1 CESAG 1bibliotheque.cesag.sn/gestion/documents_numeriques/M0015GRH04.pdf · FPC : Formation Professionnelle Continue FDFP : Fonds de Développement de la Formation Professionnelle

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INSTITUT D'INGENIERIE DE LA FORMATION ET DE DEVELOPPEMENT DES RESSOURCES HUMAINES (IFDRH)

Diplôme d'Etudes Supérieures Spécialisées en Gestion des 1 Ressources Humaines : DESS GRH

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MEMOIRE DE FIN D'ETUDES

1 THEM!: :

1 AUDIT DE LA FORMATION 1 A FIL TISAC SA

1 1__ P{ésenté et soutenu par: Sous la d~ction de :

1 M. Daniel SALIZET M0015GRH04 Directeur de l'IFDRH - CESAG

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CESAG - BIBLIOTHEQUE

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~merciements

Nous tenons à re.mercier chaleureusement:

- Monsieur KOUADIO Koffi Baptiste, grâce à qui nous avons pu réaliser notre formation au CESAG,

- Thomas N'DRI, notre frère, pour son soutien constant;

- Monsieur Henri PRUNARET, Directeur Associé de JPR Consultants, et l'ensemble du personnel pour nous avoir accueilli au sein de leur cabinet et pour avoir guidé nos premiers pas dans l'expérience palpitante de cet audit;

- Messieurs Gérard HELLEC et Guissi DIOMANDE, respectivement DRH du groupe IPS WA et DRH de FILTISAC SA qui ont chaleureusement accepté d'offrir le champ de leur institution à ces travaux;

- les responsables RH de FIL TISAC SA, pour leur disponibilité et leur collaboration, notamment M. Fodé SYLLA, qui ont marqué à l'occasion de cet audit leur volonté d'être encore plus efficaces dans le cadre de l'organisation de la formation au sein de leur entreprise;

- Monsieur Réal Romuald MBIDA, Sous Directeur de l'Institut d'Ingénierie de la Formation et de Développement des Ressources Humaines (IFDRH) du CESAG, pour la qualité de la formation reçue et ses suggestions dans le cadre de cet a.udit ;

- Monsieur Daniel BAUZET, Directeur de l'IFDRH du CESAG, un homme toujours disponible pour ses stagiaires, pour ses orientations;

- Madame Marie Ferdinande DESCLERCS, Conseiller du Directeur Général du CESAG, pour sa disponibilité à nous faire bénéficier de son expérience;

- Mademoiselle Lily NGOM, Assistante de programmes de l'IFDRH, pour sa sympathie et sa disponibilité envers les auditeurs;

- Monsieur Dénis EHOUNOU, Directeur du Développement Interne et de la Gestion des Ressources Humaines au FDFP, pour sa disponibilité et ses suggestions ;

- les auditeurs du DESS GRH 2e et 3e promotions, pour leur soutien dans la réalisation. de ce mémoire;

- tous les amis auditeurs du CESAG, pour tous les moments conviviaux passés ensemble;

- tous les amis et frères du "Consulat Général", pour l'ambiance fraternelle qui a régné entre nous.


:Ne Caisse pas régner en ton âme que Ca vérité, c'est ce que tu dis, et rien d'autre. SOPJ{OCLCE


SIGLES ET ACRONYMES

ADM. : Administratif CESAG : Centre Africain d'Etudes Supérieures en Gestion DG : Directeur Général DRH : Direction des Ressources Humaines FPC : Formation Professionnelle Continue FDFP : Fonds de Développement de la Formation Professionnelle GRH : Gestion des Ressources Humaines ISO : International Standard Organization (Organisation Internationale

PCA RH SA SCE

de Normalisation) : Président du Conseil d'Administration : Ressources Humaines : Société Anonyme : Service

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1. Besoin de formation: les situations-type p. 15 Tableau 2. Audit et notions voisines p. 21 Tableau 3. Bilan formation agréée par le FDFP réalisée courant 2003 p. 37 Tableau 4. Effectifs de FIL TISAC SA au 31/12/2002 p.40 Tableau 5. Les dépenses de formation de l'exercice 2002 p.42 Tableau 6. Les statistiques de la formation de FIL TISAC SA p.44 Tableau 7. Le bilan de réalisation du plan de formation p.50

LISTE DES FIGURES

Figure 1 : Le lien entre la formation et les autres domaines de la GRH p. 11 Figure 2 : Les objectifs de la formation p. 13 Figure 3 : Le système de formation p. 14 Figure 4 : Les acteurs internes du plan de formation p. 17 Figure 5 : La dé.marche globale d'élaboration d'un plan de formation p. 30 Figure 6 : Les enjeux de l'efficacité de la formation p. 32

LISTE DES ANNEXES

Document 1 : La démarche de l'ingénierie de la formation p. 61 Document 2 : Liste des documents demandés au commanditaire p. 62 Document 3 : L'organigramme des directions de FILTISAC SA p. 63 Document 4 : L'organigramme de la DRH de FILTISAC SA p.64


TABLE DES MATIERES

L'INTRODUCTION GENERALE ................................................................. 1

1. L'ORGANISATION DU SU .. IET .................................................................. 3 A. Le contexte ...................................................................................... 3 B. La problématique ............................................................................. 4 C. L'intérêt du sujet .............................................................................. 4

1- Pour l'auditeur .............................................................................. 4 2- Pour le CESAG .............................................................................. 4 3- Pour FIL TISAC SA ........................................................................ 5 4- Pour les entreprises ....................................................................... 5 5- Pour les Cabinets de Formation, de Conseil et d'Audit ...................... 5

D. Le commanditaire ... ........................................................................... 5 E. La mission., .. .... .,., .,.,., . ., . .,.,., .,,,., .,.,.,.,.,,, . .,.,.,.,., .,.,,,., ... .,., fil., .. " ".,., ".,., .,,,,, .,.,., .,.,., .,.,.,.,.,., .,.,.,.,., • .,.,., .,.,.,.,.,., .,.,., .,.,., 7 F. Les objectifs poursuivis .......... ........................................................... 7 G .. La démarche de l'audit ...................................................................... 8

II. LE CADRE THEORIQUE .......................................................................... 9 A. La méthodologie de recueil des données .............................................. 9

1- Les entretiens .......................................................................... " ...... 9 2- Les observations ........................................................................... 9 3- Les analyses documentaires ........................................................... 9 4- Les références bibliographiques ....................................................... 9

B. Les définitions ... ..................................................................... .......... 10 1- Le lien d~ la formation avec la GRH ................................................. 10 2- Le 1 ien avec les autres domaines de la GRH ..................................... 11

a) La Gestion des Carrières .............................................................. 12 b) Le recrutement. ........................................................................... 12 c) La rémunération .......................................................................... 12 d) L'appréciation du personneL .......................................................... 12 e) La GPEC .................................................................................... 12

3- Les objectifs de la formation ............................................................ 12 4- Le système de formation ................................................................. 13 5- Les modalités de formation ............................................................. 14 6- Les acteurs de la formation en entreprise .......................................... 17 7 - L'explicitation des termes ............................................................... 18

a) L'évaluation .................................................................................. 18 b) Le contrôle ................................................................................... 18 c) Le pilotage .................................................................................. 18 d) L'intervention ............................................................................... 18 e) Le diagnostic ................................................................................ 18 f) L'audit. ....................................................................................... 19

C. La formation dans les organisations ................................................... 22 1- Deux conceptions de la Formation dans les organisations ................. 22

a) La conception « Gestion du personnel » .......................................... 22 b) La conception « Gestion des Ressources Humaines» ........................ 22

2- Les quatre fonctions de la formation en entreprise ............................. 23 a) La fonction stratégique .................................................................. 23 b) La fonction opérationnelle .............................................................. 23


c) La fonction psychologique ........................................................... 24 d) La fonction sociale ..................................................................... 24

D. Le cadre légal et institutionnel de la formation en Côte d'Ivoire ............ 24 1- Le financement de la Formation Professionnelle Continue (FPC) ...... 26

a) Les formations éligibles ............................................................... 26 b) Le dossier. ................................................................................ 26 c) Les étapes du financement d'un plan de formation ............................. 27 d) Les conditions d'agrément ............................................................ 27

E. La conception d'un modèle de système de formation ...... ................... 27 1- La collecte des besoins de formation ............................................ 27 2- La sélection des intervenants ...................................................... 28 3- Le cahier des charges de formation .............................................. 28 4- Le plan de formation ................................................................... 29 5- Le suivi !=ontrôle de la formation ................................................... 31

a) Les enjeux de l'efficacité de la formation ........................................ 31 b) Les enjeux de l'audit de la formation ............................................... 32 c) Le suivi d'une activité de formation ................................................ 33

G. La méthodologie de l'audit .............................................................. 34 1- Le référentiel .............................................................................. 34 2- La méthode de collecte des données et d'analyse des résultats ........ 34

III. LE SYSTEME DE FORMA110N DE FIL TISAC SA ................................... 36 A. La présentation de la structure ......... ............................................... 36 B. Les fondements de la politique de formation ..................................... 38

1- Les déterminants ........................................................................ 38 a) L'intérêt porté par le management à la formation .............................. 38 b) Le système de formation ............................................................. 38

2- Le suivi et l'évaluation interne ...................................................... 39

IV. L'ANALYSE PRATIQUE ..................................................................... 41 A. L'audit du système de formation de FILTISAC SA .............................. 41

1- L'audit de Conformité ................................................................... 41 a) Le constat. ................................................................................ 41 b) Les observations ........................................................................ 42 c) La synthèse des forces et des faiblesses ......................................... 42 d) Les risques encourus et les conséquences ...................................... 42 e) Les recommandations ................................................................ .43

2- L'audit de Cohérence ................................................................... 43 a) Le constat ................................................................................. 43 b) Les observations ........................................................................ 44 c) La synthèse des forces et des faiblesses ......................................... 45 d) Les risques encourus et les conséquences ..................................... .45 e) Les recommandations ................................................................ .45

3- L'audit d'efficacité ....................................................................... 46 a) Le constat. ................................................................................ 46 b) Les observations ........................................................................ 46 c) La synthèse des forces et des faiblesses ....................................... .47 d) Les risques encourus et les conséquences ..................................... 48 e) Les recommandations ................................................................ .48

4- L'audit de pertinence ................................................................... 49


a) Le constat. ............................................................................... 49 b) Les observations ........................................................................ 50 c) La synthèse des forces et des faiblesses ........................................ 51 d) Les risques encourus et les conséquences ...................................... 52 e) Les recommandations ................................................................. 52

B. Les forces et les faiblesses générales du système de formation ........... 53 C. Les limites de l'étude ................... ................................................... 53 D. Les recommandations générales .... .................................... '" ........... 54

1- A la Direction Générale ................................................................ 54 2- A la Direction des Ressources Humaines ....................................... 54 3- Les perspectives d'évolution de la formation en entreprise ............... 55

a) L'externalisation ........................................................................ 55 b) Le fonctionnement en centre de profit. ........................................... 56 c) La décentralisation par business unit.. .................... ....................... 56

E. L'applicabilité des recommandations ... ............................................. 57

LA CONCLUSION GENERALE ................................................................ 58

LA BIBLIOGRAPHIE .............................................................................. 60

LES ANNEXES ...................................................................................... 61


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L'INTRODUCTION GENERALE

Les entreprises sont entrées dans une ère de concurrence accrue. La demande exige toujours plus de qualité. L'environnement devient foncièrement instable. En même temps que les données socioéconomiques, les métiers et les compétences nécessaires à leur exercice, évoluent continuellement, posant aux organisations le problème de l'adéquation des ressources humaines disponibles avec les besoins suscités par les nécessités d'adaptation. En réponse à cette turbulence, l'entreprise doit trouver les moyens d'une flexibilité. Elle dispose, pour ce faire, de deux solutions principales: - rechercher sur le marché du travailles compétences dont elle a besoin; - faire évoluer les compétences de son personnel par la formation. Si la première solution est peu pratique, aucune entreprise ne pouvant se permettre de recruter indéfiniment, la seconde se pose véritablement comme moyen de pallier aux difficultés d'adéquation. Dès lors, la formation doit être considérée par les entreprises comme un véritable investissement et doit être menée avec professionnalisme de sorte à ce que les attentes de développement des compétences puissent être comblées au mieux.

Plus que jamais l'assertion de Jean-Paul LOUP, Vice-président, chargé des Ressources Humaines, d'IBM Europe, trouve tout son sens. En effet, il affirme 1 : « On devrait toujours considérer la formation comme un investissement et non comme une dépense puisqu'elle conditionne, au même titre que les équipements, les réalisations de l'entreprise. C'est même probablement l'investissement le plus productif, si l'on en croÎt les entreprises qui réussissent, quelque soit leur domaine d'activité, et il n y a pas de substitut. »

Après que les différentes conceptions du management des organisations, à la suite de nombreuses évolutions, soient parvenues à un quasi consensus sur la place de choix que doit occuper l'homme au sein des organisations, l'importance de la formation dans la politique de Gestion des Ressources Humaines et dans le développement des organisations commence à être reconnue par les différents acteurs de l'entreprise. Des actions de formation sont alors entreprises ça et là avec plus ou moins d'entrain et d'efficacité. Pourtant, la reconsidération de ce levier de Gestion des Ressources Humaines et son organisation selon les règles de l'art serait bénéfique à tous les points de vue aux entreprises et à leur personnel.

1: LOUP, Jean-Paul, Gestion sociale, Editions d'organisation, 1985


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En Côte d'Ivoire, depuis 1977, un cadre réglementaire structure la formation professionnelle continue (FPC). Une obligation légale, inspirée du modèle français, prescrit à chaque entreprise de cotiser 1,2% de sa masse salariale annuelle au titre de la FPC. Cette prescription a suscité un certain essor de la formation. Toutes les organisations s'y sont mises; certaines pour respecter les exigences institutionnelles, d'autres avec bien plus de sérieux.

