Lean Business France - Training Module descriptions

Lean Business FranceVotre Partenaire Lean Supply Chain

[email protected] 06 84 52 77 70Lean Business France

Contexte

Objectif

Public concerné

Pré-requis

Durée

Programme

Basé sur le système de production de Toyota, le Lean Manufacturing vise à améliorer la performance de l’entreprise tout en utilisant moins de temps et de ressources.

Formmmatiooon LLLBF01

Un jour

Aucun

Tous publics

Connaître les bases du Lean Manufacturing – son histoire et son évolution, les objectifs, les grands principes, les principales méthodes, et les conditions de mise en œuvre.

1. Qu’est-ce que vous savez déjà du Lean

Manufacturing?

• Qu’est-ce que c’est, un ‘gaspillage’? Présentation des sept gaspillages liés aux activités (‘muda’) ainsi que les deux autres types de gaspillage (‘mura’ (variabilité) et ‘muri’ (surcharge)).

• Pourquoi adopter une démarche Lean ?

2. Les origines du Lean Manufacturing

• 100 ans d’évolution : de Frederic Taylor à Taiichi Ohno, du Toyota Production System au Lean Manufacturing

• Les deux piliers du Toyota Production System (TPS) : ‘juste-à-temps’ et ‘jidoka’.

3. Juste-à-temps

• Le takt time : produire au cadence de la demande des clients

• Les fl ux continus – savoir éliminer les arrêts et les attentes

• Flux tirés et fl ux poussés

• Les principaux outils et techiniques : confi guration en ‘U’, supermarché et Kanban, 5S, Heijunka

• Quels sont les impacts sur la planifi cation et l’ordonnancement

4. Jidoka

• Total Productive Maintenance (TPM) et les mesures de performance

• Réduction des temps de changement de format (SMED)

• L’apport du Jidoka aux relations entre les opérateurs et les machines

5. Stabilité des processus

• L’importance de zéro défauts

• Les techniques ‘Poka-Yoke’ pour empêcher les défauts.

• Le ‘travail standard’ pour éliminer la variabilité.

• Le management visuel comme base de l’amélioration.

6. Les employés : la clé à la réussite.

• Les opérationnels : une source riche d’idées et d’améliorations.

• PDCA - la résolution de problèmes et l’analyse des causes racines

• L’amélioration continue et l’approche Kaizen.

• Le Lean comme un système de management – Hoshin Kanri et reporting A3.

7. Le Lean en dehors de la production

• Eliminer les gaspillages dans les processus administratifs

• Intégrer les fournisseurs dans la démarché Lean ?

8. Où commencer ?

• Posez-vous la question : pourquoi ?

• Obtenir les connaissances et les expertises.

• Kaikaku et le Value Stream Mapping

• Just Do It!

9. Conclusion et Synthèse

• Diagnostic Lean – 10 questions à poser sur votre organisation.



Contexte

Objectif

Pré-requis

Durée

Programme


1. Introduction et Contexte

• Qu’est-ce que vous connaissez du Lean? Qu’est-ce que c’est ? Qu’est-ce que ce n’est pas ?

• Le client : l’obsession de toute entreprise ‘Lean’.

• Les basiques du Lean : 5 principes, 7 gaspillages, et une boîte à outils. Mais qu’est-ce qu’il y a en plus?

• 10 raisons pour lesquelles les initiatives Lean ne délivrent pas tout leur potentiel.

2. Les 5 composants d’un système de management

Lean

• Stratégie, Leadership, Comportement, Processus et Outils.

3. Stratégie

• Développement de la strategié

• Communication, alignement et déclinaison des objectifs.

• Les outils du dirigeant.

4. Leadership

• Qu’est-ce que c’est, un ‘Leader’ par rapport à un ‘manager ‘?

• Changement de culture et conduite du changement

• Les caractéristiques d’un Leader du Lean.

5. Comportement

• Des comportements Lean et anti-Lean.

• Le rôle clé du middle management

• Les outils pour aider les bons comportements.

6. Processus et Outils

• Un fonctionnement en processus

• Elimination des gaspillages – activités sans valeur ajoutée pour le client.

• Les principaux méthodes et outils

7. La démarche Lean

• Où et comment commencer?

• Les pièges à éviter

• Le rôle clé du dirigeant.

Demi-journée ou un jour

Un intérêt au sujet et surtout une bonne raison qui justifi e le lancement d’une démarche Lean.

Public concerné Dirigeants ou comités de directions des entreprises.

