1

2

Les étapes de planification

Phase 1 – Diagnostic Février-mai 2004

Phase 2 – Orientations stratégiquesJuin 2004

Phase 3 – Plan d’actionSeptembre-octobre 2004

3

Phase 1: diagnosticPhase 1: diagnostic

Chapitre 2 - Données factuelles

Chapitre 3 - Environnement interne

Chapitre 4 - Environnement externe

4

2. Données factuelles2. Données factuelles

• Rappel historique

• Projet éducatif

• Structure et organisation

• Programmes et services

• Clientèles

• Diplomation et réussite scolaire

• Données financières

5

3 - 3 - ENVIRONNEMENT ENVIRONNEMENT INTERNEINTERNE

Les forces et les faiblesses

en regard d’une douzaine

de thèmes

6

3. Thèmes de l’environnement interne

• Organisation générale

• Direction des études

• Les programmes

• Organisation et cheminement scolaire

• Formation continue

• Affaires étudiantes

• Affaires communautaires

7

3. Thèmes de l’environnement interne (suite)• Communications et présence dans

le milieu

• Affaires corporatives

• Gestion des ressources humaines

• Gestion administrative et ressources matérielles

• Service informatique

8

3 - 3 - ENVIRONNEMENT ENVIRONNEMENT INTERNE (suite)INTERNE (suite)

• Synthèse des forces

• Synthèse des faiblesses

9

4 - 4 - ENVIRONNEMENT ENVIRONNEMENT EXTERNEEXTERNE

10

4. Thèmes de 4. Thèmes de l’environnement externel’environnement externe

Opinions négatives, opinions positives, attentes et besoins

• Clientèle de l’enseignement régulier

• Clientèle de la formation continue

• Employeurs, partenaires et interve- nants des milieux socioéconomiques et de l’éducation

11

4. Thèmes de 4. Thèmes de l’environnement externel’environnement externe (suite)

• Contexte frontalier et concurrence

• Situation démographique et socioéconomique régionale

• Analyse de cégeps comparables

• Environnement politique et tendances en éducation

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4. Environnement externe4. Environnement externe (suite)

• Synthèse des opportunités

• Synthèse des contraintes et des menaces

13

Phase 2: orientationsPhase 2: orientations

À partir du diagnostic des environnements

• interne: forces et faiblesses

• externe: opportunités, contraintes et menaces

le Cégep a établi

Chapitre 5: les enjeux et défis

Chapitre 6: quatorze orientations stratégiques

14

5. 5. ENJEUX ET DÉFISENJEUX ET DÉFIS

15

5.1 – Mission et projet éducatif

• Adhésion à la mission• Appropriation du projet éducatif• Appropriation des valeurs et des

engagements

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5.2 – La réussite scolaire

• Une dimension fondamentale de la mission et du projet éducatif

• La mise en œuvre d’un plan institutionnel de réussite

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5.3 La consolidation et le développement de l’offre de programmes techniques

• Plus de la moitié des programmes techniques sont sous le seuil de viabilité : un «boulet»

• Quels moyens mettre en œuvre pour les rendre viables ?

• Quels partenariats établir pour sauver certains programmes ?

• Faut-il en abandonner ?

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5.3 La consolidation et le développe-ment de l’offre de programmes techniques (suite)

• Profiter des opportunités de développementde l’environnement externe

• Quels nouveaux programmes faut-il envisager d’offrir ?

• Quelle place donner à la formation continue ?• Quelles alliances ou partenariats privilégier ?• Doit-on favoriser une meilleure intégration

FP / FT ?

