1 - LA GRH – DEFINITION ET HISTOIREvoynnetf.free.fr/grh/grhetudiants/grhe6.pdf · fonctionnement et du développement de l’organisation. distinction entre ... Outils et techniques

1

Introduction GRH

Catherine Voynnet Fourboul

Bibliographie

Bournois F., Rojot J. Scaringella J.L.- RH – Les Meilleures Pratiquesdes entreprises du CAC 40 : Synthèse et fiches pratiques, Editionsd’organisation, 2004

Citeau J.-P., Gestion des ressources humaines - principes générauxet cas pratiques, Armand Colin, 2000

Noe R.A., Hollenbeck J.R., Gerhart B., Wright P.M., Fundamentalsof Human Resource Management, Mc Graw-Hill, 2nd Edition, 2007

Peretti J.M., Gestion Ressources humaines, ed Vuibert, 2002

Peretti J.M., Ressources humaines, ed Vuibert, 10e édition, 2002

Thévenet M., Dejoux C., Marbot E., et Bender A. F., Fonctions RH :Politiques, métiers et outils des ressources humaines, Pearsoneducation, 2007

2

Les grandes lignes del’introduction

1 - La GRH – définition et histoire

2 - La fonction RH

3 - Situer la GRH dans les modesmanagériales

4 – Contribution et choix RH

5 – Stratégie internationale

3

1 - LA GRH – DEFINITION ETHISTOIRE

4

1 Définition

La gestion des ressources humaines est

au plan académique une discipline des sciencessociales consistant à mobiliser des savoirs utiles auxacteurs pour comprendre et tenter de résoudre lesproblèmes liés à la gestion des personnes dans lesorganisations

une pratique qui est née de la gestion du personnel,ainsi que des relations industrielles, elle inclut unedimension stratégique et internationale ainsi qu’uneouverture managériale.

5

1-a Le terme ressourceshumaines

Ressources = un bien social

Gestion pro-active

Orientation stratégique plutôt querecherche de solutions ponctuelles

Valorise engagement, esprit de corps,fierté d’appartenir à l’entreprise

6

2

1-b Finalités complémentaires

Assurer la cohérence entre la stratégie del’entreprise et l’ensemble des politiquesRH (faisabilité des projets)

Respecter le cadre juridique (en Francecontrat de travail et conventionscollectives)

Œuvrer pour un cadre de travail propice àcréer l’efficacité des personnes

7

1-c Émergence de la fonctionpersonnel - J. Fombonne

Prémices

Fonctionautonome

Fonctionpolitique

Œuvressociales

Essor

Âgeadulte

Managers

Managementstratégique desRH

1850 1916 1935 1940 1946 1960 1970 1980 8

2 - LA FONCTION RH

9

2-a La fonction RHcontexte et paradoxes

besoin d’implication des salariés maisprécarisation des situations de travail

gérer dans l’urgence, dans la crise

les décisions de l’ordre de l’humain nesont pas toujours faciles à accepter par lessalariés

Changement vs phénomènes d’inertie

10

2-b A quoi sert la fonctionressources humaines ?

à définir la meilleure adéquation possible entreles emplois de l’entreprise et les ressources(personnes) par des programmes, des outils etdes actions.

À mobiliser les potentiels, développer les talents,fédérer les aspirations individuelles autour dufonctionnement et du développement del’organisation.

distinction entre fonction RH et service RH

11

2-c La stratégie R. H.

Analyser et agir sur l'évolution du cadre de travail(structure, classification, évaluation)

Valoriser les ressources humaines (politique deformation, gestion des carrières, dialogue social)

Mobiliser les ressources humaines (politique derecrutement, rémunération et de formation,développement)

Soutenir la ligne managériale et assurer laresponsabilisation sociale de l'encadrement

12

3

PERSONNEL

GESTION

MANAGEMENT

Figure 1 - Les distinctions en GRH

Source : F. Bournois P. Poirson, 1989

Chef dupersonnel

Directeur desRessourcesHumaines

Supérieurhiérarchique

Responsablegrand projet

Directiongénérale

RESSOURCESHUMAINES

2-d Les acteurs de la fonction

13

2-e Rôle du DRH selon lesacteurs

Garantirl’empowerment pourles managers

Dirigeants

Salariés

Soutenir équité,éthique etemployabilité

Créer de la valeur,supporter lastratégie

Représentants dessalariés

Assurerl’écoute, offrir desespaces denégociation,maintenir le liensocial.

Managers

14

2-f Les missions de la gestion des ressources

humaines

15

2-g les outils

Outils de pilotage

système d'information et decontrôle : tableau de bordsocial, bilan social audit social

Outils stratégiques

gestion prévisionnelle del'emploi et des compétences,plan de formation

Outils informatisés

Procédures d'adéquation

analyse de poste,nomenclature des emplois,techniques de sélection,évaluation des emplois,système de rémunération,négociation

Outils de documentation,analyses comparatives, revuesspécialisées (Liaisonssociales, personnel (ANDRH),

1. Vers une professionnalisation des responsables dela fonction

2. Vers de nouveau modes d'accès à cette fonction16

3 - SITUER LA GRH DANS LESMODES MANAGERIALES

17

3-a Évolution du management (Scott 1981)

Rationnel

Social

fermé Ouvert

Organisation etcommandement

Motivationcommunication

relationshumaines

Plannificationadaptation

gestionnaires

Participationculture

mobilisation

Managementmoderne

1960-1990

TAYLORFAYOLWEBER

MASLOWLEWINMAYO

DRUCKERLAWRENCE &LORSCH,SIMON

WEICKOUCHI

18

4

3-b Évolution du management (Scott 1981)

Rationnel

Social

fermé Ouvert

Segmentationstratégiqueavantage

concurrentiel,chaîne de la valeur

Motivationcommunication

relationshumaines

Budgetcomptabilitéanalytique

Entretiend ’évaluation

développementpersonnel auditsocial -cercle

de qualitégroupe de

progrès

Managementmoderne

1960-1990

BCGPORTER

MASLOWLEWINMAYO

DRUCKERLAWRENCE &LORSCH,SIMON

WEICKOUCHI

19

3-c Les modes de gouvernements

Commandement Transaction Animation

Pouvoir Centralisé,

coercitif

Imposition

Distribué,

négociation

Décentralisé

consensuel

Dynamisation

Structure Centralisée

formelle

Contrôle

Plutôt

décentralisée

Centre de profit

Par projet

Communication Transmission

d’ordres

Coordination

Feed-back

Communication

de bas en haut

Communication

ouverte

multiniveaux,

tranversale

20

3-d Les 3 modèles (G.R.H.)

Instrumental Arbitrage

managérial

Gestion des

contradictions

Enjeux et

objectifs

Efficacité

économique = eff.

Sociale

Convergence intérêts

Efficacité

économique eff.

Sociale CT

Harmonie à

construire

Efficacité

économique ≠ eff.

Sociale

Convergences à gérer

en permanence

Intervention Changement

volontaire,

programmé

centralement

Acteur clé : DRH

expert

Changement

négocié, initiative

managériale

Acteur clé :

management

Ordre et désordre

Expliciter les

finalités

Acteur clé :

historique, l’analyste

Savoirs Behaviorisme,

positivisme

Analyse politique Plusieurs théories

(socio- éco- histoire

psy…) plusieurs

méthodes 21

3-e paradigmes du Management

1950-1960 1970 début 1980 Milieu 1980-1990

MétaphoreManagement

Structurer Fit, consistence Equilibredynamique entredes dualités

Nature del’environment

Relativementordonné et stable

changeant defaçonincrémentale ;concurrenceaccrue

Turbulent,complexe,fortementconcurrentiel

Focalisation dumanagement

StructurePlannificationBudgetisationsystèmed’informationévaluation desemplois

Strategie etprocessus demanagementManagementstratégique desressourceshumainesconception desemplois

Innovation,flexibilité etcapabilitésorganisationnellesDiversitétravaux en équipeCoopétition

22

3-f Les facteurs decontingence

Structure

Âge taille

Systèmetechnique

Environnement demarché

Environnement culturel

23

4 – CONTRIBUTION ET CHOIXRH

24

5

4-a Différents niveaux decontribution de la GRH [SCHULER 1992]

Représentations Contribution

PhilosophieDéclaration des valeurs

Montre comment traiter lespersonnes, indique le rôle quejouent les personnes dans laréussite de l’entreprise

PolitiqueValeurs partagées fondatricesdes programmes

Établit les lignes directricescommunes à tous pour l’action

ProgrammesArticulés à la stratégie RH etglobale

Coordonnent les efforts poursoutenir le changement stratégique

PratiquesOutils et techniques de la GRH

Stimulent les comportementsappropriés

ProcessusObjectifs sociaux etmanagériaux consistant avec lesobjectifs stratégiques

Signalent et renforcent laperformance des salariésDéfinit comment d’autres activitéspeuvent être mises en œuvre

25

4-b Les différents choix

Planning Emploi

Informel Formel Interne Externe

Court terme Long terme Voie étroite Voie large

Description despostes explicites

Description despostes implicites

Parcours simple Parcours multiple

Simplification destâches

Enrichissementdes tâches

Critère implicite Critère explicite

Implication faible Implication forte Intégration limitée Intégrationextensive

Evaluation Formation développement

Critères decomportement

Critères derésultat

Spontané systématique

Individuel Groupe Individuel Groupe

Court terme Long terme Court terme Long terme26

D.Ulrich, Human Ressources Champions, Harvard Business School Press,

1997

COURT TERME(visées opérationnelles)

LONG TERME(visées stratégiques)

ORIENTATION« processus »

Management del’infrastructure de

l’organisation

DRH expert

Management stratégique desressources humaines

DRH Partenaire stratégique

ORIENTATION« management des

personnes »

Management de lacontribution des

membres del’organisationDRH coach et

avocat « le championdes salariés »

Management de latransformation et du

changement

DRH agent de changement

27

5 – STRATÉGIEINTERNATIONALE

28

5-a L’environnement des EMN

Fortes Global Transnational

Forcesd’intégrationglobale

Faibles International Multinational

Faibles Fortes

Forces de réactivité locale

29

Environnement global Environnementtransnational

Forte

Force d’intégration /de coordinationglobale

construction, minesmétaux non ferreuxchimieinstrument de mesurescientifiquemoteurs

produits pharmaceutiqueséquipement photographique

ordinateurssautomobile

Faible

Environnementinternationalmétauxmachinespapiertextileimpression

Environnementmultinational

alimentationgomme

équipement ménagertabac

Faible Forte

Force de réactivité / de différenciation nationale

Figure 1 : L’environnement des EMN : classification des secteurs d’activité

traduit de [GHOSHAL & NOHRIA 1993]

30

6

5-b Types de stratégiesinternationalesSource : Michael E. Porter, Competition in Global Industries, Harvard Business School Press, BOSTON ,1986

forte Fort Investissementàl’étrangeravecCoordinationextensivedesfiliales

Strategiesimpleglobale

Coordinationdesactivités

faible

Strategieorientéepaysoufirmedomestiqueopérant iseulementdansunpays

Strategied’exportationavec

unmarketingdécentralisé

GeographiquementDispersée

GeographiquementConcentrée

Configurationdesactivités

3132

33 34

35

1

Structure organisationnelle

Catherine VOYNNET FOURBOUL 1- DÉFINITION

2

Processus organisationnels clés

• Différenciation

–division du travail dans uneorganisation

• Intégration

–coordination des différentes partiesd’une organisation

3

Sept dimensions structurelles

• Formalisation

• Spécialisation

• Standardisation

• Hiérarchie del’autorité

• Complexité

• Centralisation

• Professionnalisation

4

Métaphores et images

• Machine

• Organisme vivant

• Cerveau

• Culture

• Système politique

• Prison psychique

• Flux et transformation

• Instrument dedomination

Morgan G. (1986) Images de l’organisation

5

Les bases du regroupement despersonnes dans la structure

• Rôles des salariés

• Nœuds de communication et coordination etmodèle d’interactions

• Eventail de temps discrétionnaire

6

2

2- MODÉLISATION DEMINTZBERG

7

Rôles des salariés (Mintzberg)

• Centre Opérationnel

• sommet stratégique

• ligne hiérarchique

• Techno-structure

• Personnel de support

• Idéologie

8

9

Structure parcoordination(Mintzberg)

A B

1 2 A B

C

1 2

D

A B

C

1 2

D

A B

C

1 2

D

A B

C

1 2

l'ajustementmutuel supervision directe

standardisation desqualifications

standardisationdes résultats

standardisationdes procédés

10

Structure par coordination(Mintzberg)

• la structure simple

• la bureaucratie mécaniste

• la bureaucratie professionnelle

• la forme divisionnalisée

• l’adhocratie

11

CCeennttrraalliissaattiioonn DDéécceennttrraalliissaattiioonn

RRèèggllee dd’’eenn hhaauutt IInnttéérriioorriissaattiioonn ddeess ffiinnaalliittééss

DDiirriiggeeaannttss aauuttoorriittaaiirreess,, ddiirriiggééss

ppaassssiiffss

IInntteerraaccttiivviittéé ddeess iinnddiivviidduuss dd’’uunn mmêêmmee rréésseeaauu

PPyyrraammiiddee mmuullttii--nniivveeaauuxx AAppllaattiisssseemmeenntt ddeess ssttrruuccttuurreess

UUnnaanniimmiissmmee PPlluurraalliittéé ddeess ppooiinnttss ddee vvuuee

FFoorrmmaalliissmmee CCoonnffiiaannccee

CCoonnttrrôôllee AAuuttoonnoommiiee

RReellaattiioonnss lliinnééaaiirreess RReellaattiioonn eenn rréésseeaauu

Structure : évolution

12

3

Configuration et mécanisme decoordination

Configuration

structurelle

Coordination Partie clé

Structure simple Supervision directe Sommet stratégique

Bureaucratie

mécaniste

Standardisation des

procédés de travail

Technostructure

Bureaucratie

professionnelle

Standardisation des

qualifications

Centre opérationnel

Forme

divisionnalisée

Standardisation des

produits

Ligne hiérarchique

Adhocratie Ajustement mutuel Support logistique

13

3- QUELQUES STRUCTURES

14

Structure fonctionnelle

VentesMarketing

Production Administrationcomptabilité

Ressources humaines

Directiongénérale

Produit 1

Ventes Production Ressources humaines

Produit 2 Produit 3

Directiongénérale

Structure produit / divisionnelle

15

Structure matricielle (1)

Produit 1 Produit 2 Produit 3

Europe

Asie

Amérique

Afrique

Direction générale

16

Structure matricielle (2)

Produit 1 Produit 2 Produit 3

Production

Marketing

Recherche

Finances

Direction générale

17

Continuum de deux typesde Contrôle

Contrôle

comporte-

mental

règles &

procédures

supervision

directe

Objectifs

à atteindre

Contrôle

des

Résultats

18

4

Structure fonctionnelle

Force Faiblessesstructure la moins complexeEconomies d’échelle avec les

services fonctionnelsadaptée aux PMEresponsabilité clairement

établie en cas d’échec

peu réactif aux changementsenvironnementaux

surcharge de la décision auplus haut niveau de lahiérarchie

faible innovationne convient pas à la flexibilité forte bureaucratieLoyauté professionnelle plutôt

qu’orientation clientniveau de conflit élevé

19

Structure produit ou divisionnelle

Forces Faiblessesadaptée aux changements

rapides de l’environnementplus forte satisfaction du clientcoordination des fonctionspermet l’adaptation des

produitsencourage les nouveaux

produitsadapté aux vastes

organisations à plusieursproduits

encourage l’autonomie, ladécentralisation de ladécision

duplication des ressourcesparmi les divisions

pas d’économies d’échellepeu de coordination marketing

entre lignes produitdifficulté d’intégration entre

les produits, variété exagérée loyauté à la division plutôt

qu’à l’entreprise

20

Structure matricielleForces Faiblessesse concentre à la fois sur les

économies d’échelle et ledéveloppement des produits

parvient à la coordination etl’équilibre des pouvoirs pourfaire face à l’environnement

partage flexible des ressourceshumaines parmi les produits

convient aux décisionscomplexes et à unenvironnement instable

adapté aux organisationsmoyennes avec de multipleproduits

moins coûteuse quel’organisation produit

facilite l’allocation d’expertisetechnique rare

autorité duale conduisant à laconfusion

conflits de rôle nécessite des compétences

interpersonnelles comportement politique et de

négociation demande du temps du fait des

réunions fréquentes, et desrésolutions de conflit

relations horizontales faible qualité de la décision: trop

de compromis ralentit la prise de décision négociation de la matrice à chaque

changement managérial besoin d’une mission, d’une

culture forte 21

Les forces de coordination et dedépartementalisation

Forces dedépartementalisation

Forces decoordination

Départementalisationmatricielle

Départementalisationgéographique ou

produit

Equilibre

Départementalisationfonctionnelle

22

Organisation en Réseau

Noyau central

Concepteur

Fabricant

Agence ressourceshumaines Marketeur

23

Organisation en réseau

• Économie d’échelle

• Possibilité d’être vraimentglobale

• Accès mondial

• aux ressources et auxclients

• Flexibilité auprès dessous-traitants

• structure maigre, peu desupervision

• Manque de contrôle

• Risque de voir s’échapperun pan entier del’organisation

• Incertitude du fait dumanque de contrôle

• Loyauté des salariés faible: engagement faible,turnover

Avantages Inconvénients

24

5

Le management de projet

Financecontrôleur de gestion

Ingenierie

Concepteurde produit

Achat

Acheteur

Marketing

Chercheur

Président

Chef de projet

25

4- EVOLUTION DESSTRUCTURES

26

Dimensions structurelles :formalisation, centralisation,spécialisation, standardisation,complexité, hiérarchie

Dimensions structurelles :formalisation, centralisation,spécialisation, standardisation,complexité, hiérarchie

Contexte de l’organisationTaille, technologie,environnement, stratégie etobjectifs

Contexte de l’organisationTaille, technologie,environnement, stratégie etobjectifs

Différenciationet intégration

Différenciationet intégration

Buts Désignation dela ligne hiérarchique,des modèlesd’informationinfluence la

façon dont lesmanagersperçoivent lesbesoins enstructure caractérisent le

processusorganisationnel

influencent lafaçon dont lastructurerépond aux

influencent lafaçon dont lastructures’adapte au :

27

Les forces modelant l’organisation

• Les cycles de vie des organisations : influence del’environnement

• La globalisation : poids de l’interculturel

• L’évolution technologique du traitement del’information : vers le management de laconnaissance

• Les exigences des processus organisationnels :qualité vs rapidité

• L’émergence des structures horizontales,modulaires

28

Type de structure

Caractéristiqueorganisationnelle

Mécaniste Organique

Formalisation desactivités + -Différenciation etspécialisation desactivités

Fonctions et servicesmutuellement exclusifs

Activités pouvant sechevaucher

Coordination Par la voie hiérarchique,définie par desprocédures

Moyens multiples,interaction entre personnes

Source del’autorité

Position Connaissance, expertise

Responsabilité Liée à la position et aurôle

Partagée

Tâches, rôle etfonction

Clairement définis dansles organigrammes

Déterminé par lescirconstances, les attentesmutuelles

Procédures etrègles

Nombreuses, écrites etformelles

Peu, non écrites etinformelles

Décision Centralisé Décentralisée partagéeStructure Relativement fixe S’adapte aux situations

29

Organisation apprenante

Organisationverticale

Organisationapprenante

Structure horizontale

Équipe, management de projet

Information ouverte, face à faceStructure verticale

Peu équipes

Communication verticale,reporting

Centralisation

Culture rigide

Décentralisation,participation

Empowerment

Culture adaptative

30

6

5 - APPLICATION

31

Question de réflexion

• Si vous deviez définir les critères de lacentralisation…

– Quelles sont selon vous, les types de décisionsprises au sein de votre organisation, qui vousparaissent pertinents pour mesurer lacentralisation ?

– Quelle décision – Qui décide (nature et niveau)

32

Étude de cas structure

• Une entreprise du secteur équipement industriel, 50 000 salariéspour ses activités « emballage » veut organiser une division pour lesproduits: fabrication de verre et emballage. Chaque société estautonome I : 2400, F : 4270, D : 1800, SP : 900 (un DG et un DRHpar filiale). Il existe une DG verre et emballage, mais pas detroupe, cette DG est seule (cloisonnement)

• On constate: une duplication des coûts, pas de communication etde mobilité ; les DRH ne se connaissent pas entre eux. Un comitéd’entreprise européen va cependant être mis en place.

• Objectif: européaniser la structure ; passer d’une organisationdécentralisée à une organisation coordonnée au niveau européenpar la création d'un service ressources humaines.

• Comment organiser le service avec 4 cadres? Imaginez lesscénarios possibles et les avantages et inconvénients pour chaquescénario. Quels blocages politiques peuvent apparaître ?

33

Cadre de l’analyse stratégique

Acteurs pertinents

A1 A2 A3 A4

Objectif

Ressources

Contraintes

Pouvoir

Stratégie

34

24/04/2009

1

Système d’information des ressourceshumaines - SIRH


Sommaire

Systèmed'information

ERP (EnterpriseResource Planning)

Un progiciel

Une application degestion

Un produit intégré

systèmes d'informationsur les ressourceshumaines (SIRH).

avantage du SIRH

Exemple derenseignements contenusdans un SIRH

Types de rapportsproductibles

Choix stratégique

Réflexions sur les SIRH 2

SIRH

Systèmed’information

ERP

3

systèmes d'information sur lesressources humaines (SIRH)

Un SIRH est un système intégré,consistant habituellement en trois modulesprincipaux :

Gestion des ressources humaines,

Traitement de la paie et administration

Gestion des temps et des activités.

4

Avantage du SIRH

pouvoir introduire, extraire et analyser lesdonnées dans un format commun.

Par exemple, quand un service de ressourceshumaines applique un changement de prime à unrégime d'avantages sociaux, cette information estinstantanément disponible au service de la paie.

Ce changement se reflète automatiquement dans lesdéductions sur la paie sans avoir à transmettre,transférer ou exporter des fichiers.

5

Exemple de renseignementscontenus dans un SIRH

Profils démographiques

Données de recensement

Dossiers de l'employé

Contentieux

Données sur la rémunération

Planification successorale

Formation et perfectionnement

Avantages sociaux

Catégories d'emploi

Santé et sécurité

Politiques et procéduresorganisationnelles

Données sur la

productivité

6

24/04/2009

2

Types de rapportsproductibles

Absentéisme

Présences

Dossiers d'invalidité

Données sur l'équité enmatière d'emploi

Plans de ressources humaines

Données d'évaluation d'emploi

Paie

Dossiers de rendement

Données sur le roulement dupersonnel

Base de données sur lespostulants

Offres d'emploi

Usage des avantages sociaux

Antécédents des salariés

Rapports et données sur lasanté et la sécurité

Descriptions et particularitésdes emplois

Renseignement sur le régimede pension

Inventaires des aptitudes

7

Solution intégrée : dualitébesoin / offre

Besoins del’entreprise

Offre de l’ERPContraintes de

l’ERPintégrateur

Adaptation techniquecoûteuse aux besoins de

l’entreprise

Norme de fonctionnementimposée par l’outil : adaptation despersonnes à l’outil, risque deconflit avec les partenairessociaux, impact sur la culture

8

Solution modulaire

Recrutement

Gestion deseffectifs

Formation

Paye

Intégrationà mener

Chaque module est traitéséparément

9

Gain de temps pour les RHpartners

« Le RH doit passer de moins en moins detemps dans l’administratif et de plus en plus detemps au contact du salarié, du manager pouraider le manager dans la définition descontraintes sociales, humaines, de formation,d’évolution stratégiques. Il doit être le bras droitdu manager. Il doit être au contact des salariéspour sentir le climat social et il doit être capablede sécuriser le climat social pour maintenir laproductivité de l’entreprise. » Schlumberger -personnel manager

10

Étude de cas

Une entreprise de 250 salariés conçoit desisolants diélectriques. Elle comporte 4directions : DAF = 20 salariés, commercial =35 salariés, RH = 15 salariés, production =180 salariés. L’organisation est de typefonctionnel, l’âge moyen de 45 ans.

La DRH est associée aux décisionsstratégiques et opère sur la planification desRH , la formation, l’évaluation despersonnes.

L’informatisation de l’entreprise a démarrésur les modules comptabilité et production.En ce qui concerne la fonction RH seule lagestion de la paye est accomplie. Le DRHen place depuis 15 ans a été favorable auplan général d’informatisation del’entreprise.

Des opérations en doublon subsistent : lessalariés traitent à la fois des donnéesmanuellement et informatiquement.

La phase de transition de l’ancien systèmevers le nouveau a été très lente.

Du fait de ces lourdeurs, on déplore desconséquences négatives : non respect desdélais de certains contrats, difficultés àcomptabiliser les fiches de temps dessalariés, mauvaise affectation des RH auxtâches… Le directeur commercial soulève leproblème et exige une informatiquetotalement intégrée. Dans le même temps leDRH déplore certaines faiblesses du logicielde paie, la nécessité de mise en conformitéde saisie de fiche individuelles avec larèglementation ainsi que la lourdeur du suivides programmes de formation.

