11

Gestion de Projet Gestion de Projet 5 – Gestion des ressources 5 – Gestion des ressources humaines humaines Équipes et équipiersÉquipes et équipiers

Préparé par : Gérard Battarel, Œil Préparé par : Gérard Battarel, Œil 99

Pour : l’Université René DescartesPour : l’Université René Descartes

Mars 2006Mars 2006

© Copyright 2004 Gérard Battarel - Reproduction interdite sans autorisation de l’auteur

22

Pourquoi cette partie ?Pourquoi cette partie ?

Ses aspects fondamentaux sont en Ses aspects fondamentaux sont en général mal traités par les général mal traités par les formations en gestion de projetformations en gestion de projet

La base théorique existe dans les La base théorique existe dans les sciences humaines, mais elle n’est sciences humaines, mais elle n’est pas souvent appliquée aux pas souvent appliquée aux entreprises (hors des départements entreprises (hors des départements RH) ou aux projetsRH) ou aux projets

33

Pourquoi cette partie ?Pourquoi cette partie ?

Les chefs de projet expérimentent les Les chefs de projet expérimentent les SHS sur le tas, souvent dans la SHS sur le tas, souvent dans la douleurdouleur

La dimension humaine d’un projet La dimension humaine d’un projet intervient pour 20 à 30% dans sa intervient pour 20 à 30% dans sa productivitéproductivité

L’apprentissage classique se focalise L’apprentissage classique se focalise surtout sur la préparation des projets, surtout sur la préparation des projets, moins sur leur déroulementmoins sur leur déroulement

44

Objectifs (1)Objectifs (1)

Comprendre ce qu’est une équipe de Comprendre ce qu’est une équipe de projet et le rôle du leaderprojet et le rôle du leader

S’initier à des typologies de S’initier à des typologies de personnalitéspersonnalités

Comprendre les enjeux de la Comprendre les enjeux de la dynamique de groupedynamique de groupe

Apprendre à mobiliser une équipe et à Apprendre à mobiliser une équipe et à développer sa cohésion et son énergiedévelopper sa cohésion et son énergie

Reconnaître les différents types de Reconnaître les différents types de managementmanagement

55

1- Leadership1- Leadership

66

Autorité (leadership)Autorité (leadership)

AutoritéAutorité [otorite] n.f. 1- Droit de [otorite] n.f. 1- Droit de commander, pouvoir (reconnu ou non) commander, pouvoir (reconnu ou non) d’imposer l’obéissance 2- Force d’imposer l’obéissance 2- Force exécutoire de l’autorité publique 3- exécutoire de l’autorité publique 3- Attitude autoritaire ou très assurée 4- Attitude autoritaire ou très assurée 4- Supériorité de mérite ou de séduction Supériorité de mérite ou de séduction qui impose l’obéissance sans contrainte, qui impose l’obéissance sans contrainte, le respect, la confiance. (Petit Robert) le respect, la confiance. (Petit Robert)

77

Équipe Équipe

Petit Robert : Groupe = ensemble de Petit Robert : Groupe = ensemble de personnes ayant quelque chose en personnes ayant quelque chose en communcommun

Équipe : organisme vivant, constitué Équipe : organisme vivant, constitué d’individus rassemblés pour résoudre d’individus rassemblés pour résoudre des problèmes qui n’ont pas été résolus des problèmes qui n’ont pas été résolus auparavantauparavant

Trois caractéristiques fondamentales : Trois caractéristiques fondamentales : – UnicitéUnicité– DiversitéDiversité– FinalitéFinalité

88

Caractérisation d’une équipeCaractérisation d’une équipe

Leader

Membres(équipiers)

Frontière internemajeure

Frontière internemineure

Processus externeProcessus interne

Frontière externe

99

Pourquoi un chef ?Pourquoi un chef ?

Tout projet en a besoin :Tout projet en a besoin :

Rôle subliminalRôle subliminal Définition et partage de la vision d’ensembleDéfinition et partage de la vision d’ensemble Support et protection vis-à-vis de l’extérieurSupport et protection vis-à-vis de l’extérieur Contribution à la réalisation du projetContribution à la réalisation du projet

Souvent, ce rôle n’est pas compris par les Souvent, ce rôle n’est pas compris par les équipierséquipiers

1010

Les sources de pouvoirLes sources de pouvoir

4 sources de pouvoir :4 sources de pouvoir :– InstitutionnelInstitutionnel

– PersonnelPersonnel

– Collectif (membres du groupe)Collectif (membres du groupe)

– Contextuel (culture)Contextuel (culture)

1111

Les sources de pouvoirLes sources de pouvoir

Institutionnel

Personnel

ContexteCollectif

1212

Les sources de pouvoirLes sources de pouvoir

On retrouve les mêmes sources On retrouve les mêmes sources dans un projet :dans un projet :– Institutionnel : entreprise, titre du chefInstitutionnel : entreprise, titre du chef– Personnel : autorité « naturelle »Personnel : autorité « naturelle »– Collectif : l’équipe Collectif : l’équipe – Contexte : l’environnement : les clients, le Contexte : l’environnement : les clients, le

métier, les pairs, le contexte économiquemétier, les pairs, le contexte économique

1313

Les sources de pouvoirLes sources de pouvoir

InstitutionnelOrganisation

PersonnelSoi-même

ContexteEnvironnement

CollectifÉquipe

Chef de projet

1414

Les sources de pouvoirLes sources de pouvoir

A chaque source correspond A chaque source correspond classiquement un mode de pouvoir :classiquement un mode de pouvoir :– Institutionnel : militaireInstitutionnel : militaire– Personnel : autocratiquePersonnel : autocratique– Collectif : démocrateCollectif : démocrate– Externe : droit divin, reconnaissance par le milieuExterne : droit divin, reconnaissance par le milieu

Différentes cultures privilégient les Différentes cultures privilégient les différentes sourcesdifférentes sources

1515

Le système de leadershipLe système de leadership

Du fait des différentes sources de Du fait des différentes sources de pouvoir, il y a souvent plusieurs pouvoir, il y a souvent plusieurs leaders sur un projet :leaders sur un projet :– Leader en titreLeader en titre– Leader effectif (opérationnel)Leader effectif (opérationnel)– Leader psychologiqueLeader psychologique

Ce système peut donner lieu à un Ce système peut donner lieu à un équilibre complexe, parfois instable équilibre complexe, parfois instable

1616

Pouvoir et leadershipPouvoir et leadership

On assiste à une évolution majeure de On assiste à une évolution majeure de l’autorité, dont les causes sont l’autorité, dont les causes sont multiples :multiples :– Évolution rapide du savoir et des technologiesÉvolution rapide du savoir et des technologies– Urbanisation = davantage de choixUrbanisation = davantage de choix– Relation à l’entreprise moins pérenneRelation à l’entreprise moins pérenne– Développement de la formation continueDéveloppement de la formation continue

Résultat : érosion de l’autorité Résultat : érosion de l’autorité institutionnelleinstitutionnelle

1717

Pouvoir et leadershipPouvoir et leadership

Cette mutation ne remet pas en cause Cette mutation ne remet pas en cause l’existence des hiérarchies, mais leur l’existence des hiérarchies, mais leur rôle évolue :rôle évolue :– Le pouvoir ne peut plus reposer sur la seule Le pouvoir ne peut plus reposer sur la seule

détention d’un titre, d’un savoir ou d’un savoir-fairedétention d’un titre, d’un savoir ou d’un savoir-faire– On assiste à une inévitable répartition des On assiste à une inévitable répartition des

responsabilités, donc du pouvoir, et le chef (leader) responsabilités, donc du pouvoir, et le chef (leader) doit assurer l’équilibre entre autorité et délégationdoit assurer l’équilibre entre autorité et délégation

1818

Crise du pouvoir ?Crise du pouvoir ?

