Introduction au management de projet - …lhonore.h.l.f.unblog.fr/files/2009/10/lmentssurlemanagementdepro... · (slack)?-Quels enjeux pour les individus et les équipes?-Quelle concurrence?

Introduction au management de projet

Séminaire

Introduction au management de projet

� Quelques éléments de définition� Les principes et outils du management de projet

� L

I: Quelques éléments de définition

Un projet n’est pas un processus, ce n’est pas une activitéstable et récurrente

-On peut routiniser l’organisation en projet pas le fonctionnement des équipes projet

-Chaque projet présente une situation nouvelle…

-D’innovation…*

- et une nouvelle combinaison d’enjeux, d’objectifs, de ressources et de contraintes**

I: Quelques éléments de définition-Chaque projet présente une situation nouvelle…d’innovation…

Pour Le Masson, Hatchuel et Weil un modèle d’action est caractérisé par :

-un substrat technique, « c’est-à-dire un ensemble de techniques de modélisation des objets mobilisés »

- une philosophie gestionnaire qui correspond « au système de concepts qui désigne les objets et les objectifs formant les cibles d’une rationalisation »

-une vision simplifiée des relations organisationnelles qui « décrit des rôles et des scènes collectives »

-une modélisation des raisonnements.


Pour Le Masson, Hatchuel et Weil:

L’innovation est une remise en cause des modèles d’action institutionnalisés.

L’identité du produit ou de l’objet nouveau n’est pas déterminée et n’est pas un point de départ stable de la conception et de la mise en œuvre.

Dans ce contexte, les définitions des buts et de la performance, de l’organisation, de la nature des métiers et des compétences sont des questions ouvertes


Champ des possibles et incertitude

Compétences

C.Midler


amont gel réalisation

Cumul des coûts décaissés

Cumul des coûts engagés


-Chaque projet présente une situation nouvelle… et une nouvelle combinaison d’enjeux, d’objectifs, de ressources et de contraintes

Coûts Délais

Contraintes

Performances/objectifs

organisation

équipeprojet

Individus


organisation

équipeprojet

Individus

La sociologie de l’innovation montre que les questions importantes àse poser sont notamment:

-Qui, avec quelle coalition, quelles ressources pour en former (slack)?

-Quels enjeux pour les individus et les équipes?

-Quelle concurrence?

Les acteurs des projets:

-Ceux qui prescrivent : client, maître d’ouvrage, commanditaire, etc.

-Ceux qui pilotent : chef de projet, maître d’œuvre, coordinateur, etc.

-Ceux qui réalisent : l’équipe projet (acteurs métiers et acteurs projets)

-Entourent le projet


organisation

équipeprojet

Individus Les acteurs des projets:





Les motivations de l’implication dans une équipe projet:

-perception d’opportunité de carrière

-Expérience valorisable même en cas d’échec

-Constitution de réseau

-Être acteur plutôt que facteur

-Accroître sa visibilité, être connecté aux enjeux stratégiques de l’entreprise


organisation

équipeprojet

Individus Les acteurs des projets:





La trajectoire des acteurs projets

-Babyblues

-Autosatisfaction

-Effet de renommé

-Turnover et chasseurs de têtes

II: Principes et outils du management de projet

1: Le mod1: Le modèèle du PMIle du PMI

Une approche centrée sur le système PERT

Program Evaluation And Review Technic


2: L2: L’’ingingéénierie concourantenierie concourante



Cela suppose :- une forte connaissance de l’aval par l’amont- Une présence des métiers de l’aval dès l’amont- Une communication permanente-Le développement d’un esprit d’équipe fort pour éviter les rivalités- Des directeurs de projet dédiés avec un poids hiérarchique affirmé-Une rémunération lourde et fonction des résultats pour assurer la pérennité de l’équipe de direction-Une organisation en plateau



Le fonctionnement en plateau permet le déploiement de quatre processus (Garel 1996):

-l’accès au acteurs transversaux et l’éloignement des hiérarchies métiers

-Les outils de gestion (contrats, objectifs et tableau de bord, indicateurs, etc.), le plateau crédibilise et opérationnalise les contraintes, notamment celles d’échéance

-Le contact direct et l’ajustement mutuel, la co-conception (par opposition à la conception distribuée)

-Les objets physiques: expliciter les savoirs et garder des tracesMaquettes, prototypes, dessins, photos, plans, etc.