Devant cette situation, le dirigeant réunit soncomité et expose son désir d’améliorer lagestion de l’information. Il se demande s’ilfaut changer tout le système d’information,modifier la structure organisationnelle ousimplement adapter et améliorer le systèmeexistant (logiciel et matériel).

11

24/04/2009

1

Culture d’entreprise


Plan

1- Définitions de la cultured’entreprise

A- Les niveaux de la cultureorganisationnelle

B- Relations entre cultured’entreprise et culture nationale

C- Différents niveaux

2- Classification des culturesorganisationnelles

A- Mythes, symboles et rites

B- logo

C- Trois sous-culturesfonctionnelles

D- Les fonctions de la cultured’entreprise

3- Qu’est-ce qui fait que certainescultures d’entreprise sont plusfortes que d’autres ?

A- Culture forte vs faible

B- Facteurs de force des culturesorganisationnelles

C- Exemples

4- Mécanismes d’instauration dela culture d’entreprise

4-b Les Fusions-Acquisitions et lesdifférents niveaux d’intégrationculturelle

5- Diagnostic de la cultured’entreprise

5-a Les valeurs et comportementsdes gestionnaires

5-b Culture et comportement dansdeux entreprises : une comparaison

2

Questions préalables

Comment définir la culture d’entreprise ?

A quoi sert la culture d’entreprise ?

Quel lien entre culture d’entreprise et performance ?

Quels sont les déterminants de la culture d’entreprise ?

Quels sont les stades de l’intégration des salariés ?

Comment peut-on évaluer la culture d’entreprise ?

Quelles sont les actions que les dirigeants peuvententreprendre pour changer la culture organisationnelle ?

3

1- Définitions de la cultured’entreprise

Un modèle de présupposés que le groupe a inventé, découvert oudéveloppé en apprenant à faire face à ses problèmes d’adaptationexterne ou d’intégration interne [SCHEIN 1981]

Un modèle transmis historiquement, de significations personnifiéespar les symboles, un système de conceptions héritées s’exprimantdans des formes symboliques au moyen duquel les hommescommuniquent et développent leurs connaissances à propos desattitudes face à la vie [GEERTZ 1973]

Un système de règles informelles qui édicte la façon de secomporter la plupart du temps [DEAL & KENNEDY 1982]

La culture crée du sens pour tous ceux qui y adhèrent

4

1-a Les niveaux de laculture organisationnelleArtefacts

•Enaction personnelle•Cérémonies et rites•Histoires, rituels•symboles

Valeurs•Les valeurs déclarées•Les valeurs énactées

Croyances•Relation à l’environnement,la nature humaine, lesrelations, l’espace, le temps…

Admis, invisible

Meilleur niveau deconscience

Visible mais pastoujours déchiffrable

5

1-b Relations entreculture d’entreprise etculture nationale

Comportement

Valeurs et normes

Présupposés de base


Culture nationale

6

24/04/2009

2

7

1-c les différents niveaux

On peut distinguer différents niveaux dans la culture d’entreprise :

Individu

Groupe de travail

Métier /secteur

Entreprise

Région

Nation

2 –a Mythes, symboles etrites

Un mythe est un récit dramatique d’événementsimaginés afin d’expliquer les origines ou latransformation de quelque chose. (croyance nonremise en cause qui n’a pas à être démontré pardes faits

Les symboles : objets possédant une significationorganisationnelle. (titres, places de stationnement,voitures de fonction, taille d’un bureau, tapis,meubles, et logo : symbole d'identité de l’entreprise

Rites sont les ensembles d'activités consolidantdiverses formes d'expressions culturelles dans unévénement, effectués par des interactions sociales

8

2-a Les rites

Rites de passage facilitent la transition des personnes dans lesrôles et les statuts sociaux qui sont nouveaux pour eux.

Rites de perfectionnement accroissent le statut ou la positiond'une personne une fois dans l'organisation

Rites de renouvellement remettent à neuf les structuressociales. ( formation et de développement)

Rites d'intégration sont prévus pour encourager et rétablir lessentiments communs qui lient les membres ensemble et font qu’ilss’investissent dans l'organisation. Les exemples sont les pots et les

pique-niques annuels.

9 10

2-b LogoSNCF dans le temps

1937Monogramme représentant un enchevêtrement de

lettres. Symbole de l’unification de quatrecompagnies de chemins de fer.

1947Période de l’après-guerre : beaucoup de gares et de

lignes détruites.

L’entrepriserelève la tête.

1967Période d'électrification et de performance technique.

L’italique donne une impression de vitesse.

1985Les lignes doublées symbolisent les rails et la

fluidité, l’inclinaison évoque la modernité.

1992

La flèche rouge symbolise la puissance del'entrepriseet projette la SNCF dans l'avenir, la barred'appui grise, qui rappelle le rail, assied la durée de

l'entreprisedans le temps.

Aujourd’hui …

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11

2-b Logo (suite) Apple

la pomme d'Isaac Newton

Pomme aux couleurs hippies, formes courbes, opposées au logo duconcurrent IBM

pomme croquée pour ne pas être confondue avec le logo des Beatles

ton monochrone : le combat avec IBM est fini. Choix d’un symboleconformiste en adéquation avec ses ambitions sur le marchéprofessionnel.

12

2-b Logo (suite) : BouyguesConstruction l’ordre du Minorange chez Bouygues Construction

Créé en 1963 par Francis Bouygues pour valoriser les métiersdu bâtiment, il compte aujourd’hui 906 membres et s’estdémultiplié à travers 17 ordres.

Les compagnons du Minorange font vivre sur les chantiers desvaleurs de respect de la sécurité et des règles de l’art, defraternité et d’attachement à l’entreprise.

http://www.bouygues.fr/fr/groupe/pdf/slides_minorange_40ans.pdf

24/04/2009

3

2-c Classification des culturesorganisationnelles

Pouvoir (Zeus) petites entreprises, contrôle est exercé par le

centre, logiques d’influence

Rôle (Appollon) importance de la bureaucratie, des rôles, de la

description des fonctions. pouvoir de position, règles et procédures prévalentsur la personnalité.

Tâche (Athena) orienté travail ou projet. rassemblement des

ressources appropriées, des personnes concernées au juste niveau del'organisation, groupes interdisciplinaires de projet, pouvoir d’expertise,décisions décentralisées.

Personne (Dionysos) l'individu est le point central.. respect

plutôt que contrôle, influence partagée et pouvoir fondé sur l’expertise :associations professionnelles, les organismes volontaires, et petits organismesde conseil

13

2-c Trois sous-cultures fonctionnelles

Managériale valeurs clés : efficacité, profit ; contrôles serrés dans le domaine

financier, structures claires, procédures systématiques, mesures, quantification. Lesmanagers aiment l’argent, le pouvoir les statuts. Ils se comportent et s’habillent sobrement,conventionnellement. Ils respectent les capacités d’analyse, les compétences de prévision,les talents de communication, l’esprit de décision.

Vente et marketing Les valeurs reposent sur la compétitivité, la

croissance et la réussite personnelle. Moins d’importance est donné aux procéduresformelles et au contrôle financier ; peu d’intérêt pour les analyses quantitatives. Ils partagentavec les managers le goût de l’argent et du statut. Ils font très attention à leur comportementet tenue vestimentaire. Ils respectent les talents de communication de négociation et derelations interpersonnelles.

Professionnelle, technique et scientifique Les valeurs sont déterminées par le groupe d’appartenance professionnelle. L’argent et la

position sont relativement moins importante comparé au défi du travail et au besoin de

liberté et de réalisation.

14

2-d Les fonctions de laculture d’entreprise

Donner aux membres le sens de l’identité,accroître leur engagement

Servir de dispositif de « sense-making », declarification du sens de leur action

Renforcer les valeurs organisationnelles

Servir de mécanisme de contrôle pour former

les comportements

15

2-e Culture et nationmodèle de Trompenaars

Quatre différents types de cultures organisationnelles identifiés àpartir de deux axes équité/hiérarchie et personne/tâche

16

3- Qu’est-ce qui fait quecertaines culturesd’entreprise sont plusfortes que d’autres ?

La force d’une culture organisationnellepeut être définie par :

l’homogénéité et la stabilitéd’appartenance au groupe

la durée et l’intensité des expériencespartagées du groupe

17

3-a Culture forte vs faible

“Si un groupe stable a eu une histoire longue, variée,intense, s’il a eu à faire face à de nombreuses difficultésde survie et a réussi, il adoptera une culture forte etdifférenciée. De la même manière, si un groupe a connudes changements constants de membres, ou si lesmembres sont ensemble depuis seulement peu detemps, ou s’ils n’ont pas fait face à des difficultés, legroupe aura par définition une culture faible. Bien queles individus au sein de ce groupe peuvent avoir desprésupposés forts, ils n’auront pas assez d’expériencespartagées du groupe dans son ensemble pour pouvoirdéfinir une culture.” [SCHEIN 1981]

18

24/04/2009

4

3-b Facteurs de forcedes culturesorganisationnelles

Environnement et secteur d’activité

Rôle du fondateur

Taille et dispersion géographique

Mythes, symboles et rites

Pratiques de management des ressourceshumaines

19

3-c Comment les leadersrenforcent la culture

Ce à quoi ils montrent de l’importance

Comment ils réagissent aux crises

Comment ils se comportent

Comment ils attribuent des récompenses

Comment ils recrutent ou se séparent desindividus

20

1er stade : la socialisation anticipative

d’informations claires sur les valeurs de l’entreprisecongruence entre les capacités de l’individu et les exigencesdu poste et entre les valeurs de l’individu et celle del’entreprise.

2ème stade : la rencontre

clarifie les rôles et établissement des relations de travail. lepremier jour et peut durer jusqu’à 9 mois. Apprentissage destâches libre ou de façon très encadrée.

3ème stade : Changement et acquisition

- maîtrise des exigences de leur poste. efficacité gestion destâches, négociation des rôles et dans les relationsinterpersonnelles au travail.

3-d Les stades de l’intégrationdes salariés

21

3-e Exemples

Les organisations à fortes culturescherchent à rendre publique leurscroyances et valeurs en publiant leursprincipes pour l’action

« putting people first » BRITISH AIRWAYS

« 24-hour parts service anywhere in theworld » CATERPILLAR

22

Exemples de déclaration : Principespour l’action Notre ambition

Être une société d'hommes et de femmes fiers de leurentreprise sur le plan professionnel et humain et qui trouventdans leur travail un développement personnel à la mesure deleur engagement.

Constituer un groupe mondial leader dans les sciences de lavie et la chimie et figurer parmi les meilleurs dans chacun denos métiers.

Apporter, par nos innovations, des produits et des servicesdestinés à l'amélioration du bien-être des hommes.

Donner à nos clients des réponses adaptées à leurs besoinset développer, avec eux, des relations de partenariat.

Obtenir de nos actionnaires fidélité et contribution audéveloppement du Groupe, en leur apportant une rentabilitésatisfaisante de leurs investissements. 23

Principes pour l’action

Nos valeurs

Respect des personnes. Dans tous nos actes etcomportements, nous devons respecter les personnes, leurdiversité et les cultures de leur pays.

Sécurité et Environnement. La sécurité des hommes, desinstallations et des produits, ainsi que la protection del'environnement, sont des impératifs pour chacun d'entrenous.

Intégrité. Au-delà des législations en vigueur dans chaquepays, chacun doit respecter la déontologie de sa professionet agir avec rigueur et droiture.

Exigence de Performance. La performance individuelle etcollective est la condition de notre pérennité et de notredéveloppement. Chacun d'entre nous a le devoir d'ycontribuer, par son professionnalisme et son engagement.

Esprit d'équipe. Esprit d'équipe et solidarité sont essentiels

24

24/04/2009

5

Nos principes de management

Privilégier le client. Nos clients sont notre raison d'être.Nous devons être en permanence à leur écoute, anticiperleurs besoins, et y répondre selon les principes de la QualitéTotale.

Favoriser le développement des personnes. Chaquemanager doit s'attacher à favoriser le développement descompétences de ses collaborateurs et leur évolution decarrière. Il doit établir un climat de confiance et de franchiseréciproques, encourager l'expression et le dialogue.

Cultiver la spécificité. Chaque entité, chaque responsable,doit approfondir l'exercice de son métier et adopterl'organisation la plus efficace dans son domaine d'activité.

Veiller à l'intérêt du Groupe. Chacun doit prendre encompte, dans toutes ses décisions et actions, non seulementl'intérêt de son propre domaine d'activité, mais égalementcelui plus général du Groupe.

25

Nos principes de management

Stimuler l'esprit d'entreprendre. L'organisation et le stylede management doivent, à chaque niveau, favoriser lesinitiatives individuelles et collectives et encouragerl'innovation dans tous les domaines.

Appliquer le principe de subsidiarité. Ce qui peut êtrebien effectué à un niveau donné, ne doit pas être pris encharge par un niveau supérieur. Tous doivent s'assurer quechacun de leurs collaborateurs dispose des moyensnécessaires à sa mission.

Engager sa responsabilité. La consultation préalable à ladécision doit être authentique. Chacun, dans tous ses actes,s'engage personnellement et assume la responsabilité deses décisions. Il veille à l'information des personnesconcernées. 26

Déclarationsformelles

Signes extérieurs

Leaders

Statuts

Histoire, mythes

Structure del’organisation

système etprocédures

critère derecrutement

4- Mécanismes d’instauration dela culture d’entreprise

27

4-a Intervenir dans la cultured’entreprise

Recruter et intégrerles membres

s’adaptant à lanouvelle culture

Culture

Écarter lesmembres rejetant la

nouvelle culture

Aide auchangement decomportement

Intégration sincèredes valeurs ouobéissance des

salariés ?

Action decommunication

culturelle

28

4-b Les Fusions-Acquisitions et lesdifférents niveaux d’intégrationculturelle

Pas d’intégration

Préservation Préservation Préservation

Acquisition d'unecompétence nondisponible dansl'entreprise

Intégration verticale sansinternalisation (produit dela filière).

Acquisitionpurement financière –Diversification - Pas delien. Stratégie deportefeuille (rechercheéquilibre des cashflows)

Achat de parts demarché sansrationalisation possible -Intégration horizontale.Implantation géog

différent

Gestion de type filialeautonome - mise enplace nécessaired'outils de suivi, de

contrôle/coordination

Autonomie - Mise enœuvre peutraumatisante ; Aminima, reporting ;

contrôle de l'activité

Liens fonctionnels trèsforts

Suppose clarification du

rôle des 2 structures

30

24/04/2009

6

Intégrationpartielle

Intégration symbiose

Intégration horizontaleRationalisation possible surdomaine spécifique Pasd'absorption possible (contraintede moyens ou de taille)

Pour la structure chapeau :nécessité de mise en place deliens fonctionnels et d'organes dedécision communs

Suppose spécialisation desstructures

Suppose efforts mutuels avecmaintien de zones d'autonomie 31

Intégration

Absorption complète Absorption partielle

Intégration horizontale avec rationalisation possible (économied’échelles, dispositif industriel) - Intégration verticale avec

internalisation - Synergies spécifiques à différents stades de la filière(technologie, R&D, distribution, logistique…) - Rationalisation plus ou

moins importante

La plus délicate à mettre enœuvre. Beaucoup de moyens

Existence d'un acheté et d'unacheteur

Intégration difficile et effort pourl'intégré.

Suppose une rationalisationréelle du service ou de lasociété absorbée car

redondance avec l'existant

Remarque : on ne s'intéressequ'à la partie à intégrer. (partienon intégrée : soit autonomie, soitvente)

32

5 Diagnostic de la cultured’entreprise

L’inventaire d’organisation (OCI : OrganizationalCulture Inventoryhttp://www.hscar.communication/oci.htm

L'enquête d‘Intervalle de Culture -de Kilmann-Saxton « Kilmann-Saxton Culture-Gap Survey(CGS) » outil pour identifier les normesculturelles en deux étapes : par évaluation desnormes opérantes et des normes désirées dansle groupe de travail.

33

5-a Les valeurs etcomportements desgestionnaires

CulturesAdaptatives

Centrés sur les clients, lesactionnaires, et les salariés

Tournés vers lespersonnes et les processus

favorisant leschangements utiles

Culturesnon

adaptatives

Centrés sur eux-mêmes, ou leurs

proches,aiment l’ordre et

évitent les risques

Initient leschangement utiles

même s’ilscomportent des

risques

Comportementinsulaire, politique,

bureaucrateNe changent pas destratégie même si

l’environnement évolue34

5-b Culture et comportement dans deuxentreprises : une comparaisonGEM Corporation Le système culturel

1. Les personnes sont responsables etmotivées pour se régir.

2. Les individus sont la source ultime desidées.

3. La vérité est découverte pragmatiquementen employant des groupes pour examinerdes idées et pour essayer des solutions derechange selon un mode compétitif.

4. les idées opposées sont saines parce queles membres se considèrent appartenir àune famille , avec des soins réciproques.

Les comportements observables

Les gens travaillent dans des bureauxouvert s avec peu de portes et beaucoupd’aller venues ; les conversations sontintenses et parfois animées ; l'absence deformalité règne.

MAX Corporation Le système culturel

1. Les personnes sont disciplinées et seconforment aux directives

2. Les rapports dans l’organisation respectentla Hiérarchie; ils sont linéaires et verticaux.

3. La vérité provient des personnes les plusdiplômées, expérimentées, à fort statut.

4. Chaque personne a une place ou un espacequi ne peuvent pas être envahis.

Les comportements observables

Les gens travaillent dans des bureaux àportes fermées ; il y a peu de conversationexcepté lors des rendez-vous prévus àl’avance ; les réunions sont conduites avecdes ordres du jour stricts ; déférence pourl'autorité; la formalité règne. 35

1

Mis à jour :

Octobre 2008

Mis à jour :

Octobre 2008Catherine VOYNNET FOURBOULCatherine VOYNNET FOURBOUL

Voynnet Fourboul C. Bournois F., Les liaisons complexes du binôme DRH-DG,2004 in Bournois F., Leclair, P., Gestion des ressources humaines : Regardscroisés en l'honneur de Bernard Galambaud, 2004

Ce que l’on apprend du

courant démographique

Prévisibilité : les équipes diversifiées vs équipeshomogènes

Impact sur la délégation

l'hétérogénéité effet positifs et négatifs

2

Equipe de direction : de

quoi parle t-on ?

composées de fortesindividualités, qui serencontrent peu, qui nepartagent pas toujoursles mêmes visions

orientation vers soi-même, isolement

savent stimuler le travailen équipe aux niveauxplus opérationnelsplacés sous leurresponsabilité

conflits de personnalités etsurdimensionnement de leurego

conflictualité des buts et desfinalités

systèmes de récompensefondés sur la performanceindividuelle

leadership inefficace dugrand patron

Hambrick [1997]

C. Longenecker [2001]

3

L’ « inner circle » et la

dirigeance d’entreprise

précise lepositionnement dubinôme par rapport àl’entourage dudirigeant-clé.

« garderapprochée » dudirigeant

relationsentrecroisées entreles présidentsd’entreprise :cohésion de leurséquipes de direction

des personnalitésqui se cooptent dansun réseau restreint

4

Travailler en binôme avec

un DG

difficile car inégalité destatut entre lespartenaires.

le DRH a tendance àtravailler en solo saufcirconstancesexceptionnelles

le DRH: innovation,créativité, proactivité,

Le DRH n'aborde pas safonction isolément maisdans la configuration dela relation avec le DG.

leDRH dispose dupouvoir d'information,connaissance deshommes et des normes

5

Rôle attendu du DRH par le DG : vers une

assimilation de la donne stratégique

les DRH sont attendus commedes « partenaires du business

participation du DRH à laréflexion stratégique

gestionnaire et conseiller /confident du DG

Le degré d'intégration à laréflexion et à la démarchestratégique variable d'uneentreprise à l'autre.

Le DRH : le garant des valeurset des règles du jeu

capacité à assurer la paixsociale, en étant attentif audialogue."

Un des rôles attendus par leDG est la motivation dupersonnel

Rétention des salariés

Gérer son temps

6

2

Rôle du binôme DG / DRH

« façonnage de l’organisation »

formulation et la mise en oeuvre de politiquescohérentes

Rôle de changement des attitudes et descomportements (comme l’intégration multi-culturelle)

7

1

Mis à jour :

Janvier 2008

Mis à jour :

Janvier 2008Catherine VOYNNET FOURBOULCatherine VOYNNET FOURBOUL

La communication

organisationnelle

La communication

organisationnelle

Bibliographie

Mintzberg H., 1973, The nature of managerial work,Harper

Hargie O., Tourish D., 2000, Handbook of communicationaudits for organisations, Routledge

Robbins S., Judge T., 2007, Comportementorganisationnel, Ed.PEARSON Education

2

Plan

Communication stratégique

Modèles de communication

Communication et management

Richesse des médias

Audit de la communication interne

3

Les questions autour de

la communication

Qui communique

Quoi

A qui

Pourquoi

Comment

Pour, qui

Avec quels moyens

Avec quelles contraintes

Pour quoi

H. Lasswell

4

Attitude des dirigeants selon les

stratégies de communication sociale

Sincérité

Stratégie communicationsociale explicite

Bluff – affectation

« les mauvais » « les odieux »

Pas de stratégie decommunication sociale

« les chanceux » « les bons »

D. Guest et K.Hoque [1996]

Communication stratégiqueModèles de communicationCommunication etmanagementRichesse des médiasAudit de la communicationinterne

5

Définition information

stratégique

Sur la stratégie Stratégique

Information Information bruteconcernant une

décision stratégiquedéjà prise

Information décisivepour la prise de

décision

Communication Informationsconcernant la

stratégie mises enscène dans le cadrede relations entre

personnes

Choix d’un style decommunication

(nature desmessages, définitiondes sujets sensibles,cibles, média) relayé

par les acteurs


6

2

Les modèles de

communication

Le Modèle de la Transmission

codée C. Shannon

signal signalémis reçu

Emetteur Codeur Canal Décodeur Récepteur(source)

message BRUIT messageémis reçu

Feed-back


8

Le Modèle de H.

Quastler

signal Effet de rejet

émis

Emetteur Récepteur

Signal

Effet de halo reçu


9

Apports de l’école de PALO

ALTO

Modèle orchestral de la communication [BATESON1981]

« Si l’on admet que dans une interaction, toutcomportement a la valeur d’un message, c’est à dire qu’ilest une communication, il suit qu’on ne peut pas ne pascommuniquer, qu’on le veuille ou non, activité ouinactivité, parole ou silence, tout a valeur de message. »P. Watzlawick [1972]

P. Watzlawick, J. H. Beavin , D. D. Jackson dans « une logique de la communication » traduit dePragmatics in Human Communication parue aux Etats-Unis en 1967

10

Les réseaux de

communication

En chaîne Centralisé Maillé


11

Communication et

management

3

La place de la communication

dans les organisations

Facteur clé de succès des organisations

Les salariés ne peuvent « acheter » les idées qu’ils neconnaissent ou ne comprennent pas

Mais aussi un déficit chronique en communication

• car la communication repose sur le supposé que

• les personnes ont seulement besoin d’être informées, (centréesur le message à délivrer et pas sur l’impact et le retour dumessage)


13

Communication et

management

Mintzberg 1973 : ubiquité de la communicationinterpersonnelle

½ des interactions durent moins de 9 mn

10 % plus d’une heure

93% des contacts verbaux sur une base adhoc

Possibilité de travailler 30mn sans interruption : une fois tousles 2 jours


14

Interaction

Comment expliquer la profitabilité ?

Bénéfice de la communication

Programme efficace de communication interne

A propos des réunions


15

Les best practices

1. Objectifs clairs de communication

2. Enquêtes régulières de climat social avec plan d’action

3. Management interagissant avec les salariés

4. Architecture claire des publications, segmentation par objectifet audience

5. Face à face et communication à double direction

6. Utilisation de la technologie – vidéo

7. Récompense des performances de communication par desprimes

8. Formation à la communication


16

Classement des supports de

communication

Communication Eloignement <----------------------------------------->Proximité

Ecrite Visuelle, auditive Présencephysique

Mode collectif Journal internePublication siègeCourrierélectronique

VidéoTélé conférence

ConventionDéveloppementextérieurRéunion degroupe, briefingComité

d’entreprise

Mode individuel LignehiérarchiqueCourrierélectronique

LignehiérarchiqueSéminaireformationBriefing


17

Richesse des médias

4

La richesse du canal

Le montant d’information qui peuvent être transmisesdurant un épisode de communication

La capacité du canal influencée par :

Facilité à traiter plusieurs signaux à la fois

Capacité à traiter un double feed-back rapidement

Capacité à établir un focus personnel


19

Inconvénients

impersonnel

Sens unique

Faible feed-back

Avantages

Personnel

Double sens

fort feed-back

Faible richesse du canal Forte richesse du canal

Avantages

Enregistrement

Prémédité

Facilement diffusé

Inconvénients

Pas d’enregistrement

spontané

Dur à diffuser

Le continuum de la richesse des

medias

Mémos,lettres

Téléphone

Rapportformels

Email

Échangeface àface


20

Choisir le bon canal deChoisir le bon canal de

communicationcommunication

La richesse informationnelle des différents canaux de communication correspond à la quantitéd’information qu’un canal donné peut transmettre au cours d’une action de communication.

