Centre de la francophonie des Amériques

Université d’été 2017

Bloc 4

« Les procédures pratiques de la

planification territoriale? »

Marc-Urbain Proulx UQAC

Connaissances

Actions

Changement

radical

Allocation des

ressources

Cadre

stratégique

Vision globale

Interaction Faisabilité

décisionnelle

Innovation

Rappel sur le modèle d’analyse de la planification Formes et contenus

Contenu

1. Deux procédures classiques : – Planification rationnelle globale (PRG);

– Processus de planification par petits pas progressifs et disjoints (PPPP);

2. Cinq procédures alternatives proposées : – Rationalisation du PPPP;

– Allègement de la planification rationnelle globale;

– Planification stratégique

– Planification interactive;

– Processus continue de territoires planificateurs;

1) La planification rationnelle globale Procédure idéale, très visionnaire

• Ensemble de valeurs générales explorées et choisies comme buts, finalités et grands objectifs à atteindre;

• Portrait global du territoire, y compris anticipations;

• Inventaire et analyse des options disponibles ;

• Prévision, évaluation et comparaison de toutes les conséquences reliées à la faisabilité de chaque option;

• Sélection des options dont les conséquences correspondent le mieux à l’atteinte des buts;

Cette procédure PRG fut largement utilisée

• Des modèles de villes apparaissent, notamment aux USA;

• Le modèle de production industrielle de masse de H. Ford;

• ARPA (1927) et multiplication des expériences régionales;

• Les utilisations militaires pendant le conflit 1939-45 ;

• le City Planning de l’École de Chicago;

• Plan Marshall de reconstruction de l’Europe;

• Multiplication des objets et des exercices de planification;

• Expérimentations au Québec : Citadelle de Québec; Dukes à Isle-Maligne; Vautrin; Ar-vi-da; Noranda; COEQ; OPDQ; Plans régionaux; schéma d’aménagement; Plans d’urbanisme; etc

Faiblesses :

• Procédure exigente et difficile à opérationnaliser selon cet idéal de rationalité globale, surtout pour des raisons de mesures des conséquences des différentes options;

2) Processus par petits pas progressifs disjoints Réalité d’une planification beaucoup plus pragmatique et fragmentée

• Peu de réflexion sur les valeurs et finalités considérées implicites;

• Peu de réflexion sur les buts et les grands objectifs à fixer explicitement;

• On focalise plutôt sur les moyens disponibles, identifiés et évalués;

• Estimation des résultats passés et des options disponibles pour l’action;

• Pas d’évaluation exhaustive des conséquences positives et négatives;

• On corrige plutôt les erreurs récentes en fonction des moyens disponibles (essai – résultats / erreurs – essai – résultats / erreurs – essai);

Faiblesses du processus PPPP

• Relativement myope / Peu visionnaire;

• Diagnostic relativement rapide et superficiel;

• Peu de réflexion sur les finalités et grands objectifs;

• Peu d’évaluation des conséquences, autant positives

que souvent négatives;

• Peu d’options évaluées, comparées, priorisées;

• Trop réactive et insuffisamment pro-active;

• Focus sur l’intuition, l’idée, le flash… projeté;

• Faisabilité estimée souvent minimalement;

Procédures alternatives à la PRG et au PPPP

D’abord : 1. Rationalisation procédurale du PPPP;

• Lean management et variantes;

2. Allègement de la planification rationnelle globale; • Visionnement dans ses variantes;

Ensuite : 3. Planification stratégique;

• Approche stratégique moderne de l’École de Harvard;

4. Planification interactive; • Approche humaniste l’intelligence collective;

Finalement : 5. Processus continue de planification;

• Rendre les collectivités territoriales planificatrices;

1) Rationalisation du PPPP en 5 points

A. Vérification si les intrants nécessaires sont disponibles pour l’action envisagée, projetée;

A. Considération des extrants désirés par l’action;

B. Établissement formel de la faisabilité de l’action:

C. Préparation du dossier pour le projet d’action;

D. Mise en œuvre de tactiques d’exécution de l’action;

Cette rationalisation s’avère de + en + présente dans les démarches d’affaires, d’initiatives, d’action, d’intervention des organisations (corporate planning);

A) Vérification présence des intrants (éléments-clés)

• Matériaux (ressources naturelles et construites);

• Ressources humaines (main d’œuvre, potentiel de

formation, compétences, qualité de vie…);

• Marché (intérieur et capacité d’exportation);

• Capacité de gestion (interne et externe);

• Ressources financières (capital de risque, fonds,

actionnariat, programmes gouv., etc.)

