10 OUTILS CLES DU

MANAGEMENT

La loi du 11 mars 1957 n'autorisant, aux termes des alinéas 2 et 3 de l'article 41, d'une part, que les « copies ou reproductions strictement réservées à l'usage privé du copiste et non des- tinées à une utilisation collective » et, d'autre part, que les analyses et les courtes citations dans un but d'exemple et d'illustration, « toute représentation ou reproduction intégrale, ou partielle, faite sans le consentement de l'auteur ou de ses ayants droit ou ayants cause, est illicite » (alinéa 1 de l'article 40). Cette représentation ou reproduction, par quelque procédé que ce soit, constituerait donc une contrefaçon par les articles 425 et suivants du Code Pénal.

© Les Presses du Management 1996 © Les Editions du GO 1996

Patrick Romagni, Stéphane Moriou, Christophe Roquilly, Boualem Aliouat, Jacques Joseph Orvoen, Michel Estingoy,

Bernard Cazals, Loïc Bocher, Michel J. Lebas, Isabelle Bost, Pierre Dussauge et Bernard Garette

10 OUTILS CLES DU

MANAGEMENT

LPM LES PRESSES DU MANAGEMENT

LES ÉDITIONS DU GO

Si vous souhaitez être informé de nos publications, il vous suffit de nous envoyer votre carte de visite

aux adresses suivantes :

Les Presses du Management Service Clientèle

103, boulevard Murat 75016 Paris

Tél. (1) 40 71 11 11 - Fax (1) 46 51 45 35

Les Editions du GO Service Communication

9 bis, rue Vézelay 75008 Paris

Tél. (1) 53 89 02 89 - Fax (1) 53 89 02 90

LES AUTEURS

■ Patrick Romagni, juriste, est actuellement conseillé à la Présidence de La Poste après avoir été responsable marketing, chargé de la mise en œuvre de la politique d'aménagement du Territoire. Il intervient à l'Ecole nationale supérieure des Entreprises de réseau et à l'uni- versité de la Poste.

■ Stéphane Moriou est responsable marketing au sein du cabinet de conseil en management DDI (Development Dimensions International). Diplômé de l'Institut Supérieur de Gestion (ISG), du Manhattan Institute of Management de New York et de l'International Management University of Asia de Tokyo, il enseigne le marketing et le management d'entreprise à l'IPAG Paris. Il a conduit en 1995 la première étude nationale sur l'empowerment et a écrit plusieurs articles sur le sujet. Stéphane Moriou est actuellement un des quelques jeunes spécialistes à s'intéresser au développement de l'empowerment dans les entreprises françaises.

■ Christophe Roquilly est professeur à l'Edhec où il dirige le département Sciences juri- diques et le Cycle d'Etudes Doctorales. Il est auteur de nombreuses publications dans le domaine juridique et se consacre actuellement à des recherches sur l'ingénierie juridique, ainsi qu'au développement d'outils multimédia en droit. Il est d'ailleurs chef de projet pour l'Edhec de l'alliance MERCURE, regroupant, autour du thème des nouvelles technologies appliquées à l'enseignement supérieur, les quatre grandes écoles : Edhec, ESC Lyon, ESSEC, ESC Nantes.

■ Boualem Aliouat est maître de conférences à l'Ecole supérieure des affaires de l'Université de Lille II. Ses travaux de recherche qu'ils publient et ses activités de conseils concernent la conduite stratégique des contrats de coopération industrielle et l'ingénierie juridique.

■ Jacques Joseph Orvoen est consultant senior chez Hay Management Consultants depuis 1989, où il intervient dans le conseil en matière de classification, de rémunération, de déve- loppement et d'utilisation de systèmes d'information et de communication dans le domaine des ressources humaines. Ses principales interventions se font dans les secteurs pharmaceu- tiques, la banque, les assurances, la grande distribution et le textile. Diplômé de Sciences Po Paris, il s'est ensuite spécialisé en droit public et en droit privé, par l'obtention de DEA.