Le mode hiérarchique est remis en cause, Le mode hiérarchique est remis en cause, mais ce qui doit le remplacer n’est pas mais ce qui doit le remplacer n’est pas clairclair

Le besoin identitaire demeureLe besoin identitaire demeure Vers un (meilleur) équilibre entre les Vers un (meilleur) équilibre entre les

modes? modes? Certaines circonstances demandent Certaines circonstances demandent

certains modes : le management moderne certains modes : le management moderne consiste à savoir quand utiliser un mode consiste à savoir quand utiliser un mode particulierparticulier

1919

2- Typologies de 2- Typologies de personnalitéspersonnalités

2020

Pourquoi s’intéresser aux Pourquoi s’intéresser aux typologies ?typologies ?

Comprendre les comportements, Comprendre les comportements, connaître les motivationsconnaître les motivations

Avant tout, apprendre à se connaître Avant tout, apprendre à se connaître soi-mêmesoi-même

DangersDangers : : – SchématiserSchématiser– Se tromperSe tromper– Utiliser à des fins détournées (abus de Utiliser à des fins détournées (abus de

pouvoir)pouvoir)

2121

Typologies de personnalitésTypologies de personnalités

Approche jungienne :Approche jungienne :

– Partir des comportements pour reconnaître Partir des comportements pour reconnaître et comprendre les différents types de et comprendre les différents types de personnalitépersonnalité

– Apprendre à interagir avec les différents Apprendre à interagir avec les différents types dans les différentes situations d’un types dans les différentes situations d’un projetprojet

– Moyen : classification de Myers BriggsMoyen : classification de Myers Briggs– Principe : il n’existe pas de « mauvais » Principe : il n’existe pas de « mauvais »

typetype

2222

Typologies de personnalitésTypologies de personnalités

Approche freudienne :Approche freudienne :– Part de l’histoire personnelle remontant à la Part de l’histoire personnelle remontant à la

petite enfance de chacunpetite enfance de chacun– Apprendre à comprendre les Apprendre à comprendre les

comportements et leurs motivationscomportements et leurs motivations– Apprendre à interagir avec chaque type Apprendre à interagir avec chaque type

dans différentes situations, à anticiper et dans différentes situations, à anticiper et gérer les conflits gérer les conflits

– Moyens : ennéagramme, analyse Moyens : ennéagramme, analyse transactionnelletransactionnelle

– Principe : il n’existe pas de « mauvais » Principe : il n’existe pas de « mauvais » typetype

2323

Les niveaux d’interventionLes niveaux d’intervention

Observation du comportement MBTI

Compréhension du comportement Ennéagramme, AT

Thérapie du comportement Psychothérapies

Jusqu’où peut aller le chef de projet ?

2424

La classification de Meyers-La classification de Meyers-Briggs Un peu d’histoireBriggs Un peu d’histoire

1923 : C.J. Jung – Typologie des personnalités1923 : C.J. Jung – Typologie des personnalités– Développe une théorie pour expliquer les Développe une théorie pour expliquer les

différences de comportement, qui résultent différences de comportement, qui résultent de nos préférences lors de de nos préférences lors de l ’accomplissement des fonctions de la viel ’accomplissement des fonctions de la vie

Années 30 : Katharine Briggs s’appuie sur les Années 30 : Katharine Briggs s’appuie sur les travaux de Jung pour définir avec sa fille travaux de Jung pour définir avec sa fille Isabel Briggs Meyers un outil de Isabel Briggs Meyers un outil de détermination des types psychologiques : détermination des types psychologiques : MBTI MBTI ®®

1990 : le test a été utilisé par plus de 2 1990 : le test a été utilisé par plus de 2 millions de personnesmillions de personnes

2525

Les différents typesLes différents types

Combinaison de 4 alternatives binaires :Combinaison de 4 alternatives binaires :ExtravertiExtraverti (Extraverted): (Extraverted): EE Introverti (Introverted): Introverti (Introverted): II

Sensoriel (Sensing): Sensoriel (Sensing): S S Intuitif (iNtuitive) : Intuitif (iNtuitive) : NN

Penseur (Thinking) : Penseur (Thinking) : TT Émotionnel (Feeling) : Émotionnel (Feeling) : FF

Organisateur (Judging) :Organisateur (Judging) : J J Spontané (Perceiving) : Spontané (Perceiving) : PP

Chaque classe représente des préférencesChaque classe représente des préférences

Les classes constituent des indicateurs, pas des Les classes constituent des indicateurs, pas des tiroirstiroirs

Une personne n’est pas nécessairement à 100% dans Une personne n’est pas nécessairement à 100% dans une classe, et la classe peut changer avec le temps une classe, et la classe peut changer avec le temps et les circonstanceset les circonstances

2626

Comment avoir une idée de son Comment avoir une idée de son typetype

Le questionnaire comprend 4 séries Le questionnaire comprend 4 séries de questions. Pour chacune on de questions. Pour chacune on indique une préférenceindique une préférence

1.1. Interactions avec le monde : où trouvez-vous Interactions avec le monde : où trouvez-vous l’énergie ?l’énergie ?

2.2. Comment collectez-vous les données qui vous Comment collectez-vous les données qui vous permettent de faire des choix ?permettent de faire des choix ?

3.3. Quel est votre processus décisionnel ?Quel est votre processus décisionnel ?

4.4. Comment passez-vous de la décision à l’action : Comment passez-vous de la décision à l’action : structuré ou spontané ?structuré ou spontané ?

2727

Introverti -ExtravertiIntroverti -Extraverti

Introverti (I)Introverti (I) TerritorialTerritorial ConcentrationConcentration ProfondeurProfondeur Relations limitéesRelations limitées Conservation d’énergieConservation d’énergie SolitaireSolitaire Réfléchit d’abordRéfléchit d’abord N’ose pas montrer ses N’ose pas montrer ses

qualitésqualités

Extraverti (E)Extraverti (E) SociableSociable InteractionInteraction LargeurLargeur Relations multiplesRelations multiples Dépense d’énergieDépense d’énergie GrégaireGrégaire Parle d’abordParle d’abord Ose montrer ses défautsOse montrer ses défauts

2828

Sensoriel - IntuitifSensoriel - Intuitif

Sensoriel (S)Sensoriel (S) RéalisteRéaliste FaitsFaits PrésentPrésent TranspirationTranspiration PratiquePratique SpécifiqueSpécifique Réponse préciseRéponse précise Pieds sur terrePieds sur terre

Intuitif (N)Intuitif (N) ConceptuelConceptuel CausesCauses FuturFutur InspirationInspiration ThéoriqueThéorique GénéralGénéral Réponses multiplesRéponses multiples Tête dans les nuagesTête dans les nuages

2929

Penseur -ÉmotionnelPenseur -Émotionnel

Penseur (T)Penseur (T) ObjectifObjectif CérébralCérébral JusteJuste ClartéClarté FermeFerme DétachéDétaché LoisLois RèglementsRèglements

Émotionnel (F)Émotionnel (F) SubjectifSubjectif SensibleSensible HumainHumain HarmonieHarmonie PersuasifPersuasif ImpliquéImpliqué CirconstancesCirconstances Valeurs socialesValeurs sociales

3030

Organisateur - SpontanéOrganisateur - Spontané

Organisateur (J)Organisateur (J) DécidéDécidé RigideRigide ContrôleContrôle PlanifiéPlanifié DéfinitifDéfinitif ProgramméProgrammé FermetureFermeture ÉchéanceÉchéance

Spontané (P)Spontané (P) Wait and seeWait and see SoupleSouple AdaptationAdaptation A déterminerA déterminer ProvisoireProvisoire SpontanéSpontané OuvertureOuverture ??????