Sensibiliser les dirigeants et leurs équipes du potentiel du Lean Management et aussi aux changements importants qu’il sera nécessaire d’apporter aux structures, aux processus et à la culture de l’entreprise.

On parle de plus en plus du Lean Management, mais qu’est-ce que c’est, en réalité? Comment pourrait-il s’appliquer dans votre entreprise?



Contexte

Objectif

Public concerné

Pré-requis

Durée

Programme

Même si les origines du Lean Manufacturing se trouvent dans l’industrie automobile et Toyota, il peut être parfaitement adapté à l’environnement des PME.


1. Introduction au Lean

• Qu’est-ce que c’est, le Lean Management? Le Lean Manufacturing ?. Les basiques du Lean : 5 principes et 7 gaspillages

• Autres applications du Lean : Hôpitaux, Laboratoires, Administrations….

2. Le Client

• Qui sont vos clients ? Qu’attendent-ils ? Est-ce qu’ils sont satisfaits ? Comment le savez-vous ?

• Voice of the Customer : des outils pour vous approcher plus près de vos clients.

3. Les processus industriels

• Défi nition des activités sans valeur ajoutée (muda) – identifi cation des gaspillages

• Les autres forme de gaspillage : mura (variabilité) et muri (surcharge)

• Documenter et mieux comprendre vos processus par l’approche VSM (Value Stream Mapping)

• Identifi er les améliorations potentielles : analyser les fl ux de produits et les fl ux d’information.

4. Eliminer les gaspillages et améliorer les processus

• Savoir sélectionner les priorités

• Kaikaku ou Kaizen ? Structurer les projets d’amélioration.

• Les outils de base : Flux tirés, Takt, SMED, TPM, OEE, Travail Standard, Résolution de problèmes, Poka-yoke, 5S, Contrôles Visuelles

• PDCA pour le management des améliorations.

5. Le Management du Lean

• Les 5 composants d’un système de management Lean : Stratégie, Leadership, Comportement, Processus et Outils

• Les organisations et les profi ls de manager à mettre en place.

• Etendre le Lean aux fournisseurs et autres partenaires.

• Où commencer ?


• Diagnostic Lean – 10 questions à poser sur votre organisation.

• Et maintenant? Qu’allez-vous faire demain au retour au travail ?

Trois jours

Avoir quelques notions du Lean et souhaiter mieux connaître les outils principaux ainsi que les conditions à créer pour réussir l’approche Lean Manufacturing.

Dirigeants, Managers et Superviseurs d’entreprises industrielles se préparant à se lancer sur une démarche de Lean Manufacturing.

Sensibiliser les participants à tous les aspects du Lean Manufacturing et leur permettre d’envisager de lancer une démarche une fois de retour à leur entreprise.



Contexte

Objectif

Public concerné

Pré-requis

Durée

Programme

Le Lean s’apprend sur le terrain, en appliquant les outils et les méthodes à de vrais problèmes. Une introduction aux outils permet de développer une vue globale.


Deux jours

Avoir un projet sur mettre en œuvre les connaissances acquises dès la fi n de la formation.

Managers et opérationnels intéressés par ou ayant un projet de lancement d’une démarche Lean Manufacturing.

Permettre aux participants de connaître les principaux outils du Lean Manufacturing et de savoir lequel il faut prendre dans les diff érentes situations qui se présenteront.


• Pourquoi le Lean Manufacturing ? Quels sont les gains potentiels?

• 100 ans d’évolution : de Frederic Taylor à Taiichi Ohno, du Toyota Production System au Lean Manufacturing

• Les deux piliers du Toyota Production System (TPS) : ‘juste-à-temps’ et ‘jidoka’.

2. Les fondamentaux du Lean

• Les 5 principes du Lean.

• Le concept de Value Stream.

• Qu’est-ce que c’est, un ‘gaspillage’? Présentation des sept gaspillages liés aux activités (‘muda’) ainsi que les deux autres types de gaspillage (‘mura’ (variabilité) et ‘muri’ (surcharge).

3. Les principaux outils

• Organisation du lieu de travail – 5S

• Cartographie des processus - Value Stream Mapping.

• Cadence de production – Takt Time

• Changement de format rapide SMED

• Maintenance Préventive – TPM

• Réduction de taille de lot

• Lissage de la production (Levelling)

• Organisation en cellules

• Stockage au point d’utilisation

• Qualité à la Source – Poka Yoke

• Travail standard

• Flux tirés - Kanban

• Management et Contrôles Visuels

• Kaizen pour l’amélioration continue

• Vous avez dit ‘Six Sigma’?