■ Michel Estingoy est associé gérant de l'agence conseil en marketing et communication AXEL International implantée à Toulouse et à Londres. Diplômé de la faculté des Sciences de Paris, du CNAM Paris, de l'IAE Toulouse et du Centre des Hautes Etudes en Marketing et Stratégie, Michel Estingoy enseigne aujourd'hui, parallèlement à ses activités de consultant, à l'Université de Toulouse. Il a conçu le produit « Le Japon en 24H non stop ».

■ Bernard Cazals est adjoint de direction au Groupe C2E Participations. Il est diplômé en administration des entreprises et en management international. Il bénéficie aujourd'hui de plus

de vingt ans d'expériences professionnelles dans plus de dix pays et plus de vingt nationalités de tous les continents.

■ Loïc Bocher est consultant en organisation et systèmes d'information au cabinet Ernst & Young Entrepreneurs et s'occupe plus particulièrement de la refonte des systèmes d'informa- tions de PME et PMI. Il réalise dans ce cadre des cahiers des charges et des schémas direc- teurs. Il accompagne les décideurs dans le choix et l'implantation des nouvelles technologies et dans la mise en place d'une organisation adaptée aux nouveaux outils.

■ Michel J. Lebas est professeur au département Comptabilité-Contrôle de Gestion du Groupe HEC. Diplômé de cet institut, il y a été directeur des Etudes de 1986 à 1989. Il est éga- lement titulaire d'un doctorat de la Stanford University et d'un MBA au Dartmouth College. Il a été nommé Professeur of the Quarter à l'Université de Washington en 1984 et a enseigné dans plusieurs institutions de renommée internationale, en France, en Europe (Barcelone, Milan, Helsinki), aux Etats-Unis et en Chine. Il est l'auteur de nombreux articles de recherche, notamment dans Performances Humaines et Techniques, Travail, et la Revue Française de Comptabilité, et d'ouvrages.

■ Isabelle Bost, diplômée de l'ESSEC, dirige la société Kastalia, spécialisée dans l'organi- sation d'entreprise. Après une expérience de plus de quinze ans en entreprise, dans des sec- teurs aussi variés que la banque, la distribution, la chimie ou la construction mécanique, elle a créé sa propre structure pour développer et diffuser les méthodes et techniques d'organisation. Elle est par ailleurs responsable depuis 1990 de la revue mensuelle Les Fiches K, diffusée par l'AFNOR, et a écrit plusieurs ouvrages, dont « Guide de Rapprochement d'Entreprises » (Editions Kastalia) et la partie relative aux méthodes de gestion de trésorerie et de financement du guide « Modèles d'Ecritures Comptables et de Déclarations » (Editions Dalian).

■ Pierre Dussauge est professeur au département Stratégie et Politique d'Entreprise du Groupe HEC. Il intervient également dans d'autres grandes institutions, IMD à Lausanne, l'ENSAE et l'IEP à Paris, l'IESE à Barcelone, les universités du Michigan et de New York. Affilié à plusieurs associations professionnelles et scientifiques, comme l'Association françai- se des Economistes de Défense ou l'Association Internationale de Management Stratégique, il est l'auteur d'une dizaine d'ouvrages et d'un grand nombre d'articles de recherche. Il a reçu le Prix Harvard-L'Expansion en 1989 pour l'ouvrage Technologie et Stratégie d'Entreprise, McGraw-Hill, 1987 (en collaboration avec B. Ramanantsoa), ainsi que le Stylo d'Or des meilleurs cas, décerné par la Centrale des Cas et de Médias Pédagogiques.

■ Bernard Garette est professeur associé au département Stratégie et Politique d'Entreprise du Groupe HEC. Il a reçu en 1993, le prix de la Fondation HEC pour « Les alliances interna- tionales : logiques stratégiques et problèmes de management ». Auteurs de nombreux articles de recherche, il a coordonné l'ouvrage « L'Ecole des managers de demain », écrit par les pro- fesseurs du Groupe HEC (Economica, 1994). Il intervient régulièrement dans des colloques tant en Europe qu'aux Etats-Unis.

