1

développer chacun de ses managers:détecter leur potentiel et accompagner leurs progrès

2

diagnostiquer les points forts

comparer et compléter avec le référentiel

diagnostiquer votre mode d’apprentissage

exprimer votre ambition de développement

construire votre tableau de développement

mettre en œuvre les actions de développement

3

Diagnostiquer les points forts et les

points d’amélioratio

n

Décider des objectifs de

progrès

Bâtir un plan de

développement

Mettre en œuvre et

suivre le plan de progrès

Comment développer les compétences de ses

managers ?

4

• construire ensuite un plan de développement des compétences avec votre manager

• accompagner la mise en œuvre et la suivi du plan de développement en mobilisant les personnes ressources

• puis décider des objectifs de développement en s’appuyant à 80% sur les points forts et à 20% sur les points à renforcer

• identifier d’abord les points forts ……puis les points à renforcer pour viser l’excellence …en se basant sur le Référentiel Managérial Orange* pour l’appréciation des compétences.

Diagnostiquer les points forts et les

points d’amélioratio

n

Décider des objectifs de

progrès

Bâtir un plan de

développement

Mettre en œuvre et

suivre le plan de progrès

5

Pourriez-vous signer avec votre main préférée ?

Pourriez-vous maintenant signer avec l’autre main ?

6

Le concept « d’aptitudes »

NaturelConfortable

FluideDemande

peu d’énergie

Peu naturelInconfortabl

eHésitant Demande de l’effort

7

1 2 3 4 5

le résultat = talent x travail

travail 5 x aptitude naturelle 2 => résultat = 10

travail 5 x aptitude naturelle 4=> résultat = 20

8

le secret pour marcher sur l’eau ? :

le secret pour progresser :

c’est savoir où sont les pierres.

s’appuyer sur les points forts

9

1 principe clé : 80/20

10

20% d’effort pour 80% de résultat

11

trois techniques de diagnostic

L’entretien

L’analyse du parcours

L’observation factuelle

12

diagnostiquer les points forts

13

première méthode : l’entretien

L’entretien

14

avant de vérifier quelles compétences du référentiel vous possédez…

15

…apprécier, dans un premier temps, vos compétences de référence

16

les éléments de contexte, les enjeux

les caractéristiques des parties prenantes

les actions mises en œuvre, le processus

les valeurs, les convictions mises en oeuvre

les qualités, les compétences

Plan de l’entretien

17

les 8 compétences du Référentiel Managérial Orange

18

Les caractéristiques du Référentiel Managérial Orange

ne définit que des points forts

choix de 8 compétences versus 12,16 autres référentiels existants

équilibre entre des compétences business et des compétences people ( 4 et 4)

importance équivalente identiques accordée à chacune des compétences

6 paliers de progrès : situations professionnelles décrites propres aux métiers orange

un seul et même référentiel ( MDE, MDM, L, E ), pas d'attendus spécifiques par catégorie de management

19

20

trois techniques de diagnostic

L’entretien

L’analyse du parcours

L’observation factuelle

21

trois techniques de diagnostic : comment apprécier les compétences de Claude pour l’aider à se

développer ?

mess

ag

es-

clés

l’échelle des compétencesL’échelle permet d’évaluer des compétences pour différents niveaux de responsabilités

comprendre essayer interagir vouloir réaliserréagir

appliquer conduire collaborer faire contrôler être impliqué être responsable

améliorer dépasser inspirer rayonner déléguer transformer prendre des risques

réalisation autonomie rayonnement

12

34

56

com

ple

xit

é /

exig

ence

/ im

pact

mess

ag

es-

clés

Les différents paliersles échelles réduisent la subjectivité et améliorent la précision

12

34

56

cherche de nouveaux moyens

pour maximiserla performance

atteint des performances

faisant référence

est motivé(e) et performant(e)

dans la durée et surmonte les

obstacles mineurs dépasse les

attentes

mène à bien les tâches assignées

s'efforce d'être performant(e) en

permanence niveaux élevés : elle transforme une activité afin d’améliorer considérablement la façon d’obtenir les résultats

niveaux intermédiaires :

elle cherche à aller au-delà des objectifs assignés et s’emploie énergiquement à en définir de plus ambitieux et elle tend dans son comportement vers l’obligation de résultats et non plus l’obligation de moyens

premiers niveaux : elle travaille à l’atteinte d’objectifs imposés et ne se satisfait pas de performances médiocres

comportement : est indifférent(e) au fait que le travail soit correctement effectué carton jaune H : résiste de façon délibérée à toute amélioration