4. Kaikaku - structurer l’amélioration

• Savoir focaliser des équipes

• Structurer l’approche Kaikaku

• Value Stream Mapping

• PDCA pour l’analyse des problèmes

• Just Do It!

5. L’attitude Lean

• Mener l’amélioration tous les jours : viser la perfection.

• Fonctionnement en processus : connaître vos fournisseurs et clients internes.

• Favoriser le travail en équipe.


• Et maintenant ? De quoi avez-vous besoin pour vous y mettre?



Contexte

Objectif

Public concerné

Pré-requis

Durée

Programme



• Introduction au cycle PDCA (Plan-Do-Check-Act)

2. Les préalables

• Savoir fi xer des priorités et se donner les moyens

• Les facteurs clés de succès pour résoudre défi nitivement les problèmes

• La représentation A3

3. La phase Plan – identifi er le problème, ses causes

racines et les solutions

• Identifi er les données nécessaires – les diff érents types de données et de mesures.

• Recueillir les données – carte de contrôle, diagramme de Pareto,

• Décrire le processus actuel – cartographie des fl ux

• Identifi er et vérifi er les causes racines – brainstorming, diagrammes causes et eff ets et corrélation, diagramme des interdépendances.

• Développer des solutions et des plans d’action – diagramme des affi nités et de Gantt, matrices de décision, et de responsabilité, déclinaison des plans d’action.

3. La phase Do – Mettre en place la solution

• Communiquer sur le plan d’actions

• Identifi er et mettre en place les mesures de progrès nécessaires.

• Implémenter le changement

4. La Phase Check – passer en revue et évaluer les

améliorations

• Passer en revue les résultats du changement

• Ajuster le processus si nécessaire

• Formaliser le changement si l’amélioration est effi cace

5. La Phase Act – qu’est-ce que nous avons appris ?

• Faire un bilan du processus utilisé pour résoudre le problème – radar

• Apporter des améliorations au processus pour la fois suivante.

6. Conclusions

• Synthèse de la démarche et les outils?

• Qu’allez-vous faire demain de retour au bureau?

Deux jours

Avoir une expérience opérationnelle afi n de pouvoir utiliser des cas réels.

Toute personne ou équipe souhaitant augmenter leur autonomie pour la résolution des problèmes, par exemple dans le cadre d’une démarche Lean.

Permettre aux collaborateurs à tous les niveaux de l’organisation de s’approprier des outils et des techniques nécessaires pour résoudre des problèmes opérationnels.

La démarche Lean est focalisée sur l’élimination des gaspillages et la résolution de problèmes. Mais quels sont les outils disponibles pour aider à les résoudre?



Contexte

Objectif

Public concerné

Pré-requis

Durée

Programme



• Défi nition du Lean. Qu’est-ce que ce n’est pas ?

• L’historique : Ford, Toyota, Deming, MIT.

• 10 raisons pour lesquelles les initiatives Lean ne délivrent pas tout leur potentiel.

• Les 5 composants d’un système de management Lean : Stratégie, Leadership, Comportement, Processus et Outils.

2. Stratégie

• Le processus de développement, communication, alignement et déclinaison de la stratégie et des objectifs.

• 3 outils pour le manager : Hoshin Kanri, Tableau de Bord A3, Management Visuel.

3. Leadership

• Un Leader par rapport à un manager ?

• Des processus par rapport à des fonctions.

• Etre exigeant tout en montrant du respect.

• Changement de culture et conduite du changement

• Les caractéristiques d’un Leader du Lean.

4. Comportement

• Comportements Lean et anti-Lean

• Outil 1 : Gemba, travail en équipe, et résolution des problèmes

• Outil 2 : Communication et contrôles visuels

• Outil 3 : Standard work et Discipline du Leader du Lean

• Outil 4 : Développement des individus comme source d’innovations.


• La journée type d’un Leader du Lean

• 10 astuces pour garder le cap

• Qu’allez-vous changer demain au retour au travail ?

Deux jours

Une sensibilisation aux principes du Lean et une envie de mener personnellement les actions d’amélioration sur le terrain.

Tout dirigeant, manager ou superviseur souhaitant mobiliser des équipes et des individus pour améliorer les performances et développer un climat d’amélioration continue.

Sensibiliser les cadres à leur rôle primordial dans la réussite d’une démarche d’amélioration et leur faciliter l’appropriation des outils de management Lean.

Une démarche Lean place une responsabilité importante sur la Direction et le management, qui doit créer les conditions pour que l’amélioration s’installe et perdure.