Rapport

communiqués

Rapportofficiels,

communiqués

Discourspréenregistrés

Discussions enligne, groupware

Allocution endirect

Visioconférence

Mémos,courriers

E-mailMessagerie

vocaleConversationstéléphoniques

Conversationsen tête-à-tête

Richesse faibleRichesse faibleRichesseRichesseélevéeélevée


21

Signification symbolique

du média

Commenter :

« Le média est le message » Marshall Mc Luhan

KPMG Licenciement de cent salariés britanniques par e-mail


22

Quelques modalités des

médias

L’Intranet

un réseau d’information interne privé,qui fonctionnent comme un site Webmais auquel ne peuvent accéder queles membres de l’organisation

L’Extranet

Permet d’établir un contact entre lesemployés accrédités et certainsfournisseurs, clients ou partenairesstratégiques sélectionné à l’extérieurde l’entreprise

La visioconférence

Elle permet d’organiser des réunionsentre les employés d’une organisationet d’autres personnes situées ailleurs.

E-mail

Manque d’expressionémotionnelle compensé parémoticône

Réduit distance, politesse etrespect : envoi de mailinstantané sans maîtriseémotionnelle (flaming)

Expression que l’on ne sepermettrait pas en situation deface à face

Media insuffisant en terme derichesse de sens

Surcharge d’information


23

E-zines, blog et Wiki

Les bulletins d’information au format PDF et les documents Websont appelés e-zines.

Les blogs écrits par les cadres dirigeants

offrent des moyens de communication directe aux salariés,

s’ils sont écrits de façon souple,

permettent une dimension personnelle

rend l’information plus crédible que les magazines formels.

Wikis

vient de l’hawaïen qui signifie rapide,

est une variation collaborative dans lesquelles n’importe quellepersonne d’un groupe peut écrire, éditer, ou enlever du matérield’un site Web.


24

5

Comparaison groupware et réunion

de groupe classique

Forces Faiblesses

Groupe de travailtraditionnel

? ?

Groupware ? ?

25

Quizz

Quel est le rôle traditionnel de la communication (topdown) ?

A quoi sert la communication de bas en haut (bottom up)?

Qu’est-ce que le jargon managérial, et ses effets dans lacommunication ?

Quelles sont les caractéristiques des rumeurs et commentles réduire ?


26

Écoute efficaceOkum SH 1975 Morgan Baker 1985

Clés Écouteur faible Écouteur actif

Écouter activement Passif, laisse en suspens Pose des questions, paraphrase cequi est dit

Trouver des domainesd’intérêt

Évite les sujets arides Cherche les opportunités d’apprendre

Résister à la distraction Facilement distrait Lutte contre la distraction, sait seconcentrer

Ne pas se laisser aller Tend à rêver avec ceux quiparlent

Défie, anticipe, résume mentalement,écoute entre les lignes

Être réactif Peu impliqué Montre de l’intérêt, gestualise, donneet prend, feed-back positif

Juger le contenu pas lamanière

Se referme si la manière estfaible

Juge le contenu, ne s’arrête pas auxerreurs de manière

Respecte les idées del’autre

A des préconceptions,commence à reprocher

Ne juge pas avant d’avoir compris

Écouter de façonorganisée

Écoute les faits Écoute les faits centraux

Travailler à écouter Ne montre pas d’énergie ;feint l’attention

Travaille dur, contact des yeux


27

Audit de la communication

interne

Utilité des entretiens

Pourquoi

Accès au sens, approfondissement

Permet d’établir une relation humaine entre auditeur et audité

Quand

Utilisation en préalable pour définir la suite du processus de l’audit

Préparation d’un questionnaire

Focalisation sur un sous groupe de personnes

Post questionnaire : pour interpréter les résultats


29

Questionnement exploratoire : les

grands thèmes

Décrire son travail, rôle,fonction (information etdécision)

Forces et faiblesses de lacommunication dansl’organisation

Les canaux formels etinformels

Fréquence

Suggestion d’amélioration

Quelle est la cause majeuredes conflits ?

Nature de la relation avec lessalariés 360°

Comment mesure-t-onl’efficacité ?

Gohaber G. 1993,Organizationalcommunication, 6th edMadison Wisconsin,


30

6

Exemple de questions

Parlez-moi de votre activité, de votre travail

pouvez-vous me décrire une situation dans laquelle unmanque de communication a affecté négativement votreperformance ?

Pensez à un événement positif (vs négatif) qui a eu desconséquences dans la qualité de la communication survotre lieu de travail. Pouvez-vous m’en parler ?


31

Les questions d’investigation(probing questions)

Clarification : pouvez-vous me dire ce que vs entendez par : ?

Exemplification : pouvez-vous me donner un exemple de ce quevs exprimez là ?

Exactitude : vous n’avez jamais reçu cette information ?

Pertinence : en quoi est ce que cela affecte la communicationselon vous ?

Approfondissement : pouvez-vous m’en dire plus à propos de …?


32

Identification d’un

incident critique

Pensez à une occasion récente où vous avez assisté à debonnes ou mauvaises pratiques de communication

–Quel fut le résultat ?

–Pourquoi l’interaction peutelle être considérée commeefficace ou non ?

–Quelles implication pour laperformation de lacommunicationinterpersonnelle

–Quand l’événement a-t-il eu lieu?

–Qui était impliqué ?

–Quelles caractéristiques desindividus étaient importantes dansl’interaction ?

–Que s’est il exactement passé ?


33

La fin de l’entretien

« Merci de votre participation ; j’espère que les chosescontinueront bien pour vous »

« Votre contribution est très appréciable ; vous m’avezbeaucoup aidé. »

Le compte rendu cognitif : faire un résumé afin des’assurer que les messages sont bien compris (possibilitépour le répondant amender, de contredire)


34

Dilemme éthique

En cas de révélation grave, ne pas laisser le répondant avec desmeurtrissures

Questions éthiques :

Enregistrer l’incident sans commentaire (on passe l’éponge surcertains actes)

Encourager le répondant à dénoncer les faits (est-ce le rôle del’auditeur)

S’il s’agit d’un incident très sérieux, est-ce que la confidentialité doitempêcher d’agir ?

Est-ce que l’entretien avec la personne mise en cause fera l’objetd’un biais ?


35

Enregistrer l’information :

Nécessité de l’exactitude

Informer les répondants et justifier l’emploi de l’enregistreur,l’utilisation des bandes, l’identification des réponses(confidentialité – anonymat)

Écoute active, durant l’entretien : observation du non verbal

Possibilité de suspendre l’enregistrement pour le confort durépondant

Prévoir une défaillance d’enregistrement

Être parfaitement à l’aise avec cette technologie


36

7

Analyse des données

Relire les données -transcription, discussion de groupe,s’imprégner du sens

Catégoriser le corpus en thèmes, sous-thèmes (fréquence desthèmes, émergence des catégories, définition, organisationarborescente et révision de ces catégories)

Détecter les catégories clés, trouver les liens transrépondantentre les catégories clés et les autres


37

Rapporter les

résultats

1. Faire un résumé des points significatifs

2. Produire l’arbre de la catégorisation et dérouler le rapportstructuré par cette catégorisation

• Inclure des extraits d’entretien (verbatim)

• Inclure des matrices

3. Produire les liens autour de la catégorie clé

• sous forme narrative

• Avec des schémas, cartographie

Veiller à anonymiser le verbatim


38

Conclusion

La méthode par les entretiens met l’accent sur la richesseet l’authenticité des narrations

Elle demande des qualités pour l’auditeur :

Écouter, comprendre, analyser, rendre compte exactement


39

Étude de cas

Le nouveau président des lignes aériennesAIGLE, savait que la survie de l’entreprisedépendrait du service client, qui a à son tourdépendrait de la motivation des salariés. Alors il acréé le programme l'esprit AIGLE, pour créer unesprit d'équipe en encourageant la participationdes salariés, leur initiative individuelle et unecommunication ouverte. Parmi les premierssuccès du programme figurait un journal mis enœuvre par un groupe de stewards et hôtesses del’air. La Vérité édite les informations sur lesconditions de travail aussi bien que des histoireset des articles humoristiques. Il est rapidementdevenu populaire non seulement auprès deshôtesses de l’air mais aussi des pilotes, dupersonnel au sol et des bagagistes.

Avec le temps cependant, la Vérité a commencéà émettre des critiques à l’encontre del’entreprise. Quand les heures de travail ont étéréduites, le journal a mis en cause les sacrificesdemandés par les cadres. Quand le servicetechnique a montré les chiffres montrantl’allongement des temps de transit, le papier aremis en cause l'éthique du travail de l'équipe ausol.

Inquiets que les clients puissent voir le journal, leprésident a voulu arrêter sa publication. Ledélégué syndical des hôtesses de l’air voulaitégalement le voir disparaître parce qu'ilconduisait à des conflits avec le personnel au sol.

Le directeur des ressources humaines d’AIGLE, aété invité à stopper la publication. Mais il hésite. Ilsait que le moral du personnel est sur le point debasculer, mais il ne sait pas si le journal répandles frustrations des salariés et renforce l'espritd'équipe ou agite de vieilles animosités endiscréditant l’entreprise. Cela entraine-t-il plus detension que d'unité ou vice versa ?

Questions pour le gestionnaire

Quelles questions de communication sontsoulevées ?

Quelles sont les voies de communication et leursbarrières ?

Comment les voies de communication peuvent-elles être utilisées plus efficacement ?

Qu’est-ce que le DRH devrait faire ? Pourquoi ?

40

1

Emploi


Pour ce cours venir avec une calculette

Bibliographie

Dolan S.L., Saba T., Jackson S.E.,Schuler R.S., La gestion des ressourceshumaines, Pearson Education, 2008

Plan

A - Concepts de base (effectifs, pyramide,flexibilité)

B- Emplois

C- Diversité

D - Classification

E - Pratiques RH dans les opérations defusion

A - CONCEPTS DE BASE

Prévisionressources

humainesRecrutement Sélection Orientation Mouvement

•Promotion

•Mutation

•Restructuration

•Formation

Séparation Vacances

Remplacement

engagé

ouinon

Processus d’emploi pour les nouveaux salariés Processus d’emploi pour les salariés

1- Processusd’emploi

2- La notion d'effectif

L'effectif habituel prend encompte

les salariés permanents,

contrats à durée indéterminée,déterminée,

les travailleurs intérimaires,

les travailleurs à temps partiel,au prorata de leur temps deprésence.

Les apprentis sont exclus del'effectif.

les seuils :

>10 : élection d’un délégué dupersonnel

>50 comité d’entreprise,délégué syndical

>100 un délégué syndicalcentral désigné parmi lesdélégués d'établissement

>300 bilan social

>2000 Délégué syndicalcentral distinct

2

2-a Les salariés pris encompte dans les effectifs

Catégories de salariés Prise en compte dans l'effectif

Absents

Congés spéciaux (parental, sabbatique, création

d'entreprise)

Période d'essai (salariés en)

Préavis (salariés en cours de)

Service national

Travailleurs à domicile

VRP unicarte ou multicartes

Pris en compte qu'ils perçoivent ou non une rémunération

(maladie, maternité, accidents du travail,

formation professionnelle, mise à pied,

congés payés, congés spéciaux, etc.).

Contrats à durée déterminée

Jeunes < 18 ans

Travailleurs intermittents, Travailleurs saisonniers,

vacataires

Travailleurs à temps partiel Travailleurs

temporaires

Pris en compte au prorata du temps de présence au

cours des 12 mois précédents.

Exception : en matière de représentation

du personnel : les contrats conclus pour

remplacement d'un salarié absent ne sont

pas pris en compte.

Apprentis,

Contrats d'adaptation, d'orientation, de qualification

des jeunes Contrats emploi-solidarité, emplois

consolidés

Exclus des effectifs, sauf pour la tarification des accidents du

travail.

Dirigeants et mandataires sociaux Représentants du personnel et autres obligations :

non pris en compte même s'ils cumulent une

fonction salariée dans l'entreprise.

Participation formation, participation

construction, versement transport : pris en

compte pour l'assujettissement à ces 3

taxes.

2-b Les différents calculs

L’effectif permanent = effectif initial (inscrit au 1er janvier) – départs– cdd – contrat à temps partiel

Effectif fiscal = effectif initial + entrées de l’exercice

Effectif payé = effectif inscrit – effectif non payé

Effectif au travail = Effectif présent = Effectif payé - effectif inscrit

+ + +

Personne dont la

situation est

assimilée à une

période de travail

Personnes absentes

dont la rémunération est

maintenue

Personnes absentes dont la

rémunération est suspendue

(absence maladie non

remboursée, convenance

personnelle, grève)

2-c Population de la FranceINED 2008

2-d Calculer la pyramide desâges de l’entreprise

Nombre de femmes par tranche d'âge

Tranche d’âge

Nombre d'hommes par tranche d'âge

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

61 ans / 65 ans

56 ans / 60 ans

51 ans / 55 ans

46 ans / 50 ans

41 ans / 45 ans

36 ans / 40 ans

31 ans / 35 ans

26 ans / 30 ans

21 ans / 25 ans

16 ans / 20 ans

2-e Commentaires3- Les différentes catégories

objet de laclassification pour lesalarié

elle doit lui permettre de sesituer dans la hiérarchiedéfinie par la classification

elle constitue un élémentde contrôle des salairesminima correspondants.

catégorie dequalification :

les ouvriers

les employés

les agents de maîtrise

les cadres

3

Périphérie 1

Marché du travailsecondaire ajustement

quantitatif

CœurMarché du travail

principal

Périphérie 2CDD

stagiaireRecrutement

retardé

Tempspartiel

Outsourcing

Activité libérale

Sous-traitant

Travailtemporaire

4 - L’entreprise flexibleInstitute of employment studies ATKINSON 1984

Cause réelle et sérieuse Cause non réelle et sérieuse

Insuffisance professionnelle.

Erreurs, retards et négligences dans le travail ayant

provoqué un état de tension dans l'entreprise.

Attitude injurieuse du salarié.

Rixe avec un autre travailleur.

Conflit opposant un cadre au personnel et créant

une situation de nature à compromettre la marche

de l'entreprise.

Un désaccord sur l'exercice des fonctions du salarié

mettant en cause le pouvoir de direction du chef

d'entreprise.

Le refus d'exécuter des directives.

Une absence prolongée pour maladie.

Les refus de retarder son départ de quelques

minutes.

Salarié expatrié déclaré «persona non grata» à

l'étranger.

Habillement anormal, susceptible de susciter un

trouble chez le personnel.

Pointer pour un autre salarié.

Le refus isolé d'effectuer un travail inhabituel de

qualification très inférieure aux fonctions

exercées.

La lenteur d'un salarié, tolérée pendant plusieurs

années.

Des retards peu fréquents.

Des absences justifiées.

L'incompatibilité d'humeur sans incidence sur le

comportement professionnel du salarié.

Le refus d'une modification substantielle du

contrat de travail.

Le refus de conduire un véhicule en mauvais

état.

Le refus de travailler dans un local

insuffisamment chauffé.

4-a Qualification deslicenciements

B- EMPLOIS

1- Les emplois

La fonction est une donnée organisationnelle. Déterminer une fonction,c'est isoler un rôle dans un système de travail.

L'emploi d'un salarié décrit l'ensemble des fonctions qui lui sont confiés, enpartage ou à titre exclusif.

Le poste se définit comme un emploi plus une localisation.

Le métier est un ensemble de savoir-faire professionnels acquis parl'apprentissage (métiers de base) ou par l'expérience (qui peut donnerl'aptitude à tenir un second métier).

2 - L'analyse des postes

permet de décrire lesdiversescomposantes d'unposte :

processusfondamental

2-a Type d’informations àrecueillir

Normesprofessionnelles

Responsabilités,tâches et fonctions

Contextedel'emploi

Accréditationset licences

Analysede

poste

Produitset services

Philosophieet structure

Caractéristiquesindividuelles desdétenteurs de l'emploi

Équipement utilisé

Compétences,habiletés requises

Critèresde performance

4

2-b Différentes méthodesd’analyse des postes

L’observation

L’entretien

Incidents critiques

2-c Description de poste :Qui doit la faire ?

Un consultant spécialiste Des analystes internes Auto-analyse

3 Les analyses de postesaxées sur l'individu

basée sur les compétences,et non les tâches et lescomportements requis pour leposte analysé

3 types de questionnairesservent à analyser les postesen fonction des habiletésrequises pour les occuper

Questionnaire d'analyse des postes(QAP),

l'Inventaire analytique des emplois(IAE)

Questionnaire d'analyse des postes dedirection (QAPD)

3-a Questionnaire d'analysedes postes (QAP)

187 éléments répartis en sixcatégories

Chaque élément est évalué enfonction des 6 critères :

(1) l'ampleur de l'utilisation

(2) l'importance du poste

(3) le temps alloué

(4) l'occurrence de l'élément

(5) l'applicabilité

(6) les autres aspects

cerner la nature du poste, selonles composantes suivantes :

1. communication, prise de décisionet responsabilités sociales

2. rendement dans les activitésspécialisées

3. conditions environnementales etcapacités physiques

4. conduite de véhicule et utilisationd'équipement

5. traitement de l'information

Ces cinq composantespermettent de comparer et deregrouper les postes; on peutalors déterminer la description,les exigences et les effectifsdes postes.

3-b Les six composantes duQuestionnaire d'analyse despostes (QAP)

3-c L'Inventaire des élémentsde travail

Élément = connaissance,habileté, aptitude oucaractéristique personnelle(associée à la réussite del'exécution des tâches)

153 éléments de travailfacilement repérables (élaboré àl'intention des titulaires despostes).

échelle de notation comportantles trois énoncés suivants : (1)absent du poste; (2) présent,mais non important; et (3)présent et important.

Les avantages majeurs decette méthode :

sa simplicité

son coût d'utilisationrelativement bas

5

3-d Questionnaire dedescription des postes dedirection méthode d'analyse fondée sur une liste de pointage.

197 éléments touchant les fonctions et responsabilités des gestionnaires, les exigences etles limites, ainsi que diverses particularités liées à leurs fonctions.

Ces 197 éléments ont été classés selon les 13 dimensions présentées

3-e La fiche description deposte : un exemple

Identification de l'emploi

D. G. A

Mission de l'emploi :

animer et coordonner les services placéssous son autorité. Fixer les objectifs, contrôlerles réalisations, diriger la société en absencedu PDG

Situation dans la structure :

organigramme

Inventaire des attributions :

animer et coordonner les servicesfonctionnant sous son autorité, veiller à lacohérence des politiques de fabrication et decommercialisation, présenter un rapportd'activité trimestrielle

Description des activités :

information initiale, complémentaire,élaboration du plan de travail, réalisations duplan de travail, circuit de communication

marge d'autonomie :

ne peut décider de la promotion et del'augmentation des cadres, doit en référer auPDG : quant aux augmentations de l'effectif,pour les investissements supérieurs à centmille francs

Contrôle par le supérieur :

le PDG assure un contrôle sur le D. G. A

Moyen :

humain, matériel, autre moyen, signaturedans l'entreprise, peut faire appel à des sous-traitants, et faire appel à des organismes deconseil.

C- DIVERSITÉ

le principe d'égalité entre les hommes et les femmes a valeurconstitutionnelle depuis 1946

Rappel dans le code du travail et le code pénal qui érigent enprincipe l'interdiction de toute distinction opérée entre personnesphysiques en raison notamment du critère du sexe.

Droit communautaire : le principe de l'égalité de traitement dans

l'article 119 du traité de Rome

Une directive du 15 décembre 1997 fait une distinction entre ladiscrimination directe et la discrimination indirecte

1- Loi et Parité professionnelle

2- Spécificités de la diversité

Gestion de la diversité Politiques d'égalité professionnelle

Assure que tous les employés maximisent

leur potentiel et leur contribution à

l'entreprise.

Se concentre sur la lutte contre la

discrimination.

Concerne un large nombre de personnes,

aucune n'est exclue.

Est perçue comme ne concernant que les

femmes, les minorités ethniques et les

personnes handicapées.

Est focalisée sur la culture de l'entreprise, la

satisfaction des personnels et la réalisation

des objectifs.

Est focalisée sur le nombre de personnes

parmi les groupes employés.

Est l'affaire de tous, en particulier des

managers.

Est l'affaire des RH.

Ne repose pas sur la discrimination positive. Repose sur la discrimination positive.

6

3- RH : Parité professionnelle

Extrait de L'etude Orse n°5, février 2004

(Observatoire sur la responsabilité sociétale des entreprises )

4- Minorités ethniques

D - CLASSIFICATION

La qualification

La qualification du salarié qualification de l'emploi

La qualification est un rapport socialqui se construit à l'intersection dusystème productif et du systèmeéducatif.

1- Le rangement par paires2- a La filière

l'ensemble des emploisqui correspondent auxdivers degrés dedifficultés d'une mêmespécialité professionnelle

et qui s'inscrit ainsi àdivers coefficients del'échelle hiérarchique dela classification générale

On peut distinguer desfilières de postes(compta, fabrication,ventes, secrétariat,informatique)

puis distinguer desniveaux dans chaquefilière

7

2-b Classification par filière deposte

Convention collective ouclassification Parodi Croizat

Légitimité : les emplois étaientconnus et reconnus par chacun,aisément identifiables et stables.

Négociée entre partenairessociaux, la classification étaitreprésentative d'un consensussur la distribution du travaildans l'organisation.

2-c Exemple de classificationprofessionnelle

2-d Classification par filière deposte

Simple et peu coûteuse,

facile à expliquer,

Largement utilisée durant desdécennies pour construire et mettre àjour les grilles de classification dansles conventions collectives : grillesParodi.

Mais elle nécessite de disposer d’unnombre considérable d’informationssur chaque poste (difficile avec lacomplexification des postes dansl’entreprise).

Le caractère subjectif duclassement conduit à des arbitragesdélicats.

3- Les critères – méthode HAY

Le critère de compétence (" know-how ")

Le critère d’initiative créative (" problem solving ")

Le critère de finalité (" accountability ")

4- Critère compétence décliné en trois sous critères :connaissance, compétence de direction et relations humaines

Relations humaines

8

E - PRATIQUES RH DANS LESOPÉRATIONS DE FUSION

1- Contexte

Climat calme (sauf si expert)

syndicats opposés aux salariés qui veulent bénéficierde conditions avantageuses de départ

Inquiétude si repreneur extérieur ou financier, oumultinational

Tentation des syndicats de négocier un accordretenant les avantages des 2 entreprises

2- Gestion des dirigeants

Conserver les bons avec des mesures :

Financières

Managériales

Contractuelle

Transaction pour débarquer les autres

3- Audit Rh dans les fusions

Audit due diligence

Définition

Efficacité

4- Stress des acteurs

Dirigeant :

Quelles peurs ?

Salariés

Quelles peurs ?

5- Pratiques de gestion dustress

Rôle du DRH

Réaction des salariés

Syndrome du survivant

Impact sur les Carrières

F - CAS

La société GEODIS

La société GEODIS est implantée dans le sud est de laFrance, fabrique des produits textiles. Confrontés auxdifficultés de ce secteur, les dirigeants ont établi un plande redressement. Ils ont décidé de procéder à desinvestissements pour moderniser leur outil de fabricationinvestissements pour moderniser leur outil de fabricationafin d’assurer une meilleure productivité. Cet effortd’investissement se soldera par des conséquences surl’emploi. Il est prévu en effet de supprimer une centained’emplois d’ici N+3 en évitant le recours auxlicenciements.

Le tableau suivant donne les informations relatives à lastructure des emplois :

Cadres TAM Employés

Non

qualifiés Total

Effectif année T 42 60 144 254 500

- 20 ans 0 0 6 18 24

20/29 2 11 28 52 93

30/39 6 14 39 88 147

40/49 20 13 33 75 141

50/59 12 17 28 20 77

+ 60 ans 2 5 10 1 18

Pour les 3 ans à venir les hypothèses


Non

qualifiés

Départ -8 -10 -15 -12

Pour les 3 ans à venir les hypothèsesfaites sur l ‘évolution démographiquepermettent de prévoir 45 départs enretraite qui se répartissent selon lesqualifications de la manière suivante :

On attend un taux de démission de 4 % de l’effectif pour la catégoriecadres, TAM et qualifiés et de 8% pour les non-qualifiés. La politique depromotion prévoit le passage :•de 60 ouvriers et ouvriers non qualifiés vers les emplois de qualifiés,•accès à la catégorie TAM pour 15 qualifiés•passage à la catégorie cadre pour 10 TAMEtant donné les efforts de modernisation de l’outil de production, la sociétéprévoit une réduction des effectifs employés et ouvriers d’ici N+3. Elleaura cependant besoin d’un plus grand nombre de cadres et TAM commele montre le tableau suivant :


Non

qualifiés

Total

Besoin N + 3 45 70 95 190 400

Questions :•établir la pyramide des âges du personnel de la société GEODIS au 31-12 année N•imaginer un tableau regroupant les évolutions attendues par les tendances et celles souhaitées par les dirigeants•quelles sont les écarts et mesures correctives qui sont à prendre ?

