Le bureau de projet: de la demande à l'offre... ou comment être utile sans jamais être une menace

1Claude Emond etQualiScope 2012

Le bureau de projet:de la demande à l'offre

ou comment être utile sans jamais être une menace

8e Colloque annuel de GP-QuébecLe mercredi 24 octobre 2012, Pavillon Desjardins, Université Laval

Claude Émond, BEng, MEng, MBA, rmc, CD, PMPLes Entreprises Quali•Scope Inc.


Biographie de Claude Émond, BEng, MEng, MBA, rmc, CD, PMP

• Crevette de Matane…avec un accent de la Beauce

• Ingénieur chimiste (option nucléaire) – Royal Military College,Kingston , Maîtrise McGill

• MBA Queen’s/Ottawa

• Project Management Professional du PMI et Project ManagementMaster de Brainbench.

• Actif dans le PMI : éditeur du bulletin trimestriel du PMI Montréal(ancien membre du CA) et co-leader international pour ledéveloppement de la nouvelle norme du PMI pour la gestion desportefeuilles de projets

• Concepteur et promoteur de « La Gestion de projets sur deuxcordes » MC

• Mon intérêt principal : apprendre aux autres et apprendre des autres


AGENDA

1. La naissance d’une panacée universelle:«Structure quand tu nous tiens!»

2. Protéger le statu quo: «La montée auxbarricades»

3. Un changement «de culture» et non de«structure»: «Ne décide pas qui veut!»

4. L’offre et la demande: «la poule ou l’œuf?5. Gagner au jeu du changement: «Collaborer

et changer ENSEMBLE»6. En guise de conclusion: «Finir par la fin !!»

3


Courtoisie du ICS Group

«Les 7 ÉLÉMENTS» À METTRE EN PLACE POUR ASSURER LESUCCÈS DE LA GESTION PAR PROJETS DANS UNE ENTREPRISE

Circa 2001 : Le «PMO» au centre de la solution

PMO

COMMUNI-CATIONS

PROCESSUS


Adapté de Advanced Project Portfolio Management and the PMO, G. Kendall & S. Rollins

InitierPlanifierExécuter/ContrôlerClore




Étape 2 6 mois

Étape 3 6 mois

Étape 4 6 mois

Étape 5 6 mois

Outils GPE Gestionportefeuille

Connectivitésystème

de gestion

SupportGP

OpérationsBGP

(CPMO)

Formation/Éducation

Exemple typique projet de transition vers unenvironnement de gestion par projets

Circa 2003 : La «bible» Kendall & Rollins


AGENDA






6


La gestion et les bureaux de projetavant- «Circa 2003»


La gestion et les bureaux de projetavant- «Circa 2003»


Adapté de Advanced Project Portfolio Management and the PMO, G. Kendall & S. Rollins

La GRANDE ILLUSION DE LA«Gestion de projet - modèle universel»

Circa 2003 : La «bible» Kendall & Rollins





Étape 2 6 mois

Étape 3 6 mois

Étape 4 6 mois

Étape 5 6 mois

Outils GPE Gestionportefeuille

Connectivitésystème

de gestion

SupportGP

OpérationsBGP

(CPMO)

Formation/Éducation

Gestionde projets

?

Étape 1= diagnostic ?

2001

2001

2000


Advanced Project Portfolio Management and the PMO, G. Kendall & S. Rollins

Réactions à la «bible» Kendall & Rollins

«It should be noted that the background of author Gerry Kendall is as a consultant, strategicplanner and public speaker, while Steve Rollins's interest is in startups andimprovements.....Whether or not either author has actually managed any of the large-scale projectswhere of they speak is not exactly clear»

MAX WIDEMANMa traduction:Il faut noter que Gerry Kendall est un consultant en planification stratégique et unconférencier, alors que Steve Rollins s'intéresse au démarrage et à l'amélioration desbureaux de projets (Enterprise Program/Project Management Office/Project Office)....Àsavoir si un ou l'autre des auteurs ont dans les faits géré ou non un ou plusieurs desgrands projets dont ils parlent, ceci n'est pas exactement clair....


Bien qu’au départ tout le monde semble ouvert à une«fonction projet» (BDP, CPMO ou autre), la résistancepeut augmenter très vite lorsqu’on réalise leschangements que cela implique et qu’on n’en voit queles mauvais côtés. Si le point de rupture est atteint,c’est le rejet et l’échec du projet de BDP.