AVANT-PROPOS

L'objectif de cet ouvrage, dans lequel chaque auteur expose son propre domaine de compétence managériale est précisément d'apporter une analyse théorique critique ainsi que des points de repère utiles qui puissent permettre à tout lecteur de trouver des éléments de réponses aux questions qu'il peut se poser sur l'une ou l'autre des dix démarches de management exposées, que nous appelons justement « outils ».

• Benchmarking • Empowerment • Ingénierie juridique • Individualisation

des rémunérations • Management des différences

culturelles

• Management par les nouvelles technologies

• Marketing interactif et satisfaction clientèle

• Méthode ABC • Reengineering • Stratégies d'alliance

L'objectif est de donner une leçon de transparence et d'efficacité pratique pour ces 10 outils : établir la véritable nouveauté de certains d'eux, leur per- formance, les acteurs impliqués, les techniques pour les mettre en place dans l'entreprise, leur coût et les risques encourus.

Chaque auteur a voulu rendre accessible une théorie du management pour laquelle il est spécialiste. Pour cela, dans chaque chapitre, le lecteur trouvera exposés quelques exemples d'actions concrètes. Des tableaux, schémas, fiches et des points clés, renforcent l'aspect pratique des théories de management.

Notre volonté est que chaque lecteur puise dans cet ouvrage des stratégies lui permettant de prendre en main rapidement et efficacement le devenir de son métier, de sa fonction, de son service et de son entreprise.

INTRODUCTION

Chaque décennie voit apparaître des nouveaux concepts de management. Certaines théories adulées un jour, sont décriées le lendemain, sans que nombre d'entreprises aient eu le temps de les aborder, de les comprendre, de les maîtriser, de les appliquer et de les analyser.

L'analyse transactionnelle des années 60, l'approche sociologique des années 70, le management de la qualité totale des années 80, le benchmarking des années 90, sont quelques exemples de concepts devenus « à la mode ».

Qu'en est-il aujourd'hui ? Toutes les théories reconnaissent l'importance de l'homme, que le changement dans une entreprise passe le plus souvent par des solutions humaines, qui ont pris le pas sur l'acharnement technique. Si en interne le salarié est en quelque sorte réhabilité, avec la redistribution des res- ponsabilités à la base pour une plus grande réactivité de l'entreprise, en exter- ne, le consommateur, devenu client, est également reconsidéré. De docile, il est devenu exigeant donc intelligent. La vague consumériste s'est échouée, remplacée par un nouveau contrat entre l'entreprise et le client.

Dans ce contexte, comment les entreprises françaises utilisent-elles les diffé- rentes techniques de gestion ? Une enquête menée auprès de 800 dirigeants de sociétés américaines, européennes, japonaises et australiennes par Bain & Company en association avec The Planning Forum et l'Afplane en 1995, a permis de distinguer les spécificités des entreprises françaises dans ce domai- ne. "Les entreprises françaises jugent particulièrement prioritaire le déve- loppement de leur « capital client », ainsi que le renforcement de la cohésion de leur organisation. Elles sont plus nombreuses à penser que la plupart des outils promettent plus qu'ils n'apportent réellement, et que les techniques qu 'elles ont utilisées n 'ont pas toujours été convaincantes (...) Elles sont plus

nombreuses à penser que l'intervention de consultants rend l'utilisation d'outils plus efficace ; elles ont aussi tendance à avoir recours à des consul- tants différents pour des outils différents". *

Ces remarques attribuées à l'arrivée tardive de certains outils de management en France, sont aussi imputables à l'imperméabilité apparaissant entre les théories émanant de chercheurs reconnus, d'une part, et le contexte opéra- tionnel de l'entreprise, d'autre part.

Pour combler cet écart et pour répondre aux questions des entreprises et de leurs cadres, voire à leur scepticisme, nous cherchons donc, par cet ouvrage, à définir et expliquer de la manière la plus concrète qu'il soit, les 10 outils de management les plus utiles à l'entreprise aujourd'hui.

Fabienne Roulleaux (Les Editions du GO)

* L'Expansion Management Review, juin 1995.