Rien ne se perd : l’organisateur l’a rangé, mais ne s’en souvient plus ;le spontané sait qu’il l’a, mais ne peut pas mettre la main dessus

3131

Les 16 typesLes 16 types

ISTJISTJ ISFJISFJ INFJINFJ INTJINTJ

ISTPISTP ISFPISFP INFPINFP INTPINTP

ESTPESTP ESFPESFP ENFPENFP ENTPENTP

ESTJESTJ ESFJESFJ ENFJENFJ ENTJENTJ

3232

Remarques et précautionsRemarques et précautions

La vie nous encourage à aller dans le sens La vie nous encourage à aller dans le sens de nos préférences, et nous rend plus de nos préférences, et nous rend plus méfiant par rapport à nos non préférencesméfiant par rapport à nos non préférences

Il n’y a pas de bon ou de mauvais type : Il n’y a pas de bon ou de mauvais type : une qualité poussée à l’extrême devient un une qualité poussée à l’extrême devient un problèmeproblème

L’utilisation des types est une approche L’utilisation des types est une approche parmi d’autres des personnalités : elle parmi d’autres des personnalités : elle n’explique pas tout, elle ne résout pas n’explique pas tout, elle ne résout pas tout, elle ne justifie rientout, elle ne justifie rien

3333

Simplification : tempéramentsSimplification : tempéraments

4 tempéraments (David Keirsey, Marilyn 4 tempéraments (David Keirsey, Marilyn Bates) donnent une bonne Bates) donnent une bonne approximation du comportement dans approximation du comportement dans diverses circonstancesdiverses circonstances

Part de la collecte de l’information :Part de la collecte de l’information :– Intuitif : données abstraites et conceptuelles. Le Intuitif : données abstraites et conceptuelles. Le

second critère est lié à l’évaluation des informations second critère est lié à l’évaluation des informations collectées : objective (T) ou subjective (F)collectées : objective (T) ou subjective (F)

– Sensoriel : données concrètes et sensorielles. Le Sensoriel : données concrètes et sensorielles. Le second critère tient à ce qui est fait des informations second critère tient à ce qui est fait des informations perçues : classement (J) ou empilement (P)perçues : classement (J) ou empilement (P)

3434

TempéramentsTempéraments

NFNF Voit des possibilités, les Voit des possibilités, les

traduit sur le plan traduit sur le plan relationnel :relationnel :

Recherche l’harmonieRecherche l’harmonie Désir d’aiderDésir d’aider IdéalisteIdéaliste PersuasifPersuasif Donne et recherche le Donne et recherche le

feedbackfeedback Attache une grande Attache une grande

importance à l’affectifimportance à l’affectif Loyal, peut devenir Loyal, peut devenir

hostile s’il perd ses hostile s’il perd ses illusionsillusions

NTNT Fait passer les Fait passer les

abstractions par un abstractions par un processus objectif de processus objectif de décision :décision :

Soif de savoirSoif de savoir A l’aise avec les conceptsA l’aise avec les concepts Attiré par l’innovation et Attiré par l’innovation et

le changementle changement Aime démarrer les Aime démarrer les

projets, aime moins les projets, aime moins les terminerterminer

Pas toujours sensible aux Pas toujours sensible aux sentiments des autressentiments des autres

Juge les autres sur leur Juge les autres sur leur compétence, pas leurs compétence, pas leurs diplômesdiplômes

3535

TempéramentsTempéraments

SJSJ Structure et organise des Structure et organise des

informations pratiquesinformations pratiques Aime se sentir appartenir Aime se sentir appartenir

à une structure à une structure Respecte les procéduresRespecte les procédures Ordonné, fiable, réalisteOrdonné, fiable, réaliste Organisateur, prend les Organisateur, prend les

choses en mainschoses en mains Quand ça va mal, s’en Quand ça va mal, s’en

prend au systèmeprend au système

SPSP Traite les informations Traite les informations

pratiques de manière pratiques de manière spontanéespontanée

Recherche l’action, ne Recherche l’action, ne dédaigne pas le risquedédaigne pas le risque

Aime les problèmes Aime les problèmes concretsconcrets

Plein de ressourcesPlein de ressources Flexible et ouvertFlexible et ouvert Peut apparaître indécisPeut apparaître indécis Un plan à long terme est Un plan à long terme est

une contradictionune contradiction Attiré par les résultats Attiré par les résultats

immédiats et tangiblesimmédiats et tangibles

3636

Leadership et personnalitéLeadership et personnalité

E : communication orale abondante : plus porté E : communication orale abondante : plus porté à parler qu’à écouter. Il ne faut pas prendre tout à parler qu’à écouter. Il ne faut pas prendre tout ce qu’il dit au pied de la lettrece qu’il dit au pied de la lettre

N : peu motivés pour influencer les autres, N : peu motivés pour influencer les autres, peuvent être longs à prendre des décisions. Il peuvent être longs à prendre des décisions. Il faut lui arracher l’informationfaut lui arracher l’information

J : stéréotype du leader : orienté vers les J : stéréotype du leader : orienté vers les résultats, le planning, parfois trop. Peut gagner résultats, le planning, parfois trop. Peut gagner des batailles sans gagner la guerredes batailles sans gagner la guerre

P : le moins enclin au leadership. Tendance au P : le moins enclin au leadership. Tendance au management participatif. A du mal à concluremanagement participatif. A du mal à conclure

3737

Leadership et tempéramentLeadership et tempérament

NF :NF : – Leader : la relation personnelle d’abordLeader : la relation personnelle d’abord– Équipier : se sentir aiméÉquipier : se sentir aimé

NT :NT : – Leader : la compétence d’abordLeader : la compétence d’abord– Équipier : se sentir compétentÉquipier : se sentir compétent

SJ :SJ : – Leader : la structure d’abordLeader : la structure d’abord– Équipier : se sentir à sa placeÉquipier : se sentir à sa place

SP : SP : – Leader : le problème du jour d’abordLeader : le problème du jour d’abord– Équipier : se sentir libreÉquipier : se sentir libre

3838

Quelques statistiques éclairantesQuelques statistiques éclairantes

Aux US :Aux US :75% d’extravertis75% d’extravertis70% de sensoriels70% de sensoriels2/3 des hommes penseur ; 2/3 des femmes 2/3 des hommes penseur ; 2/3 des femmes émotionnelémotionnel

NF : 38%NF : 38% NT : 12% NT : 12% SJ : 38%SJ : 38% SP : 12%SP : 12%

Les penseurs constituent 86% des cadres, Les penseurs constituent 86% des cadres, 93% des cadres supérieurs93% des cadres supérieurs

3939

Conclusion provisoireConclusion provisoire

La culture occidentale donne une place La culture occidentale donne une place de choix aux EJ dans le rôle de chef de choix aux EJ dans le rôle de chef traditionneltraditionnel

Il existe des leaders de tous les types Il existe des leaders de tous les types (mais peu d’ISFP), et des projets pour (mais peu d’ISFP), et des projets pour tous les types de leaderstous les types de leaders

Le rôle de chef change : le leader Le rôle de chef change : le leader moderne doit davantage partager, et moderne doit davantage partager, et 1 Comprendre les autres types et apprendre à travailler 1 Comprendre les autres types et apprendre à travailler

avec euxavec eux2 Savoir changer de type de leadership avec les 2 Savoir changer de type de leadership avec les

circonstancescirconstances

4040

ExerciceExercice

Reconnaître un type de leaderReconnaître un type de leader

Identifier le tempérament adapté Identifier le tempérament adapté à une situationà une situation

4141

Les ennéagrammesLes ennéagrammes

Origine :Origine :– Religieuse au départ (soufi, kabbale)Religieuse au départ (soufi, kabbale)– Développée par Gurdjieff (début 20Développée par Gurdjieff (début 20ee

siècle)siècle)– Reprise par un psychiatre chilien : Oscar Reprise par un psychiatre chilien : Oscar

IchazoIchazo– Développée par des psychologues et Développée par des psychologues et

psychiatres américains : Claudio Naranjo, psychiatres américains : Claudio Naranjo, Don RisoDon Riso