Temps

Forc

e

Valeur perçue du CPMO

Résistance au CPMO

Point de rupture

Adapté de Advanced Project Portfolio Managementand the PMO, G. Kendall & S. Rollins

Valeur perçue et résistance au changement

3mois

6-9mois

Adapté de ma propre expérience terrain sur la miseen place d’un bureau de projet que «personne n’ademandé»

Rés

ista

nce

«hos

tile»


Présentation de cas vécus: SLP

Mise en place d’un Bureau de Projetpour une firme d’ingénieurs (2003)

350 employés

Sea & Land Projects Engineering Inc.(SLP)


SLP– Auto-diagnostic «sommaire» par les dirigeants

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

JW CL IP PH RM TM

PropositionDémarragePlanificationExec & SuiviClôtureTotal

SLP Score par Phase

01234

Proposition

Démarrage

Planification

Exec & Suivi

Clôture

Total

SLP Score par Volet

01234

Délais

Coûts

Contenu

E/R/C

CommQualité

Appro

RH

Global

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

JRC CL PH RM TM

DélaisCoûtsContenuE/R/CCommQualitéApproRHGlobal

SLP Score autres enjeux

01234

Rel. client

Muti-projet

Priorité

AccueilFormation

CdeP

PMO

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

JRC CL PH RM TM

Rel. clientMuti-projetPrioritéAccueilFormationCdePPMO



SLP – Matrice des responsabilités pour mettre en place le bureau de projet


Promesse du VPexécutif (toutnouveau PMP…«çaprend un PMO» !!)

Échéancier de 2,5mois

Efforts = 2000+heures-hommes

Pas de processusGP commun etdocumenté


SLP– État du projet …..à ce jour (??) Échéancier trop agressif ( 2000+ heures-

personnes en 2,5 mois et durant la période desvacances estivales)

Haute direction de l’entreprise pas prête à mettrel’effort requis pour respecter les dates et lesefforts qu’elle s’était elle-même imposées….«Quiva payer pour ça ??»

Projet ralenti de façon significative

À toutes fins pratiques, priorité du projet remiseen cause et le tout mis en veilleuse



Grande Société d’état du Québec

90% des projets sont des projets TI. La DRIcompte environ 200 personnes

Mise en place d’un bureau de projet demandé parle nouveau PDG, pratiquement dès son arrivée

Responsable du «PMO» vient de l’externe. Ilengage quelques personnes, et ensuite unconsultant pour développer une méthodologie degestion de projets TI selon les meilleurespratiques (PMBoK)

Présentation de cas vécus: le PMO madein USA (2004)


Sans consultation auprès desressources DRI internes, on trouve uneméthodologie sur l’internet structuréeselon le PMBoK et spécifique auxprojets TI….utilisée par le DO IT(Directorate of Information Technology)d’un état du nord-est des États-Unis

On fait traduire et on tente d’imposer àl’organisation, sans autrequestionnement

Cherchez l’erreur !!



Je travaille à l’époque sur un mandat duresponsable de la DRI de cette société touchant lagestion en mode matriciel.

On me demande d’intervenir auprès du Bureau deprojets (un autre consultant) pour proposer defaire autrement, en concertation avec la DRI

On me dit «poliment» de me mêler de mes affaires



Je recommande à mon client de résistersystématiquement jusqu’à ce que cemauvais champignon se dessèche !!….Le responsable du bureau de projetn’ayant tout simplement pas le réseaude collaborateurs de mon client, surplace depuis plus de 10 ans

Bye Bye !!!



Constats 2010-2012 sur le «PMO» version 2003

«The State of the PMO 2010 survey» (PMSolutions) à trouvéque 84 % des organisations consultées avaient un«PMO/PSO» - un bond de 36 % un bond de 36 % si oncompare à l'an 2000

Le même rapport confirme que les PMOs aidenteffectivement à:

• Réduire le nombre de projets vus comme des échecs• Réaliser des projets avec un meilleur respect du budget• Augmenter la productivité en projet• Réaliser des projets en avance de l'échéancier prévu• Augmenter les économies et autres bénéfices résultant des

projets

Mais ces résultats sont-ils vraiment dus à la seuleprésence d'un PMO dans ces organisations?

Michael Cooch (PWC, Londres) estime que la moitié desPMOs échouent lors d'une première implantation, parceque leurs actions ne sont pas alignées avec la stratégie(donc les besoins et attentes de l'organisation)



Project Management Institute (January 29, 2010)

On observe aussi …..