La société ivoirienne FIL TISAC SA s'est imposée comme l'une des pionnières du management de la qualité en Afrique de l'Ouest en réussissant, en 1997, son admission à la certification internationale ISO 9002.

On peut donc considérer que pour en arriver là, cette entreprise a dû prendre en compte la formation de son personnel. Mais un regard extérieur pourrait être utile pour apprécier ce qu'il en est réellement de la formation au sein de cette institution.

C'est là, le but du présent ouvrage qui se fixe également pour objectif d'identifier les forces et les faiblesses de l'organisation de la formation à FIL TISAC SA et de faire des propositions, à ses principaux acteurs, allant dans le sens d'une amélioration des acquis.


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1. L'ORGANISATION DU SUJET

A. Le contexte

En Côte d'Ivoire, depuis 1977 la formation au sein des entreprises fait l'objet d'une législation. De ce fait, depuis lors, elle connaît un essor grandissant, constaté notamment par le développement des structures de formation professionnelle continue (500 en moyenne). Pourtant, la croissance de la demande de formation n'implique pas nécessairement une amélioration significative du profil du personnel, des gains de productivité ou même simplement du climat social. Pire, la formation n'est parfois organisée que pour satisfaire les obligations légales. Certaines entreprises font de la formation juste pour faire bonne figure vis-à-vis de leur personnel et des institutions de régulation. Elles n'en cernent pas l'importance stratégique et l'apport dans. le management des Ressources Humaines. D'autres entreprises encore en comprennent l'enjeu mais un déficit de compétences et/ou d'organisation efficace occulte les effets escomptés. Tout cet état de fait révèle la nécessité, pour les entreprises, de sortir de l'euphorie et de faire de la formation véritable, une formation à même de soutenir les enjeux stratégiques du management et servant réellement à développer les compétences du personnel. Dans cette optique, un examen de l'existant pourrait servir de base à une meilleure prise en compte des différents enjeux de la formation.

B. La problématique

FIL TISAC SA a été la première entreprise ivoirienne et d'Afrique de l'Ouest à être admise à la certification internationale ISO 9002, dont les principes de management de la qualité suggèrent un personnel formé et proactif. De ce point de vue, de l'extérieur, l'on peut considérer que les dirigeants de cette société se préoccupent de la formation. Mais, en réalité, cet effort dépasse t-il les obligations légales? Et, surtout, l'organisation actuelle de la formation permet-elle une adéquation des résultats aux moyens utilisés? En somme n'y a-t-il pas moyen d'apporter une plus grande efficacité à la fonction formation de cette entreprise? " s'agit donc d'analyser l'organisation de la formation de FIL TISAC SA en vue d'identifier les facteurs d'une plus grande efficacité.


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c. L'intérêt du sujet

1- Pour l'auditeur

Ayant reçu Une formation en Gestion des Ressources Humaines, il nous est fort utile de cerner les différents leviers de la GRH. La formation étant l'un de ses principaux leviers, une expérience pratique d'analyse de l'organisation de la Formation se révèle d'un enjeu professionnel intéressant, surtout que ce volet est bien souvent noyé dans un audit social ou un audit général de la Gestion des Ressources Humaines.

2- Pour le CESAG

Le CESAG est une institution d'excellence. Chacun de ses auditeurs se doit de contribuer au maintien de cet esprit en prouvant, par le biais d'une étude de qualité, sa capacité à mettre en œuvre la formation reçue. La capitalisation d'une telle étude pourra enrichir l'expérience du CESAG et servir de base à des auditeurs dans des travaux futurs.

3 .. Pour FIL TISAC SA

FIL TISAC SA, l'une des pionnières du management de la qualité en Côte d'Ivoire pourrait être comparée au grand cheval de Platon 1, "un grand cheval et de bonne race, mais un peu lourd du fait de sa taille, et qui aurait besoin d'être réveillé par une espèce de taon." Un regard extérieur sur l'organisation de la formation de FIL TISAC SA pourrait aider cette entreprise à ne pas dormir sur ses lauriers et à progresser davantage.

1 : PLATON, Apologie de Socrate, Librairie Générale Française, 1992


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4- Pour les entreprises

L'expérience de cet audit à FIL TISAC SA pourrait servir de cadre de référence à d'autres entreprises pour asseoir ou réviser leur politique de formation. Les entreprises pourraient également y trouver les raisons de quelques disfonctionnements de leur système de formation ou les causes d'éventuelles difficultés à atteindre leurs objectifs de formation. Certains aspects, habituellement occultés, pourraient être reconsidérés pour une meilleure efficacité de leur système de formation, davantage bénéfique à l'entreprise.

5- Pour les Cabinets de Formation, de Conseil et d'Audit

L'auditeur, dans cette présente étude, en tant que stagiaire d'une structure de Conseil et Formation aux entreprises, en l'occurrence le cabinet JPR Consultants, a utilisé principalement une démarche cabinet d'audit. Cette approche s'inspire certes de la méthodologie du cabinet hôte mais elle pourrait instruire des structures analogues, notamment leurs auditeurs juniors qui y verraient un cadre méthodologique pour la réalisation d'un audit de la formation. De même, elle permettra à ce type de structure de mieux appréhender les difficultés que les entreprises peuvent rencontrer dans le cadre de la formation et, en conséquence, de leur faire des offres adaptées.

D. Le commanditaire

La société FIL TISAC SA 1 (Filature Tissage Sac) est une entreprise ivoirienne spécialisée dans la fabrication d'emballages pour les matières premières d'exportation.

Son siège social est au Km 8, route d'Adzopé, à Abidjan, en République de Côte d'Ivoire.

C'est une Société Anonyme, avec un Conseil d'Administration, cotée en bourse, au capital de 6.611.127.500 FCFA.

FIL TISAC SA est une réalisation du groupe Industrial Promotion Service West Africa (IPS WA).

1 : www.filtisac.com


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IPS (WA) fait .partie du Réseau Aga Khan de développement dont les activités économiques relèvent du Fonds Aga Khan pour le Développement. Industrial Promotion Service West Africa a été créé en 1965 en partenariat avec l'Etat de Côte d'Ivoire. Il constitue aujourd'hui le troisième groupe industriel privé en Côte d'Ivoire et emploie plus de 6000 personnes dans une trentaine de sociétés en Côte d'Ivoire, au Mali, au Niger, au Burkina Faso et au Sénégal.

IPS (WA) réalise un chiffre d'affaires global de 300 millions de dollars américains 1 et intervient dans 6 grands secteurs d'activités: Emballage de Transport, Packaging, Métaux, Petites et Moyennes Entreprises, Agroindustrie et Infrastructures.

Pour accompagner la croissance des exportations du café-cacao en Côte d'Ivoire, le Groupe IPS (WA) a lancé en 1965 son premier projet FIL TISAC, une unité de fabrication de sacs en fibre naturelle, le jute.

FILTISAC a démarré sa diversification en 1988 avec la création de FIL TISAC Sy'nthétiques, une unité de fabrication d'emballages polypropylène pour des produits comme le coton, le riz, les engrais.

Cette unité, dotée d'une technologie de pointe, a permis à FIL TISAC d'accéder aux différents marchés africains et européens.

Une deuxième phase d'expansion a été réalisée en 1992 avec la création d'une filiale en France, dénommée FIL TISAC France. Cette société approvisionne le marché européen des conteneurs souples.

En 1994, le Groupe IPS (WA) procède à l'acquisition du principal concurrent de FIL TISAC SA en Côte d'Ivoire, la société FIBAKO IVOIREMBAL, et renforce sa présence dans le secteur de l'emballage.

Pour asseoir sa présence régionale dans le même secteur, IPS (WA) a acquis en 1995 une unité de production au Burkina-Faso et créé en 1996 une unité à Dakar au Sénégal. Ensemble et grâce à une équipe de professionnels animés par la passion du service, IPS (WA) essaie d'orienter ses· clients vers les solutions les mieux adaptées à leurs besoins, à l'aide d'une large gamme de produits.

L'ensemble des implantations du réseau à Abidjan et Bouaké en Côte d'Ivoire, Dakar au Sénégal, Ouagadougou au Burkina-Faso, Bamako au Mali et Villefranche en France atteint à ce jour 16.000 tonnes d'emballages en fibres synthétiques.

1 : 165,6 milliards de FCFA selon le cours de la bourse de Paris du jeudi 29 avril 2004, http://fr.finance. yahoo.coml


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Le domaine d'activité de FIL TISAC SA couvre l'ensemble de l'Afrique de l'ouest (UEMOA) et Centrale (CEMAC) et le marché européen par son unité à Villefranche et sa filiale en Angleterre.

Le succès du secteur emballage synthétique repose sur l'offre de produits adaptés aux exigences du marché mondial, sur le choix d'une technologie de pointe et sur la qualité de ses services, ce qui a valu à FIL TISAC d'obtenir en 1997 la certification ISO 9002, la première unité de production industrielle à l'obtenir en Afrique de l'Ouest.

Mais le véritable commanditaire du présent audit est la Direction des Ressources Humaines, notamment le département formation qui, à travers cet audit, a clairement affiché sa volonté de gagner en efficacité dans ses différentes pratiques.

E. La mission

Dans le cadre de cet audit, qui répondait à la fois aux exigences pédagogiques de l'auditeur et aux besoins de l'entreprise, il s'agissait pour nous de trouver les moyens d'une plus grande efficacité dans l'organisation de la formation à FIL TISAC SA. Cette mission-objectif cadrait avec la vision de la DRH du Groupe IPS (WA) qui envisageait d'améliorer l'efficacité de la formation de tout le Groupe.

F. Les objectifs poursuivis

Au travers de cette mission, précisée plus haut, qui peut servir d'objectif principal, des objectifs spécifiques ont été définis:

- vérifier la conformité des pratiques de formation avec d'une part les règles d'entreprise et d'autre part la réglementation institutionnelle;

- identifier de probables facteurs d'inefficacité dans l'organisation de la formation ; proposer des instruments et des pratiques permettant à l'entreprise d'améliorer la valeur ajoutée de la formation.


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G. La démarche de l'audit

A la lumière de tout ce qui précède, une démarche globale a été adoptée dans la réalisation de la présente étude:

- la définition d'un cadre théorique de la formation et de l'audit de la formation, pour présenter le cadre de l'organisation de la formation en entreprise ainsi que celui de la réalisation d'un audit de la formation;

- la constitution d'un référentiel, pour servir de comparaison avec la situation de l'entreprise, en vue d'une meilleure identification des écarts. Le référentiel est ici constitué de plusieurs sources. Les normes .institutionnelles et celles des entreprises ont servi de référence. Le référentiel prend également en compte les procédures à respecter, les méthodes et outils préconisés;

- l'analyse des pratiques, pour examiner la situation en entreprise en terme de réalisations en vue de vérifier l'utilisation des méthodes et outils, le respect des procédures, la prise en compte des politiques;

- l'identification des écarts, à partir de la comparaison du référentiel avec la pratique au sein de l'entreprise;

- la compréhension des écarts, pour relever les forces et les faiblesses, identifier les dysfonctionnements, mesurer les risques encourus et les conséquences de ces risques;

- la proposition de pratiques alternatives, d'actions correctives, pour un meilleur bénéfice de l'activité de formation.


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II. LE CADRE THEORIQUE

A. La méthodologie de recueil des données

1- Les entretiens

Dans le cadre de la collecte des informations, les entretiens ont été d'un grand apport, pour obtenir des renseignements ou approfondir la compréhension après lecture et analyse des documents. Ces entretiens ont été principalement menés avec des responsables de la Direction des Ressources Humaines, de façon formelle. Mais cela a été complété par des propos informels recueillis auprès d'autres agents de l'entreprise.

2- Les observations

L'observation pratique de missions d'audit et de l'organisation de formations destinées aux entreprises a permis également à l'auditeur d'affiner sa connaissance du présent sujet. En tant que stagiaire au département Conseil et Formation, l'auditeur a eu le loisir de suivre autant les missions d'audit que l'organisation pratique de formations au bénéfice des entreprises. Dans le cadre de ces formations, qui reliaient à la fois le système de formation du cabinet et celui des entreprises clientes, le stagiaire a pu appréhender l'organisation de la fonction formation. Le système de formation de l'entreprise auditée a fait aussi l'objet d'observation de l'auditeur.

3- Les analyses documentaires

L'importance des documents étant importante dans une mission d'audit, nous avons sollicité et reçu des documents du commanditaire. Pour une meilleure utilisation de ces documents, nous avons procédé à leur analyse, aidé en cela par d'autres documents et autres référentiels comparatifs.

4- Les références bibliographiques

A la suite des sources d'informations précisées plus haut, l'auditeur a utilisé également des sources bibliographiques. A travers la consultation de documents didactiques, nous avons exploré des moyens d'enrichir notre connaissance de l'audit de l'organisation de la formation.


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A ce niveau, la bibliothèque du CESAG a été d'une grande utilité avec les différents ouvrages qui y ont été consultés. Des sites Internet ont été également parcourus aux mêmes fins, toujours soutenus par des manuels de cours.

B. Les définitions

1- Le lien de la formation avec la G RH

La Gestion des Ressources Humaines est1 « l'ensemble des opérations effectuées par une entreprise dans le but de constituer et de développer le potentiel humain, c'est-à-dire le capital humain capable de produire, de se développer et de s'adapter aux changements auxquels l'entreprise est soumise»

Comme telle, la Gestion des Ressources Humaines se met en œuvre en se déclinant en plusieurs fonctions liées les unes aux autres.

La formation e~t ainsi, au même titre que l'administration du personnel, la rémunération, le recrutement, la gestion prévisionnelle et la gestion des carrières, l'une des principales fonctions de la Gestion des Ressources Humaines.

La formation peut être définie comme2 : un ensemble de mesures adoptées

en vue de l'acquisition ou du perfectionnement d'une qualification professionnelle pour les travailleurs.

