1- Modèle en blanc de plan d affaires.doc

Table des matires

Ce plan daffaires comporte les sections suivantes.

Pour des ides, tlchargez lexemple dun plan daffaires au www.bdc.ca.

Tout texte en rouge est un hyperlien.

Vous pouvez obtenir de laide en cliquant sur les . Aperu de lentreprise

Description de lentreprise2Principaux facteurs dmo-graphiques, conomiques, sociaux et culturels2Principaux acteurs (fournisseurs, distributeurs et clients)2

Nature du secteur dactivit2Tendances du secteur d'activit2Rglementation gouvernementale2Segment de march 2Produits et services2Prix et distribution3Tendances du march3Consquences ou facteurs de risque3Concurrents et type de concurrence3Forces et faiblesses des concurrents3Avantages concurrentiels3

Plan de ventes et de marketing

Clients4Fournisseurs4Publicit et promotion4Prix et distribution4Politique en matire de service la clientle4

Plan dexploitation

Emplacement et exigences / avantages / dtails concernant la location ou la proprit5quipement / technologie / recherche et dveloppement / normesenvironnementales5 Plan des ressources humaines

Personnel cl6Politiques et procdures6 Plan daction

Plan d'action et chances7 Sommaire excutif

Un rsum du projet, le financement ncessaire, et dautres informations qui aideront expliquer lentreprise et le plan8 ANNEXE: Plan financier

La performance historique et projete de l'entreprise (dans un chiffrier Excel que vous pouvez dans notre trousse). Dans cette section : ventes, cot des ventes, dpenses, tat des rsultats, bilan, budget de caisse, besoins financiers, indicateurs de rendement, et situation personnelle des promoteurs/dirigeant(e)s.

Dans cette section, vous devez donner un bref aperu de votre entreprise et la situer sur le march.RAISON SOCIALE

NOM COMMERCIAL

ADRESSE

TLPHONETLCOPIE

COURRIEL

DESCRIPTION DE LENTREPRISE

PRINCIPAUX FACTEURS DMOGRAPHIQUES, CONOMIQUES, SOCIAUX ET CULTURELS

PRINCIPAUX ACTEURS (fournisseurs, distributeurs et clients)

NATURE DU SECTEUR DACTIVIT

TENDANCES DU SECTEUR DACTIVIT

RGLEMENTATION GOUVERNEMENTALE

LE MARCH

SEGMENTDE MARCH

PRODUITS ET SERVICES

PRIX ET DISTRIBUTION

TENDANCES DU MARCH

CONSQUENCES OU FACTEURS DE RISQUE

STRATGIE PRVUE

LES CONCURRENTS

CONCURRENTS ET TYPE DE CONCURRENCE

FORCES ET FAIBLESSES DES CONCURRENTS

AVANTAGES CONCURRENTIELS

.

Si votre entreprise est ltape du dmarrage et que vous navez pas encore de clients ou de fournisseurs, vous auriez quand mme intrt communiquer avec des clients et des fournisseurs ventuels et inclure des lettres dintention et des donnes dtudes de march pour illustrer votre potentiel de ventes.CLIENTS

NOM / ADRESSECOND. DE PAIEMENTPRODUITS OU SERVICES VENDUS

1

2

3

4

INFORMATION SUPPLMENTAIRE

FOURNISSEURS

NOM / ADRESSECOND. DE PAIEMENTPRODUITS OU SERVICES VENDUS

1

2

3

4

5


PUBLICIT ET PROMOTION

PRIX ET DISTRIBUTION

POLITIQUE EN MATIRE DE SERVICE LA CLIENTLE

Dans cette section, vous devez dcrire vos installations physiques, c.--d. lemplacement de vos tablissements, leur capacit actuelle et future, les dtails concernant les baux, lquipement et les besoins technologiques ainsi que les lois et rglements applicables en matire denvironnement ou autre.

EMPLACEMENT

SUPERFICIE ET CAPACIT

AVANTAGES ET INCONVNIENTS

DTAILS CONCERNANT LA LOCATION/PROPRIT

MATRIEL ET QUIPEMENT

DPENSES FUTURES/ BESOINS EN MATIRE DE TECHNOLOGIE

RECHERCHEET DVELOPPEMENT

CONFORMIT AUX NORMES ENVIRONNEMENTALES

AUTRES RENSEIGNEMENTS

Cette section expose votre plan de ressources humaines en prsentant de faon dtaille le personnel cl ainsi que les politiques et procdures. Si votre entreprise est en pleine expansion, indiquez les ressources qui seront requises lavenir.

PERSONNEL CL

NOM OU TITRE(Nbre DE POSTES)PRINCIPALES RESPONSABILITSCOMPTENCES

1

2

3

4


POLITIQUES ET PROCDURES

HEURES DE TRAVAIL

NOMBRE DEMPLOYS

PLAN DE VACANCES

VALUATION DU RENDEMENT

FORMATION ET PERFECTIONNEMENT

RMUNRATION ET AVANTAGES SOCIAUX

Cette section expose en dtail les mesures que lentreprise prvoit prendre lavenir, gnralement au cours des deux trois prochaines annes.

PLAN DACTION

MESURECHANCE

1

2

3

4

5

6

7


Dans cette section, vous devez prsenter un rsum des motifs pour lesquels vous voulez obtenir du financement ainsi quun rsum de vos activits.

OBJECTIFS / DESCRIPTION DU PROJET

HISTORIQUE DE LENTREPRISE / NATURE DES ACTIVITS

PRODUITS ET SERVICES

FINANCEMENT DU PROJET

DIRIGEANTS / CONSEILLERS

Promoteur/Dirigeant(e) 1

Promoteur/Dirigeant(e) 2

VALUATION DES RISQUES ET PLAN DURGENCE

INSTITUTION FINANCIRE

PICES JUSTIFICATIVES

ANNEXE

PLAN FINANCIER

Note : Le plan financier se trouve dans un chiffrier Excel dans notre trousse. Remplissez ce fichier et intgrezle cette annexe.

Fin des sections 1 6. Veuillez imprimer ce fichier en cliquant sur le bouton.

A B C

HYPERLINK \l "GlossaireD" D

HYPERLINK \l "GlossaireE" E

HYPERLINK \l "GlossaireE" F

HYPERLINK \l "GlossaireG" G

HYPERLINK \l "GlossaireH" H

HYPERLINK \l "GlossaireI" I

HYPERLINK \l "GlossaireM" M

HYPERLINK \l "GlossaireP" P

HYPERLINK \l "GlossaireR" R

HYPERLINK \l "GlossaireS" S

HYPERLINK \l "GlossaireT" T

HYPERLINK \l "GlossaireV" V

ACHATS (DES MATIRES)

Achats queffectue une entreprise pour produire ses biens et fournir ses services.