Contexte

Objectif

Public concerné

Pré-requis

Durée

Programme

Les principes du Lean s’appliquent aussi bien aux fl ux physiques et aux fl ux d’information de la Supply Chain globale qu’à ceux de l’entreprise seule.



• Qu’est-ce que c’est, une Supply Chain ? une ‘Lean’ Supply Chain ?

• Les étapes de la construction de la Lean Supply Chain

2. Défi nir et documenter la Supply Chain

• Le modèle SCOR pour décrire la Supply Chain

• Value Stream Mapping de la Supply Chain étendue

3. Travailler autrement avec vos clients

• Qu’est-ce qui représente de la valeur pour vos clients ?

• Apprendre à voir votre Supply Chain… avec le regard des clients.

• Développer des relations gagnant-gagnant avec vos clients.

4. Développer des partenariats avec vos fournisseurs

• Simplifi er la Supply Chain

• Résoudre des confl its de pouvoir

• Fusionner contractuellement les interfaces

• Impliquer vos fournisseurs dans une démarche Lean

• L’importance des mesures de performance

5. Appliquer les méthodes Lean à la Supply Chain

étendue

• Utiliser les outils Lean pour optimiser la Supply Chain

• Eliminer les obstacles aux fl ux d’information

• Eliminer les obstacles aux fl ux de produits

• Positionner les stocks pour gérer des contraintes – puis éliminer les contraintes

• Réduire le travail administratif sans valeur ajoutée

• Se comporter comme une seule Supply Chain (management, mesures, changements)

6. Synthèse et Conclusion

• 10 principes à respecter pour atteindre la Lean Supply Chain.

• Où commencer?

Deux jours

Connaître les grandes lignes du Lean et avoir besoin d’une optimisation de la Supply Chain.

Directeurs Supply Chain, Directeurs Achats, Directeur de Sites, et Chef de Projets Supply Chain.

Sensibiliser les participants au potentiel d’optimisation de la Supply Chain globale et développant des partenariats ‘gagnant-gagnant’ avec ses fournisseurs et ses clients.



Contexte

Objectif

Public concerné

Pré-requis

Durée

Programme

Améliorer l’effi cacité des processus adminstratifs est un enjeu majeur pour toute entreprise industrielle, commerciale ou de service.... ainsi que les administrations.



• Introduction au Lean Management. Historique, principes, et résultats.

• Caractéristiques des processus administratifs et de l’environnement des bureaux.

2. Le Client

• Qui sont vos clients ? Qu’attendent-ils ? Est-ce qu’ils sont satisfaits ? Comment le savez-vous ?

• La Voix du Client : des outils pour vous approcher plus près de vos clients.

3. Les processus

• Défi nition des activités sans valeur ajoutée (muda). et autres formes de gaspillage : mura et muri .

• VSM (Value Stream Mapping) appliqué aux processus administratifs.

• Identifi cation des améliorations potentielles : analyser les activités et les informations

4. Eliminer les gaspillages et améliorer les processus

• Les outils Lean adaptés au bureau

• Comment sélectionner les priorités

• Kaikaku ou Kaizen ? Structurer les projets d’amélioration.

• PDCA pour le management des améliorations.

• Mesures de performance et management visuel

5. Simulation

• Jeux de rôle pour mettre en application les outils et techniques

6. L’attitude Lean

• Développement d’un climat d’amélioration continue – viser la perfection.

• Fonctionnement en processus : connaître vos fournisseurs et clients internes.

• Favoriser le travail en équipe.


• 10 pièges à éviter

• 10 astuces pour garder le cap

• Qu’allez-vous changer demain de retour au travail ?

Deux jours

Avoir un projet d’amélioration et l’envie et l’autorité de mener personnellement les actions d’amélioration dès le retour au bureau.

Tout personne souhaitant améliorer l’effi cacité des processus administratifs : bureaux, administrations, hôpitaux, centres d’appels, accueil client…..

Comprendre comment mieux servir les clients interne et externe en appliquant les techniques Lean à environnement des bureaux.



Contexte

Objectif

Public concerné

Pré-requis

Durée

Programme

Tout changement, majeur ou mineur, impacte des personnes, et nécessite une phase de préparation ainsi qu’une conduite proactive pour les accompagner.



• Qu’est-ce que c’est, la Conduite du Changement ?

• Pourquoi est-ce que des projets de changement échouent ? Facteurs de succès et d’échec.

• L’humain et la résistance au changement.