La formation se présente comme la fonction de la Gestion des Ressources Humaines qui consiste pour le management à permettre aux salariés d'acquérir ou d'améliorer des compétences pour le bénéfice à la fois des travailleurs et de l'entreprise. La formation ne doit donc pas être considérée comme une œuvre sociale mais comme un véritable investissement. La formation est profitable aux salariés, pour développer leurs compétences et mieux faire face à leurs situations de travail, et à l'entreprise, pour réaliser au mieux ses objectifs de performance et de compétitivité .

1 : Henri MAHE de BOISLANDELLE, Dictionnaire de Gestion. Economica, 1998

2: Le Petit Larousse 2003, LAROUSSENUEF, 2002

3: PERETTI, Jean-Marie. Gestion des Ressources Humaines, Librairie Vuibert, 2002


Il

Pour ce faire, la formation, en entreprise, doit s'inscrire dans une démarche rationnelle avec des étapes qui impliquent des outils et des procédures adéquats.

2- Le lien avec les autres domaines de la GRH

La formation constitue le moyen de mettre en adéquation les compétences requises avec celles dont l'entreprise dispose. Les autres domaines de la GRH, dans leur déploiement peuvent soulever des problèmes ou identifier des besoins de compétences auxquels l'on peut pallier par la formation. Le graphique ci-après montre comment la problématique du développement des compétences peut lier certains champs d'action de la Gestion des Ressources Humaines. Ainsi, en partant de l'analyse des besoins réels en terme de cOrlJpétences, le recrutement, l'intégration, l'appréciation, la mobilité et la gestion des carrières s'interconnectent à la formation à travers la nécessité du développement des compétences. Par la suite, comme par un effet boule de neige, d'autres champs telles que la rémunération et la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences subissent les effets de la formation.

Figure 1 : Le lien entre la formation et les autres domaines de la GRH1

Besoins = compétences requises Ressources = compétences existantes

Politique d'ajustement

Plan stratégique

Recrutement

Mobilité

Formation Organisation cible

DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES

1 : LAYOLE, Gérard, Conditions d'efficacité pour la décentralisation de la formation, support de cours, DESS GRH CESAG, 2003.


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a) La Gestion des Carrières

Selon la formation d'un salarié, il peut lui être proposé un parcours professionnel spécifique. Les salariés peuvent ainsi réorienter ou donner une nouvelle impulsion à leur carrière par la formation.

b) Le recrutement

Le recrutement des individus se fait sur la base d'un profil de compétences recherché. Ce profil peut être défini par un parcours de formation obtenu avec certaines modalités ou filières de formation. L'ensemble des formations suivies par un candidat constitue un critère pertinent lors d'un recrutement. La formation vient également en soutien au recrutement dans la mesure où après un recrutement, il est bien souvent nécessaire d'améliorer le profil des agents par le biais d'une formation d'intégration.

c) La rémunération

La formation est liée à la rémunération en ce sens que selon les compétences, et notamment le profil de formation du salarié, lui correspond une certaine classification dans la grille de rémunération. De même, la formation développe les individus et leur permet de revendiquer de meilleures rémunérations sur le marché du travail.

d) L'appréciation du personnel

Cette fonction de la GRH permet d'évaluer les salariés selon les principaux critères de compétence, de performance et de comportement. L'évaluation permet de déceler des écarts par rapport aux attentes. Et ces écarts sont comblés par le biais de la formation.

e) La GPEC

Planifier à terme les emplois et les compétences nécessaires aux besoins d'adaptation de l'entreprise, c'est là l'objectif de la GPEC qui se trouve, de ce fait, liée à la formation par le même enjeu de développement des compétences.

3- Les objectifs de la formation

La formation permet de réussir les adaptations nécessaires aux enjeux de l'entreprise. Elle améliore l'adaptation des travailleurs aux postes occupés, les aide à évoluer vers d'autres fonctions et leur permet de combler un retard de leur niveau général. La formation sert également les objectifs de la Direction Générale, notamment lorsqu'elle veut faire évoluer la culture d'entreprise ou prévenir des inadaptations.


13

Selon l'horizon des ambitions de l'entreprise, la formation peut avoir plusieurs objectifs, conformément à la figure 2 ci-dessous.

Fiaure 2 . Les obiectifs de la formation 1 . 3-10 ans

LONG TERME Préparer l'avenir

2-3 ans Diffuser culture et projet MOYEN TERME d'entreprise Accompagner et

faciliter les Développer l'adaptabilité changements et la stratégie

1 an Réussir les Prévenir les inadaptations COURT TERME investissements eUou

Consolider l'existant changer d'organisation

Développer les

Assurer le potentiels

perfectionnement Optimiser les flux individuel promotionnels

Améliorer les Former aux métiers performances collectives Faciliter les projets

individuels Faciliter l'insertion

4- Le système de formation

Un système est un agencement de moyens humains, de dispositifs, de procédures et de processus constituant un ensemble organisé. Le système de formation rassemble à la fois les différents acteurs de la formation, les moyens dont ils disposent ainsi que leurs objectifs respectifs.

Le système de formation se présente comme un tube: on y fait entrer une vision, des concepts, des actions et par une combinaison des moyens des différents acteurs l'on obtient en aval des résultats sous forme de performance, de compétences, de meilleures attitudes professionnelles ...

La 'figure 3 à la page suivante donne une schématisation du système de formation.

1 : GILBERT, Patrick, La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences, support de cours, DESS GRH CESAG, 2003.


Figure 3 : le système de formation 1

Entrée ~ Besoins ~ Compétences

Stratégie

Activité

GRH

Organisation

Autres

Stagiaires

Coordination

Gestion

Logistique

Communication

Organisation pédagogique

Formateurs

Méthodes

Moyens financiers

Formation de formateurs

Recherche, innovation

Formateurs

5- Les modalités de formation

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Moyens pédagogiques

Formateurs

Selon la situation-type de l'entreprise, les besoins en terme de formation, il convient d'adopter une certaine approche qu'elle peut réaliser à l'aide de différentes modalités. Le tableau 1, à la page suivante, présente les différentes situations auxquelles l'entreprise peut se retrouver confrontée ainsi que les modalités de formation qui y sont adaptées.

1 : LA YOLE, Gérard, l'évaluation de la formation, Support de cours CESAG, 2003


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Tableau 1. : Les besoins de formation: les situations-type 1

SITUATION-TYPE APPROCHE

• 1 Besoin de formation d'une ou de Stage inter entreprise réalisé par un quelques personnes, sur un sujet organisme de formation spécialisé. standard sur lequel l'entreprise n'a Sélectionner sur la base du rapport pas de savoir-faire spécifique. qualité / prix.

2 Formation intra entreprise, par un formateur spécialisé, souvent externe, s'il

Besoin de formation standard, mais est possible de rassembler en même concernant un assez grand nombre temps par groupes le personnel de personnes. , concerné. Le choix sera fait en fonction

1 du prix, mais aussi de la capacité du formateur à adapter son programme.

'3 ' L'entreprise veut répondre à un Programme « sur mesure», sur la base

besoin qui lui est très spécifique, d'un cahier des charges. Formateurs

• concernant plusieurs personnes. internes au moins en partie. Ingénierie externe possible.

4 Organisme extérieur habilité à délivrer ces reconnaissances, avec dans certains

Le besoin de formation est associé à cas, un « tutorat » interne, pour la nécessité d'une reconnaissance accompagner les parties théoriques d'une externe. mise en œuvre encadrée sur le terrain.

Influence possible de l'entreprise sur le contenu de la formation faible.

Les formations inter entreprise concernent des cadres de formation réunissant des stagiaires provenant d'entreprises diverses en vue de permettre, par les échanges d'expériences, une meilleure appréhension des problèmes abordés et du déficit de connaissances à combler.

Les· formations intra entreprise concernent des modalités de formation où les stagiaires sont tous membres d'une même entreprise. Ces formations peuvent se dérouler dans les locaux de l'entreprise ou sur un autre site et répondent à des demandes spécifiques.

Les programmes de formation « sur mesure» répondent à des demandes précises des entreprises, exprimées dans un cahier des charges.

1 : MEIGNANT, Alain, Ingénierie de formation, support de cours, DESS GRH CESAG, 2003


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Il existe ainsi bien de modalités de formation dont nous parcourons ici quelques unes:

- le e-formation concerne l'utilisation des nouvelles technologies de l'information et de la communication (NTIC), notamment l'Internet, à des fins pédagogiques;

- les stages représentent la modalité de formation qui consiste pour un salarié à suivre sur une certaine période un enseignement à la fois théorique et pratique en vue d'un perfectionnement;

les séminaires sont des cadres d'échanges sur certains termes réunissant plusieurs salariés, coordonnés par un ou plusieurs animateurs;

- la formation sur le tas concerne des modalités de formation marquées par l'apprentissage informel d'un salarié auprès d'autres salariés, soit par l'observation soit par la pratique mais en se prenant lui-même en charge principalement;

- le tutorat / le coaching concerne les situations de formation où un salarié est confié à un autre, relativement plus ancien dans l'entreprise et 1 ou dans la fonction (ou ayant plus de compétences), chargé de lui transmettre les aptitudes en vue de lui permettre de gérer une situation ou d'apprendre des savoir- faire professionnels;

- la formation en situation de travail concerne les modalités de formation où le salarié, par un apprentissage pratique, acquiert directement les aptitudes nécessaires à l'emploi en tenant le poste.

Il existe ainsi plusieurs modalités de formation et, le Responsable RH, selon les objectifs qu'il poursuit, les caractéristiques du personnel à former et les moyens dont il dispose, fera le choix de la modalité qui lui donne le maximum d'efficience, c'est-à-dire la capacité à atteindre les objectifs fixés avec le minimum de moyens et de ressources 1.

1 : Institut français des auditeurs consultants internes (lFACI) 1 Institut de l'Audit Social (lAS), les mots de l'audit, Editions Liaisons, 2000


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6- Les acteurs de la formation en entreprise

La formation en entreprise relève de plusieurs acteurs internes. Le besoin de formation est relevé à chaque niveau hiérarchique jusqu'au top management, depuis le salarié qui présente des besoins de formation jusqu'au responsable d'unité ou de service qui les centralise avant de les transmettre à la Direction des Ressources Humaines.

Ainsi, en amont du système, les salariés définissent individuellement leurs besoins de formation qu'ils transmettent à leurs managers au sein des différentes unités. Ces besoins sont mis en commun et constituent les besoins de l'unité. Ils remontent ensuite aux directions fonctionnelles qui continuent l'effort de synthèse avant de les transférer à la Direction Générale qui, avec l'appui de la Direction des Ressources Humaines, les valide définitivement, avec un plan de formation assorti d'un budget.

La figure 4 ci-dessous représente les différents acteurs internes de la formation selon leur niveau d'intervention.

Figure 4: les acteurs internes du plan de formation1

Projets transv~rsaux

Directions fonctionnelles

Besoins des individus

Management, salariés

Plan de formation

Projets et orientations

Direction Générale

Besoins des unités

Directions opérationnelles,

management

1: LAYOLE, Gérard, Méthodes et outils d'identification et d'analyse des besoins en formation, support de cours DESS GRH, CESAG, 2003


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7 - L'explicitation des termes

Plusieurs termes plus ou moins proches peuvent concerner le suivi d'une action mise en œuvre. Il serait alors approprié d'en présenter quelques unes et d'en dégager les subtilités.

a) L'évaluation

C'est un processus de mise en valeur d'une action ou d'une politique au regard des objectifs. C'est une opération qui consiste à faire le bilan d'une action par rapport aux:

objectifs définis, résultats attendus, conditions de réussite précitées.

b) Le contrôle

C'est la comparaison entre une prescription et la réalité.

c) Le pilotage

C'est1 une action de conduite vers un but déterminé, mettant en œuvre des moyens divers dans le cadre de règles générales et professionnelles.

d) L'intervention

C'est une démarche générale d'introduction d'un changement dans une organisation.

L'intervention est un processus, c'est-à-dire une série d'opérations menées par l'intervenant en vue de transformer une situation en une nouvelle situation plus souhaitable.

L'intervention relève d'une situation qui demande soit à être examinée en vue d'en dégager les forces et les faiblesses soit à être améliorée.

e) Le diagnostic

C'est l'identification de la cause d'un dysfonctionnement éventuel après investigation, observation et validation.

1 : Institut français des auditeurs consultants internes (IFACI) 1 Institut de l'Audit Social (lAS), les mots de l'audit, Editions Liaisons 2000


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C'est aussi un ensemble de techniques visant à appréhender la disponibilité d'une organisation à s'engager dans un projet ainsi qu'à estimer la faisabilité de celui-ci. Le diagnostic peut s'appliquer à différents aspects de la vie d'une entreprise: organisation, savoir-faire, raison d'être, culture .. ,1

f) L'audit

C'est une forme d'investigation par laquelle on vérifie si une entité délivre effectivement (ou est capable de délivrer) les produits et les services pour lesquels elle est conçue et managée tout en suivant les stratégies, les politiques et les procédures prévues,

C'est selon Pierre Candau2: «une démarche objective, indépendante et

inductive d'observation, d'analyse, d'évaluation et de recommandation reposant sur une méthodologie et utilisant des techniques permettant, par rapport à des référentiels explicites, d'identifier, dans une première étape, les points forts, les problèmes et les contraintes », Ceci conduit à diagnostiquer les causes des problèmes décelés, à en évaluer l'importance et à aboutir à la formulation de recommandations ou propositions d'action.

L'audit est une démarche spécifique d'examen et d'évaluation des activités d'une organisation, fondée sur un référentiel et dont les conclusions peuvent comporter des propositions d'amélioration touchant à la régularité et/ou la performance.

La réalisation de l'audit d'un système de formation consiste principalement à confronter à des critères de référence, sa conception, son fonctionnement et ses effets. Six types de critères3 peuvent être mis en jeu:

• Les critères de pertinence. Ils concernent le bien-fondé des décisions prises. Ils permettent de s'interroger sur la contribution d'une 'Ou de plusieurs décisions à la réalisation de l'objectif visé ou à l'obtention des effets escomptés.