On observe aussi …..


AGENDA






24


STRUCTURE(PMO/PSO ET/OU

AUTRES)

COMMUNI-CATIONS

PROCESSUS

PROCESSUS – Un processus partagé et répétableutilisé à travers l’entreprise et intégré à sa culture,permettant un meilleur dialogue d’équipe et desdéfinitions communes des projets.

MISE EN PRIORITÉ SELON LA CAPACITÉ –Les projets sont financés et supportés selonleur valeur pour l’entreprise (bénéfices) et lacapacité des ressources internes à livrer

PROCESSUS GP

PROCESSUS GPP

RÔLES – Les rôles et responsabilités desparties prenantes en projet (commanditaire,client, gestionnaire de projet, utilisateursinternes, etc. ) sont clairs et compris de tous,permettant une organisation du travail en projetefficace et réellement collaborative

ORGANISATIONORGANISATION

ÉQUIPES – Des équipes qui se sententcollectivement imputables pour lesrésultats des projets, assurant ainsi uneappropriation et un engagementcollectifs, les conditions cruciales d’unvrai travail d’équipe

COMMUNICATION – Des communications efficaces etconsistantes dans les équipes de projet et avecl’extérieur, résultant en peu ou pas de surprises non-partagées et en de meilleures décisions d’équipe

RECONNAISSANCE – Unsystème de reconnaissance quirenforce les comportements etrésultats désirés

CULTURE

CULTURE

CULTURE

La «culture projet» n’est pas baséeuniquement sur une «structure projet»

«7 DES ÉLÉMENTS À CONSIDÉRER» POUR ASSURER LE SUCCÈSDE LA GESTION PAR PROJETS DANS UNE ENTREPRISE


Le cœur de l’organisation (la roue de Wallace)

COMMUNI-CATIONS

PROCESSUS

STRUCTURE(PMO/PSO ET/OU

AUTRES)

© 2001, Simon Wallace,Adapté par Claude Émond

WWW.EPMBOOK.COM

• Une organisation n’estpas bâtie autour de«structures»• C’est plutôt beaucoupde choses inter-reliéesensemble en un systèmecomplexe• … et les HUMAINS sontau centre du système


© 2001, Simon Wallace,Adapté par Claude Émond

WWW.EPMBOOK.COM

• Contexte différent = organisation différente

• Projets différents = organisation différente

• Portefeuille changeant dans le temps =organisation changeante dans le temps

Le contexte définit le fonctionnement del’organisation (la Roue de Wallace)


Des changements à un deséléments de la Roue deWallace affectent TOUS lesautres éléments

Humains

StructureProcessus

Strategie Techno-logieProduit

Culture

Humains

StructureProcessus

Strategie

Culture

Produit

Culture

Humains

Structure

Strategie

Technologie

Processus

Produit

Culture

StrategieTechnologie

Structure

Humains

Processus

CONTEXTE D’UN PROJET DE TRANSFORMATION


La roue de Wallace etl’alignement des intérêtsindividuels et de groupe

Haute direction

Haute direction

ChargChargééss dede projetprojet

Bureau deBureau de projets

projetstechnicienstechniciensChercheurs

ChercheursNoyaux opNoyaux opéérationnels

rationnels

Chefs Expertise

Chefs Expertise

CONTEXTE D’UN PROJET DE CHANGEMENT


Implanter une GP efficace est unchangement culturel MAJEUR

«On ne peut décider pour lesautres quand et comment ilsvont changer, autant indivi-duellement que collectivement»

(Sylvain Gonthier, DGA, STM, 2006)


La mise en place d’un Bureau de projet n’est qu’unélément «structurel» à implanter (selon desbesoins contextuels précis) dans un changement«culturel» plus important

Ce changement implique de changer des valeursde travail: adaptées à du travail en silo,

dans un environnement opérationnel standardisé,

souvent accompagné de comportements compétitifsentre les différents silos



La culture recherchée est une culture: collaborative,

basée sur le travail d’équipe transversal,

et beaucoup d’agilité pour faire face à l’incertitude et auchangement constant qu’on vit en projet


On passe de ceciIls font ce qui est écrit !!!!

…à cela !J’espère qu’ils savent ce qu’ils font !!