2. Les étapes clé

• Défi nir les raisons et la justifi cation du changement.

• Savoir développer une vision de l’avenir.

• Analyser le niveau de préparation de l’organisation

• Créer un réseau d’agents de changement.

• Identifi er les acteurs les plus impactés et déterminer comment les préparer.

• Engager les intéressés par la communication

• Former et développer les individus

• S’aligner avec les objectifs supérieurs

• Savoir faire évoluer la culture de l’entreprise.

• Tableau de bord du changement

• Gestion des connaissances pour la fois suivante.

3. Etre Leader du Changement

• Les caractéristiques d’un Leader du Changement ?

• Comportements à éviter ou à recommander.

4. Synthèse et Conclusion

• Les 10 points à retenir pour la conduite du changement

• Qu’allez-vous faire diff éremment au retour au bureau demain ?

Deux jours

Avoir un projet réel de conduite de changement dans les prochains mois.

Tout dirigeant, manager ou chef de projet qui prévoit d’initier dans son organisation des changements pouvant impacter les autres membres du personnel.

Découvrir une méthodologie de conduite de changement et être capable d’ identifi er les étapes et les risques majeurs associés à l’implémentation de tout type de changement .



Contexte

Objectif

Public concerné

Pré-requis

Durée

Programme

Vous êtes convaincu que le Lean Management vous apportera les avantages concurrentiels que vous recherchez, mais vous ne savez pas où commencer.



• Quels sont les attentes et les objectifs de chacun?

• Quel est le niveau de connaissance du Lean?

2. Les basiques du Lean

• Découvrir les principes, méthodes et outils de base.

• Connaître le concept de Value Stream et l’approche standard d’élimination des gaspillages.

3. Leçons du passé

• Est-ce qu’il y a eu des initiatives similaires par le passé? Quels ont été les résultats et les diffi cultés?

• Que faire d’une façon diff érente cette fois?

4. Pourquoi faites-vous du Lean?

• Pour quelle raison est-ce que vous vous embarquez sur une initiative Lean? Qu’est-ce qui va se passer si vous n’y allez pas ou si vous échouez?

5. Culture

• A quoi ressemble une entreprise Lean? Est-ce

correspond à votre culture actuelle? Si non, comment réduire les écarts?

• Est-ce que la démarche Lean est compatible avec la stratégie de votre entreprise? Où peut-il y avoir des tensions? Comment les adresser?

6. Roles et Responsabilities du Lean Manager

• Quelles sont les contributions du dirigeant et des managers

• Qu’est-ce qui va devoir changer par rapport à votre fonctionnement actuel?

7. Les Ressources nécessaires

• Qui est responsable et garant de votre démarche?

• Combien d’experts et quels profi ls?

• Quelles formations pour quelles populations?

8. Synthèse et Conclusions

• 10 raisons pour lesquelles les initiatives Lean peuvent échouer

• Résumé des actions prises et accord sur le mode de suivi.

Deux jours

Avoir pris la décision de lancer la démarche, réussir à réunir des décideurs et être résolu à sortir avec des plans d’actions.

Tout dirigeant ou directeur de département et son équipe ayant décidé d’adopter une démarche Lean.

Ce séminaire permet au dirigeant et à son équipe de développer un plan d’action pour le lancement de leur démarche Lean tenant compte des meilleures pratiques en place.



Contexte

Objectif

Public concerné

Pré-requis

Durée

Programme

La boîté à outils Six Sigma et sa méthodologie DMAAC sont un complément au Lean Management en apportant une aide à la fi abilisation des processus à valeur ajoutée.



• Défi nition de 6 Sigma et Introduction à DMAAC

• La complémentarité de Lean et Six Sigma?

• Savoir séléctionner le bon projet ou problème à résoudre.

2. Défi nir

• Connaître votre client et les paramètres qui sont critiques pour lui

• Apprendre des outils pour cartographier les processus

• Développer une charte et un plan de projet

3. Mesurer

• Comment faire la collecte de données?

• Valider le système de mesures en cas de besoin

• Découvrir des outils de présentation des données

• Est-ce votre processus est conforme aux attentes?

4. Analyser

• Identifi er les paramètres critiques du processus

• Savoir identifi er les diff érents types de données

• Découvrrir des outils d’analyse des variations

• Comment identifi er les sources de variation

5. Améliorer

• Générer des options d’amélioration

• Défi nir le processus cible

• S’approprier des outils d’optimisation de processus

• Analyser et anticiper les risques

• Tester les hypothèses lors d’un pilote.

