1 ERP & Outils collaboratifs 1ère Partie Introduction aux lERP

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ERP & Outils collaboratifs

1ère Partie

Introduction aux l’ERP

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Plan du cours Informatique de gestion dans les entreprises Les ERP Mise en place d’un ERP

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Informatique de gestion dans les entreprises

Historique Concepts des ERP Définition des ERP Constat actuel dans les entreprises Solutions possibles

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Evolution : des années 60 à nos jours

• Années 60-70 : Mainframe - traiter les données

• Années 80 : Minis - Accéder aux données

• Années 90 : Client / Serveur - Partager l’information

• Années 2000 : Intégrer les composants

ERP - Historique

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ERP - Concepts

Définition d’ERP n’est pas parfaitement déterminée.

Nombreuses solutions existent sur le marché :Progiciels, progiciels intégrés, progiciels applicatifs, progiciels applicatifs intégrés, progiciels de gestion, progiciels de gestion intégrés et ERP.

Pour les classifier, nous utiliserons les dimensions DI (Degré d’Intégration) CO (Couverture Opérationnelle)

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ERP - Concepts

DI (Degré d’Intégration)

Le DI définit la capacité de fournir à l’ensemble des acteurs de l’entreprise une image unique, intègre, cohérente et homogène de l’ensemble de l’information dont ils ont besoin pour jouer pleinement leur rôle.

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ERP - Concepts

CO (Couverture Opérationnelle)

Le CO définit la capacité de fédérer l’ensemble des processus de l’entreprise dans chacun des domaines qui la constituent, et ce, dans une approche transversale qui optimise sa productivité.

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ERP - Définition

ERP (en anglais Enterprise Resource Planning), aussi appelé Progiciels de Gestion Intégrés (PGI),

C’est un ensemble de modules applicatifs - généralement signés par un même éditeur - et travaillant en mode natif sur une base de données unique, au sens logique du terme (même si elle est géographiquement distribuée sur un réseau).

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ERP - Définition

Couverture fonctionnelle classique d’un ERP Gestion comptable et financière Contrôle de gestion Gestion de production (type MRP) Gestion des achats et des stocks Administration des ventes Logistique (type DRP) Paie

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ERP - Définition

Définition donnée par le CXP « Pour être intégré, un progiciel de gestion doit :

• Emaner d’un concept unique• Garantir à l’utilisateur l’unicité de l’information, assurée par la

disponibilité de l’intégralité de la structure de la base de données à partir de chacun des modules, même pris individuellement

• Reposer sur une mise à jour en temps réel des informations dans tous les modules affectés

• Fournir des pistes d’audit basées sur la garantie d’une totale traçabilité des opérations de gestion

• Couvrir soit une fonction (ou filière) de gestion, soit la totalité du système d’information de l’entreprise »

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L’informatique dans les entreprises - Constat

Degré d’informatisation des entreprises Classement d'après les coefficients DI (Degré d’Intégration)

et CO (Couverture Opérationnelle)

CO

DIType I Type

II

Type III Type IV

Entreprise peu ou pas informatisé

e

Entreprise partielleme

nt informatisé

e

Entreprise traditionnelle

ment informatisée

Entreprise intégraleme

nt informatisé

e

Après des années de développements informatiques intenses dans tous les départements de l’entreprise, on constate trop souvent que les efforts fournis et les résultats obtenus manquent de cohérence et de consistance

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L’informatique dans les entreprises - Constat

Comment atteindre l’idéal ? Grandes entreprises ont 2 handicaps

Parc applicatif important Obsolescence technique, partielle ou totale, de leurs

informaticiens internes Petites entreprises ont 2 handicaps

Budget Manque de compétences informatiques en interne

sur les nouvelles technologies

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L’informatique dans les entreprises - Les solutions

Pour répondre aux besoins des utilisateurs

3 solutions sont possibles :

Développement classique,

Atelier de Génie Logiciel (AGL),

Progiciel.

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L’informatique dans les entreprises - Les solutions

Ces solutions sont complémentaires :

Développement classique pour tout ajout de fonctionnalité de taille limitée,

L’AGL est préférable pour un développement de taille moyenne,

Progiciel est réservé à une refonte complète de l’outil informatique.