Constats 2010-2012 sur la gestion du changement








Nouveau Mastère Spécialisé enManagement par Projet (MSMPP), d’uneÉcole d’Ingénieurs en France….basé sur lemodèle du PMI (PMBoK, 3e édition, 2004)

On me demande de préparer 3 coursdistincts:

Implanter et gérer un portfolio deprojets, 2 jours

Implanter un bureau de projet (PMO), 2jours

Implanter un guide de pratiques etde méthodes en GP, 1 jour

Cherchez l’erreur !!

Présentation de cas vécus: Formationsur la «mise en place de….» (2006)


AGENDA






39


Bureau de projets «ouvert» dans un Ministèrequébécois pour supporter la réalisation de 3nouveaux programmes gouvernementaux, chacunincluant des dizaines de projets

Le responsable du Bureau de projets (ressourceinterne à temps partiel) veut me donner un mandatpour l’aider à préparer son «offre» de services auxresponsables des programmes

Je lui propose plutôt d’aller valider s’il y a une«demande» et pour quels services (un désir dechanger et un besoin de support en ce sens)

Présentation de cas vécus: L’«offre» duBureau de projets (2008)


Validationde la demande

Il y avait effectivement un désir et beaucoup de «demandes desupport», incluant le développement en mode collaboratif deleur processus de gestion de projets

Présentation de cas vécus: L’«offre» duBureau de projets (2008)

1mois

6-9mois

Adapté de ma propre expérience terrain sur la mise en place d’un Bureau de projets que«les utilisateurs ont demandé»

Résistance «résiduelle»


Les déclencheurs en place («change drivers»),naturellement ou par design, sont-ilssuffisants….

• pour que nos employés changent? (quelsdéclencheurs… et quels employés)

• pour que nos dirigeants changent? (quelsdéclencheurs… et quels dirigeants)

• pour que nos clients changent? (quelsdéclencheurs… et quels clients)

La «transformation d’une culture» -Le déclencheur….le désir de changer


Ingrédients essentiels d’un changement durable

Peut inclure , entre autres, un Bureau de projet et/ou autres éléments structuraux

Les

décl

ench

eurs

du

«DÉS

IR D

E C

HAN

GER

»…EN

SEM

BLE


La dynamique d’un changement durable


La dynamique d’un changement durable

Diagnostic et reconnaissancedu besoin de changer

Mise à niveau en GP,vision commune et

choix des champions

Formation en gestion duchangement des dirigeants

et des champions

Xe prototype «portion deprocessus et/ou d’outilsde support» et validation

en temps réel2e prototype «portion deprocessus et/ou d’outilsde support» et validation

en temps réel1e prototype «portion deprocessus et/ou d’outilsde support» et validation

en temps réel

Prototype «rôles etresponsabilités» en

projet

MISE EN PLACE DE LA«STRUCTURE DE

SUPPORT»

Déploiement «atlarge». Formation,

guide de GP , supportetc

Claude Emond etQualiScope 2012







Les

décl

ench

eurs

du

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IR D

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SEM

BLE


AGENDA




4. L’offre et la demande: «la poule ou l’œuf?5. Gagner au jeu du changement:

«Collaborer et changer ENSEMBLE»6. En guise de conclusion: «Finir par la fin !!»

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Le principe du dernier planificateurLa planification et le suivi collaboratif par le «LastPlanner System»™

™ du Lean Construction Institute• Qui est le dernier planificateur ?

– Celui qui va faire le travail (chacun des «utilisateurs» duprocessus comme client et/ou fournisseur)

• Principes de base:− Planification participative – celui qui fait le travail est celui qui fait

les promesses− Définition collaborative des intrants requis pour chaque lot de

travail et des extrants livrés par chaque responsable de lot(éviter les attentes inutiles dues à une mauvaisecompréhension)

− Responsabilisation du «dernier planificateur» pour le suivi et lecontrôle de son travail

Changer ensemble (principes Agiles)


• Les partie prenantes font partie de l’équipe de projet – Le principe deproximité

• Le but ultime est d’éviter les surprises à un groupe spécifique departies prenantes, pour ainsi consacrer l’énergie de l’équipe às’adapter plutôt qu’à résister- Le principe du «pas de surprises»

Pas ça… Mais ça…

Les «clients» du projetLa qualité et les bénéfices «perçus»Les risques «perçus»

Adapté de «Agility for Executives», par Scott W. Ambler Software Development Magazine, Sept. 2003

Changer ensemble (principes Agiles)




Les

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ench

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du

«DÉS

IR D

E C

HAN

GER

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BLE





AGENDA




4. L’offre et la demande: «la poule ou l’œuf?5. Gagner au jeu du changement: «Collaborer et

changer ENSEMBLE»6. En guise de conclusion: «Finir par la fin !!»