4242

Les ennéagrammesLes ennéagrammes

Principe : Principe : – Face à deux pulsions (vie, mort) et quatre Face à deux pulsions (vie, mort) et quatre

insatisfactions fondamentales (inadéquation, insatisfactions fondamentales (inadéquation, injustice, imprédictibilité, inévitabilité) nous injustice, imprédictibilité, inévitabilité) nous développons des réponses propres à notre développons des réponses propres à notre personnalitépersonnalité

– Il existe 9 « passions » qui correspondent à Il existe 9 « passions » qui correspondent à autant de stratégies utilisées pour répondre autant de stratégies utilisées pour répondre à nos insatisfactions fondamentalesà nos insatisfactions fondamentales

– Avec le temps, ces stratégies deviennent des Avec le temps, ces stratégies deviennent des recettes qui occultent notre vraie recettes qui occultent notre vraie personnalitépersonnalité

4343

EnnéagrammesEnnéagrammes9

8 1

6

2

3

45

7

Centreinstinctif

Centreémotionnel

Centreraisonneur

4444

EnnéagrammesEnnéagrammes

2

9

8 1

6 3

45

7

Centre instinctif :Problème :agression et

répression

Centre émotionnel :Problème : identité et

hostilité

Centre raisonneur :Problème : insécurité

4545

Ennéagrammes Ennéagrammes Intégration et désintégrationIntégration et désintégration

9

8 1

6

2

3

45

7

4646

Exemple : le type 1Exemple : le type 1

Centre dominant : instinctifCentre dominant : instinctif Désir fondamental : être irréprochable, intègre, Désir fondamental : être irréprochable, intègre,

idéalidéal Peur fondamentale : ne pas être bon, à la Peur fondamentale : ne pas être bon, à la

hauteurhauteur Enfance : insatisfait par la famille (injuste, trop Enfance : insatisfait par la famille (injuste, trop

stricte trop instable), s’est inventé un super ego stricte trop instable), s’est inventé un super ego justicier qui remplace le pèrejusticier qui remplace le père

Valeurs : + : raison, responsabilité, intégrité, Valeurs : + : raison, responsabilité, intégrité, exemplarité - : évaluateur, donneur de leçonsexemplarité - : évaluateur, donneur de leçons

Intégration : 7 = reconnaissance de ses propres Intégration : 7 = reconnaissance de ses propres besoins ; désintégration : 4 = repli sur soibesoins ; désintégration : 4 = repli sur soi

4747

Exemple : le type 1Exemple : le type 1

Niveau épanoui :Niveau épanoui :– Bon jugement basé sur des valeurs fortes, recul, Bon jugement basé sur des valeurs fortes, recul,

objectivité, cohérenceobjectivité, cohérence Niveau moyen :Niveau moyen :

– Idéalisme qui peut tourner au dogmatismeIdéalisme qui peut tourner au dogmatisme– Veut tout contrôler : évaluateur, critique, refus de Veut tout contrôler : évaluateur, critique, refus de

déléguer, perfectionnistedéléguer, perfectionniste Niveau pathologique :Niveau pathologique :

– Colère due au décalage entre vision et réalité : Colère due au décalage entre vision et réalité : intolérance, misanthropie, haine de soiintolérance, misanthropie, haine de soi

– Comportements obsessifs et pervers, cruauté Comportements obsessifs et pervers, cruauté (tentative de supprimer les causes de ses (tentative de supprimer les causes de ses problèmes) problèmes)

4848

Un outil d’analyse des interactions : Un outil d’analyse des interactions : l’analyse transactionnelle (Éric l’analyse transactionnelle (Éric Berne)Berne)

Principe :Principe :– A partir d’un modèle de fonctionnement A partir d’un modèle de fonctionnement

des individus ou des groupes très simple des individus ou des groupes très simple et très pragmatique, analyse les et très pragmatique, analyse les dynamiques d’échanges et repère la dynamiques d’échanges et repère la constitution d’états stables et les constitution d’états stables et les conditions pour les modifierconditions pour les modifier

États du moi : Parent, Adulte, États du moi : Parent, Adulte, EnfantEnfant

4949

Analyse transactionnelleAnalyse transactionnelle

États du moiÉtats du moi

P

A

E

Règlement, normes, valeurs

Processus, méthodes, moyens

Motivation, créativité, ambiance

5050

Analyse transactionnelleAnalyse transactionnelleÉtats du moiÉtats du moi

Parent : domaine de l’appris, des valeurs, Parent : domaine de l’appris, des valeurs, des traditions, des choses apprises une des traditions, des choses apprises une fois pour toutes fois pour toutes – Parent normatif : valeurs; attitudes ,normes Parent normatif : valeurs; attitudes ,normes

sociales : « il faut, tu dois … ». Donne des sociales : « il faut, tu dois … ». Donne des règlesrègles

– Parent nourricier : façons de faire, recettes : Parent nourricier : façons de faire, recettes : Donne des encouragements, des soins, protègeDonne des encouragements, des soins, protège

Adulte : domaine du pensé (cognitif) : Adulte : domaine du pensé (cognitif) : – Appréhende la réalité sans affectivité (E), ni Appréhende la réalité sans affectivité (E), ni

jugement de valeur (PNF), ni prise en charge jugement de valeur (PNF), ni prise en charge (PNR)(PNR)

5151

Analyse transactionnelleAnalyse transactionnelle États du moi États du moi

Enfant : Sensations, émotions, mémoire Enfant : Sensations, émotions, mémoire des sensations archaïquesdes sensations archaïques– Enfant spontané : exprime ses besoins Enfant spontané : exprime ses besoins

fondamentaux (pulsions) en réaction au fondamentaux (pulsions) en réaction au plaisir ou à la souffranceplaisir ou à la souffrance

– Enfant adapté : sous l’influence d’un parent, Enfant adapté : sous l’influence d’un parent, cherche à obtenir quelque chose (attention, cherche à obtenir quelque chose (attention, affection, rétribution). Soumis ou rebelle. affection, rétribution). Soumis ou rebelle. Masque les pulsionsMasque les pulsions

– Enfant créateur : Source d’innovation; intuitifEnfant créateur : Source d’innovation; intuitif

5252

Analyse transactionnelleAnalyse transactionnelle États du moi États du moi

Chaque état a des aspects positifs et négatifsChaque état a des aspects positifs et négatifs

A

PNF PNR

EAEC

ES

Exemple d’utilisation des états :La photocopieuse en panne

5353

Analyse transactionnelleAnalyse transactionnelleRésolution de problèmesRésolution de problèmes

Parent : est-ce que je suis en charge ?Parent : est-ce que je suis en charge ? Adulte : est-ce que j’ai tous les moyens Adulte : est-ce que j’ai tous les moyens

; sinon, comment les obtenir ?; sinon, comment les obtenir ? Enfant : est-ce que j’ai envie ?Enfant : est-ce que j’ai envie ?