ACTIF

Tout bien appartenant un particulier ou une entreprise, qui a une valeur commerciale ou d'change. L'actif peut tre corporel ou incorporel et comprendre les comptes clients ou les effets recevoir, les espces, les stocks, le matriel, les biens immobiliers, l'achalandage, etc.

ACTIF COURT TERME

Liquidits ou autres biens qui, dans le cours normal des activits, peuvent tre convertis en argent ou utiliss pour raliser des produits d'exploitation au cours de l'anne suivant la date du bilan. L'actif court terme comprend les espces, les comptes clients, les provisions pour crances douteuses, les stocks et les frais pays d'avance.

AMLIORATIONS LOCATIVES

Rnovations et autres amliorations apportes par le locataire un bien lou.

AMORTISSEMENT

Mthode qui consiste rpartir le cot d'une immobilisation corporelle sur plusieurs exercices, de manire que les dpenses correspondent aux produits d'exploitation qu'elles ont permis de raliser. Il s'agit d'une provision pour l'usure du matriel.

ANALYSE AU MOYEN DE RATIOS

Analyse qui compare les diffrents ratios financiers d'une entreprise au fil des ans afin de dterminer l'volution de son rendement dans le temps; les ratios financiers sont galement compars ceux d'autres entreprises analogues ou ceux du secteur d'activit en vue d'valuer le rendement de l'entreprise par rapport ses concurrents.

ANCIENNET DES COMPTES CLIENTS

Ratio financier qui s'obtient en divisant 365 jours par le coefficient de rotation des comptes clients. Pour dterminer ce coefficient, on divise les ventes nettes crdit par le solde moyen des comptes clients. Ce dernier reprsente le total des soldes d'ouverture et de fermeture des comptes clients, divis par 2.

Il s'agit d'un ratio financier qui indique la rapidit avec laquelle une entreprise recouvre ses comptes clients. Plus le ratio est lev, plus l'entreprise met de temps recouvrer ses crances, ce qui peut ventuellement donner lieu une insuffisance du fonds de roulement.

ASSURANCES ET TAXES

Cot de lensemble des assurances et des taxes, excluant les charges fiscales

AVOIR DES ACTIONNAIRES

Actifs nets (aprs dduction du passif) qui appartiennent aux propritaires de lentreprise.

A C












HYPERLINK \l "GlossaireV" V B

BAIL

Contrat lgal par lequel le propritaire (locateur) cde, pour une dure dtermine, le droit dusage dun bien une autre personne (locataire) contre une somme dargent (loyer).

BNFICE

Diffrence entre le total des produits dexploitation et le total des dpenses au cours dun exercice donn, calcule conformment aux principes comptables gnralement reconnus.

BNFICE BRUT

Ventes nettes moins le cot des produits vendus. Le bnfice brut reprsente le profit ralis par lentreprise avant la dduction des frais de vente et dadministration et des charges financires. Il aide valuer le rendement des ventes, les politiques dachat, la marge bnficiaire brute et la gestion des stocks.

BNFICE DEXPLOITATION

Excdent des produits dexploitation de lentreprise sur ses dpenses, lexclusion de tout produit ne dcoulant pas de ses activits normales, c.d. les frais et les produits exceptionnels, les impts sur le revenu, les dividendes, les primes de rendement et les retraits par les propritaires.

BNFICE NET

Excdent du total des produits dexploitation sur le total des dpenses au cours dun exercice.

BNFICES NON RPARTIS

Bnfices ni dpenss ni distribus entre les propritaires de lentreprise, qui ont t rinvestis dans celle-ci.

BILAN

tat financier qui dresse la liste de tous les actifs, passifs et capitaux propres dune entreprise une date donne. Cet tat fournit un instantan de lentreprise.

BUDGET

Estimation prospective des produits dexploitation et des dpenses dune entreprise au cours dune priode comptable (trimestrielle, annuelle, etc.), qui sert exercer un contrle financier sur lentreprise.

BUDGET DE CAISSE

Feuille de calcul exposant les rentres (produits dexploitation) et les sorties (dpenses) de fonds mensuelles dune entreprise au cours dun exercice, gnralement dune dure dun an. Aide lentreprise planifier ses besoins financiers.

A B C D












CAPITAUX PROPRES

Participation des propritaires dans lactif de lentreprise. Il peut sagir des fonds du propritaire exploitant ou des associs ou, dans le cas dune socit par actions, des actions ordinaires, des actions privilgies et des bnfices non rpartis.

CHARGES PAYER

Montants quune entreprise doit ses salaris mais quelle na pas encore dbourss, taxe de vente qui a t perue mais qui na pas encore t remise, etc.

COMPTES CLIENTS

Montants que les clients doivent une entreprise auprs de laquelle ils ont achet des biens ou des services crdit.

COMPTES FOURNISSEURS

Montants quune entreprise doit ses fournisseurs, gnralement au titre dachats de biens ou de services.

CONSTITUTION EN SOCIT PAR ACTIONS

Processus juridique qui consiste former une socit par actions en vertu des lois fdrales ou provinciales en dposant les documents exigs auprs des autorits comptentes.

COT DE LA MAIN-DUVRE

Salaires des employs directement lis la production (par opposition aux salaires rattachs la gestion ou ladministration, par exemple), y compris, normalement, les avantages sociaux.COT DES PRODUITS VENDUS

Abrg CPV. Aussi appel cot des ventes. Cots directs engags par une entreprise pour fabriquer les produits ou fournir les services quelle vend. Il comprend le total des cots de la main-duvre directe et des frais gnraux de production, augment du stock initial et des achats et diminu du stock final.

COTS FIXES

Frais qui ne varient pas en fonction des changements du volume des ventes ou de la production (p. ex., loyer, amortissement, paiement dintrts).

COTS INDIRECTS

Sous Cot des ventes, charges qui ne peuvent tre affectes directement la production mais qui varient nanmoins en fonction de la production.

COTS VARIABLES

Frais qui varient directement en fonction des changements du volume des ventes ou de la production, par exemple le cot des matires premires et les commissions de vente.

CPV

Forme abrge de cot des produits vendus, aussi appel cot des ventes.

CRNEAU

Sous-ensemble dun segment de march (p. ex., hommes de 25 35 ans ayant un revenu annuel suprieur 40000$, qui vivent dans la rgion de Toronto et sintressent spcifiquement aux arts dinterprtation).