1

Dialogue social


Résumé

A. Le Contexte des Relations

Industrielle

Histoire et dates clés

Syndicats : histoire, nature, organisation

et rôle

le rôle du management

le rôle de l’Etat

B. éléments juridiques clés (relations

individuelles )

Contrat de travail : du recrutement à la

fin du contrat

C. Dialogue Social

Employeurs et associations

Négociation collective

Les accords

D. Restructuration

Flexibilité

Plans Sociaux

Conclusion

Perspective

2

10 messages clés1. Les syndicats français présente une forte diversité

2. Leurs présences varient considérablement selon la taille des entreprises

3. Le débat sur la représentativité pose la question des fusions de petitssyndicats

4. Les syndicats sont organisés selon une structure duale (locale etbranche)

5. Idéologie en question sous l’influence européenne

6. L’Etat intervient beaucoup en matière de dialogue social, le système légalest une contrainte très forte pour les dirigeants

7. La France a un record de 97 % de taux de couverture et 8% de densitésyndicale

8. Il existe beaucoup d’opportunités d’innover en matière de dialogue social

9. Difficulté pour le management de communiquer les informationsstratégiques

10. Prospective en matière d’idéologie pour des relations plus matures :

• Se concentrer les intérêts communs, le respect de la confidentialité, adopter une vision large,passer d’une conception légaliste à un engagement vers le dialogue social

3

A. Le Contexte des RelationsIndustrielles

Les acteurs desRelations Industrielles

Industrial Relations :

External Pole

Social Relations :

internal Pole

State

Directors Representatives

LabourManagement

5

Syndicats

France

2

Les syndicats sontfragmentés

5 organisations principales

CGT,CFDT, FO,CFTC, CFE-CGC,

UNSA, groupe des 10 - SUD

De nombreux syndicats ds différents secteurs

Origine ouvrière (CGT,FO)

Origine : catholicisme social (CFTC,CFDT)

Représentant une catégorie (« les cadres »:managers) (CFE-CGC)

7

GénéalogieGénéalogie desdes syndicatssyndicats

1980

1969

1964

1947

1944

1943

1939

1937

1936

1921

1919

1895 CGT

CGT CGTU

CGT

CFTC

CFDT CFTC

CGT

CGT

CGT FEN CGT-FO

Exclusion desCommunistes

CGC

CGC UCT

CGC

Premiersregroupements decadres au niveau

confédéral

1988SUDUNSA 8

9

densité syndicale en FranceDARES – rapport HADAS LEBEL 11/5/2006

DARES 2004

densité: 8%

5% secteur privé

10

Entre image et réalité

L’image médiatique

La réalité : fédéralisme associatif

des cellules de base autonomes

base professionnelle ou catégorielle, et basegéographique

11

les représentants

“délégué syndical” "

« IRP: Institutions Représentatives duPersonnel »:

"représentant syndical" (représentant d’unsyndicat ds un Comité d’entreprise)

représentant non syndiqué

Délégué du personnel

12

3

Syndicatdélégué syndical

Négociation

IRP: InstitutionsReprésentatives duPersonnel - Comitéd’entreprise

élection

Salariés

(syndical)représentant aucomité d’entreprise

(non syndical)représentant aucomité d’entreprise

Président ducomitéd’entreprise

Délégués dupersonnels

élection

13

Taux de couverture des déléguéssyndicauxDARES 1999

14

Illustration d’une organisationsyndicale : la CFDT

15

Exercice du droit de grève

-

La « grève bouchon »

Le « débrayage »

La « grève tournante »

+

Grève « du zèle »

Grève « du rendement »

Grève « à rebours »

16

Conflictualité source DARES

17

Accord d'entreprise : les nouvellesconditions de validitéA partir du 1er janvier 2009 Négocier avec des syndicats représentatifs dans l'entreprise

Jusqu'à présent, tout syndicat affilié à l'une des 5 confédérationsnationales était représentatif pour négocier dans l'entreprise.

Dès 2009, ne pourront négocier que les syndicats qui ont recueilli aumoins 10 % des voix au premier tour des élections professionnelles.

l'accord collectif d’entreprise devra à partir de 2009 :

être signé par un ou plusieurs syndicats ayant recueilli 30 % des voixexprimées au premier tour des élections du comité d'entreprise

ne pas avoir fait l'objet dans les 8 jours de sa notification d'uneopposition de la part des non signataires ayant recueilli la majorité dessuffrages lors des mêmes élections.

18

4

Critère de représentativitédes organisationssyndicales loi 20/08/2008

1. Respect des valeurs républicaines

2. Indépendance

3. Transparence financière

4. Ancienneté minimale de deux ans dans le champprofessionnel et géographique couvrant le niveau denégociation

5. Audience établie selon les niveaux de négociation

6. Influence, prioritairement caractérisée par l'activité etl'expérience

7. Effectifs d'adhérents et cotisations19

Audience syndicale / niveauloi 20/08/2008

• au moins 10 % des suffrages (comitéd'entreprise ou délégation unique du personnelou, délégués du personnel)

niveau del'entreprise et

del'établissement

• implantation territoriale équilibrée au sein de labranche

• au moins 8 % des suffrages additionnés auniveau de la branche (mesure de l'audiencetous les quatre ans)

niveau de labranche

professionnelle

20

Autres acteurs du dialoguesocial

Les prud’hommes

Les inspecteurs du travail

21 22

Le rôle du Management

Rôle de la Dirigeance dans le dialogue social

L’approche investissement / reconnaissance

L’approche : continuum de l’implication

Dialogue social

« dialogue »

communicationorganisationnelle

littérature d'originepsychosociologique etorganisationnelle

« social »

aspects institutionnels,

le champ des relationsprofessionnelles ouindustrielles

•Les rapports sociaux : de la révolution à la régulation ausens de Burrell et Morgan [1979]

•dialoguer, participer, c’est risquer de modifier le jeu desrelations de pouvoir, accepter des compromis, et réduireses facultés d’opposition

24

5

Quizz

La dirigeance : pourquoi est-elle un élément clé dudialogue social ?

Pourquoi le dirigeant joue le jeu ?

25

Les arguments du dialogue socialEvitement Entraînement

Niveau métaentreprise

Légal Idéologique

Niveau entreprise Organisationnel Stratégique

Niveau individuel Personnel Leadership

26

L’approche investissement /reconnaissance

Pascal GALLOIS, Thierry HEURTEAUX, AntoineWERNER, la relation sociale au quotidien : 50situations à maîtriser, édition liaisons, 2003

1 – les choix : responsabilitédes représentants

les représentants du personnel, partie prenante del'instance auprès de laquelle ils ont été élus ou désignéssont des «institutionnels », dotés de la responsabilitécivile et pénale qui résulte de leur mandat.

Cette responsabilité est engagée :

vis-à-vis de leurs mandants, salariés électeurs pour les élus,

organisations syndicales pour les délégués et les représentantssyndicaux.

28

2 deux logiques d'approche de

la relation sociale

La logique de l'investissement

logique de la reconnaissance

29

3 CHOIX STRATÉGIQUES etCOHÉRENCE

quatre modes de régulation légitimes

Besoin d’explication sur les raisons quimotivent ces choix

30

6

4 Cohérence des choixtype «équilibriste» type «participatif»

- prévoyez des budgets suffisants pour lefinancement des activités sociales etculturelles du CE

- donnez aux managers des objectifs enmatière de climat social

- aménagez des dispositifs permettantaux salariés d'interroger directement lesreprésentants du personnel...

privilégiez la continuité dans la gestiondes projets, avec groupes de travail etsynthèses des travaux ;

-mettez en place des dispositifs decommunication très élaborés

- formez les managers d'équipe àl'anticipation des conflits...

type «dominateur» : type «constructif»:

- donnez-vous les moyens d'une véritable«force de frappe» avec les managers deproximité

- organisez des séances d'écoute dessalariés

- proposez les services d'une assistantesociale... .

- organisez un dispositif de négociationpermanente, avec des partenairesstables;

- proposez des formations auxreprésentants du personnel

- formez les managers de proximité à lagestion du dialogue social...

31

L’approche : continuum del’implication

Jérôme DUVAL HAMEL,

revue de GRH, 2005

Les dirigeants en relations industrielles:auto perceptionJ Duval Hamel 2005

RI: une affaire de contact, communication, échangeet relations , le management est aidé mais non dominépar la technique

CEE: le lieu stratégique à cause de ses possibilités decommunication (nouvelle instance avec moins decontrainte historique)

Vrai engagement, satisfaction mais consomme dutemps

Le binôme : DG DRH

Valeurs individuelles, résistance au partage dupouvoir, aversion au contrôle

33

Différent typesmanagériaux

Fonctionnaliste Coopératif

Opposant Légaliste

34

Le coopérant

Philosophie des relations sociales

Les relations sociales sont stratégiques

Modalités d’implication

Forte présence personnelle du dirigeant

Pas de délégation significative au DRH

Négociation privilégiée

Implication au-delà du légal, par conviction

Nature du binôme Dirigeant/DRH

Leadership du dirigeant

Faible autonomie du DRH, parfois exclu

35

Le fonctionnalisteCe profil est nettement majoritaire


Les relations sociales font partie de la fonction de dirigeant


Présence du dirigeant

Délégation encadrée au DRH

Dialogue privilégié

Implication au-delà du légal quand l’intérêt de l’entreprise le justifie


Co-animation des relations sociales dans le cadre fixé par le dirigeant

36

7

Le légalisteIl agit en mode restreint, en croissancechez les dirigeants des nouvellesgénérations.


Les relations sociale sont nécessaires car imposées par la loi


Présence ciblée du dirigeant

Délégation assez large au DRH

Dialogue ciblé

Implication limitée au strict respect des obligations légales


Implication du DRH dans un cadre strictement définit par le dirigeant

37

L’opposantCette catégorie est très minoritaire


Les relations sociales sont inutiles voire néfastes


Absence du dirigeant

Relation quasi inexistante ou conflictuelle avec les partenairessociaux

Le dirigeant privilégie la relation directe avec les salariés

Contestations des obligations légales, lobbying pour évoluer le cadrejuridique


Le DRH seul gestionnaire des relations sociales, dans un style« commando »

38

Le rôle de l’Etat

Quelques spécificités

Rôle faible du niveau de l’entreprise

attitudes Culturelles et ideologiques

Lutte des classes

Valeur syndicale : indépendance vis à vis del’Etat

40

L’Etat joue le rôle principalmais pour combien detemps ?

Regulation par l’Etat concerne:

macro-economie

Droit d’expression,

Imposition de réformes structurelles

Décentralisation, droit de dérogationaccordé aux entreprises (temps de travail)

41 42

8

Avant la loi du 4/05/2004 surle dialogue social

le principe de la hiérarchie des textes, ce quel’on appelle le « principe de faveur », la clausela plus favorable au salarié devant être retenue :

droit communautaire > Constitution > loi > décret> Convention Collective de branche > accordsinterprofessionnels > contrat de travail

aucun texte d’un rang inférieur ne pouvait dérogeraux textes d’un rang supérieur

43

La loi de 2004 bouleverse cedispositif

en permettant des accords collectifs dansl’entreprise sur tous les sujets, sauf:

quand la Convention Collective de la brancheconcernée a exclu des accords dérogatoires;

en ce qui concerne les classifications, les salairesconventionnels minimums, la retraite, la prévoyance,la mutualisation des fonds de la formationprofessionnelle.

Cette loi ne s’applique qu’aux accords signés àpartir de mai 2004.

44

B. éléments clés du droit du travail

Données économiquesINSEE 2006

La précarité augmente

Part des CDD 23% pour les moins de 30 ans

La mobilité interne

est plus forte pour les cadres supérieurs et moyens que pour lesemployés et ouvriers qualifiés

La mobilité géographique est volontaire pour 2/3 des salariés et1/3 pour les demandeurs d’emploi

Les fins de CDD 62 % et les démissions 18 %= principales causesde départ ds ent > 10 salariés

La part des licenciements économiques a diminué (évitement duPSE : 10 personnes au moins en 30 jours)

46

Recrutement

Le contrat de travail prévu directement ds laloi

2 statuts: “salarial” et “non salarial”(travailleurs independants) (mais la frontièren’est pas évidente)

Contrat d’apprentissage ( de 16 à 25) (soumisà la loi sur les contrats de travail)

Politique d’emploi : de nombreux types decontrats

47

Flexibilité: Différentcontrats

CDD

Utilisé ds les entreprises (6.2 % en mars 2006)comme une prériode d’esssai (recrutement différé)

Contrat à temps partiel

15% des travailleurs, des femmes, faiblequalification

en progression: jeunes et séniors

Le travail « on call » n’est pas permis

48

9

Conclure un contrat de travail

Libre choix pour l’ employeur,

Information concernant le salarié est limitée à lacompétence ds l’emploi (exclus: santé, religion, affiliationsyndicale ou politique, grossesse)

Loi anti discrimination (origine ethnique, orientation sexuelle,situation familiale) ; CV anonymes,

Processus de Recrutement : transparence des méthodes (siusage de tests psychologiques)

CNIL: droit d’accès à l’information

Déclaration à l’URSSAF (contre le travail clandestin)

49

Fin du contrat : INDEMNITÉDE LICENCIEMENT

Encadrée par la loi, les conventions collectives et lecontrat de travail

Indemnité légale

payable après 2 ans de service continu

1/10 mois par année de travail

Doublé en cas de « licenciement pour raisons economiques »(loi 17/1/2002)

Indemnité conventionelle

50

Trois modes de contrôle des licenciements collectifs

Pouvoir de l’employeur Contrôle judiciaire

Contrôle administratif

Contrôle dialogue social

Dominant 1974 à1986

Dominant 1986…?

200. -: renforcer le poids de lanégociation sociale ?

51

C. Dialogue Social

Les IRP

Rôle Composition

Comitéd’entreprise

Information consultation sur lesproblèmes éco et sociaux del’entreprise

Œuvres sociales

Chef d’entreprise

Élus du personnels

Représentantssyndicaux

CHSCT Définir la politique de sécurité

Veiller à l’application des règles desécurité

Élus du personnel

Médecin du travail

Responsable sécurité

Délégué dupersonnel

Exprimer les réclamations dupersonnel

Élus du personnel

Section syndicaled’entreprise

Exprimer les revendications

Conduire les négociations

Signer les conventions collectives

Délégués syndicauxdésignés par lessyndicats

53

Consultation

Le droit français de la consultation, vise simplementl’expression d’un avis,

peut satisfaire les directions peu soucieuses de rechercherun compromis,

les syndicats contestataires peu soucieux d’endosser leschoix de l’employeur.

Le droit européen de la consultation est plusexigeant, la consultation est un processus négocié

s’effectue « en vue d’aboutir à un accord sur lesdécisions relevant de l’employeur ». Les décisionsconcernant l’emploi ont ainsi vocation à être mise en débat,en vue d’essayer de parvenir à un compromis.

54

10

Election CE

Résultats réalisés par cycle électoral de 1981 à 2004

Listes 81-82 83-84 85-86 87-88 89-90 91-92 93-94 95-96 97-98 99-00 01-02 03-04

CFDT 22,6 21,7 21,2 21,0 20,5 20,4 20,8 21,1 21,3 22,9 22,7 21,2

CFE-CGC 6,6 6,5 6,8 6,4 6,0 6,1 6,0 6,1 6,1 6,0 5,8 6,3

CFTC 3,0 4,1 4,4 4,3 4,1 4,4 4,5 4,8 5,0 5,5 5,8 6,4

CGT 32,2 30,2 27,4 26,8 25,0 22,6 22,1 21,7 22,4 23,0 23,5 23,4

CGT-FO 10,9 12,4 13,5 12,4 12,0 11,9 11,9 12,2 12,1 12,3 12,7 12,6

Autres syndicats 4,4 5,3 5,4 5,4 5,9 6,2 6,6 6,8 6,5 6,5 7,0 7,3

Non syndiqués 20,2 19,9 21,3 23,7 26,5 28,4 28,1 27,4 26,6 23,8 22,4 22,8

Source : MES - DARES

55

Les indicateurs

Sandeau M., Laserre H., PME et dialoguesocial, chronique sociale, 2005

Les quatre canaux de la régulationsociale [Entreprise et Personnel]

57

Le climat social [LABBE LANDIER 1999]

58

Les indicateurs du climatsocial

Absentéisme

Rotation du personnel : turnover

Les conflits

Questionnaire aux salariés

59

Absentéisme

Taux d’absentéisme pourtous les salariés

3 % Taux d’absentéisme parsecteur

Femmes 3.3 Bâtiment 3.6

Hommes 2.7 Industrie biens d’équipement 2.8

Ouvriers non qualifiés del’industrie

4.4 Garage 3.7

Employés administratifs 2.6 Transport communications 2.5

Agents de maîtrise 2.4 Commerce 2.9

Ingénieurs et cadres 1 Services aux entreprises 2.4

60

11

Rotation du personnel :turnover

Taux de rotation = (nombre de départs +nombre d’entrées sur 12 mois)/2 x effectifmoyen

Ouvriersnonqualifiés

Ouvriersqualifiés

Employés Technicienset maîtrise

Ingénieurset cadres

Taux derotation

19.6 17 39.5 15.6 8.3

61

Les conflits

Instance au prud’homme

Coût de la procédure, indemnités

Licenciements individuels

Coût de la procédure, indemnités

Conflits collectifs

Nombre de jours non travaillés du fait de grève

(à titre de comparaison : 4 jours non travailléspour 1000 salariés en 1999 dans les entreprisesde moins de 50 salariés et 68 jours non travailléspour les entreprises de 100 à 499 salariés) 62

Moyensd’action[Taieb 2001]

63 64

65

Trois types de militantssyndicaux (d’après D. MOTHE, Le métier de

militant, Seuil)

LE TRIBUN (le “prêtre”)

Rassemble, fait adhérer les travailleurs de la base, popularise lemessage

L’ADMINISTRATIF (le “technicien”)

Assure le fonctionnement de l’organisation syndicale, rassure,calme, négocie

LE DOCTRINAIRE (le “prophète”)

Définit les principes, l’idéologie, le projet à long terme, assure lacohésion

66

12

Quatre niveaux d’adhésionà une organisationsyndicale

l’électeur vote

le sympathisant approuve

l’adhérent cotise

le militant agit

(d’après D. MOTHE, Le Métier de militant,Seuil)

67

Conclusion : The future ofIndustrial Relations

Towards expertise of TU: elites of IR in companies

Difficulty to mobilize troops

Gap between TU in companies and official TU at the nationallevel

Trend for the new TU (SUD UNSA) toward more autonomyleft to TU at the company level

Management influenced by internationalisation,crossvergence as well as TU

Opportunity to develop IR more at workplace

68

24/04/2009

1

Le recrutement


http://typelogic.com/enfp.html

http://www.chez.com/hz/questionnaire.html

http://www.supertest.com

http:/www.cadresonline.communication

www.dushkin.com/connecttext/psy/ch11/survey11.mhtml

www.ANPE.fr

Accès web

2

Résumé

I - Prospective

II - Les étapes du processus de recrutement

A - Le contexte du recrutement

B- identification des besoins

C- les voies du recrutement

D- Pré-sélection des candidatures

E- Les entretiens de recrutement

3

I - Prospective

Vers un éclatement desstructures de l’entreprise

Frontièresdes

entreprises deplus en plusperméables

Flou entreinterne etexterne

Descollaborateurs

distants

Besoin decoordination

Agencerhabilement

lescompétences

5

Vers l’externalisationcroissante des activités

Marchés nombreuxmais incertains sur

la durée

• Recours à la sous-traitance• Recrutement à courte durée

Marchés plusdurables

• Salariés haut de gamme,• Attraction et fidélisation• Gestion sur mesure

contrat de droit commercial vs droit du travail traditionnel et protecteur6

24/04/2009

2

Vers une diminution de la partdes cadres moyens

la complexité des décisions

Nouvelles technologies del'information et de la

communication

7

Vers une politique derecrutement décentralisé

Empowerment etautonomie

Décentralisation

8

Vers le développement dumanagement par projet

Aptitude à travailleren équipe

Groupes de travail« biodégradables »

9

Vers un recrutement « tous âges, tousstatuts »

Valorisation del’expériencedans d’autrescontextes• volatilité

L’individutravaille pour :• 2 à 3 employeurs

pour les années1980-1990

• 5 à 6 à l’horizon2010

Démarchevolontariste

• Passer del’employabilité àla résilience

10

Vers une individualisationde la politique derecrutement

Passage duposte commeunité de base

À une logiqued’agencement

descompétences

Parl’individualisationde la gestion des

personnes

11

Vers un recrutement quifavorise l’harmonie desvaleurs

Nouvelle manière d’inventerl’attachement

• cohésion autour de valeurs

Le moment du recrutementpropice :

• pour vérifier si les valeurs du candidatretenu sont en adéquation avec celles del’entreprise

• pour insuffler et expliciter les valeurs del’entreprise au futur collaborateur.

12

24/04/2009

3

Vers un recrutementinternational et multiculturel

• Pratique de l’anglais

Globalisationdes marchés

• Communiquer avecdes personnes auxorigines culturellesvariées

• Sensibilité à larichesse des cultures

Diversité

13

Vers un recrutements’adaptant à la nouvelledonne démographique

Risque de pénurie des talents

Imaginer des formules de recrutementd’attraction et de fidélisation

14

II - Les étapes du processus derecrutement

16

AA -- Le contexte du recrutementLe contexte du recrutement

Motifs accidentelsMotifs accidentels Motifs stratégiquesMotifs stratégiques

Gestion réactiveGestion réactive Gestion prévisionnelleGestion prévisionnelle

Démission d’unDémission d’uncollaborateur, maladie, décès…collaborateur, maladie, décès…

Expression d’une volonté,Expression d’une volonté,augmentation temporaire d’effectif, retraite…augmentation temporaire d’effectif, retraite…

17

Comment ? Les attitudes sontdifférentes :

La sousLa sous--traitance : intérim…traitance : intérim…

Le recrutement interne : promotion, mobilité…Le recrutement interne : promotion, mobilité…

Planification desPlanification des besoins externesbesoins externes après avoir étudié lesaprès avoir étudié les possibilités internespossibilités internes

Le recrutement externeLe recrutement externe

?

Les étapes du processus de recrutement

Identification du besoin

Analyse du poste

Spécification desexigences

PROFIL DU POSTE

Stratégie de recrutementet recherche de

candidatures

Recrutement interneRecrutement externe

Examen des candidaturestamisage des CV

Tri graphologique

Tests d ’aptitudes

Entretien de présélection

test psychotechnique, depersonnalité

Entretien de sélection

choix du candidatrédaction du contrat

Procédure d ’intégrationdu nouveau salarié -

installation

18

24/04/2009

4

B- Identification desbesoins

Les freins à la promotion interne sont nombreux.

absence de prévision

protectionnisme aveugle

embargo

19

Comment saisir la cultured’entreprise ?

Secteur d’activité, CA, actionnariat,

implantation en France et à l’étranger

Stratégie et objectif de l’entreprise

Effectif

Constitution de l’équipe dirigeante,

Organigramme, place du département dans l’organigramme,

Politique RH, formation, promotion

20

Définition du profil du candidat à l’embauche

Missions confiées Compétences Personnalité

Définition du poste à pourvoir

Analyse du poste Description du poste

21

La fiche de poste

22

Pour quelles utilités ?

Grille d’analyse de poste

23

Ce que l’on cherche à obtenirAnalyse de la situation detravail

Elle peut se faire avec l'Assessment Center qui consiste àeffectuer des jeux d’essai par incident critique selon troistypes de situations :

les situations individuelles,

les situations à deux,

les situations de groupe.

incident critique : tout stimulus, événement ou problème àtraiter qui suscite des réponses différentes selon celui qui yrépond ou qui les traite.

Cet incident, est discriminant entre les «candidats» ou les«titulaires» d'une fonction.

Il fait appel à des niveaux et des modes de résolution qui,lorsqu'ils sont considérés comme satisfaisants et adaptés,montrent la compétence

24

24/04/2009

5

Choix, définition ethiérarchisation descompétences requises

Compétences Techniques, Compétences d'ordre individuel .adaptabilité, .ténacité,.adhésion, .prise de risque, .décision, .résistance à lapression.

Compétences relationnelleset de communication

sens des relations interpersonnelles, impact, persuasion, espritd'équipe, communication écrite, communication orale,maîtrise des outils de communication de haute technologie.

Compétences d'encadrement organisation du travail de l'équipe, .délégation, suivi et contrôlemotivation et suivi de ses équipes, .développement de sessubordonnés.

Compétences d'ordreintellectuel

analyse/synthèse des problèmes, jugement, sensibilité à sonenvironnement, maîtrise des chiffres et des modèlesmathématiques, créativité, originalité.

Compétences liées à lamotivation

ambition professionnelle, implication, capacité de travail énergie,initiative 25

C- les voies du recrutement

Le sourcing

26

Prospection Interne Prospection externe

Promotion interne

Exploitation d’un vivier

embauche aprèsmission interim, stages

Formation d’un employési compétencesinsuffisantes

La cooptation

Les annonces

Le e-recrutement

ANPE

Les candidaturesspontanées

les contacts avec les écoleset les universités

Les salons de recrutement

Les cabinets derecrutement

Magazines spécialisés :Magazines spécialisés :

Magazines généralistes :

Presses quotidiennes :

27

Modalité de rédaction etModalité de rédaction etdiffusion d’une annoncediffusion d’une annonce

28

Exemple d’annonce

29

e-recrutement

30

24/04/2009

6

Etudes et statistiques

96% des recrutements concerne les cadres

Profil le plus recherché : informaticien (71%)

3 principales raisons de chercher un emploi duInternet :

Rapidité de recherche (94%)

Diversifier les moyens de recherche (93%)

Praticité d’Internet (91%)

31

Les outils du e-recrutement

Les « job boards » (sites de recrutement en ligne):

• Sites généralistes : directemploi.com, anpe.fr, etc.

