Apprentissage organisationnel

Catherine VOYNNET FOURBOUL

Apprentissage organisationnel

• DÉFINITION• ACQUISITION DU SAVOIR

– Imitation– Expérience : l'apprentissage par l'action– Apprentissage vicariant– Apprentissage social individuel– Apprentissage social individuel– Sentiment de compétence– Processus de recherche d'information

• Le benchmarking• le greffage• Externalisation

• DIFFUSION• INTERPRÉTATION• CONSERVATION

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Apprentissage organisationnel

• L'apprentissage organisationnel est unprocessus

– d'acquisition de savoir,

– de diffusion,– de diffusion,

– d'interprétation et

– de conservation de l'information à l'échelle del'organisation,

• But : accroître le potentiel d'adaptation.

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Acquisition du savoir

• lesorganisationsapprennent

– de diversesfaçons et

création del'organisation

dans lespremières

Avec letemps

Information

façons et

– à des rythmesvariables.

l'organisation premièresannées

temps

Sourcesextérieures

Imitation despratiques

Expérience etRecherche

systématique

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Processus d’apprentissage

IncompétenceIncompétenceNon conscienteNon consciente

IncompétenceIncompétenceconscienteconsciente

CompétenceCompétenceconscienteconsciente

CompétenceCompétencenon conscientenon consciente

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Quatre niveaux d’apprentissage

Savoircomment on

sait faire

Savoircommentobserver

Savoirtransmettre

sait faire

Comportementréflexe

Savoir choisir lecomportement

adapté

Niveau 0 Niveau 1 Niveau 2 ouMéta cognition

Niveau 3

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(1) Apprendre de nouveauxcomportements

Expérience Résultat Maintien, abandonou correction

Essais - erreurs : apprendre à partir de l’expérience

Conditionnement opérant

Observation des comportements d’autrui

Si le résultat obtenu par autrui Imitation du comportementest celui souhaité par le sujet

Apprentissage par imitation

Action Résultat positif

Conditionnement opérant

Renforcement

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L'imitation

• Intérêt :– des solutions applicables

– Rapidement : économie de temps

– légitime les décisions des dirigeants

• Mais :• Mais :– réduit le nombre d'orientations

– copier ce que font les autres, sans tenir compte ducontexte mène à l'échec

• Exemple d’échec : les cercles de qualité,l'autonomisation et la décentralisation

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L'expérience : l'apprentissage parl'action

• Prévoir comment apprendre des réussites et des échecs

• Apprendre : concept fondamental dans les entreprisesjaponaises (contrôle statistique de la qualité, les cerclesde qualité).de qualité).– somme des petits rajustements contribue à l'efficience.

• inconvénient : on ne peut prévoir ni la nature exacte deschangements ni le moment où ils se produiront.

• Pour les gestionnaires :– se montrer ouverts aux suggestions

– procéder aux changements qui s'imposent, si insignifiants qu'ilssemblent.

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L'apprentissage vicariant

ou apprentissage par modèle

• se fait en tirant profit des expériences desautres.

– observer le comportement d'une autrepersonne ou d'un modèle :

– puis modifier ses pratiques de gestion.

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L'apprentissage social individuel

• résulte des interactions entre l'individu, les gensqui l'entourent et l'environnement.

– imiter autrui puis mise en pratique.

– le modèle peut être un gestionnaire, un collègue quimanifeste les comportements recherchés unmanifeste les comportements recherchés untravailleur plus âgé qui sert de guide, un mentor

• Les mots et les symboles employés par lesgestionnaires peuvent faciliter la transmission devaleurs, de convictions et d'objectifs, et orienterainsi le comportement individuel.

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(2) Apprendre de nouveauxcomportements

Comportement attendu contraire à ses convictions

Dissonance cognitive

Observation de ses réussites pour identifier et généraliser ses savoir-faire

La modélisation

Comportement attendu contraire à ses convictions

Si récompense forte abandon du comportement quand la récompense disparaît

Si récompense faible maintien des convictions et non adoption du comportement

Attente d’un comportement par l’environnement

Augmentation des chances d’apparition du comportement

Effet Pymalion

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Définition du mentor

• Le mentor est un individu possédantexpérience et connaissance et quis’engage à favoriser et à soutenir lacarrière de ses protégés.carrière de ses protégés.

– Rôle de développement de carrière :coaching, protection contre des forcesadverses, ouverture d ’affectation

– Rôle psychosocial : soutien personnel, amitié,acceptation, conseil, modèle de rôle

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Le sentiment de compétence

• Définition : la conviction qu'a l'individu d'êtrecapable d'agir de façon appropriée dans unesituation donnée.