19

5.4 Le climat de travail et la culture organisationnelle

• Une attention sur les relations patronales-syndicales

• Favoriser une meilleure participation aux circuits de consultation

• Faire évoluer la culture vers l’ouverture, la collaboration, la proaction face à l’externe

20

5.5 La communication interne et le décloisonnement de l’organisation

• Communication interne déficiente, entre autres, horizontalement

• Décloisonner les silos et les mentalités• Mieux partager l’information entre et au

sein des équipes, services, départements et directions

• Plus grande participation aux réunions et activités

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5.6 La relève et le renouvellement du personnel

• Beaucoup de départs d’ici 2010• Pas de plan structuré de formation et de

perfectionnement• Pas de planification des besoins en personnel, de

transfert des connaissances aux plus jeunes, de soutien aux futurs retraités

• Actualiser la Politique de gestion des RH• Ajouter des programmes d’évaluation, de

perfectionnement et d’insertion professionnelle• Préparer un plan de relève

22

5.7 L’organisation au sein de la Direction des études

• Comment clarifier les rôles et responsabilités de chaque intervenant ? Assurer un suivi rigoureux des programmes ? Favoriser une meilleure prise en charge de la fonction contrôle ? Équilibrer les charges de travail entre les adjoints ?

• Consolider l’implantation de la structure par programme

• Faut-il revoir l’allocation des ressources ?

23

5.8 La culture de l’évaluation

• Renforcer la fonction contrôle (mesure, évaluation, contrôle de la qualité)

• Se doter et mettre en application des mécanismes d’évaluation de ce qui n’est pas évalué (services, activités, processus), de mesure de la satisfaction

• Se donner des objectifs mesurables et des indicateurs de performance

24

5.9 L’insuffisance de financement• Marge de manœuvre très mince (en voie de disparaître)• Revenus autonomes en baisse depuis quelques années• Le Cégep n’est pas en mesure de pallier aux imprévus

et, surtout, de mettre en œuvre des projets de développement

• Améliorer la situation budgétaire du Cégep• Pénétrer davantage le marché de la formation en

Outaouais• Exploiter davantage les ressources matérielles du

Cégep

25

5.10 La disponibilité de l’espace réservé à l’enseignement

• Ces dernières années, utilisation d’espaces pour de nouveaux laboratoires et accroissement du parc informatique, au détriment des classes «sèches»

• Augmentation substantielle prévue du nombre d’étudiants d’ici dix ans

• Impact important sur le plan des espaces physiques dans les campus

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5.11 La promotion du Cégep auprès de ses clientèles et de la communauté

• Présence du Cégep dans son milieu : une amélioration reconnue

• Promotion du Cégep insuffisante• Concurrence de plus en plus nombreuse et

dynamique• Communications, relations publiques et

marketing : une fonction vitale

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5.12 La vocation régionale de l’institution

• Régions rurales et éloignées moins bien desservies que Gatineau

• De quelle façon assumer cette vocation ?• Établir des antennes permanentes et où ?

Par quelle(s) association(s) ?• Décentraliser certains services ? Si oui,

quels programmes et services offrir en région ?

• Établir des résidences pour faire venir les étudiants à Gatineau ?

28

5.13 Un positionnement distinctif

• Créneau, programme, mode d’apprentissage particulier : rayonnement, pouvoir d’attraction et projet mobilisateur

• Centre de transfert technologique ?• Valeur ajoutée, enrichissement de certains programmes

existants (Mode coop – ATE, programmes bilingues, etc.) ?

• Ajouter ou bonifier un ou des programmes et en faire un ou des créneaux d’excellence ?

• Des nombreuses consultations, on retient qu’il ne s’agit pas d’une priorité devant être traduite en une orientation stratégique

29

5.14 Les changements à venir à la suite du Forum sur l’avenir de l’enseignement collégial

• Changements possiblement importants à venir : de nouveaux enjeux et défis qui pourraient modifier la façon de répondre à ceux déjà identifiés

• Prévoir une révision et un ajustement du présent plan stratégique en fonction des décisions prises à la suite du Forum

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6. ORIENTATIONS 6. ORIENTATIONS STRATÉGIQUESSTRATÉGIQUES

31

Quatre grands axes stratégiques

Axe 1. Les étudiants au cœur de la mission du Cégep (stratégies 1 et 2)

