» Version actualisée le 21/10/15international-trade-connexion.com/img/Livre_blanc... · RDV important en disposant d’informations précises sur un dirigeant, optimiser votre stratégie

« Tous droits réservés – International Trade Connexion & SVP – 2015 » Version actualisée le 21/10/15 1


A propos de SVP

SVP fournit de l'information en temps réel aux décideurs et leur apporte les réponses dont ils ont besoin pour gérer et développer leurs activités. SVP accompagne à ce jour 5 000 sociétés et les informe dans tous les domaines de la vie de l’entreprise : ressources humaines, fiscalité, administratif et financier, normes et réglementations, marché & sourcing… Le service est confidentiel et illimité. SVP vous permet d’interroger à volonté ses 200 experts par téléphone, e-mail, ou via un espace client personnalisé, incluant également des outils pratiques à destination des décideurs en entreprises, et une documentation très large. SVP vous accompagne à l’international

Grâce à un réseau de correspondants dans près de 40 pays, nous accompagnons les entreprises dans leur besoin de développement à l’international.

x Un accompagnement opérationnel

Pour aider les entreprises dans leur gestion quotidienne, mais aussi pour l’élaboration de leurs projets, les experts SVP vous apportent des réponses sur les aspects juridiques, fiscaux, réglementaires, normatifs et douaniers à l’international. Nous accompagnons également nos clients sur les dispositifs d’aides à l’export et à l’implantation.

x Des études personnalisées

Les synthèses SVP vous permettent de disposer en quelques jours d’un éclairage complet sur un dossier stratégique, selon votre besoin. Les recherches et analyses d’information sont faites spécifiquement pour répondre à votre problématique: s’implanter sur un nouveau marché, évaluer la santé financière d’une entreprise à l’étranger, disposer d’une liste de clients potentiels, préparer un RDV important en disposant d’informations précises sur un dirigeant, optimiser votre stratégie d’achat en choisissant les fournisseurs les plus fiables ou encore renforcer vos canaux de distribution.

x Des veilles sur mesure

Les veilles stratégiques SVP répondent également à des besoins spécifiques à votre activité. Elles sont basées sur une forte valeur ajoutée humaine, apportée par des analystes et experts sectoriels, des veilleurs et chargés de recherche, et par notre réseau à l’international. Nos veilles bénéficient également d’un outil technologique très performant, et d’un fond documentaire sans équivalent. SVP surveille pour ses clients un marché (acteurs, produits, innovations, tendances, risques marketing, technique ou commercial,…), ou des entreprises (concurrent, client, fournisseur...)

x Des rapports de visite salon

Les experts SVP peuvent aussi se déplacer pour vous à l’occasion de salons professionnels en France comme à l’étranger. Ils détectent les informations stratégiques souvent difficiles à identifier : données sur vos concurrents, opportunités commerciales, innovations technologiques, nouveaux marchés... A l'issue de l'enquête terrain, les experts vous fournissent un rapport personnalisé. C’est pour vous un gain de temps et une économie de déplacement considérable.

x Un service de traduction dédié

SVP réalise la traduction de vos documents professionnels grâce à un réseau de plus de 250 traducteurs répartis dans le monde entier et spécialisés par domaine de compétence : technique, juridique, financier, marketing, commercial, scientifique, culturel, touristique… SVP propose des traductions certifiées, assermentées ou juridiques mais également des prestations d’interprétariat simultané ou consécutif, des transcriptions de fichiers audio ou vidéo et des relectures ou corrections.


Comment réussir votre développement à l’international ?

Les points clés du livre blanc Toute entreprise est à la recherche de relais de croissance. Et l’international est un levier de développement fort pour les PME et ETI françaises, que ce soit par la conquête de nouveaux débouchés ou par l’optimisation de coûts de production en ayant recours à des sous-traitants étrangers. Malheureusement, encore trop d'entreprises françaises échouent à pérenniser leur développement à l'international, alors qu’elles en ont le potentiel. Elles ne profitent donc pas, ou pas assez, de la globalisation de l’économie, voire simplement des possibilités offertes par l’espace économique européen. Les vieux principes de développement à l’international sont aujourd’hui obsolètes, il est décisif de concevoir une stratégie adaptée à chaque entreprise, selon ses propres besoins, ressources et objectifs. Elaborer sa stratégie de développement à l’international en se basant sur ce que l’on fait déjà sur son marché, ou sur ce que font les autres à l’étranger, ne nous semble pas la méthode la plus productive. C’est pourtant celle majoritairement appliquée. C'est la raison pour laquelle nous souhaitons, avec ce livre blanc, mettre à la disposition des décideurs une trame méthodologique qui puisse leur permettre d'entreprendre à bon escient leur développement à l'international, et leur éviter de perdre du temps et dilapider des moyens. Dans ce document, SVP et International Trade Connexion vous proposent une méthode en cinq étapes pour vous développer à l’international :

1. Revenir aux bases en analysant les forces et faiblesses de l’entreprise L’objectif est de procéder à l’analyse la plus objective possible de ses ressources et de son potentiel, en se projetant sur les besoins nécessaires pour se développer à l’international.

2. Etudier les marchés ciblés et la facilité à pénétrer un marché à l’export pour un nouvel entrant

3. Etablir son plan d’action, adapté à chaque marché L’objectif est d’adapter pour l’international sa stratégie (production, finance, juridique, marketing, commercial), comprendre les spécificités culturelles de chaque pays visé et mettre en place les outils de reporting adéquats

4. Découvrir puis occuper le terrain L’entreprise doit veiller à adapter son mix marketing aux réalités de chaque marché. Aux traditionnels quatre "P" (Produit / Prix / Promotion / Placement) s’ajoutent cinq nouveaux "P" à prendre en compte pour favoriser sa réussite à l'international :

x Paiements et financements x Paperasserie x Pratiques sur les marchés visés x Protection de la propriété intellectuelle x Perception de l'entreprise

5. Respecter ses engagements et durer

Pour pérenniser des marchés durement acquis, la constance dans l’effort est essentielle. Plus l’entreprise est préparée, plus sa crédibilité sera renforcée, et plus elle aura de chances de durer. Nos entreprises disposent de compétences avérées et de réels atouts qu'elles doivent pouvoir mobiliser pour s'imposer dans un contexte de compétition internationale, toujours davantage exacerbée. Seule une véritable stratégie mise en œuvre avec audace et détermination, en s'appuyant sur des compétences externes, quand cela s'avère nécessaire, peut permettre aux entreprises de notre pays de renforcer leur compétitivité.


Introduction

Alors qu'en 1995, les 100 premiers exportateurs français représentaient 35 % de la valeur des exportations de notre pays, cette proportion était de 39 % l'an passé, ce qui traduit une concentration du nombre d'entreprises réellement actives à l'international. De plus, plusieurs études de la direction générale du trésor, de l'INSEE et de la Cour des comptes confirment la faible propension des PME à exporter et la difficulté à pérenniser leur présence sur les marchés étrangers. Selon une étude des douanes françaises, seulement 18% des entreprises exportatrices françaises exportent régulièrement pendant 5 années consécutives, 70% environ des primo exportateurs ne prolongent pas leur effort à l'international au-delà de la première année de prospection et la moitié des PME exportatrices n'ont qu'un pays de destination. Toutes ces données sont bel et bien révélatrices des difficultés auxquelles se heurtent les entreprises qui se développent à l'international, en dépit des dispositifs publics de soutien aux exportations mis en place depuis des décennies. La France compterait donc 3 à 4 fois moins d'entreprises exportatrices que l'Allemagne et deux fois moins que l'Italie*. Nos concurrents européens ont recours à des sous-traitants étrangers, alors que nos PME qui sont confrontées à la concurrence internationale ont encore trop rarement recours à ce type de solutions pour améliorer leurs marges. D'après les institutionnels du commerce international de notre pays, une trop petite entreprise serait incapable d'exporter, ou de se développer durablement à l'international, faute d'assise financière suffisante. Il y aurait donc une fatalité, ou un mal français, pour se résigner à accepter cette situation pénalisante pour notre économie et pour le développement de nos entreprises ? Ne s'agirait-il pas plutôt d'un problème de méthode et "d'état d'esprit" par rapport à l'approche de l'internationalisation de l'entreprise ? En tant que dirigeants d'entreprises et comme de nombreux clients SVP, vous vous interrogez sans doute sur la manière de conduire le développement de votre entreprise à l'international et plus précisément vos actions de prospection à l'étranger. Comment aborder la question ? Comment préparer ses équipes ? Où trouver la bonne information ? Comment s'organiser ? Quels sont les prérequis pour éviter les désillusions ? Faut-il tout faire soi-même, ou envisager d'externaliser certains domaines clés ? Les experts SVP en collaboration avec les consultants INTERNATIONAL TRADE CONNEXION vous proposent dans ce livre blanc une démarche pragmatique et opérationnelle pour conduire l'internationalisation de votre entreprise. L’objectif est de vous aider à aborder cette phase essentielle du développement de votre entreprise avec les bonnes méthodes et outils qui vous permettront de pérenniser vos marchés à l'exportation et vos relations avec d'éventuels fournisseurs ou sous-traitants étrangers.

* Sources : Rapport du Conseil Économique et Social "PME et commerce extérieur - DGTPE - Rapport Tremege sept 2011. L’Allemagne environ 450 000 PME exportatrices, l'Italie 200 000 et la France 121 000.


Sommaire

I. La réalité de l'environnement international des affaires en 2015 ................................... 6

A. L'impact de la globalisation sur le commerce international .......................................... 6

B. Les vieux principes de développement à l'international, devenus obsolètes .............. 7

C. L'espace économique européen, un territoire à investir par les PME françaises ........ 7

D. La place de la sous-traitance dans une stratégie d’entreprise .................................... 9

E. L'absence d'uniformité dans le déclenchement de la démarche ............................... 11

F. La multiplicité des raisons qui poussent une PME à se tourner vers l'international .. 11 II. Internationalisation des PME : les bénéfices espérés .................................................... 13

A. Le développement des capacités d’adaptation et d’innovation ........................... 13

B. Un meilleur positionnement sur le marché ............................................................. 13

C. Des bénéfices internes multiples ................................................................................ 14 III. Quelles sont les étapes nécessaires pour réussir son développement à l'international ? 15

A. Le retour sur soi .......................................................................................................... 16

B. Etudier les marchés étrangers ................................................................................... 18

C. Se mettre en ordre de bataille .................................................................................... 22

D. Découvrir puis occuper le terrain ................................................................................ 25

E. Respecter ses engagements et durer ........................................................................ 28 IV. Quels soutiens la PME peut‐elle mobiliser ? .................................................................... 30

A. Le rôle des banques dans l'accompagnement de leurs clients à l'international ........ 30

B. Le rôle des logisticiens dans l'accompagnement de leurs clients à l'international .... 31

C. Les dispositifs d'aides à l'exportation ......................................................................... 32

D. Le recours à des conseils extérieurs pour son développement international .... 33


I. La réalité de l'environnement international des affaires en 2015

La mondialisation est aujourd'hui un paramètre incontournable des relations internationales avec, sur le plan économique, une libéralisation sans cesse accrue des échanges et la levée progressive des barrières économiques.