Chaque état peut jouer deux rôles : Chaque état peut jouer deux rôles : contrôle ou action, et un état peut contrôle ou action, et un état peut donc en cacher un autredonc en cacher un autre

5454

Analyse transactionnelleAnalyse transactionnelleLes transactionsLes transactions

Transaction simples :Transaction simples :– P – PP – P– P – EP – E– A – AA – A– E – EE – E

Il existe des transactions Il existe des transactions complexes avec des jeux cachéscomplexes avec des jeux cachés– Symbiose et contre-symbioseSymbiose et contre-symbiose– Rackets et manipulationsRackets et manipulations

5555

ExerciceExercice

Repérage des états du moi dans une Repérage des états du moi dans une transactiontransaction

5656

Ce qu’il faut retenirCe qu’il faut retenir

La première cible, c’est soi-mêmeLa première cible, c’est soi-même Il existe d’autres outils : PCM, PNL, Il existe d’autres outils : PCM, PNL,

TMS, DSM IV, etc.TMS, DSM IV, etc. La vraie connaissance des outils La vraie connaissance des outils

prend du tempsprend du temps Ce sont des outils de Ce sont des outils de

compréhension, pas de jugement compréhension, pas de jugement ou de décisionou de décision

5757

3- Dynamique des équipes - 3- Dynamique des équipes - Les facteurs individuelsLes facteurs individuels

5858

Fondements de la dynamique Fondements de la dynamique d’équipesd’équipes

Les êtres vivants ont des comportements Les êtres vivants ont des comportements différents, selon qu’ils sont en groupe ou différents, selon qu’ils sont en groupe ou isolés : expérience de Chen (1937)isolés : expérience de Chen (1937)

Interactions entre processus objectif (les Interactions entre processus objectif (les tâches à effectuer) et subjectifs (liés au tâches à effectuer) et subjectifs (liés au fonctionnement des 3 centres de chacun fonctionnement des 3 centres de chacun des équipiers)des équipiers)

5959

Expérience de ChenExpérience de Chen

Impact de la coaction sur des fourmisImpact de la coaction sur des fourmis

NB. La coaction peut être négative NB. La coaction peut être négative (inhibition) dans des situations (inhibition) dans des situations d’apprentissaged’apprentissage

Seules Par deux Par trois De nouveau seules

Temps pour se mettre au travail 192 min 28 min 33 min 160 min

Terre extraite par fourmi

232 g 765 g 728 g 182 g

6060

Les processusLes processus

Au processus de déroulement Au processus de déroulement « technique » du projet viennent s’ajouter « technique » du projet viennent s’ajouter des processus dits subjectifs, associés aux des processus dits subjectifs, associés aux équipiers et à leurs interactions, qui équipiers et à leurs interactions, qui interagissent avec le processus du projet interagissent avec le processus du projet pour le renforcer ou s’y opposerpour le renforcer ou s’y opposer– Renforcement : motivation favorable à l’équipe, Renforcement : motivation favorable à l’équipe,

fierté d’appartenance, rentabilité + 20 à 30 % fierté d’appartenance, rentabilité + 20 à 30 %

– Opposition : mauvais climat, rejet de l’autorité, Opposition : mauvais climat, rejet de l’autorité, absentéisme, mauvaise qualité des produitsabsentéisme, mauvaise qualité des produits

6161

Éléments d’une équipeÉléments d’une équipe

Leader

Membres(équipiers)

Frontière internemajeure

Frontière internemineure

Processus externeProcessus interne

Frontière externeEnvironnement

6262

Les facteurs de la motivationLes facteurs de la motivation

Motivations personnelles :Motivations personnelles :– Besoins fondamentaux : liés aux 3 centres : Besoins fondamentaux : liés aux 3 centres :

autonomie, attention, sécuritéautonomie, attention, sécurité– Niveaux de besoins : pyramide de MaslowNiveaux de besoins : pyramide de Maslow– Intérêt : pour un domaine : le sujet ou les Intérêt : pour un domaine : le sujet ou les

technologies en œuvre dans un projettechnologies en œuvre dans un projet

Motivations collectives :Motivations collectives :– Les motivations personnelles ne peuvent être Les motivations personnelles ne peuvent être

atteintes seul : la dimension collective fait donc atteintes seul : la dimension collective fait donc partie des stratégies individuellespartie des stratégies individuelles

6363

Pyramide de Maslow Pyramide de Maslow

Besoins d’accomplissement

Besoins d’estime

Besoins d’appartenance

Besoins de sécurité

Besoins matériels

6464

MotivationMotivation

Il n’existe pas de théorie satisfaisante Il n’existe pas de théorie satisfaisante pour l’expliquer :pour l’expliquer :– Dans les années 50, liée à la satisfaction de Dans les années 50, liée à la satisfaction de

besoins fondamentaux : physiologiques, de besoins fondamentaux : physiologiques, de sécurité, d’appartenance, d’estime, sécurité, d’appartenance, d’estime, d’accomplissementd’accomplissement

– Depuis, on s’intéresse plus aux effets mobilisateurs Depuis, on s’intéresse plus aux effets mobilisateurs des pulsions liées à des désirsdes pulsions liées à des désirs

Beaucoup d’auteurs tentent de Beaucoup d’auteurs tentent de différencier besoin et désir :différencier besoin et désir :– Besoin = lié à la vie ou à la survieBesoin = lié à la vie ou à la survie– Désir = lié à la recherche d’une forme de plaisirDésir = lié à la recherche d’une forme de plaisir– Motivation = résultat de l’anticipation d’une Motivation = résultat de l’anticipation d’une

satisfaction relevant de l’imaginairesatisfaction relevant de l’imaginaire– Théories contestéesThéories contestées

6565

Motivation et mobilisationMotivation et mobilisation

Mobilisation et motivation : la motivation Mobilisation et motivation : la motivation prend sa source dans l’individu ; la prend sa source dans l’individu ; la mobilisation lui est externemobilisation lui est externe

Motivation = moteur de la recherche des Motivation = moteur de la recherche des besoins et désirs fondamentaux de l’individubesoins et désirs fondamentaux de l’individu

Mobilisation = catalyseur externe Mobilisation = catalyseur externe Un manager peut donc agir sur la Un manager peut donc agir sur la

mobilisation, ou sur les filtres de la mobilisation, ou sur les filtres de la motivationmotivation

6666

MobilisationMobilisation

Définition (O. Devillard, La dynamique Définition (O. Devillard, La dynamique des équipes)des équipes)

« La mobilisation d’un collaborateur est le « La mobilisation d’un collaborateur est le résultat de sa décision individuelle résultat de sa décision individuelle d’investir une quantité d’énergie donnée d’investir une quantité d’énergie donnée dans son travail, en fonction de l’enjeu qui dans son travail, en fonction de l’enjeu qui lui est proposé »lui est proposé »

6767

Exercice : cas de Exercice : cas de démobilisationdémobilisation

6868

Fondements de la mobilisationFondements de la mobilisation

Pour un individu dans le cadre d’une Pour un individu dans le cadre d’une équipe, deux désirs (d’identification) équipe, deux désirs (d’identification) s’opposent :s’opposent :– Identification à l’équipe : doit se matérialiser par des Identification à l’équipe : doit se matérialiser par des

signes collectifs (rites, langage, espace réservé,…), par signes collectifs (rites, langage, espace réservé,…), par une fonction reconnue dans l’équipe (rôle) et par des une fonction reconnue dans l’équipe (rôle) et par des relations interpersonnellesrelations interpersonnelles

– Différenciation : l’identification doit laisser une place à Différenciation : l’identification doit laisser une place à l’affirmation de l’individualité et autres moyens de l’affirmation de l’individualité et autres moyens de différenciation, qui permettent à l’individu de satisfaire différenciation, qui permettent à l’individu de satisfaire des pulsions personnellesdes pulsions personnelles

La satisfaction de ces deux désirs La satisfaction de ces deux désirs détermine le niveau d’engagement dans détermine le niveau d’engagement dans l’équipe l’équipe

6969

Les stimulations, facteurs de Les stimulations, facteurs de mobilisationmobilisation

Stimulation = signe de reconnaissance Stimulation = signe de reconnaissance échangé entre deux personnes ou échangé entre deux personnes ou groupesgroupes

Besoin vitalBesoin vital Physique ou sociale, reflet d’un intentionPhysique ou sociale, reflet d’un intention Manifestation : contenu verbal, mais Manifestation : contenu verbal, mais

aussi ton, geste, attitudeaussi ton, geste, attitude

Expériences d’Elton Mayo à la Western Expériences d’Elton Mayo à la Western Electric (1924)Electric (1924)

7070

Catégories de stimulations (1)Catégories de stimulations (1)

PositivePositive : source de plaisir, : source de plaisir, d’épanouissement, de confianced’épanouissement, de confiance

