© Benoit Duguay, 2014 Plan la séance 4 AM Équipe de gestion du projet Chapitre 10 - Le gestionnaire de projet Chapitre 11 – L’équipe du projet

© Benoit Duguay, 2014

Plan la séance 4 AMÉquipe de gestion du projet

Chapitre 10 - Le gestionnaire de projet Chapitre 11 – L’équipe du projet


Chapitre 10 Le gestionnaire de projet

Comprendre que les gens sont la clé du succès d’un projet

Responsabilités du gestionnaire de projet Qualités requises pour la gestion efficace de

projets Techniques pour développer ces habiletés Approches à une délégation efficace Comment le gestionnaire de projet peut

gérer et contrôler les changements

Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western.



Responsabilités du gestionnaire de projet

S’assurer que le travail est réalisé selon les normes, à temps et en respectant les contraintes budgétaires

Prendre le leadership de la planification, de l’organisation et du contrôle des travaux

Coordonner les activités des différents membres de l’équipe du projet

Ne tente pas de réaliser le projet seul Implique l’équipe de projet pour assurer

leur engagement


Responsabilités de planification

Définit clairement les objectifs du projet en accord avec le client

Communique ces objectifs à l’équipe de projet



Responsabilités d’organisation

Obtient les ressources appropriées Décide des tâches qui doivent être réalisées

à l’interne et de celles qui doivent être réalisées par des sous-traitants ou des consultants

Attribue les responsabilités et délègue l’autorité

Crée un environnement au sein duquel les individus sont très motivés



Responsabilités de contrôle

Mesure la progression des travaux en fonction d’échéancier prévu

Prend immédiatement des actions correctives si la progression ou le coût des travaux ne correspond pas aux objectifs fixés




Qualités du gestionnaire de projet

1. Leadership fort2. Habileté à développer les gens3. Fortes aptitudes à la communication4. Bonnes compétences relationnelles5. Capacité à gérer le stress6. Compétence à résoudre les problèmes7. Capacité à gérer le temps

Voir diapos suivantes



1. Leadership fort (1 de 3)

Inspire les gens affectés au projet Crée une vision des résultats et bénéfices du

projet Style de leadership participatif et consultatif Établit les paramètres et les directives

quant à ce qui doit être fait Ne dit PAS aux gens COMMENT faire leur

travail Implique l’équipe de projet et lui confère du

pouvoir




Implique les individus dans les décisions qui les affectent

Confère aux individus le pouvoir de prendre des décisions dans leurs champs de responsabilité

Comprend et motive les membres de l’équipe et crée un environnement propice au soutien

Ne crée PAS de situations susceptibles de décourager les gens

Favorise la motivation par des actions reconnaissant les mérites




Crée un climat de confiance, d’attentes élevées et de plaisir

A des attentes élevées pour lui-même et chacune des personnes de l’équipe

Est optimiste et positif Encourage une attitude positive chez les

membres de l’équipe Est fortement motivé et donne un exemple

positif Est confiant en lui-même et inspire la confiance Dirige en obtenant des résultats concrets



2. Habileté à développer les gens(1 de 2)

Engagé envers la formation et le développement des gens

Utilise le projet pour ajouter de la valeur à l’expérience de chacun

Est persuadé de la valeur de chaque individu pour l’organisation

Insiste sur l’importance de l’amélioration personnelle



2. Habileté à développer les gens(2 de 2)

Crée des opportunités d’apprentissage et de développement en encourageant les individus à prendre des initiatives, des risques et des décisions

Assigne des tâches qui exigent que les individus étendent leurs connaissances

Identifie les situations dans lesquelles des personnes moins expérimentées peuvent apprendre de personnes d’expérience (mentorat)

Organise des formations formelles et obligatoires


3. Fortes aptitudes à la communication (1 de 2)

Effective and frequent communication is crucial.