A. L'impact de la globalisation sur le commerce international

Si à l'échelle planétaire, le monde est communément devenu un village depuis le début de ce siècle, la révolution intervenue dans le domaine des technologies de l'information et des communications a accéléré le phénomène et accentué l'interdépendance des économies, tout en réduisant, de façon inversement symétrique, la possibilité pour les Etats de gérer leurs économies de manière autonome. La nécessité pour nos entreprises de s'ouvrir à l'international est devenue un impératif de survie et l'évolution du commerce international illustre parfaitement ce phénomène, où tout est devenu plus facilement accessible, dans des délais de plus en plus courts, avec un renforcement de l'uniformisation et l'apparition de nouveaux entrants toujours plus agressifs et déterminés à s'offrir des parts de marché. Ces phénomènes nous sont devenus tellement "naturels" qu'il est devenu banal, par exemple, de trouver dans les jardins de nos habitations des dallages en pierres des contreforts de l'Himalaya, disponibles en libre-service chez le dépositaire de matériaux de construction le plus proche de chez soi. Ce simple constat permet de supposer les impacts en cascade sur les exploitants de carrières, en France, qui pourraient continuer à penser que leur marché est encore simplement franco-français. Face un phénomène difficilement réversible, nos PME doivent donc évoluer dans leur réflexion par rapport à l’international et clarifier leur stratégie, à plus forte raison en période de crise, comme celle que nous traversons actuellement. Il semble important que la question de l’internationalisation soit étudiée attentivement. Mais est-elle vraiment au cœur des préoccupations de nos PME à l’heure actuelle ? Puisque nous devons repenser notre approche des choses, profitons-en, cette fois, pour élargir notre champ de vision: en France lorsque l’on parle d’international, on pense instantanément «Export», comme s’il n’y avait que cela, dans une économie ouverte comme la nôtre. Une récente étude publiée par Coe-Rexecode sur la compétitivité de l’offre française, réalisée auprès d’importateurs de six grands pays européens, tendait à démontrer que malgré une bonne qualité des produits français, les prix étaient globalement trop élevés. Nombre de nos concurrents et notamment les entreprises allemandes, font appel à une sous-traitance étrangère dite « de proximité » afin d’abaisser leurs coûts de 15 à 30 %. Dès lors, il devient difficile de rivaliser si l’on persiste à ignorer ces alternatives qui offrent les meilleurs standards de qualité et qui procurent une grande flexibilité aux entreprises qui y ont recours tout en n'étant qu’à deux à trois jours de transport par route de nos entreprises françaises. Il est grand temps de nous battre avec les mêmes armes que nos voisins et compétiteurs. Importer et sous-traiter à l'étranger ne sont pas des gros mots à bannir du vocabulaire d'un dirigeant de PME et participent au même titre que l'exportation à entretenir la vitalité de nos entreprises. Aujourd’hui, tout s’accélère autour de nous. Les PME doivent faire évoluer leurs mentalités pour endiguer le cercle vicieux de l’immobilisme provoqué par un manque de compétitivité.


B. Les vieux principes de développement à l'international, devenus obsolètes

Pendant longtemps on a enseigné à des bataillons d'étudiants en commerce international que l'on ne pouvait pas envisager d'exporter en Finlande, si on ne s'était pas préalablement rôdé en Belgique, puis en Suisse, de préférence en territoires francophones, en respectant cette fameuse théorie des cercles concentriques qui n'a plus aucun sens aujourd'hui, si ce n'est d'ériger des barrières dans la tête de nos décideurs. Pourquoi une PME marseillaise qui dispose dans ses équipes de collaborateurs maîtrisant l'arabe devrait s'interdire de prospecter au Maroc, ou aux Émirats Arabes Unis, au prétexte qu'elle ne vend pas ailleurs qu'en France ?

Il en était de même pour le moment opportun pour se lancer à l'international, lequel "bon moment" supposait d'avoir déjà fait ses preuves sur son marché local, alors que l'essentiel est d'être simplement prêt à sauter le pas. Aujourd'hui, de nombreuses start-up technologiques sont avant même leur création effective, positionnées sur un marché mondial. Les contraindre à travailler d'abord en France reviendrait à brider leur potentiel de développement et à les maintenir indéfiniment à l'état de jeunes pousses incapables de croître. Pour ces TPE viser l'international, sans attendre, est vital car elles sont nées globales et l'enjeu pour elles, est d'aller vite et d'attaquer immédiatement de gros marchés, car leur marché domestique est souvent trop étroit pour elles et parce qu'elles doivent avant tout occuper l'espace avant l'émergence d'alternatives concurrentes. Dans notre pays il est assez curieux de constater la multitude de principes qui gouvernent ce que devraient être les bons comportements de nos entreprises à l'international, alors qu'en cette matière comme dans beaucoup d'autres, la réflexion, le pragmatisme et la prise d'initiative devraient plutôt être la règle absolue à encourager. Ainsi, l'absence avérée de solidarité au sein des filières rend totalement illusoire d'espérer lier le salut d'une PME à l'international à la stratégie d'un grand groupe, quand bien même celui-ci serait son principal donneur d'ordres. Le rapport Gallois pointait cette réalité comme un facteur handicapant que l’on retrouve davantage dans les PME françaises qu’allemandes. On constate la même chose pour la chasse en meute à l’export ; la mentalité des PME françaises étant relativement différente de celles des PME italiennes par exemple. Il faudra du temps pour que les comportements évoluent. Alors, dans cet intervalle, les PME françaises devront compter avant tout sur leurs forces.

C. L'espace économique européen, un territoire à investir par les PME françaises

1) La conquête de nouveaux marchés

Depuis plus de cinquante années les états européens ont progressivement bâti un marché unique, puis une monnaie unique, dans le seul but de faciliter les échanges de biens et de services, entre eux. Cela paraît aujourd'hui tellement naturel que peu de personnes s'en souviennent, mais la suppression des contrôles de marchandises aux frontières intérieures de l'Union Européenne au 1er janvier 1993 a permis d'accélérer la circulation des flux de marchandises de 4 jours en moyenne, sur l'ensemble de la zone. Depuis, avec l'instauration de la monnaie unique et l'introduction de l'Espace unique de paiement en euros (SEPA), au 1er janvier 2015, c'est un espace constitué de 31 pays et d'environ 500 millions de consommateurs européens qui est accessible à nos PME de manière considérablement simplifiée; les seuls obstacles demeurant principalement linguistiques. Là aussi, la superficie de l'aire de jeu ayant considérablement progressé et si l'on y ajoute la facilité de déplacement à des prix souvent inférieurs à des déplacements à l'intérieur du territoire français, pourquoi nos PME se cantonneraient-elles à jouer dans un coin ?


Quand on observe, à partir des statistiques fournies par l'administration des douanes, les pays d'Europe où la France est présente à travers les exportations de ses entreprises, on s'aperçoit que de nombreux espaces insuffisamment exploités restent à conquérir et que ce sont souvent des territoires qui affichent des taux de croissance supérieurs à celui de la France. Selon le service d'études économiques Coe-Rexecode, la part des exportations françaises de biens et de services en zone euro a été en moyenne de 12,8 % en 2013, soit le même niveau que celui de 2011 et 2012, alors qu'elle était de 17 % en 1999. Cela illustre le fait que l'élargissement de l'Union Européenne n'a pas été suffisamment exploité par nos PME qui ne se sont pas suffisamment intéressées à ce marché unique où elles ont toute leur place. Toujours selon cette même source, si notre pays avait maintenu ses parts de marché au sein de la zone euro à leur niveau de 1999, nos exportations de biens et services seraient de 180 milliards d'euros supérieures à ce qu'elles sont aujourd'hui. Le manque à gagner depuis cette date s'élève à plus de 1 400 milliards pour notre économie. C'est bien l'ensemble de l'espace européen qui doit être pris en compte dans la réflexion stratégique de nos dirigeants qui ne doivent plus penser l'international comme un complément d'activité mais plutôt l'intégrer comme faisant partie d'un tout dans lequel leurs PME évoluent et, à partir de là, déterminer quels territoires se prêteront le mieux à la mise en œuvre de leur stratégie globale. Pour un bon nombre de nos PME, la conduite de cette stratégie n’est pas évidente à mener. Notamment parce que les dirigeants français et leurs équipes manquent de formation à l’international et sont peu à l’aise avec les langues étrangères. Les plans d’actions se révèlent donc complexes à mettre en œuvre. Pourtant, une simple modification de l'angle d'observation du problème pourrait contribuer à lever bien des réticences. Nos PME doivent aller chercher leurs clients là où ils se trouvent, car ceux-ci ne viendront pas à elles spontanément et, la nature ayant horreur du vide, si ce ne sont pas des entreprises françaises qui les fournissent, d'autres s'en chargeront et l'histoire s'écrira une fois de plus sans les entreprises françaises. Quand un vol Paris - Budapest coûte moins cher qu'un billet de train entre Paris et Limoges, pourquoi se refuser d'aller faire un store-check dans les linéaires de points de vente de la capitale Hongroise pour en avoir le cœur net, en ayant ainsi fait sa petite analyse de marché "low cost".

2) L’Union Européenne comme levier de baisse des coûts de production En ce qui concerne la recherche de leurs fournisseurs ou de leurs sous-traitants, il faut considérer la chose sous l'angle de la facilité de déplacement des marchandises et se dire que l'on pourrait aisément tirer avantage de faibles coûts de main-d’œuvre pour améliorer ses marges, tout en gagnant en compétitivité. Il existe en Europe des savoir-faire équivalents à ce que nous pouvons trouver en France et nos PME gagneraient à intégrer ce paramètre pour optimiser leur chaîne de valeur. S’il paraît évident que les temps d'acheminement à l’intérieur de l’Union Européenne ont été largement réduits par les transports, les PME françaises ont tendance à oublier que les coûts de main d'œuvre sont également moins élevés dans certains pays.


Cette carte montre clairement que les niveaux de salaires moyens sont plus faibles en République Tchèque et y sous-traiter une partie de sa production peut donc être très intéressant dans une optique de baisse des coûts salariaux. Les pays d’Europe offrent de nombreuses possibilités d’être et de rester compétitifs.

Source : Point d’appui d’International Trade Connexion en République Tchèque

D. La place de la sous-traitance dans une stratégie d’entreprise Si la première idée qui nous vient en tête lorsque l’on parle de sous-traitance à l’étranger est relative à la suppression d’emploi dans notre pays, cette pensée n’est pas justifiée à long terme, dans une perspective de maintien de l’emploi. Comme le souligne la fédération des entreprises internationales de la mécanique et de l’électronique, plus de 400 000 salariés travaillent, directement ou indirectement, dans des activités import et, une entreprise qui retrouve de la compétitivité en optimisant sa chaîne de valeur sera plus forte à l’exportation et aura naturellement tendance à renforcer ses effectifs en gagnant de nouvelles parts de marché, pour continuer à servir ses clients français comme étrangers. Lorsque le coût de la main-d’œuvre est prépondérant dans la valeur totale du produit, la question de la recherche de sous-traitants étrangers doit être envisagée. Le concept de pays d’origine des marchandises a perdu son sens avec la dispersion des procédés de fabrication dans le monde. La notion d’origine nationale de la valeur ajoutée incorporée dans un produit devient alors essentielle, le « made by » remplaçant le « made in ». Un des exemples les plus remarquables du phénomène se trouve au fond de nos poches avec ce smartphone dont beaucoup d'entre nous ne pourrait plus se passer et au dos duquel nous pouvons lire « Designed by Apple in California, assembled in China ». Dans ce cas d'espèce, les usines chinoises de Foxconn n'interviennent pour seulement 5% de la valeur finale du produit. En ce qui concerne l’impact de l’internationalisation des relations productives sur l’emploi, l'exemple de l’iPod montrait que sa fabrication représentait à l’échelle mondiale 41 000 emplois en 2006, dont 14 000 étaient localisés aux USA, parmi lesquels 6 000 emplois spécialisés. Ces mêmes employés