• Les critères de conformité. Ils s'attachent à vérifier la bonne application de mesures, de règlements, de conventions ou de dispositions convenues dans le fonctionnement du système audité.

• Les critères d'efficience. Ils s'attachent à savoir si les résultats obtenus l'ont été au moindre coût, c'est-à-dire avec un rapport coût/efficacité optimal.

1 : VINCENT, Charles, la formation, relais de la stratégie d'entreprise, les Editions d'Organisation, 1990

2: CANDAU, Pierre, Audit Social, Editions Vuibert, 1989

3: PERETTI, Jean-Marie, Gestion des ressources humaines, Librairie Vuibert, 2003


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• Les critères de cohérence. Ils cherchent à estimer la plus ou moins grande adéquation existant entre: - des décisions ou des éléments internes au système même de formation (objectifs, moyens, structures, méthodes, gestion, notamment) ; - le système de formation et les autres éléments du système ou du contexte social où il s'insère.

• Les critères d'efficacité. Ils visent à estimer les effets prévus, c'està-dire les résultats obtenus par rapport aux objectifs poursuivis, et les effets imprévus, latéraux ou indirects.

• Les critères d'opportunité. Ils s'attachent à vérifier si les décisions prises le sont bien au moment opportun, et non prématurément ou trop tardivement.

Un audit prend en compte plusieurs aspects selon les critères sur lesquels l'auditeur se base.

Il existe ainsi plusieurs formes d'audit:

- l'audit opérationnel qui porte sur le mode opératoire des fonctions d'une entité du point de vue de la conformité, de l'efficacité et ne vise pas à une certification réglementaire ou normative;

- la conformité étant la qualité de ce qui répond aux exigences d'un référentiel et l'efficacité la capacité à atteindre les objectifs fixés avec les moyens et les ressources affectées, l'audit de conformité est un audit dont l'objet strict est de comparer la réalité à un référentiel pour vérifier si ce dernier est respecté;

- l'audit d'efficacité est un audit dont l'objet, au-delà d'une comparaison de la réalité à un référentiel préexistant, est d'examiner le bien-fondé de méthodes et de procédures, l'adéquation des moyens aux objectifs et d'évaluer la performance d'une entité.

Ces différents termes, abordés plus haut, sans désigner les mêmes réalités se recoupent bien parfois. Le tableau 2 à la page suivante illustre les nuances entre le diagnostic, l'intervention et l'évaluation.


Tableau 2. : Audit et notions voisines 1

Diagnostic

• Intervention

Evaluation

i Objet Recherche des causes de dysfonctionnement de toute nature qui aboutit à des recommandations sur le traitement des causes.

i Démarche visant à introduire un changement dans une organisation. Démarche ayant pour objectif de formuler une appréciation sur l'acte de formation.

Comparaison Démarche d'audit différenciée (référentiel -écarts - risques -recommandations), Des méthodologies communes (entretiens, observations directes ... )

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L'audit peut précéder ou faire partie de la démarche

• d'intervention, L'évaluation se situe au niveau de l'acte de formation. L'audit s'intéresse au système de production de l'acte et à ses relations avec d'autres systèmes. Des méthodes communes (référentiels, indicateurs, mesures d'écarts ... ) Des zones de recoupement.

Dans le cadre de cet audit, nous nous sommes intéressés particulièrement aux critères de conformité, de pertinence, de cohérence et d'efficacité; les autres aspects ayant été occultés du fait des difficultés inhérentes à la collecte des informations.

1 : LAYOLE, Gérard, Evaluation et audit de la formation: enjeux, méthodes et outils, support de cours, DESS GRH CESAG, 2003


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c. La formation dans les organisations

1- Deux conceptions de la Formation dans les organisations 1

Selon les différentes conceptions du personnel dans les organisations, l'on distingue deux approches de la formation:

- dans la conception « Gestion du personnel», la formation sert principalement à adapter l'homme à son poste de travail;

- dans la conception « Gestion des Ressources Humaines», la formation est un investissement dans le développement de la Ressource Humaine.

a) La conception « Gestion du personnel })

Cette conception relève d'une ancienne vision du personnel considéré alors simplement comme un facteur de production. Cela pouvait prospérer dans un environnement où la main d'œuvre est abondante et peu qualifiée. Les travailleurs sont quasi interchangeables. La gestion du personnel consiste principalement en des tâches administratives quotidiennes sans grande projection à long terme. Dans une telle optique, la formation n'est envisagée que pour pallier aux pressantes exigences de compétences des différents postes. On ne lui concède qu'une fonction opérationnelle, de moyen d'adaptation des individus aux exigences des différents emplois.

b) La conception « Gestion des Ressources Humaines»

C'est une approche qui suggère une meilleure valorisation du personnel, considéré comme la principale ressource de l'entreprise. L'homme est au cœur de toutes les politiques de développement de l'entreprise. La stratégie d'entreprise intègre foncièrement cette vision prospective et la formation est considérée comme un investissement, rentabilisé par des gains de productivité, d'efficacité, en terme de climat social propice et de développement d'ensemble de l'organisation. En effet, a dit Helmut Schmidt, « les investissements d'aujourd'hui sont les profits de demain et les emplois d'après demain».

1 : IGALENS. Jacques, audit des Ressources Humaines, Editions Liaisons, 2000


23

2- Les quatre fonctions de la formation en entreprise 1:

al La fonction stratégique

Cette fonction marque l'importance de la formation dans les projets de développement des organisations. La GRH doit être prise en compte dans les stratégies d'entreprise et la formation doit être considérée comme un véritable outil de management qui accompagne ou même précède les changements. En ce sens, les décisions de formation doivent être prises de façon opportune pour que tout l'impact soit bénéfique à l'entreprise. Un retard de l'investissement formation constitue une source de perte de productivité.

La dimension stratégique de la formation se décline par son inscription dans l'élaboration du projet d'entreprise et par la prise en compte dans le plan de formation de ce projet; elle ouvre sur une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) qui prend en compte les évolutions des métiers.

La fonction stratégique de la formation comporte aussi la nécessité d'une démarche d'audit et d'ingénierie dans l'élaboration du plan de formation. Comme tout processus qui veut aboutir à des résultats sensibles, il lui faut s'adjoindre une démarche d'analyse simultanée et rétro prospective et même prospective. Le processus de formation doit continuellement se remettre en cause.

b} La fonction opérationnelle

La formation en entreprise s'inscrit dans une perspective opérationnelle, c'est-à-dire vise l'acquisition, la conservation et le développement de compétences ou de qualifications professionnelles permettant de répondre aux objectifs de l'entreprise. Cette fonction opérationnelle, qui constitue le cœur de la formation en entreprise, sert à la maîtrise des activités professionnelles.

C'est là, d'ailleurs, l'esprit du code du travail français qui stipule que2 : « la

formation professionnelle continue fait partie de l'éducation permanente. Elle a pour objet de permettre l'adaptation des travailleurs aux changements des techniques et des conditions de travail, de favoriser leur promotion sociale par l'accès aux différents niveaux de la culture et de la qualification professionnelle et leur contribution au développement culturel, économique et social)}.

: Michel SONNTAG, Développer et intégrer la Formation en Entreprise, Editions Liaisons, 1994

2 : C. trav. art. L.900-2


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c) La fonction psychologique

La formation doit prendre en compte les attentes des travailleurs; elle doit servir d'interface entre les intérêts de l'entreprise et ceux des individus. Les demandes de formation formulées par les salariés sont parfois porte-parole d'autres attentes, plus difficiles à exprimer.

Les acteurs de la formation doivent donc s'assurer de prendre en compte les aspirations profondes des salariés, car de cette prise en compte dépend la motivation des travailleurs à prendre part au système de formation. Or, cette motivation conditionne l'atteinte des objectifs de la formation. Ainsi un minimum d'ergonomie pédagogique est nécessaire pour garantir l'intérêt de l'apprenant.

d) La fonction sociale

La formation en entreprise n'a pas que des enjeux économiques. Certes, le développement des compétences a pour finalité d'agir favorablement sur le système de production ainsi que sur la rentabilité de l'entreprise mais elle ne doit pas occulter sa visée culturelle et de développement personnel. La formation permet d'asseoir, pour une organisation, des valeurs culturelles d'ensemble. La fonction sociale de l'entreprise se traduit également par sa faculté à être agent de régulation sociale en rapprochant les salariés, en leur inculquant des valeurs sociales notamment de tolérance, de solidarité, toutes choses qui renforcent le socle social. Le développel)lent des compétences individuelles s'inscrit dans une dynamique collective de cohésion et de performance globale.

D. Le cadre légal et institutionnel de la Formation en Côte d'Ivoire

Dès 1959, les autorités ivoiriennes ont marqué leur intérêt pour la formation en établissant une taxe d'apprentissage pour soutenir les initiatives du Gouvernement en matière d'emploi.


25

A partir de 1977, faisant suite à une politique nationale de promotion des travailleurs nationaux, le Gouvernement Ivoirien fait adopter une loi portant financement de la formation professionnelle continue. Cette loi avait pour objectifs essentiels:

- de faciliter l'insertion dans l'emploi à partir des divers paliers d'éducation en garantissant la possibilité d'une promotion ultérieure;

- d'améliorer la valeur de la main d'œuvre déjà employée ainsi que ses possibilités de promotion;

- d'associer activement les entreprises à la Formation des hommes.

La loi de 1977 prescrit une nouvelle taxe pour la FPC (Formation Professionnelle Continue) et ces fonds ainsi récupérés seront gérés par deux organismes créés à cet effet: l'Office National de Formation Professionnelle (OI'JFP), pour la taxe d'apprentissage, et le Fonds National de Régulation (FNR), pour gérer la taxe de la FPC.

Les dysfonctionnements, enregistrés le long des années, suscitent la création d'une nouvelle structure avec davantage d'autonomie et des objectifs mieux définis, en décembre 1991 : le Fonds de Développement de la Formation Professionnelle (FDFP). Ce fonds reçoit les contributions des entreprises au titre de la taxe d'apprentissage (0,4% de la masse salariale des entreprises) et de la taxe additionnelle de la formation continue (1,2 % de la masse salariale des entreprises). Ces contributions, prélevées par le fisc, sont reversées directement sur le compte du FDFP.

Le FDFP, à travers la taxe additionnelle pour la formation continue, assure le financement:

- des actions de formation continue destinées aux salariés des entreprises; - des études ayant trait à la planification générale de la formation professionnelle continue.

En ce qui concerne la taxe d'apprentissage, le FDFP s'en sert pour: - des actions de formation professionnelle initiale; - des actions de formation d'apprentis; - des études ayant trait à la planification générale de la formation professionnelle et technique.

Dans son fonctionnement pratique, cet organisme reçoit et coordonne les actions de formation des différentes entreprises. Ainsi les demandes de formation des entreprises parviennent au FDFP, libellées en modules de formation, hiérarchisées selon l'importance des besoins. A ces demandes de formation, sont jointes des informations relatives aux frais de formation, aux conditions de formation et aux références des formateurs et des organismes promoteurs.


26

Au niveau du FDFP ces demandes sont analysées au regard des objectifs stratégiques définis au sein de l'organisme, des politiques nationales de la formation et de l'emploi, de l'importance des moyens financiers disponibles ainsi que de la pertinence des informations adjointes.

Une fois ces 'plans validés, ils peuvent être mises en œuvre par les entreprises et le FDFP intervient encore en aval pour vérifier la réalisation des formations, en mesurer l'impact sur les salariés et sur l'entreprise et enfin engager le remboursement des frais de formation soit à l'organisme formateur soit à l'entreprise qui a avancé des fonds propres.

Les différentes activités du FDFp1 ont redynamisé le secteur de la formation en Côte d'Ivoire. De plus en plus d'entreprises adhèrent à l'idée du renforcement des capacités par la formation. De même, au fil des années, ce système devient de plus en plus outillé pour s'adapter aux enjeux et remplir plus efficacement sa mission de rendre le secteur professionnel performant par la formation continue des différents acteurs de l'entreprise.

1- Le financement de la Formation Professionnelle Continue (FPC)

Cette ressource représente 1,2%2 de la masse salariale annuelle des entreprises.

al Les formations éligibles

1. Le perfectionnement: formation visant à améliorer les compétences du stagiaire dans la spécialité où il exerce.

2. La reconversion: formation en vue d'un changement d'activité. 3. La promotion: formation devant permettre l'accès à une catégorie

supérieure 4. L'intégration: formation de nouveaux embauchés

b) Le dossier

Le dossier ou plan de formation est une chemise cartonnée à retirer au FDFP qui comprend:

• Une fiche de demande d'agrément par action de formation (fiche A) • Une fich~ justificative d'une action de formation terminée (fiche B)

1 : http://www.fdfp.or.cilmode.html 2: Il s'agit en fait d'un taux de 1,5 %, comme dans la réglementation française, mais un abattement

de 20% du Ministère de l'Economie et des Finances renvoie ce taux à 1,2%.


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c) les étapes du financement d'un plan de formation

1. L'agrément 2. Le suivi 3. Le contrôle-évaluation 4. La liquidation

d) Les conditions d'agrément

Pour qu'un plan soit agréé, il faut que: - l'entrepr:ise soit à jour de ses cotisations; - l'opérateur (cabinet ou centre de formation) dispensant la formation soit habilité; - les formations soient éligibles au titre de la FPC ; - la formation s'adresse à des salariés de l'entreprise.

E. La conception d'un modèle de système de formation

Cette conception peut être abordée en fonction des grandes activités qui intègrent le processus de formation.

1- La collecte des besoins de formation

Les besoins de formation traduisent des problèmes à résoudre ou des objectifs à atteindre. Dans le cadre d'un processus de formation, un bon recueil des besoins est essentiel à un déroulement harmonieux des autres étapes.