Axe 2. Une carte améliorée de programmes et services offerts aux étudiants (stratégies 3 à 6)

Axe 3. Une organisation humaine et efficiente (stratégies 7 à 11)

Axe 4. Un cégep qui rayonne dans sa communauté (stratégies 12 à 14)

32

Axe 1Axe 1Les étudiants au cœur de la Les étudiants au cœur de la

mission du Cégepmission du Cégep(2 stratégies)(2 stratégies)

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S1 – Faire en sorte que chaque composante du Cégep soit interpellée par la mission et le projet éducatif

• Une démarche d’appropriation par le personnel• Doit interpeller chaque unité ou composante du Cégep• Une première réponse à l’amélioration du climat de

travail• Recentrage des activités sur la mission, le projet

éducatif, les étudiants, les réussites du personnel et des étudiants qui animent le Cégep : un point de départ pour décloisonner les unités ou composantes

• Rôle crucial des communications internes

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S2 – Mettre en œuvre un plan institutionnel de réussite scolaire efficace

• Mettre en œuvre le plan de réussite 2004-2007 dès cette année

• Un plan comportant des grands objectifs et comprenant des moyens, un calendrier et des indicateurs de performance

• Revoir et améliorer certains aspects du fonctionnement à l’organisation et au cheminement scolaire

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Axe 2Axe 2Une carte améliorée de Une carte améliorée de

programmes et services offerts programmes et services offerts aux étudiantsaux étudiants(4 stratégies)(4 stratégies)

36

S3 – Viser la viabilité des programmes techniques

• Trois voies possibles pour un programme non viable: – Mettre en œuvre un plan de redressement– Planifier la fermeture– Justifier le maintien d’un programme sous le seuil de

viabilité et en assurer le financement

• D’abord évaluer le potentiel de redressement• Se donner un cadre d’intervention rapide pour les

programmes sous le seuil de viabilité à l’avenir• En formation continue, le suivi de viabilité pourra

se faire par une grille d’analyse de la rentabilité de chaque activité ou groupe d’activité

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S4 – Offrir de nouveaux programmes qui répondent aux besoins prioritaires de la région et qui présentent un bon potentiel de développement pour l’institution

• Adapter son offre de services aux besoins en évolution de la région : identifier les besoins en partenariat avec les intervenants socioéconomiques

• Prendre aussi en considération le potentiel que peut représenter un nouveau programme pour le Cégep

• Commencer à mettre en œuvre en formation continue des programmes dans de nouveaux domaines de formation

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S5 – Miser sur une synergie entre formation continue et enseignement régulier pour renforcer la capacité du Cégep à développer son offre de services• Toute activité d’identification de besoins de

formation avec les partenaires externes doit être conduite dans une perspective globale d’établissement (contrer le silo enseignement régulier / formation continue)

• Chaque fois qu’un intervenant du Cégep entre en interaction avec une entreprise, il doit le faire dans une perspective d’ensemble des activités

39

S6 – Miser sur la qualité des services offerts aux étudiants et à la communauté

• Tabler sur l’une des grandes forces du Cégep (très appréciée des étudiants)

• Continuer à offrir les services offerts avec le même niveau de qualité

• Mieux exploiter le potentiel de ces services et des équipements disponibles, en particulier auprès de la communauté

• Implanter éventuellement une équipe de football (facteur de motivation chez les garçons)

40

Axe 3Axe 3Une organisation humaine et Une organisation humaine et

efficienteefficiente(5 stratégies) (5 stratégies)

41

S7 – Faire évoluer la culture organisation-nelle par la mise en œuvre d’une politique renouvelée de gestion des ressources humaines

• Répond à plusieurs enjeux• Très forte cohérence requise entre les valeurs du

projet éducatif et cette politique• Politique cadre, englobant toutes les

problématiques : dotation et renouvellement du personnel, intégration et transfert d’expertise, harcèlement et abus, accès à l’égalité, évaluation, perfectionnement, amélioration de la qualité de vie au travail.