Communicate regularly with the project team, subcontractors, customer, and own upper management

A high level of communication is especially important early in the project

Good oral and written communication skills Spend more time listening than talking



3. Fortes aptitudes à la communication (2 de 2)

Établit une communication continue avec le client

La communication doit être opportune, honnête et sans équivoque

Une communication efficace établit la crédibilité et construit la confiance

Fournit un feedback opportun à l’équipe et au client

Crée une atmosphère qui favorise la communication opportune et ouverte



4. Bonnes compétences relationnelles (1 de 2)

De bonnes compétences relationnelles sont essentielles

Il est important de développer une relation avec chaque personne de l’équipe

Essayez de connaître les intérêts personnels de chaque individu sans être importun

Utilisez des questions ouvertes et pratiquez assidûment une écoute attentive

Démontrez de l’empathie avec les gens lorsque des circonstances particulières se présentent



4. Bonnes compétences relationnelles (2 de 2)

Maintenez des relations pendant toute la durée du projet

Utilisez vos compétences relationnelles pour influencer la pensée et les actions des autres

Utilisez vos compétences relationnelles pour régler les désaccords et les dissensions



5. Capacité à gérer le stress

Ne jamais paniquer Nécessité de composer avec un

environnement en constante évolution Agissez comme un tampon entre l’équipe de

projet d’un côté et le client et la haute direction de l’autre

Ayez un bon sens de l’humour Le stress augmente lorsqu’un projet est en

péril de ne PAS rencontrer ses objectifs



6. Compétence à résoudre les problèmes

L’identification hâtive d’un problème actuel ou potentiel est importante

Encourager les membres de l’équipe du projet à identifier les problèmes le plus rapidement possible et à les régler eux-mêmes

Identifiez les causes profondes des problèmes plutôt que les symptômes et choisissez des solutions en fonction de ces causes



7. Capacité à gérer le temps

Développez une discipline personnelle Sachez identifier les priorités Manifestez une volonté de déléguer Planifiez votre temps, entre autres vos

déplacements Déléguez à d’autres certaines actions non

critiques, avec ou sans directive



Comment développer les qualités nécessaires à un bon gestionnaire

(1 de 2)

Acquérez de l'expérience - travaillez sur autant de projets que vous pouvez, chaque projet présente une occasion d’apprendre

Sollicitez le feedback d'autres personnes Faites une autoévaluation et apprenez de

vos erreurs Interviewez les gestionnaires de projet dont

vous souhaitez acquérir les habiletés Participez à des sessions de formation



Comment développer les qualités nécessaires à un bon gestionnaire

(2 de 2) Joignez-vous à des associations

professionnelles Abonnez-vous à des revues spécialisées… et

lisez-les Travaillez bénévolement pour la

communauté ou pour une cause pour développer votre leadership

L’apprentissage et le développement sont des activités qui durent toute la vie



Délégation (1 de 2)

Implique un transfert de pouvoir, à l’équipe pour atteindre ses objectifs, et à chacun des membres pour obtenir les résultats attendus

Laissez les individus accomplir leurs tâches respectives à leur façon

Donnez aux membres de l’équipe la responsabilité de leurs objectifs et l’autorité de prendre des décisions et d’initier des actions

Les membres de l,équipe doivent être responsables des résultats obtenus



Délégation (2 de 2)

Requiert des habilités à communiquer efficacement

Exprimez clairement les résultats désirés et laissez les gens décider de la façon d’accomplir le travail requis

Sélectionnez la personne la plus qualifiée pour réaliser chaque tâche puis confiez lui le pouvoir de la réaliser

Ayez confiance dans chacun des membres de l’équipe, sinon, pourquoi les employer?