NégativeNégative : déplaisir, souffrance, : déplaisir, souffrance, méfianceméfiance

Mieux vaut des stimulations négatives Mieux vaut des stimulations négatives qu’une absence de stimulation qu’une absence de stimulation

Certains comportements d’échec sont Certains comportements d’échec sont en fait des demandes de stimulationsen fait des demandes de stimulations

7171

Catégories de stimulations (2)Catégories de stimulations (2)

ConditionnelleConditionnelle : donnée à une personne : donnée à une personne pour ce qu’elle faitpour ce qu’elle fait

Favorise la réussite dans le sens indiqué Favorise la réussite dans le sens indiqué par la condition ; tend à créer une par la condition ; tend à créer une dépendancedépendance

InconditionnelleInconditionnelle : donnée à une : donnée à une personne pour ce qu’elle estpersonne pour ce qu’elle est

Sont une source d’énergie donnée une Sont une source d’énergie donnée une fois pour toutes, qui favorise l’initiativefois pour toutes, qui favorise l’initiative

7272

4- Cohésion et mobilisation - 4- Cohésion et mobilisation - Gestion des énergiesGestion des énergies

7373

Cohésion et mobilisationCohésion et mobilisation

Par analogie avec un champ (électrique ou Par analogie avec un champ (électrique ou magnétique) en physique :magnétique) en physique :

– Cohésion = direction (objectifs du projet)Cohésion = direction (objectifs du projet)

– Mobilisation = intensité (niveau d’énergie)Mobilisation = intensité (niveau d’énergie)

7474

CohésionCohésion

La cohésion est l’ensemble des liens La cohésion est l’ensemble des liens entre membres d’une équipe qui entre membres d’une équipe qui contribuent à l’unité d’action et à la contribuent à l’unité d’action et à la focalisation sur l’objectiffocalisation sur l’objectif

Le développement de la cohésion, qui Le développement de la cohésion, qui contribue à l’évolution d’une équipe, contribue à l’évolution d’une équipe, fait partie des tâches du chef de projetfait partie des tâches du chef de projet

7575

Mesure de la cohésionMesure de la cohésion

Représentation cartographique Représentation cartographique

Relation négative, positive ou inexistante

Équipier B

Leader

Sous-groupe S Équipier A

Équipier C

7676

Les degrés de cohésion (1)Les degrés de cohésion (1)

Naturelle, ou « réglementaire » : Naturelle, ou « réglementaire » : – Centrée sur la tâche à accomplir, s’attache à la Centrée sur la tâche à accomplir, s’attache à la

définition du rôle (ou à la perception qu’en a définition du rôle (ou à la perception qu’en a l’équipier) et se borne à celle-cil’équipier) et se borne à celle-ci

– Peu mobilisatrice, peu créative, elle disparaît Peu mobilisatrice, peu créative, elle disparaît quand le projet sort des situations anticipées (en quand le projet sort des situations anticipées (en période de crise, les rats quittent le navire)période de crise, les rats quittent le navire)

– Ne favorise pas le développement de l’équipe, ni la Ne favorise pas le développement de l’équipe, ni la synergiesynergie

7777

Les degrés de cohésion (2)Les degrés de cohésion (2)

Explicite :Explicite :– Résulte d’une volonté expliciteRésulte d’une volonté explicite– Renforce le niveau de motivation, d’appartenanceRenforce le niveau de motivation, d’appartenance– Dépasse le côté réglementaire de la cohésion Dépasse le côté réglementaire de la cohésion

naturelle, en jouant également sur le niveau affectif naturelle, en jouant également sur le niveau affectif (empathie)(empathie)

– Favorise la co-responsabilité et la synergieFavorise la co-responsabilité et la synergie

N’est naturelle pour aucun type de N’est naturelle pour aucun type de personnalité : suppose donc un travail personnalité : suppose donc un travail délibéré pour combiner les aspects de délibéré pour combiner les aspects de différents typesdifférents types

7878

Les degrés de cohésion (3)Les degrés de cohésion (3)

Implicite (ou dynamique) :Implicite (ou dynamique) :– Intègre la personne et le projetIntègre la personne et le projet

– Suppose une culture commune (valeurs, en plus Suppose une culture commune (valeurs, en plus des procédures du niveau précédent) et un désir des procédures du niveau précédent) et un désir constant d’améliorationconstant d’amélioration

– Proactive, elle s’applique à des situations non Proactive, elle s’applique à des situations non nécessairement répertoriéesnécessairement répertoriées

– Utilise les spécificités de chaque membre, favorise Utilise les spécificités de chaque membre, favorise la circulation d’information, l’interdépendance, la la circulation d’information, l’interdépendance, la complicitécomplicité

– Suppose donc la prise en compte du type de chacunSuppose donc la prise en compte du type de chacun

Exemples : Initiative dans un aéroport, dans un sportExemples : Initiative dans un aéroport, dans un sport

7979

Contre les excès de la Contre les excès de la cohésion : les mérites de la cohésion : les mérites de la confrontationconfrontation Une trop grande cohésion a des effets Une trop grande cohésion a des effets

pervers que le manager doit identifier pervers que le manager doit identifier (relation symbiotique) :(relation symbiotique) :– Pression de conformité (renoncement à l’avis personnel Pression de conformité (renoncement à l’avis personnel

réel, consensus mou)réel, consensus mou)– Rigidité par rapport au changementRigidité par rapport au changement– Polarisation (augmentation de la prise de risque en Polarisation (augmentation de la prise de risque en

situation collective)situation collective)

Pour combattre les excès de la cohésion :Pour combattre les excès de la cohésion :– Encourager l’expression non-conformiste ou minoritaire Encourager l’expression non-conformiste ou minoritaire

(voir brainstorming et débat)(voir brainstorming et débat)– Lors des évaluations, questionner les normes de l’équipeLors des évaluations, questionner les normes de l’équipe

8080

Distribution d’énergiesDistribution d’énergies

1.1. Énergie potentielle (liée à la motivation)Énergie potentielle (liée à la motivation)

2.2. Énergie mise à disposition du projet : fonction Énergie mise à disposition du projet : fonction de la cohésion et de la mobilisation sur le projetde la cohésion et de la mobilisation sur le projet

3.3. Une partie de l’énergie disponible est Une partie de l’énergie disponible est consacrée à la conservation de l’équipe consacrée à la conservation de l’équipe (entretien en état de produire) et à la (entretien en état de produire) et à la destruction de ce qui s’y opposedestruction de ce qui s’y oppose

4.4. Une partie de l’énergie restante est dispersée Une partie de l’énergie restante est dispersée du fait de défaillances du système d’action du du fait de défaillances du système d’action du projetprojet

5.5. Le reste est l’énergie productiveLe reste est l’énergie productive

8181

Distribution d’énergiesDistribution d’énergies

ENERGIE POTENTIELLE

PRODUCTION

En réserveDisponible

Survie environnemental

e

Survie opérationnelle

Mobilisation

Motivation

Cohésion

Efficacité opérationnelle

8282

Renforcement de l’énergie Renforcement de l’énergie disponible disponible

Créer des motifs de satisfaction Créer des motifs de satisfaction intermédiairesintermédiaires– Support externeSupport externe– Valorisation des résultats intermédiairesValorisation des résultats intermédiaires

Développer la stimulationDévelopper la stimulation– Pression collectivePression collective– FeedbackFeedback

Maintenir un climat favorableMaintenir un climat favorable– Qualité des relations socialesQualité des relations sociales

Maintenir le moral de l’équipeMaintenir le moral de l’équipe– Confiance dans l’aptitude à relever le défiConfiance dans l’aptitude à relever le défi

8383

5- Dynamique des équipes5- Dynamique des équipesLes niveaux de maturitéLes niveaux de maturité

8484

Processus interne et Processus interne et dynamique d’équipedynamique d’équipe

La dynamique résulte des relations à La dynamique résulte des relations à l’intérieur de l’équipe (processus interne)l’intérieur de l’équipe (processus interne)