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Les ERP Le marché (préambule, tendances) Classification (Editeurs)

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ERP - Le marché (préambule)

Marché récent

Un des marchés les plus porteurs depuis le début de ce siècle

Marché mondial

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ERP - Tendances du marché

Ajout de fonctionnalités par Rachat Fusion Développement interne

Monde Windows ou Unix (car permettent le mode client/serveur)

Interface Utilisateur de plus en plus soignée

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Verticalisation (ou sectorialisation) Adaptation d’un même ERP à des spécificités

métiers (chimie, automobile, BTP, grande distribution, finance, santé, …)

Cette adaptation se fait via : un pré-paramétrage des modules spécifiques

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ERP - Tendances du marché Outils émergeants

Outils de modélisation Les éditeurs livrent de plus en plus d’outils de modélisation de

l’entreprise avec leur ERP. L’utilisation de ces fonctions de modélisation de flux ou de

traitement permettent un gain de temps conséquent sur la phase de paramétrage de l’ERP.

Outils de tests Mercury Interactive, Compoware, Adar

Outils d’administration Tivoli (IBM) - Knowledge Management (BMC Software), TNG (Computer

Associates, ...)

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Approche « Objet »

Objectifs : Diminuer le temps de mise en place de l’ERP Augmenter la flexibilité de l’ERP Déployer des modules indépendamment de la

version des autres modules

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Configurabilité Coût de configuration d’un ERP étant toujours très

élevé, les éditeurs cherchent le point « C »Niveau de Configurabilité

Durée de mise en place

Haut

Idéal

Bas

Optimum Moyenne Longue

point ‘C’

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Interopérabilité

Quel que soit le degré d’intégration initial, l’adjonction de nouvelles fonctionnalités (fusion, rachats ou développements internes) impose tôt ou tard un certain degré d’interopérabilité des modules.

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Internet - commerce électronique Permet de diminuer la bande passante utilisée par

l’ERP au sein de l’entreprise Evite la mise à jour des postes clients Permet à des acteurs externes d’effectuer des

opération directement dans l’ERP (commerce électronique)

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Workflow, Gestion Électronique de Documents (GED) et archivage

Intégrer les tâches et les documents de l’entreprise à l'ERP

Interopérabilité avec les grands acteurs du marché

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ERP - Tendances du marché - PME / PMI

Grâce à la verticalisation, le déploiement d'ERP devient abordable pour les PME / PMI, mais : Les éditeurs d'ERP ont encore du chemin à parcourir Les PME / PMI doivent s'adapter à l'ERP choisi pour

limiter les développements spécifiques

==> Il reste une large place pour de petits éditeurs dont les avantages sont :

• La verticalité avérée (niches)• Le coût• La proximité

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Les ERP Le marché (préambule, tendances) Classification (Editeurs)

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Classification - Les éditeurs

Classification des trois « Pro »

P1 : Produit

P2 : Produit / Processus

P3 : Produit / Processus / Projet

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Éditeurs de type P1 (Produit)

Fournissent uniquement l’ERP

Conduite du changement est assurée par une société de conseil (ou SSII)

Conduite de projet est assurée par l’entreprise elle-même ou par une société de conseil.

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Éditeurs de type P1 (Produit)

Avantages Indépendances des activités fonctionnelles,

opérationnelles, organisationnelles Existences de meilleures alternatives lors des prises

de décision Traitement approfondi des problèmes car

spécialisation des consultants Maturité de la méthodologie des sociétés de conseil

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Éditeurs de type P2 (Produit / Processus)

L'éditeur livre l’ERP et s’occupe des activités concernant les processus opérationnels

La conduite de projet est assurée par l’entreprise elle-même ou par une société de conseil.

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Éditeurs de type P2 (Produit / Processus)

Avantages Cohésion des activités liées au produit et aux processus Adéquation entre les besoins opérationnels et les

solutions fonctionnelles Schéma traditionnel de conduite de projet par les

informaticiens existants Equilibre entre contraintes d'implémentation et

contraintes opérationnelles

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Éditeurs de type P3 (Produit / Processus / Projet)

L’éditeur coordonne l’ensemble des tâches allant de la vente du produit à la mise en production.

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Éditeurs de type P3 (Produit / Processus / Projet)

Avantages Cohésion de l’ensemble des activités de mise en

œuvre Intégrité des activités opérationnelles, fonctionnelles

et organisationnelles Circuit décisionnel court Rapidité de mise en oeuvre

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Mise en place d'un ERP Nouvelle Organisation Choix de l’ERP

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ERP - Nouvelle organisation

Rôles Équipes

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Une nouvelle organisation - Les rôles

Notions de MOE - MOA fusionnent

Définition du cahier des charges défini en début de projet n’existe plus.