Barrières à une délégation efficace

Le gestionnaire a un intérêt personnel dans la tâche

Le gestionnaire pense qu’il peut réaliser le travail mieux ou plus rapidement

Le gestionnaire manque de confiance dans les capacités des autres

Le gestionnaire craint de perdre le contrôle du travail

Les membres de l’équipe craignent la critique ou manquent de confiance en soi



Origines du changement

Le client L’équipe de gestion de projet Des circonstances fortuites Des exigences des usagers



Gestion du changement

Plus les changements sont identifiés tardivement, plus leur effet est important

Les aspects les plus susceptibles d’être affectés sont le budget et la date de complétion

Au début du projet, des procédures doivent être établies pour préciser comment les changements seront documentés et autorisés



Quand un client demande des changements

Demandez aux membres de l’équipe d’en évaluer les effets sur le coût et l’échéancier

Assurez-vous que les membres de l’équipe n’acceptent pas les changements de façon désinvolte (casual)

Développez une communication ouverte et un climat de confiance

Faites participer les usagers aux décisions concernant les changements



Chapitre 11 L’équipe du projet

Développement et croissance de l’équipe Caractéristiques d’une équipe efficace Comment construire l’équipe Sources de conflits et approches sur la

façon de les aborder Résolution de conflits Gestion efficace du temps



Recommandations aux gestionnaires de projets

Démontrez de la considération et du respect envers tous les employés

Assurez-vous que les individus comprennent leurs responsabilités et les normes de performance

Établissez de bonnes communications Définissez des objectifs clairs pour les

individus et les groupes Récompensez le travail d’équipe

adéquatement Manifestez de la loyauté envers l’équipe



Développement d’une équipe efficace

Dans de nombreux projets, on assigne à la même équipe des gens qui n’ont jamais travaillé ensemble

Les relations personnelles sont longues à se développer

Une équipe traverse différentes étapes :1. Formation2. Bouillonnement (Storming)3. Normalisation4. Performance


Voir diapos suivantes


1. Formation

Transition d’individu à membre de l’équipe Les gens apprennent à se connaître Les attentes des membres sont

habituellement positives Peu de travail est accompli



2. Bouillonnement (1 de 2)

Les membres commencent à travailler à leurs tâches

Les membres commencent à tester les limites et la flexibilité du gestionnaire

Les conflits et tensions augmentent La motivation et le moral sont bas



2. Bouillonnement (2 de 2)

Les membres expriment leur individualité plutôt que l’allégeance à l’équipe

Le gestionnaire doit : Être plutôt directif Ne pas être sur la défensive ou se sentir

personnellement visé Créer un climat de compréhension et de

coopération



3. Normalisation

Les relations sont établies Les conflits interpersonnels ont été résolus La cohésion commence à se développer Le gestionnaire réduit au minimum le fait

d'être directif La performance et la productivité

augmentent



4. Performance

L'équipe est fortement mobilisée et avide de réaliser l'objectif de projet

La performance est élevée La communication est ouverte Les membres collaborent et s’entraident Le gestionnaire de projet :

Délègue complètement la responsabilité et l’autorité

Se concentre sur la performance du projet Agit comme mentor



Caractéristiques d’une équipe efficace

La compréhension de l’objectif du projet est claire

Les attentes quant au rôle et aux responsabilités de chaque personne sont explicites

L’orientation est sur les résultats La coopération et la collaboration sont

fortes



Barrières à l’efficacité de l’équipe

Objectifs nébuleux Définition confuse des rôles et

responsabilités Manque de structure du projet Manque de mobilisation Mauvaise communication Leadership faible Roulement élevé du personnel Comportement dysfonctionnel



Des équipiers efficaces…

Planifient, contrôlent et se sentent responsables de leur travail

Ont des attentes élevées S’autodisciplinent et font le suivi de leurs tâches Tirent fierté d’un travail de qualité Participent et communiquent Contribuent à identifier et résoudre les

problèmes Placent le succès du projet au-dessus de leur

intérêt personnel Il n’y a pas de « je » dans l’équipe – il n’y a pas

de gagnant ou de perdant individuel



La construction d’une équipe

La construction d’une équipe est un processus continu

Elle est la responsabilité du gestionnaire et des membres de l’équipe

La socialisation parmi les membres contribue à la construction de l’équipe

L’équipe peut organiser des événements sociaux pour célébrer des événements du projet



Réunions d’équipe

L’équipe peut (doit) périodiquement convoquer des réunions

L’objectif est de discuter des questions telles : Comment fonctionnons-nous en tant qu’équipe? Quels obstacles entravent le travail d’équipe? Que pouvons-nous faire pour surmonter ces

obstacles? Que pouvons-nous faire pour améliorer le travail

d’équipe?