Les besoins individuels se détectent au regard des résultats individuels, des difficultés rencontrées dans le travail, de l'intérêt des bénéficiaires, de l'appréciation portée par la hiérarchie, du comportement professionnel, des relations avec les collègues, des besoins de perfectionnement ressentis et des aspirations d'évolution professionnelle.

Les besoins collectifs, quant à eux, peuvent être décelés à l'analyse des résultats produits, des compétences requises par les changements en cours, des mobilités constatées, des recrutements et de la somme des écarts individuels.


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2 .. La sélection des intervenants

Elle doit intervenir à la suite d'un processus qui débute par un appel d'offres et se poursuit par une présélection puis une sélection finale. La base du choix est la capacité à répondre aux exigences du cahier des charges qui sont entre autres; la qualité, le coût, les informations administratives, les références et le curriculum vitae des intervenants ...

A l'issue de l'appel d'offres, une présélection permet de retenir une première liste des souscripteurs à partir de certains critères identifiés par le Groupe de pilotage.

En définitive, une sélection finale est faite après analyse des propositions au regard des critères et en tenant compte aussi de la disposition des souscripteurs à réviser leurs offres.

3- Le cahier des charges de la formation

Selon le DICOMANAGEMENT1, le cahier des charges est la description

détaillée d'un article - et la manière dont il doit être produit - qu'un acheteur donne à un fournisseur.

Le Dictionnaire de management de projet2 définit le cahier des charges comme un document rassemblant les obligations et les éléments nécessaires pour définir un besoin (traitement d'informations, méthodes et outils de travail, etc.) et les principales contraintes à respecter pour le satisfaire. Le client choisit usuellement son fournisseur sur la base d'un cahier des charges.

Le cahier des charges traduit un accord entre une entreprise et un tiers prestataire. Il définit un cadre de contrat, des moyens d'action, les effets escomptés, les responsabilités des parties.

Selon Alain Meignant3, les rubriques essentielles d'un cahier des charges sont:

- le contexte et les objectifs généraux: cette rubrique situe le cadre, énonce les problèmes à résoudre ainsi que les améliorations souhaitées;

1 : DICOMANAGEMENT; les Editions d'Organisation, 1994

2: Dictionnaire de management de projet, AFNOR, 1996

3 : MEIGNANT, Alain, Ingénierie de la formation, support de cours, DESS GRH CESAG, 2003


29

- la population qui concerne les effectifs à former et leurs caractéristiques (niveau, expérience, etc.) ;

- les objectifs de formation qui précisent les compétences à acquérir ainsi que les moyens d'évaluation souhaités;

- le dispositif de formation envisagé (temps plein, temps partagé, principes pédagogiques, stages pratiques ou non, etc.) ;

- les éléments de gestion de la formation: contraintes de temps ou de planning, moyens pédagogiques et équipements nécessaires, aspects pratiques (lieu, hébergement, etc.), budget prévisionnel;

- la réparlition des rôles et des responsabilités: pour définir les rôles respectifs de la hiérarchie et des formateurs - internes ou externes -avant, pendant et après, rôle des stagiaires, etc. Cette rubrique permet également d'identifier les « acteurs de la réussite».

4- le plan de formation

Alain Meignant1 définit le plan de formation comme: « la traduction opérationnelle et budgétaire des choix du management d'une organisation sur les moyens alloués, dans une période donnée, au développement de la compétence individuelle et collective des salariés. - pour l'Organisation, c'est l'un des moyens dont elle se dote pour

atteindre ses objectifs; - pour le salarié, c'est J'un des moyens pour consolider et faire progresser

sa carrière professionnelle, par le maintien et le progrès de sa qualification ».

L'élaboration du plan de formation comporte plusieurs étapes (confère figure ci-après) qu'il faut suivre afin d'avoir une exécution de ce plan qui puisse permettre d'atteindre les principaux objectifs.

1 : MEIGNANT, Alain, le plan de formation, support de cours, DESS GRH CESAG, 2003.

2: LE BOTERF, Guy, L'ingénierie des compétences, Editions d'organisation, 1999


Figure 5. La démarche globale d'élaboration d'un plan de formation1

Problèmes

Projets et ~ professionnelles Métiers coura\s Evolutions

processus ~ ~ ,

Compétences ..... Compétences I+----,----'l~

requises Ir réelles

.• '----------' .........•.......•................................................................ ul·················

r

Besoins de formation et demandes de formation

, ..

Cahier des charges des actions de formation =

plan de formation

Programmes pédagogiques

"

~-----------: 1

1

1

Evaluation des acquis

Réalisation des actions de formation et évaluation des acquis

, Evaluation des

compétences et

Construction et mise en œuvre des compétences

impa<?ts

1 : LE BOTERF, Guy, L'ingénierie des compétences, Editions d'organisation, 1999.

1

1

1

1

30


31

La démarche d'élaboration du plan de formation 1 comprend les principales étapes suivantes:

• l'identification des compétences requises; • l'identification des besoins de compétences, à partir de la

comparaison entre les compétences requises et les compétences réelles;

• la sélection, parmi les besoins de compétences, de ceux qui peuvent faire l'objet d'une demande de formation;

• l'élaboration des cahiers de charges des actions de formation; • l'élaboration des programmes pédagogiques; • la réalisation des actions de formation accompagnée de

l'évaluation des acquis (connaissances, savoir-faire, rep résentation ... ) ;

• la construction et la mise en œuvre des compétences; • l'évaluation des compétences et de leurs impacts.

Des boucles de rétroaction interviennent successivement, d'une part entre l'évaluation des acquis et l'élaboration des programmes pédagogiques et d'autre part entre l'évaluation des compétences et de leurs impacts et l'identification des compétences requises.

5- Le suivi-contrôle de la formation

Il convient d'abord de présenter les principaux enjeux de l'efficacité de la formation ainsi que de l'audit avant de relever le principal mode de suivi d'une activité de formation.

a) Les enjeux de l'efficacité de la formation

La formation en tant que modalité de développement des Ressources Humaines présente plusieurs enjeux pour les entreprises:

- la mesure de la qualité et de l'efficacité des actions, par le respect du cahier des charges et la production des résultats attendus;

- le contrôle de l'organisation optimale de la formation en prenant en compte la pertinence des moyens ainsi que le rapport qualité/coût/délai ;

- l'implication des acteurs que l'on peut obtenir par le dialogue, la communication des résultats et la sensibilisation de toutes les parties prenantes;

1 : LE BOTERF, Guy, L'ingénierie des compétences, Editions d'organisation, 1999


32

- le développement de la performance de la formation, par une constante remise en cause des pratiques.

La figure 6 ci-dessous présente les enjeux de l'efficacité de la formation.

Figure 6 : les enjeux de l'efficacité de formation 1

La qualité de l'analyse des besoins en

amont

L'implication des acteurs dahs le processus de

décisions

L'efficacité de la formation dépend de

La pertinence des réponses mises en

oeuvre

b) Les enjeux de l'audit de la formation

Les principaux enjeux de la formation sont:

L'impact des actions sur les performances individuelles et

collectives

Les systèmes de contrôle, de suivi

et de pilotage

- le contrôle: la vérification du respect de la législation, des conventions et accords, des procédures, etc. ;

- /'introduction d'un changement: apprécier la capacité du système à accompagner le changement et identifier les freins et les leviers d'action;

- l'efficacité: améliorer le système ou une partie du système, optimiser les moyens;

- la compréhension d'un dysfonctionnement: c'est-à-dire en identifier les freins, les difficultés et leurs causes. L'audit révèle les raisons des dysfonctionnements et permet, en conséquence, d'y remédier efficacement;

1 : LAYOLE, Gérard, l'évaluation et l'audit de la formation: enjeux, méthodes et outils, support de cours, DESS GRH CESAG, 2003


33

- l'obtention d'une alliance: faire confirmer son projet par un expert externe. L'auditeur engage une démarche indépendante de celle des initiateurs. Sa démarche doit permettre de confirmer les initiateurs de la pertinence de leur projet ou au contraire d'en relever les insuffisances.

c) Le suivi d'une activité de formation

Le SUIVI d'une action de formation se fait essentiellement à l'aide d'un tableau de bord utilisant certains indicateurs.

Le Tableau de bord est un outil de gestion qui permet le suivi des activités et, par extrapolation, de réaliser des prévisions à court et moyen termes.

Les tableaux de bord permettent d'assumer efficacement 4 activités importantes de management:

Information - Décision - Action - Contrôle

Ils réunissent un ensemble d'indicateurs mesurés et choisis comme étant les principaux leviers d'action.

Dans le cadre de la formation, on peut utiliser des indicateurs de base 1

comme: - l'impact sur les populations: (effectif formé/effectif total) x 100 - le coût d'un stagiaire : budget réalisé/nombre de stagiaires - le taux de participation : (budget réalisé/masse salariale brute) x 100 - le taux de réalisation : (réalisé/prévu) x 100

De nombreux autres indicateurs, plus spécifiques, existent pour contrôler et suivre la formation dans ses différents aspects au sein des organisations.

1 : MEIGNANT, Alain, le plan de formation, support de cours, DESS GRH CESAG, 2003.


34

F. La méthodologie de l'audit

1- Le référentiel

La gestion des Ressources Humaines en tant que discipline sociale est appréhendée de façon contingente. Il n'est pas toujours aisé de trouver des standards et chaque acteur peut définir, indépendamment, des bases à sa démarche, pourvu qu'elles produisent l'essentiel des effets escomptés.

Un référentiel en matière de formation n'est pas aisé à élaborer: les réalités diffèrent d'un environnement à un autre, d'une entreprise à une autre.

Cependant, des éléments tant internes qu'externes à l'entreprise peuvent servir à élaborer une base de référence comparative dans le cadre d'un audit.

Dans ce présent cas d'audit, le référentiel a consisté principalement en la réunion de règles, de démarches, d'outils, d'indicateurs, de résultats internes et institutionnels et ceux provenant de certains auteurs, des organismes ou même d'autres entreprises.

La démarche de l'ingénierie de la formation 1 a constitué également l'un des principaux volets du référentiel.

2- La méthode de collecte des données et d'analyse des résultats

La collecte des données a été principalement réalisée à l'aide: -d'entretiens avec des responsables de la DRH et des agents de l'entreprise; -d'observations de certains processus de formation; -d'analyses documentaires.

A cette occasion, une fiche2 récapitulative des documents sollicités a été remise aux responsables de la DRH.

Les documents sollicités sont principalement: La présentation générale de l'entreprise, pour savoir les spécificités de l'entreprise en question;

1 : N'GUESSAN, Gnagne Arnaud, Contribution à la mise en place d'une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences: cas de la Compagnie Générale d'Energie de Dakar, mémoire de DESS GRH, CESAG, 2004. Voir document 1 en annexe

2 : Voir document 2 en annexe


35

- Le règlement intérieur, pour y voir s'il contient des règles relatives à la formation, afin de mieux apprécier la conformité des pratiques de formation vis-à-vis de la réglementation de l'entreprise;

- le Bilan social afin d'avoir accès aux différentes statistiques du personnel;

- le manuel des procédures, notamment les procédures relatives aux différents. aspects de la formation, pour mieux apprécier la conformité des pratiques de l'entreprise avec les règles qu'elle a elle-même définies;

- le plan et le budget de formation, pour mieux apprécier sa pertinence, juger de son niveau de réalisation ou encore percevoir l'importance des moyens financiers alloués à la formation.

Ces documents ainsi que quelques autres ont été demandés aux responsables de la Direction des Ressources Humaines de FIL TISAC SA. La plupart d'entre eux ont été effectivement mis à notre disposition et d'autres documents, davantage confidentiels, comme des dossiers du personnel ou des fiches d'appréciation ont été consultés sur place, au sein même de l'entreprise.

Après réception et analyse des différents documents sollicités, les données disponibles ont été traitées avec le logiciel informatique WORD et confrontées aux différentes informations du référentiel.

Par la suite, des entretiens et contre entretiens ont été réalisés avec les responsables RH afin de mieux cerner les différents contours de l'organisation de la formation au sein de leur entreprise.


36

III. LE SYSTEME DE FORMATION DE FILTISACSA

A. La présentation de la structure

FIL TISAC SA est une entreprise qui produit des emballages de transport. Elle est gérée par un Directeur Général qui met en application les orientations du Conseil d'Administration.

L'organisation 1 de FIL TISAC SA comporte 5 grandes directions:

- la Direction Financière, chargée des opérations financières, - la Direction Administrative, qui s'occupe des services généraux; - la Direction d'Exploitation, qui gère les relations commerciales; - la Direction Industrielle, qui coordonne l'activité de production des

usines; - la Direction des Ressources Humaines, qui s'occupe des aspects relatifs au personnel.

La principale structure commanditaire du présent audit est la Direction des Ressources Humaines de FIL TISAC SA.

La Direction des Ressources Humaines2 de FIL TISAC SA est coordonnée par un Directeur des Ressources Humaines. Elle regroupe une vingtaine d'agents répartis dans deux départements que sont:

- l'Administration et la Gestion du Personnel qui s'occupe, entre autres, de la Formation, des relations avec la Caisse Nationale de Prévoyance Sociale, du renseignement des registres, des contentieux de travail; - le Service Médico-social qui regroupe des professionnels (médecins, infirmiers; aides-soignants, assistante sociale) de santé préventive et curative.

La formation, à FIL TISAC SA, est animée par une cellule qui comprend un agent administratif chargé de la formation, le Responsable de l'Administration et de la Gestion du Personnel et le DRH. Sous la houlette de ses responsables, le Responsable de la formation coordonne l'ensemble des activités de formation, depuis la collecte des besoins de formation, jusqu'à l'exécution du plan de formation.

FIL TISAC SA emploie un personnel permanent de 1554 salariés. Voir tableau 3 à la page suivante.