A B C D E











DCAISSEMENT

Somme dargent dbourse par une entreprise pour sacquitter de ses obligations.

DIVIDENDES

Partie du bnfice que lentreprise distribue ses actionnaires. A B C

HYPERLINK \l "GlossaireD" D E F










ENTREPRISE INDIVIDUELLE

Forme dentreprise appartenant une seule personne qui en assure elle-mme la direction. Le propritaire est responsable des dettes et des obligations de son entreprise.

TAT DE LVOLUTION DE LA SITUATION FINANCIRE

tat financier indiquant les flux de trsorerie de lentreprise au cours dun exercice.

TAT DES RSULTATS

tat financier o figurent les produits dexploitation, les dpenses et le bnfice net dune entreprise au cours dun exercice/une priode comptable.

TATS FINANCIERS

Rapports officiels raliss partir des registres comptables qui dcrivent la situation financire et le rendement de lentreprise. Ils sont constitus du bilan, de ltat des rsultats et de ltat de lvolution de la situation financire. Voir aussi ces termes.

EXPDITION ET LIVRAISON

Sous Dpenses, frais lis lexpdition des marchandises aux clients, y compris les droits dexportation.

A B C


HYPERLINK \l "GlossaireE" E F G









FONDS DE ROULEMENT

Excdent de lactif court terme sur le passif court terme. Le fonds de roulement reprsente les disponibilits que doit constituer une entreprise, par opposition aux capitaux quelle a investis dans ses immobilisations corporelles. Un fonds de roulement lev indique que lentreprise peut convertir une partie de son actif en argent ou obtenir des fonds pour sacquitter de ses obligations court terme et reprsente une marge de scurit pour les cranciers.

FRAIS ADMINISTRATIFS

Frais dexploitation engags dans le cours normal des activits dune entreprise, comme les frais de tlphone, les salaires (gestion et employs de bureau), les honoraires professionnels, les taxes foncires, etc.

FRAIS DE VENTE

Frais dexploitation directement relis la vente dun produit ou dun service (salaires, commissions, publicit, etc.).

FRAIS GNRAUX

Charges quil nest pas possible daffecter directement la fabrication dun produit, comme le salaire du directeur de lusine et les taxes foncires.

FRAIS PAYS D'AVANCE

Sommes que lentreprise doit ses cranciers et quelle devra payer plus ou moins brve chance. Obligation de verser de largent ou de fournir des services une date ultrieure (p. ex., comptes fournisseurs et prts).

FRAIS DE DPLACEMENT

Frais de voyage des employs, qui servent gnralement gnrer des ventes.

FRET ET AUTRES DROITS

Sous Cot des ventes, frais pays par lentreprise pour le transport des marchandises en provenance des fournisseurs.

A B C



HYPERLINK \l "GlossaireE" F G H








GARANTIES

Des biens offerts pour garantir le repaiement d'un prt.

A B C




HYPERLINK \l "GlossaireG" G H I






HYPERLINK \l "GlossaireV" V HONORAIRES PROFESSIONNELS

Honoraires verss pour des services professionnels (par exemple : comptables, avocats ou consultants).

A B C





HYPERLINK \l "GlossaireH" H I M






IMMOBILISATIONS CORPORELLES

Bien ou matriel appartenant lentreprise, utilis dans le cadre de son exploitation et non destin la revente, dont la dure utile devrait schelonner sur plusieurs exercices. Les immobilisations corporelles comprennent les terrains, les btiments, les vhicules, le mobilier et le matriel.

IMMOBILISATIONS INCORPORELLES

Biens qui ne peuvent tre ni touchs, ni pess, ni mesurs. Les immobilisations incorporelles ne peuvent pas servir rgler des dettes. Elles comprennent lachalandage (probabilit quun client fidle le demeure), les brevets, les marques de commerce et les frais de constitution en socit par actions. Il sagit dun lment dactif parce que lentreprise peut en tirer un revenu et les vendre.

IMPTS COURT TERME

Impts sur le bnfice de lentreprise exigibles au cours des douze prochains mois.IMPTS REPORTS

Impts qui seront pays une date ultrieure. Si lentreprise utilise une mthode comptable distincte pour calculer les impts, tout cart entre les deux mthodes doit tre indiqu ici.INTRT SUR LA DETTE LONG TERME

Cot des emprunts pour lentreprise. noter : les frais bancaires sont gnralement prsents sparment.

A B C






HYPERLINK \l "GlossaireI" I M P





MAIN D'OEUVRE DIRECTE

Cot direct total que reprsente pour lentreprise la rmunration de ses salaris au cours dun exercice. Il comprend les salaires verss et les avantages sociaux, moins quils ne fassent lobjet dune criture distincte.

MARCH

Groupe de consommateurs qui partagent certaines caractristiques (p. ex., hommes de 25 35 ans ayant un revenu annuel suprieur 40000$, qui vivent dans la rgion de Toronto).

MARGE BNFICIAIRE NETTE

Bnfice net divis par le total des ventes, exprim en pourcentage.

MARGE DE CRDIT

Entente entre le prteur et lemprunteur en vertu de laquelle ce dernier peut retirer des fonds tant quil ne dpasse pas la limite prvue.

MATRIEL

Ensemble des quipements et machines quutilise lentreprise pour raliser des produits dexploitation. Le matriel a une dure utile limite et est donc amortissable.

MAUVAISES CRANCES

Crances irrcouvrables qui doivent tre radies

A B C







HYPERLINK \l "GlossaireM" M P R




PASSIF

Sommes que lentreprise doit ses cranciers et quelle devra payer plus ou moins brve chance. Obligation de verser de largent ou de fournir des services une date ultrieure (p. ex., comptes fournisseurs et prts).

PASSIF COURT TERME

Dettes dont lentreprise devra sacquitter au cours de lanne suivant la date du bilan. Le passif court terme comprend la marge de crdit, les comptes fournisseurs, les charges payer (p. ex., la taxe de vente perue), les impts et la tranche de la dette long terme chant moins dun an.

PASSIF LONG TERME

Prts terme impays, moins la tranche chant moins dun an (voir la dfinition de passif court terme), que lentreprise nest pas tenue de rembourser au cours des 12 prochains mois.

PLAN DE FINANCEMENT DUNE ENTREPRISE

Aperu des objectifs de lentreprise, de lobjet de ses emprunts et des avantages quils lui procurent. Le plan peut comporter un historique, un survol du march et dautres renseignements.