6. Contrôler

• Anticiper et empêcher de nouvelles déviations

• Mettre en place les indicateurs de suivi

7. Synthèse et Conclusions

• Et demain de retour au bureau?

Deux jours

Une compréhension de la notion de ‘processus’, un vécu des dysfonctionnements habituels et un projet en vue d’amélioration de processus.

Toute personne engagée sur une démarche d’optimisation des processus souhaitant acquérir la connaissance de méthodes et d’outils de résolution de problèmes.

Introduire les participants à l’utilisation de l’approche DMAIC et des outils Six Sigma afi n d’éliminer les dysfonctionnements et améliorer la fi abilité des processus.



Contexte

Objectif

Public concerné

Pré-requis

Durée

Programme

Le modèle SCOR (Supply Chain Operations Reference) défi nit une démarche, des modèles et des indicateurs pour représenter, diagnostiquer et évaluer sa supply chain.


1. Introduction au Modèle SCOR

• Connaître les origines de SCOR et le rôle de la Supply Chain Council

• Les compléments de SCOR : DCOR et CCOR

• Les éléments de bases du modèle: les processus, les mesures, et les bonnes pratiques.

2. Les 5 processus de base

• Découvrir le processus - Planifi er, Approvisionner, Fabriquer, Livrer et Retourner - et l’hiérarchie du modèle.

• Se familariser avec les descriptifs des processus

3. Modélisation des processus utilisant SCOR

• Savoir adopter le bon niveau de détail

• L’intégration avec Lean Six Sigma

4. Les mesures de performance

• Les défi nitions des indicateurs de base : fi abilité, réactivité, fl exibilité, coûts, temps de cycle, retour sur investissement.

5. Le Benchmarking

• Découvrir le Scorecard de SCOR.

• Trouver le bon niveau de détail pour les mesures.

• Les opportunités de benchmarking

6. Le répositoire des Bonnes Pratiques

• Savoir identifi er les Bonnes Pratiques qui vous concernent

7. Structurer un projet SCOR

• Le Roadmap de SCOR et ses six phases

- Structurer

- Collecte de données

- Modéliser

- Identifi er les options

- Implémenter

8. Les diff érentes utilisations de SCOR

• Les diff érentes raisons de modélisation

• Des cas d’études : des exemples d’utilisation

Deux jours

Connaître les fondamentaux du management de la Supply Chain.

Responsables Supply Chain, Chefs de projets, et toutes personnes ayant des projets ou des responsabilités d’amélioration de la Supply Chain.

Se familiariser avec le modèle SCOR afi n de pouvoir bénéfi cier des opportunités d’amélioration à partir des meilleures pratiques et du benchmarking.

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Lean Business FranceDéveloppement et Compétitivité des Entreprises


Contexte

Objectif

Public concerné

Pré-requis

Durée

Programme

L’approche Lean Management peut contribuer à l’effi cience et à la rentabilité des établissements de santé en optimisant et fi abilisant les processus.



• Pourquoi est-ce que les établissements de santé ont-ils besoin du Lean?

• Introduction au Lean - historique, développement, principes et techniques.

2. Qu’est-ce que c’est le Lean dans le domaine de la

Santé?

• Défi nition de valeur ajoutée et de gaspillage.

• Les gaspillages dans les établissements de santé.

3. Processus et Value Stream

• Qu’est-ce que c’est, un processus, ou une ‘Value Stream’?

• La technique de Value Stream Mapping (VSM).

4. Les techniques et méthodes Lean

• L’importance des standards et les bonnes pratiques

• 5S pour l’organisation du lieu de travail

• Kanban et la gestion des stocks

• L’analyse des causes racines

• FMEA et l’anticipation des risques

• Empêcher les erreurs utilisant Poke Yoke

• Améliorer le fl ux et réduire les délais

• Mettre le patient au centre de l’organisation

5. L’engagement du personnel - la clé de la réussite

• La réaction au changement

• Le Lean comme un système de management

• Le rôle et les outils du manager.

• Responsabilité et autonomie du personnel

6. Où commencer?

• Sensibilisation et Formation

• Les ateliers Kaizen

• L’amélioration continue

7. Jusqu’où peut-on aller?

• Une vision de l’établissement de santé de l’avenir

• Des études de cas et des gains réels

8. Débat et Questions/Réponses.

Un jour

Au minimum un certain intérêt ou curiosité et une envie d’améliorer les conditions actuelles. Au mieux, une ferme intention de le faire.