Seules des questions concernant l’équipe doivent être discutées



Éthique (1 de 3)

Principes directeurs : Agir selon sa conscience (éthique personnelle) Traiter les autres comme on veut être traité Ne pas poser un geste que l’on ne voudrait pas

voir rapporté à sa famille, ses amis, ses voisins ou ses pairs, par les médias



Éthique (2 de 3)

Tous les intervenants d’un projet veulent faire affaire avec des personnes de confiance

Ne pas retenir ou falsifier les informations Le gestionnaire de projet doit donner

l’exemple Actions possibles :

Adopter un code de conduite (déontologie) Donner des sessions de formation Responsabiliser les gens (chacun doit se sentir

responsable de ses propres actions)



Éthique (3 de 3)

Les membres de l’équipe doivent signaler tout manquement au gestionnaire : Éviter silence complice Établir processus confidentiel Si des manquements sont signalés, l’organisation

doit enquêter Les membres de l’équipe doivent signifier leur

désaccord lorsqu’ils sont témoins d’un manque à l’éthique



Conflits dans les projets

Vous pouvez penser que les conflits sont néfastes et devraient être évités

Les conflits sont inévitables et peuvent être bénéfiques

Les différences d’opinion sont naturelles et on doit s’y attendre

Les conflits sont des opportunités de croissance

Les conflits stimulent la discussion. Les conflits peuvent favoriser la créativité Les conflits peuvent être utiles à la

construction de l’équipeTiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western.


Sources de conflit

Envergure du travail Partage des ressources Échéancier Coût Priorités Questions organisationnelles Différents personnels



Approches de résolution (1 de 2)

Éviter Reporte à plus tard et ne résout rien

Contraindre La contrainte détériore le climat de travail

Accommoder ou calmer Préserve les relations, mais ne résout pas le

problème



Approches de résolution (2 de 2)

Rechercher un compromis Ménager la chèvre et le chou Le compromis n’est pas toujours la solution idéale

pour le projet

Collaborer et résoudre le problème Toutes les parties doivent garder l’esprit ouvert Éviter les arguments émotifs



Processus de résolution de problème

Définir Identifier causes Identifier alternatives Évaluer alternatives Sélectionner solution optimale Modifier planification projet Mettre en application Suivi



Remue méninges (Brainstorming)

Technique utilisée pour aider à résoudre les problèmes

Permet d’explorer une variété de points de vue, souvent spontanés

La quantité d’idées est plus importante que leur qualité

Les participants doivent être encouragés à exprimer des idées originales



Remue méninges (Brainstorming)Processus

Table ronde animée par un modérateur Tous les participants doivent contribuer Notez les idées et mettez les à la vue de tous Possibilité de construire sur l’idée d’un autre Ce processus continue aussi longtemps que de

nouvelles idées sont exprimées Deux règles fondamentales :

On ne discute pas les idées immédiatement On ne porte pas de jugement sur les idées



Gestion du temps (1 de 2)

Apprenez la gestion des priorités Planifiez vos déplacements À la fin de chaque semaine, identifiez les

objectifs de la semaine suivante À la fin de chaque jour, rédigez une liste de

choses à faire (2-5) Lisez cette liste au début de chaque journée Contrôlez les interruptions Apprenez à dire « NON »



Gestion du temps (2 de 2)

Utilisez le temps d’attente de façon profitable

Minimisez le temps consacré à la correspondance (papier ou électronique)

Filtrez le courrier indésirable Traitez la correspondance et rédigez vos

rapports, tôt le matin ou tard le soir, et, si possible, à l’extérieur des heures de travail


Documents

© Benoit Duguay, 2014 Plan la séance 4 AM Équipe de gestion du projet Chapitre 10 - Le gestionnaire de projet Chapitre 11 – L’équipe du projet