POSTES HORS EXPLOITATION

Revenus ou dpenses qui ne dcoulent pas des activits quotidiennes de lentreprise, comme les intrts raliss sur les investissements.PRT TERME

Prt comportant une dure de remboursement fixe de plus dun an ainsi quun calendrier mensuel ou trimestriel de remboursement du capital.

PRVISION DES RSULTATS DEXPLOITATION

Dtermination par anticipation du bnfice dune entreprise, aprs estimation des ventes moins les dpenses prvues.

PRVISIONS

Estimation ou projection des ventes, dpenses, bnfices futurs, etc.

PRODUITS DEXPLOITATION

Produit brut que tire lentreprise de la vente de marchandises ou de services au cours dun exercice. Il comprend galement les gains provenant de la vente ou de lchange dactifs, les intrts et les dividendes raliss sur les investissements et autres augmentations de lavoir des propritaires.

A B C








HYPERLINK \l "GlossaireP" P R S



RATIO CAPITAUX EMPRUNTS/CAPITAUX PROPRES

Ratio financier que lon obtient en divisant le total du passif par lavoir des actionnaires. Ce ratio mesure la solvabilit de lentreprise; sil est lev, lentreprise aura plus de difficult sacquitter de ses obligations advenant une baisse des ventes.

Ratio financier qui sobtient en divisant le bnfice avant intrts et impts par les frais dintrts. Il indique le nombre de fois que le bnfice de lentreprise couvre les frais dintrts et reprsente une marge de scurit pour lentreprise.

RATIO DENDETTEMENT COURT TERME

Ratio financier que lon obtient en divisant lactif court terme par le passif court terme et qui mesure la capacit de lentreprise de sacquitter dans les dlais de ses obligations court terme et de financer son exploitation courante.

RENDEMENT DE LACTIF

Ratio financier que lon obtient en additionnant le bnfice net et les frais dintrts (aprs impts), puis en divisant le rsultat par le total de lactif. Il indique dans quelle mesure une entreprise a utilis efficacement ses ressources en vue de raliser un bnfice.

RENDEMENT DU CAPITAL INVESTI

Ratio financier qui sobtient en divisant le bnfice net aprs impts par lavoir moyen des actionnaires. On calcule ce dernier en additionnant les soldes douverture et de fermeture et en divisant le total par 2. Ce ratio mesure la rentabilit de lentreprise du point de vue des actionnaires.

RPARATION ET ENTRETIEN

Cots engags pour lentretien du matriel. On peut estimer ce montant partir de donnes historiques, utiliser un pourcentage des cots du matriel ou se servir des donnes de cycle de vie ou des cots associs aux contrats de sous-traitance.

RETRAIT

Action, pour le propritaire exploitant ou les associs, de retirer des biens (habituellement de largent) dune entreprise.

ROTATION DE LACTIF

Ratio financier que lon obtient en divisant les ventes par le total de lactif. Ce ratio indique si lentreprise utilise efficacement ses actifs pour raliser un revenu; il mesure plus prcisment le niveau des investissements en capital par rapport au volume des ventes. Plus la rotation est leve, plus lentreprise utilise ses actifs de manire efficace.

ROTATION DES STOCKS

Ratio financier que lon obtient en divisant le cot des produits vendus par le stock moyen. On calcule le stock moyen en additionnant le stock initial et le stock final et en divisant le total par 2. Le coefficient de rotation des stocks tablit le nombre de fois que le stock se renouvelle au cours dun exercice. Sil est faible, cela signifie que les produits ne se vendent pas bien. A B C









HYPERLINK \l "GlossaireR" R S T


SALAIRES

Les salaires des employs sont gnralement comptabiliss part de ceux de la direction. Il est galement courant de sparer les salaires rattachs la production, aux ventes et ladministration.

SCIAN

Systme de classification des industries de l'Amrique du Nord. Ce systme de 6 chiffres remplace l'ancien CTI (Classification type des industries) de 4 chiffres.

SEGMENT DE MARCH

Sous-ensemble dun march (p. ex., hommes de 25 35 ans ayant un revenu annuel suprieur 40000$, qui vivent dans la rgion de Toronto et sintressent lart).

SERVICES PUBLICS

Cots relis aux services fournis par des socits dtat, comme llectricit, leau et le gaz.

SEUIL DE RENTABILIT

Point o les produits dexploitation (chiffre des ventes en dollars) dune nouvelle entreprise quivalent aux frais fixes et aux frais variables.

SOCIT DE PERSONNES

Forme dentreprise dans laquelle au moins deux particuliers (ou socits) fournissent les capitaux ncessaires son exploitation. Les associs partagent les bnfices ainsi que les pertes de lentreprise.

SOCIT PAR ACTIONS

Personne morale constitue en vertu des lois fdrale ou provinciales. Elle est distincte des parties ou des personnes qui en sont propritaires. Les actionnaires ne sont pas responsables des dettes ou des obligations de la socit par actions.

STOCK

Valeur (valeur au prix cotant ou valeur marchande, selon la moins leve des deux) de lensemble des articles en stock quune entreprise utilise pour fabriquer un produit ou quelle vend.

STOCK FINAL

Valeur attribue lensemble des stocks dune entreprise ou au nombre dunits quelle a en stock la fin dun exercice/une priode comptable.

STOCK INITIAL

Valeur attribue lensemble des stocks dune entreprise ou au nombre dunits quelle a en stock au dbut dun exercice/une priode comptable.

SURPLUS DAPPORT

Tout apport en capitaux propres dans une entreprise autre que celui qui provient de lmission dactions. Il comprend le rachat dactions, les dons des actionnaires et certaines transactions de dividendes.

A B C










HYPERLINK \l "GlossaireS" S T V

TLCOMMUNICATIONS

Frais associs aux services de tlphone, de tlcopieur et dInternet.

TRANCHE DE LA DETTE LONG TERME

Montant qui sera rembours sur un prt (capital, sans les intrts) durant le prsent exercice.

A B C











HYPERLINK \l "GlossaireT" T V

VALEUR COMPTABLE

Valeur totale des marchandises vendues ou revenu tir des services rendus. La valeur des articles retourns et des remises est soustraite du total des ventes.

POUR IMPRIMER CES INSTRUCTIONS

Le guide d'usager et le glossaire ne s'impriment pas normalement. Pour les imprimer : partir du menu Outils, choisissez Options et en suite l'onglet Impression. Cochez Texte masqu et cliquez sur OK. (Si votre Word est en anglais : Tools Options onglet Print cochez Hidden Text OK).