• Sites spécialisés : lhotellerie.fr, apec.asso.fr, etc.

Les sites institutionnels

Les réseaux sociaux : Facebook, Viadeo,LinkedIn

Les « CVthèques »

Les chats

Les progiciels32

Sites institutionnels :procédures de back-office

Modalité de fonctionnement

Utilité

33

Avantages et inconvénients due-recrutement


Simplicité, rapidité

Processus beaucoup moinscoûteux (3 fois moins élevé que pour une

campagne de presse)

Echanges entre recruteurs etcandidats beaucoup plus fluides

Accessibilité au marché du travailpar tous et pour tous

Renouvellement des offresd’emploi et des candidatures enpermanence

Multiplicité des « job boards » sigrande que les candidats et lesrecruteurs ne s’y retrouvent pastoujours

34

Avantages et inconvénientspour le candidat


35

Avantages et inconvénientspour le recruteur


36

24/04/2009

7

D- Pré-sélection des candidatures

1- L’analyse du CV

Sur le fond : le diplôme (niveau et nature), l'âge,la disponibilité, l'expérience professionnelle, lesprétentions

Sur la forme,

absence de CV ou de lettre d'accompagnement,

lettre trop “ standard ” ou dactylographiée,

mauvaise présentation

lecture difficile du CV

38

Processus de sélection : lespréférences des recruteurs

les entretiens

les inventaires de personnalité

la graphologie

les tests d'aptitudes

les tests psychotechniques

39

2- Les différents tests

Les tests d'aptitudes etpsychotechniques

Les testsd'aptitudes

• pour mesurer descompétences surun registre trèsprécis

• pour des emploisd'exécution

Les testspsychotechniques

• capacitéspsychomotrices

• aptitudesintellectuelles(cognitives) descandidats.

• un peu “démodés”

41

Les tests de personnalité

Critères déterminants

• Diplôme• Expérience professionnelle• Personnalité : motivation,

aptitudes relationnelles

42

24/04/2009

8

Les tests de personnalité :Les tests projectifs

- Psychanalyse (test d'associations de mots deJung).

- Consiste à présenter à un individu un matériel lemoins structuré possible (les tâches d'encre deRorschach).

- Celui-ci interprète et révèle ainsi la structureprofonde de sa personnalité.

- Peu approprié au contexte du recrutement.

43

Les inventaires depersonnalité

- Le Myers Briggs Type Indicator

E Extraversion vs I Introversion

S Sensation vs N intuition

T Pensée vs F sentiment

J ou Z Jugement vs P ou A perception

44

Les raisons des hésitations à l’emploides indicateurs de personnalité

Appropriationen cours

Norme nondéfinie

45

Inventaires de personnalité

- Objectif

- identifier les traitsdominants descomportements d'unindividu

- dégager des “types”de personnalité.

Dynamisme

Sociabilité

Autorité

Orientation dutravail

Style de travail

Natureémotionnelle

Indépendance

PAPI (Préférence Inventory) :

7 dominantes comportementales 46

47 48

24/04/2009

9

49

Les inventaires depersonnalité ont beaucoupgagné :

en fiabilité

en sensibilité

augmente le “ pouvoir prédictif ” et l'utilisation,(65% des recrutements), de ces outils par lesrecruteurs

50

Graphologie

51

E- Les entretiens de recrutement

Les objectifs de l’entretien

une relation privilégiée decommunication interpersonnelle

Distinguer les entretiens de présélection del'entretien de sélection situé au stade final

53

La préparation de l'entretien

But

Moyens

54

24/04/2009

10

Le déroulement del'entretien

Communiquer

• établir la « relation deface à face »

• mettre à l'aise lecandidat

• situer le cadre,l’environnement duposte

Obtenir desinformations

• sur les compétences• les comportements• les motivations du

candidat

Conclure

• synthétiser l'ensembledes réponses faitespar le candidat

• envisageréventuellement lesétapes ultérieures etleurs échéances

55

Principaux types d’entretien

L’entretienavec un

responsableRessourcesHumaines

L’entretienavec unmanager

L’entretiende groupe

L’entretienface à un

jury

56

Les compétences del’interviewer

Savoir écouter

Connaître les limites de la perception

Prendre de la distance par rapport à sespropres attitudes

Investiguer la personnalité du candidat pouranticiper ses comportements professionnels etson adaptabilité au poste

57

L'exploitation de l'entretien

Choix définitif :responsablehiérarchiquedirectementconcerné

Opérationsadministrativespour conclurel'embauche

Intégration dunouveau salarié

Choix des outilsde sélection :

pas toujours defondementstrictement

objectif

58

24/04/2009

1

Management de la performance etAppréciation


Bibliographie

Thévenet M., Dejoux C., Marbot E., et Bender A. F.,Fonctions RH : Politiques, métiers et outils des ressourceshumaines, Pearson Education, 2007

Noe R.A., Hollenbeck J.R., Gerhart B., Wright P.M.,Fundamentals of Human Resource Management, , Mc Graw-Hill, 2nd Edition, 2007

Sites Internet:

http://www.indicerh.net/sections.php?op=viewarticle&artid=3840

http://www.journaldunet.com/management/dossiers/041159eval/methodes.shtml#indiv

http://www.e-rh.org/RH.html

http://dessmrh.org/

2

Plan

Management de la performance

Les méthodes pour mesurer la performance

Situer les méthodes d’évaluationdes personnes

L’entretien d’évaluation

Sources d’information et intégration RH

Les obstacles à l’efficacité

Management de la performanceMéthodes de mesureÉvaluation des personnesEntretien d’évaluationSources et RHObstacles à l’efficacité

3

Les problèmes de l’appréciationde la performanceProblème Solution

Décourage le travail en équipe Faire de la collaboration un critèred’évaluation

Les évaluateurs sont inconsistants etutilisent différents critères

Former les managers – diminuer les biais

Valable seulement pour les salariés trèsbons ou très mauvais

Se concentrer sur les comportementsspécifiques et les améliorations spécifiquesattendues

Encourage les salariés à se concentrerseulement sur les buts à court terme

Inclure aussi les objectifs à long termedans le processus d’appréciation

Le manager a un pouvoir total sur sonsubordonné

Le manager devrait être évalué sur samanière de conduire l’appréciation de leurssubordonnés

Trop subjectif Évaluer les comportements ou résultatsspécifiques

Produit de l’angoisse : mélange finalitéd’évaluation et orientation / développement

Se concentrer sur les comportements, nepas critiquer les subordonnés, respecter lesdélais

SIEGEL 2000

4

Définir la performance

Chaque manager définit lesstandards de performancepour chaque emploi

Les logiciels peuvent apporterde l’aide aux managers

En comparant lesperformances du salarié parrapport au standard

En identifiant les forces etfaiblesses du salarié

En diagnostiquant lesproblèmes de performance

Spécifier les aspectspertinents de la

performance

Évaluer laperformance

Résoudre lesproblèmes

Fournir le feed-backde la performance

Récompenser


5

Les Choix Stratégiquesdans l’appréciation

Évaluation Développement

Formel Informel

“Objectivité”(fondé sur des faits)

“Subjectivité”(fondé sur des valeurs)

Annuel (discontinu) Continu

Supérieur hiérarchique N+1 Autres, évaluateurs externes

Évaluation performancepassée (rétrospective)

Détermination desobjectifs (prospective) 6

24/04/2009

2

Schéma de construction del’appréciation

Conception OrganisationMise enœuvre

Contrôle

7

Les critères d’un managementde la performance efficace

Lié à lastratégie

ValiditéFeed-backspécifique

FiabilitéAcceptabilité

Mesureréellement ceque l’onsouhaitemesurer

Consistance soitpar évaluationmultiple,triangulation, outest retest

Ressenticomme justepar lesappréciés etpas de pertede temps pourlesappréciateurs

Ce qu’onattend del’apprécié,comment lefaire


8

Sentiment de justice

La justice distributive

Perception des personnes que la distribution desressources dans une organisation est juste

Les acteurs peuvent ressentir un équilibre entre leursinputs (effort, performance, compétences) et lesoutputs du système (sanction)

Rendre l’appréciation juste en la rendant mesurable,en disposant d’un référentiel, une exigence connue etjustifiée


9

Sentiment de justice

La justice procédurale (GREENBERG 1996)

Le degré avec lequel les individus perçoivent que des processusou des mécanismes sont mis en place dans les organisation afind’arriver à des rétributions justes

Insistent aussi sur les moyens

Mener un véritable recueil de données auprès du salarié avantl’entretien

Créer un réel échange durant l’entretien

Donné à l’évalué la possibilité de contester

L’évaluateur familiarisé avec l’activité de l’évalué

Appliquer de manière cohérente normes et règles d’évaluation


10

Effets de halo (contamination)et de carence

ValiditéContamination Carence

Mesure delaperformance

Véritableperformance


11

Objectifs de l’appréciation


12

24/04/2009

3

Les thèmes de l’appréciation

Revue des récompenses

récompenses individuelles, salaires, pouvoir,statut

Revue de la performance

amélioration ou maintien de la performanceindividuelle

Revue du potentiel

plan de succession, perspectives d’avenir,aspiration du salarié


13

Les différentes méthodesd’appréciation


Personnes

CompétencesComportement

14

Les différentes méthodes

d’appréciationApproche Fit

stratégiqueValidité Fiabilité Acceptabilité Spécificité

Comparaison Faible Forte Dépend del’évaluateur

Modérée Très faible

Notation destraits selonéchelle

Faible Faible Faible (définirles notations)

Forte sicompétenceinstrument demesure lourd

Très faible

Comportementet incidentcritique

Assez fort Forte (moinsdecontamination)

Forte Modérée Très forte

Résultat,productivité,objectif

Très fort Forte maiscontamination

Forte (maistest retestdépend dutemps)

Forte(développéeavec input desévalués)

Forte sur lesrésultats ;faible sur lescomportements à adopter

Qualité Très fort Forte maiscontamination

Forte Forte(développéeavec input desévalués)

Forte sur lesrésultats ;faible sur lescomportements à adopter


15

Les objectifs etl’appréciation des résultats Définir clairement les objectifs de l'appréciation

Objectifs quantitatifs

Objectifs qualitatifs

Les objectifs doivent être SMART:

Simples, claires

Mesurables

Atteignables

Révisables

Définis dans le Temps


16

Evaluation descompétences

Elle se fait grâce à un référentiel decompétences élaboré à partir d’une étude del’organisation réelle du travail

Appréciation des compétences

Les compétences métier

Compétence comportementale

Compétence managériale

Les compétences relationnelles

Les compétences organisationnelles


17

Savoir - savoir faire -savoir être SAVOIR ETRE

communiquertravailler en équipe, animer, motiverêtre disponible, s’organiser, déléguerdécider donc risquernégocier

SAVOIR FAIREcumul des expériencesvécues

SAVOIRconnaissancesaptitudes à analyseret raisonner


18

24/04/2009

4

Situer les méthodes d’évaluationdes personnes


Plusieurs méthodes d’évaluation

- L’assessment

center

- Les CQP (Certificatde qualificationprofessionnelle)

- La certification descompétences

- Le 360°

- Les tests

- Le bilan de

compétences

20

Le dilemme de base

Niveau deresponsabilitésmanagériales

Compétencesspécifiques

Compétencesgénériques


21

1er entretien, bilan

22

23 24

24/04/2009

5

25

2ème entretien pour fixer les nouveaux objectifs

26

Les obstacles à l’efficacité

Jugements arbitraires

Effet de halo

Effet de récence

Evaluation personnelle ou évaluationcomparée ?

Manque de temps et de ressources

Résistance managériale27


Recherche - Rosenthal Jacobsonprophétie auto-réalisatrice

Test de quotient intellectuel- classe d'école primaire

Des psychologues indiquèrent aux instituteursque tels élèves devraient connaître undéveloppement intellectuel particulièrementimportant au cours de l'année scolaire.

En fait les élèves ontété sélectionnés auhasard

Pourtant la prédiction se trouveconfirmée au cours de l'année

Les élèves favoris jouissent d'un systèmede relations préférentielles, de soutien.

28

Ce qu’il faut retenir La DRH doit mettre en œuvre le management de la

performance et évaluer chaque année le processusd’évaluation afin de lui conserver sa cohérence avecla stratégie de l’entreprise et les autres pratiques RH

L’entretien d’évaluation sert à la direction del’entreprise pour mesurer la contribution de chaquesalarié à la valeur ajoutée de l’entreprise.

Outil de développement pour le salarié et demanagement pour les hiérarchiques.

Le salarié est au centre du dispositif. Il est de plusen plus acteur de son entretien.

29

1

La formation


Plan

La formation : aspects légaux

Le congé individuel de formation

DIF, Passeport formation

Bilan de compétences

VAE

La participation des entreprises aufinancement de la formation professionnellecontinue

Les besoins de formation

La formation initiale et la formation continue

Formateurs externes

Le plan de formation

document écrit, processus, identification etl'analyse des besoins ./.Dysfonctionnement,définition du plan deformation, Formation interne et externe,Choixdes prestataires et finalisation, exécution etévaluation du plan de formation

Les éléments post-formation

Tableaux de bord de la formation et effet-formation

L'évaluation de la formation - 1er niveau,2ème niveau, 3ème niveau

Développement personnel

Définition

coaching- mentorat

Université d’entreprise

E- learning

Les pratiques de la formation dansl'entreprise

La formation : aspects légauxLes besoins de formationLe plan de formationEvaluationDéveloppement personnelUniversité d’entrepriseE- learningPratiques

2

La formation: aspects légaux

Le congé individuel de formation

Droit individuel à la formation (DIF) loi du 5 mai 2004 :

20 heures par an et cumulable sur 6 ans, c'est-à-dire plafonné à120 heures en cas de non-utilisation

DIF enjeux

Le passeport formation

Bilan de compétences

La validation des acquis de l’expérience (VAE)

L’entretien professionnel


3

La participation des entreprises au

financement de la formationprofessionnelle continue

En 1971, participation = 0,8 % de la massesalariale.

Maintenant pour les entreprises > 20 salariés: 1.6 % dont

0.9 % pour le plan

0.2 % pour les congés individuels de formation

0.5% pour la professionnalisation – contrat - tutorat


4

DARES rapport 2007http://www.travail.gouv.fr/IMG/pdf/2007.01-02.1.pdf


5

Commentaires

les entreprises

les OPCA


6

2

7 8




Un objectif économique pourl'entreprise

Un objectif personnel pourles individus

Elever la productivité Outil de promotion

S'adapter aux évolutionstechniques

Moyen de reconversion

Réaliser les plans de carrière Source d'enrichissementpersonnel - être acteurs dansle choix de leur formation

Assurer la mobilité de lamain-d’œuvre - Optimiser letemps et l’efficacité

Moyen de réalisation d'unecarrière professionnelle


10

La formation initiale et laformation continue

La formation initiale La formation continue

Apprentissage Entretien des connaissancesprofessionnelles

Formation en alternanceavec l'école

Changement de métier

Stages pour étudiants Perfectionnement

Adaptation aux particularitésdu métier de l'entreprise

Adaptation aux nouveauxoutils, procédés, méthodes


11

Formateurs externes

3 secteurs

public : CNAM, Centre National d’Enseignement àDistance, les groupements d’établissements del’éducation nationale GRETA, service de formationcontinue des universités

para-public : AFPA (Association pour la formation desadultes) et les services consulaires (CCI, des métiers,d’agriculture)

privé : centres de formation (secteur industriel),CEGOS, CESI


12

3

Le plan de formation :document écrit

Le plan de formation décrit :

Les objectifs généraux ou stratégiques ou spécifiques

Les programmes de formation

Les personnels concernés

Les moyens et matériels humains

Le budget prévisionnel

Le calendrier des actions

Les modalités d'évaluation


13

Le plan de formation :processus

sa réalisation est assurée par un responsable deformation et/ou le DRH.

On peut distinguer trois grandes étapes:

L'identification des besoins

la définition du plan

son exécution


14

L'identification et l'analyse des besoins ./.dysfonctionnement

Répertorier les besoins à trois niveaux :

le niveau général

le niveau sectoriel

le niveau individuel

Le responsable de la formation aide à formuler lesbesoins et à définir les priorités.


15

Utilisation des indicateursd’alerte

Réclamations

Degré de turn-over, absentéisme,

retards

Nombre accidentdu travail

Hausse deserreurs,rebuts,déchets

Baisse du niveaude production

Examen de la dégradationdes conditions de travail

16

Le plan de formation


La définition du plan deformation

Le chargé de formation a pour mission de

traduire les objectifs en actions et

trouver les moyens les plus appropriés pour satisfaireces objectifs dans une enveloppe budgétaire

Objectifsgénéraux

définis

Finalisation par unensemble d'actions

de formation


18

4

Formation interne et externe

La formation interne est assurée parl'entreprise elle-même, (centre de formationintégré ou intervention ponctuelle des cadrespour effectuer des actions de formation).

+ : plus proche des spécificités de l'entreprise «espritmaison ».

- : efficacité pédagogique, perspective critique

La formation externe (convention de formation)

la formation interentreprises (catalogue)

la formation intra-entreprise ( action à la carte)


19

Choix des prestataires etfinalisation

L’offre des prestataires est considérable etconfuse

sélectionner ceux capables de fournir lesprogrammes et les itinéraires pédagogiques lesmieux adaptés aux objectifs de l'entreprise

recours à des appels d'offre dans le cas d'actions deformation lourdes

le plan de formation est formalisé dans undocument qui sera présenté aux différentspartenaires impliqués dans le processus deformation, au comité d'entreprise

20

Diversité des formations

Les salariés La formationTaille dugroupe

Coaching

Relationshumaines

Management

Méthodes degestion

Techniques deproduction

Sécurité

Provenancehétérogène

Peu nombreux

Nombreux

Provenancehomogène


21

L'exécution et l'évaluation duplan de formation

Diffuser le plan de formation

Prévoir les départs en formation descollaborateurs et les dispositions

Assurer la logistique administrative et comptable


22

Les éléments post-formation


Tableaux de bord de laformation

dépenses de formation, en % de la MS

ventilation des frais engagés pour les différentes actionsde formation,

nombre de stagiaires en formation, ainsi que leurrépartition par catégorie de personnel,

au nombre d'heures de formation, ainsi que leurrépartition par nature et type d'actions,

au coût des actions de formation rapporté aux prévisionsbudgétaires,

au coût moyen de « I 'heure stagiaire ».


24

5

L'évaluation de la formation- 1er niveau

1er niveau: évaluation à chaud

vérifier que les bénéficiaires de l'action de formation possèdentles acquis que la formation est censée leur apporter.

recueillir le sentiment des stagiaires sur le contenu et ledéroulement de la formation,

apprécier leur degré de satisfaction.

pratique dominante de l'évaluation de la formation.

Ne mesure pas les incidences sur les comportementsdes salariés ensuite


Kirkpatrick, Donald L.TECHNIQUES FOR EVALUATING TRAINING PROGRAMS, Training & DevelopmentJournal; Jun79, Vol. 33 Issue 6, p78, 15p 25

L'évaluation de la formation- 2ème niveau 2ème niveau : L'évaluation différée,

vérifier que les salariés formés sont capables de transférerleurs acquis dans leurs situations de travail respectives

procédures retenues :

observation directe des comportements au travail

analyse des résultats, de l'activité du salarié (tableau debord individualisé),

entretiens avec le salarié pour décoder l'impact ressenti dela formation dans le travail et analyser les éléments pouvantinterférer (surcharge de travail, conditions générales detravail..) sur la réalité du changement ou de l'absence dechangement dans l'attitude au travail.


26

l'évaluation de laformation - 3ème niveau

3ème niveau : l'évaluation globale

mesure du retour sur investissement : une demandepressante

Justifier les budgets engagés au titre de la formationprofessionnelle dans l'entreprise

indicateurs de performance : participation de la formationau développement de l'activité de l'entreprise (valeurajoutée, gains de productivité, chiffre d'affaires. ..)

indicateurs de progrès : améliorations des conditionsgénérale de l'activité de l'entreprise (diminution del'absentéisme, amélioration de la qualité, élimination decertains dysfonctionnements..)


27

Développement personnelcoaching - mentorat


Développement personnel

Un champ - la personne par rapport à :

Elle-même

Les autres : individus ou groupes

Les situations : l’organisation, les règles, la culture, les projets, latechnique

Des thèmes

Communication, équipe, stress, conflit, négociation, leadership, autorité,style personnel, décision, projet, vision...

Une démarche

• Centrée sur un processus et non des contenus

• Qui prend appui sur l’originalité de la personne et de ses savoir-fairepour ajouter des choix et des capacités

• Orientée vers la mise en œuvre naturelle des changements

Etre plus soi-même,Une réelle démarche pour changer

Etre plus soi-même,Une réelle démarche pour changer


29

Le Développement Personnel

Psychothérapies

Formation

Loisirs Spiritualité

IncentivesTeam building

InconscientGestion descarrières

Connaissances

DPM


30

6

CONTENU

APPRENANT

CoursAmphiExposé

Cas Jeux de rôleVidéoSimulation

Out doorJeuxpédagogiques

DéveloppementpersonnelGroupe BalintGroupe analysede la pratique

PsychodrameDynamiquede groupePsychanalysede groupe

Formation au management


31

Approches PsychologiquesApproches Psychologiques

Comportementalisme

OutdoorEfficacité personnelle

Photolangage

CasJeux

Analyse transactionnelleDynamique de groupe

Gestalt

Team building

PsychanalysePNL

Psychodrame

Jeu de rôle

Psychanalyse de groupe

Process

Contenu

IndividuGroupe


32

Situer le coaching

Objectifs

Démarches

Résolution deproblèmes

ApprendreChangementpersonnel

ConseilApport detechniques

FormationDes contenus

Des méthodes

CoachingDans le cadre del’entreprise

Développementpersonnel

Sur soi même ensituation

A partir del’expériencepersonnelle

PsychothérapieCentré sur lapersonne


33

Université d’entreprise et e-learning


1920

création de la 1èreU.E. aux USA

En France

80’s 90’s 00’s

1ère vague 2ème 3ème

Historique et définition


35

Les missions de l’université d’entreprise

Elever le niveau del’Universitévers desenjeux plus stratégiques

Relever les défissuggérés parl’environnement :développement durable

1- ENJEUX

Créer une cohérence del’offre

Aligner les programmesavec les besoinsstratégiques

Choisir les« communautés » departicipants

2 - CONCEVOIR

Animer de grandsgroupes de participants

Intégrer la dimensioninternationale

Mettre les participantsen posture de créer etproduire

Faire ancrer les apportsdans le quotidien

3 - ANIMER

Établir le bilan deUniversité, lamobilisation desparticipants

Choisir les outils demesure

4 - EVALUER


36

7

Déclinaison des politiques de diversitéappliquées à la formation


Fort Globalisation Diversité

Besoin d’intégration / desocle commun

Faible Temporisation Individualisation

Faible Forte

Valorisation de la diversité, de la créativité

In Tous différents de J.M. Peretti, CULTIVONS LEURSDIFFERENCES …Corinne FORASACCO, Catherine VOYNNETFOURBOUL 2006

Optimisation du tempset de l’efficacitéAccompagnement

individuel et oud’apprentissage àdistance

Préciser etmieuxdimensionnerle besoin

Organisation de groupes plushomogènes ou offre de solutions

modulaires

À LA FOIS e-learning,interactivité en présentielaccompagnement et supportpersonnalisé par tutorat

37

Efficacité et effets

Pourquoi est-elle efficace?

Une formation porteuse

Accessible à tous

Des instructeurs divers

Plus personnelle

Rattachement direct à ladirection générale

Possibilité d’évaluerréellement la personne

Effets de l’universitéd’entreprise

améliore les compétences dessalariés

développe une culture commune

crée le lien social au sein del’entreprise

fédère des entités hétérogènes

fidéliser les talents tout en offrantune formation de qualité

Permet une démarche stratégiqueglobale de l'entreprise

Forme les futurs dirigeants38


e-learning : Définition

méthode d’apprentissage reposant sur la mise à disposition de contenuspédagogiques via un support électronique

Selon l’Union Européenne:

« le e-learning est l’utilisation des nouvelles technologies multimédias de l’Internetpour améliorer la qualité de l’apprentissage en facilitant d’une part l’accès à desressources et à des services, d’autre part les échanges et la collaboration à distance »

Deux formes de e-learning:

le 100% apprentissage en ligne

le Mixte : utilisation conjointe du e-learning et du

« présentiel »


39

Evolution du marché du e-learning de1996 à 2006

Evolution du marché mondial du e-learning

2002 2006

Marché (en milliards de $) 6,6 23,7Source: www.journaldunet.com


40

Utilité

Économie des coûts (transport, hébergement, indisponibilité

Temps de mobilisation réduit des salariés

Plus de flexibilité vis à vis des formations

Réduction des coûts globaux

Convient pour les " how to " (comment faire) au sein dumonde de l'entreprise

Possibilité d'avoir un volume très important d'apprenants ( =valeur ajoutée)


41

Avantages

Inconvénients


42

8

Architecture fonctionnelle


43

Les pratiques de la formation dansl'entreprise


Les pratiques de laformation dans l'entreprise(source INSEE 02-2001)

Augmentation de l’effort de formation

l’informatique conditions de travail, l’hygiène et lasécurité

Disparités

niveau de qualification, taille de l’entreprise

La formation des seniors : un enjeu national

attitude des personnes face à la formation : varie avec la culture


45

Cas Patrick

Patrick suit une formation de formateur. Il a déjà uneexpérience professionnelle de formateur, et c'est lafaillite du cabinet où il travaillait et le souci d'acquérir undiplôme qui l'amènent en formation. Pourtant il fuit toutcontact avec son responsable de mémoire et travailleseul. Le résultat est jugé médiocre.

