10/12 PLACE DE LA BOURSE 75081 PARIS CEDEX …labananeraie.typepad.com/files/challenges-28-01-2010.pdf · clients poids lourds comme Procter & Gamble, Toyota, Samsung ou en-core Wal-Mart

CHALLENGES10/12 PLACE DE LA BOURSE75081 PARIS CEDEX 02 - 01 44 88 34 34

28 JAN/03 FEV 10Hebdomadaire Paris

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AUGUSTIN27580672200524/GYP/MSP/2

Eléments de recherche : Toutes citations : - MICHEL ET AUGUSTIN ou MICHEL & AUGUSTIN : marque de produits alimentaires - MICHEL DEROVIRA : créateur de Michel et Augustin - AUGUSTIN PALUEL-MARMONT : créateur de Michel et Augustin - ...

ciiai]Nouveaux venus ou déjà installés,

ces entrepreneurs prennent cles risques et fontbouger les lignes du business français.

Xavier JS! lei, le fon-dateur d'Iliad-Free, l'avoue vo-lontiers : « C'estexcitant de se me-surer à un France

Télécom, à un Vivendi et de mon-trer que, parce qu'on prend plus derisques, parce qu'on est plus ma-lins, parce qu'on a des idées etparce qu'on a faim, on peut les dé-stabiliser. ... et faire bouger lesrègles du jeu du business. » Une le-çon de choses sur la mentalité deschallengers. Pourtant, tous les en-trepreneurs outsiders ne sont pasdes corsaires. Certains se délectentbien sûr à bousculer l'ordre établi,tels Xavier Mel, Vincent Bolloré etaussi Edouard Carmignac. Mais

SommaireCeux qui défientles leadershistoriques

Ceux quiprof itent d'unebrèche

Ceux qui donnentdes leconsd'inventivité

Ceux qui ontmarqué l'histoiredu business

d'autres sont plutôt des patrons del'establishment cherchant des op-portunités d'étendre leur business,comme Gérard Mestrallet (GDFSuez) face à EDF, Gérard Brémont(Pierre & Vacances) face au ClubMed, ou Patrick Werner (La Banquepostale) face aux grands réseaux dela place. Et puis il y a ceux qui taqui-nent le leader en innovant, commeBoulanger face à Darty, Leboncoinface à eBay, ou même Michel et Au-gustin à l'ombre de Danone.Que faut-il, alors, pour avoir l'étoffedu challenger? « Aimer se confron-ter aux grands et, surtout, disposerde beaucoup de temps », répond Vin-cent Bolloré, qui incarne le genre,investissant depuis quinze ans dansla voiture électrique, quand per-

sonne n'y croyait au depart. « li fautêtre patient, accepter la probabilitéd'échouer, ou de réussir mais d'êtrerattrapé », ajoute-t-il, faisant siennela devise des entrepreneurs améri-cains : « We try, wefail, wefix. »Flamboyants Poulidor poussant lepremier à se surpasser, arrivistesIznogoud prêts à tout pour devenircalifes, ou valeureux David, derrièreles caricatures, les challengersjouent un rôle central dans l'écono-mie de marché. Es aiguillonnent etinfluencent le leader, jouant les tru-blions par leur agressivité, leurs ap-proches alternatives, leurs rupturesinnovantes ou leurs stratégies deprix. En un mot, ils sont les anima-teurs de la concurrence, au profit duconsommateur. Gaëlle Macke



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Ils défient lesleaders historiques

Pas de doute : ces numéros deux ont trouvéles annes pour battre leur principal rival

sur son terrain, l'obligeant à réagir.