Conduite du changement est intégrée dès le début du projet

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Une nouvelle organisation - Les rôles

Mode client/fournisseur est abandonné au profit du triptyque utilisateur-consultant-informaticien qui se doit d’être plus coopératif

Utilisateuracteur

Informaticienintégrateur

Consultantexpert

Définition des processus

Expertisefonctionnelle

Définition des besoins

Expertise technique

Travail d'équipe

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ERP - Nouvelle organisation

Rôles Équipes

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Une nouvelle organisation - Les équipes

L’étendue des compétences requises exige la participation d'un grand nombre d’individus de cultures très différentes.

La première des difficultés réside à transformer des groupes hétérogènes (ensemble de personnes réunies dans un même lieu) en équipes homogènes (ensemble de personnes unissant leurs efforts pour réaliser une même tâche).

Pour réduire le temps de cycle du processus de prise de décision, les personnes doivent être responsabilisées au maximum.

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Une nouvelle organisation - Les équipes

Répartition en équipe type

Bureau exécutif

Infrastructuretechnique

Comité de pilotage

Mise en œuvre 1

Mise en œuvre 2

Mise en œuvre ...

Mise en œuvre 3

Mise en œuvre 4

Mise en œuvre ...

Consultants

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Une nouvelle organisation

Rôles• Utilisateur• Informaticien• Consultant

Équipes• Comité de pilotage• Bureau exécutif• Équipes de mise en œuvre• Infrastructure technique

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Mise en place d'un ERP Nouvelle Organisation Choix de l’ERP

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Choix de l’ERP

Préparation de l’évaluation Critères de sélection Evaluation Choix et acquisition

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Choix de l’ERP - Préparation de l’évaluation

Quel est le meilleur ERP ?

L’ERP idéal n’existe pas. Cela dépend de l’entreprise, de son secteur d’activité, de ses objectifs, de ses existants fonctionnels, opérationnels et informatique.

Lequel doit aller vers l’autre ? L’ERP ou l’entreprise ?

Les deux à la fois. Avant de choisir un ERP il est important de connaître ses forces et ses faiblesses. Autrement dit : Que doit-on garder, que peut-on remplacer ?

==> Il faut donc bien préparer son évaluation

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Préparation de l’évaluation implique :

Mise en place d’une équipe « multifonctionnelle »

Définition d’un planning précis

Intervention éventuelle d’un consultant extérieur

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Objectifs Définir très globalement les spécifications fonctionnelles et

techniques En déduire les modules des ERP à retenir Décrire les domaines suivants :

support et maintenance attendus budget, coûts performances attendues évolutions prévisibles

Editer une première liste d'éditeurs à contacter Définir un macro-planning initial Définir les critères de sélection

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Choix de l’ERP


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Choix de l’ERP - Critères de sélection

Critères de sélection regroupés en 6 catégories : Critères stratégiques Critères fonctionnels Critères technologiques Critères techniques Critères commerciaux Critères méthodologiques

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Critères STRATÉGIQUES Les plus importants :

Ils influent sur les directions que peut emprunter l’entreprise

Ils mettent en évidence les pressions et influences qui peuvent exister au sein de l’entreprise

Définis et validés par la direction générale de l’entreprise.

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Critères FONCTIONNELS Issus des spécifications fonctionnelles Doit être complet, précis et concis (Attention à ne pas s’éparpiller)

Les classer par degré de vitalité de l’entreprise : Classe A : Besoins indispensables à la survie de l’entreprise Classe B : Besoins importants mais non bloquants Classe C : Besoins secondaire qui seraient un plus

Identifier les informations primaires et s’assurer de leur compatibilité avec le nouvel ERP (Codification du code produit, numéro de client, …)

Identifier les besoins en historiques de données

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Critères TECHNOLOGIQUES Rédigés par les informaticiens de l’entreprise Permettent d’évaluer l’ouverture, l’intégration et la

portabilité de la solution proposée. Ouverture : Facilité de migrer vers d'autres environnements

technologiques Intégration : Facilité à intégrer l’ERP aux autres

applications déjà existantes Portabilité : Impact d'une solution tout ou en partie