Structure projet fonctionnelle - matricielle

Coordinateur de projetLiaison non hiérarchique

Direction métier

Acteurs métiers sur le projet

Chef de projet métier


Structure projet matricielle

Coordinateur de projet

Direction métier



intervenants extérieurs


Structure équipe projet

Coordinateur de projet

Direction métier



intervenants extérieurs


3: Les outils de la gestion de projet 3: Les outils de la gestion de projet (ordonnancement et contrôle de gestion)(ordonnancement et contrôle de gestion)

Un pilotage et un suivi très informatisé

Projectplan


Gestion du temps et ordonnancement : le Gantt et le diagramme date/date


Gestion du temps et ordonnancement

- la méthode potentiel/tâches

1

2

3

4

5

7

6

8

9

10

11

14

13

12

15

0

0

0

8

6

6

3

3

3

3

5

2

4

4

4

23

6

9

7

1

1





Contrôle de gestion des projets : le principe de la coûtenance)

Trois types de coûts sont considérés:

CBTP : coût budgété du travail prévu

= coût unitaire * tâches + provisions

CRTE : coût réel du travail effectué

CBTE : coût budgété du travail effectué



Ces trois coûts permettent de calculer deux types d’écarts:

-écart de performance : CBTE – CRTE

Les deux indicateurs ont la même base physique, la différence s’explique donc par le coût des tâches

-Écart de planning : CBTE – CBTP

Les deux indicateurs sont calculés sur la même base budgétaire donc l’écart s’explique par le retard ou l’avancement du projet

III: Les problIII: Les probl éématiques stratmatiques strat éégiques et giques et organisationnelles du management de projetorganisationnelles du management de projet

1: la stabilit1: la stabilitéé comme condition ncomme condition néécessaire du cessaire du dynamisme et de ldynamisme et de l’’intrapreneuriatintrapreneuriat

-Le lien stabilité-innovation

-La notion de méta-règles*

-Les enjeux du choix des méthodes de pilotage



- La notion de méta-règles*

Trois métarègles de référence:

-organisation concentrique centrée sur le responsable du projet

-Organiser des procédures « rayonnantes »

-Organiser des ruptures dans la vie de l’équipe pour éviter le fonctionnement routinier




-Cost of design ( à coût classique)

-Design to cost ou target costing

-La capitalisation des cash-flow : VAN, EVA, méthode Monte-Carlo

-l’approche par les options réelles : de croissance, de report et d’apprentissage




Les projets à coûts contrôlés

Deux types de contrat:

-le marché à prix forfaitaire: obligation de résultat et prix non révisable

-Le marché en régie : obligation de moyens, le client exerce un contrôle sur la réalité de l’avancement et des dépenses




Les projets à rentabilité contrôlée

Développement de nouveaux produits pour un marchéconcurrentiel

Deux types de pilotage:

-en dérive, le projet doit aboutir mais où et quand?

-En stop or go


2: 2: SensmakingSensmaking, animation et , animation et groupthinkgroupthink

-Sensmaking

-La dynamique communicationnelle et ses enjeux

-Dérives et déviances



-Sensmaking (Karl Weick)

-Un ancrage interactionniste : les acteurs construisent et inventent leur vie quotidienne

-L’interaction est un ordre négocié, temporaire et fragile qu’il faut reconstruire en permanence afin d’interpréter le monde

-Notion d’identité multiple, de dissonance/consonance et importance de la rationalisation




-Convergence des moyens plutôt que des fins

-Il n’est pas nécessaire que les acteurs se mettent d’accord sur les buts, les motifs, sachent à qui ils ont affaire ni aient une représentation correct du système d’action

-Il s’agit avant tout de savoir se coordonner et d’être capable de prévoir son comportement

-Développer des attentes compatibles autour de questions d’intérêt commun dans une logique de « ongoing » : donc importance d’une dynamique communicationnelle permanente




-Dispositif matériel: salle de réunion, plateau de travail, disposition des outils

-Contrôle par les pairs et ajustement mutuel

-Organisation de moments de discussion

-Mise en discussion des problèmes sur un mode participatif

-Posture managériale inversée

-Enjeux forts pour les acteurs


3 : La question strat3 : La question stratéégique des projets partaggique des projets partagééss

-Le co-développement -La co-option-La co-conception

�Complémentarité�Partage des risques�Contrôle et maintien de la concurrence

Documents

Introduction au management de projet - …lhonore.h.l.f.unblog.fr/files/2009/10/lmentssurlemanagementdepro... · (slack)?-Quels enjeux pour les individus et les équipes?-Quelle concurrence?