37

Tableau 3. Effectifs de FIL TISA C SA au 31/12/2002

Nationaux Autres états Hors

TOTAL de l'UEMOA UEMOA M F M F M F M F M&F

Cadres supérieurs

2 1 5 7 1 8

Cadres Techniciens supérieurs et 24 2 1 2 27 2 29 cadres moyens

Techniciens, Techniciens, agents de agents de 85 13 1 86 13 99 maîtrise et maîtrise et ouvriers ouvriers qualifiés qualifiés

Employés, Employés, manœuvres, 1343 70 5 1348 70 1418 manœuvres, ouvriers et ouvriers et apprentis apprentis

........ _~~-

TOTAL 1454 86 7 7 1468 86 1554


38

B. Les fondements de la politique de formation

1- Les déterminants

Les caractéristiques principales de la politique de formation de FIL TISAC SA sont ici abordées selon l'intérêt porté par le management à la formation et selon le système de formation mis en place.

a) L'intérêt porté par le management à la formation

FIL TISAC SA est une entreprise industrielle qui fabrique des produits dont l'essentiel est destiné à l'exportation ou au conditionnement de produits agricoles d'exportation. De ce fait, les exigences des clients finaux qui sont principalement les Occidentaux, doivent être prises en compte. Un management de la qualité a été initié et la qualité constitue l'une des principales préoccupations des dirigeants de cette entreprise qui, en 1997, a été la première entreprise ivoirienne et d'Afrique de l'Ouest à obtenir la certification internationale ISO 9002.

Les normes de certification internationale ISO, à travers les principes de management qu'elles suggèrent, préconisent que la formation soit intégrée comme un objectif permanent de l'organisation pour une amélioration continue de la performance globale des organisations. Les responsables de FIL TISAC SA ont donc dû prendre en compte la formation de leur personnel dans leur stratégie de développement.

b) Le système de formation

L'organisation du dispositif de formation à FIL T1SAC SA Organisée autour des dispositions légales, la fonction formation est gérée à FIL TISAC SA par une cellule qui comprend un Responsable chargé de la Formation, le Responsable de l'Administration et de la Gestion du personnel et le DRH. Le cycle de la Formation mis en place peut être défini de la façon suivante:

- le Responsable de la Formation recueille les besoins de formation auprès des différents chefs de service; - dans le même temps, des structures de formation internes et externes sont contactées pour une approche des coûts et des moyens; - toutes ces données sont ensuite analysées, synthétisées, puis traduites en plan de formation (avec des modules hiérarchisés) de l'année à venir; - le DRH apprécie le plan de formation et le présente au Comité d'Entreprise pour adoption. Ce plan est alors porté au FDFP pour agrément;


39

- à l'issue de l'agrément, il est procédé à son exécution. Les formations sont progressivement exécutées et leur efficacité évaluée. - la procédure de remboursement des frais de formation est alors déclenchée auprès du FDFP pour rentrer en possession des fonds alloués aux dépenses de formation ; - le bilan statistique de la formation boucle le cycle.

Les outils mis en place A chaque étape du cycle de formation, FIL TISAC SA dispose de certains outils pour conduire ses différentes opérations. Ainsi, en amont du cycle de formation, il existe à FIL TISAC SA un manuel de procédures relatif aux différents aspects de la formation. Pour le recueil des besoins de formation, FIL TISAC SA dispose d'une fiche d'identification des besoins de formation. La collecte des besoins de formation est activée à l'aide d'un formulaire interne. Pour ce qui est de l'exécution de la formation, elle s'appuie sur un ensemble d'outils inscrits dans la procédure générale du FDFP. Il consiste principalement. à renseigner des documents d'actions de formations envisagées, de demande d'agrément ainsi que la fiche de justification des actions de formation terminées. L'entreprise dispose également d'une fiche d'évaluation de l'efficacité des formations pour apprécier l'impact des différentes formations sur la prestation de ses agents. En aval du dispositif de formation, il est dressé un bilan statistique qui figure dans le Bilan Social de l'entreprise.

2- Le suivi et l'évaluation interne

Le suivi et l'évaluation de la formation consistent principalement à renseigner des documents d'actions de formations envisagées, de demandes d'agrément ainsi que la fiche de justification des actions de formation terminées, pour le compte du FDFP.

L'entreprise dispose également d'une procédure d'évaluation interne, activée par l'intermédiaire d'une fiche d'évaluation de l'efficacité des formations, pour apprécier l'impact des différentes formations sur la prestation de ses agents.

Les organismes prestataires sont évalués selon les pnnclpaux critères d'atteinte des objectifs fixés, l'organisation pratique et l'animation de la formation, les apports théoriques, les applications professionnelles ainsi que la production de supports pédagogiques adaptés.

En aval du dispositif de formation, il est dressé un bilan statistique (voir tableau 4 ci-après) qui figure dans le Bilan Social de l'entreprise.


1

40

Tableau 4. Bilan de formation agréée par le FDFP réalisée courant 2003

Statut Effectif

Répartition par sexe Volume Coûts

des stagiaires Masculin Féminin Horaire Cadres

23

Agents de maÎtrise 71

374 40 4.732 43.972. 180 F Employés/ouvriers

320 1

TOTAL 414 •

i


41

IV. L'ANALYSE PRATIQUE

La conduite d'un audit de la formation nécessite une connaissance de l'organisation de la formation ainsi que de l'audit. Une première partie de notre étude a permis de définir un cadre théorique de l'audit de la formation. Dans cette seconde partie, il s'agit essentiellement de présenter les résultats d'un exemple d'audit de la formation: celui de FIL TISAC SA.

Un audit comporte plusieurs aspects. Ici nous analyserons principalement la conformité, la pertinence, l'efficacité et la cohérence. D'autres aspects comme la stratégie et l'efficience seront occultés du fait des difficultés inhérentes à l'obtention d'informations dans ce sens.

A. L'audit du Système de formation de FILTISACSA

1- L'audit de Conformité

L'audit de conformité a pour objectif1 d'examiner le système de formation de façon à vérifier la bonne application de mesures, de règlements, de conventions ou de dispositions convenues dans le fonctionnement du système de formation de FILTISAC SA.

a) Le constat

Les dépenses de formation de l'exercice 2002 représentent 1,52 % de la masse salariale de FILTISAC SA. Voir Tableau 6 à la page suivante.

Il existe également au sein de cette entreprise, un manuel de procédures spécifique à la formation à travers ses aspects relatifs à l'identification des besoins de formation, la mise en œuvre du plan de formation, les critères de choix et d'évaluation des organismes formateurs, l'archivage des données et les enregistrements aux dossiers du personnel.

1: LE BOTERF, Guy, DUPOUEY, Paul, VIALLET, François, L'audit de la formation professionnelle, Editions d'organis.ation, 1985


42

Tableau 5. Les dépenses de formation de l'exercice 2002

1 Coûts Masse salariale Pourcentage Obligation 2002

1 légale

1 Forr:nations le 43.972.180 F

i

• agrees par iFDFP

4.029.065.833 F 1,52% 1,2% 1 Autres i formations

17.237.702 F

: TOTAL 61.209.882 F i

b) Les observations

" ressort de l'examen que le système de Formation de FILTISAC SA est conforme aux dispositions légales notamment en terme de respect du taux légal de 1,2 % de la masse salariale affecté à la formation. FIL TISAC SA a, en effet, pour I!exercice 2002, consacré 1,52 % de la masse salariale à la formation. Ce qui se situe au-delà des prescriptions.

Pour ce qui est des procédures d'entreprise, l'existence même d'un manuel de procédures d'entreprise, validé par les dirigeants, est à saluer. Et la procédure consacrée à la formation est généralement respectée. L'auditeur a pu néanmoins identifier une exception à la règle dans l'exécution du plan de formation 2002. A cette occasion, une structure (en l'occurrence l'APEXCI) a été choisie pour mener des formations dans un domaine (l'anglais) où elle n'a pas l'agrément du FDFP. Ce qui a eu pour conséquence de voir refuser l'agrément du FDFP aux modules concernés.

c) La synthèse des forces et des faiblesses

Forces Faiblesses -Respect des dispositions La procédure relative à la institutionnelle's formation n'est pas suivie -Existence d'un manuel des scrupuleusement procédures validé par les dirigeants

d) Les risques encourus et les conséquences

La reproduction des manquements aux procédures d'entreprise, outre le risque de non validation des demandes de formation par le FDFP, pourrait remettre en cause l'atteinte des principaux objectifs de la formation.


43

De plus, si elle n'est pas découragée, une telle pratique pourrait s'étendre à d'autres domaines de l'entreprise; ce qui pourrait favoriser des facteurs d'inefficacité et laisser apparaître des dysfonctionnements.

e) Les recommandations :

L'existence des procédures étant une avancée en GRH, il s'agit de veiller à leur application rigoureuse en vue de bénéficier de leurs retombées en terme d'efficacité. Pour ce faire, l'initiative des différents actes devrait être prise par le responsable désigné par la procédure. Ce dernier; porterait alors l'entière responsabilité des décisions prises.

2- L'audit de cohérence

A ce niveau, l'auditeur se préoccupe de savoir si le système de formation est en rapport harmonieux avec les autres systèmes de l'entreprise, si les besoins des différents services sont pris en compte de façon équitable. La cohérence traduit le degré d'harmonie et de logique selon lequel sont organisés les divers éléments d'un dispositif de contrôle interne (missions, objectifs, moyens politiques, organisation, procédure, supervision). Les critères 1 exploités ici cherchent à vérifier la plus ou moins grande adéquation existant:

- entre les décisions internes au processus même de la formation (objectifs, moyens, structures ... ) ; - entre les pratiques de formation et les autres «éléments» du système social ou du contexte, où elles s'insèrent (stratégie et politique d'entreprise, politique de formation ... ).

al Le constat

Les statistiques de la formation chez FIL TISAC SA ne sont pas présentées par service, mais selon la catégorie professionnelle et le sexe (confère Tableau 7 à la page suivante).

Les besoins de formation des différents départements sont uniformément recueillis et pris en compte.

1: LE BOTERF, Guy, DUPOUEY, Paul, VIALLET, François, L'audit de la formation professionnelle, Editions d'organisation, 1985


44

Tableau 6. Les statistiques de la formation de FIL TlSAC SA

Statut des stagiaires Effectif Personnel Pourcentaqe des permanent Différentes Différentes formés catégories catégories formées /

formées / Personnel permanent Total formé

Cadres 23 05,56 01,48

Agents de maîtrise 71 17,15

Employés/ouvriers 320 77,29 20,59

Total formé 414 100 26,64

1554 Répartition par sexe

Par rapport Par rapport au Répartition par sexe à l'effectif personnel permanent des formés

Masculin 374 90,34 24,07

Féminin 40 109,66 02,57

Total formé 414 100 26,64

Les Tableaux 3 et 4 et 6 permettent de dégager les statistiques suivantes:

23/ 37 ::: 62, 16 % des cadres formés 71 /99 ::: 71,71 % des techniciens, et agents de maÎtrise formés 320/ 1418 ::: 22,57 % des employés et ouvriers formés 414 / 1554 ::: 26,64 % de l'effectif formé 40/86 ::: 46,51 % des femmes formées 374/ 1468 ::: 25,48 % des hommes formés

b) Les observations

La présentation des statistiques de la formation ne permet pas un examen sous tous les angles, nécessaire, à une appréciation complète.

Dans l'application, l'on dénote que les différentes catégories professionnelles ne sont pas équitablement formées: 62,16 % des cadres sont formés, 71,71 % des agents de maîtrise et 22,57% seulement des employés et ouvriers, alors que ces collèges professionnels représentent respectivement 2,38%, 6,37% et 91,25% de l'effectif général du personnel1.

1 : Statistiques obtenues à partir du tableau 3, page 37


45

Dès lors, on pourrait se poser des questions légitimes sur les raisons d'un tel choix. Cela aide t-il l'entreprise à avoir un système de formation pertinent et efficace ou, au contraire, cela dessert-il l'entreprise? Les mêmes interrogations demeurent quand on considère la proportion des femmes formées (46,51%) et celle des hommes formés (25,48%). Le système apparaît ainsi favoriser la formation des femmes. Quand on sait que les femmes représentent 5,53% de l'effectif et les hommes 94,47%1

,

cela suscite certaines interrogations, surtout qu'il ne nous est pas revenu qu'il s'agit ici 'd'un des axes majeurs de la politique de formation de l'entreprise.

On peut donc s'interroger sur la cohérence du dispositif de formation qui privilégie des collèges professionnelles et le genre féminin.

La cohérence du système peut être néanmoins perçue par le fait que la notion de qualité apparaît comme l'idée maîtresse de tout le cycle de formation.


Forces Faiblesses -Les besoins de formation sont -Les statistiques de la formation ne uniformément recueillis; sont pas éclatées; -La notion de qualité est J'idée -Certains collèges professionnels maÎtresse du cycle de formation. sont privilégiés.

d) Les risques encourus et conséquences

La formation a également un rôle de motivation et de régulation sociale. Les faiblesses au niveau de la cohérence de la politique de formation pourrait entamer l'équilibre social et créer une démotivation au sein du personnel.

e) Les recommandations:

L'élaboration d'un véritable tableau de bord de la formation avec des indicateurs explicites et variés, présentant, entre autres, les statistiques de la formation des différents services et unités, pourrait contribuer à une meilleure analyse des résultats du système de formation. La cohérence sera alors mieux appréciée.

1 : Statistiques obtenues à partir des tableaux 3, page 37 et 4, page 40


46

3. L'audit d'efficacité

L'organisation actuelle du système de formation permet-elle d'atteindre les résultats escomptés compte tenu des moyens et des ressources affectés? C'est à ses interrogations que nous nous efforcerons de répondre dans le présent chapitre.

a) Le constat

FIL TISAC SA est une entreprise dont le chiffre d'affaires est en constante progression. La crise que vit actuellement la Côte d'Ivoire n'est pas parvenue à briser cet élan. Elle est toujours abonnée à la certification nationale CODINORM et à la certi'fication internationale ISO.