B) Considération des extrants conséquents (retombées positives et négatives de chaque option)

• Biens et services produits, desservis

• Emplois générés (types, salaires, compétences…)

• Intégration dans le système économique actuel

• Aspects structurants pour l’économie

• Impacts sociaux, environnementaux…

• Correspondance de l’action avec les stratégies priorisées dans le secteur et pour le projet

C) Établissement formel de la faisabilité multicritère des actions (projets) envisagées

• Faisabilité culturelle, bien sûr

• Faisabilité technique en détails

• Faisabilité économique en détails

• Faisabilité financière en détails

• Faisabilité environnementale en détails

• Faisabilité sociale en détails

• Faisabilité administrative en détails

D) La préparation des dossiers pour l’action

• Établir la problématique de chaque option projetée;

• Démontrer la faisabilité multicritère;

• Priorisation des options;

• Définir les diverses tâches à effectuer en précisant bien les compétences et ressources nécessaires;

• Établir une chronologie de la réalisation des tâches distinctes : un échéancier détaillé;

• Confectionner deux documents de présentation du projet : dossier complet et fiche technique;

E) Mise en œuvre de tactiques d’exécution

• Tactique : art d’utiliser les moyens disponibles

pour exécuter les actions en fonction des stratégies

– Mouvement à l’intérieur du champ contrôlé par les

stratégies et connu par le portrait de la situation;

– Mission limitée - objectif rapproché – rapidité;

– Art d’utiliser les conditions du champ pour exécuter le

projet, la mission : ruses, procédures informelles,

astuces, coup-par-coup, médias, opportunisme politique,

initiatives spontanées, etc.;

2ème option alternative au PPPP

Planification globale allégée

• Diagnostics complets de plus en plus sophistiqués

parce que de plus en plus outillés;

• Prospectives avec divers scénarios au choix selon

des finalités distinctes;

• Inventaire des options disponibles et faisables;

• Estimation et comparaison des conséquences de

chaque option;

• Sélection et priorisation des options;

3ème option alternative au PPPP

Planification stratégique et ses variantes

Réquisitions :

1. Portrait global de la situation de l’objet à planifier

2. Finalités et buts décomposés en objectifs opérationnels mesurables

3. Identification des options stratégiques potentielles

4. Évaluation multicritère de la faisabilité des options

5. Sélection des orientations prioritaires selon les objectifs et critères

6. Établissement de mesures incitatives, indicatives et/ou coercitives pour l’application des orientations

7. Évaluation ex post des objectifs atteints ainsi que révision des priorités

Élaboration de stratégies

• La stratégie sert à guider, orienter, rassembler, coordonner, faire converger les actions et les activités afin de répondre aux besoins, aux problèmes, aux carences, aux occasions, aux contraintes identifiées dans le portrait culturel

• Art de faire concourir les moyens afin d’atteindre les buts

• Art d’agir dans l’incertitude, dans la turbulence anticipée

• Stratégies sont souvent inspirées du national

Décisions stratégiques classiques :

• Concentration des ressources sur certains points

• Dispersion des ressources sur plusieurs points

• Conservation (épargne) de ses ressources

• Accroissement des ressources sur points existants

• Réduction de ses ressources

• Diversification dans l’allocation des ressources

• Assainissement de l’allocation des ressources

Information pour la réflexion stratégique

• Évaluation des impacts et des coûts des stratégies antérieures

• Finalités, buts et grands objectifs de la vision

• Composantes de la théorie du développement

• La vocation de l’action

• Portrait de la situation : enjeux (problèmes, menaces, besoins…)

• Contexte et conjoncture mondiale

• Banque de projets d’actions faisables

• Stratégies des gouvernements à tous les échelons

• Programmes gouvernementaux à tous les échelons

• Stratégies des d’autres pays aux conditions similaires

• Stratégies des organisations privées, publiques et collectives à l’intérieur du secteur et des disciplines

Comparaison utile Les stratèges agissent souvent en tacticiens

Stratégies :

• Large mission

• Quelques semaines pour

l’élaboration

• Objectif à moyen et long

terme

• Mène à un plan

d’opération

Tactiques :