américains avaient perçu 750 millions de dollars, pendant que dans le même temps, les autres travailleurs étrangers se partageaient 320 millions de dollars. Ainsi, le pays innovant perçoit bien la majorité des bénéfices qui peuvent donc être réinvestis sur le territoire du pays maîtrisant la conception et la distribution des produits et favoriser ainsi sa croissance. Cette manière d'optimiser sa chaîne de valeur n'est absolument pas réservée qu'aux seuls grands groupes internationaux. Si recourir à la sous-traitance permet d’augmenter la compétitivité de nos PME, pourquoi hésiter ? Les seules conditions sont de conserver l’assemblage et l’exportation des biens produits qui seront empreints lors du dernier lieu de transformation du « made in France », même si la multi localisation des lieux de production rend de plus en plus difficile la définition de ce que peut être un produit « made in France ». Pour autant, il convient avant tout de ne surtout pas faire n’importe quoi, au risque d’échouer. Veillons à conserver en France la maîtrise de la R&D, de la conception, de l’assemblage final, ainsi que de la commercialisation de nos produits et services et ne sous-traitons à l’étranger que les éléments à fort coût de main-d’œuvre et sans réelle importance stratégique s’ils venaient à être copiés. De cette façon la PME française libère ses capacités de production pour fabriquer, en France, des pièces techniquement plus pointues, avec des matériaux plus nobles, ou une plus forte valeur ajoutée. Cela paraît simple à formuler, mais sans réflexion stratégique préalable et en fonçant sur la première opportunité qui peut se présenter, on risque d'obtenir le résultat inverse de celui recherché et détruire de la valeur dans notre pays. Nos voisins et compétiteurs allemands maîtrisent cela à merveille et quel que soit le produit, de la Porsche Cayenne au nettoyeur haute pression, leurs fabrications incorporent souvent plus de 50 % d'intrants produits hors d'Allemagne, ce qui n'empêche pas les entreprises allemandes de mettre en avant la qualité "Made in Germany" de leurs produits et la variété des services associés qui font le succès de leurs offres à l'exportation. Est-ce à la portée d'une PME ? Il suffit pour s'en convaincre d'observer le cas de cette PME Franc-comtoise d'une centaine de salariés, spécialisée dans la construction de systèmes de manutention portuaire. En quelques années, elle a totalement reformaté son modèle économique, suite à de nombreuses difficultés, en décidant de sous-traiter sélectivement en République Tchèque la réalisation de sous-ensembles de tôlerie industrielle mécano-soudés à fort impact de main-d’œuvre dans les coûts de fabrication. La PME a décidé de se concentrer sur la conception et l'assemblage final de ses équipements, en France et a, ainsi, su tirer profit de son nouvel avantage concurrentiel pour développer sa capacité d'innovation, en proposant une très large gamme de motorisations, y compris un système de propulsion avec batteries à hydrogène développé en partenariat avec le CEA. Cela lui a permis de conquérir de nouveaux marchés à l’exportation, en parvenant même à équiper notamment le port de Hambourg et créer de nouveaux emplois dans notre pays. Se tourner vers l’international, sans qu'il soit nécessaire de se projeter très loin de ses bases, peut donc être salutaire pour une PME, car outre les relais de croissance qu'elle peut y trouver, cela contribuera à une diversification de ses risques grâce à la multiplication de ses débouchés ou de ses sources d’approvisionnement, tout en la rendant moins dépendante de quelques partenaires clés, clients comme fournisseurs, à la seule condition que son développement soit bien pensé et conduit avec clairvoyance.


E. L'absence d'uniformité dans le déclenchement de la démarche

Peut-on comparer les besoins à l'international d'un primo exportateur avec ceux d'une PME mature à l'exportation ? Existe-t-il un rapport entre une PME et une grande entreprise française à l'international ? En dehors du fait que nous parlons d'activité à l'étranger, même les non spécialistes comprennent d'instinct que la réponse sera négative. Et, il n’est pas judicieux de répondre à la problématique du commerce extérieur de notre pays par une politique unique du chiffre qui consiste à pousser nos entreprises à se lancer à l’exportation grâce à quelques subventions publiques, mais sans que ces PME y aient été préalablement préparées. Cette configuration aboutit le plus souvent à faire perdre du temps, des moyens et de l’énergie aux entreprises. Déçues du commerce extérieur, les PME développent un certain refus à exporter par la suite. De plus, des idées répandues à tort subsistent : seules nos ETI seraient en mesure de réussir leur développement à l’étranger. Au même titre que de nombreuses fausses bonnes idées, le portage des PME par des grands groupes, la chasse en meute, les V.I.E pour prospecter de nouveaux marchés ou les groupements d’exportateurs qui associent des entreprises que tout sépare, ces tactiques n’ont pas prouvé leur efficacité. Les promoteurs et les structures qui les mettent en œuvre ont négligé de prendre en compte le fonctionnement d’une PME, dont l’organisation est par nature évolutive.

F. La multiplicité des raisons qui poussent une PME à se tourner vers l'international

Outre l'inefficacité des nombreux dispositifs qui leur sont proposés, une autre des raisons à avancer pour tenter d'expliquer la situation décrite, qui a un impact direct sur la balance commerciale de notre pays et qui est trop souvent ignorée, tient aux motivations des entreprises. En effet toutes ne se tournent pas vers l'international pour les mêmes raisons. Pour illustrer la diversité des raisons pour une PME d'aborder l'international, sans que l'énumération soit exhaustive, on peut évoquer :

x La nécessité de trouver de nouveaux relais de croissance pour compenser l'étroitesse ou la stagnation du marché domestique,

x La quasi-obligation pour une entreprise sous-traitante d'accompagner ses donneurs d'ordres sur les marchés étrangers où ils opèrent, pour espérer continuer à figurer parmi les sous-traitants de référence,

x La contrainte d'implantation directe dans certains pays, pour pouvoir bénéficier d'un abaissement des taxes d'importations et mieux approvisionner les clients locaux,

x Le choix d'un développement à l'étranger pour anticiper l'évolution de son marché en Europe

et au-delà,

x La volonté farouche d'un dirigeant d'entreprise de démontrer le professionnalisme de son équipe et la performance de son entreprise, en conquérant sans complexe de nouveaux marchés pour asseoir la notoriété de son affaire,

x Le besoin de reconstituer ses marges ou de s'appuyer sur des sous-traitants meilleur

marché, pour résister à la pression de la concurrence en France et sur d'autres marchés.


Force est cependant de constater que pour de nombreuses entreprises françaises ce sont des motivations principalement réactives qui les poussent à agir, plutôt que la conséquence d'une réflexion stratégique construite en connaissance de cause et la fragilité chronique du développement à l'international de nos PME peut s'expliquer en partie par cette approche. En effet parmi les stimuli les plus caractéristiques on peut citer :

x La pression de la concurrence et la peur de pertes de part de marché, en raison des activités des compétiteurs étrangers sur le marché français,

x Une situation ponctuelle de surproduction ou de stocks invendus que l’on va chercher à écouler à l’exportation,

x Des ventes domestiques en déclin avec les pertes de recettes ou de part de marché qui les

accompagnent,

x Une capacité de production excédentaire, conséquence de la sous-utilisation de l’outil de production de l’entreprise,

x La saturation du marché local, accompagné par un tassement des ventes et une baisse des

marges,

x La proximité de points d’entrée sur un territoire étranger, liée à la proximité physique ou à la facilité à acheminer des marchandises,

x Des commandes non sollicitées en provenance de l’étranger, ou des demandes de renseignement provenant de prospects étrangers,

x Le durcissement de l’accès aux marchés de l’entreprise, avec la mise en place de nouvelles

normes ou de législation rendant plus contraignante la vente de produits qui ne seraient plus en conformité, contrairement à ceux de l'entreprise,

Face à ces défis, la réponse ne peut pas être uniforme et les interventions des structures publiques, ou des acteurs privés, de l'accompagnement des PME à l'international, doivent être adaptées à chaque cas, au risque d'être contre-productives, car ce sont des solutions individuelles et sur-mesure dont ont besoin nos PME pour espérer tirer profit de leurs atouts à l'international.


II. Internationalisation des PME : les bénéfices espérés La présence à l'international d'une entreprise contribue à stabiliser l'activité par un supplément de commandes, ou par un recours intelligent à la sous-traitance étrangère, à réaliser des économies d'échelle et à dynamiser l'entreprise, car des efforts d'adaptation devront être réalisés qui permettront à la PME de franchir de nouveaux paliers. Être présent sur les marchés internationaux permet une meilleure compréhension de sa concurrence et permet d'identifier ses facteurs de différenciation les plus importants. Cela contribue à stimuler les idées d'innovation pour répondre à de nouveaux besoins et peut permettre de faire évoluer les offres ou les caractéristiques des produits proposés. Selon une étude INSEAD parue en 2010, cela permet même à certaines PME d'enclencher un cercle vertueux, car il est prouvé que les entreprises qui innovent exportent davantage et résistent mieux aux crises.

A. Le développement des capacités d’adaptation et d’innovation Les bénéfices que nos PME peuvent retirer d'un développement à l'international sont multiples :

x C'est en se frottant à la concurrence sur des marchés nouveaux, dans d'autres conditions, que l'on améliore en permanence sa compétitivité,

x Se tourner vers des clients, des fournisseurs, ou des sous-traitants étrangers permet

généralement de développer de nouvelles solutions plus compétitives et plus efficaces,

x Se développer à l'international force à bouger; à s'adapter en permanence et à développer une capacité à occuper le terrain,

x Un développement à l'international peut être à l'origine d'une reconfiguration plus efficace du

modèle économique de l'entreprise,

x Se déplacer à l'étranger et se confronter à d'autres manières de penser et de faire, permet l'émergence de nouvelles idées, notamment en période de crise.

B. Un meilleur positionnement sur le marché Le principal avantage a trait à la notoriété de l'entreprise vis-à-vis de son environnement qui s'en trouvera renforcée, car elle sera identifiée comme une entreprise capable d'interagir avec des partenaires étrangers, avec ce que cela suppose de savoir-faire. Les PME vont, par ailleurs, accroître leur visibilité auprès d'autres clients et fournisseurs potentiels, deviendront également plus attractives et pourront, ainsi, attirer plus facilement à elles des ressources humaines de valeur. Le renforcement de la compétitivité des entreprises concernées, perçue par leurs concurrents nationaux et étrangers, est un facteur à prendre en compte qui leur bénéficiera également directement.


C. Des bénéfices internes multiples

Les PME qui se développent à l'international peuvent y trouver une manière de motiver leurs équipes avec un nouveau challenge stimulant et mobilisateur qui impliquera l'ensemble de l'entreprise. Cela suppose bien entendu que l'on n'envisage pas la question par défaut, mais que la décision découle bien d'une réflexion préalable et que la démarche à entreprendre soit bien intégrée dans le plan stratégique de l'entreprise. C'est également l'occasion de fédérer les forces de l'entreprise autour d'un projet ambitieux qui va faire appel à toutes les ressources de la PME qui devront se sentir concernées par ce surcroît d'activité à aller chercher, à plus forte raison quand le contexte économique est compliqué, comme c'est le cas depuis plusieurs années maintenant. Enfin ce processus développe une culture d’entreprise ouverte sur le monde, enrichit les rapports sociaux et stimule le plaisir d’entreprendre qui en résulte. Cela implique que la démarche initiée soit maîtrisée et conduite avec méthode, au risque de générer des conséquences négatives pouvant aboutir à déstabiliser l'entreprise toute entière.