Patrick rationalise son échec par le fait qu'il n'a pasinvesti cet exercice qu'il juge «scolaire » et l'a donc«bâclé » ; conjointement, il dévalorise la formation « quine lui a rien apporté ».

Comment expliquez-vous cet échec ?

46

Cas Brigitte

Brigitte est venue dans une formation à l'expressionparce que, dit-elle, elle a un problème d'expression orale: elle a peur de « mal parler » (alors qu'objectivement iln'en est rien), de ne pas savoir s'exprimer en groupe.Brigitte est antillaise ; mais elle parle sans aucun accentet se sent parfaitement assimilée à la culture française,ayant vécu en métropole. En fait, lorsqu'elle « oublie»son « problème », elle s'exprime avec une aisance quicontraste avec le sentiment subjectif qui est le sien.

Que révèle cette participation à la formation ?


47

Cas Josiane

Josiane est une enseignante expérimentée rencontréelors d'une formation à la conduite de réunion. Laméthode pédagogique qui y est proposée est celle de lamise en situation. Au début, Josiane ne cesse deprotester : elle attend des apports théoriques de la partde l'animateur et a l'impression de perdre son temps ;elle menace de quitter la formation si elle n'obtient passatisfaction.

Pourtant au moment du bilan, elle est une des plusenthousiastes sur la méthode proposée et se moqueelle-même de ses premières réactions.

Qu’a-t-elle dû faire pour parvenir à un tel revirement ?


48

1

Carrières et mobilité


Bibliographie

Dolan, S. L. & Lamoureux, G. Initiation àla psychologie du travail, Boucherville :gaëtan morin éditeur,1990

Bournois F., Rojot J. Scaringella J.L.- RH– Les Meilleures Pratiques desentreprises du CAC 40 : Synthèse etfiches pratiques, Editions d’organisation,2003

2

Plan

Définition

Approche individuelle

Processus

Gérer les carrières

Les hauts potentiels

DéfinitionApproche individuelleProcessusGérer les carrièresLes hauts potentiels

3

1- Définition

Une carrière est un modèle d’évolution etd’expérience professionnelle tout au long de lavie d’une personne

Le management de carrière procède par unapprentissage sur soi, sur ses réalisations

comprend la fixation d’objectifs de carrièrepersonnels,

le développement de stratégie pour atteindre cesobjectifs et

la révision des buts basés sur les expériences autravail.


4

Evolution des carrières

Ancien modèle Nouveau modèle

Loyauté mutuelle Ajustement au marché

Concentration sur unseul employeur

Excellence

Enterprise « top down » Empowerment

Loyauté à l’entreprise Loyauté au projet


5

2- Approche individuelle


2

Choix professionnel

Évaluation des besoins, valeurs, capacités etpréférences par rapport à un métier

Les 6 types de personnalité de Holland

1 réaliste (stable, persistent, matérialiste)

2 artistique : (imaginatif, émotionnel, impulsif)

3 investigateur (curieux, analytique, indépendant)

4 entrepreneur (ambitieux, énergique, aventureux)

5 social (généreux, coopératif, sociable)

6 conventionnel (efficace, pratique, conformiste)


7

L’influence du milieufamilialA. ROE 1956

Les relations entre parents et enfant influencentla vocation de l’individu

Le climat familial a une influence majeure

6 dynamiques familiales :

l'acceptation (chaleureuse ou indépendante),

l'indifférence (négligence ou rejet)

le centralisme (surprotecteur ou exigeant).


8

Influence de l’atmosphère familiale surl’orientation de carrière - A.Roe

Atmosphèrefamiliale

Caractéristique Orientationde la carrière

Domained’activité

NégligenceIndifférenceRejetIndépendante

Vers leschoses

TechnologieTravailextérieurSciences

Acceptation

ChaleureuseSurprotecteurCentralismeExigeant

Vers lespersonnes

ServicesAffairesOrganisationsCultureArts


9

Modèle hexagonal deHolland

artistique

investigateur

entrepreneur social

conventionnel

réaliste


10

Choix organisationnel

Effort del’organisation pourattirer l’individu

Sélection parl’organisation d’unindividu

Effort de l’individupour attirerl’organisation

Choix de l’individuporté surl’organisation

12

34


11

Phases de développement et tâches associéesE t a p e S o u s - é t a p e D e s c r ip t io n T â c h eC ro is s a n c e(0 - 1 4 a n s )

P é r io d e d e sc h o ix d ec a r r i è r ef a n t a is is t e

A u c u n e

C h o ixp r o v is o i r e

C r is ta l l i s a t i o nd ’u n e p r é f é r e n c ev o c a t i o n n e l le

P é r io d e d et ra n s i t io n

P r é c i s i o nE x p lo r a t io n(1 5 - 2 5 a n s )

P é r io d e d ’ e ss a i

P é r io d e d e sc h o ix ré a l i s te sp a rid e n t i f ic a t io n ,r a f f in e m e n t d el ’ im a g e d e s o i ,p r is e d ec o n s c i e n c e

A c tu a l i s a t io n

P é r io d e d es ta b i l i s a t io n

C o n trô l e d e sp a r a m è tre s d e l av o c a t i o n

E t a b l is s e m e n t(2 6 - 4 5 a n s )

P é r io d ed ’ a v a n c e m e n t

E n t ré e d a n s u n eo c c u p a t io ns ta b l e

C o n s o l id a t i o nd e l a p o s i t io n e ta v a n c e m e n td a n s l a v o c a t io n

M a i n t ie n ( 4 6 -6 5 a n s ) P é r io d e o ù

l’ in d i v i d u

c h e r c h e à

m a i n te n i r l e s

a c q u i s

D é v e lo p p e m e n td e c e r ta i n e sh a b i le t é s

D é c l i n (+ 6 6 a n s ) P é r io d e d er e t ra i t g r a d u e l

R é d u c t io n d ur yth m e d etr a v a i l

12

3

Cheminement de carrière

Ancre de carrière : mobile à la source des motivationsdirigeant la carrière

Carrière transitoire : l’individu va de travail en travailsans dessein particulier (pas de mouvement vers lehaut)

Carrière homéostatique : choix fait tôt dans la vie (pasde mouvement)

Carrière linéaire (choix tôt avec mobilité ascendante parhiérarchie ou groupe de référence

Carrière en spirale : réorientation à MT, cycle de 5-7 ans


13

Différentes formes demobilité

A

B

C D E F

A

B

C D E F

Mobilité Horizontale (rotation)

Mobilité nationale Expatriation

Mobilité verticale (promotion)

14

Cheminement de carrière

Mobiles Fréquence de lamobilité

Direction de lamobilité

Carrière

homéostatique

Compétence

sécurité

Nulle Nulle

Carrière transitoire Autonomiechangementidentité

Fréquente (2-4ans)

Horizontale

Carrière linéaire Pouvoir réalisation

changement

autonomie

Fréquente (2-4

ans)

Verticale

Carrière en spirale Développement

identité créativité

Rare (5-7 ans) Horizontale

Carrière étapiste Sécurité

compétence

réalisation

Rare (5-7 ans) Verticale

15

3- Processus


Les motifs de la mobilitépour l’organisation


17

Les motifs de la mobilitépour l’individu


18

4

Contrat psychologique

Un accord implicite, non écrit,

entre un individu et une organisation

qui spécifie ce que chacun doit donner et recevoir dansla relation.

Les individus attendent de recevoir des salaires, des statuts, del’avancement

tandis que les organisations reçoivent en échange du temps, del’énergie, des compétences et de la loyauté afin de satisfaire lesbuts des l’organisation.

Au fur et à mesure de l’avancement dans la carrière lecontrat psychologique se modifie.

[Harry LEVINSON]


19

Contrat psychologique

Contributions(les attentes del'organisation)

temps, énergie, effort,compétences, loyauté,initiative

Rétributions(les attentes de l'individu)

salaire, statut social,sécurité, avancement,reconnaissance

Attentesréciproques nonécrites entre unsalarié et uneorganisation


20

Contrat psychologique etsocialisation des nouveauxvenus

Quoi ? Pour quoi ? Préoccupation du nouveauvenu

Avec qui ?

Protection contreles stresseurs

Assistance directe(ressources, temps, travail)

Quels sont les risques etmenaces majeurs ?

Avertissement par lesuperviseur

Information Information nécessaire pourmanager

De quelle information ai-jebesoin pour agirefficacement ?

Le mentor guide sur leclimat politique

Evaluation Feedback sur lesperformances

Comment est-ce que je m’yprends ?

Le superviseur fournitun feedback

Modelage Comportement type A qui est-ce que je meconforme ?

Apprentissage auprèsdes anciens

Emotionnel Attention, affectivité Est-ce que je compte ? Quise préoccupe de monabsence ?

Sympathie avecd’autres nouveauxvenus


21

Définition du mentor

Le mentor est un individu possédant expérienceet connaissance et qui s’engage à favoriser et àsoutenir la carrière de ses protégés.

Rôle de développement de carrière : coaching,protection contre des forces adverses, sponsorat,ouverture à de nouvelle affectations

Rôle psychosocial : soutien personnel, amitié,acceptation, conseil, modèle de rôle, écoute à proposde leurs préoccupations

Quel que soit le sexe ou l’appartenance ethnique duprotégé


22

Portrait du protégé

Les personnes les plus susceptiblesd’attirer les mentors :

Stabilité émotionnelle

Capacité à adapter son comportement à lasituation

Besoin fort de pouvoir et de réalisation


23

Avantages pour le binôme


Le protégé Le mentor

24

5

Trouver un mentor

Des salariés avec mentor bénéficient demeilleurs promotions et rémunérations 4 ansaprès entre 5 000 à 20 000 euros/an – décisionsmeilleures

Permet de gérer la diversité (utile aux minoritésethniques)

Programme de mentorat (vivier de mentors et deprotégés, formation au mentorat)

Groupe en réseau, système quad (un blanc, unefemme, une personne minoritaire), mentor pairpuis senior chez Price Waterhouse Coopers


25

Programme de mentorat

Sélectionner les mentors

Performants, talents en relation interpersonnelle,

Récompenser les mentors pour ledéveloppement des protégés

Signe de l’importance du développement

Un mentor avec 4 à 10 protégés, rencontrestrimestrielles

Apprentissage des protégés entre eux

Formation des mentors (2 jours)


26

Les couples à double carrière

L'émancipation : carrière de la femme

carrière des hommes progresse plus rapidement

Les personnes ayant un conjoint poursuivant unecarrière souffrent d'un ralentissement par rapport auxindividus poursuivant une carrière en solo

les revenus des maris dont l'épouse ne travaille pasà l'extérieur sont de 20% supérieurs à ceux desmaris dont la femme travaille à l'extérieur

Plus grande mobilité géographique chez les couplesoù une seule des personnes fait carrière

les travailleurs célibataires sont généralement moinssatisfaits que les gens vivant en couple


27

Le plateau de carrière

période plus ou moins longue de stagnation dans laprogression de la carrière

causes organisationnelles (congestion hiérarchique) fortes

causes personnelles (manque de compétence ou d'ambition).

le plateau structurel ( de mobilité) caractérisé par uneabsence de mobilité (verticale ou latérale)

le plateau fonctionnel (de contenu), baisse momentanéede motivation et d'enthousiasme


28

Les signes du plateau decarrière

Demeurer dans une positionpour une période de tempsbeaucoup plus longue quecelle passée dans les postesprécédents

Ne pas avoir accompli d'actiondigne de mention dans ladernière année

Avoir un poste qui ne possèdeplus aucun élément desurprise ; avoir le pleincontrôle de toutes ses tâches

Ressentir un certain sentimentd'aliénation face aux tâchesassociées à son poste

Se sentir anxieux et compétitifface aux collègues plus jeunes

Considérer qu'un changementd'organisation ou de carrière seraittrop coûteux

Avoir des augmentations desalaire constantes, sans variation

Se sentir plus fréquemment enposition de défense face à sonposte

Ne plus apprendre, ne pluss'accomplir par le biais de sontravail.


29

L'employabilité

définit les carrières de type entrepreneurialcaractérisé par une prise en chargeindividuelle

disparition de la sécurité d'emploi : élimination deslignées de carrière par voie de progressionlinéaire et temporelle.

atteindre un certain niveau d'employabilité,c'est-à-dire une compétence et une expertisequi sont reconnues

Par la réputation, par la polyvalence et par lesréseaux de communication et de relations


30

6

4- Gérer les carrières


Les enjeux de la gestion descarrières

Intensification de la concurrence : êtremaître de ses ressources

Vieillissement de la population

Raréfaction de la ressource

Volatilité des acteurs (mobilitéinterentreprises)


32

Les outils communs

People review :

support des plans desuccession des postesstratégiques

Descend jusqu’au niveaucadre

Comité de carrières

DRH et responsablesfonctionnels ;

revue de l’évolution descollaborateurs et décisionssouvent collégiales)

objectif : désigner deuxsuccesseurs potentiels afind’assurer la réactivité

Entretien annueld’appréciation

Gestionpersonnalisée descadres dirigeants

gérer les parcours avecles DRH locales,

dev. Professionnel,formation,rémunérations

Entretien de carrière

bilan à l’initiative ducollaborateur ou du DRH


33

Processus de développementd’un plan de succession

Feed-back aux personnes

Planification desbesoins de

développement

Lien du plan desuccession avec

les autressystèmes RH

Définir les profilsde poste

Mesurer lepotentiel despersonnes

Identifier les postesà planifier

Identifier lespersonnes à

inclure

DOWEL 2002Succession planning


34

5 – Détecter les hauts potentiels


Qu’entend-on par hautpotentiel ?

Image ? Talent ?

Capacité à se développer dans son posteactuel

Capacité à la mobilité verticale

Capacité à la mobilité horizontale

Capacité à devenir un futur dirigeant


36

7

Le processus de détection desHIPO

Approche collégiale au niveau de la direction générale,

Inclure l’évaluation du client interne de la personne

À partir des résultats d’évaluation du N+1, N+2 et l’intéressé

(+entretiens de carrière mené par la hiérarchie, RH ou autre)

Distinction :

Potentiels juniors gérés par les filiales,

potentiels seniors par le siège

Revue des cadres : réfléchir au devenir de chaque cadre


(ROUSSILLON 2003)37

Le comité de carrière

Utilisé à 50 % en France.

Organisé et instruit par laDRH ,

Animé par les membres dela direction générale desfiliales.

Se réunit 1 ou 2 fois paran,

Valide le fait que lapersonne est ou non àpotentiel,

Inscrit les individus sur uneliste des cadres à hautpotentiel,

Formule des suggestionset décide du parcours decertains cadres souventselon le mode de lacooptation,

Prend des mesuresspécifiques (rémunération,formation)

Stabilité de la liste


38

Les outils de détection desfuturs dirigeants

Les listes de cadres àHaut Potentiel

Seulement 30% des cas.

Sont plus ou moinssecrètes.

Cependant le dispositif deformation est un signal fort.

Les organigrammes deremplacement

Encore appelé succession

L’organigramme deremplacement permet desuggérer des noms decadres à potentiel.

Prévoit 1 remplaçantimmédiat, 1 à court termeet 1 de 30 ans


39

Les critères de détection desHIPO

Personnalité

Ambition, projet personnel,caractère

Capacité de travail, deremise en question,initiative, courage

Capacité de décision et deconduite de processus

Capacité d’apprentissage,de résistance au stress

Management

Leadership, animation,gérer une équipe

Esprit maison, acceptationpar le corps social

Capacité à décoder et àenvoyer des signaux dereconnaissance, savoirgérer les réseaux


(ROUSSILLON 2003)

Mobilité Résultats obtenus

performance et démarche 40

Détection et développement despotentiels en Europe

1/3 entreprises déclarent disposer desystème de gestion des cadres àpotentiel

les politiques de GRH ont tendance àêtre écrites dans les pays anglo-saxons et non écrites dans les payslatins.

Pour la moitié des entreprise le topmanagement provient de l’intérieur del’entreprise CH D (intérieur) opposé àDk N (extérieur)

En matière de gestion des carrières,l’entretien annuel de performance estde loin l’outil le plus utilisé (75% desentreprise ont recours à cet outil demanière régulière et formalisée).

Les autres outils de gestion descarrières sont moins employés etrévèlent des habitudes nationales

les plans de carrière ne sont utilisés enmoyenne que dans 25 % desentreprises et très peu en France (7%)

les entretiens de carrière connaissentun usage très varié en Europe S et F6%, UK 65 % Dk 66%

les plans de succession fort anglo-saxon ou D faible pays latins

les assessment centers dont le tauxest de 10 % est plus fort au RU : 22%.

Suède France Norvège Espagne ontun système de gestion du potentiel(+4% masse salariale consacrée à laformation), faible utilisation desentretiens de carrières


41

L’avenir des carrières

Difficile car :

Organisations plates

Structure orientée projet, équipe

Restructuration, désinvestissement,délocalisation

Fusion acquisition

42

1

Comment manager et développer lestalents ?


Maître de conférences Université Panthéon Assas Paris 2

Chercheur au LARGEPA

5 mai 2008

Bibliographie

Talent Management Tips From Three Successful CompaniesAnonymous. HR Focus. NewYork: Mar 2008. Vol. 85, Iss. 3; pg. 3, 2 pgs

Talent Management: Now It's the TopPriority for CEOs & TheirOrganizationsAnonymous. HR Focus. New York: Feb 2008. Vol. 85, Iss. 2; pg. 8, 2 pgs

What Is the 'Most Important' Metric?Anonymous. HR Focus. New York: Feb 2008. Vol. 85,Iss. 2; pg. 1, 3 pgs

They Ponder Layoffs, But Executives Still Face Gaps in TalentCarol Hymowitz. WallStreet Journal. (Eastern edition). New York, N.Y.: Jan 28, 2008. pg. B.1

Conger, J.A.; Fulmer, R., Developing Your Leadership Pipeline Harvard Business Review;2003 Vol. 81 Issue 12, p76-84, 9p.

Groves K. S. Integrating leadership development and succession planning best practices, TheJournal of Management Development. Bradford: 2007. Vol. 26, Iss. 3; pg. 239

Jon Younger, Norm Smallwood, Dave Ulrich. Developing Your Organization's Brand as aTalent Developer HR. Human Resource Planning. New York: 2007. Vol. 30, Iss. 2; pg. 21, 9pgs

Zachary L. J., Creating a Mentoring Culture, John Wiley & Sons, 2005

2

Résumé

Le contexte et les besoins de talent

Définition du Talent

Planning et vivier de talent

Identifier and codifier le talent

Orienter et concevoir des activitésde développement orientées action

Mentorat

Accroitre la visibilité des talents

Le développeur de talents

3

1- Nouveau contexte et besoinde talents

Impact des structures organisationnelles

Impact Démographique

Ancienne conception : organigramme deremplacement – remise en question

Rôle du Leader : développer la futuregénération de leaders

Dialogue et engagement avec lebusiness 4

Les enjeux les plus critiquesdes dirigeants américains

1. Plans de Succession

2. Recrutement et sélection des talents

3. Engager et retenir les talents

4. Approvisionner en leaders aveccompétences

le coût d’une simple vacance d’emploipeut aller de $7,000 to $12,000 par jour.

the Society for Human Resource Management Foundation

5

Rétention des Talents

5 raisons des salariés des’engager et rester :

Opportunités de développer denouvelles compétences

Travail comportant des défis

capitalisation sur les forces etcapabilités

Se sentir apprécié and avoirde la valeur

Opportunités de Carrière.

5 raisons des salariés de ne pass’engager et de partir :

Feedback humiliant du

superviseur

Accomplissements ne sont pas

appréciés pour leur valeur

Pas de coaching ou de soutien

managérial

Récompenses Insuffisantes

Pas assez de responsabilité.

the Human Capital Institute'sCenter for Talent Retention

6

2

2- définitions des talents

≠ logique compétences

associé à la notion de haut-potentiel

Un talent est une personne quidétient des compétencesexceptionnelles, quelque chose enplus des autres, une compétencetacite intuitive, un don naturel qu'ilest difficile de transmettre par laformation

Le comportement de cettepersonne garantit une certainedurabilité, et son aptitude luipermet de construire ses proprescompétences au fur et à mesurequ’elle en a besoin.

Le talent est une ressource naturelle que l'ondétecte, contrôle et bonifie, il implique une aptitudequi n'est pas observable qui n'est pas mesurabledirectement. Le talent s'exprime à travers unecompétence ou un ensemble de compétences (s'ilne s'exprime pas, il reste à l'état latent). Il suggèreune prise de risque, une mise en danger, uneexposition, un dépassement de soi.

Le potentiel [BOURNOIS ROUSSILLON] doit êtreanalysé selon trois directions : le niveau (potentieljusqu'où) sa nature (potentiel à quoi : à diriger lesautres, à gérer les concepts, à apprendre, àproduire… ) et le coût de son actualisation (prix àpayer de son actualisation). Le talent serait donc leniveau du potentiel de l'individu.

Le talent se caractérise également par l'emploi d'unstyle personnel qui permet de créer une différencedans l'accomplissement professionnel. Ce stylepersonnel résulte du savoir être de la personne, desa personnalité et échappe à toute tentative denormalisation

L'individu talentueux est donc un individu quidéveloppe de l'excellence et également de ladifférence.

[MIRALLES 2007]

7

Les 3 facteurs du potentiel

8

Talent: aspiration, capacités,engagement

9

+

Haut potentiel / Faibleperformance

Un avancement qui nesatisfait pas les attentes deperformance. Besoin decoaching, intervention :mauvais job ou mauvaispatron ?

Haut potentiel / Moyenneperformance

Talent de valeur qui a besoin dedéfis supplémentaires, prévoir debouger. Reconnaissance,opportunité de développement,

Haut potentiel / Hauteperformance

Etoile : accélération desopportunités dedéveloppement, à bouger,vérifier si la rémunération estsuffisante

Pote

ntie

l

Moyen potentiel / Faibleperformance

Mobilité N+1 ou latérale maissous performant : coacher ouaction corrective

Moyen potentiel / Moyenneperformance

Mobilité N+1 ou latérale maisperformance moyenne: laisser enplace, peut avoir besoin demotivation, plus d’engagement etde récompense

Moyen potentiel / Hauteperformance

Fort contributeur : Introduiredéfi, et élargir les attributions

-

Faible potentiel / Faibleperformance

Seuil de carrière atteint, nedélivre plus

Le conseiller ou le débarquer

Faible potentiel / Moyenneperformance

Spécialiste technique satisfaisantles attentes de performance :laisser en place,

Le motiver et le recentrer

Faible potentiel / Hauteperformance

Spécialiste techniqueexcédant les attentes deperformance : laisser enplace,

Peut développer les autres ;le retenir et le récompenser

- Performance + 10

3- une approche fluide desplans de succession

Colgate-Palmolive, Eli Lilly, Dow Chemical, Bank ofAmerica, and Sonoco Products

Les personnes sontbougées de façon fluidesur la liste des hautspotentiels (HIPO)

Prise en compte decandidats divers pour lessuccessions, passeulement lessubordonnés directs

Colgate-Palmolive :

Évaluation du leadershipcommence dès la 1ere annéepour les cadres, des listes deHIPO sont constituées,régulièrement révisées par lesparties prenantes (directeurs defiliale, dirigeants local, directeursde division, comité RH)

Le HIPO reçoit une affectation quidemande du dépassement, quil’expose (nouveaux marchés andconsommateurs) et du coaching,un feedback 360-degrés,programmes de visibilité :rencontre avec les dirigeants

Charan, 2005; Congerand Fulmer, 2003; Tichy,2004; Fulmer andConger, 2004)

11

4- Identifier et codifier lestalents

Les cadres doivent êtreactivement impliqués

différentes méthodes: comités,enquêtes, systèmes de codageen couleur du développementde carrière

éviter l’approcheremplacement et préférer lesplans de succession enadoptant une perspective longterme

engager pleinement lepersonnel d’encadrement dansl’identification des talents andle process de codage

Rapports, discussion sur lesplans de carrière, avec uneéchelle simple :

(1) ceux qui sont encore entrain d'apprendre et ne sontpas encore performants,

(2) ceux qui sont relativementperformants mais ont envied'autres opportunités

(3) ceux qui risquent de partirs'ils n'ont pas desresponsabilités plus larges oude nouvelles opportunités dedéveloppement

12

3

Identifier et codifier les talents

Les successions :

établir un repérage demultiples successeurspotentiels regroupésdans un vivier qu'ils'agit de développer

l'approche par ledéveloppement apour but de soutenirle pipeline entier

on résiste à la tentationde désigner un héritierpour les postes clés

Ceci n'empêche pasd'envisager une personnede remplacement en casde situation d'urgence.