Directeurs d’Etablissement, Directions Finance, Ressources Humaines, et Qualité, personnel des hôpitaux, cliniques et laboratoires.

Se sensibiliser à l’approche Lean Management appliquée aux établissements de santé - enjeux, opportunités, techniques et méthodes, et démarche.



Contexte

Objectif

Public concerné

Pré-requis

Durée

Programme

Quel que soit l’entreprise - industrielle, commerciale, ou tertiaire - les clients deviennent plus exigeants. Adopter la ‘pensée’ Lean peut améliorer le service fourni à ses clients.



• Que veulent vos clients?

• Développer la compétitivité par le service aux clients - des cas réels

• Introduction au Lean - historique, principes et outils

2. Mesurer le niveau de satisfactions de ses clients.

• Des outils Voix du Client,.

• Bien défi nir leurs attentes, la valeur qu’ils attachent à votre produit ou service.

3. Processus et Value Stream

• Qu’est-ce que c’est, un processus, ou une ‘Value Stream’?

• Voir le processus du point de vue du client.

• La technique de Value Stream Mapping (VSM).

• Les diff érents types de gaspillage dans un environnement de services.

4. Etat actuel et état futur

• Savoir décrire l’état futur - la cible

• Des techniques Lean au service de vos clients : 5S, VA/

NVA, 5 Pourquoi, Résolution de problèmes, et bien d’autres.

• Planifi er et manager les évolutions.

5. L’engagement du personnel - la clé de la réussite

• La réaction au changement

• Le Lean comme un système de management

• Le rôle et les outils du manager.

• Responsabilité et autonomie

6. Où commencer?

• Sensibilisation et Formation

• Les ateliers Kaizen

• L’amélioration continue

7. Jusqu’où peut-on aller?

• Une vision du service de l’avenir

• Est-ce que le client a toujours raison?

8. Débat et Questions/Réponses.

Un jour

Aucun, si ce n’est un intérêt au sujet et de préférence une intention d’améliorer le service rendu à ses propres clients.

Directeurs Généraux, Directeurs Opérationnels, Responsables Service Clients, et toute personne soucieuse de développer la compétitivité par le service?

Connaître le potentiel d’application de l’approche Lean Management à la qualité du service afi n de pouvoir lancer une démarche d’amélioration dans son entreprise.



Contexte

Objectif

Public concerné

Pré-requis

Durée

Programme

Les améliorations Lean sont dépendantes d’un travail collectif et solidaire - que ce soit au niveau de l’équipe de direction ou les opérateurs sur les lignes ou dans les bureaux.


Selon besoin

Une clarté d’objectif et une prise de conscience de l’importance du travail en équipe.

Tous public (professionnels), mais essentiellement les équipes ayant des problèmes à résoudre ou des amélioration ou des changements importants à mettre en place.

Permettre à un manager et son équipe de travailler ensemble sur une situation ou un problème donné, créeant ainsi de nouveaux liens et un esprit d’équipe

Identifi er le besoin

Obtenirl’engagement

Evaluerles

résultatsMener la session

Structurerla session

Décider de la suite

111

666

555

444

333

222LES SIX ETAPES DU TEAM-BUILDING

La structure et la durée sont évidemment dépendantes du besoin.

Ci-dessous les six étapes du processus.



Contexte

Objectif

Public concerné

Pré-requis

Durée

Programme

Au fur et à mesure qu’une entreprise se développe, l’organisation des fl ux - les fl ux physiques et les fl ux d’informations - deviennent de plus en plus critiques.


1. Défi nition de la Supply Chain

• Les attentes des clients par rapport à la gestion des fl ux

• Les principales fonctions de la Supply Chain

• Les interfaces et les relations avec les autres fonctions

2. Gérer la relation client

• GRC (ou, en anglais, CRM, Customer Relationship Management)

• Les principales fonctions de l’administrations des ventes.

3. La logistique client

• Le réseau de distribution, point stratégique de la satisfaction clients,

• Entreposage et expéditions

• Les diff érents modes de transport

• Gestion de la douane et Incoterms

4. Gestion du stock

• L’importance du stock dans la gestion des fl ux

• Les méthodes classiques de gestion de stock

5. Collaborer avec les fournisseurs

• GRS (ou, en anglais, SRM, Supplier Relationship Management)

• Achats et approvisionnements - trouver la bonne équilibre

6. Gestion de la Production

• Calcul charge / capacité

• Planifi cation à travers le PDP

• MRP pour le calcul des besoins

• Ordonnancement à court terme

• L’apport du Lean Manufacturing

7. Gestion de la Supply Chain

• Le Plan Industriel et Commercial pour une vue globale

• Le rôle du Responsable de la Supply Chain

• Le tableau de bord de la Supply Chain

• L’audit de la Supply Chain

• Quels systèmes pour gérer la Supply Chain?