Ensuite, vous pourrez imprimer (menu Ficher Imprimer) les pages que vous voulez. SECTION 1: APERU

Dcrivez brivement la nature de vos activits et les principaux facteurs qui influent sur votre entreprise et votre secteur. Quest ce que votre entreprise fabrique et vend ? De quelle faon sy prend elle ? Compte t elle un seul tablissement ou plusieurs ? Quel est le pourcentage des ventes ralises sur les marchs trangers ?

Pour complter cette section, vous pouvez consulter les sources dinformation suivantes :

journaux et revues spcialises;

tudes de march, tudes sectorielles et donnes de Statistique Canada;

entrevues avec des reprsentants dentreprises oeuvrant dj dans le secteur (distributeurs et fournisseurs, par exemple);

discussions avec des clients actuels et ventuels;

collgues et spcialistes au sein de votre secteur afin de vrifier vos hypothses..

Entreprises en dmarrageIl est important de dmontrer votre connaissance du secteur et du crneau et dindiquer que vous tes conscient des difficults que vous pourriez rencontrer en entrant dans ce march. Quelle est la force des principaux intervenants sur le march ? Entretenez vous un lien de dpendance envers vos fournisseurs ou vos distributeurs? Expliquez nous pourquoi et dans quelle mesure vos clients tiennent faire affaire avec vous (avec votre crneau) ?

Principaux facteurs dmographiques, conomiques, sociaux et culturelsDcrivez vos activits, vos produits ou vos services dans un contexte global. Vous devez dmontrer comment votre entreprise tiendra compte des changements dmographiques. Quelles sont les consquences des mnages deux revenus et du vieillissement de la population, par exemple, sur vos activits ?

Ces tendances influeront sur la performance long terme de votre entreprise. Citez des articles dintrt majeur ou des tudes sociales et dmographiques.

Principaux acteurs (fournisseurs, distributeurs et clients)

Qui domine le march ? Devez vous faire affaire avec de gros fournisseurs ou distributeurs ? Y a t il des clients qui dominent le march de par la taille de leurs commandes ? Qui pousse les prix la hausse ou la baisse ? Cette section vous permettra de dmontrer le degr de contrle que vous exercez sur votre march et sur ltablissement de vos cots. En discutant avec les diffrents intervenants dans votre domaine dactivits (distributeurs, fournisseurs, concurrents ou clients), vous serez mieux en mesure dvaluer le degr dinfluence que votre entreprise peut exercer sur le march.

Nature du secteur d'activit

Dcrivez le secteur dans lequel oeuvre votre entreprise : taille, potentiel et croissance, concentration (quelques grandes entreprises ou de nombreuses PME), cycle de vie du secteur (naissance, croissance, maturit, dclin) et possibilits de dveloppement long terme.

Tendances du secteur d'activit

Dterminez les grandes tendances (facteurs conomiques, sociaux, technologiques, environnementaux et gographiques) qui ont eu ou auront un impact sur votre secteur dactivit et votre entreprise. Comment se situent votre entreprise et ses produits ou services relativement ces tendances? Comment peuventils y tre adapts? De plus, valuez les possibilits de votre entreprise et les menaces qui la guettent (taux de croissance, dbouchs futurs, marchs dexportation, concurrence trangre).

Rglementation gouvernementale ou autre

Dans quelle mesure votre secteur est il rglement ? Quelles consquences cela a t il pour votre entreprise ? Considrez les lois, les rglements, les normes environnementales, les allgements fiscaux offerts aux nouvelles entreprises, ainsi que les abris fiscaux visant certains types dinvestissement, etc.

SECTION 2: LE MARCH

Dans cette section, vous devez fournir des renseignements prcis sur votre march ou votre rgion. Votre rgion ou votre march se distinguent ils de la norme dans le secteur ? Avez vous un crneau ? Votre rgion prsente t elle des possibilits ou des dfis particuliers ?

Segment du march

Dcrivez les divers segments du march dans votre secteur: taille, rgion, potentiel, taux de croissance et profil (comportement relatif aux achats, situation dmographique, etc.). Au besoin, dcrivez lvolution de votre entreprise: avezvous lintention de cibler un seul segment ou plusieurs segments diffrents la fois? Planifiezvous dentrer sur diffrents marchs ou doffrir vos produits ou services diffrents segments au fil du temps? Avezvous lintention dexporter?

Produits et services

partir de votre connaissance du secteur et des tudes (revues spcialises, foires commerciales, documents de promotion de vos concurrents et renseignements obtenus dans les centres de service ou grce aux lignes tlphoniques sans frais, etc.), dterminez quels sont les produits ou services existants qui rpondent aux mmes besoins (directement ou indirectement).

Questions vous poser

Vos produits ou vos services sontils comparables? Pouvezvous offrir des produits ou des services qui sont meilleurs que ceux de vos concurrents? De quelle faon pouvezvous diffrencier vos produits ou vos services de ceux qui sont vendus sur le march? Possdentils un caractre distinctif qui retient lattention des clients

Prix et distribution

O vos clients pourrontils trouver vos produits ou services? Combien coterontils? Il est utile de commencer par dcrire les stratgies de fixation des prix et de distribution de vos concurrents et des principaux intervenants sur le march partir des renseignements que vous avez recueillis dans les revues spcialises, les foires commerciales et les documents de promotion ou lors des visites chez les grossistes ou les dtaillants, ou encore lors de vos discussions avec les fournisseurs, etc. Comparez vos produits ou vos services: leurs prix sontils levs, moyens ou faibles? Les principaux intervenants vendentils leurs produits directement aux consommateurs ou par lintermdiaire des grossistes, ou fontils appel un rseau de dtaillants? Les grossistes couvrentils lensemble de votre rgion?

Enfin, dcrivez votre principale stratgie en matire de prix (plus levs ou plus faibles que ceux des autres intervenants du secteur ou gaux) et de distribution (rseaux, remises aux intermdiaires, etc.).

Tendances du march

Est-ce que votre march volue rapidement? Notez que votre march et votre industrie ne suivent pas ncessairement la mme volution. Par exemple, la demande pour votre produit de nettoyage peut rester forte, mais si les gens l'achte plus dans les magasins de grand surface et moins de votre distributeur actuel, vous devrez l'indiquer ici.

Consquences ou facteurs de risque

Dans cette section, dcrivez brivement les forces, les faiblesses, les possibilits et les menaces (FFPM) inhrentes votre march. Indiquez galement de quelle faon votre entreprise entend ragir et quelles ressources contribueront son succs.