Risque de l’héritier : ilpeut quitter organisationavant que le poste ne selibère

(Kur and Bunning,2002; Conger andFulmer, 2003;Charan, 2005;Biggs, 2004).

13

5- meilleures pratiques deméthodes de développement duleadership feedback 360-

degrés

coaching

mentorat

réseautage

Affectation dedépassement

Apprentissagepar l’action

Collins and Holton (2004), [17]Day (2001), [7] Burke and Day(1986), and [39] Kur and Bunning(2002).

14

L'apport des ressourceshumaines

consiste à accompagner

mise en œuvre du conseil de développementdes talents

Le but de ce comité est d'établir des priorités et deslignes directrices pour la sélection, la planification, ledéveloppement et l'évaluation des systèmes dedéveloppement des personnes.

surveiller le climat de développement(communication, respect, courtoisie, confiance)

mener également des entretiens de départ15

6- Mentorat: définition

Un apprentissage réciproque et collaboratif dansune relation entre 2 individus (ou plus)

Qui aide un protégé à travailler à l’accomplissementd’un objectif d’apprentissage clair et mutuellementdéfini

Apprendre est le processus, le but fondamental, et leproduit du mentorat

Construire, soutenir, et développer la relationmutuelle de responsabilité vital pour rester dans lesrails

16

Mentorat et coaching : unecomparaison

coaching particulier : exercépar un membre appartenant àl'organisation

Les personnes qui bénéficientd'un mentor

connaissent des mobilités plusrapides,

jouissent d'un meilleursystème de récompense, dufait que le mentor joue un rôled’accélérateur de la carrièrede son protégé,

notamment en facilitant uneplus forte exposition,

un développement parl'expérience et par lastimulation

Le mentor joue également un rôled'acceptation, d'encouragement et decoaching.

pratique peu répandue mais potentielimportant

La mise en œuvre d'un programme

formel de mentorat et /ou

en encourageant la formation dementorat informel.

Un objectif envisageable : de fairebénéficier chaque talent de ceprogramme.

Zachary 2005

17

7- Accroitre la visibilité destalents

universités d’entreprise et Leadership

coûts limités, moindre dépendance par rapport à la solutionconsultants

Puissant pour :

promouvoir la compréhension culturelle au travers les businessunits

Fournir des expériences d’apprentissage transfonctionnel pour desHIPO

force à sortir des silos fonctionnels pour traiter de problèmesstratégiques majeurs, favorise l’acquisition de compétences demanagement général indispensable pour les postes supérieurs

Plus de contacts avec la top team

Kur and Bunning, 2002

18

4

Dire ou ne pas dire

Garder le secret sur les plans desuccession (éviter la démotivationdes outsiders)

De plus en plus de transparence :les HIPO doivent être impliqués

Mais peur de créer de l’arrogance(AXA TECHNIP)

Statut remis en cause chaqueannée (SCHNEIDER ELECTRICTECHNIP)

Trop grande pression sur lesHIPO : EADS

Communication faite par lemanager à propos du potentiel defort développement : SERONO

19

8- Le développeur de talent

une organisation

Qui met l’accent sur la carrière et lesopportunités de développement offertes

Comme un moyen de gagner un avantagecompétitif

Dans la guerre des talents

20

9 facteurs

1. Développement devient un élément clé de la stratégie. "mentalitétalent " à tous niveaux de l’organisation

2. Se développer à l’intérieur - cultural fit

3. Clarté sur les compétences qui comptent. (≠ qualités des leadersen place)

4. Recruteurs permanents

5. Architectures de carrière Conception et mise en œuvre

6. Passionnés par la formation

7. Rigoureux dans évaluation de la performance, et exigeants

8. Coaching et mentorat

9. Pouvoir positif du réseau des anciens salariés

(Michaels, et al., 2001).

21

Développer des relations de mentorat

Contribuer au réseau de mentors

Un mentor pour chaque talent

Développement du leadership par lesleaders

Identifier les talents

Définir les critères des talents enfonction des besoins

Comité de carrière avec engagementde la ligne managériale

Préférer l’approche succession à cellede remplacement

Valoriser la mobilité interne

Chercher inlassablement les talents

Assigner des activités dedéveloppement

Conseil de développement des talents

Université d’entreprise avecl’animation par les leaders aux

différents programmes

Pilotage et Feed-back

Affectation étendue, apprentissagepar l’action, nourrir en expérience

Décision de succession

Prendre en considérationun vivier de candidats

Favoriser la diversité(femmes, minorités)

Accélérer les rotations despostes

Infuser la mentalité des talentsdans la culture organisationnelle

Interroger les présupposés endécalage avec l’esprit « talent » :

un dirigeant est un éducateur

Engagement des dirigeants auxprogrammes de développement

(Participation active auxenseignements, facilitation des

projets d’apprentissage parl’action)

Mise en cohérence avec lessystèmes de rémunération

Accentuer la visibilité des talents

Forum Université d’entreprise

22

1

Rémunération


Bibliographie

Bournois F., Point S, Rojot J. Scaringella J.L.- RH – Les Meilleures Pratiques desentreprises du CAC 40 et SBF 120, Editions d’Organisation, 2007

Noe R.A., Hollenbeck J.R., Gerhart B., Wright P.M., Fundamentals of HumanResource Management, , Mc Graw-Hill, 2nd Edition, 2007

Peretti J-M., Igalens J., Audit des rémunérations, Editions d’organisation. 1986.

Peretti J-M., Roussel P., Les rémunérations, politiques et pratiques pour les années2000, Vuibert, 2000.

Roman B., Bâtir une stratégie de rémunération, Dunod, 2006.

Roussel P., Rémunération, motivation et satisfaction au travail, Economica 1996.

Sire B., David P., Gestion stratégique des rémunérations, Ed. Liaisons, 1980.

Sites Internet:

www.bulletindepaieexplique.com

www.travail.gouv.fr

http://www.cadres-plus.net/bdd_fichiers/415-06.pdf

http://www.promofaf.fr/formulaires/FICHE%20N2.pdf

2

Plan

Rétribution

Système de rémunération

Les salaires

La gestion de la masse salariale

RÉTRIBUTION

SYSTÈME DE RÉMUNÉRATION

LES SALAIRES

LA GESTION MASSE SALARIALE

3

RETRIBUTION

Catégorisation

la rémunération extrinsèque.

des éléments non financiers : lareconnaissance, les opportunités decarrière, l'application,l'environnement de travail.

des éléments financiers

la rémunération directe, fixe etvariable

Indirecte : congés payés, avantagesen nature, système de protection(décès, retraite, maladie).

Différée : intéressementparticipation, stock-options, pensions

la rémunérationintrinsèque

développementpersonnel,l'expérience, lesrelationsinterpersonnelles

RÉTRIBUTION


LES SALAIRES


5

Principale Fixe et répétitivepériodique

Salaire de base (lié au poste / qualification)complément individuel (compétences,potentiel, ancienneté, primes fixes diverses)

Variables Performance individuelle (prime au mérite) oucollective (prime d’équipe, bonus d’objectif)

Périphériquescollectifs

Légaux Intéressement participation, actionnariat,abondement PEE

Statutaires Œuvres sociales, avantage liés à l’entreprise,transports gratuits, vacances, formation

Périphériquesindividuels

Légaux Options sur actions

Incitations Matérielles : logement, voiture, téléphone…

Immatérielles : reconnaissance (employé del’année, médaille du travail)

Mixtes : voyages, conventions decommerciaux, distinctions

Collectifs ouindividuels

Complément deretraite

Régime complémentaire à contributions ouprestations définies, régime individuel sursalaires (capital, rente)

Indemnités de finde carrière

Maison deretraite

Prévoyance Mutuelle maladie, assurance-vie, assurancesdiverses

Rémunérationextrinsèque

directe

Rémunérationextrinsèque

indirecte différée

6

2

Les éléments extrinsèquesde la rémunération

Bruno Sire

RÉTRIBUTION


LES SALAIRES


7

La rémunération globale

Élément le plus présent de larémunération globale :

La protection sociale 93 % des entreprises

Les avantages en nature 81 % desentreprises

La part variable 77 % des entreprises

RÉTRIBUTION


LES SALAIRES


8

SYSTEME DE REMUNERATION

Rémunération des salariés

Éléments-clés du contrat de travail

Élément majeur des coûts de production. Entreprise etpersonnel, logiques contradictoires.

Thème privilégié de revendications des syndicats

Préoccupation essentielle des gestionnaires de personnel.

Satisfaire deux conditions : minimiser les effets sur les coûtsde production et maximiser l’impact sur le comportement dessalariés.

Système intégré : l'équilibre financier, la cohérence externe etl'équité interne.

RÉTRIBUTION


LES SALAIRES


10

Détermination de lapolitique salariale

La rémunération ne se borne pas àsanctionner monétairement un travail,

mais s'intègre à une fonction globale derétribution et de régulation des ressources

(développer la performance,

éviter les conflits...).11

Objectifs d’une politique derémunération

Recruter, fidéliser et motiver les collaborateurs, éviter unturn-over trop important (pas d’emploi à vie)

Rémunérer en fonction de la contribution personnelle dechacun

Tenir compte des pratiques dans chaque pays

Se situer correctement dans la fourchette de marché

Garantir une certaine flexibilité économique tout enassurant une implication suffisante des salariés

RÉTRIBUTION


LES SALAIRES


12

3

Fonctions du système de rémunération

Les besoins des salariés

besoins personnels

sécurité de la rémunération

stabilité dans le temps

objectivité du calcul

équité

lien avec qualification

liens avec les effortsfournis

Les besoins de l’entreprise

productivité du travail

gains de productivité

qualité du travail

qualité de la production

sécurité du travail

climat social

coût du travail

flexibilité desrémunérations 13

Variables à prendre en considerationpour le système de rémunération

Nature de la concurrence

(coûts)

Nature du marché du travail

(faible ou forte Offre /

Demande)

Droit (salaire minimum,

Charges sociales, impôts, …)

Culture nationale

Implantation géographique

Stratégie

Philosophie dumanagement (valeurs RH)

Type d’emploi

Productivité souhaitée


Syndicalisation

Taille de l’entreprise

EXTERNE INTERNE

14

Choix stratégiques

Les choix à faire pour lesystème RH de rémunération

Offre globale /Package à lacarte

Poste /Personne

Mérite /Augmentationsgénérales

Équité externe/ Interne

Part fixe /

Part variable

VersementDifféré /Immédiat

Rétributionmonétaire /Non monétaire

Ancienneté /Compétences

RÉTRIBUTION


LES SALAIRES


15

Equité

Interne

Évaluation des emplois, du potentiel, de laperformance, de la contribution, et les grillesde classification

Externe

enquêtes salariales

RÉTRIBUTION


LES SALAIRES


16

Rémunération : une activitécomplexe

La rémunération engage des processusmultiples :

évaluation des emplois,

classifications,

négociations salariales,

logistique de la paie

RÉTRIBUTION


LES SALAIRES


17

Un système intégré

Équilibre financier

nécessité de respecter un équilibre financier.capacité à payer liée à la valeur ajoutée del'entreprise

Cohérence externe

salaires minima professionnels, SMIC salaires autaux du marché, interdiction d’indexer le salairesur les prix

Équité interne

adéquation entre la contribution du salarié et sarémunération, entre performance et progression 18

4

Le poste ou la personne ?

plus spécifiquement surla PERSONNE

Tout responsable de Compen Ben se pose la question defonder le système de rémunération :

sur l’emploi, sur lePOSTE d’une façongénérale

OU

RÉTRIBUTION


LES SALAIRES


19

L’ancienneté

A l’origine utilisée pour stabiliser la maind’œuvre

Moins utilisée après la crise de 1970 saufdans le secteur public (et banque ouassurance)

ASF et AGF passe à un système fondé surles compétences et le performance

Des primes à l’ancienneté subsistent

20

Le poste

Hiérarchisation despostes

Évaluation des postes lesuns par rapport auxautres (cf grilles declassification - EMPLOI)

Les personnes exerçantun emploi similaireperçoivent la mêmerémunération

Équité interne

Dominante dans lesentreprises anglo-saxonnes

Favorise l’efficacitépersonnelle et la mobilitéascendante

Inadapté en période destagnation ou de crise

RÉTRIBUTION


LES SALAIRES


21

Les compétences

Système mixte entre poste –personne – compétences

Distinguer :

Les compétences utilisées(mise en œuvre dans l’emploi)

Les compétences éprouvéesutilisables

Les compétencesindépendantes de l’emploitenu

Chez LAGARDÈRE, STERIAet TF1 : pas de système declassification, la rétribution sefonde sur l’expertise de lapersonne, le degré deresponsabilité et le degréstratégique du poste

Système préféré del’entreprise apprenante

22

Individualisation desrémunérations

Hétérogénéité dessystèmes derémunération individuelle

S’appuie sur lesentretiens d’évaluation

Risque :surinvestissement dansdes ambitionspersonnelles

parade chez RHODIA :aligner le potentiel et laperformance individuellesur la stratégie

Avantages :

Outil de flexibilitépermettant une substitutionaux augmentationscollectives devenues tropcoûteuses, trop rigides

Meilleur contrôle del’évolution de la massesalariale

Développement de la partvariable (extension descadres à d’autrescatégories de salariés)

RÉTRIBUTION


LES SALAIRES


23

Part variable

La part variable augmente

En 2002 : 75 % des dirigeants, 50 % des cadres,40 % des TAM, 20 % des employés

Varie de 10 à 30 % selon le niveau hiérarchique

Nécessite de définir des objectifs

RÉTRIBUTION


LES SALAIRES


24

5

Les packages et « cafétériaplans »

Rémunération à la carte

Donner la possibilité aux salariés de choisir entre lesdifférentes composantes de la rémunération globale,

en fonction de leur besoin,

de leur âge,

de leurs intentions en matière de retraite

50 % des entreprises interrogées par Hewitt proposentune forme de choix, et 30 % veulent intégrer une largepossibilité de choix

RÉTRIBUTION


LES SALAIRES


25

Les méthodes defidélisation innovantes

Équilibre vie professionnelle / vie privée

Crèche d’entreprise, ou inter-entreprises,

conciergerie d’entreprise (lavage de voiture,blanchisserie, babby sitting, pris de RV,formalités de passeport à effectuer)

Télétravail (permettre aux salariés detravailler à leur domicile certains jours de lasemaine) – mise à disposition d’un poste detravail à domicile

RÉTRIBUTION


LES SALAIRES


26

Rémunérer la performancecollective

Créer un effet fédérateur

Une part variable collective remise en cause àchaque exercice

Permet de dynamiser les équipes de travail

Nécessite de définir des objectifs clairs, établirun suivi régulier, s’assurer de la visibilité decette composante de la rémunération parrapport aux autres

RÉTRIBUTION


LES SALAIRES


27

Le PEE

Le PEE est un système d’épargne collective et facultativeproposé au salarié par l’entreprise et avec l’aide de celle-ci.

Qui est concerné par le PEE?

D’où proviennent les sommes versées sur le PEE?

Entreprise Existence d’un PEE

Alcatel Oui

Carrefour Oui

BNP Paribas Oui

PSA Peugeot Citroën Oui, 2 volets : plan d’épargne investi enactions PSA, plan de prévoyance à LT

Le plan épargne entreprise

28

Participation etintéressement

Focus sur :

permettent aux salariés de toucher leur part des bénéfices et d'êtreintéressés à l'accroissement des performances de leur entreprise.

Entreprise Détails sur l’intéressement

BNP Paribas Le montant représente 13% du salaire annuel

Renault Intéressement financier et intéressement de laperformance

PSA Peugeot Citroën Etendu en 2000 à l’ensemble des salariés

LVMH L’intéressement peut représenter plusieurs mois desalaire, près de 4 mois chez VUITTON

L’intéressement

29

Les salaires

Bulletin de paye et Bilan socialindividualisé

Merci à Cyrille DAYEN L3 MNT 2007

6

Les 3 points de vue dusalaire

Nature Conception

du travail

Mode de

formation

Contenu Considération

retenue

Juridique Prix du

travail

Détermination

contractuelle

Salaire brut

salaire net

Etat du marché

du travail

Social Revenu du

travailleur

Détermination

réglementaire

Salaire direct et

indirect

Respect de la

réglementation

Economique Elément

d’un coût de

revient

Recherche de la

minimisation

des coûts

Salaire brut +

cotisation

employeur +

oeuvre

Productivité du

travail

RÉTRIBUTION


LES SALAIRES


31 32

A - Éléments de larémunération

(I) Les éléments du salaire

(1) Le salaire de base

(2) Avantages en nature

(3) Frais professionnels

(4) primes et gratifications

(5) La prime d'ancienneté

(6) Les substituts de salaire

(II) Les différentesformes de rémunération

(1) Salaire au temps

(2) Salaire au rendement

(3) Individualisation dusalaire

(4) Salaire en fonction duchiffre d'affaires

(5) Mensualisation

RÉTRIBUTION


LES SALAIRES


33

B - Fixation et révision dusalaire

(I) Le montant du salaire

(1) Respect des principes de non-discrimination

(2) Respect du SMIC

(3) Respect des minima conventionnels

(II) La révision du salaire

(1) Le mode contractuel de révision des salaires

(2) Diminution des rémunérations

(3) Les négociations annuelles obligatoires

(4) Les limites à la libre révision

RÉTRIBUTION


LES SALAIRES


34

C - Paiement du salaire

(I) Les modalités de paiement

(1) Débiteur et Bénéficiaire du salaire

(2) Périodicité, Lieu et jour

(3) Acomptes, avances et prêts

(4) Bulletin de paie

(5) Livre de paie,Traitement automatisé de la paie

(II) Réclamation des salaires et prescription

(1) Réclamation des salaires

(2) Règles de la prescription

(3) Effets de la prescription

(4) Arrêté de compte

RÉTRIBUTION


LES SALAIRES


35

Les mentionsobligatoires

Le contenu du bulletinde paie est fixé parl’article R143-2 duCode du Travail. Lesdernièresmodifications de cetarticle datent d’undécret du 28 janvier2000.

36

7

Mentions impératives (1)

Coordonnées de l'employeur +établissement,

URSSAF, "SIREN"(ou SIRETsi ce n'est qu'unétablissement), code « APE»(indique l'activité del'entreprise et donne un indicequant à la conventioncollective applicable),

La convention collective ou, s'iln'y en a pas, les articles ducode du travail (permettent deconnaître vos droits à congéspayés),

Nom, emploi et, si vousrelevez d'une conventioncollective, votre position dansla classification désignée par 1niveau ou 1 coefficient, ou les2 (ça dépend de laconvention),

Période et nombre d'heures detravail auxquels se rapporte lesalaire,

Nature et montant des« accessoires de salaires »(primes, avantages en nature),

37

Mentions impératives (2)

Le montant de la rémunérationbrute,

La CSG et la CRDS, soustraitesdu salaire et réintégrées dans lenet imposable,

La nature et le montant descotisations salariales,

La nature et le montant deséventuelles autres retenues sursalaire (saisie-arrêt sur salaire,remboursement d'un prêt del'entreprise, quote-part sur lestickets-restaurants),

La nature et le montant dessommes s'ajoutant au salaire maisne supportant pas les cotisations(essentiellement, lesremboursements de frais),

Le net à payer,

La date du paiement,

La date des congés et l'indemnitécorrespondante si il y a lieu,

Une mention vous incitant àconserver votre bulletin de payesans limitation de durée.

38

Mentions prohibées

Après les 15 mentionsobligatoires, l'articleR.143-2 rajoute, aucontraire, 2 mentionsprohibées :

L'employeur n'a pas ledroit d'indiquer:

les heures de grève,

les heures de délégationdes représentants dupersonnel.

Il doit les porter sur unefiche à part. Cettedisposition a été mise aupoint compte tenu du faitque les bulletins de paiesont présentés à toutessortes de tiers(organismes sociaux,commerçants...) et quecela pourrait nuire auxintéressés qu'on sachequ'il ont fait grève ouexercé des mandatssyndicaux.

39

Structure du bulletin de paie

Regroupement des informations relatives auxprélèvements sociaux et fiscaux en 6 grandescatégories :

Sécurité sociale et Caisse nationale de solidaritépour l'autonomie

Assurance chômage (dont AGS)

Retraite complémentaire obligatoire,

Prévoyance,

CSG et CRDS,

Autres charges patronales.

40

Contestation etconservation

Contestation de la réalité du paiement de lasomme indiquée possible

=> 5 ans pour le faire devant le conseil deprud'hommes.

Conservation des bulletins de paie sanslimitation de durée (indication en clair sur ledocument) pour le salarié.

L'employeur doit conserver les bulletins depaie pendant 5 ans.

41

Bulletin de paye

Contenu imposé par voie réglementaire

Peu lisible

Informations complexes

Informations limitées

42

8

Bilans sociauxindividualisés

Permet à l’entreprise devaloriser les diversavantages en nature(voiture, logement,) lesstocks options et actions,la rémunération fixeannuelle, la part variablecollective (intéressementparticipation) et la partvariable individuelle, lesformations, la protectionsociale (frais de santé,prévoyance, retraite) donta bénéficié le salarié

En 2004 Michelin aenvoyé à 22 000salariés un bilansocial individualisé(70 % des salariésl’ont trouvésatisfaisant).

Bilan de 8 pages en2005 :

SSII Steria 4600 salariés – 13 sitesen France

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LES SALAIRES


43

Bilans sociauxindividualisés

Faire prendre conscience aux salariés dela variété et de la qualité de larémunération globale

Accent mis sur la mise en forme

Support intranet

Comparatif sur 3 ans

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44

Un exemple pris en comptedans le bilan social individuel

Rémunération directe - Fixe

Rémunération de base, Ancienneté, 13èmemois, Compléments liés aux conditions detravail, Prime de fin d’année, Prime équipe(prime horaire d’incommodité), Indemnité depanier (équipe), Indemnité compensatrice detransport, Prime de travail de nuit (équipe) oucongé supplémentaire

Rémunération directe - Variable

Primes diverses, Primes sur objectifs, Bonus(cadres supérieurs), Primes exceptionnelles,Prime de frais de garde, CESU, Prime demédaille du travail, Heures de route, Indemnitésde vol, Remboursement titre de transport, Heuressupplémentaires majoration du salaire horaire oucongé

Rémunération indirecte - Fixe

Retraite sur-complémentaire, Prévoyance, Fraisde santé, Autres cotisations patronales,Contributions et taxes

Rémunération indirecte Variable

Intéressement, Participation, Abondementinvestissement, 1 % logement

Avantages en nature

CE 5 % de la masse salariale, Formation : 5% de la MS, Congés / évènements de famille, Congépaternité, Congé pour soigner un enfant malade, Rentrée des classes, Congé pour événementsfamiliaux (mariage, naissance, décès, déménagement), Congé médaille du travail, Congéssupplémentaires pour travaux incommodes

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45

Exemple de schémacommuniqué aux salariés

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46

Exemple de présentationvisuelle personnalisée

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47

La gestion de la masse salariale

9

Pilotage du système de rémunération

Déséquilibre car :

évolution des compétences

vieillissement des populations salariées

nouvelles données économiques stratégiquespropres à l'entreprise

Surveiller les mécanismes de déterminationdes rémunérations

Définir des modes de pilotage du système derémunération pour satisfaire les équilibresnécessaires.

49

Masse salariale (plancomptable)

(DADS) : salaires et charges afférentes, àl'exclusion des différentes indemnités nonimposables ou des sommes ayant un caractèrede dommages et intérêts.

Salaires bruts versés correspondant ou non à untravail effectif (congés payés).

Indemnités et primes non imposables et nonsoumises à cotisation,

Charges sociales patronales légales etconventionnelles, fiscales

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50

Composition de la massesalariale

Eléments inclus dans la massesalariale

Eléments exclus de la massesalariale

- Les rémunérations des CDI et CDD,de nombreux contrats(professionnalisation, d’insertion enalternance…), versées aux salariésdes associations intermédiaires.

- Avantages en nature.

- Primes (fonction et famille).

- Indemnités (retraite par employé,prévis).

- Contributions patronales et CE auxchèques vacances.

- Rémunérations des contratsemplois-solidarités et des stagiaires si<30% du SMIC (y compris avantagesen nature).

- Dommages-intérêts

- Acquisition des tickets restaurants

- Indemnités de mise à la retraite parl’employeur.

- Prime légale de transport

- Honoraires n’étant pas un salaire ausens fiscal.

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51

Les facteurs d'évolution de la masse salariale

Variations quantitatives et qualitatives MO

évolutions des effectifs par catégories;

changements de qualification, promotion, disparitions ou requalificationsde catégories professionnelles

variations dans la durée du travail.

Evolution de prix et de taux :

augmentations générales, catégorielles

augmentations individuelles liées au mérite, à l'ancienneté et à lapromotion,

versement de primes liées à l'activité,

changements du taux des cotisations sociales et des plafonds.52

Les effets d’évolution de lamasse salariale

l'effet niveau :pourcentage d’évolutionde la rémunération entre2 dates

l'effet masse : variationdes augmentationsglobales

l'effet report : incidencedifférée sur la massesalariale desaugmentations en niveau.