• Des programmes et politiques spécifiques en découleront

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S8 – Réviser la structure d’encadrement du Cégep, dans la recherche d’une plus grande efficacité et d’une plus grande efficience des services offerts

• Plusieurs autres stratégies ne pourront se réaliser sans une structure efficace à la DÉ et dans les autres directions

• Réorganiser l’encadrement implique :– Partage des rôles, prise en charge visible et efficace de

l’ensemble des responsabilités– Consolidation de la gestion par programme, suivi plus

rigoureux– Partage des responsabilités entre les directions– Actualisation de la fonction contrôle– Mise en œuvre réussie des plans et politiques du Cégep

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S9 – Se doter d’indicateurs de performance et intégrer leur utilisation dans la gestion de l’institution

• Une première étape dans le développement d’une culture de l’évaluation et du contrôle de la qualité

• Développer un réflexe d’évaluation, assurer un suivi critique des activités principales, apporter des ajustements rapidement et faciliter la reddition de comptes de la part des responsables d’activités

• Oblige à préciser les résultats mesurables ou observables

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S10 – Se doter d’une meilleure marge de manœuvre financière pour soutenir le développement

• Marge de manœuvre très mince et on ne peut attendre davantage de l’État

• Nécessité pour le Cégep d’accroître à la fois ses revenus autonomes et son efficience

• Considérer certaines pistes telles que : levée de fonds, fondation, formation continue, affaires étudiantes, affaires communautaires, services et cours destinés à la population, etc.

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S11 – S’assurer d’un espace physique suffisant pour répondre aux besoins futurs de l’enseignement

• Dans un premier temps, réviser les paramètres actuels d’utilisation de l’espace consacré à l’enseignement, afin de l’optimiser

• Dans un second temps, identifier des locaux situés à l’extérieur de ses campus qui pourraient s’avérer adéquats pour dispenser de l’enseignement

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Axe 4Axe 4Un cégep qui rayonne dans Un cégep qui rayonne dans

sa communautésa communauté(3 stratégies)(3 stratégies)

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S12 – Orienter la promotion du Cégep auprès des futurs étudiants, des parents et de la communauté en privilégiant une approche de communication personnalisée

• Être plus présent auprès des clientèles potentielles, améliorer le recrutement, notamment dans les programmes sous le seuil de viabilité

• Favoriser un contact direct avec les élèves de secondaire 3 à 5 et les parents, mettre à contribution les enseignants mais aussi les partenaires socioéconomiques et les employeurs

• Un contact personnalisé et continu avec le personnel des écoles visées agissant comme relais

• Repenser certains outils promotionnels, dont le site Internet

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S13 – Intensifier la promotion et la présence du Cégep auprès des entreprises et organismes

• Miser sur le dynamisme de la formation continue comme outil de développement pour rayonner davantage auprès des entreprises et organismes

• Développer un réseau de partenariat formation professionnelle / formation technique / formation continue

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S14 – Développer la vocation régionale du Cégep en améliorant le service aux clientèles de l’ensemble de la grande région de l’Outaouais

• Clientèle jeune à l’enseignement régulier : deux approches– Faciliter le déplacement des étudiants provenant des

milieux éloignés vers les campus de Gatineau, évaluer la possibilité d’offrir l’accès privilégié à une résidence

– Délocaliser certains services (par exemple, sciences humaines à Maniwaki) en partenariat avec les organismes locaux

• Clientèles adultes, entreprises et organismes : faciliter une offre de services au sein des communautés où se trouve le besoin; délocaliser en misant sur des partenariats