• Mission très limitée

• Élaboration en quelques

heures

• Objectif rapproché, à court

terme

• Mène à l’exécution de

l’action

4ème option alternative proposée au PPPP

Planification interactive

1. L’intelligence collective par essence dispersée et éclatée;

2. La planification doit alors recruter et mobiliser;

3. Plutôt que déduits de valeurs et buts, objectifs doivent être induits des problèmes vécus et de la critique de la réalité;

4. La planification doit engendrer un processus d’appropriation des enjeux grâce au dialogue et l’échange interactif;

5. Il faut garder les acteurs en équilibre entre la structure et l’évolution, ordre et désordre, statique et dynamique;

6. L’interaction de qualité représente la seule possibilité de marier « Connaissances et Actions » par la planification;

On a largement utiliser la concertation en planification

• Le dialogue à lui seul n’est pas toujours fertile;

• Il peut même devenir stérile : corporatisme, nombrilisme;

• Pourtant l’individu est source inépuisable d’apprentissage;

• Le développement s’appuie sur l’apprentissage collectif;

• L’interaction doit être davantage cognitive pour stimuler le

développement;

Connaissances

Actions

Changement

radical Allocation des

ressources

Cadre

stratégique

Vision globale

Communication /

Interaction / Information

Décisions

/Faisabilité

innovation

5ème option alternative au processus PPPP

Apprentissage collectif par la planification continue

Au Québec : procédures de planification territoriale

P 1 : Enquête - participation et BAEQ : années 1960;

P 2 : Missions de planification régionale (1969-72);

P 3 : Schémas régionaux (1975);

P 4 : Schémas d’aménagement des territoires MRC (1979-87);

P 5 : Conférences socio-économiques (1982-91);

P 6 : Planification stratégique régionale (1992…);

P 7 : Planification du développement local (1998…);

P 8 : Planification de créneaux de spécialisation (2002….);

P 9 : Forums territoriaux ponctuels;

Connaissances

Actions

Changement

radical

Allocation des

ressources

Cadre

stratégique

Vision globale

Interaction Décisions

Innovation

Exercices de planification territoriale 1965-2015

P 1

P 5

P 8

P 2 P 3

P 6

P 7

P 4

P 9

Connaissances

Actions

Changement

radical

Allocation des

ressources

Cadre

stratégique

Vision globale

Interaction Décisions

Innovation

De la planification radicale à la planification allocative en

passant par la planification innovatrice

P 1

P 5

P 8

P 2 P 3

P 6

P 7

P 4

P 9

Leçons générales

• Passage de l’approche territoriale globale à la fragmentation de la planification par pièces détachées

• Gains en matière d’allocation efficace des ressources;

• Virage stratégique de la diversification territoriale vers la spécialisation sectorielle;

• Éloignement de l’équilibre innovateur en planification;

• Rareté des actions structurantes planifiées;

Je vous remercie de votre attention !

Annexe

Mesure des contenus « vision » en 3 éléments X 4 critères pondérables

• Portrait de la situation : physique, humain, financier et synthèse SWOT ou FFOM ;

• Enjeux : politiques, sociaux environnementaux et économiques ;

• Scénarios : tendances, options d’avenir, coûts et impacts, priorisation et sélection ;

Mesure des contenus « cadre » en 3 éléments X 4 critères pondérables

• Schéma (blue print) : finalités en objectifs, option d’orientations, comparaison et portrait global ;

• Priorisation des options : considération des effets, priorités fixées, coûts fixés, impacts fixés ;

• Aspect opératoire : indications, coercitions, incitations et prospection ;

Mesure des contenus «faisabilité décisionnelle» en 3 éléments X 4 critères pondérables

• Regard sur le passé : prise en compte du contexte, actions, erreurs, évolution ;

• Initiatives proposées : plan d’affaires, dossiers, documents, projets concrets ;

• Faisabilité : marché, moyens, impacts, coûts

Mesure des contenus « interaction » en 3 éléments X 4 critères pondérables

• Mobilisation : autochtones, élus locaux, groupes de la société civile, fonctionnaires ;

• Collectifs : comités de réflexion, tables de coordination, appel à l’action, considération des plans locaux et régionaux ;

• Apprentissage collectif : objectifs induits, solutions collectives, coopération, enjeux documentés ;

Résultats de la mesure des contenus de la planification

Connaissance

Action

Vision

? / 25

Cadre

? / 25

Interaction

? / 25 Décision

? / 25