1

LE BENCHMARKING

PAR PATRICK ROMAGNI

Conseiller à la Présidence de La Poste

1

LE BENCHMARKING Par Patrick Romagni

Le « benchmarking » vient des Etats-Unis. Il fut lancé par Rank Xerox dans les années 80. Il s'agit d'un nouvel outil de management qui repose sur une méthode de travail consistant à observer l'environnement, à y établir des performances à éga- ler. Cette démarche structurante et mobilisatrice conduit l'entreprise à sortir de son cadre de référence, et à se remettre en question.

L'entreprise qui pratique le benchmarking entend disposer d'une supériorité par rap- port à ses concurrents, supériorité qu'elle établit en analysant les écarts de perfor- mance avec des sociétés leaders, et en les comblant. Elle puise dans la référence à l'entreprise leader à la fois la mobilisation de ses énergies et la fixation de ses objec- tifs. Elle veut ainsi se hisser vers plus de performance, « progresser avec le bench- marking » (1 - cf. p. 34).

Le choix de « l'entreprise phare » est donc important. Il est conditionné par deux éléments majeurs : • l'accès à l'information, • la projection en termes d'objectifs.

Le benchmarking vise la qualité. Il reste une voie de l'excellence, celle qui passe par l'observation extérieure, qui se nourrit de repères qualitatifs et quantitatifs, et permet de tirer l'entreprise vers une meilleure compréhension de son environne- ment.

Le benchmarking consiste en un transfert observable de modes de gestion ou d'ac- tion en vue d'améliorer les méthodes en cours dans l'entreprise. Il suppose une vision dynamique du marketing et nécessite un retour à la confiance dans les femmes et les hommes qui composent l'entreprise.

La vigilance en matière d'information est une arme majeure. Elle comporte un aspect passif, l'observation, et un aspect actif, l'analyse. Cela suppose que, dans un environnement très fluctuant, la « vigie » puisse suivre et décoder les événements

comme autant de signaux permettant d'améliorer la navigation de l'entreprise. La vigie est un matelot placé en observation dans la mâture où à la proue d'un navire, et qui signale les changements ou les anomalies. Son rôle est déterminant.

Dans une entreprise, la « vigie » a pour mission de détecter dans les flux d'infor- mations celles qui pourraient avoir des effets - positifs ou négatifs - sur l'organisa- tion. La surabondance de données rend nécessaire cette surveillance. Lorsque l'en- treprise, souvent pour des raisons de taille, ne dispose pas d'une telle structure, elle peut fort bien recourir aux conseils d'un cabinet spécialisé.

Systèmes d'information : un préalable au benchmarking

La France, dans ce domaine, n'est pas leader. Aux Etats-Unis et au Japon, cette acti- vité de veille est fréquente. Les entreprises japonaises adhèrent à des Keiretsu, regroupements d'industries, et ont aussi une collecte organisée d'informations. Là, l'information participe à la fonction d'intelligence stratégique. Ce n'est pas assez le cas en France, où les entreprises ne sont pas toutes prêtes à payer le prix de l'infor- mation. Trop souvent, l'entreprise, sceptique, considère que de telles études sont superfétatoires, coûteuses, voire peu réalistes. Pourtant, elles sont quantifiables dans leurs effets (2 - cf. p. 34).

Cela remet en cause les cursus de formation des managers. Il faut introduire l'in- telligence et l'information stratégiques dans les plans de formation. L'information doit être prise en compte comme un investissement, occasionnant des coûts. L'information stratégique, collectée et analysée, constitue aussi une arme tac- tique. Elle permet d'intégrer les logiques des concurrents et de préparer la bonne décision. Pour cela, quatre conditions doivent être remplies : • il faut reconnaître structurellement l'importance d'une telle surveillance. Cela

renvoie à la place qu'elle doit occuper dans l'organigramme ; • la structure ainsi créée doit être en liaison directe avec la direction générale de

l'entreprise ; • l'ensemble du personnel de l'entreprise doit progressivement être informé de ce

travail de vigilance, et y être impliqué. A terme, chacun doit prendre en charge dans son domaine une part de ce travail d'observation et de benchmarking ;

• l'information et son analyse sont capitales. Elles doivent donc disposer de moyens suffisants pour être mises en œuvre directement.