50

Phase 3: plan d’actionPhase 3: plan d’action

Chapitre 7 - Actions pour chacune des

stratégies

Chapitre 8 - Suivi et évaluation de la

planification

51

Plan institutionnel de réussite2004-2007

52

Méthodologie pour l’élaboration du plan Portrait statistique de la réussite par

programme Validation des constats par les

intervenants Rapport d’étape Bilan du plan d’aide à la réussite 2000-

2003 Actualisation des données relatives à la

réussite

53

Contexte régional Une augmentation de 33,2% des effectifs d’ici 2010 Une diversité quant au statut socioéconomique et à la provenance (rurale ou

urbaine) des étudiants Le Cégep de l’Outaouais est le seul établissement francophone public de la région Une clientèle presque exclusive de la région outaouaise (95%) Une concurrence des établissements postsecondaires de l’Ontario Un écart négatif pour 8 polyvalentes sur 12 aux épreuves uniques ministérielles Un écart négatif de 4 points, dans le meilleur des cas,quant aux taux de réussite à

l’épreuve uniforme de français du réseau collégial Les futurs élèves du Cégep expriment, dans une proportion plus grande un besoin

d’aide dans :

- la maîtrise de la langue française

- les habiletés en mathématiques

- l’organisation de leur travail

- les méthodes de travail

- la gestion du stress aux examens Comparativement à la moyenne du réseau les étudiants du cégep comptent plus sur

leur revenu à temps partiel

54

La réussite au Cégep de l’Outaouais : les indicateurs

La réussite des cours au premier trimestre

La réinscription au troisième trimestre La diplomation

55

La réussite des cours au premier trimestre

LES POINTS FORTS Une augmentation d’environ 2 points du taux de réussite maximal du Cégep Une augmentation de plus de 10 points du taux de réussite maximal au

secteur technique Un taux maximal dans la majorité des programmes en nette amélioration Dans plus de 50% des cours ciblés, un taux de réussite en augmentation Une amélioration du taux de réussite pour les cours de français et de

philosophie;

LES OMBRES AU TABLEAU % de réussite maximal en première session plus faible de 7 points par

rapport au réseau Un recul de plus de 2 points du taux de réussite maximal pour le secteur

préuniversitaire, notamment une baisse de 6 points en Sciences de la nature et de 10 points pour Accueil et intégration

Un taux de réussite plus bas de 2 à 3 points aux sessions d’automne Plus d’un tiers des cours ciblés qui ne passent pas la barre de 70% de

réussite, essentiellement dans les cours de mathématiques La faible réussite dans les cours de reprise et de mise à niveau

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Taux de réinscription au troisième trimestre

LES POINTS FORTS Une augmentation de 3,9 points du taux de

réinscription au troisième trimestre entre 1998 et 2001 comparativement à une augmentation de 0,8 point dans le réseau : passé de 77% à 81% alors que le réseau est passé de 84% à 85%

Une diminution de l’écart de 3,1 points entre le cégep et le réseau, de 1998 à 2001

Un taux de réinscription amélioré dans 22 programmes sur 27

57

Taux de diplomation

LE POINT FORT Diminution de l’écart au réseau après pondération des

clientèles

LES OMBRES AU TABLEAU Un recul de 0,1 point du taux de diplomation selon la

durée prévue des études pour les cohortes 1996 à 1999 Un recul de 6,7 points du taux de diplomation selon la

durée prévue des études au secteur préuniversitaire pour les cohortes 1997 à 2000

Un recul de 1,4 point du taux de diplomation selon la durée prévue des études au secteur technique pour les cohortes 1996 à 1999

Un écart au réseau malgré la pondération des clientèles

58

Obstacles à la réussite et à la diplomation

La faible moyenne au secondaire Le manque d’intérêt et d’engagement dans les études Les faiblesses quant à la maîtrise de la langue

française La réussite de la première session La réussite dans certains cours de formation générale

et spécifique notamment ceux qui font appel aux habiletés en mathématiques

La réussite dans les cours de reprise et de mise à niveau

Travail rémunéré comme première source de revenu

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OBJECTIFS ET CIBLES

60

La réussite des cours au premier trimestre

OBJECTIF :