Trois types de relations, et de Trois types de relations, et de fonctionnements :fonctionnements :– Unipolaire : tout part toujours du leaderUnipolaire : tout part toujours du leader– Bipolaire : entre le leader et un équipierBipolaire : entre le leader et un équipier– Multipolaire : donne un rôle à l’équipe en tant que Multipolaire : donne un rôle à l’équipe en tant que

groupegroupe

Le comportement d’un (même) individu Le comportement d’un (même) individu change selon qu’il est dans une relation à change selon qu’il est dans une relation à 1, à 2 ou à 3+1, à 2 ou à 3+

8585

Dynamique unipolaireDynamique unipolaire

Un pôle essentiel, d’où tout part et où Un pôle essentiel, d’où tout part et où tout revienttout revient

Inconvénients :Inconvénients :– Communication à sens unique, limitée (x n)Communication à sens unique, limitée (x n)– Conduit à des attitudes passives ou hostiles, et Conduit à des attitudes passives ou hostiles, et

génère des conflits de personnesgénère des conflits de personnes Avantages :Avantages :

– Laisse la place à la volonté politiqueLaisse la place à la volonté politique– Permet des prises de décision rapidesPermet des prises de décision rapides

Approprié en période de crise, Approprié en période de crise, d’urgence ou d’instabilitéd’urgence ou d’instabilité

8686

Dynamique bipolaireDynamique bipolaire

4 composantes : 2 individus, 2 4 composantes : 2 individus, 2 interactionsinteractions

Introduit la différenciation, la Introduit la différenciation, la tolérance, l’ouverture, la réciprocité, tolérance, l’ouverture, la réciprocité, mais pas l’exclusionmais pas l’exclusion

Manager Équipier

8787

Dynamique multipolaireDynamique multipolaire

Le troisième pôle peut être un Le troisième pôle peut être un deuxième équipier, ou l’ensemble de deuxième équipier, ou l’ensemble de l’équipel’équipe

Relation beaucoup plus complexe (x Relation beaucoup plus complexe (x nn22): permet l’exclusion, la composition ): permet l’exclusion, la composition d’alliances, la comparaisond’alliances, la comparaison

8888

Dynamique multipolaireDynamique multipolaire

Manager

Équipier Tiers

8989

Dynamique multipolaireDynamique multipolaire

Le fonctionnement multipolaire induit Le fonctionnement multipolaire induit des comportements spécifiques :des comportements spécifiques :– Recherche d’attentionRecherche d’attention– Désir d’être préféréDésir d’être préféré– Recherche de pouvoir interneRecherche de pouvoir interne

La négation de ces comportements La négation de ces comportements conduit à des comportements conduit à des comportements compensatoires préjudiciables à compensatoires préjudiciables à l’équipe : le manager doit donc les l’équipe : le manager doit donc les reconnaître, et les gérerreconnaître, et les gérer

9090

Les stades de maturité d’une Les stades de maturité d’une équipeéquipe

On distingue selon les auteurs, 4 ou 5 On distingue selon les auteurs, 4 ou 5 stadesstades

Niveau 0 : pseudo équipeNiveau 0 : pseudo équipe– Pas de fonctionnement collectif, comportements Pas de fonctionnement collectif, comportements

individuelsindividuels– Relations 1-1, « masquées »Relations 1-1, « masquées »– Pas de volonté de cohésionPas de volonté de cohésion– Chef centré sur lui-mêmeChef centré sur lui-même– Peu ou pas de prise en compte du contextePeu ou pas de prise en compte du contexte

Bien des équipes ne dépassent pas ce Bien des équipes ne dépassent pas ce stade (le chef peut y trouver son stade (le chef peut y trouver son intérêt)intérêt)

9191

Les stades de maturité d’une Les stades de maturité d’une équipeéquipe

Niveau 1 : sentiment d’appartenanceNiveau 1 : sentiment d’appartenance– Début de fonctionnement collectif (partage, Début de fonctionnement collectif (partage,

écoute), reposant sur le sentiment d’appartenance, écoute), reposant sur le sentiment d’appartenance, et la confiance qui en résulteet la confiance qui en résulte

– Motivation accrueMotivation accrue– Pas de procédures d’action concertéePas de procédures d’action concertée– État assez fragile, repose sur le chef et sur la État assez fragile, repose sur le chef et sur la

qualité des relations interpersonnellesqualité des relations interpersonnelles– Clivage intérieur – extérieur, qui peut conduire à un Clivage intérieur – extérieur, qui peut conduire à un

mode fusionnel et au rejet du contextemode fusionnel et au rejet du contexte

Stade intermédiaireStade intermédiaire

9292

Les stades de maturité d’une Les stades de maturité d’une équipeéquipe

Niveau 2 : communauté de fonctionnementNiveau 2 : communauté de fonctionnement– Fonctionnement collectif reposant sur des pratiques Fonctionnement collectif reposant sur des pratiques

communes admises et appliquéescommunes admises et appliquées– Identification au projet et à ses objectifsIdentification au projet et à ses objectifs– Meilleure définition des rôles et des processus, mais Meilleure définition des rôles et des processus, mais

cohésion embryonnairecohésion embryonnaire– Management plus participatifManagement plus participatif– Ouverture au contexteOuverture au contexte

A ce stade, on reste dans un A ce stade, on reste dans un fonctionnement individuel, efficace en fonctionnement individuel, efficace en régime de croisièrerégime de croisière

9393

Les stades de maturité d’une Les stades de maturité d’une équipe (4)équipe (4)

Niveau 3 : intelligence collectiveNiveau 3 : intelligence collective– Engagement sans restriction au projetEngagement sans restriction au projet– Forte identification au projet Forte identification au projet – Forte cohésion, estime et complicitéForte cohésion, estime et complicité– Coresponsabilité, partage de savoir-faire, Coresponsabilité, partage de savoir-faire,

recherche de l’efficacité et de l’améliorationrecherche de l’efficacité et de l’amélioration– Management par délégation et responsabilisationManagement par délégation et responsabilisation– Sensibilité au contexte et attitude responsable à Sensibilité au contexte et attitude responsable à

son égardson égard

A ce stade, l’équipe tire pleinement A ce stade, l’équipe tire pleinement parti de la dynamique du groupeparti de la dynamique du groupe

9494

Exercice – Niveau de cohésion Exercice – Niveau de cohésion d’une équiped’une équipe

Identifier le niveau de cohésion Identifier le niveau de cohésion d’une équiped’une équipe

Quels seraient les moyens de Quels seraient les moyens de l’améliorer ?l’améliorer ?

9595

6 – Constitution d’une équipe6 – Constitution d’une équipe

9696

Constitution d’une équipe de Constitution d’une équipe de projetprojet

Il ne s’agit pas de développer une théorie des Il ne s’agit pas de développer une théorie des organisationsorganisations

On s’intéresse aux petites équipes, donc à On s’intéresse aux petites équipes, donc à des organisations simplesdes organisations simples

Constituer une équipe qui fonctionne Constituer une équipe qui fonctionne parfaitement dépasse en général les limites parfaitement dépasse en général les limites d’un projet (durée = 1 an +)d’un projet (durée = 1 an +)

Les ressources sont souvent imposées, Les ressources sont souvent imposées, rarement totalement choisiesrarement totalement choisies

Le chef de projet a donc une marge de Le chef de projet a donc une marge de manœuvre limitéemanœuvre limitée

9797

Constitution d’une équipe de Constitution d’une équipe de projetprojet

Si on ne peut pas construire l’équipe Si on ne peut pas construire l’équipe idéale, il est bon de savoir ce qui nous en idéale, il est bon de savoir ce qui nous en séparesépare

Exemple d’une équipe modèle : WitnessExemple d’une équipe modèle : Witness

Deux niveaux : Deux niveaux : – Définition de la structureDéfinition de la structure– Choix des individusChoix des individus

Deux activités :Deux activités :– Définition du besoin = planification organisationnelleDéfinition du besoin = planification organisationnelle– Réalisation du besoin = mise en placeRéalisation du besoin = mise en place

9898

Pourquoi une organisation ?Pourquoi une organisation ?