Tout commence avec le travail documentaire. La réussite de ce travail s'appuie sur : • l'utilisation de l'informatique en matière documentaire ; • la création d'une valeur ajoutée informationnelle ; • l'état d'esprit « marketing » des veilleurs qui fait d'eux des prestataires de services.

Assumez votre part de veille pour le champ d'opération dans lequel vous évoluez, soyez une vigie de jour comme de nuit ; voilà deux sages conseils à retenir.

En résumé, la recherche et l'étude ne sont pas des tâches subalternes mais bien des missions essentielles. La quête de l'information doit se faire selon un processus structuré : en amont, par la prise de commande ; durant la recherche, par la synthè- se faite sur le sujet ; en aval, par la diffusion sélective et rapide de l'information recueillie. Cette information doit capitaliser une réelle valeur ajoutée pour les clients internes. En effet, l'on peut souligner que la bonne information doit être fiable, per- tinente, et disponible. Elle doit optimiser les choix et aider à diminuer les risques de l'entreprise. Son coût d'achat doit être inférieur à sa valeur d'utilité (3 - cf. p. 34).

Que se passe-t-il dans le monde qui nous entoure ?

L'information est une composante de la réussite. La compétition économique et les secousses éprouvées par le marché constituent deux raisons prégnantes pour déci- der de bâtir un système d'informations de qualité, sélectif et anticipateur. La prévi- sion des marchés, la capacité à cerner les besoins potentiels, l'identification des innovations technologiques... tout part de l'information, tout transite par elle, et tout converge vers elle (4 - cf. p. 34).

Au départ, l'information est un concept complexe. Pour beaucoup, l'information est un renseignement. Il s'agit là d'une vision archaïque de l'information fondée sur la passivité du concept. L'un des rôles du système d'informations consiste à transfor- mer des données en informations utiles, ayant une valeur économique.

Vous avez besoin de la bonne information. Ce peut être une information générale vous permettant d'évaluer une tendance (indicateurs de la Bourse, par exemple), ou une information précise permettant de mieux cerner des modifications de la tendance générale (le cours du dollar par exemple). Utile, l'information va vous aider à réduire l'aléa.

Votre entreprise dispose de circuits d'informations. Ils sont formels ou informels, directs ou indirects, rapides ou lents, efficaces ou inutiles. Leur existence n'est pas un mobile suffisant pour ne rien faire de plus. On peut toujours améliorer ce qui existe. L'existant révèle le plus souvent certaine fonctionnalité de l'information : • instrument de connaissance personnelle ; • outil de découverte de l'environnement ; • fonction-support pour la diffusion de messages de gestion, de communication, de

planification.

Votre entreprise doit donc créer de l'information utile. Comment y parvenir ? Une seule réponse : le système d'informations. L'on peut dire que le système d'infor- mations est un ensemble organisé de procédures permettant, à tout moment, de don- ner aux décideurs une représentation de la place de l'entreprise dans son environ- nement et sur son marché.

Le système d'informations va s'appuyer sur deux types de fonctions : • une fonction statistique, qui permettra d'avoir une image fiable de la situation de

l'entreprise (le bilan financier, le bilan comptable...) ; • une fonction d'analyse et de diffusion, qui favorisera les interactions.

Il faut sélectionner les services d'informations internes et externes (presse, banques de données, brevets...). On ne peut pas tout suivre. Il faut donc écouter, classer, codifier, condenser. Cela est fait pour optimiser « l'effet mémoire ». Il faut s'ap- puyer sur des fichiers et des bases de données. Puis, cela conduit à traiter l'infor- mation, afin qu'elle soit aisément restituable et fluide dans sa circulation.

L'efficacité d'un système d'informations dépend de plusieurs facteurs dont la prise en compte optimisera les résultats. Il s'agit d'abord du paramètre humain. L'équipe qui va bâtir et faire fonctionner ce système d'informations doit être bien formée. Il faut aussi expliquer aux utilisateurs les avantages qu'ils retireront d'une telle inno- vation. Le système d'informations ne peut pas fonctionner sans eux, car, en amont, ils doivent définir leurs besoins, et en aval, avoir recours au système de façon habi- tuelle.