« propriétaire » i.e. développée, maintenue et supportée par un seul éditeur

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Critères TECHNIQUES

Englobent l'ERP, le système d'exploitation et le SGBD

Permettent d'évaluer les performances, la robustesse et l'évolutivité de la solution retenue

Tiennent compte de l'existence d'outils annexes (administration, audit, développement, …)

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Critères COMMERCIAUX Pérennité de l’éditeur Position de l’éditeur sur le marché Services fournis par l’éditeur (formation, hot-line,

…) Disponibilité de consultants experts Délai de réponse aux incidents éventuels Complémentarité avec des éditeurs secondaires Références / Visites de sites déjà équipés

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Critères MÉTHODOLOGIQUES Méthodologie adéquate permet de

Garantir le résultat obtenu Réduire le temps mis pour y arriver

Méthodologie doit être adaptée à l’entreprise (son passé, sa culture, sa structure) et à l’ERP.

Entreprise peut faire appel à un consultant extérieur pour l’aider dans cette tâche.

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Choix de l’ERP


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Choix de l’ERP - Evaluation

Objectif

Au cours de différentes réunions avec les éditeurs, noter l'ensemble des critères qui ont été définis précédemment.

Attention à ne pas diverger. Il est nécessaire que le jugement porté sur un ERP soit basé uniquement sur les critères préalablement définis.

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1ère étape : Pré-sélection Avant la première réunion, fournir à l'éditeur

Un descriptif de la société, son environnement, son secteur d'activité Ses attentes vis-à-vis d’un ERP Ses critères de jugement La liste des questions qui seront abordées

Pendant les réunions Chaque intervenant note chacun des critères de jugement

• 0 : Critère non couvert• 1 : Critère insuffisamment couvert• 3 : Critère correctement couvert• 5 : Critère parfaitement couvert

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1ère étape : Pré-sélection Après quelques réunions

Multiplier la note par son poids :• 1 : Critère secondaire

• 3 : Critère important non bloquant

• 5 : Critère critique

Totaliser les points obtenus pour chacun des éditeurs

Réduire la liste des éditeurs de 10 à 3 ou 4 en se basant sur• Le total des points obtenus• Une appréciation qualitative de chacun des participants

Présenter la short-list à la direction générale

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2ème étape

3 actions qui peuvent être menées en parallèle :

Visite d’un site sur lequel l’ERP fonctionne

Prototypage des processus clés de l’entreprise

Rencontre des directions générales de l’entreprise et des éditeurs retenus.

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2ème étape : Visite d’entreprise

Visite d’un site sur lequel l’ERP fonctionne, si possible dans le même secteur d’activité impérativement en production depuis plusieurs mois

Attentes d’une telle visite sont : Retour d'expérience sur l’implémentation et l’utilisation de l’ERP Le client et l’entreprise communiquent dans le même langage,

partagent des vues communes, et jaugent l'ERP avec leurs préoccupations métiers.

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2ème étape : Prototypage des processus clés

Modéliser les 2 ou 3 processus majeurs de l’entreprise pour lesquels les critères de sélection sont les plus exigeants.

Objectif : bien différencier les éditeurs sur ces points.

Durée : quelques semaines tout au plus

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2ème étape : Rencontre entre les directions générales

Objectifs : Préparer les futures relations de partenariat Aborder éventuellement les conditions d’un futur

contrat Fournir au management de l’entreprise une meilleure

perception de l'organisation et de la stratégie de l'éditeur

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2ème étape : Bilan

4 objectifs majeurs :

S'assurer de la faisabilité Comprendre l’étendue et la profondeur de la

fonctionnalité Mesurer la flexibilité de changement et d'évolution Vérifier la facilité de mise en œuvre

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Choix de l’ERP


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Choix de l’ERP - Choix et acquisition

Choix Présenter la check-list à la direction générale

Préférer une présentation visuelle

Basée uniquement sur les critères initialement définis

Y adjoindre des recommandations synthétiques

==> Le choix est effectué par la direction générale

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Acquisition (1/2)

Transmettre le dossier aux départements juridique et achats pour négocier les termes et les conditions du contrat

Plusieurs contrats peuvent être négociés séparément pour : L’ERP Le matériel Le système d'exploitation, de base de données, … Une société de conseil tierce partie sur le projet

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Acquisition (2/2) Clauses contractuelles devant être négociées sont :

Les licences Les garanties Le paiement L’ERP La formation Le conseil Le support La hot-line La documentation Les mises à jour logicielles, les patchs ...