• si fort sentiment de compétence : conviction deposséder les aptitudes nécessaires àl'accomplissement d'une tâche donnée, deposséder les aptitudes nécessaires àl'accomplissement d'une tâche donnée, depouvoir fournir les efforts nécessaires et

• Si faible : sentiment inverse ; attribution à desfacteurs extérieurs

• une mauvaise note à un examen stimulerapositivement les uns, décourage les autres

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Processus de recherched'information

• Autres stratégies d'apprentissage socialmoins systématiques :

– Le benchmarking

– le greffage– le greffage

– l'externalisation.

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Le benchmarking

• consiste, pour une organisation, à comparer sesproduits, ses services et ses méthodes à ceuxde ses concurrents les plus sérieux dans unedémarche d'amélioration continue.

• une organisation peut étudier le produit fini d'unconcurrent (composition et caractéristiquestechniques) et en reproduire rapidement toutesles caractéristiques ; c'est la rétroconception.

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le greffage

• processus d'acquisition d'individus, d'unités oud'organisations visant à accroître le savoir del'organisation qui se porte acquéreur.

• Presque toutes les organisations cherchent à –débaucher - des travailleurs expérimentés quidébaucher - des travailleurs expérimentés quisont au service d'autres organisations enespérant tirer parti de leur SF et des solutionsnouvelles qu'ils apporteront.

• Risque de choc des cultures, d’opposition entregroupes

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Externalisation

• consiste à confier l'exécution de certainesactivités à des entités extérieures àl'organisation.

– le choix des activités qui seront maintenues– le choix des activités qui seront maintenuesdans une organisation reste une décisioncruciale pour ses gestionnaires.

– les organisations se départissent surtout desactivités périphériques ou fonctionnelles.

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Interprétation de l’information

• Problèmes communs.• L'interprétation intéressée• Les scénarios de gestion : s'attacher à ce qui est déjà vu et

appris, difficulté à désapprendre, à remettre en question un scénarioqui a fait ses preuves, de changer ses routines

• améliorations pondérées et progressives préférées aux nouvellesfaçons d'aborder le diagnostic et la résolution des problèmes.façons d'aborder le diagnostic et la résolution des problèmes.

• Les mythes– mythe organisationnel : une croyance non fondée qui circule dans

l'organisation, et que la plupart de ses membres acceptent tacitementsans la remettre en question.

– présomption de compétence. les gestionnaires peinent à réévaluer leurapproche de la gestion du comportement humain dans lesorganisations.

– la primauté de l’efficience au détriment des compromis ou de la sécurité

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Knowledge Management• « Le Knowledge Management est un processus de création,

d’enrichissement, de capitalisation et de diffusion des savoirs quiconcerne tous les acteurs de l’organisation, à la fois initiateurs etutilisateurs»

• Les personnes : les principaux dépositaires de l'information dontdisposent les organisations

• La culture organisationnelle : expériences partagées par les• La culture organisationnelle : expériences partagées par lesmembres d'une organisation, histoires riches en information,saisissantes, pleines de sens, et qui survivent aux protagonistes.

• Les documents écrits ; centre de documentation• La structure formelle de l'organisation, les divers postes• Les structures matérielles (ex système de gestion des stocks de

pièces à double casier ou à seuil de renouvellement)• Les archives externes• les TIC mécanisme adapté pour conserver l'information mais surtout

utilisé pour traiter et transmettre de l'information, pas pourconserver.

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Les modes de conversion

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Management des connaissances

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Le processus de Knowledge Management

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Le support informatique aumanagement des connaissances

Outils de diffusionmessagerie, réseaux, Internet, intranet, extranet, portails, workflow (outil desuivi de l’activité ; automatisation des processus administratifs etcollaboratifs. Il concerne un nombre limité de personnes qui doiventatteindre un objectif par une procédure définie), annuaires ;

Veille et business intelligencemoteur de recherche, base documentaire, métamoteur (Copernic…)

Outils de capitalisationOutils de capitalisationknowledge server (serveur de connaissances), GED (gestion électroniquede documents), datawarehouse (outils de stockage « intelligents »), CBR(en français : RAPC, raisonnements à partir de cas) ;

Outils de travail en mode « collaboratif »groupware (outil de travail coopératif) ;

Outils d’analysedatamining (outils de traitement de données),text-mining (outils de valorisation des connaissances textuelles)

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cycle négatif

Facteurs associés aux cycles négatifs1. L'inertie organisationnelle• il est toujours difficile de changer une organisation, mais plus elle

est grande, plus elle a tendance à l'inertie.2. L'orgueil• Trop peu de cadres supérieurs se montrent prêts à remettre en• Trop peu de cadres supérieurs se montrent prêts à remettre en

question leurs actions ou celles de leur organisation parce qu'ils seréfèrent toujours aux réussites passées.

3. Le détachement• Les dirigeants et les cadres sont souvent convaincus d'être

capables de gérer une foule d'activités sur simple analyse derapports et de dossiers financiers. ils perdent ainsi contact avec laréalité– pratiquer la gestion par déambulation - se promener dans les bureaux,

les ateliers et les usines - pour éviter de sombrer dans le détachement.

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