Le benchmarking découle de la mise en place d'un système cohérent d'informa- tions. Il ne consiste pas à collecter une masse d'informations inexploitables. Il n'est pas un entrepôt pour données stockables mais plutôt un mouvement de flux infor- matifs incessants, réciproques et intelligents.

Nouvelle technique de management de l'information, le benchmarking est devenue indispensable dans la vie des affaires aujourd'hui.

L'on peut recenser plusieurs définitions du benchmarking, parmi lesquelles les sui- vantes :

• "Le benchmarking est un processus continu d'évaluation des produits, services et méthodes par rapport à ceux des concurrents les plus sérieux ou des entreprises reconnues comme Leaders."

• Le dictionnaire Webster révèle : "Le benchmark est un repère de géomètre... mar- quant une position... et utilisée comme point de référence... norme d'après laquelle quelque chose peut être mesurée ou évaluée."

• De façon plus opérationnelle : "Le benchmarking est la recherche des méthodes les plus performantes pour une activité donnée, permettant de s'assurer une supé- riorité."

La planification de la démarche « benchmarking »

■ Définir l'objet du benchmarking

Afin d'identifier l'objet du benchmarking, il faut tout d'abord définir la mission que l'on se propose de réaliser. Une fois le thème à observer défini, il est nécessaire de le diviser en fonction des connaissances que l'on en a.

Les subdivisions définissent les « benchmarks » qui serviront de références. Elles doivent être logiques et successives pour permettre de remonter aisément au produit global. Pour en tester la pertinence, il faut se demander si elles décrivent directe- ment les méthodes et les pratiques sur lesquelles va porter le benchmarking, et s'il y a vraiment quelqu'un de concerné dans l'entreprise par ces éléments de réponse. Le niveau de détail doit permettre une action de changement ou d'amélioration. Il faut analyser, dès lors, l'ensemble des étapes du processus en les rationalisant.

■ La sélection des cibles

Elle oblige à rester vigilant quant aux informations collectées. Elles doivent être comparables. Il faudra pour cela prévoir les ajustements nécessaires. Le benchmarking interne présente une certaine facilité résidant dans le fait que les données sont facilement disponibles. Le benchmarking externe est à la fois plus riche en innovations, mais aussi plus déli- cat à mettre en place. Le benchmarking consiste à se comparer aux meilleurs dans la fonction considérée. Le benchmarking par fonction est aisé à opérer en raison de la facilité dans l'obten- tion des renseignements non confidentiels qui sont des méthodes de travail. Le benchmarking horizontal consiste à se comparer à des entreprises hors de notre secteur mais utilisant une technologie ou des méthodes de travail similaires. Il permet donc de découvrir l'innovation la plus originale et de l'importer dans l'entreprise.

■ Les méthodes de collecte de données

Elles sont similaires aux sources d'informations mais doivent être plus complètes et détaillées. Les critères de collecte doivent être définis dès le début : coût, temps, recours éventuel à des spécialistes... Pour ce qui concerne la recherche de chiffres précis, il fau- dra s'assurer de leur exactitude par d'autres sources pour être certain de leur fiabilité. Il est également conseillé de classifier la collecte dans l'ordre suivant : informations internes, publiques et particulières, du plus facile au plus complexe (5 - cf. p. 34).

Les sources d'informations internes sont nombreuses : analyse des produits concur- rents (conditionnement, composition...), analyse de catalogues, interviews du per- sonnel, archives, dossiers en cours, experts de chaque fonction...

Les informations du domaine public sont également nombreuses : • périodiques, rapports annuels, compte-rendus de conférence... ; • les associations professionnelles ; • les consultants ; • les experts et études externes.

Les recherches particulières comme l'enquête par questionnaire, plus longue et plus coûteuse, sont introduites dans le cas où les autres recherches n'auraient rien donné. De même que les sondages par courrier ou les sondages téléphoniques.

Les visites d'entreprises peuvent également avoir lieu avant une enquête de bench- marking. Cependant, celles-ci devront être préparées minutieusement afin d'obtenir toutes les informations nécessaires à l'étude.