III. Quelles sont les étapes nécessaires pour réussir son développement à l'international ?

Nous sommes clairement dans un contexte de guerre économique, si nous n’allons pas occuper le terrain chez nos compétiteurs, ils viendront immanquablement chasser sur nos terres, avec d’autant moins de complexes qu’ils considéreront que nous les leur avons abandonnées. Mais cela suppose préalablement de se mettre en ordre de bataille. Pour les PME françaises, c'est souvent compliqué, car ce sont bien souvent d'assez petites structures, très prises par le quotidien, avec à leur tête des dirigeants qui cumulent un certain nombre de fonctions clés dans leurs entreprises et sont souvent mal, ou pas formés au commerce extérieur et qui, surtout, manquent de temps et de ressources humaines pour tirer profit des opportunités de développement à l'international pour leurs entreprises. Face à cette réalité, on constate que la démarche d'internationalisation des PME françaises est relativement binaire : Un faible nombre de PME va adopter une stratégie délibérée, contraintes à cela par des produits ou des services de niche, des offres à forte valeur ajoutée, ou bien en raison de l'étroitesse de leur marché domestique. Ce qui caractérise cette catégorie d'entreprises, c'est qu'elles opèrent souvent sur des marchés fortement concurrentiels et sont exposées à l'érosion de leurs marges, ce qui les oblige à envisager la recherche de relais de croissance ailleurs que dans leurs zones d'intervention naturelles. La majorité des PME se contente quant à elle de répondre à des opportunités qui se manifestent au travers de demandes formulées lors de salons ou via internet, mais également des demandes qui peuvent leur parvenir via leurs réseaux, ou grâce à la recommandation d'un de leurs partenaires. C'est encore trop souvent de cette façon que les PME françaises sautent le pas de l'international. Avant de se lancer, il convient de clarifier ses objectifs et sa stratégie et de s'interroger sur la proposition de valeur de son entreprise. Cet effort de clarification doit conduire la définition d'un plan d'action détaillé et la mise en place d'outils de mesure de l'efficacité des actions commerciales entreprises; soit tout le contraire d'une décision prise sur un coup de tête, ou pour faire comme les confrères, parce qu'il est de bon ton de se conformer à ce qui se fait. De ce point de vue, les bons réflexes à avoir ne sont pas fondamentalement différents de ceux qui doivent guider une action de développement commercial sur le marché domestique et c'est ce qui devrait rendre cette manière de faire relativement facilement transposable dans chaque PME, pour la conduite de leurs actions à l'international. Nous vous proposons pour cela une démarche en cinq étapes qui, si elles sont bien menées et respectées, conduiront à des résultats quantifiables et qui permettront d’obtenir le retour sur investissement nécessaire pour chaque projet de développement à l'international. Votre entreprise aura ainsi plus de chances de s'inscrire dans une démarche d'internationalisation pérenne et évitera de s'exposer à de mauvaises expériences.


A. Le retour sur soi Cette phase d’introspection est primordiale pour toute entreprise qui souhaite se développer à l’international, car nous l’avons vu, cela pourrait être préjudiciable de vouloir imiter ses concurrents ou de se lancer sans avoir défini de stratégie. L’entreprise doit donc procéder à une analyse la plus objective possible de ses ressources, de ses connaissances et de son potentiel. Il est nécessaire de faire le point sur les forces et les faiblesses de la PME dans tous les domaines. C’est un véritable travail de retour sur soi qui doit permettre de se poser les bonnes questions. En procédant de la sorte, le dirigeant de PME, seul ou assisté d’une compétence externe à son entreprise, va balayer un certain nombre de points clés :

x Ai-je au sein de mon entreprise les ressources pour travailler à l’international (maîtrise des langues, des techniques du commerce international…) ?

x En ai-je les moyens financiers et le temps ? x Où en suis-je de ma capacité de production actuelle ? x Quelles sont mes marges de manœuvre pour optimiser ma supply chain ?...

Cela passe par la compréhension et l’évaluation objective du positionnement de la PME, de son offre et de ses cibles, de ses objectifs, de son marché actuel et de ses évolutions éventuelles, de la concurrence actuelle et potentielle, mais également de la capacité actuelle de la force de vente de l’entreprise, ainsi que des moyens financiers alloués à cette dernière, en rappelant qu’un développement à l’international et souvent plus consommateur de besoin en fonds de roulement. Les réponses à ces questions vont déterminer la capacité de l’entreprise à se projeter sur les marchés internationaux. Cette première phase est fondamentale, mais ce qui compte par-dessus tout c’est l’envie réelle du dirigeant de s’engager dans une démarche de développement à l’international qui s’apparentera davantage à une course de fond qu’à un sprint. Il devra pour cela cumuler deux qualités qui peuvent paraître antagonistes : savoir être, à la fois, primitif et stratège. Primitif, parce que cela renvoie à l'origine de la création de sa PME et aux réflexes de bon sens qui lui ont permis d'asseoir et de développer son entreprise naissante, dans un environnement hostile, qu'il ne maîtrisait pas. Stratège, parce que son entreprise, comme toutes les PME, a probablement un positionnement de niche sur son marché. Et, comme cela ne lui suffit pas pour lui permettre de se différencier, il lui faut impérativement capitaliser sur sa capacité d'écoute de ses clients, d'adaptation pour apporter des réponses attendues et bien souvent sur-mesure, sa réactivité et son opportunisme pour saisir les affaires quand elles se présentent, son professionnalisme et la compétence de ses équipes pour rassurer ses partenaires. Ce sont toutes ces compétences qu'il devra également mobiliser pour préparer efficacement l'internationalisation de son entreprise.


Cela passera par une réflexion sur l’adéquation de l’organisation de la PME par rapport aux enjeux de l’international, sur différents plans :

x Ressources humaines x Achats x Ventes x Production x Marketing x Finances x Organisation x Logistique x Veille concurrentielle (sur le marché national et dans le monde)

Le chef d’entreprise devra également se mettre lui-même en adéquation par rapport à l’international:

x Atouts x Qualités requises et culture du dirigeant x Capacité à gérer les projets x Capacité à anticiper et à s’adapter aux évolutions et au changement x Capacité à mobiliser les ressources internes et externes x Choix et arbitrages

C’est une réflexion d’ensemble portant sur la vision, les valeurs et les ambitions de l’entreprise. Cette réflexion doit également prendre en compte sa capacité d’innovation et d'adaptation, qui pourra s’avérer déterminante pour la réussite de son projet à l’international. On voit bien à ce stade initial qu’il ne sera pas nécessaire de dérouler toute la procédure proposée, si à la question de la motivation du dirigeant à se lancer à l’international, ce dernier affiche une attitude timorée ou en recul, de même s’il ne dispose pas de moyens ou s’il n’arrive pas à répondre, aujourd'hui, correctement aux demandes formulées par ses marchés actuels. Cela ne voudra pas dire pour autant que cette possible conclusion sera définitivement rédhibitoire, mais qu'il lui faudra impérativement corriger ses faiblesses identifiées pour, le moment venu, avoir une chance raisonnable de réussir à l'international. A nouveau, se lancer sans avoir procédé à cette analyse ne sera pas bénéfique à l’entreprise. C’est risquer de perdre du temps, qui ne pourra être consacré aux autres activités de l’entreprise, mais également de l’argent. Les contre-exemples de cette nécessité de réflexion préalable se rencontrent malheureusement encore trop souvent quand une PME est sollicitée pour participer à certaines actions ou événements particuliers à l'international, quand on laisse penser aux dirigeants qu'aller à l'export est simple et ne coûte pas cher. On touche là du doigt les effets pervers de la politique du nombre, voulue ces dernières années par les pouvoirs publics, en matière de soutien à l’exportation de nos entreprises et le résultat est absolument contre-productif.


B. Etudier les marchés étrangers

x Analyse et prospection

Si l’introspection révèle que l’entreprise est réellement motivée et apte à se développer à l’international et peut raisonnablement envisager de se lancer, compte tenu de son potentiel et de ses moyens, il est alors temps de recueillir des informations sur les marchés qui pourraient se révéler intéressantes pour elle. Nous sommes toujours au stade de l’analyse préalable et il convient de mener cette observation en se persuadant qu’une PME ne peut pas se permettre de se disperser, en termes de choix de ses marchés. Cette étape passe donc par une phase de recueil d’informations sur les différents marchés porteurs qui pourront être approchés, en fonction des enseignements tirés à l’issue de la première étape. Là encore il convient de ne pas perdre de vue l’indispensable bon sens et les aptitudes primitives qui ont permis à notre PME d’en arriver là où elle en est actuellement, en surmontant bien des difficultés. En effet, à quoi cela servirait-il de cibler des marchés lointains, même lorsqu’ils présentent un potentiel avéré, si les prix de l’entreprise sont très impactés par les coûts de transport qui sont proportionnels aux distances parcourues ? De même, de nombreuses offres connaissent également des limites naturelles, telles par exemple que les DLC sur des produits frais, ou des normes techniques incompatibles avec certains marchés… À ce stade, attention à ne pas succomber aux effets de mode, ou aux incantations de quelques leaders d’opinion, ou «savants» du commerce international. Il n’y a pas si longtemps une Ministre du commerce extérieur ne jurait que par les BRICS et incitait les PME à prospecter intensivement ces pays en forte croissance qui mettent généralement des barrières considérables à l’entrée de produits étrangers, pour protéger leur marché intérieur. Combien de PME ont perdu leur temps à faire du tourisme sur ces territoires, pour simplement avoir oublié d’observer attentivement ces marchés, avant de se lancer dans leur prospection. Il convient également de rappeler qu'en termes de développement à l’exportation, le choix des marchés visés sera conditionné par deux caractéristiques fondamentales qui ne doivent jamais être perdues de vue par les décideurs: la croissance propre à chaque marché et le niveau de développement des pays visés qui conditionneront de manière fondamentale la façon de les aborder et qui permettront, ou non, à une entreprise de s’y ancrer durablement. Trop souvent nos PME oublient de prendre en compte ces paramètres essentiels qui expliquent à eux seuls nombre d’échecs observés. Si l’on s’attarde un instant sur ces deux facteurs clés, tout le monde conviendra qu’il est plus intéressant de pénétrer un marché en croissance. Si cela ne posait absolument pas de problème pendant les trente glorieuses, force est de constater que cette configuration se fait assez rare aujourd’hui, ce qui n’interdit pas de s’intéresser à des marchés matures où la croissance peut être faible, ou d’autres qui sont conjoncturellement en récession, à la seule condition d'avoir les offres adaptées pour cela.


Facilité à pénétrer un marché à l’export pour un nouvel entrant

Evolution du marché Termes de la compétition Position du nouvel entrant

Croissance - Produit

- Innovation - Qualité

Favorable

Stagnation - Marketing - Innovation

- Prix Difficile sans innovation

Récession - Prix - Innovation

Impossible sans innovation

Source : International Trade Connexion Le cas de figure le plus favorable pour un nouvel entrant est de pénétrer un marché en croissance plus ou moins forte. Ces marchés se caractérisent généralement par une forte demande de produits ou de services divers qui doivent être régulièrement renouvelés, ce qui autorise des innovations, avec une attention particulière pour les offres de qualité. Sur ces marchés, le gâteau ayant une tendance naturelle à voir sa taille augmenter, l’intrusion d’un nouvel acteur sera à peine perçue par les concurrents, puisque les parts de marché relatives de chacun resteront relativement stables, compte tenu de la croissance naturelle de l’ensemble. Mais ces marchés en croissance sont de plus en plus rares et il ne faut pas exclure des retournements qui peuvent être parfois spectaculaires et très rapides à se produire. Les termes de la compétition entre les entreprises sont sensiblement différents sur les marchés en stagnation, puisque la croissance qui fait tant de bien pour les affaires n’est pas au rendez-vous. La bagarre est plus vive et chacun tente de préserver ses parts de marché, en sachant qu’il ne faudra pas compter sur la croissance. Le combat sera donc naturellement plus intense sur les prix et les conditions de règlement pour gagner de nouveaux clients, le recours à davantage de marketing et de services liés au produit sera nécessaire pour orienter le consommateur vers son offre et fidéliser ses propres clients. Le poids des innovations sera renforcé, car elles seules peuvent permettre de conquérir de nouvelles parts de marché, en rendant obsolètes les offres des concurrents. Cela place d’emblée un nouvel entrant en situation d’avoir la capacité à supporter des tensions fortes sur ses marges, ou à apporter une forte différenciation et à le faire savoir au marché, sous peine d’échouer. Le troisième cas de figure que l’on retrouve malheureusement comme caractéristique de bien des marchés, depuis le déclenchement de la crise des subprimes de 2007, conduit les entreprises déjà présentes sur ces territoires à lutter avec acharnement pour la conservation de leurs positions acquises et pour tenter d’évincer leurs compétiteurs afin de développer leur chiffre d’affaires. Cette situation va donner lieu à une confrontation très intense sur les prix et l’introduction d’innovations de rupture pour tenter d’emporter le morceau. Pour un nouvel entrant, aborder ce type de marché sans offres apportant des innovations significatives s'avérera totalement vain. Pour notre PME, il est donc essentiel de choisir ses marchés en tenant compte du paramètre de la croissance, mais également en fonction de ses propres atouts. Ainsi, une entreprise innovante qui propose une offre inédite en apportant des avantages qu’il sera possible de prouver, pourra potentiellement envisager de se positionner plus facilement sur certains marchés, ce qui ne sera pas le cas d’une autre entreprise proposant une offre traditionnelle qui ne se démarquerait pas plus que cela de ce que l’on pourrait déjà trouver sur le marché visé.