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Firme d’ingénierie-construction Maghrébine de 600employés (200 permanents, 400 saisonniers)

Accroissement majeur du chiffre d’affaire etexpansion des opérations internationales

Besoin de redéfinir l’organisation en conséquence

Plusieurs consultants «prestigieux» (incluant BXX)proposent des «solutions copier-coller» encommençant par une nouvelle structureorganisationnelle… ce sans définir au préalable letype de gestion de projet désirée et le mieux alignéà la nouvelle stratégie de l’entreprise

Présentation de cas vécus: «Mise en placede….NOTRE GP Maghrébine» (2012)


Nouvelle structure proposée par BXX (extrait)


STRUCTURE DE GESTION DEPROJET PAR «MARCHÉ»

BUREAU DE PROJETSCORPORATIF (CPMO)

3 «BUREAUX DEPROJETS»

SECTORIELS (PSOs)


Nouvelle structure proposée par BXX (extrait)


STRUCTURE DE GESTION DEPROJET PAR «MARCHÉ»

BUREAU DE PROJETSCORPORATIF (CPMO)

3 «BUREAUX DEPROJETS»

SECTORIELS (PSOs)


Aucune conduite du changement proposée par lesconsultants

Notre co-entreprise est invitée à refaire l’état deslieux et proposer une gestion de projet pluscontextuelle et «agile»

Nous proposons par la suite un accompagnementpour la conduite du changement («on va vousmontrer à le faire vous-mêmes»)

30 personnes «venant de tous les silos» forméesen GPA et invitées à devenir les championsinternes de ce changement (+ formation allégéepour les dirigeants)



Les dirigeants et les 30 champions formés ensuiteen conduite du changement

La vision commune GPA confirmée par consensusdes 30 champions et des dirigeants

Itération pour produire les premiers «morceaux»de processus (prototypes) par deux équipestravaillant en parallèle

Premiers prototypes actuellement testés pourvalidation et déploiement «at large»



ET LES BUREAUX DE PROJETS À METTRE EN PLACE DANSTOUT ÇA??

Le client Monsieur C :«Je vous transmet ci joint le CV de M. Z, candidat au poste ResponsablePMO pour avis»

Moi :«Le projet de changement actuel va nous permettre de définir et mettreen place le plus rapidement possible des processus de gestion deprojet qui fonctionnent. Une fois ces processus établis, nous seronscapables de clarifier les rôles et responsabilités de tous et chacun. C'estseulement alors qu'on sera en mesure de déterminer les besoins enterme de PMO»


10 octobre



Le client Monsieur C :«En ce qui concerne M. Z, j’ai bien noté votre réserve concernant sonembauche immédiate. Je mets donc sa candidature en stand by pour lemoment et vous propose d’en discuter de vive voix lors de votreprochaine venue au Maghreb.»

Moi :«Pour ce qui est de la discussion de vive voix, je crois qu'il faudraorganiser des échanges par Skype, mon prochain voyage au Maghrebn'étant par à très court terme. Aussi, si vous venez à Montréal par affaire(chez WWW, je crois), faites le moi savoir. Ce sera peut-être plus faciled'avoir du temps ensemble pour discuter qu'au Maghreb. :)))»


11 octobre



Le client Monsieur C :«J’ai bien reçu votre Email et reviendrais éventuellement vers vous aprèsprésentation et analyse des premiers livrables. Le programme présentéme va bien. En ce qui concerne le PMO, il n’y a pas urgence.»

Moi ….pour moi-même…et pour vous

«Vous avez bien raison, cher Monsieur C, vaut mieux finir par la fin.On n’a bien des choses à mettre en place avant de monter un PMOrépondant vraiment à nos besoins.


12 octobre


ET LES BUREAUX DEPROJETS À METTRE ENPLACE DANS TOUT ÇA??

Moi ….pour moi-même…etpour vous (suite)

«….Après tout « Les bureauxde projet oui certes, maisest-ce suffisant? »



Période de questions etdiscussion

Business

Le bureau de projet: de la demande à l'offre... ou comment être utile sans jamais être une menace