■ Les actions concrètes et leur suivi

La mise en œuvre de nouvelles méthodes s'effectue généralement par la voie hié- rarchique ou par le biais d'une équipe de projet spécialement constituée. D'autres systèmes se révèlent efficaces. Le premier consiste à confier la mise en œuvre du benchmarking à des cercles de qualité. Le second s'appuie sur la nomination d'un responsable de projet, choisi parmi les cadres supérieurs et responsable de la mise en œuvre des résultats du benchmarking.

Les cercles de qualité peuvent être utilisés de façon efficace pour mettre en œuvre les méthodes préconisées, car ils sont directement impliqués dans le processus à modifier. Ils sont bien placés.

Pour contribuer efficacement au succès de l'opération, les cercles de qualité doivent être mis à contribution dès le début des enquêtes de benchmarking. Leurs idées sur les modifications à apporter aux méthodes permettront d'en assurer une mise en œuvre efficace et d'éviter les problèmes.

Le management de projet : cette équipe, différente de l'équipe d'encadrement, est chargée de superviser la mise en œuvre. L'équipe de projet fait passer les idées pré- conisées par le benchmarking au niveau de chaque secteur.

Le benchmarking s'intéresse aux processus essentiels d'une entreprise.

Les chiffres clés doivent faire l'objet d'un suivi régulier. Ils doivent être contrôlés à un rythme approprié. Il est donc essentiel de lier directement le benchmarking aux systèmes de mesure de performances et aux processus de l'entreprise.

Le processus de management C'est le processus utilisé par l'équipe d'encadrement pour prendre ses décisions. Il est important que le benchmarking devienne partie intégrante de ce processus. Par exemple, lorsque les actions préconisées par les uns et les autres viennent en dis- cussion, il est facile de demander si les propositions faites sont basées sur les résul- tats d'un benchmarking. Le processus de communication doit sensibiliser l'entre-

prise à l'importance de l'ouverture sur le monde extérieur et à la nécessité de s'in- téresser à ce que font les autres. Il faut également que les publications internes se fassent l'écho des succès de l'entreprise par rapport aux références fixées comme objectif par le benchmarking.

Le processus de la planification C'est ce processus qui permet de définir les objectifs, les facteurs de succès et les éléments de mesure, à partir de la mission de l'entreprise. Le benchmarking a l'ef- fet de rendre sensible le besoin d'un changement avec les preuves tangibles et cré- dibles apportées par les méthodes découvertes ailleurs. Le benchmarking est donc une opération de long terme, pour laquelle l'encadrement doit disposer de bilans périodiques. Les résultats du benchmarking, sélectionnés pour devenir les objectifs concrets de l'année à venir, seront l'élément central du plan stratégique.

Le processus financier Le benchmarking doit faire partie intégrante des prévisions d'exploitation et les objectifs annuels doivent être basés sur une évaluation réaliste de l'avancée qui peut être réalisée en direction des objectifs de référence. Le benchmarking doit être considéré comme la base d'une justification inattaquable des demandes de res- sources s'appuyant sur les méthodes les plus performantes. Il est important que la direction financière non seulement comprenne les résultats du benchmarking et leur traduction en termes budgétaires, mais y participe. Les mesures doivent être accom- pagnées d'une spécification des méthodes, d'une évaluation de leur coût et d'un calendrier de mise en œuvre.

Le processus « qualité » L'objectif essentiel est de satisfaire les exigences des clients en matière de qualité. Ce processus implique de collecter des informations qui serviront de base à l'éta- blissement des normes. Le benchmarking peut intervenir à tous les stades du pro- gramme qualité. Il faut surtout que l'on n'oublie pas de faire appel au benchmarking aux moments où il peut se révéler extrêmement utile dans le cadre d'un effort d'amélioration de la qualité.

La responsabilité du développement du benchmarking doit revenir au responsable qualité de l'entreprise.

Le benchmarking a des conséquences qui vont bien au-delà des processus eux- mêmes et des bénéfices que l'entreprise en retire. Il a des effets sur la direction de

l'entreprise. Il demande une attention soutenue, si l'on veut obtenir un bénéfice opti- mum et durable.