Publicis a conforte son imagede patron de la publicité

en France le jour où il a reprisà riavas le budget Carrefour

Surprise à la lecture de ladernière étude « Mobilités2010 » de l'agence Austra-lie : BETC Euro RSCG(groupe Havas) a décro-

ché 43 nouveaux budgets l'annéedernière, contre seulement 23 pourle groupe Publicis. « Oui, dansl'Hexagone, nous sommes leadersen termes de new biz [nouveauxbudgets NDLE]... », se réjouit Mer-cedes Erra, directrice générale deHavas, la structure abritant l'en-seigne qui fait la course en tête.Maîs en termes de marge brute glo-bale, c'est bien sûr Publicis, troi-sième mondial, qui devance trèsnettement son rival, avec 4,7 mil-liards d'euros de marge brute, soittrois fois plus que Havas.« En fait, c'est surtout sa dimonsian internationale qui confère àPublicis sa position de leader »,souligne Amie-Laure Agostini, laresponsable du pôle conseil médiasd'Accenture France. Effectivement,en rachetant Saatchi & Saatchi en2001 et Leo Burnett en 2002, Publi-cis s'est offert deux « autoroutes àbudgets » sur lesquelles roulent desclients poids lourds comme Procter& Gamble, Toyota, Samsung ou en-core Wal-Mart.

Assauts créatifsHavas, en retard à l'international(qui représente 75% de ses revenus,contre 90% pour Publicis), gagnepourtant de plus en plus de budgets« globaux », comme Sanofi-Aventisou Reckitt Benckiser. En outre,entre 2007 et 2008, le groupe Havass'est offert une myriade de nou-veaux budgets français : Hermès,SFR, Monoprix, EDF ..Les raisons de cette moisson?D'abord une organisation reposantsur une décentralisation, sourced'émulation - et parfois de confu-sion Ensuite, peut-être un esprit« fun », que reflètent les innom-brables initiatives hors business del'agence - « les soiréesPanik de leurlabel musical BETC Music



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sont très courues. Us soutien-rterd dat* artistes, ils organisent desexpositions... », reconnaît, beaujoueur, Sylvain Thirache, le diri-geant de l'agence canadienne SidLee en France. La présence rassu-rante de Mercedes Erra - la pa-tronne s'implique personnellementsur de nombreux budgets commeles marques de Danone ou Lacoste -joue également un rôle. Du coup, lesagences du groupe Havas ont faitpreuve ces dernières années debeaucoup de créativité : la publicité« les bébés rollers » pour la marqueEvian est la plus téléchargée de tousles temps, selon le Guinness WorldRecords.Ces assauts créatifs ont fait réagirPublicis, qui repart à l'attaque aprèsavoir digéré, tel un boa, ses réseauxinternationaux et numériques (Digi-tas en 2006 et Razorfish l'année der-nière) : « Sur le plan créatif, il estindispensable de garder l'esprit duchallenger sinon, le risque, c'est dedevenir le ministère de la Publici-té », explique Arthur Sadoun, le pré-sident de Publicis France. Lequelmontre avec fierté la une d'un nu-méro du magazine CB News de2009, où l'on peut lire , « Hits d'or/trophées de la création] : Publicisenfin couronne '»

Compétition permanenteLa réaction de Publicis ne concernepas seulement la création. MauriceLévy, le président du groupe, a misplus d'une fois son poids dans la ba-taille pour gagner de gros budgetsréférents. C'est ainsi que Publicis,qui avait perdu Carrefour (au béné-fice de... Havas), a pu le récupéreren partie grâce aux liens personnelsque Maurice Lévy a tissés avec LarsOlofsson, le directeur général dugéant de la distribution. Avec la pro-messe évidemment de mettre toutel'énergie de ses équipes sur le regainde parts de marché de l'enseigne.« Je trouve simplement dommageque le budget ait été attribué sanscompétition », regrette MercedesErra... De fait, c'est bien grâce à lacompétition permanente entre lenuméro un et le numéro deux de lapublicité que la France demeure leseul pays de la zone euro qui soitprésent - et avec deux enseignes,s'il vous plaît - dans le Top-10 de lapublicité mondiale. Laurent Calixte

SOURCES FABRICANTS T IRI

Kronenbourga augmente sonbudget publicitairede 50 % pour tenterde reprendre saplace de numero unhistorique, perdueface à Heineken