Effet « glissement -vieillesse - technicité »:majoration des salairesselon ancienneté ouévolution.

Effet de noria :remplacement d’unancien collaborateur parun jeune dont larémunération estinférieure.

Effet effectif : incidencede l’évolution des effectifssur la masse salariale.

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53

Les formes d’augmentationdes rémunérations

Augmentation collective

% salaire, primes, peut être plafonnée, identiqueattribuée à l’ensemble du personnel, catégorielle

Augmentation individuelle

Vieillissement (ancienneté), technicité (améliorationdes qualifications), glissement (évolution despolitiques salariales)

Variation de primes mensuelles

Exceptionnelles ou reconductibles

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54

10

L'effet niveau

Pourcentage d’évolution de la rémunération entre 2dates pour le salarié

rémunérations de décembre N : 2 000 000 €

effectif : 1 000 personnes

rémunérations de décembre N+1 : 2 184 000 €

effectif : 1 050 personnes

Evolution en niveau brute :

(2 184 000 / 2 000 000 – 1) x 100 = 9.2 %

Evolution en niveau moyenne :

(2 184 000 : 1 050 / 2 000 000 : 1 000– 1) x 100 = 4 %

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55

L'effet masse

variation des augmentations en niveau pourl’entreprise ; pourcentage d’évolution de lamasse salariale annuelle d’une personne oud’un groupe de personnes pour deux périodesdonnées :

Une personne gagne 2 000 €/mois pendant 12 moisen N

Masse salariale N : 2 000 x 12 = 24 000 €

En décembre N+1, son salaire est de 2 080 €

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56

L'effet masse desaugmentations

Hypothèse 1Augmentation en janvierN+1. Il est augmenté au1er janvier N+1 : salairemensuel = 2 080 €

Masse salariale N+1 :2 080 x 12 = 24 960

Evolution en masse :(24 960 / 24 000 – 1) x 100 = 4 %

Les augmentations enmasse et en niveau sontidentiques dans ce cas

Hypothèse 2Augmentation endécembre N+1. Il estaugmenté au 1erdécembre N+1 : salairemensuel = 2 080 €

Masse salariale N+1 :(2 000 x 11) + (2 080 ) = 24 080

Evolution en masse :(24 080/ 24 000 – 1) x 100 = 0.33 %

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Les augmentations en masse < augmentation en niveau.La différence provient de la date d’application de l’augmentation.

57

L’effet masse desaugmentations : formule

Si augmentation de a % au 1er mars

et

augmentation de b % au 1er septembre :

alors

Effet masse = a% x 10/12+b% x (1+a%) x 4/12

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58

Effet de report

L’effet de report est :

l’incidence en masse sur l’année N+1,

des mesures d’augmentations prises aucours de l’année N

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59

9899

100101102103104105106107108109

J F M A M J J A S O N D

masse N

report N-1

Effet niveau, masse etreport

Différencede niveau

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60

11

L'effet report augmentationgénérale

L’année N connaît 3 augmentations :

1/2 : 2% - 1/7 : 2.5% - 1/10 : 1.75%

Augmentation des salaires en niveau = cumul des augmentationssuccessives des salaires

1.02 x 1.025 x 1.0175 = 1.0638 soit 6.38 %

Augmentation de la Masse Salariale = différence entre le montant dessalaires de l’année N + 1 et le montant des salaires de l’année N à effectifconstant.

1/2 : 2% cette majoration augmente la MS de 2 x 11/12 = 1.833 %

1/7 : 2.5% cette majoration augmente la MS de 2.5 x 6/12 = 1.25 %

1/10 : 1.75% cette majoration augmente la MS de 1.75 x 3/12 = 1.437 %

Le cumul de ces trois augmentations majore la MS de 3.56 %. Le salairemoyen de l’année N+1 a augmenté de 3.56 %

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61

L'effet report augmentationgénérale

Rappel : Augmentation des salaires en niveau = cumul desaugmentations successives des salaires

1.02 x 1.025 x 1.0175 = 1.0638 soit 6.38 %

Augmentation de la masse salariale. Le salaire moyen de l’annéeN+1 a augmenté de 3.56 %

Effet de report

C’est l’augmentation de niveau divisée par l’augmentation de la massesalariale

1.0638 / 1.0356 = 2.72 %

Il signifie que même sans augmentation en niveau accordée en coursd’année, le salaire moyen de l’année N + 1 sera supérieur de 2.72 % àcelui de l’année N.

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62

L'effet report utilisationpratique

C’est la masse salariale (décembre annéeN rapportée à une année pleine) / massesalariale année N

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63

Effet de report : formules

coût de la mesure en année pleine N+1 – coût en masse pour l’année N

--------------------------------------------------------------------------------------

Masse salariale de l’année N

1 + effet niveau

1 + report = --------------------------------

1 + effet masse

1 + effet de report = coût de la mesure en année pleine--------------------------------

coût en masse pour l’année de référence

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64

Les effets d’évolution de lamasse salariale

L'effet GVT “glissements - vieillesse - technicité”: majoration des rémunérations résultant de lagestion individualisée des salaires, anciennetéou changement de qualification.

L'effet de noria : remplacement d'uncollaborateur ancien par un jeune dont larémunération est inférieure

L'effet effectif traduit l'incidence sur la massesalariale des évolutions d'effectifs (en plus ou enmoins) d'une période à l'autre.

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65

L'effet GVT glissements vieillissement

technicité ou effet de structure

cadres ETAM Ouvriers total

DécembreN

Effectifs 10 100 500 610

Masse salariale 50 000 € 300 000 € 1 000 000 € 1 350 000 €

Rémunérationmoyenne

5 000 € 3 000 € 2 000 € 2 213 €

DécembreN+1

Effectifs 12 120 478 610

Masse salariale 50 000 € 360 000 € 597 500 € 1 376 000 €

Rémunérationmoyenne

5 000 € 3 000 € 2 000 € 2 256 €

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66

12

L'effet GVT : glissementsvieillissement technicité

La masse salariale a augmenté de

(1 376 000 / 1 350 000 – 1) x 100 = 1.9%

de même que la rémunération moyenne alors quel’on a accordé aucune augmentation et quel’effectif est resté à 610 personnes

C’est la proportion de cadres et ETAM qui aaugmenté et qui explique l’accroissement de lamasse salariale et de la rémunération moyenne.

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67

- 20%

Effet de noria, derecrutement

Année 1 Année 2 + 4.55%

Collaborateur 1 17 000 17 774 + 4.55%

Collaborateur 2 18 400 19 237 + 4.55%

Collaborateur 3 19 600 20 492

Responsable 1 35 000

Responsable 1 bis 28 000

90 000 85 503 -5 %

Effet de noria

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68

Exemple d’effet noria

Débutpériode

Entrants débutpériode

Sortants débutpériode

Fin depériode

Effectif 100 15 10 105

Salaires moyensannuels 5 600 4 000 8 000 5 610

Masse salariale 560 000 60 000 -80 000 589 008

Effet Noria -20 000

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LES SALAIRES


69

coût horaire de la Main d'oeuvre -

1999 en euros

7

15,318,8 19,3

21,723,8

26,2 26,8 27 27,2

17,821,9

0

10

20

30

P SP I UK NL F B D DK A US JP

70

Rémunération des femmesen Europe - 1995

6777 81 78

7180 85

7886

76

0

20

40

60

80

100

P SP I UK NL F B D DK A

% des gains deshommes

71

1

Audit des ressources humaines

Bibliographie

Candeau P., L’audit social, éditionsVuibert, 1986

Humble J., l’audit social, Dalloz, 1975

Igalens J., Audit des ressourceshumaines, ed Liaisons, 2000

Vatier R., Audit de la gestion sociale, leséditions d’organisation, 1988

2

Définition

Raymond VATIER

« l’audit social est un instrument de gestion,une démarche d’observation qui tend àestimer la capacité d’une entreprise àmaîtriser les problèmes humains ou sociauxque lui pose son environnement et à gérerceux qu’elle suscite elle-même par l’emploi dupersonnel nécessaire à son activité »

3

Les risquesIgalens

Non respect des textesEnvahissement des

préoccupations sociales

Inadaptation despolitique sociales auxattentes du personnel

Besoins et ressourceshumaines eninadéquation

4

Objectif de principe del'audit

se prononcer

sur la qualité du système de gestion,

sur les risques qu'il encourt,

sur les potentialités qu'il recèle et

sur sa capacité d'anticipation.

L'audit donne une garantie d'efficacité et defiabilité des systèmes observés.

assure et augmente la crédibilité de touteinformation. 5

Place de l’audit dans la gestion des ressourceshumaines

la roue de Deming

Act

Plan

Check

Do

prendre les mesurescorrectives pour

arriver au résultat ets'assurer que cetacquis demeurera

stable

contrôle et audit :vérifier que les

objectifs visés sontatteints. Sinon

mesurer l'écart,comprendre ce qui

s'est passé.

Mise en œuvre,former puis

exécuter

Définir lesobjectifs, la

façon dont onva les atteindre,

l'échéancier

on évalue les résultats pour affiner lesdécisions dans une cycle d’améliorationcontinue

6

2

L'audit est donc une formed'observation

qui tend à vérifier qu'une institution :

a effectivement réalisé ce qu'elle affirme avoir fait

l'accomplit selon les règles de l'art

est capable de réaliser ce qu'elle dit vouloir faire

peut connaître et estimer les risques qu'elle court

peut anticiper sur l'événement pour maîtriser leschangements.

7

Spécificité de l’audit social

Ce qui est essentiel : la nature du domaineaudité

Dimension qualitative des RH

L’audit social est donc différent des autrestypes d’audit

8

Les circonstances de miseen oeuvre d'un audit social

l'entreprise en régime de croisière et sansproblème,

procédure généralement déclenchée pardes événements

9

Audit de la responsabilitésocialeJohn Humble, l’audit social, Dalloz, 1975 social responsabilityaudit

Des objectifs à définir selon Drucker :

Entreprise, profit, innovation, part de marché,productivité, ressources financières etphysiques, efficacité des dirigeants et destravailleurs,

Et

responsabilité publique ou sociale

10

Responsabilité sociale

environnement externe

Nouvelles opportunités, relation avec la communauté,les consommateurs, les investisseurs, lesactionnaires, pollution, emballage)

environnement interne

environnement physique, conditions de travail,groupe minoritaire, structure organisationnelle et stylede direction, communications, relations sociales,formation)

John Humble, l’audit social, Dalloz, 1975 social responsability audit11

Limites de l’audit enresponsabilité sociale

Pas de moyen précis et automatique demise en œuvre

Critères de réussite valables difficiles àtrouver

L’engagement des dirigeants n’est passignificatif de celui de l’encadrementintermédiaire

12

3

Comment on en vient à laresponsabilité sociale

Stade 1 stade 2 stade 3 stade 4

Qualitéproduit etservice

Extension auprocessus defabrication

Extension auxachats etprocessus

managériaux

Total QualityManagement

(TQM) :

Qualité del’organisation etdes relations de

l’organisation à sonenvironnement

Évolution du concept de Qualité

13

Les 3 niveaux de laresponsabilité sociale

Changement pro-actif :

utilisation de ce bien

pour améliorer la Société en général

indépendamment du bénéfice

que peut en tirer l’entreprise

Intérêt révélé : la responsabilité sociale

comme une arme stratégique

agissant à LT sur le profit

Conformation auminimum légal

14

L’entreprise et la responsabilitésociale

L’image éthique et soncontrôle

The Body Shop International reçoit un oscar (71magasins dans 49 pays) 1995-1997

La fondatrice Anita Roddick "Auditing shouldn'tjust be for accounting. A company should openits heart as well as its books."

Méthodologie développée par ISEA (Institute ofSocial and Ethical Accountability) : entretiens,discussion de groupe et enquête avec lesparties prenantes (salariés, clients, fournisseurs)

16

A contrario : les peurs

Déstabilisation des entreprises par descampagnes médiatiques

GAP 1995, National Labor Committee dénonce lesconditions de travail des sous-traitants du Salvador

NIKE 1996, Développement et Paix, et groupementd’investisseurs religieux dénoncent les conditions detravail en Indonésie

LEVI STRAUSS 1996, Développement et Paix

TRIUMPH, se désengage en Birmanie

17

Notation sociale et référentiel

4

La Notation socialeGRI - origine

La GRI "Global Reporting Initiative" fondée en1997 par l’ONG américaine CERES (Coalitionfor Environmentally Responsible Economies) encollaboration avec le programme des NationsUnies pour l’environnement.Un groupe d’entreprises travaille à la définitiond’indicateurs de reporting dans la perspective dudéveloppement durable.

L’objectif de la GRI est de restaurer l’image desmultinationales et de répondre à l’exigence detransparence des actionnaires, desinvestisseurs et de la société civile. 19

La Notation socialeGRI - objectif

la GRI vise à créer une grille universelled’évaluation des impacts humains etécologiques des activités des entreprises.

Transparence, communication, confiance etréputation = valeur de la performance sociale.

l’initiative GRI préconise des indicateurs sociauxcommuns souci d'"homogénéité" decomparabilité et de concordance des pratiquesdevant éviter de la concurrence inutile. 20

La Notation socialeGRI - grille

Sustainability Reporting Guidelines (2 juin 2000)= approche multilatérale des rapports deperformance

critères environnementaux, économiques sociaux,intégrés pour la durabilité

critères liés à des groupes d’indicateurs (96)

La GRI fournit un outil pour collecter et présenterles informations.

21 entreprises volontaires américaines ont testéla première grille d’évaluation.

21

Audit social interne

Audit des ressourceshumaines

L’audit est un mode d’investigationconsistant à comparer grâce à desindicateurs pertinents, une situation réelleà une situation prescrite ou souhaitée (leréférentiel), à mettre en évidence lesécarts. Il cherche à expliquer les écarts, àapprécier les risques encourus. Il peutaboutir à des recommandations sur unréférentiel plus pertinent.

23

Les différents audits

Le système mis en place a-t-il produitles résultats escomptés dans lemeilleur rapport qualité / coût ?

Audit d’efficience

Le référentiel est-il cohérent avecles autres ?

Audit de cohérence

Le système mis en place a-t-ilproduit les résultats escomptés ?

Audit d’efficacité

Le référentiel est-il pertinent ?Audit de pertinence

Ce qui est observé est-il conformeà ce qui est souhaité et / ouprescrit ?

Audit de conformité

Alain Meignant, manager la formation, ed liaisons, 1997

24

5

Un audit à trois niveaux


Audit de la valeur et des risques

Audit de l'efficacité de la gestion sociale

25


si règles légales externes à l'entreprise : l'audit porterasur la fiabilité et la validité des informations sociales etsur la conformité légale des résultats obtenus.

Exemple de mission d'audit de conformité

1 obtenir des données valides, concernant le personnel d'uneentreprise ; vérifier le respect des normes internes.

2 vérifier le respect des obligations légales

3 mesurer l'incidence économique de modification de laréglementation

26


Risques Conséquences

Responsabilité duchef d’entreprise

Nullité

Exercice.procédurede licenciement

Civile

Pénale

Régularisation

Procédurelicenciement

Gaspillage

Coût alourdiSueffectif

Sous effectif

Pyramide des âgesdéséquilibrés

Non respect destextes

Inadaptation desbesoins auxressourceshumaines

Audit deconformité

Évolution descarrières

Surcharge detravail

27

Audit de la valeur et desrisques

apprécie la valeur immatérielle que représententles hommes et les risques associés à leurprésence ou à leur départ

révéler les coûts cachés, actuels et futurs,(absentéisme exagéré)

apprécier les risques : coûts futurs + probabilité.(pertes de clientèles associées au départ d'uncadre commercial).

identifier les valeurs actuelles ou futures quereprésente le personnel. Apprécier le potentielde compétence d'une équipe technique

28

Audit des risques sociaux

Analyse des relations sociales

Relations avec les partenaires sociaux

Relations avec le CE

Analyse de la communication

Analyse du climat social

Motivations et attentes du personnel

Conditions de travail

Analyse des relations humaines

Création, suppression de postes29



Sur qualificationdégradation desrelations de travailabsence decommunication

Refus de posteRendementMauvais climatsocial Difficultéspour l’encadrement

Perte de souplesse

Risque clients

Rendement

EnvahissementbureaucratiqueProduction RetardsPénalités Conflits

Politique socialeinadaptée à lademande dessalariés

Encombrement desproblèmes sociaux(juridisme excessif)

Auditd’efficacité

30

6

Audit de l'efficacité de lagestion sociale

Le plus ambitieux et plus éloigné desprocédures classiques d'audit.

deux objectifs

les résultats sociaux ou socio-économiques sont-ilsconformes aux objectifs fixés ? écarts entre lesprévisions et les réalisations périodiques

les résultats obtenus l'ont-ils été au moindre coût ?Les missions d'audit consistent alors à fixer lesprincipes puis à mettre en place des indicateurs desuivi des performances sociales et des performancessocio-économiques.

31


Examen des politiques sociales :

Politique de l’emploi

Politique de gestion des compétences

Politique des rémunérations

Politique d’amélioration des conditions de travail

Politique de formation

Politique de relations avec les partenaires sociaux

Politique de communication…

32

Audit des risques sociaux


Perte de points derepère

Sentiment derupture de contratcollectif

Tension

Grève

Perte de confiance

Surcoût immédiat

Effet inflationnistesur coûts sociaux

Peur de l’avenir

revendications

Décisions priseshors desrégulateurs sociauxexistants

Modification desrègles collectives

Audit desrisquessociaux

33

La démarche générale del’audit social

Schéma de la démarche générale

Principales étapes et outils

Sources d’information

Présentation des travaux

34

Schéma de la démarchegénérale

Phased’observation

Enquêtepréliminaire

Contrat d’audit

Travauxd’audit

Rapportd’audit

Entretiens cadre -mission

Inventaire pré-diagnostic

Contenu sur : pgm detravail, temps, budget

Vérification, contrôle

Analyse, appréciation

Les outils

Diagnostic

Avis

Recommandation

Démarchegénérale del’audit social

Documentde prévisionet de gestion

source : J.P. Ravalec « l’audit social et juridique35

Les principales étapes etoutils relatifs à l’audit social

L’enquête préliminaire

Le programme de travail

Les travaux d’audit

36

7

Les sources d'information

la base de données paye personnel

les documents des représentants du personnel :l'ensemble des PV, des CR mis à la dispositiondes représentants

les tableaux de bords sociaux et le bilan social

Les données financières, et les données ducontrôle de gestion

la réalisation d'enquête

Les dossiers de procédure de gestion desressources humaines

37

À quoi sert l'auditeur ?

L'audit est un outil d'investigation qui se termine par :

un constat de fonctionnement de l'unité observée et dela qualité de sa gestion

une indication des risques courus par l'organisation deleur importance

les préconisations tendant à la prémunir de ses risques.

Par la mise à plat d'une situation, par la détection desrisques et par les comparaisons auquel il procède, l'auditest un instrument de préparation de décision.

38

Les types d'intervention

l'intervention préventive

L'audit, check-up bonne santé

L'audit, base d'un diagnostic

L'audit général, partiel ou à thème

Audit interne ou externe ?

39

Différents types d’auditJacques IGALENS, Audit des ressources humaines, 3ème édition, ed. Liaisons, 2000

Temps

Niveau

Passé Présent Futur

Entité Audit du climat social

Individu Audit des

performances

Audit des

potentiels

40

Le référentiel

Exprime la politique sociale, se décline enfonction du domaine social (compétence,formation, relation sociale…)

Un bon référentiel est auditable, vérifiable

Mais il est souvent flou, incomplet dans lapratique

Il peut être externe (audit juridique)

Audit interne : aide au management ;« A quoivoit-on que ce que vous avez décidé se réaliseeffectivement ? » 41

Les indicateurs

Un indicateur est un indice permettant demesurer une progression ; il permet unecomparaison dans le temps et dans l’espaceentre une situation observée à un momentdonné et une valeur prescrite.

Cette valeur de référence peut être

Un objectif (réduire de 30% en 1 an les annulationsde stage)

Une procédure (toute formation doit faire l’objet d’uneévaluation 8 semaines après pour vérifier la mise enpratique des connaissances)

42

8

Un bon indicateur

Donne une représentation fidèle et fiable duphénomène étudié

Est cohérent avec les normes institutionnellesen vigueur (cohérence dans la périodicité de lasaisie des données)

Cohérent avec la culture d’entreprise

Utile aux acteurs (leur permet de décider)

43

Procédure générale

Ce qui est souhaité(objectifs)

Ce qui est prescrit(règles et procédures)

Référentiel Réalité observée

Indicateurs

Écarts ?

44

Résultats de l’audit social

Rapport d’audit

Remise d’un rapport à la DG, constatation, formulation d’uneopinion

Présentation destinée à un public élargi et aux acteursmobilisés par l’audit

Les préconisations :

Propositions opérationnelles visant une amélioration de ladimension sociale

La réussite de l’audit social

Dépend de la volonté de la DG et du suivi des actions

45

Conclusion

Outil du pilotage social

sert de base à une politique socialeefficace

marketing interne ou marketing social

46

Auditeurs et image de l’audit social

Les auditeurs

Audit = une étape d’un parcours professionnel

formation à l’audit non systématique (seuls 58 %sont formés)

expérience professionnelle (90 %) peu dedébutants

Les qualificatifs de l’auditeur :

Consultant, observateur, intervenant

poète juge et commercial sont les plus éloignés de lapratique d’audit

48

9

Image de l’audit (vu par lesDRH)

Contenu de l’audit Forme de l’audit

Image de l’audit Associée négativement à laréduction d'effectif

Procédure lourde, formelle

Conséquences Un terme qui pose problème :auditeur vs expert

Vision étroite, trop liée à la qualité, àla conformité, pas assez créative

Utilité Fusions acquisitions : outild'analyse des risques et coût

socialProspective audit des

rémunérations axes d'améliorationUtile si situation dégradée

Point positif : regard extérieur, rigueurde l'analyse et aspects concrets RH

Progrès : s’orienter vers l’améliorationdes outils RH

Organisation intraentreprise

Pratique à améliorer, trop demissions fragmentées, besoin de

cohérence

Adapté culturellement aux entreprisesà système organisationnel formalisé

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les qualités de l’auditeurEcouteCapacité d'écoute : pas comme un thérapeute, écouter cequ'il faut, piloter, écoute dirigée, savoir mettre les gens àl'aise, confiance, compréhension, ouverture, comprendrevite, avoir le charisme nécessaire pour que les personnesse livrent, se confient. Les femmes sont plus douées queles hommes, elles parviennent mieux à faire parler lesgens, a priori, disponibilité

JugementCapacité de jugement, fiabilité : ni langue de bois, nicontresens, exigeant, rigoureux, qui ne me serve pas ceque je veux, ni me faire prendre des vessies pour deslanternes, adopte une éthique d'auditeur, pas un effetmiroir, absence d'approche idéologique sur le sujet traité,neutre, discrétion, indépendance : On est dansl'investigation, il ne faut pas avoir des idées préconçues,pas de schéma idéaliste, l'auditeur dévide l'écheveau,objectivité

AnalyseCapacité d'analyse, connaît les instruments de mesure, laquantification, une démarche analytique stricte, rigueur,curiosité (pour ne pas s'intéresser qu'à la superficie deschoses, voir plus loin. Il faut qu'il sache regarder, ycompris ce qu'on ne lui montre pas.), ne se réfugie pasderrière les outils, capacité d'analyse qualitative, finessed'analyse, précision

SubtilitéCapacité à gérer la complexité, être subtil devientessentielle, intelligence des situations, capacité desynthèse, clarté, maturité ou expérience avérée.

Préconisations et créativitéCapacité de participation à l'élaboration des normes, depréconisations utiles, intelligence du contexte dans laformulation des recommandations, sens pratique. Lespréconisations s'appuient sur une bonne compréhensiondes systèmes, l'esprit de synthèse permettant de rendreles choses compréhensibles, sur la hiérarchisation desthèmes de travail, la proposition d'indicateurs et detableaux de suivi.

CommunicationLa communication peut signifier savoir dire les choses enles rendant intelligible, savoir mettre l’accent sur larestitution en faisant preuve de pédagogie.

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L’image de l’audit social

L’audit social : peurs et faiblesses inhérentes aux conditions mêmede sa réalisation

Manque d’adéquation aux attentes très concrètes des DRH,

Difficulté à proposer des préconisations pertinentes

Manque de transparence dans la communication des résultats,d'action et de décision à l'issue de l'audit et d'effets concrets.

Besoin de créativité (mobilisation des techniques qualitatives) ;

L’audit de climat social : passer des enquêtes de défoulementanonyme à l’expression véritable des salariés.

Compétences des auditeurs : vers la professionnalisation de lafonction

C Voynnet Fourboul, Quelles représentations de l’audit social ?, IAS 2005 51

Documents

1 - LA GRH – DEFINITION ET HISTOIREvoynnetf.free.fr/grh/grhetudiants/grhe6.pdf · fonctionnement et du développement de l’organisation. distinction entre ... Outils et techniques