Ceci dit, il convient également de relativiser l'importance de ces caractéristiques de marché en rappelant notamment que, pour une PME, la conquête d’un seul client supplémentaire se traduira par une croissance d’activité quelle que soit la situation du marché étranger ciblé. La différence se situera au niveau du degré de difficulté à conquérir et à fidéliser ce nouveau client étranger. Le niveau de développement des pays visés aura également une influence sur les choix des entreprises qui s’y intéressent. D’une manière générale, on a coutume de distinguer les pays développés, des pays émergents qui n’ont ni le même dynamisme, ni les mêmes attentes. En effet, le niveau de développement d’un pays ne génère pas les mêmes besoins et la pression exercée sur une entreprise étrangère qui souhaite pénétrer ces marchés ne sera pas la même, selon qu'il s'agira d'un pays développé ou émergent.

Termes de la compétition selon le type de marché

Type de marché Termes de la compétition

Emergent (besoin de croissance)

Produit Prix Devise Taux d’intérêt Financements

Développé (faible croissance)

Qualité Marketing Innovation Technologie

Source : International Trade Connexion Les pays développés ont généralement satisfait l’essentiel de leurs besoins d’équipement et vont être plus sensibles à des arguments comme la qualité des offres proposées et leur durabilité, ainsi qu'aux notions de marketing de l’offre, de niveau de la technologie proposée et ces marchés seront demandeurs d’innovation pour développer de nouveaux segments. Le panorama des principales attentes des acteurs des marchés émergents sera diamétralement différent, car ces marchés se caractérisent généralement par des besoins non satisfaits très importants, une instabilité qui se traduit par des conditions de financement compliquées, avec des taux d’intérêt élevés, des devises fluctuantes et des tentations protectionnistes traduites par des droits de douane élevés. De cela vont découler des besoins d’offres destinées avant tout à satisfaire des besoins basiques, à des prix très compétitifs, avec une forte pression sur les fournisseurs pour qu’elles soient accompagnées de conditions de financement avantageuses, ainsi que des délais de crédit fournisseur généralement plus longs que ce que nous avons coutume de rencontrer dans les pays développés. La satisfaction de ces contraintes fera souvent la différence entre deux offres en concurrence et ce ne sera pas celle qui sera intrinsèquement la plus performante d'un point de vue technologique qui l’emportera, mais celle qui répondra le mieux aux attentes de l'acheteur.


x Collecter de l’information

La phase de recueil d’information sera également conditionnée par la capacité de production que l’entreprise pourra affecter aux futurs marchés à l’exportation, ou s’il s’agit, à l’inverse, de rechercher des fournisseurs ou des sous-traitants étrangers pour optimiser ses approvisionnements, aux volumes de production que les opérations envisagées représenteront. En effet, une entreprise qui n’a qu’une faible partie de sa production à réserver à l’export écartera certains marchés qui seront demandeurs d'importants volumes pour présenter un intérêt à les conquérir. De même, si l’entreprise qui cherche à recourir à des sous-traitants étrangers est demandeuse de petites ou moyennes séries, avec des besoins d’ajustements rapides, il ne lui servira à rien d’aller prospecter des pays lointains, même si la main-d’œuvre y est très bon marché, car trop souvent l'intérêt de l'exercice imposera des volumes importants, aux caractéristiques techniques relativement stables et rendra difficile des approvisionnements à flux tendus. Cependant, l’accès à l’information sur les marchés étrangers est encore une chose très compliquée pour de nombreuses PME, même à l’ère du Web tout puissant. Un sondage réalisé en 2013 par l'institut BVA, sur les besoins prioritaires des entreprises en termes de développement à l'international, a démontré que 63 % d'entre elles réclamaient, avant tout, des informations fiables et pertinentes sur les marchés étrangers et leurs conditions d'accès. Cette demande pressante arrivait bien avant les besoins d'information sur les dispositifs financiers d'aides à l'exportation. Les entreprises disposent de nombreuses sources et canaux d’information, au travers de la presse professionnelle, de certaines fédérations qui sont bien organisées pour fournir des indications sur certains marchés étrangers, de l’utilisation efficace des moteurs de recherche, mais également en consultant des sites d’information spécialisés, ou certaines places de marché. Il ne faut pas exclure également la possibilité de consulter certaines sources étrangères accessibles par internet, comme certaines fédérations professionnelles étrangères, ou des portails spécialisés sur le commerce extérieur. Cependant, la recherche ainsi que la collecte d’informations restent des tâches complexes à accomplir dont dépendra l’internationalisation de votre entreprise. Il peut donc être nécessaire de confier ces missions à des experts qualifiés dans le croisement et la synthétisation de données. Une fois ce travail réalisé, il sera temps d’approfondir les recherches sur les pays présentant le potentiel le plus intéressant pour chaque entreprise, en n’excluant pas de se déplacer sur ces marchés pour affiner leur connaissance, en recueillant toutes les informations dont on aura préalablement déterminé le caractère essentiel pour le projet considéré. C'est à ce stade que la confirmation de certaines informations, grâce à la possibilité d'entreprendre un déplacement "low cost" évoqué, prend toute sa signification. Il n’y a en effet pas nécessité de déployer des moyens lourds, mais plutôt d’aller sentir le marché, de recueillir et d’interpréter des informations pertinentes et de s’intéresser à l’organisation de ces marchés; la vérité se trouvant toujours sur le terrain. Les entreprises intéressées par du sourcing ou la recherche de sous-traitants à l’étranger, procèderont de la même manière, en s’intéressant à des indicateurs comme le coût du travail, ou les normes et autres informations clés, pour mieux discriminer leurs éventuels territoires de prospection. Le bon sens servira également de guide dans cette démarche, car il ne servirait à rien, par exemple, de tout miser sur des coûts de main-d’œuvre, ou des prix, les plus bas possibles, si cela doit s’accompagner d’un niveau de qualité dégradé, de volumes de commandes tels que l’entreprise ne pourra pas suivre, ou d’une complexité logistique trop lourde à gérer qui annihilerait


tout l’avantage recherché dans la démarche engagée. C’est également à ce stade du recueil d'information sur les marchés étrangers que des choix fondamentaux devront être arrêtés par le dirigeant en cohérence avec la stratégie globale qu’il a définie pour son entreprise et ne faire aucune concession sur des points fondamentaux pour son devenir. Nous abordions précédemment le manque de réflexion stratégique, ou l’approche opportuniste des marchés étrangers, au risque pour certaines entreprises de se brûler les ailes. Malheureusement, il n’est pas rare de voir des PME françaises spécialisées dans des technologies de pointe se lancer à la conquête de marchés réputés peu scrupuleux en matière de respect de la propriété intellectuelle, se retrouver en situation de grande vulnérabilité, car au lieu des parts de marché espérées elles se retrouvent confrontées au risque d’appropriation frauduleuse de leur technologie par des concurrents plus puissants et animés d’arrières pensées redoutables. D’autres entreprises, plus lucides et informées sur ces risques majeurs, préfèreront éviter toute démarche commerciale sur ces territoires trop risqués, ou consacreront d'importants moyens à protéger leur savoir-faire. Si des dirigeants de PME considèrent que ce travail leur paraît trop complexe pour être mené à bien en interne, ou s’ils pensent que cela risque de prendre trop de temps à leurs équipes, ils ne doivent pas hésiter à externaliser cette étape en recourant à l’expertise de spécialistes, car ce temps d'observation sera toujours du temps de gagné et il leur évitera de se fourvoyer sur des marchés sans lendemain pour leurs entreprises, ou de placer leur PME en situation de risque.

C. Se mettre en ordre de bataille

x Adapter pour l’international sa stratégie : production, finance, juridique, marketing, commercial

Une fois que les données recueillies ont révélé les marchés susceptibles de recevoir l’offre de l’entreprise, ou pouvant proposer le potentiel de sous-traitance ou de sourcing recherché, la PME va devoir s'organiser pour les approcher efficacement. L'entreprise doit alors mettre en place une stratégie d’approche visant à déterminer quand, comment et avec quels moyens elle entend pénétrer les marchés qu’elle aura sélectionnés. Cette troisième étape est essentielle car l’entreprise doit bâtir son plan d’actions et être prête à l’appliquer rigoureusement. À ce stade, l’erreur serait de dupliquer le modèle économique en place sur le marché français, sans se poser d’autres questions. Tous les marchés ne sont pas organisés de la même manière et le maître mot en termes de développement à l’international est l’adaptation. Sur ce point, nos PME qui savent faire de leur souplesse et de leur capacité à s’adapter en production, un véritable atout différenciateur par rapport aux grandes entreprises, doivent également faire preuve du même état d’esprit et d’imagination, en ce qui concerne le choix de l’angle d’attaque des marchés étrangers qu’elles visent et la manière dont elles vont les adresser. Il convient donc de définir une stratégie d’approche propre à chaque marché ciblé, de construire son plan d’actions en y intégrant le timing et les budgets requis.


Le Besoin en Fond de Roulement (BFR) de l’entreprise devra faire l’objet d’une attention toute particulière, car l’activité internationale induit des besoins spécifiques et les effets de l’ouverture de l’entreprise à l’international sur l’exploitation et les investissements de l’entreprise doivent être anticipés. Certains marchés imposeront la constitution de stocks locaux et d’autres seront demandeurs de crédit fournisseur, avec dans la plupart des cas un allongement de la durée moyenne du crédit client, compte tenu à minima des délais de transport qui se trouveront rallongés. Il vaut donc mieux prendre en compte ces besoins avant de se déployer à l’international, sous peine de très vite manquer de moyens, ou de ne pas se battre avec les mêmes armes que ses concurrents. La réflexion devra également impérativement être étendue aux aspects juridiques tels que la rédaction des conditions générales de vente export qui devront être adaptées au nouveau contexte, ainsi qu’aux contrats commerciaux qui devront, entre autres, intégrer la notion de pouvoir de rétention de l’acheteur étranger sur son paiement et toutes les dispositions pour minorer ce risque, mais aussi être adaptés au droit du pays de l'acheteur, pour éviter toutes mauvaises surprises. Bien entendu les questions de protection de la propriété intellectuelle de l’entreprise devront faire l’objet d’une vérification très attentive, la contrefaçon étant un sport national dans de très nombreux pays et nos PME n'ayant que peu de moyens à consacrer aux opérations contentieuses. Par rapport aux marchés visés, l’étude des impacts des Incoterms possiblement retenus, sur les coûts et en matière d'obligations réciproques supportées par les partenaires commerciaux, doit également être menée de façon approfondie. Il en sera de même pour le choix des instruments de paiement et des techniques d’encaissement du produit des ventes, sans omettre le cas échéant la couverture des risques, comme le risque de change et l’impact de son coût sur les opérations envisagées et la marge de l'entreprise. C’est à ce stade et en recherchant les solutions d’optimisation pour amortir les impacts des choix de l’entreprise sur son BFR que la PME étudiera les dispositifs d’aides financières à la prospection ou de subvention à l’exportation auxquels elle pourra éventuellement recourir.

