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On estime généralement que le MARCHÉ sur lequel interviennent les entreprises est soumis à cinq FORCES (Porter) L’ENTREPRISE se débat au sein de ce pentagone et se fixe pour objectif de capturer le maximum de VALEUR avec un minimum de COÛTS. Le TOP MANAGEMENT des entreprises évoluant sur ce MARCHÉ est donc censé savoir chercher toutes les opportunités de valeur présentes sur ledit MARCHÉ et savoir évaluer au plus juste la valeur réelle de ces opportunités. Il est également censé ensuite : - mettre en place la STRATÉGIE permettant de capturer ces Valeurs, - évaluer tous les risques associés, - mesurer les coûts afférents à sa captation, et enfin - maximiser la répartition de la Valeur résiduelle à son profit1.

Ce n’est malheureusement pas le cas ! 1. En effet, et tout d’abord, les Managers (et encore moins les Opérationnels) ne connaissent pas LA FORCE supérieure et globale qui exerce elle-même une pression sur les cinq Forces de marché que nous avons mentionné ; elle leur est pourtant supérieure et s’impose à elles sans aucune ambiguïté 2.

Il s’agit ici, par conséquent, d’une première lacune puisque l’on sait que la compétence du Manager à dégager de la Valeur pour l’entreprise provient d’abord de son contrôle de l’environnement extérieur ; et ne pas connaître ni comprendre cette FORCE globale supérieure est, en soi, une lacune.

2. Ensuite, et surtout, les Managers ne sont pas bien formés à la connaissance, à la compréhension et à l’articulation de LA FORCE (certes imperceptible mais bien particulière) qui exerce une véritable pression quotidienne sur les décisions stratégiques de l’entreprise. C’est d’autant plus regrettable que cette force permet non seulement la mise au jour D’OPPORTUNITÉS de Valeur mais permet aussi l’évaluation des RISQUES associés à sa captation ; deux rôles pourtant essentiels du Manager.

Seconde lacune donc, puisque la compétence du Manager à dégager de la Valeur pour l’entreprise provient aussi de sa maîtrise des ressources internes de l’entreprise afin de créer un avantage concurrentiel efficace et durable.

Cette FORCE est indispensable et va permettre aux Managers (et aux Opérationnels), tout à la fois de comprendre comment réagissent toutes les forces sur le marché, de mettre au jour des opportunités de valeur, de mesurer les niveaux de risque et surtout de créer un avantage concurrentiel :

Il s’agit du DROIT DE LA CONCURRENCE

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Ce n’est plus un débat depuis bientôt dix ans aux États-Unis de savoir si le droit de la concurrence est plutôt une contrainte ou une OPPORTUNITÉ pour les entreprises et leurs Managers3. Le débat est tout aussi tranché dans les BRICS alors que ces règles sont très récentes. ì Pourquoi alors en Europe nos Managers sont-ils si peu formés aux règles du droit de la concurrence et surtout aux formidables opportunités PRO-BUSINESS qu’offre ce droit lorsque l’on change les perspectives ? (I. – pages 2 et 3) ì Car en effet, la compréhension des concepts du droit de la concurrence et de leurs articulations va permettre de mettre au jour un nombre très important d’opportunités stratégiques et commerciales et de mettre en place un réel avantage concurrentiel pour leurs entreprises mais aussi pour eux-mêmes (II. – pages 3 et 4) ì De plus, la connaissance de ce droit va leurs permettre d’évaluer correctement et de façon encore plus optimale les risques qui accompagnent toujours une telle stratégie de captation de valeur (III. – pages 4 et 5) C’est en cela que - pour les entreprises performantes - Management, Stratégie et droit de la concurrence sont intimement liés… […]

1. Étant précisé en outre que, selon le schéma classique, une partie du SURPLUS créé doit aussi bénéficier à l’acheteur/consommateur et (dans une moindre mesure selon les schémas) aux fournisseurs de l’entreprise, aux salariés, à la fiscalité et aux autres intervenants. 2. Voir par exemple la démonstration et le résumé dans « FIGURE 2: Using Law and Policy to Affect the Competitive Environment » dans le Yale case numéro 08-023 en date du 18 Janvier 2008 - Law and Strategy / Background Memo Two — State and Society Series - YALE SCHOOL OF MANAGEMENT par Constance E. BAGLEY & Douglas W. RAE, page 3. De même, et plus spécifiquement, sur l’impact du droit de la concurrence sur les cinq forces de marché : PORTER, « Competition & antitrust », Presentation à l’ABA Fundamental Theory Task Force - Washington, D.C. en date du 11 Janvier 2001 (slide 7) ; ou encore Paul HUGHES: « Business strategy & EC competition law » [2009] I.C.C.L.R. 3. Voir MITNICK, 1993 ; Thomas, CLARK, & GIOIA,1993 ; PORTER & VAN DER LINDE, 1995 ; JUDGE & DOUGLAS, 1998 ; FOX-WOLFGRAMM, BOAL, & HUNT, 1998 ; KLASSEN & WHYBARK, 1999 ; NEHRT, 1998 [Références sur demande]. Voir aussi HINTHORNE « Predatory capitalism, pragmatism, and legal positivism in the airlines industry. » dans le Strategic Management Journal, 1996 - 17: 251–270 de même que TEECE, D. J., PISANO, G. & SHUEN dans « Dynamic capabilities and strategic management. » Strategic Management Journal, 1997 - 18: 509–533, etc. […]