Il est exact que le benchmarking doit, chaque fois que cela est possible, être conduit par ceux qui en bénéficieront. Pour cela, il faut un soutien efficace de la direction. Le service ou l'unité qui a fait sa propre enquête de benchmarking s'appropriera ensuite plus facilement les objectifs qui en auront été tirés par la direction. Leur connaissance du lieu de travail, combinée à l'intérêt porté par l'encadrement, leur permettront d'appliquer les méthodes découvertes avec créativité et innovation.

Le benchmarking doit être appliqué à tous les niveaux de l'entreprise. L'information doit circuler à tous les niveaux de l'entreprise. Le benchmarking peut être un facteur de motivation pour le personnel.

L'analyse des observations

Une fois les données recueillies, il faut les analyser et les comparer aux données internes.

Ces comparaisons vont révéler un écart concurrentiel, positif ou négatif. Cet écart mesure la différence entre les performances de l'entreprise et celles des meilleurs compétiteurs sur le marché. Nous nous intéressons d'abord à l'écart négatif, car il dénote des résultats non satisfaisants et révèle des opportunités d'amélioration.

Il existe plusieurs écarts observables. Leur analyse doit comporter une évaluation objective de leur amplitude. Elle doit ensuite déterminer si les méthodes observées peu- vent être mises en œuvre. Cette analyse comparative se déroule en plusieurs étapes : • recueil des données, • analyse des contenus, • détermination de l'objectif, • analyse des écarts en comparant avec les données internes, • recherche des causes, • identification et mise en œuvre des actions de correction.

L'analyse qualitative donne une description de l'opportunité opérationnelle, et l'analyse quantitative donne la mesure chiffrée de cette opportunité.

• D'en déduire le résultat recherché (compte tenu notamment de l'utilisation faite par le client).

• De déterminer le processus le plus simple et le plus efficace en ne s'occupant que du résultat recherché.

Pour trouver la solution la plus simple et la plus directe, en faisant abstraction de l'organisation en vigueur, il est souvent utile de se poser la question suivante : « si une seule personne était chargée de l'ensemble du processus, comment s'y prendrait-elle ? »

3- Déterminer les impacts du processus sur le fonctionnement global de l'entreprise :

et notamment sur : • L'organisation. • Les ressources humaines (compétences requises, effectif...). • La rémunération/récompense et, d'une façon générale, les outils de motivation • Les techniques et méthodes de communication...

4- Mettre en place La phase de mise en place comprend elle-même plusieurs étapes : • Préparation :

- Ordonnancement des différentes tâches. - Réalisation du planning, comprenant des points de contrôle - Estimation des moyens nécessaires (hommes, budgets) et obtention d'un

accord sur le budget global. - Information.

• Mise en place du processus selon le planning.

• Vérification de l'adéquation des résultats avec les objectifs déterminés pour chaque point de contrôle et adaptation éventuelle des solutions.

• Contrôle final de l'efficacité du processus et chiffrage des performances.

■ Laprès reengineering

Le travail de l'équipe de reengineering ne s'arrête pas à la simple mise en place du

processus. Elle veille à : • Suivre la mesure des performances et communiquer les résultats.

• Contrôler la mise en place des mesures liées au nouveau processus et qui touchent l'ensemble de l'entreprise.

• Gérer l'impact de ces modifications sur les autres processus.

Les outils de mise en œuvre de la démarche de reengineering

Nous nous attacherons aux outils de préparation de la démarche, spécifiques au reengineering.

■ Le support de communication Pour faciliter la communication, il est utile de rédiger un document synthétique comprenant deux volets :

1- Pourquoi la démarche de reengineering envisagée est-elle indispensable dans notre entreprise ?

• Les problèmes que nous rencontrons ou que nous allons rencontrer très pro- chainement.

• Ce qui risque de se passer si nous restons passifs.

2- Quelle est notre ambition, au-delà même de la résolution de notre pro- blème : ce que nous voulons faire de l'entreprise ?

Cet outil permet non seulement d'assurer l'adhésion de tous à la démarche, mais aussi de recadrer périodiquement les réflexions et de juger de l'efficacité des actions proposées.