Un jour

Aucun, si ce n’est un objectif d’utilisation des nouvelles connaissances après la formation.

Responables logistiques, planning, administration des ventes et toute personne ou équipe devant mieux structurer ses fl ux.

Connaître les éléments de base de la gestion logistique industrielle. Cet objectif serait bien sûr adapté aux besoins spécifi ques de l’entreprise.



Contexte

Objectif

Public concerné

Pré-requis

Durée

Programme

Les processus fi nanciers et les systèmes de contrôle traditionnels sont parfois vite dépassés par le développement d’un environnement Lean.



• Introduction au Lean Management. Historique, principes, et résultats.

• Incompatibilité entre la comptabilité traditionnelle et le Lean Management - exemples.

• Introduction au Lean Accounting

2. Management de la Value Stream

• Défi nition de la Value Stream

• Introduction au Box Score - le tableau de bord de la Value Stream.

3. Les Mesures de Performance Lean

• A quoi servent les mesures?

• Trois niveaux de mesures : cellule, value stream, usine.

4. Calculer les coûts au niveau de la Value Stream

• Les défauts des coûts standards (et les inconvénients du ABC)

• Comment calculer le coût de la Value Stream

5. Calculer la capacité de la Value Stream

• Jeux de rôle pour mettre en application les outils et techniques

6. Prendre les bonnes décisions

• Comment se dispenser des coûts standards?

• Les bonnes questions à se poser

7. Calculer les gains fi nanciers de la démarche Lean

• Comment représenter fi nancièrement les gains du Lean ?

8. Simplifi er les processus de reporting

• Comment éliminer les transactions.....

• ..... tout en maintenant le contrôle.

9. Plan Industriel, Commercial et Financier

• Le processus PICF

10. Où commencer?

• Implémentation du Lean Accounting

Deux jours

Connaître les principes de base du contrôle de gestion, des processus fi nancier, et du Lean Management.

Directeurs Financiers, Directeurs Industriels, Experts Lean, et toute personne responsable de l’évolution des systèmes de mesures et contrôle.

Comprendre les principales modifi cations nécessaires ainsi les opportunités ouvertes aux fi nanciers pour contribuer à la réussite du Lean Management



Contexte

Objectif

Public concerné

Pré-requis

Durée

Programme

On évolue d’une concurrence entre entreprises vers une concurrence entre Supply Chain, ou chaînes logistiques. Les fl ux en amont et en aval deviennent critiques.


1. Qu’est-ce que c’est, la Lean Supply Chain?

• Défi nition de Supply Chain, et son développement récent,

• L’apport de la ‘Pensée Lean’

• L’approche systématique et son impact sur le management de la Supply Chain

2. Construire la Lean Supply Chain

• 7 étapes pour développer la Lean Supply Chain

• Principaux outils et techniques.

3. Les partenariats au sein de la Supply Chain

• Les partenariats avec les fournisseurs

• Optimisation des stocks - chez eux ou chez moi?

• Les partenariats avec les prestataires de transport

• Pièges à éviter - et comment résoudre les confl its?

4. Optimisation des fl ux au niveau de la Supply Chain

• L’approche systématique et la théorie des contraintes

• L’impact de la variabilité et la taille des lots

• Pull v Push

5. Collaborer avec les fournisseurs

• Défi nir la base de la collaboration - une relation gagnant-gagnant

• Le diagnostic constructif plutôt que l’audit

• Comment structurer et conduire le diagnostic

• Défi nition des plans d’actions

• Gérer les impacts fi nanciers

• Quelles mesures pour suivre l’amélioration

• Accompagnement pendant le phase de mise en place.

6. La Conduite du Changement

• Les réactions potentielles au changement

• Structurer et accompagner l’évolution

7. Collaboration et Amélioration Continue

• Mettre en place les structure de coordination adéquates

• Se fi xer des objectifs d’amélioration dans le temp

8. Où commencer?

Un ou deux jours

Une bonne connaissance des relations clients-fournisseurs et un souhait de développer la collaboration.

Responsables Supply Chain, Achats, Approvisionnements, Fournisseurs de grands donneurs d’ordre.

Se sensibiliser au rôle clé des fournisseurs dans le développement de la Lean Supply Chain.