x Comprendre les spécificités culturelles et la réalité terrain À ce stade de la préparation de l'action, il est également nécessaire de comprendre les codes culturels et les contraintes propres à chaque marché visé. À quoi cela servirait-il, par exemple, d’imposer à un client le recours à un instrument de paiement dont l’usage n’existerait pas dans son pays, si ce n’est pour prendre le risque d'apparaître comme non professionnel et de faire capoter l’affaire. Le respect des codes culturels sera également essentiel en matière de communication avec le marché visé et c’est la raison pour laquelle il conviendra également de préparer ou d’adapter ses supports de communication à chaque marché, pour gagner en pertinence dans son approche. Attention ici aux fausses économies, car il ne s’agit pas que de simplement traduire un support. Nous parlons ici d’optimisation, et il convient encore une fois de s’appuyer sur de réelles compétences pour concevoir et adapter tous documents ou communication qui seront fournis aux partenaires étrangers potentiels de l’entreprise. Les réalités du terrain devront également être prises en compte. Ainsi, par exemple, proposer à un étranger installé dans un pays où l’infrastructure télécoms est déficiente des fichiers très lourds à télécharger, pour prendre connaissance d’une offre, produira l’effet inverse de celui recherché. Et pourtant l’offre en question est peut-être celle qu’il attend, mais elle lui apparaîtra tellement inaccessible qu’il risque de se lasser et d’y renoncer. Dans d’autres cas, imaginer que l’on attaquera un marché sensible à la notion de réactivité en termes de SAV, sans être prêt à envisager un stock de composants ou de pièces, sur place et des


équipes locales formées et organisées pour des interventions efficaces, aura un impact destructeur sur l’image de l’entreprise et la confiance de ses clients potentiels. À l'inverse, c'est en s'intéressant aux usages des utilisateurs finaux qu'une PME française, dans le domaine des produits vétérinaires, a su mettre au point une notice de mise en œuvre de vaccins pour le bétail en langue vernaculaire. En recourant à des symboles et des pictogrammes très simples, les pasteurs des hauts plateaux africains ont pu administrer eux-mêmes les injections à leurs bétails, en tenant compte du simple fait qu'ils ne savaient pas lire et que le premier vétérinaire disponible avait de fortes chances de se trouver à plusieurs centaines de kilomètres. C’est également à cette étape que la PME doit envisager de former préalablement ses équipes aux questions interculturelles dont la compréhension s'avèrera fondamentale, le moment venu, mais également aux techniques du commerce international et bien évidemment aux langues étrangères, dont la pratique constitue souvent un des maillons faibles dans les entreprises françaises. Des questions essentielles comme la manière dont les ressortissants d’un pays étranger perçoivent les Français, doivent être prises en compte dans cette réflexion globale et les argumentaires ou les discours commerciaux devront être adaptés, au risque de louper leurs cibles. En effet une entreprise n’adressera pas des partenaires très sensibles à des facteurs objectifs avec des arguments subjectifs, faisant appel à une interprétation qui peut s’avérer totalement différente de la nôtre. Cette étape précédant la projection de la PME sur ses marchés cibles, devra intégrer également un travail sur les bonnes attitudes à avoir face à ses futurs interlocuteurs. Pour illustrer ce point fondamental qui est encore trop souvent l'objet d'incompréhension de la part de nos PME, prenons l'exemple d'une PME viticole qui proposerait une gamme de vins d'AOC et qui cible habituellement avec son offre des "connaisseurs" que sont les consommateurs français. Est-ce que communiquer sur l'AOC dans des territoires où la majorité de la population n'est pas capable de situer la France sur une mappemonde a du sens, alors que le référentiel de ces acheteurs potentiels est plutôt le cépage ? À quoi cela servirait-il d'argumenter sur la notion de vin de garde, comme certains le font encore trop souvent, par habitude, quand l'acheteur new-yorkais potentiel ne dispose pas d'une cave et recherche avant tout un produit d'un bon rapport qualité / prix qu'il pourra acheter en sortant de son bureau, pour le consommer au cours d'un dîner avec ses amis, le soir même ? Se poser la question de la manière dont les autres nous perçoivent peut nous éviter de commettre certaines erreurs susceptibles de nous disqualifier, ou de nous handicaper considérablement. Il n'est cependant pas question de renoncer à ce que la PME est et à ce qu'elle a su créer au fil du temps, mais il est indispensable qu'elle puisse être remarquée sur ses marchés et pour cela il lui faudra être identifiable. L'entreprise doit trouver le moyen de se différencier de ses concurrents habituels, soit par l'innovation, la qualité de ses offres ou des services qui lui sont associés, une identité visuelle particulière, ou une communication décalée. Il sera également indispensable de préparer pour les équipes commerciales des argumentaires adaptés et des plans de réponse aux objections qui intégreront ces paramètres interculturels et leur conseilleront les bonnes attitudes à adopter, de façon à mieux convaincre les interlocuteurs, le moment venu.

x Mettre en place des outils de reporting Une fois l’organisation arrêtée et optimisée, il convient de s’arrêter sur les outils de reporting indispensables à un bon suivi des actions qui seront engagées. Les solutions retenues devront permettre aux différents acteurs de la PME de se projeter, de s’engager efficacement, mais


également de se contrôler à chaque stade d’avancement du projet, notamment lorsqu’il s’agira de mesurer l’efficacité des actions entreprises et d'apprécier leur rentabilité par rapport à ce qui avait été initialement budgété, pour être en mesure d'apporter rapidement les éventuelles corrections nécessaires. Toute cette démarche ne doit surtout pas être improvisée, mais au contraire menée de manière très professionnelle et en se convainquant qu’à l’international nos PME n’ont qu’une seule occasion de faire bonne impression.

D. Découvrir puis occuper le terrain

Les choix ayant été arrêtés de manière réfléchie et rationnelle, la suite logique consiste donc à se projeter sur les marchés visés. À l’heure du tout numérique et du grand village mondialisé, il n’en reste pas moins qu’envisager un développement à l’international sans aller à la rencontre de ses futurs clients, ou de ses futurs fournisseurs, n’est pas réaliste et pourrait produire des conséquences redoutables. La vérité se situe sur le terrain et vos partenaires étrangers apprécieront que vous leur montriez de l’intérêt en allant à leur rencontre et en prenant régulièrement contact avec eux, par tous les outils adaptés à leurs organisations ou leurs contraintes. Ces attentions démontreront le professionnalisme et le sérieux de votre entreprise et ce, dès la première rencontre. La prospection devra donc être active et privilégier le terrain et rien que le terrain, en ayant bien présent à l’esprit que vos marchés ne se trouvent pas nécessairement dans les capitales des pays que vous ciblez et qu’il vaudra mieux rencontrer vos prospects chez eux en situation, pour comprendre leurs besoins, sentir le marché et bien les calibrer, plutôt que dans un hall d’hôtel, ou lors d'un cocktail mondain chez l'ambassadeur de France. Il existe plusieurs manières d’aborder cette phase de prospection et, là encore, les arbitrages devront se faire sur le seul critère du rapport coût / efficacité / retour sur investissement. Certaines entreprises préfèrent participer à des salons internationaux en se disant qu’elles verront ainsi, en un même lieu, un nombre important de prospects. Mais s’agit-il véritablement de prospects appétents ? Comment être sûr de pouvoir bien les qualifier au travers de contacts souvent assez superficiels ? Et que dire par ailleurs de la concurrence réelle offerte à ces mêmes visiteurs par toutes les offres réunies dans un même espace ? Certains salons à l’étranger sont par ailleurs davantage fréquentés par des visiteurs qui ne sont pas originaires du pays dans lequel ils se tiennent et si l’objectif de la démarche était de sentir le marché local, il aura du mal à être atteint. Et que dire du temps de préparation et du travail de dépouillement des contacts à l’issue de ces manifestations qui mobiliseront les équipes de l’entreprise, qu'il faudra prendre en compte au même titre que le coût du m2 du stand et des aménagements nécessaires pour être visible, si l'on veut pouvoir tirer profit des contacts établis durant ces manifestations. D’autres entreprises vont privilégier des opérations collectives durant lesquelles plusieurs entreprises d’un même secteur d’activité vont approcher simultanément un même marché. Dans ce cas, il leur sera généralement assez difficile de faire valoir leur différence, au milieu de leurs confrères et concurrents nationaux qui viseront les mêmes prospects, avec des risques de confusion et d’impact sur leur image. Ce type de programmes, s’ils sont bien organisés, peuvent être utiles en termes de première prise de contact avec un marché, mais leurs retombées réelles sont généralement assez peu concrètes et il ne faut pas leur demander beaucoup plus.


Dans la plupart des cas, une démarche de prospection, totalement individuelle sera bien plus pertinente et porteuse de retombées qui favoriseront le retour sur investissement. Quelle que soit l'approche retenue, le programme de prospection décidé par l'entreprise ne doit pas se limiter à une simple visite sur le terrain, si la PME veut pouvoir transformer ses contacts en courants d’affaires pérennes, avec ceux qui deviendront ses nouveaux clients étrangers. Ce sont plusieurs déplacements successifs et des actions de soutien aux partenaires commerciaux potentiels qu'il faudra prévoir avant d'espérer une concrétisation, mais le résultat est à ce prix. Le plan d’action prévoira les moyens nécessaires pour l'ensemble de ses actions de suivi et pour assurer une série de relances individualisées et de réponses aux demandes formulées par les prospects, dans des délais adaptés, pour les rassurer sur la motivation et le sérieux de l’entreprise. Là aussi la plus grande vigilance est de rigueur dans le respect des engagements contractés, car tout écart peut se révéler rédhibitoire. L’entreprise veillera à adapter son mix marketing (Produit / Prix / Promotion / Placement) aux réalités de chaque marché et rajoutera à ces traditionnels quatre "P" à travailler, cinq nouveaux "P" à prendre en compte pour favoriser sa réussite à l'international :

x Paiements et financements

Selon les marchés visés, la PME pourra être confrontée à des pratiques différentes de celles qu’elle adopte généralement sur le marché français, ou sur d’autres marchés, telles que des moyens de paiement particuliers ou des besoins de crédit fournisseur pour faciliter la conclusion de certains contrats. Tout est question d’anticipation et d’adaptation. Les entreprises allemandes ne négligent absolument pas ce point fondamental de la négociation qu'elles préparent en amont avec leurs banques, en poussant même le soin à personnaliser leurs offres financières pour démontrer à leurs acheteurs étrangers que ce sont elles qui portent l'effort, pour souligner leur intérêt pour le marché objet de la négociation. Cette manière de faire devrait inspirer nos PME. La prise en compte du risque client ou de la défaillance du fournisseur étranger, ainsi que des questions d’assurance doivent être une réelle préoccupation, car ces différents risques peuvent avoir un impact très lourd sur les marges réalisées par l’entreprise sur ses marchés étrangers, en cas de problème.