Stratgie prvue

Dterminez vos principales stratgies commerciales en ce qui concerne les produits ou services, les prix, la distribution et les communications (publicit, promotion, marketing direct, etc.) et valuez la performance future de votre entreprise sur le march (part de march ventuelle, objectifs de vente, etc.). Au besoin, dcrivez le rle de vos salaris, vos politiques en matire de fabrication et dexploitation, limportance que vous accorderez la technologie, la recherche et au dveloppement, etc.

N'oubliez pas qu'il s'agit dun aperu gnral de vos stratgies.

LA CONCURRENCE

Dans cette section, vous devez dterminer quels sont vos principaux concurrents (directs et indirects) et analysez la concurrence relativement chaque produit ou service quoffre votre entreprise. Cernez les forces et les faiblesses de vos concurrents (position sur le march, image, taille, qualit, stratgies, etc.) et vos avantages concurrentiels, c'estdire les raisons qui poussent un client acheter votre produit ou service plutt qu'un autre.

Concurrents et type de concurrence

Dterminez quels sont vos concurrents directs (ceux qui offrent un produit ou un service semblable au vtre) ou indirects (ceux qui offrent un produit ou un service rpondant aux mmes besoins). La concurrence reposetelle sur le service, la qualit, les prix, la distribution, etc.? Dterminez sur quels fronts votre entreprise devra se battre pour se tailler une place sur le march ou rivaliser avec les socits trangres. En outre, vous devez valuer lintensit de la concurrence dans chaque segment ainsi que les possibilits qua votre entreprise de percer le march local ou les marchs trangers.

Forces et faiblesses des concurrents

Vous pouvez valuer les forces et les faiblesses de vos principaux concurrents par rapport aux aspects suivants: qualit (des produits et du service la clientle), prix (aux clients, commissions verses aux intermdiaires ou aux distributeurs, cots de production), produit ou service (caractristiques par rapport aux besoins et la technologie employe), salaris (nombre, niveau, formation, etc.), distribution (rseau, lieu, type de distribution), communications (image, budget de publicit, notorit et mdias utiliss) et promotion (mise en march, conditions de commerce, etc.). Recueillez des renseignements sur la taille, la situation gographique, le nombre de salaris, les produits vendus, le rseau utilis, les prix et les activits de promotion de chaque entreprise concurrente.

Avantages concurrentiels

Lesquelles de vos forces vous permettront de profiter des faiblesses de vos concurrents? Lesquelles de vos forces vous donneront une chance de faire face aux menaces de lindustrie et de profiter des occasions daffaires qui se prsentent? Dterminez quels aspects (produits, service, image, production, technologie, etc.) pourrait exploiter votre entreprise pour se distinguer des autres intervenants du secteur et obtenir une part de march et des bnfices. Ces aspects doivent correspondre aux principaux facteurs dcrits dans la section sur la stratgie prvue.

Parmi les sources dinformation qui pourraient vous tre utiles dans cette section, mentionnons les donnes commerciales et les entrevues avec les employs (effectif de vente, reprsentants au service la clientle, personnel de production, etc.), les clients, les distributeurs et les fournisseurs.

LE PLAN DE VENTE ET DE COMMERCIALISATION

Cients

Donnez le nom de vos clients ou dcrivez les segments de march viss. Les clients peuvent tre de grandes entreprises de distribution avec lesquelles votre entreprise a conclu des ententes de distribution ou des fabricants qui utilisent vos produits ou vos services. La majeure partie des ventes de votre entreprise doit tre attribuable aux clients numrs dans cette section. Vous pouvez galement mentionner les clients ventuels, mais soyez raliste. Considrez les marchs trangers et jaugez leur importance pour votre entreprise.Conditions: produits et services

Dcrivez au besoin les conditions de vente (modalits de paiement ou politiques de crdit) que vous offrirez ainsi que les produits et les services que vous fournirez.

Autres renseignements

Dcrivez les attentes des clients, les services particuliers qu'ils exigent, leurs projets dexpansion et les possibilits de vente rciproque. Seraitil possible de conclure des alliances ou des ententes long terme? Denvisager des acquisitions ou des fusions? Dentrevoir des stratgies de commercialisation conjointes?

Fournisseurs

numrez les principaux fournisseurs de votre entreprise ainsi que les conditions dachat. Si vous tes tabli dans un secteur forte concurrence, il est prfrable de faire affaire avec plus dun fournisseur; vous pourrez ngocier de meilleurs prix et vous ne serez pas la merci dune seule entreprise. Ces fournisseurs doivent reprsenter la majeure partie des dpenses que vous engagez et compter pour beaucoup dans le succs de votre entreprise. Vous pouvez galement mentionner les fournisseurs ventuels, selon lintrt que prsentent leurs produits ou services pour les activits de votre entreprise.Autres renseignements

Comment et pourquoi avezvous choisi ces fournisseurs? Quel avantage yatil traiter avec eux plutt que dautres? Prvoientils fournir de nouveaux produits ou modifier leurs politiques de prix, etc.? Yatil une possibilit dintgration? Avezvous valu la capacit des fournisseurs de suivre votre expansion, dapprovisionner de nouveaux tablissements ou de soutenir vos nouveaux produits?

Publicit et promotion

Avezvous lintention dannoncer vos produits? Si oui, prcisez o et quelle frquence. Dcrivez votre stratgie de publicit et de promotion ainsi que les mesures et les moyens de communication que vous utilisez pour atteindre chaque segment ou march cible que vous avez indiqu prcdemment. Vos initiatives de communication peuvent galement cibler les intermdiaires.

Vous pourriez aussi ajouter ici des renseignements propos des efforts de votre entreprise vers le commerce lectronique, pour la cration dun site Web, etc.

Questions vous poser

Mettrezvous laccent sur la promotion des ventes (distribution de bons de rduction ou dchantillons, par exemple)? Dans laffirmative, qui s'adresseratelle (aux clients ou aux intermdiaires)? Le marketing direct seraitil plus appropri (publipostage, tlmarketing, etc. )? Lemploi de reprsentants commerciaux rmunrs au rendement conviendraitil mieux?

Ces dcisions que vous prendrez cette tapeci et aux tapes suivantes auront des consquences directes sur vos prvisions financires.

Prix et distribution

Au besoin, dcrivez de manire dtaille la politique en matire de prix et de distribution qui est particulire votre march. Vous pouvez, par exemple, fournir la structure dtaille des prix (prix de vente aux grossistes, aux dtaillants et aux consommateurs, remises, conditions de commerce, commissions des vendeurs, etc.) propres chaque march et chaque produit ou service. Dterminez ensuite les politiques de paiement et les modalits de crdit. Vous pouvez galement indiquer les mthodes de distribution des produits, notamment lemplacement des tablissements, les intermdiaires, le commerce lectronique, etc.