De part sa capacité de production et la qualité de ses produits, FIL TISAC SA s'est imposée en Afrique de l'Ouest et du Centre comme le leader de l'emballage de transport. Elle est aussi parvenue à se positionner sur le marché européen avec ses filiales en France et en Angleterre.

b) Les observations

Le constat fait plus haut laisse entrevoir l'existence d'un minimum d'organisation de la fonction formation à FIL TISAC SA qui aurait contribué à de tels résultats. La question serait alors de savoir si le système de formation, tel quel, permet d'atteindre l'ensemble des résultats souhaités.

Dans la plupart des organisations, la formation sert d'abord au développement des compétences et secondairement, à la motivation du personnel. La formation permet de consolider l'existant (court terme), d'accompagner les changements (moyen terme) et de préparer l'avenir (long terme) 1.

De cette approche, nous constatons que: pour ce qui est des objectifs de court terme, à travers les différents plans de formation examinés, l'entreprise a des actions qui visent bien la consolidation de l'existant. L'importance même (environ 40 % des actions de formation du plan 2002/2003) des modules de formation notamment technique et de maintenance atteste de cet intérêt.

1 : Gilbert, Patrick, La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences, support de cours, DESS GRH CESAG, 2004.


47

En ce qui concerne les objectifs de moyen terme, on peut avancer à ce niveau que le système se préoccupe d'accompagner les changements ou préparer la mobilité interne. En effet, il a pu être observé que les différents plans de formation incluent des formations diplômantes; de même, le personnel est formé à l'utilisation de nouveaux matériels. Cette propension a d'ailleurs été exagérée dans le plan de formation 1999/2000 où en prévision du bug informatique, toutes les formations ont été orientées dans le domaine de l'informatique.

Enfin, pour ce qui est du long terme, les différents plans de formation analysés n'ont pas laissé transparaître clairement une certaine volonté d'adapter la formation à des objectifs de long terme comme la diffusion de la culture d'entreprise.

La formation peut servir aussi de motivation et au niveau de FIL TISAC SA, elle peut avoir joué ce rôle, avec 26,64 % de l'effectif général qui est formé 1.

L'efficacité du système de formation peut être aussi mise en cause du fait qu'il permet peu de remboursement de frais de formation de la part du FDFP. Certes, la crise actuelle que connaît la Côte d'Ivoire, avec le dysfonctionnement d'organisation qu'elle a créé à certains niveaux, est avancée comme la raison principale, mais d'autres entreprises s'en sortent mieux quand il s'agit de rentrer dans leurs fonds de formation.


1 Forces Faiblesses . Prise en compte des objectifs de . -Insuffisance des remboursements des 1 •

. court et moyen termes. frais de formation;

L -Non adaptation du plan de formation m aux objectifs de long terme.

1 : Voir Tableau 6, page 44


48

d) Les risques encourus et les conséquences

Dysfonctionnement Risques Conséquences

Insuffisance des Non -Interruption des formations; • remboursements. renouvellement -Inadaptation entre les besoins

des fonds de de compétences de formation. l'entreprise et les

caractéristiques des i ressources humaines . disponibles.

Non adaptation -Mauvaise -Incohérence dans la mise en aux objectifs de diffusion de la oeuvre des actions; long terme. culture -Climat social non favorable;

d'entreprise; -Dysfonctionnement -1 nadaptabilité d'entreprise. entre les besoins et les ressources à terme; -non cohérence de la stratégie d'entreprise.

e) Les recommandations:

FIL TlSAC SA gagnerait à ce que les plans de formation prennent plus franchement en compte le développement à long terme de l'entreprise. De même, en accentuant l'effort de formation en faveur des employés et ouvriers, tout comme des hommes qui constituent plus de 90 % de l'effectif général du personnel, la qualité et J'efficacité de l'ensemble du système pourraient s'en ressentir favorablement.

L'entreprise pourrait considérer la formation comme un facteur de motivation et favoriser notamment la formation d'une plus grande proportion du personnel et / ou en veillant à ce que ce ne soit pas toujours les mêmes personnes qui soient formées.

Pour améliorer le taux de remboursement des dépenses, la procédure de remboursement des frais de formation par le FOFP devrait être suivie au quotidien jusqu'au décaissement. En effet, le FoFP ayant un grand nombre de dossiers à traiter, seuls les responsables RH les plus diligents arriveront à obtenir le remboursement de leurs dépenses de formation.


49

4- L'audit de pertinence

Les critères de pertinence concernent le bien~fondé des décisions prises 1.

L'auditeur s'est attelé ici à savoir si le système de formation de FIL TISAC utilise des moyens adéquats au regard des objectifs poursuivis.

a) I:..e constat

A FIL TISAC SA, le recueil des besoins de formation découle de l'évaluation du personnel.

La procédure d'évaluation des employés et ouvriers évalués ne prend en compte que le critère de performance.

Nous avons pu noter également que bien que la fin de l'année soit proche, le plan de formation en cours n'est exécuté jusque-là qu'à moitié. Voir tableau 7 à la page suivante.

1: LE BOTERF, Guy, DUPOUEY, Paul, VIALLET, François, L'audit de la formation professionnelle, Editions d'organisation, 1985


50

Tableau 7. Bilan de réalisation du plan de formation

1 N° Intitulé de l'action de formation Résultat

• 1 Maintenance industrielle En instance de réalisation 2 Gestion Maintenance Production En instance de réalisation 3 1 Formation d'une Equipe à la Qualité réalisée 4 Automatismes, Pneumatiques et En cours de réalisation

Hydrauliques !5 Méthodes de Recherches de Pannes En instance de réalisation 16 Automates, Automatismes réalisée

Electropneumatiques 17 Gestion des Stocks et Approvisionnements En instance de réalisation 18 Anglais technique En instance de réalisation 9 Managemen! d'une Equipe de Travail En instance de réalisation 10 Pratique du Management En instance de réalisation

• 11 Formation Ingénieur Informaticien réalisée 12 Formation Anglais des Affaires En cours de réalisation 13 Formation Equipes 1 ere et 2eme Intervention En cours de réalisation 14 Technicien Qualiticien En instance de réalisation 15 Programme SQL réalisée

116 Perfectionnement des Standardistes réalisée

1

17 Formation Cycle Moyen Archivistique 1ere réalisée Année

18 Formation .Force de Vente En instance de réalisation 19 Gestion Administrative du Personnel En instance de réalisation 20 Motivation et Gestion des conflits En instance de réalisation 21 Législation et Négociation En instance de réalisation 22 Plan d'Opération Interne En instance de réalisation

! 23 • Master en Marketing, Management et Import En cours de réalisation i 1 - Export 24 Ingénieur Commercial cours de réalisation

125 Formation en anglais Import - Export En cours de réalisation 126 1

i Administration et Programmation SQL réalisée ! SERVER

b) Les observations

La bonne collecte des besoins de formation pourrait être contrariée par le fait que seuls les cadres et les agents de maîtrise bénéficient de l'entretien annuel d'appréciation. qui permet de mieux dégager les besoins de formation. Plus l'entretien annuel sera étalé à l'ensemble du personnel, mieux les différents besoins de formation seront identifiés.

Les employés et ouvriers ne sont pas tous évalués. Quand ils le sont, c'est principalement sur le critère des performances, dans le cadre d'une appréciation portée par le responsable hiérarchique, ce qui ne favorise pas l'émergence de tous les besoins réels de formation.


51

L'évaluation permet de déceler les insuffisances des individus en terme de compétences et ces insuffisances sont corrigées par la formation.

Il en est de même pour l'évaluation de l'efficacité de la formation dont la procédure n'inclut que l'appréciation du responsable hiérarchique et non celle de l'agent formé lui-même. Or le point de vue de l'agent peut être pertinent dans la détection des besoins réels de formation. En effet, une insuffisance dans la prestation d'un travailleur n'est pas forcément due à un déficit de compétences. Cela peut relever aussi bien d'une mauvaise organisation du travail que d'un problème de motivation et ce n'est qu'en prenant en compte le point de vue de l'agent que l'on peut saisir ces éléments.

L'exécution partielle du plan de formation, à 2 mois de la fin de l'année, suscite quelques réserves sur la dynamique de mise en œuvre du plan de formation. Les formations programmées relèvent-elles effectivement des besoins de l'entreprise?

L'utilisation des outils comme la grille de polyvalence, qui, à FIL TISAC SA, permet de dégager l'interchangeabilité des agents aux différents postes, constitue une avancée en matière de Gestion des Ressources Humaines. Toutefois, si en complément d'une grille de polyvalence des postes, il pouvait être appliqué une grille de polyvalence des compétences, les besoins de formation ressortiraient plus aisément.

L'effort de formation lui-même, qui est de 1,52 % de la masse salariale, semble être entrepris pour satisfaire aux obligations légales. Le niveau moyen en Côte d'Ivoire étant de 1,7%, une entreprise aussi portée sur la qualité devrait atteindre au moins ce taux-là.

La procédure de recrutement de FIL TISAC SA ne prévoit pas de formation d'intégration précise pour les nouveaux recrutés qui se contentent d'être formés sur le tas. Une telle approche allonge les délais d'intégration et pourrait faire échouer des recrutements.


Forces 1 Faiblesses Utilisation de plusieurs outils pour -Non exhaustivité des besoins de détecter les besoins de formation. formation;

i

-inexistence de formation d'intégration pour les recrutés; - non régularité dans l'exécution du plan de formation.


d) Les risques encourus et conséquences

1 Dysfonctionnement 1 Non régularité • dans l'application du Plan de formation.

Non détection de l'ensemble des besoins de formation.

Formation sur le tas des nouveaux recrutés.

Risques -Incohérence de la

1 politique de · formation ; -Superposition des plans de formation. Biais dans la

• détection des i besoins de formation.

Allongement des délais d'intégration.

e) Les recommandations :

Conséquences Difficultés à atteindre les

i objectifs de la formation.

Difficultés à atteindre les

• objectifs de la i formation.

Echec des recrutements.

52

Le recueil des besoins de formation devra être organisé de façon à recueillir l'essentiel des besoins réels de développement et d'acquisition des compétences, en étendant notamment le champ de l'entretien annuel d'appréciation à l'ensemble du personnel ou en trouvant un mécanisme qui permette de prendre en compte les besoins individuels des travailleurs avant une première synthèse de ces besoins au niveau des services et ensuite par la Direction des Ressources Humaines. Cela permettrait de former plus de monde, et, partant, de relever l'effort de formation.

Les statistiques de la formation elles-mêmes, devront être archivées et éclatées de façon à permettre une meilleure lisibilité qui donnerait un supplément d'efficacité.

La procédure de recrutement pourrait être plus explicite quant au type de formation et aux moyens de formation des nouveaux membres du personnel.

Par ailleurs, une plus grande constance dans l'exécution du plan de formation, avec le déroulement des différents modules bien échelonné sur l'année, permettrait une meilleure ingénierie de la formation et, partant, une plus grande atteinte des résultats escomptés.


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B- Les Forces et les faiblesses générales du système de Formation

Les différents atouts ainsi que les faiblesses du système de formation de FIL TISAC SA sbnt présentés dans le tableau synthétique ci-dessous:

Forces -Respect des dispositions légales ; -Existence d'un manuel de procédures validé par les dirigeants; -Utilisation de plusieurs outils pour détecter les besoins de formation ; -Prise en compte des objectifs de court et moyen termes; -Collecte uniforme des besoins de formation; -Assimilation de la notion de qualité au cycle de formation.

Faiblesses -Les statistiques de la formation ne sont pas éclatées; -Certains collèges professionnels sont privilégiés; -Identification incomplète des besoins de formation; -Non constance dans l'exécution du plan de formation ; -Inexistence de formation d'intégration pour les recrutés; -Insuffisance des remboursements des frais de formation ;

: -Non adaptation du plan de

1

formation avec des objectifs de long terme.

c- Les limites de l'étude

Ce présent audit de la formation aurait pu être davantage fidèle s'il avait pu bénéficier d'un meilleur échantillonnage des interviews. L'échantillon n'a pas pu être suffisamment élargi parce que l'ensemble des études a été mené au niveau de la DRH, sans pouvoir prendre en compte les avis des autres départements de l'entreprise qui sont considérés comme les clients internes de la DRH.


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De même, les données mises à notre disposition ne nous ont pas permis d'analyser l'ensemble de la charge de travail des activités liées à la formation et de juger de son adéquation avec le personnel employé à cet effet. Pourtant, l'insuffisance de personnel ou de qualifications pourrait constituer une source de dysfonctionnement des structures de formation de l'entreprise.

D. Les reèommandations Générales

A la suite des différentes recommandations qui ont été faites après les différents audits parcellaires du système de formation, certaines recommandations générales peuvent être faites aux principaux acteurs internes de la formation de FILTISAC SA.

1- A la Direction Générale

Autant la Gestion des Ressources Humaines doit être un élément essentiel de la stratégie d'entreprise, autant la formation, l'un de ses principaux leviers, doit susciter un réel intérêt auprès de la Direction Générale qui doit effectivement la prendre en compte dans la stratégie d'entreprise.

2- A la Direction des Ressources Humaines

- le système de formation de FIL TISAC SA gagnerait à employer davantage d'outils concis à l'instar du tableau de bord de la formation; - la DRH doit veiller au suivi des différentes procédures inhérentes à la formation afin d'être en phase avec le FDFP et se donner davantage de chance d'atteindre ses objectifs de formation; - la DRH doit veiller également à une meilleure identification des besoins de formation, notamment avec un élargissement de l'appréciation à l'ensemble du personnel selon des critères à la fois de performance, de comportements et de compétences; - le recouvrement en aval du processus de formation doit constituer un volet important du système de formation et la DRH doit développer des mécanismes de recouvrement plus diligents; - la DRH doit veiller à l'exécution régulière du plan de formation, conformément au programme arrêté, afin de mieux réaliser les objectifs de formation.