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Choix du matériel

Ce choix est contraint par 3 paramètres :

Choix de l’ERP

Infrastructure technique actuelle

Budget de l’entreprise

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Choix du matériel

Ce choix se fait en plusieurs étapes :

Choix de l’infrastructure technique (Client/serveur 2 tiers, 3 tiers, …)

Dimensionner chacun des composants (Nombre d’utilisateurs, puissance CPU, mémoire vive, espace disque, débit réseau, …)

Comparer les résultats obtenus sur les bancs d’essais (benchmarks)

Prévoir l’évolution dans le temps (accroissement de l'activité de l'entreprise, taille des historiques, ….)

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Choix de l’ERP


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1ère Partie : Introduction aux ERP Informatique de gestion dans les entreprises

• Concepts des ERP

• Définition des ERP

• Constat actuel dans les entreprises

• Solutions possibles Les ERP

• Le marché

• Classification Mise en place d’un ERP

• Une nouvelle organisation

• Choix de l’ERP

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2nde Partie

Les Outils collaboratifs

Source : http://www.journaldunet.com

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Plan du cours

Constats Concept TCAO Les quatre familles d’outils TCAO Panorama des outils généralistes collaboratifs

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Constats Nécessité pour les entreprises d'organiser les interactions

entre ses employés, de les faire collaborer et coopérer

Aujourd'hui, les informations qui circulent entre les salariés sont des échanges dématérialisés, qui gagnent régulièrement en complexité

Les décideurs doivent sans cesse améliorer la collaboration au sein de leurs équipes, l’informatique est venue leur prêter main forte (avec des outils basés sur le concept TCAO)

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Concept TCAO

TCAO pour Travail Collaboratif Assisté par Ordinateur

Quatre familles d’outils de TCAO:

Les outils de communication de base Les outils de travail partagé Les outils d'accès au savoir - ou de Knowledge Management Les outils de workflow

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Les outils de communication de base (1/2)

Leur rôle est avant tout de faire circuler une information entre deux collègues. Outils de 1ère nécessité : les outils des 3 autres familles répondent à un

besoin plus particulier, même s'ils incorporent nécessairement des fonctions de communication.

Ces outils sont coopératifs : les deux employés qui communiquent avec ce type d’outil n'ont pas toujours le sentiment de travailler dans un même but.

On recense : Le mail Le chat Le tableau blanc La visioconférence L'Instant Messaging

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Les outils de communication de base (2/2)

Le mail : courrier électroniqueOutil roi, mais attention aux problèmes de capacité d’émission/digestion des messages

Le Chat tendrait à reproduire la principe de la conversation orale à l'écrit. Chacun peut intervenir dans le cours de la discussion (dont l'historique peut être conservé). Mais ce média ralentit considérablement les échanges, appauvrit le canal de transmission.

Le Tableau Blanc permet de dessiner et d'écrire sur une page blanche. Chaque intervention est instantanément reproduite sur les écrans des correspondants.

La Visioconférence ajoute aux capacités traditionnelles du téléphone (discussion 1 to 1, ou conférence) l'image (qui peut être dimensionnée comme un timbre poste ou atteindre une haute définition).

L'Instant Messaging permet de recevoir des messages écrits, de courte taille en temps réel, remplaçant avantageusement dans certains cas le téléphone - trop intrusif - et le mail - trop lent .

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Les outils de travail partagé (1/2)

Ils permettent à plusieurs personnes de travailler sur un même document ou sur une même application.

Ce sont des outils de collaboration, puisque les différentes personnes qui les utilisent ont le sentiment d'avancer vers un but commun.

Ces outils sont relativement peu employés. Leur utilisateurs sont souvent de grosses entreprises, mais de petites structures - comme les cabinets d'avocats - peuvent aussi y trouver un intérêt.

On recense : Le partage d'applications (ex : plusieurs personnes travaillent sur le même

plan de la future voiture d'un constructeur automobile) L'édition partagée Les forums et outils apparentés

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Le partage d'applications : Documents ou applications simples (texte sur lequel plusieurs personnes travaillent)Travail conjoint sur des bases de donnéesLes agendas partagés CAO (Conception assistée par ordinateur), méthode et outils logiciels de conception (milieux de l'automobile et de l'aéronautique )

L'édition partagée :Reste complexe car requière un contrôle avancé des versions et des droits d'accès, afin de pouvoir revenir sur une modification, et de n'autoriser que certaines personnes à intervenir sur telle ou telle partie du projet.