• Produit • Prix • Promotion • Placement

4 P traditionnels

• Paiements et financements • Paperasserie • Pratiques sur les marchés visés • Protection de la propriété intellectuelle • Perception de l'entreprise

5 P additionnels


x « Paperasserie»

La « Paperasserie » se rapporte à tout ce qui touche les aspects administratifs liés aux opérations de commerce international et aux marchés visés, qu’ils soient à l’exportation ou à l’importation. Les aspects contractuels les plus élémentaires comme les conditions générales de vente devront être adaptés et une attention toute particulière sera portée sur les contrats, car en matière de commerce international, il n’existe pas de droit universel. L’optimisation de la chaîne logistique peut s’avérer déterminante pour faciliter les développements entrepris et là aussi il s’agit d’affaires de spécialiste que le transporteur traditionnel de l’entreprise n’est peut-être pas apte à assurer.

x Pratiques sur les marchés visés L’examen attentif et la prise en compte des Pratiques sur les marchés visés, telles que les habitudes de consommation, la manière d’utiliser un produit ou un service, les traditions culturelles... jouent un rôle très important dans le succès ou l’échec d’une entreprise sur un marché étranger. Nos PME n’ont rien à voir avec une multinationale comme Coca Cola® ou McDonald’s® qui peuvent imposer leurs règles du jeu sur n’importe quel marché. Il leur faudra obligatoirement se faire accepter d’une manière beaucoup plus subtile qui ne leur demandera pas nécessairement d’investissements considérables pour cela. Une bonne compréhension des codes et de l’imagination peut suffire. Par exemple, un mode d’emploi bien illustré, plutôt que traduit approximativement sera plus efficace ou, dans un autre domaine, le recours à un leader d’opinion que l’on verra avec le produit que l’on souhaite diffuser, pourra être plus stratégique pour sa pénétration sur le marché qu’une coûteuse campagne de publicité, à la condition que tout cela soit fait en cohérence avec les autres actions.

x Protection de la propriété intellectuelle Les parts de marché sont très difficiles à conquérir, raison de plus pour veiller à les préserver et à ne pas se les faire prendre par des produits contrefaits. C’est là qu’intervient la Protection de la propriété intellectuelle de l’entreprise qu’il faudra veiller à défendre sur tous ses marchés. Une vigilance de tous les instants devra être portée sur ce point, en fonction du degré d’exposition de l’entreprise. Dans certains cas, un simple envoi de courrier recommandé bien rédigé au distributeur du produit contrefait, accompagné d’un bon de commande de l’original, pourra avoir plus d’impact que l’intervention d’un avocat très bien rémunéré. Tout est question de réactivité et l’entreprise doit être en mesure d’organiser un système de veille efficace sur ses différents marchés étrangers . Dans le cas de la recherche de sous-traitants étrangers, il faudra veiller à ne pas leur permettre d’accéder à la technologie de l’entreprise, ou d’être en mesure de la concurrencer avec des productions alternatives, d'où l'intérêt de ne leur confier que des sous-ensembles à faible contenu stratégique. Sur l'ensemble de ces points sensibles également, le bon verrouillage des aspects contractuels avec les partenaires étrangers de l'entreprise s'avérera déterminant.

x Perception de l’entreprise Le dernier "P" concernera la Perception de l’entreprise par ses différents marchés étrangers et nécessitera, là aussi, une adaptation dans chaque pays visé de la communication et une optimisation de l’image que l’entreprise souhaitera donner. À la différence de son marché domestique où la PME dispose de tous ses repères, cela s’avère un peu plus complexe à l’international, mais cela n’a rien d’insurmontable, et il existe de véritables spécialistes qui peuvent, le cas échéant, assister le dirigeant et accompagner la mise en œuvre de ces procédures.


E. Respecter ses engagements et durer

À l’international, comme ailleurs, c’est sur la durée que se fait la différence. Mieux une entreprise aura préparé sa démarche d’internationalisation, plus elle renforcera ses chances de pérenniser ses marchés durement acquis. La constance dans l’effort sera essentielle, car il ne s’agit pas seulement d’être rigoureux et ponctuel pour être crédible. L’international est une école d’excellence qui n’est pas réservée qu’aux seules grandes entreprises, mais les PME doivent être conscientes de ce qui leur sera demandé si elles veulent réussir. Plus l’entreprise est préparée, plus elle donnera l’impression d’être professionnelle et de savoir s’adapter et plus sa crédibilité s’en trouvera renforcée.

x Entretien de liens avec ses partenaires étrangers En effet, la première commande n’est pas forcément la plus dure à décrocher. Pour que d’autres suivent régulièrement, il faudra constamment s'intéresser à ses marchés et rassurer ses partenaires étrangers. Le respect des engagements pris est donc fondamental et il conviendra de tenir ce que l’on a annoncé, comme le respect des délais et des conditions négociées avec ses interlocuteurs. Cela veut dire également pour une PME, retourner régulièrement et aussi souvent que nécessaire sur ses marchés étrangers et apporter le support indispensable à ses partenaires commerciaux dans les pays sur lesquels l’entreprise est présente, pour leur démontrer que l’on continue à s’intéresser à eux et qu'ils sont essentiels. Il faut être à l’écoute et ne surtout pas faire preuve de suffisance. Durer à l’international réclame de l’humilité pour pouvoir se remettre en question à chaque fois que cela est nécessaire, d’être capable de faire preuve de curiosité et de sens d’adaptation et surtout de rester en veille permanente. Tout espace qu’une PME concédera sera immédiatement préempté par un concurrent et nos entreprises doivent impérativement conserver le goût du terrain, pour rester dans la course. Actuellement, se développe un mouvement de rejet en Afrique par rapport à la Chine, jugée trop intrusive. Sur ces marchés émergent donc de nouvelles possibilités pour les PME françaises qui devraient s’y intéresser.

x Maintenir un lien avec les marchés étrangers La communication vers les marchés à l’étranger est avant tout une affaire d’organisation et de rigueur. Et, s’il ne faut pas raisonner uniquement en termes de coût, il est nécessaire de réfléchir en termes de retour sur investissement. Un e-mail coûte peu et il faut simplement penser à le rédiger, dans une langue compréhensible par ses interlocuteurs. Ainsi, remercier par email un prospect étranger pour vous avoir consacré un peu de son temps et avoir marqué son intérêt pour votre offre, paraît tellement évident et ne demande aucuns moyens matériels. Ma is combien d’entreprises oublient encore de le faire. Avec les outils de communication modernes, maintenir le lien avec ses marchés étrangers n’est plus une affaire de coûts, mais avant tout d’intérêt, de volonté et d’imagination. Cette communication devra être le reflet des efforts de conquête de votre entreprise sur ces marchés et vous devrez veiller à ce qu’elle reste très cohérente par rapport à la stratégie que vous avez retenue pour chaque marché.

x Fédérer ses ressources internes sur le projet à l’international Durer sur un marché étranger passe également par une forte implication et une confiance en les ressources internes de la PME que l’on veillera à maintenir motivées par rapport à l’objectif à atteindre et par des programmes de formation adaptés pour maintenir son niveau de performance.


Si nécessaire l’entreprise aura recours à des expertises externes pour l’accompagner dans sa recherche permanente de performance et d’optimisation. Les PME françaises ont encore une marge de progression sur ces différents points, afin de faire la différence avec leurs concurrents étrangers et fidéliser leurs partenaires, mais certaines y parviennent déjà très bien et ce sont celles-là qu’il faut présenter comme les références à suivre. Il est possible de se découvrir une véritable âme de combattant à l’international, comme ce mytiliculteur normand, qui n’avait jamais exporté sa production pourtant de très haute qualité. Lorsqu'il a repris l’exploitation familiale en 2007, il ne parlait que le français. Ma is, sur les conseils d’un spécialiste qui a accompagné ses premiers pas à l’export, l’éleveur s’est focalisé sur le marché suisse. Il avait en effet éliminé la Belgique étant donné la trop forte concurrence en termes de prix de la moule de mer du Nord. Au bout de quelques mois après sa première prospection commerciale, il expédiait deux camions par semaine en Suisse et en a profité pour se former à l'anglais pour aborder plus facilement ses prospects alémaniques. Deux ans plus tard, il profitait de la catastrophe de l'Erica, qui a interdit aux Espagnols de consommer leurs moules de Galice pendant une longue période, pour se lancer à la conquête de ce nouveau marché. Progressivement, il a ainsi pu développer son chiffre d’affaires à l’exportation qui représente aujourd’hui 70% de ses ventes sans jamais perdre de vue ce qui faisait la spécificité de son offre. A la demande de ses clients, il a pris soin de la diversifier en leur proposant des huîtres et des bulots en addition à ses moules de bouchot, pour se rendre davantage incontournable à leurs yeux.


IV. Quels soutiens la PME peut‐elle mobiliser ?

A. Le rôle des banques dans l'accompagnement de leurs clients à l'international

L'écosystème d'accompagnement des entreprises à l'international rassemble de nombreux acteurs qui sont censés apporter une réelle expertise aux PME, pour leur permettre d'optimiser leurs performances sur les marchés étrangers. Parmi ceux-ci, outre les experts comptables qui sont généralement les interlocuteurs privilégiés des dirigeants de PME, certains partenaires naturels de l'entreprise ont un rôle essentiel à jouer.

En matière de transactions commerciales à l'international, la banque a un rôle clé à jouer et encore trop souvent, les banques françaises n'interviennent que pour traiter les opérations qui leur sont confiées par leurs clients. De ce point de vue, les Hausbank allemandes, partenaires du Mittelstand d'outre-Rhin sont une véritable valeur ajoutée pour les PME qu'elles accompagnent en conseillant leurs clients dans l'élaboration de leurs offres commerciales, dès lors qu'elles comportent des conditions de financement, ou des garanties, qu'elles mettront en œuvre, si les transactions se concluent favorablement. La PME française ne doit pas hésiter à interroger, très en amont de ses actions commerciales à l'international, ses différentes banques et à privilégier celles qui sont les plus réactives et qui leur apportent une vraie dimension de conseil pour leurs futures transactions et seront prêtes à s'engager le moment venu. Sur ce plan, ce ne sont pas les meilleures solutions d'un point de vue tarifaires qui doivent être privilégiées, mais bien le professionnalisme et la tranquillité d'esprit qui en résultera. La plupart des établissements bancaires disposent aujourd'hui de chargés d'affaires spécialisés qui doivent pouvoir conseiller efficacement leurs clients et c'est une nouvelle forme de dialogue qu'il faut savoir mettre en place avec eux. Faire l'impasse sur cette question peut conduire à bloquer l'exécution d'un marché conclu, si les paramètres financiers ont été négligés ou sous-estimés, alors qu'ils sont tout sauf annexes dans une négociation commerciale à l'international et ne doivent pas être envisagés une fois l'accord commercial obtenu. C’est pourquoi, il est nécessaire d’associer les bonnes personnes au processus de négociation des contrats dans le but d’optimiser la performance de l’entreprise sur ses marchés étrangers. La qualité se mesure également à ces points et il est temps que l'organisation de nos PME évolue pour que les spécialistes concernés soient associés aux transactions menées seules par leurs dirigeants. Un chef d’entreprise ne peut cumuler l’ensemble des expertises techniques, commerciales, juridiques et financières, ce que nos interlocuteurs étrangers comprennent évidemment. De fait, éviter les impasses lors des négociations est une priorité si l’on souhaite en sortir gagnant. La performance d'une entreprise se mesure dans l'optimisation de toutes ces fonctions clés et c'est cette maîtrise qui va rassurer l'acheteur et lui démontrer qu'il est bien face au bon partenaire; ce qui fera la différence.