Politique en matire de service la clientle

Dterminez les niveaux de service que vous entendez offrir et tablissez un rapprochement avec leurs cots, les attentes de vos clients et le service offert par les entreprises concurrentes.

Questions vous poser:

Tenterezvous de rivaliser sur le plan de la qualit du service? Dans laffirmative, quelles sont les normes? Comment entendezvous mesurer la satisfaction de vos clients? Offrirezvous une ligne sans frais ou un site Web qui permettra aux clients de se renseigner sur vos produits ou le service aprsvente? Le service seratil assur par votre personnel ou ferezvous appel des ressources externes? Les reprsentants commerciaux s'occuperontils galement du service la clientle? Quelles sont les modalits de votre service aprsvente? Les garanties des produits? Comment prvoyezvous traiter les plaintes?

LE PLAN DEXPLOITATION

Emplacement

Dcrivez les tablissements de votre entreprise: leur emplacement, leur superficie et leur capacit, de mme que les avantages et les inconvnients de ces tablissements ou de leur emplacement; donnez des dtails relativement la proprit ou la location de vos tablissements. Vous devez considrer leur utilisation actuelle et future et, au besoin, couvrir tous les aspects des activits de production, de distribution et de vente de votre entreprise.

Superficie et capacit

Au besoin, donnez des dtails sur la superficie et la capacit affectes aux diffrentes activits: production, entreposage des matires premires et des produits semifinis, distribution, vente, service la clientle et administration. Considrez la circulation des marchandises, des salaris, des clients, etc., et leffet qu'elle peut avoir sur la rpartition des locaux, lamnagement des lieux et la superficie.

Avantages et inconvnients

Pourquoi avezvous choisi cet emplacement? Y atil surcapacit? Estil facile de livrer des marchandises ou den recevoir? Ltablissement estil situ prs des clients, des fournisseurs ou des concurrents?

Location ou proprit

Donnez des dtails sur la location ou la proprit de tous les tablissements. Examinez leffet de la location ou de la proprit sur les cots et les besoins de fonctionnement. valuez lemplacement dans une perspective long terme, c'estdire par rapport lexpansion prvue de votre entreprise ou lvolution du march.

Questions vous poser:

tesvous situ prs de votre march et des principaux rseaux de transport (accs, livraison facile, visibilit, etc.)? Votre tablissement convientil vos besoins actuels et futurs? Aux niveaux de vente et de production? Au service la clientle? Quand et pourquoi aurezvous besoin de prendre de lexpansion ou de dmnager?

Matriel et quipement

Dans cette section, dcrivez le matriel que vous utilisez pour fabriquer vos produits ou pour offrir vos services. Indiquez galement lge du matriel, la dure utile qui reste, sa capacit par rapport au volume, son tat et le cot de remplacement.

Les renseignements, les budgets et la technologie ncessaire qui sont indiqus dans cette section varieront considrablement selon le type de votre entreprise. Par exemple, une entreprise de vente au dtail aura davantage besoin de mobilier et daccessoires. En revanche, une entreprise de fabrication aura besoin de technologie et de matriel plus coteux.

Les fabricants doivent tenir compte de lamnagement des lieux, de la circulation des personnes et des marchandises, de la superficie consacre au service, la production et la livraison, etc. Dcrivez les mthodes de travail et les principales activits et ressources (matriel, machinerie, mobilier, vhicules et technologie) ncessaires au bon fonctionnement de votre entreprise. Dterminez les dpenses en capital et la technologie dont vous aurez besoin au cours des prochaines annes pour atteindre vos objectifs de ventes.

Entreprises en dmarrageVous devez dcrire le matriel que vous utiliserez. Visitez les tablissements de vos concurrents et discutez de vos besoins avec vos fournisseurs de matriel, de mobilier et de technologie afin dlaborer un plan dexploitation optimal (que vous pouvez dcrire brivement).

Dpenses et besoins futurs en matire de technologie

Dcrivez votre plan dacquisition de matriel ou de technologie long terme, le cas chant, en prcisant le calendrier, les raisons (pour maintenir les objectifs de vente, par exemple) et les cots. Vous pouvez mentionner les aspect techniques, les fournisseurs possibles, les critres dachat, les alliances et les partenariats, les cots, etc.

Vous devrez tenir compte de ces dcisions concernant vos investissements long terme dans la prparation de votre plan financier. Vous devez considrer leffet que peut avoir sur ces dpenses votre plan de vente et de commercialisation, ou quaurait le besoin ventuel daccrotre le personnel ou la superficie. Mentionnez tout allgement ou abri fiscal dont vous pourriez bnficier.

Recherche et dveloppement

Dcrivez brivement toute activit de recherche et de dveloppement linterne ou lexterne, les ressources ncessaires (humaines, matrielles et financires) et tout plan de recherche et de dveloppement (production, dates et rsultats prvus). valuez les consquences financires, les avantages long terme pour votre entreprise, les subventions que vous recevez et les partenariats que vous avez conclus.

Les entreprises fondes sur le savoir qui dpendent considrablement de la recherche et du dveloppement doivent donner davantage de dtails dans cette section.

Consultez un spcialiste du Programme daide la recherche industrielle (PARI) pour obtenir plus de dtails sur la recherche et le dveloppement. Quant aux normes, vous pouvez consulter le Conseil canadien des normes.

Conformit aux normes environnementales

Dcrivez vos mthodes de gestion des dchets et indiquez de quelle faon vous traitez les autres problmes environnementaux (politiques, critres, plans de surveillance et durgence), le cas chant. Exigerezvous que vos fournisseurs se conforment certaines normes environnementales? Offrirezvous vos clients des produits ou des services qui respectent ces normes?

Entreprises en dmarrageLes banques ont souvent des exigences rigoureuses lorsquelles consentent des prts des entreprises dont les activits ont une incidence sur lenvironnement. Vous voudrez peuttre laborer vos propres rgles de conduite, dterminer les critres respecter et laborez des plans durgence.


Ajoutez tout autre renseignement au besoin.

LE PLAN DES RESSOURCES HUMAINES

Personnel cl

Dans cette section, vous devez dcrire les principaux postes, existants et nouveaux. Un plan des ressources humaines est tout aussi indispensable quun plan financier ou un plan de commercialisation. Dcrivez les principales responsabilits, les titres et les niveaux hirarchiques ainsi que le nombre de salaris ncessaires.