Les forums et outils apparentés :Permettent à plusieurs collaborateurs d'échanger leurs vues sur l'état d'avancement d'un projet.

Les outils de travail partagé (2/2)

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Les outils d'accès au savoir ou de Knowledge Management (1/3) Si un employé a fait l'effort de créer un document, ou de développer une expertise, il peut

faire gagner beaucoup de temps à ses collègues : pourquoi créer plusieurs fois le même document - ou développer plusieurs fois la même expertise - lorsqu'on peut les trouver ailleurs dans l'entreprise ? Il faut donc faire en sorte que tous les employés puissent accéder à ces informations.

Les entreprises qui y ont recours sont souvent les grosses PME et les grands comptes. On recense :

Les bibliothèques Les outils de peer to peer Les portails La cartographie des compétences Les annuaires électroniques Les listes de diffusion Les FAQ Les WiKi (portails qui s'enrichissent grâce à la contribution des personnes qui les consultent) Les moteurs de recherche

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Les FAQ

Outils actifs de diffusionLes portails

Les WiKi

Les listes de diffusion

La cartographie des compétences Outils passifs de recherche

des compétencesLes annuaires électroniques

Les bibliothèquesOutils passifs de recherche

de l'informationLes outils de peer to peer

Les moteurs de recherche

Les outils d'accès au savoir ou de Knowledge Management (2/3)

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Les outils d'accès au savoir ou de Knowledge Management (3/3)

Outils actifs de diffusion :

Collecte et diffusion d’une information pertinente (par questions/réponses : FAQ)

Hiérarchisation & personnalisation de l’information (portail)

Outils passifs de recherche des compétences :Répertoires de compétences (outils de cartographie des compétences) permettent de référencer les domaines d'expertise de chaque employé de façon détaillée, afin de pouvoir les retrouver facilement.

Outils passifs de recherche de l'information :

Trouver des informations enrichissantes (générées par l'entreprise), ou ré-exploiter une partie du document dans ses propres travaux. Pour pouvoir rechercher un document, il faut qu'une passerelle vers tous les documents de l'entreprise soit créée.

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Les outils de workflow (1/2)

L'intervention du logiciel ne se situe plus au niveau de l'information, de la communication ou de la collaboration, mais au niveau supérieur de la coordination.

Les workflows assistent le chef de projet dans le suivi de son projet, et permettent de contrôler et d'accélérer les interactions entre les contributeurs, les relecteurs et la personne chargée de la validation.

Ces outils sont surtout utilisés par les grands comptes. On recense :

Les outils de synchronisation Les outils de gestion des tâches Les agendas partagés

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Les outils de workflow (2/2)

Outils de coordination entre les collaborateurs, qui interviennent après la phase de définition des processus d'interaction des projets.

Outils chargés de : collecter les contributions des collaborateurs, d'automatiser les processus d'interaction, faciliter la communication entre les hommes.

Outils permettant par exemple : d'automatiser la planification des tâches, de créer automatiquement les agendas, de gérer l'archivage des documents, de suivre la bonne exécution des documents, de lancer des alertes.

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Panorama des outils généralistes collaboratifs

Editeur Nom du produit Références

Microsoft Exchange Server, Outlook, Sharepoint Portal Server, Content Manager Server

Monde : Boeing. France : Accenture, la Croix Rouge,

Bosch; l'Oréal, Bouygues.

Lotus (IBM) Notes, Domino, Domino.Doc, WorkFlow, SameTime, Quickplace, Discovery Server, Extended Search.

Monde : Ericsson, BT. France : Renault, Société Générale.

Novell GroupWise Monde : Elwood Group, Twinings. France : Opéra de Paris.

eRoom(Documentum)

eRoom Monde : Ford, HP, EDS, Deloitte. France : Airbus, Aventis, Saint Gobain.

OpenText Livelink Monde :Siemens, Unilever, Câble&Wireless.

France : Accor, Airbus, Vivendi Universal, La Poste, MAAF Assurances.

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114

Merci de votre attention

Fin du cours