24

mess

ag

es-

clés

les 8 compétences du Référentiel Managérial Orange par palier croissant

• construire ensuite un plan de développement des compétences avec votre manager

• accompagner la mise en œuvre et la suivi du plan de développement en mobilisant les personnes ressources

• puis décider des objectifs de développement en s’appuyant à 80% sur les points forts et à 20% sur les points à renforcer

• identifier d’abord les points forts ……puis les points à renforcer pour viser l’excellence …en se basant sur le Référentiel Managérial Orange* pour l’appréciation des compétences.

Diagnostiquer les points forts et les

points d’amélioratio

n

Décider des objectifs de

progrès

Bâtir un plan de

développement

Mettre en œuvre et

suivre le plan de progrès

Décider des objectifs de

développement

1- respectez la règle des 20/80 et décidez de progresser d’abord sur vos points forts….

2- choisissez, ensuite, les points d’amélioration les plus incontournables dans votre contexte ou ceux que vous admirez le plus

1- développer ses points forts est le plus court chemin vers l’excellence

2- le comportement que vous admirez …….

….est en germe chez vous.

…peut-être un point fort à développer.

cas pratique : vision stratégique

identifier la nature du besoin de développement

construire un plan de développement

connaissance : quelles sont les connaissances nécessaires à l’acquisition de la compétence au niveau souhaité ?

savoir-faire : comment puis-je m’entraîner pour acquérir le niveau de compétences souhaité ?

croyances, valeurs, identité : quelle autre façon de pensée, quelles convictions dois-je porter ?

aptitudes, traits : à quelles aptitudes naturelles puis- je faire appel ?

motivation intrinsèque, moteurs : quelle satisfaction vais-je en tirer ?

le tableau de développement

Objectifs de développement/axes prioritaires

actions de développement

personnes ressources

opportunités timing

Pour atteindre l’ambition de développement, quels sont les 3 sous-objectifs de progrès que je dois atteindre ?

Comment apprendre ? Quelles formations ? Quelles connaissances ? Sur quelles types d’activités dois-je m’exercer ?

Qui peut m’aider ?Qui possède l’expertise ? Qui saura me superviser ?

Quelles missions dois-je demander ? Sur quelles tâches dois-je me porter volontaires ?

Quel délai ?

4 modes

d’apprentissage

4 modes d’apprentissage

Théorie Expérimentation

EchangesObservation, Imitation

mental relationnel

Bien choisir ses actions de développement

En fonction de votre style d’apprentissage, choisissez le vecteur de développement le plus efficace pour vous.

Démarrer par les aspects connaissance si vous êtes théorie. Renseignez-vous sur les lectures, les modules e-learning, les conférences etc

Si vous apprenez plus vite par l’échange, mettez l’accent sur les formations-actions, le coaching et groupes de co-développement

Si vous êtes expérimentation, vous privilégierez le choix de missions « apprenantes », des formations-atelier

Enfin si vous êtes observation, vous devrez croiser choix des personnes et des missions pour modéliser

l’art du feed-back

5 conseils pour vous entraîner

• répéter : – répéter, répéter,

répéter, répéter, répéter, répéter, répéter, répéter, répéter, répéter, répéter, répéter, répéter, répéter, répéter • se mettre en zone

d’effort : – augmenter la difficulté – monter de niveau

• prodiguer des feed-back : – précis– simple– ponctuellement

• ritualiser : – une « bonne

pratique »

• encourager : – le moindre progrès– les efforts fournis

Débriefing

zone de confortLe collaborateur maîtrise, tâche routinière, aucun progrès

zone d’effortLe collaborateur maîtrise une partie, mais ce palier lui

demande un effort supplémentaire

zone de paniqueLe collaborateur ne maîtrise pas ou pas assez, mais ce

palier le met en panique

« Ne vous demandez pas ce dont le monde a besoin

_ demandez ce qui vous fait vibrer et ensuite allez le conquérir. Parce que ce

dont le monde a besoin, c’est de gens qui vibrent. »

Howard Martin