Définition et répartition des Définition et répartition des responsabilités et de l’autorité responsabilités et de l’autorité institutionnelleinstitutionnelle

Définition de la circulation des flux Définition de la circulation des flux d’information (bidirectionnelle) : d’information (bidirectionnelle) : reporting et escalade des problèmesreporting et escalade des problèmes– A l’intérieur de l’équipeA l’intérieur de l’équipe– Entre maîtrise d’œuvre et maîtrise d’ouvrageEntre maîtrise d’œuvre et maîtrise d’ouvrage

9999

OrganigrammeOrganigramme

Développeurs

Analyste ErgonomeResp.

technique

Ingénieur Affaires

Sponsor

Resp. S I

CP

Comité de Projet

QualitéCP

Testeurs

Comité de Pilotage

MOA MOE

Resp. Processus 1 …

100100

Rappel du besoinRappel du besoin

Une équipe qui fonctionne se caractérise Une équipe qui fonctionne se caractérise par :par :

Sa compétenceSa compétence– TechniqueTechnique– OrganisationnelleOrganisationnelle

Sa cohésionSa cohésion Sa mobilisationSa mobilisation

On a tendance à ne penser qu’à la On a tendance à ne penser qu’à la compétence technique (approche compétence technique (approche fordienne / TJ)fordienne / TJ)

101101

La compétence techniqueLa compétence technique

Approche par la méthodologieApproche par la méthodologie La méthodologie définit des tâchesLa méthodologie définit des tâches Les tâches nécessitent des Les tâches nécessitent des

compétencescompétences Les compétences sont regroupées dans Les compétences sont regroupées dans

des rôles (profils)des rôles (profils) Les relations d’autorité sont définies Les relations d’autorité sont définies

entre rôlesentre rôles Pour un projet, les rôles sont attribués Pour un projet, les rôles sont attribués

en fonction des ressources disponiblesen fonction des ressources disponibles

102102

Limites de l’approche par la Limites de l’approche par la compétence techniquecompétence technique

Elle considère le projet comme Elle considère le projet comme reproductiblereproductible

Elle considère que cohésion et mobilisation Elle considère que cohésion et mobilisation peuvent toujours s’acquérir lors du projetpeuvent toujours s’acquérir lors du projet

Elle ignore les phénomènes liés aux types Elle ignore les phénomènes liés aux types de personnalités :de personnalités :– Difficulté à gérer une équipe de types homogènesDifficulté à gérer une équipe de types homogènes– Difficulté à gérer une équipe de types totalement Difficulté à gérer une équipe de types totalement

différentsdifférents– Difficulté à définir et mettre en œuvre un mode de Difficulté à définir et mettre en œuvre un mode de

pilotage d’équipe qui tienne compte individus pilotage d’équipe qui tienne compte individus

103103

Limites de l’approche par la Limites de l’approche par la compétence techniquecompétence technique

Sur des projets assez longs et dont les Sur des projets assez longs et dont les besoins techniques ne sont pas critiques, on besoins techniques ne sont pas critiques, on peut imaginer de renverser la problématique :peut imaginer de renverser la problématique :– Construire l’équipe sur la base des préférences liées aux Construire l’équipe sur la base des préférences liées aux

typestypes– Considérer que les compétences techniques pourront Considérer que les compétences techniques pourront

s’acquérir au cours du projets’acquérir au cours du projet– Faire appel à des compétences pointues de manière Faire appel à des compétences pointues de manière

ponctuelle si nécessaire ou recourir à la formationponctuelle si nécessaire ou recourir à la formation Sur les autres projets, on peut compléter Sur les autres projets, on peut compléter

l’approche par la compétence technique par l’approche par la compétence technique par une analyse d’adéquation (type dominant une analyse d’adéquation (type dominant approprié)approprié)

104104

Besoins par type de projetBesoins par type de projet

Résolution de problèmesRésolution de problèmes– Caractéristiques : pragmatisme, perspicacitéCaractéristiques : pragmatisme, perspicacité– Exemple type : maintenance correctiveExemple type : maintenance corrective– Sélection de l’équipe : motivation, cohésionSélection de l’équipe : motivation, cohésion– Tempérament préféré : SPTempérament préféré : SP

CréationCréation– Caractéristiques : imagination, abstraction,ténacitéCaractéristiques : imagination, abstraction,ténacité– Exemple type : conception d’un nouveau produitExemple type : conception d’un nouveau produit– Sélection de l’équipe : compétence technique, Sélection de l’équipe : compétence technique,

motivationmotivation– Tempérament préféré : NT (NF)Tempérament préféré : NT (NF)

105105

Besoins par type de projetBesoins par type de projet

Construction :Construction :– Caractéristiques : clarté, focalisation sur le résultatCaractéristiques : clarté, focalisation sur le résultat– Exemple type : construction d’un système à partir Exemple type : construction d’un système à partir

d’un cahier des charges bien définid’un cahier des charges bien défini– Sélection de l’équipe : compétence technique et Sélection de l’équipe : compétence technique et

organisationnelle, motivationorganisationnelle, motivation– Tempérament préféré : SJTempérament préféré : SJ

La vie d’un produit peut amener à des La vie d’un produit peut amener à des types de projets différents :types de projets différents :– Version 1 : créationVersion 1 : création– Version 1.3 : résolution de problèmesVersion 1.3 : résolution de problèmes– Version 2 : constructionVersion 2 : construction

106106

Mobilisation et cohérence Mobilisation et cohérence initialesinitiales

Mobilisation :Mobilisation :– Participation volontaire au projetParticipation volontaire au projet– Définition des objectifs et des attentesDéfinition des objectifs et des attentes– Communication de la vision du projet, des rôles et Communication de la vision du projet, des rôles et

responsabilités des équipiersresponsabilités des équipiers– Prise en compte des facteurs d’environnementPrise en compte des facteurs d’environnement– Réunion de démarrage externe (lancement)Réunion de démarrage externe (lancement)

Cohérence :Cohérence :– Prise en compte des types dans la compositionPrise en compte des types dans la composition– Prise en compte des types dans les mécanismes de Prise en compte des types dans les mécanismes de

pilotagepilotage– Réunion de démarrage interne : établissement de Réunion de démarrage interne : établissement de

relations interpersonnelles et des « rituels » du relations interpersonnelles et des « rituels » du projetprojet

107107

Réunion de lancementRéunion de lancement

Objectifs :Objectifs :– Instaurer la confianceInstaurer la confiance– Positionner la chef de projet dans son rôle de Positionner la chef de projet dans son rôle de

leaderleader– Aligner MOA et MOE sur les connaissances Aligner MOA et MOE sur les connaissances

essentielles par rapport :essentielles par rapport : au résultat du projetau résultat du projet à son mode de fonctionnementà son mode de fonctionnement

Occasion unique et essentielle de Occasion unique et essentielle de développer cohésion et mobilisationdévelopper cohésion et mobilisation

108108

Réunion de lancementRéunion de lancement

Contenu :Contenu :– PrésentationPrésentation

Du projet : vision, objectifs, plan généralDu projet : vision, objectifs, plan général De l’organisation et des acteurs : profils, De l’organisation et des acteurs : profils,

compétences, rôles et responsabilitéscompétences, rôles et responsabilités De la qualité (PAQ)De la qualité (PAQ)

– Règles du jeu Règles du jeu ReportingReporting Gestion du périmètreGestion du périmètre

– MobilisationMobilisation Présentation du court termePrésentation du court terme Attentes à court termeAttentes à court terme Prochaines échéancesProchaines échéances