C 'est l'histoire d'un leaderdevenu challenger.Kronenbourg, le premier

brasseur de France, a eu beauchanger trois fois de patron,de communication, de packaging,rien n'y a fait : face à l'offensivede son grand rival, le néerlandaisHeineken, en 2008, sa marquepilier, la Kro rouge et argent,a cédé son leadership dansles hypers. « Nous restons lespremiers en volume! » se défendle groupe strasbourgeois :22,6%, contre 15,7% pourHeineken. « Ainsi que surl'ensemble de nos marques,avec 38,4%, contre 31,9%. »ll n'empêche, la Kro est endanger. Et son nouvel actionnairedepuis avril 2008, Carlsberg,veut renverser la vapeur.En 2009, les investissementspublicitaires ont explosé de 50%.L'axe de communication estmonté en gamme. Et la bouteilleen verre, trop trapue, s'estélancée. Les premiers résultatsse font sentir : « Nous avonsstabilisé notre chute à -0,3% en2009. » Et sans la « perfusion »des promotions. « Ellessont passées sous la barredes 30% de nos volumes. »Le choix inverse de Heineken.L'été 2010 départagerales brasseurs. A. M.

Quand les encoursde lensemble des societesde gestion de fonds progressentde 50 milliards d'euros, ceuxde Carmignac seulbondissent de 16 milliards.

Même si ses lettress'étalent désormaisen pleine page

des quotidiens, EdouardCarmignac reste modeste.Sa maison ne veut pasfaire de l'ombre auxbanquiers, tres lom devantlui avec leurs centainesde milliards d'euros géréssous forme de sicav.Son objectif est de devenirle « Fidelity européen ».Comme l'américain,spécialiste dans la gestionactive, ce pionnierde l'investissement dansles marchés émergentsa dû développer unemarque forte et un circuitde distribution axésur les conseillerspatrimoniaux indépendantset les banques privéespour contourner les grandsréseaux, peu enclinsa vendre les produitsd'autrui. «Nousn'avons

pas eu le choix carle système bancairen'était pas très ouvertil y a vingt ans, et ne l'estd'ailleurs guère plusaujourd'hui », se souvientce personnage hauten couleur, qui militepour le « droit desépargnants à acheterles meilleurs fonds ». Avecun credo simple : de bonsproduits conçus pouramortir les baisses. « Notrestratégie a toujours été derépondre aux aspirationsdes épargnants en termesde risque avec un champde captation de plus-valuesle plus large possible. «Bien joué. CarmignacPatrimoine, le fonds-pharede la désormais célèbregriffe de la place Vendôme,affiche 8% de gains par ansur dix ans, 18% dehausse en 2009 et... zéroperte en 2008. A. S.

Edouard Carmignac. Il a su contourner les grands réseauxbancaires pour distribuer ses fonds.



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Le Club Med a accéléré la rénovation de ses villages dans les Alpesquand il a vu que Pierre & Vacances résistait mieux à la crise

A partir de stratégiestrès opposées, lesdeux fleurons français

des vacances et des loisirs ontréalisé ces dernières annéesun fameux chasse-croisé.Alors que le Club Med(1,3 milliard d'euros dechiffres d'affaires en 2009)était le leader incontesté avecses offres all inclusive, dansdes destinations de rêve ets'adressant à une clientèleinternationale à fort pouvoird'achat, la première placelui a été ravie depuis deux anspar Pierre & Vacances(1,4 milliard). Les enseignescréées ou rachetées parGérard Brémond, sonfondateur et président (CenterParcs, résidences Maeva,villages Pierre & Vacances...),positionnées sur des vacancesde proximité accessibles auxclasses moyennes, sont eneffet les gagnantes de la crise.« Lex Français privilégient,des destinations proches et

Club Pierre & Vacances du Cap Esterel. En se positionnant sur le moyen de gamme, plus accessibleen temps de crise, le groupe de Gérard Brémond a ravi au Club Med sa place de numéro un en 2009.

des séjours courts », sefélicite Gérard Brémond.Henri Giscard destaing, lePDG du Club Med, ne prétendpas pour autant changerde modèle : « Nous voulonsdevenir le spécialiste mondial

des vacances haut degamme. » Et pourtant, enproposant ses villas de luxe (àMaurice) à la vente, il montreque l'immobilier ne le laissepas indifférent. Surtout, enayant veillé à la rénovation de

ses villages de neige, il joueaussi sur la proximité pours'adapter aux vacanciers quivont moins loin. Et cela tombebien : jamais son offreliivernale n'avait remportéun tel succès. J.-F. A.