B. Le rôle des logisticiens dans l'accompagnement de leurs clients à l'international

Aujourd'hui les entreprises doivent toutes composer avec les aléas croissants des taux de change, des coûts de fret, des fiscalités locales, des cours des matières premières, comme de ceux de l'énergie. Une des caractéristiques les plus significatives intervenue récemment concerne la volatilité de ces facteurs qui a été, en moyenne, cinq fois plus forte depuis 2012 qu'elle ne l'a été les dix années précédentes. Quand on connaît les niveaux de marge auxquels se traitent la plupart des marchés à l'international, toute erreur ou sous-estimation d'un de ces paramètres peut ruiner la rentabilité d'une opération à l'international. Ainsi, une opération de transport mal maîtrisée peut entraîner des conséquences très dommageables pour une entreprise et même lui faire perdre définitivement des marchés. Sur ce point précis, nos PME ne doivent pas vivre la gestion du transport et de la logistique comme une contrainte, mais plutôt comme une opportunité de service et de valeur ajoutée à apporter à leurs clients. À l'exportation, un client étranger appréciera que vous lui communiquiez un prix rendu port / aéroport de destination, voire marchandise dédouanée sur le pas de sa porte. Cela lui simplifiera considérablement la vie, surtout s'il n'a pas d'expertise des procédures à l'international. Nos entreprises ne prennent pas encore suffisamment en compte que ce que l'acheteur va privilégier, c'est avant tout sa tranquillité d'esprit et le fournisseur qui est capable de lui apporter cela, en plus, fera la différence. Si la question globale de l'emballage et de l'acheminement des marchandises a été anticipée au stade de la réflexion stratégique préalable, l'entreprise peut en retirer une amélioration de ses marges par une optimisation du rapport poids / volume de ses emballages et la possibilité de rationaliser l'utilisation d'unités de chargement telles qu'un container. Elle pourra également par ce biais communiquer une image de marque positive et bénéficier d'une protection renforcée de ses produits, car ne l'oublions jamais, l'emballage doit protéger la marchandise du point de fabrication jusqu'au point de consommation finale et en matière de transport international, les ruptures de charges et les risques sont toujours accrus. La bonne prise en compte de ces points participera à une limitation des risques, en termes de sinistre à l'occasion du transport et à l'acceptation facilitée des colis par leurs destinataires, ce qui limitera au final le risque commercial pour l'entreprise exportatrice. Concernant l'acheminement des marchandises, les nouvelles technologies (outils mobiles, tracing on line...) sont autant de facilitateurs pour une gestion optimisée du transport et pour apporter des apaisements aux craintes légitimes des acteurs en présence lors d'une transaction commerciale à l'international, à la seule condition de recourir aux systèmes les plus adaptés à l'opération envisagée. Pour cela, il convient également de bien choisir son prestataire : la commission de transport international ne s'improvise pas. La PME devra vérifier que le prestataire dispose de lignes régulières sur les ports / aéroports visés, qu'il a bien des agents sur place, qu'il dispose d'outils pour communiquer facilement des informations sur le traitement des expéditions en cours et qu'il ne sous-traite pas les opérations à des tiers. Dans ce domaine, également, il ne faut pas hésiter à mettre les prestataires en concurrence et à demander des cotations détaillées à plusieurs d'entre eux. Le partenaire retenu pourra également aider la PME à sélectionner le mode de transport le plus adapté et définir avec son client les limites de responsabilité, lorsqu'il aura été décidé d'inclure le transport dans le prix des marchandises, par un choix optimisé de l'incoterm approprié, avant la conclusion de ses transactions à l'international.


Enfin, il conviendra pour chaque entreprise de calculer au plus juste la partie du transport dans ses prix de vente, car cela ne doit pas être considéré comme un gisement de marge, si l'entreprise veut rester compétitive, mais ne doit pas, non plus, entamer la profitabilité de la PME sur ses opérations internationales. La prise en compte de ces quelques principes de base permettra à l'entreprise d'assurer la qualité de service apporté à ses clients étrangers et contribuera à lui permettre de se différencier des of fres concurrentes.

C. Les dispositifs d'aides à l'exportation

L'État a toujours considéré le commerce extérieur comme l'une de ses prérogatives. Les dispositifs qu'il a donc mis en place ont été imaginés, au départ, comme une solution aux carences du commerce extérieur français. Ses propres services en matière d'accompagnement à l'exportation ont été mis en avant, ils ont été plusieurs fois restructurés et rebaptisés depuis la fin du siècle dernier, sans que leurs performances n'évoluent vraiment. Ce qui finit par laisser penser aux dirigeants d’entreprises qu’ils seraient contre-productifs et en concurrence entre eux. La complémentarité public-privé n’est donc pas avérée. L'autorité de la concurrence a recommandé en juillet 2014 l'adoption d'un certain nombre de mesures afin d'éviter les risques de distorsions de concurrence au détriment des opérateurs privés. Business France (ex Ubifrance) coûte plus de 100 Millions d'Euros par an et déclare accompagner environ 20 000 entreprises chaque année. Le seul critère d'évaluation de son action, imposé par sa tutelle, est de maximiser le nombre d'entreprises accompagnées, sans aucune obligation de résultat sur les ventes des entreprises françaises à l'exportation. En 2012, seules 28 % des entreprises accompagnées par l’ex Ubifrance ont signé un contrat à l’étranger selon l’institut Ipsos. Par comparaison, l'État allemand et les Länder n'ont aucun organisme public qui propose aux PME de les accompagner dans leur prospection à l'exportation, ce qui ne les empêche pas d'afficher des résultats florissants. L'Italie a récemment renoncé à maintenir le sien (ICE), sans que cela n'affecte la performance italienne à l'exportation qui a enregistré une progression de 13,5 % en 2011 par rapport à 2010. Cela souligne bien les carences de notre modèle de soutien, visant à accroître le nombre de PME à l'export sans mesurer leurs résultats concrets en termes de chiffre d'affaires réalisé sur les marchés étrangers. Il n'est donc pas anormal de souhaiter pouvoir passer d'objectifs quantitatifs à des objectifs qualitatifs mesurables, ce qui imposerait de n'accompagner que des entreprises réellement prêtes à aller à l'international. L’Etat pourrait alors étudier plus facilement son retour sur investissement. Naturellement la machine a été longtemps alimentée par un ensemble de dispositions financières incitatives qui touchent aujourd'hui leurs limites, en raison des contraintes budgétaires qui pèsent sur l'État et les collectivités publiques qui distribuent ces aides, avec une incitation très forte à orienter les entreprises demandeuses vers les dispositifs publics d'accompagnement à l'exportation. L'illustration des récentes tergiversations de l'État sur la conduite de la politique d'accompagnement à l'export s'est récemment manifestée par des décisions en apparence contradictoires avec cette politique du nombre affichée par ailleurs. Nous pouvons prendre l’exemple de la réduction drastique, décidée au milieu de l'année 2014, des plafonds de dépenses prises en charge par la COFACE, en délégation de service public, au titre de l'assurance prospection. Ce dispositif qui est l'outil phare du soutien financier de l'État à l'effort de prospection commerciale à l'international des PME, coûte à l'État de l'ordre de 120 Millions d'Euros par an, pour 9 225 entreprises garanties, dont 1 873 nouvelles entreprises aidées en 2012. Il permet de couvrir les PME contre le risque d'échec


d'une prospection commerciale à l'exportation et c'est le seul dispositif d'aide financière à conditionner l'intervention éventuelle de l'État au respect de la mise en œuvre d'un plan d'action préalablement approuvé, devant aboutir à générer des résultats et éviter les effets d'aubaine. Cette décision brutale, décidée en cours d'exercice, s'est mécaniquement traduite par des coupes claires et des rejets de dossiers par la COFACE, qui ont eu pour effet immédiat de dissuader des entreprises de mettre en œuvre leurs programmes de prospection à l'exportation. Pourtant, à l'image de l'assurance prospection COFACE, il convient de constater que les entreprises exportatrices ont peu recours aux outils publics mis à leur disposition comme l'ont souligné plusieurs rapports parlementaires. Ainsi, en 2012, sur 119 203 entreprises exportatrices recensées, seules 10,44 % d'entre elles avaient eu recours à des dispositifs publics d'aide à l'exportation. La performance globale de la France à l'exportation relève donc d'autres paramètres que des seuls dispositifs de soutien publics. Nos PME ont intérêt à se prendre elles-mêmes en charge, afin d’éviter d’être trop dépendantes des pouvoirs publics. Et si l'on en juge par les données officielles, il semblerait qu'une grande majorité d'entre elles l’aient déjà compris.

D. Le recours à des conseils extérieurs pour son développement international

Ce qui caractérise les PME françaises dans la compétition internationale, à la différence des entreprises anglo-saxonnes par exemple, est le fait qu'elles ont très rarement recours à des conseils extérieurs à leur organisation, principalement par méfiance ou par ignorance. Dans une étude réalisée par l'institut d'études CSA, à la demande de la Chambre de l'Ingénierie et du Conseil de France en 2012, 65 % des entreprises françaises interrogées confirmaient ne pas faire appel à des conseils de façon récurrente et 50 % d'entre elles avouaient ne jamais avoir eu recours à des expertises externes, alors qu'elles reconnaissaient peiner pour accroître leurs performances. Bien souvent le seul conseil d'une PME est son expert-comptable qui ne peut pas lui apporter les bonnes réponses dans tous les domaines. En la matière, il est admis qu'environ 60 % des PME nord-américaines et 30 % des PME britanniques ont régulièrement recours à des conseils externes indépendants et rémunérés qui sont considérés comme une aide à la résolution des difficultés qu'elles peuvent rencontrer, un gain de temps appréciable et un réel levier de compétitivité. Quand on connaît le manque de ressources humaines et de temps qui sont trop souvent le plus petit commun dénominateur de nos PME, on peut s'interroger sur ce paradoxe français, alors que nos entreprises sont engagées dans une véritable compétition économique planétaire qui impactera forcément leur devenir. La vraie difficulté pour les dirigeants de PME françaises est souvent l'évaluation du juste prix d'une prestation et le retour sur investissement à en retirer. De nombreux acteurs publics et privés de l’accompagnement des entreprises à l’international se proposent d’aider les entreprises dans leurs démarches, en externalisant leur processus de réflexion stratégique, ou la préparation de leurs programmes de rendez-vous d’affaires à l'international. La multiplication des acteurs rend le système opaque et difficilement compréhensible par les dirigeants d'entreprises et la confusion trop souvent entretenue par les acteurs publics subventionnés par l'État, sur le coût économique réel des prestations fournies, fausse le libre jeu de la concurrence et entretient l'idée que se développer à l'international ne doit quasiment rien coûter à


l'entreprise. Le résultat de cette situation, propre à notre pays, est que les dirigeants de nos PME raisonnent encore trop souvent en termes de charge quand il s'agit de considérer leur développement à l'international, plutôt qu'en termes d'investissement sur un surcroît d'activité future, comme cela est la règle pour d'autres domaines clés de l'entreprise. Avant de choisir entre internaliser et externaliser, il convient de prendre en compte, outre le fait de disposer des compétences, l’ensemble des coûts directs et indirects des deux formules. Il est nécessaire de s’assurer au préalable de la méthodologie de ces structures d’accompagnement également. Le risque est de voir sa stratégie d’entreprise communiquée aux premiers tiers venus et de se retrouver en compétition stérile avec d’autres entreprises accompagnées par les mêmes opérateurs et qui bénéficieront du travail déjà réalisé, réduisant à néant les efforts entrepris. En effet, seules des prestations totalement individuelles et sur-mesure seront pertinentes et porteuses de retombées qui favoriseront le retour sur investissement. Un autre facteur fondamental à prendre en compte devra être également la garantie, par le prestataire externe, du bon respect des délais convenus, car la mise en œuvre du plan d’action de la PME en dépend. Ainsi, une PME dont l’activité est marquée par une forte saisonnalité devra être sûre de pouvoir se trouver sur le terrain dans le bon timing, au risque de manquer une saison de vente. Il en va de même en matière de référencement d’un nouveau fournisseur ou d'un sous - traitant étranger, avec les mêmes conséquences négatives sur l’activité de l’entreprise. Toute sous-traitance devra obligatoirement respecter une cohérence globale avec le projet de l'entreprise et garantir que cette dernière conserve bien le contrôle de ce qui est réalisé pour elle et que les équipes de la PME resteront associées à la conduite des actions entreprises, pour pouvoir reprendre la main efficacement, le moment venu, quand elles auront gagné en autonomie. Nos entreprises auraient intérêt à optimiser leur démarche de prospection à l'international pour gagner en efficience, conquérir et conserver durablement leurs parts de marché et contribuer ainsi au renforcement de la compétitivité de notre pays. Seuls l’audace, la volonté et l’organisation permettront à nos PME de reconquérir le terrain perdu ces dernières années à l’international et la démarche structurée que nous avons présentée doit les guider dans leurs actions, sans exclure d’aller chercher les expertises là où elles se trouvent, si elles n’existent pas en interne, ou si le temps manque pour prendre en charge certains aspects de la préparation et de la prospection des marchés étrangers.

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