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3- Les perspectives de la formation en entreprise 1

La formation, dans son modèle d'organisation traditionnelle, connaît de plus en plus d'évolutions au sein des institutions. Il se pose aux dirigeants des questions d'arbitrage entre la réalisation interne ou externe, une approche globale ou décentralisée. Les systèmes de formation des grandes entreprises mondiales évoluent vers des formes d'externalisation, de décentralisation par business unit ou encore de fonctionnement en centre de profit.

FIL TISAC SA est une grande entreprise qui dispose d'un effectif permanent relativement important (environ 1500 employés). Elle alloue plus de 60 millions de francs CFA à la formation et forme plus de 400 agents par an. Ces arguments devraient inciter cette d'entreprise à faire évoluer son système de formation vers des perspectives comme l'externalisation, le fonctionnement en centre de profit ou encore la décentralisation par business unit.

a) .L'externalisation

L'externalisation2 consiste, pour une entreprise, à recourir à un prestataire extérieur, dans un horizon temporel généralement de long terme, pour faire tout ou partie d'une ou plusieurs fonctions. L'externalisation peut être rapprochée de la sous-traitance. C'est une démarche qui permet à l'entreprise de reporter sur l'extérieur un certain nombre de charges ou d'activités dont elle veut éviter la responsabilité.

Il est souvent préférable pour une entreprise d'externaliser les fonctions qui sont très évolutives mais de conserver la gestion des activités dont la maîtrise est assurée.

L'externalisation présente comme avantages le libre choix du prestataire ainsi qu'une meilleure maîtrise des coûts; par contre, elle a pour inconvénients une perte de professionnalisme dans les domaines externalisés ainsi qu'une dépendance à terme des prestataires.

1 : LAYOLE, Gérard, Conditions d'efficacité pour la décentralisation de la formation, support de cours, DESS GRH CESAG, 2003

2: MAHE DE BOISLANDELLE, Henri, Dictionnaire de Gestion, vocabulaire, concepts et outils. Economica. 1998


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b) Le fonctionnement en centre de profit

Un centre de profit est un centre de responsabilité dont on mesure la performance par la réalisation d'un résultat bénéficiaire.

Dans une approche décentralisée, le fonctionnement en centre de profit se fait à l'instar d'un organisme de formation privé: les prestations de formation sont facturées aux différents clients, internes ou externes, qui comparent les coûts avec ceuX du marché en vue de les optimiser. De même, l'activité de formation est pilotée à partir d'objectifs précis. Des infrastructures sont réalisées dans ce sens. Des outils sont mis en place avec des acteurs permanents.

Le fonctionnement en centre de profit peut être un intermède, un prélude à l'externalisation.

C'est le cas des entreprises qui possèdent leur propre centre de formation. Il y a bien souvent avantage pour une entreprise à organiser son système de formation en centre de profit, notamment lorsque ses besoins de formation sont spécifiques, importants ou onéreux.

Cette stratégie est adoptée depuis plusieurs années par beaucoup de grandes entreprises mondiales dont certaines possèdent même leur propre « université}} 1 interne.

Cela se développe également en Afrique et notamment en Côte d'Ivoire où de plus en plus' d'entreprises créent leur centre de formation, à l'instar de la Société Ivoirienne de Raffinage (SIR), la Compagnie Ivoirienne d'Electricité (CIE), la Banque Internationale pour le Commerce et l'Industrie de Côte d'Ivoire (BICICI), TELECEL Côte d'Ivoire, UNILEVER Côte d'Ivoire, SOTRA (Société des Transports Abidjanais).

Ces centres de formation forment aux métiers principaux des différentes entreprises et cela constitue une avancée au niveau de l'externalisation de la fonction formation.

c) La décentralisation par business unit

La décentralisation par business unit (unité opérationnelle d'affaires) consiste à décentraliser les activités assorties d'un pouvoir de décision, tout en conservant les moyens de pilotage.

Ainsi les activités antérieurement assurées par la structure de formation centrale seront 'dévolues à des organes décentralisés.

1: DOUCET, René, les programmes de développement des leaders dans les entreprises mondiales, Gestion, volume 27, numéro1, 2002


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Cette approche a l'avantage d'offrir une plus grande proximité avec le personnel bénéficiaire de la formation et, partant, une réactivité accrue de la part des différents acteurs.

Comme inconvénients, on peut noter : la démultiplication des postes, la sous optimisation du processus de formation et la déperdition (risque de dispersion; de fuite; de non cohésion des politiques décentralisées par rapport à la politique centrale).

Mais si certains volets du processus de formation peuvent être décentralisés, comme la collecte des besoins et le suivi administratif, il est moins conseillé d'en décentraliser d'autres comme le développement des populations stratégiques ou l'ingénierie de la formation.

E. L'applicabilité des recommandations

L'enjeu du présent audit dépasse le cadre de FILTISAC SA. Mais cette entreprise étant la plus représentative du Groupe IPS WA, le succès de la politique de formation au sein de FIL TISAC SA pourrait servir de cheval de Troie par lequel tout le Groupe pourrait asseoir un grand système de formation cohérent et performant. Savoir que cela cadre avec la vision du Directeur des Ressources Humaines de IPS WA est un gage de la prise en compte des présentes conclusions par les responsables de FIL TISAC SA et de IPS WA.

De ce regard extérieur porté sur J'organisation de la fonction formation à FIL TISAC SA, nous avons pu constater qu'une culture de formation existe au sein de cette entreprise. Cette activité, soutenue par certains outils, est imprégnée d'un bout à l'autre du cycle de formation des notions de qualité et de performance.

La motivation et le potentiel des principaux animateurs de cette fonction augurent aussi de lendemains encore meilleurs si toutefois les différents outils sont affinés et utilisés avec rigueur. Le système de formation gagnerait aussi en efficacité avec l'institution d'un véritable tableau de bord de la formation comportant des indicateurs variés et concis dont les statistiques pourront être éventuellement archivées.


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LA CONCLUSION GENERALE

La pratique d'uo audit rentre dans une démarche d'analyse d'actions en vue de proposer des améliorations ou confirmer, au contraire, la pertinence des actions entreprises actuellement. L'audit est indispensable à une organisation qui s'inscrit dans une dynamique d'amélioration constante.

L'audit a commencé par s'illustrer dans les fonctions financières et comptables. Avec la reconnaissance de son efficacité, il s'est étendu à tous les autres aspects de la gestion des entreprises.

Les autres fonctions de l'entreprise, autres que les fonctions comptables et financières, émergent de plus en plus et, dans le cadre d'une approche systémique, elles marquent leur importance dans la performance globale de l'entreprise.

La fonction RH est en plein essor. Elle gère tous les aspects humains du management des organisations et se positionne comme l'une des principales fonctions.

En manageant. les Ressources Humaines, la fonction RH permet une meilleure création de valeur et une plus grande performance globale des organisations. Mais pour valablement jouer ce rôle, cette fonction doit être exercée par des professionnels, avec une approche adéquate, et les différents leviers de la GRH doivent être mis en œuvre de façon appropriée.

Le principal enjeu de la gestion des RH, c'est de disposer d'individus compétents pour répondre aux besoins de l'entreprise en terme de développement ou de concurrence.

A ce niveau, la formation a un rôle primordial dans la mesure où elle est la principale fonction de la GRH qui permet d'adapter les ressources humaines disponibles aux exigences des différents postes de l'entreprise.

Ainsi, la formation doit être considérée comme un investissement et suivie pour une meilleure rentabilité. C'est là, l'enjeu de l'audit qui permet de relever les facteurs pour réaliser au mieux les objectifs assignés à une activité.

Cet ouvrage s'est attelé modestement à présenter un cadre théorique ainsi qu'un cadre pratique de la réalisation d'un audit de la formation notamment au sein de FIL TISAC SA, une entreprise industrielle faisant partie des initiatrices du management de la qualité en Afrique de l'Ouest.

Il s'est agi de savoir comment la formation peut être concrètement menée en entreprise, si elle est maîtrisée dans tous ses aspects.


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A l'issue de cet audit, les forces et les faiblesses du système de formation de cette entreprise ont été identifiées et des recommandations ont été faites afin d'améliorer l'ordre de choses.

Fondamentalement, le système de formation de FILTISAC SA comporte des atouts, notamment en ce qui concerne le respect des dispositions légales et l'utilisation de différents outils. En effet, l'effort de formation qui est supérieur au niveau prescrit marque l'intérêt grandissant que porte cette entreprise à la formation. De même, la multiplication des outils dénote de la volonté des acteurs d'être p'ius efficaces. Cependant, ces outils méritent d'être affinés et complétés par d'autres instruments en vue d'endiguer l'ensemble des dysfonctionnements constatés et permettre une meilleure valeur ajoutée pour l'entreprise.

Que le présent ouvrage serve à ses différents destinataires, qu'il instruise, tant sur la démarche de l'audit que sur sa mise en œuvre, et qu'il contribue à asseoir une organisation appropriée de la formation au sein des entreprises; en effet, comme on le dit: investir dans la formation c'est conjuguer au présent mais aussi au futur le souci des hommes et le souci des résu/tats1

, on peut aussi affirmer qu'un investissement ne peut être rentable que s'il est suivi.

1 : BLOCH. Philippe: service compris, Lattès, 1997


LA BIBLIOGRAPHIE

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60

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http://www.filtisac.com http://www.ips-wa.org http://www.fdfp.or.cilmode.html http://fr.finance.yahoo.com/


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LES ANNEXES

Document 1 : La démarche de l'ingénierie de la formation

1_ ... ETAPES ACTEURS METHODES OUTILS Comités de Direction

Diagnostic global de DG, DRH, Réunions Plan stratégique

i Responsables de Observatoire interne i Projet d'entreprise l'entreprise service, d'unité des emplois Politique générale

DRH, Responsable Référentiel

d'activité, fiche de Recensement et

de la formation, Description des i poste, référentiel

analyse des besoins. responsables de

activités. des compétences, service, d'unité,

salariés entretien annuel

i d'évaluation en N- 1

~ntification et DRH, responsable Description des i

priorisation des de la formation, activités, objectifs Plan d'action

i actions de formation responsables de globaux de Orientation

retenues service et d'unité, l'entreprise et des Enjeux.

comité d'entreprise salariés.

Elaboration et 1 DRH et responsable Navette budgétaire Budget prévisionnel

budgétisation i formation pré chiffrage Validation du plan de 1

i Réunion, système de formation auprès du i DG,DRH communication

. Circulaire, intra net, . comité de direction

interne tableau d'affichage

(si nécessaire) Responsable

Elaboration de cahiers formation

Appel d'offre Effectif, âge, Consultant externe,

des charges des cabinet

Publication et objectifs, catégorie, . actions de formation

Comité d'entreprise diffusion qualification

Sélection des Dépouiller les offres Journaux partenaires Responsable Confrontation d'annonces légales, i

(organismes de formation et DRH Tri formation ou de Comité d'entreprise Présélection

rad iodiffusion,

formateur individuel sélection télévision

DG, DRH, Formation en interne Matériel didactique

Réalisation des responsable et/ou en externe Logistiques

actions de formation formation et Type de formation Salle de formation

consultant, cabinet (coaching, learn by Moyens

i doing, tutorat. .. ) multimédias Taux de présence

DRH, responsable et d'absence, taux

de satisfaction, Evaluation de la formation, Formative et notes d'évaluation formation responsables de sommative Attentes par rapport i

service. i aux objectifs fixés

1 avant la formation 1


Document 2 : Liste des documents demandés au commanditaire

i

1

W Ordre

1 Accord d'établissement

Désignation

1--_2 -+_Règlement Intérieur 3 Or ani ramme Général 4 Présentation énérale de la structure 5 Présentation de la DRH services et cahier des char es) 6 Statistiques du personnel (nombres de salariés par catégorie professionnelle sexe)

. Classification des em lois ( rille et système d'évaluation) '---_-t-Pro'et d'entreprise

Politique de Formation

10 Statistiques de la formation (2000-2003)

i 11 Procédure pour sélectionner un prestataire de formation 12 Système d'appréciation du personnel 13 Procédure de recrutement (interne, externe) 14 Système d'éyaluation des performance~ (procédure) 15 Système de développement des compétences 16 Système de qualité 17 Budget de la GRH 18 Budget de formation 19 Plan de formation 20 Procédure interne de demande d'agrément de formation FDFP 21 . Procédure de mise en formation 22 Procédure interne de remboursement de frais de formation auprès du FDFP 23 Procédure de suivi et évaluation interne de la formation 24 • Procédure d'identification et d'analyse des besoins de formation 25 Bilan social

Consultation de : 26 Quelques Fiches emploi et Référentiels de compétence 27 Cahier de doléances 28 Quelques dossiers du Personnel 29 Quelques Fiches d'appréciation du personnel

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Document 3 : L'organigramme reconstitué des directions de FIL TISAC SA

DIRECTION INDUSTRIELL E

AUDIT INTERNE

LIRECTION DES RESSOURCES

HUMAINES ....... _ ..... -

1 P.C.A l

1

D.G. 1

SECRETARIAT D.G.

G-DIRECTION DIRECTION DIRECTION

~'EXPLOITATION FINANCIERE ADMINISTRATIVE

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64

Document 4 : L'organigramme de la Direction des Ressources Humaines de FIL TISAC SA

DIRECTEUR DES RESSOURCES HUMAINES

1 SECRETAIRE 1 1

RESP. ADMIN. & GESTION DU PERSONNEL

r- MEDECIN MEDECIN 1

SCE PREVENTIF SCE CURATIF

1 1 INFIRMIER

1 1 1 AGENT ADM. 1 1 AGENT ADM. 1 1 AGENT ADM. 1

1 1

ASSISTANTE INFIRMIER 1 SECRETAIRE 1 SOCIALE MAJOR

4 AIDES- 1 3 INFIRMERS CHARGE SOIGNANTS D'ACCUEIL


Documents

1 CESAG 1bibliotheque.cesag.sn/gestion/documents_numeriques/M0015GRH04.pdf · FPC : Formation Professionnelle Continue FDFP : Fonds de Développement de la Formation Professionnelle