Augmenter le taux de réussite des cours au premier trimestre

CIBLES :Augmenter de 4.3 points le taux de réussite maximal

Diminuer de 4 points le taux de réussite nul

Augmenter la réussite des cours qui présentent un taux de réussite inférieur à 70 % durant deux sessions consécutives

61

La réinscription au troisième trimestre

OBJECTIF :

Augmenter le taux de réinscription au troisième trimestre

CIBLE :

Pour la cohorte A–2005, augmenter de 4,3 points le taux de réinscription au troisième trimestre par rapport à la cohorte A–2001

62

Cibles à la diplomation

Taux visé du MEQ : 70% de diplomation pour 2009–2010

Référence : cohorte 1997 Mode de calcul des cibles :

70% – (MPAC + APAC + DEP) = taux de diplomation local à atteindre

Cohorte de référence 1997

Cohorte 2005

Durée prévue

Deux ans aprèsla durée prévue

10 points

11,7 points

Augmentation du taux de diplomationCohorte 2005

64

Les mesures institutionnelles proposées

Des mesures favorisant la réussite en première session

Des mesures pour encourager la persévérance dans les cours et dans le programme

Des mesures pour augmenter la réussite dans les cours écueils

Des mesures pour soutenir le développement de l’approche–programme et le support pédagogique et didactique du personnel enseignant

65

La réussite de la première session

Moyens touchant l’information scolaire et professionnelle Journées d’information pour les conseillères et

conseillers d’orientation Sessions d’information dans les écoles

secondaires Programme Élève d’un jour Journées Porte ouvertes Rencontres avec les parents des futurs étudiants Activités d’accueil par programme Outils de diffusion des profils de sortie, des

programmes et des cours (annuaire, cahier de programme, site)

66

La réussite de la première session

Moyens de soutien et d’encadrement pédagogique Agora de sciences humaines Perfectionnement sur la pédagogie de la

première session Possibilité de reprise de l’évaluation

sommative finale Programme de formation à la recherche

documentaire

67

La persévérance dans les cours et le programme

L’encadrement individuel des étudiants ayant échoué l’épreuve uniforme de français

Centre d’aide en français Centre d’apprentissage en physique Programme d’accompagnement vers les

carrières scientifiques et technologiques La relance systématique des quasi–diplômés

pour qui ils ne manquent qu’un ou deux cours pour compléter le DEC

Le développement de l’ATÉ

68

La réussite dans les cours écueils

Programme de tutorat par les pairs Contrat pédagogique pour les élèves en

difficulté Heure d’encadrement obligatoire dans

l’horaire régulier pour des cours ciblés

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Approche–programme et soutien pédagogique

Organisation d’activités pédagogiques reliées à l’amélioration de la réussite

MIPEC Bilan et plan d’action par programme et

par département Activités individuelles et collectives de

soutien aux activités d’intégration des TIC

70

Nouvelles mesures à explorer Développement d’activités d’information et de formation sur les habiletés

méthodologiques (guide méthodologique) Formation d'un comité de travail pour étudier la possibilité de mettre en place un

bulletin de mi-session Développement d’un outil de dépistage des étudiants à risque Amélioration de l’organisation scolaire pour les cours ciblés Projet expérimental de Mentorat entre des membres du personnel et des

étudiants Développement d’un outil de suivi des étudiants décrocheurs Suivi axé sur la résolution de problème pour les contrats pédagogiques Développement d’un outil de suivi de programme (évaluation continue des

programmes). Processus de suivi de programme, basé sur la cohérence du programme et la réussite «éducative» des étudiants (réussite scolaire, charge de travail, vie collégial, etc.)

Programme d’insertion professionnelle des nouveaux enseignants Prolongation des heures d’ouverture de la bibliothèque et d’accès aux

laboratoires spécialisés

71

Suivi du plan

Formation d’un comité de suivi composé de représentants de chaque groupe de personnel et d’élèves

Évaluation de l’efficacité des mesures Bilan annuel avec propositions

d’ajustement