Remarque: Cette section porte sur les employs. Les cadres de lentreprise (prsident, trsorier, etc.) sont dcrits dans le rsum.

Entreprises en dmarrageDterminez les comptences que vous exigerez pour chaque fonction. C'est la premire tape de llaboration de la stratgie de perfectionnement professionnel et de la planification de la relve.

Titre de poste, responsabilits principales, qualits

Dcrivez brivement les responsabilits et les qualits ou comptences pour chaque fonction. Elles serviront ensuite tablir vos critres de recrutement et de promotion.


Ajoutez toute information sur le soutien externe dont vous aurez besoin ultrieurement (avocats, expertsconseils, spcialiste de lISO, cabinet dexpertscomptables). Vous pouvez joindre les curriculum vitae des personnes qui jouent un rle cl au sein de votre entreprise, la fin de votre plan.

Les politiques et les mthodes

Dans cette soussection, vous devez dcrire votre stratgie gnrale en matire de ressources humaines: rmunration, formation et valuation du rendement. La stratgie constituera llment de base du contrat entre la direction et les travailleurs. Ces politiques vous aideront recruter et garder vos salaris, et crer un milieu de travail qui les incitera donner un rendement suprieur. Les dcisions que vous prendrez cette tapeci auront des consquences directes sur les dpenses dexploitation et, par consquent, sur les bnfices.

Heures de travail

Indiquez les heures de travail pour chaque fonction et tablissement. Cela vous aidera dterminer le niveau de service exig par vos clients et tablir lhoraire de travail des salaris. Il peut y avoir des diffrences selon la fonction (le service la clientle par rapport ladministration), les fluctuations saisonnires de la demande (priode des Ftes) ou dautres facteurs se rapportant directement votre secteur ou march.

Plan de vacances

noncez les politiques en matire de congs annuels qui sont fondes sur le niveau de service dcrit cidessus, les fonctions et les normes en vigueur dans le secteur et la rgion.

valuation du rendement

Toutes les entreprises, sauf les plus petites, doivent laborer un processus dvaluation: attentes de la direction, objectifs de lentreprise, rsultats prvus par fonction et niveau hirarchique, facteurs qualitatifs et quantitatifs, et consquences sur la rmunration et la promotion.

Formation et perfectionnement

valuez le niveau de comptences actuel, tablissez des objectifs et laborez des programmes de formation en fonction de ces objectifs. Les qualits et les comptences dcrites prcdemment devraient vous servir de point de dpart.

Entreprises en dmarrageCest une bonne ide dindiquer que vous disposez dun plan de formation des employs tant court terme (en vue du dmarrage de votre entreprise) qu long terme.

Rmunration et avantages sociaux

Pour chaque fonction et niveau hirarchique, dterminez les niveaux de rmunration et les forfaits. Noubliez pas les avantages sociaux et les programmes complmentaires.

Bien quil ne soit peut-tre pas requis dinclure une section sur la sant et scurit dans votre plan daffaires, veuillez vous rfrer au Centre canadien d'hygine et de scurit au travail afin de vous assurer que votre entreprise respecte les lois canadiennes.

PLAN D'ACTION

Une liste chronologique d'activits, avec des chances, qui vont permettre votre entreprise d'atteindre les objectifs dcrits dans ce plan d'affaire. L'intention est de permettre au lecteur de bien comprendre le processus et voir comment, par exemple, vous allez atteindre vos objectifs de ventes. Bon nombre de ces activits sont dcrite auparavant dans votre plan d'affaire; ici, vous prciserez le comment, le qui, le quand, et le budget.

SECTION 6: SOMMAIRE EXECUTIF

Le sommaire est le document qui permet votre banquier, votre avocat, votre comptable ou dautres intervenants de se faire une premire et souvent dernire ide de votre projet. Cest aussi souvent le document que vous prsenterez des associs ventuels. Ce document de quelques pages permet de savoir de faon prcise ce que votre entreprise fait, ce quelle veut raliser et comment vous le raliserez. Cest llment crucial de votre plan daffaires.

Objectifs du plan et description du projet

Pourquoi ce plan? Quels objectifs voulez vous atteindre en prparant ce document? Dcrivez le projet (c.--d. investissement, expansion, acquisition, etc.) auquel vous voulez que des associs ventuels, des banquiers ou dautres intervenants souscrivent.

Historique de lentreprise et nature de ses activits

Rsumez la section sur lenvironnement de votre entreprise.

Produits et services

Fournissez une version condense de votre plan de ventes et de marketing.

Financement du projet

Rsumez la section concernant les exigences financires partir de la feuille de calcul Excel. Il doit sagir dun aperu de votre plan financier, du projet (acquisition dactifs, dveloppement des affaires, etc.) et de la faon dont vous comptez financer le projet (votre propre argent, investissements, prts, fonds propres, etc.). Expliquez le type de financement que vous demanderez ventuellement votre ou vos banquiers pour votre entreprise.

Dirigeants et conseillers

Dcrivez qui vous tes et qui sont les personnes qui vous appuient. Les investisseurs, les banquiers et mme les autres intervenants veulent savoir qui dirige (ou dirigera) lentreprise. Cette section donne de la crdibilit votre plan. Ne vous limitez pas aux actionnaires; tenez compte galement des conseillers.

valuation des risques et plan pour ventualits

Dans quelle mesure et dans quelles conditions le plan pourrait ne pas se drouler comme prvu (c.--d. ventes non ralises, absence de profits, dpenses plus leves que prvu)?

Quallez-vous faire pour assurer la survie de votre entreprise (p. ex., facilit avec laquelle vous pouvez vous dfaire de vos actifs, ventes/clients certains, comptence/savoir-faire dans des domaines donns, etc.).

Institution financire

Les investisseurs et les banquiers auront besoin de certaines informations pour valider linformation financire concernant votre entreprise. Cest l que vous signez et datez votre plan daffaires.

Pices justificatives

Dterminez tous les documents pertinents qui, selon vous, pourraient tre fournis lappui de linformation dtaille prsente dans le document principal et annexez les votre plan. Il peut sagir de contrats conclus avec des clients, des curriculum vitae de vos associs, dtudes de march, darticles de magazines qui peuvent vous aider faire accepter votre plan daffaires, etc.

PLAN FINANCIER (FEUILLE DE CALCUL EXCEL)

Veuillez consulter le guide de lutilisateur du chiffrier Excel pour obtenir de laide concernant la section financire.

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Documents

1- Modèle en blanc de plan d affaires.doc