Darty regarde avec envie les margesque son concurrent rJOlllangerdégage avec ses marques propres

Magasin Boulanger, à Cabriès. Avec 1200 rêfêrences, Essentiel B,la marque maison, est une pionnière dans l'électroménager.

Is sont discrets maîsefficaces. Sans faire de bruit,Boulanger (1,2 milliard

d'euros de chiffre d'affairesen 2009) bouscule sesconcurrents. Avec 6% de part demarché, l'enseigne est encoretrès lom de l'archi-leaderDarty (14%). Maîs tel Decathlon,le cousin germain égalementdétenu par la famille Mulliez,Boulanger mise sur sesmarques propres. Avec1200 références, Essentiel B,la marque maison, fait figurede pionnière. « Nous sommesprésents sur tous les produitsà l'exception du téléphonemobile », précise FrancisCordelette, le patron deBoulanger, un ancien directeurgénéral d'Auchan. Lesinvestissements vont d'abordaux produits Boulanger. Depuis

quèlques jours, l'électroménagerEssentiel B bénéficie d'uncontrat de garantie gratuitpendant trois ans. En 2005, lesproduits maison représentaient4% du chiffre d'affaires, fin2009, ils pèsent pour près de10% des recettes et 13% desmarges. Boulanger veut garderla maîtrise, de la fabrication à lacommercialisation des marquesmaison. Le groupe a donccréé une société, Sourcinget Création, en chargeexclusivement de la fabricationde ces produits. Et quand Dartyfait de la publicité sur soncontrat de confiance, Boulangerpréfère investir là encore surses produits. Une campagnedoit démarrer cette annéesur les grandes chaîneshertziennes. Une premièreen cinquante-cinq ans. T. D.



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Ils profitent d\ine brèche pourbousculer les poids lourds

Ces acteurs ont su tirer parti de la création ou de la libéralisationd'un marché pour lancer une offre alternative, souvent plus

Compétitive. Au point que les leaders se sentent menacés.

Chez Renault, le constructeurle plus engagé dans la voiture électrique,

un dirigeant a \oulu testerla BlueCar de Bolloré

Vincent Bolloré le re-connaît \olontiers :« Je suis plus à l'aisedans la position dechallenger que dans

celle du leader » Et pas seulementparce qu'il assume volontiers ce côtécorsaire qu'on lui connaît. « Commeje contrôle et dirige un groupe di-versifié dont je souhaite garder lecontrôle, je suis obligé de rentrerpar la petite porte. De saisir les op-portunités auxquelles personne necroit ou n'ose s'attaquer » Son pandans la voiture electrique, qui va dé-

La Bluecar. Alorsque les géantsautomobilesmisent tous surle lithium-ion,Bolloré metau point unebatterie aulithium-métal-polymère, trèspuissante,pour sa voitureélectrique.

boucher cette année avec l'arrivéesur le marché des premières Blue-car, en est la parfaite illustration.Quand ll s'attaque à la voiture élec-trique - c'était encore au siècle der-nier ' -, il est tout à fait à contre-cou-rant. Au total, il va investir I milliardd'euros : « Le challenger doit avoirle temps et passer toutes ses dé-penses en charges », précise-t-ilavec une pointe d'humour. C'est enconstatant que les batteries auplomb entravent le développement

du marché de la toiture electriqueque Bolloré pense à chercher unesolution alternative. Cela tombebien, puisque, depuis trente ans, songroupe travaille dans le stockage del'électricité et l'extrusion de poly-mères « Comme nous savions stoc-ker une petite quantité d'âectricitédans des condensateurs, nous noussommes dit qu'il serait possible dele faire pour une grosse quantitédans des batteries »

Choix technologiqueAprès dix ans de travaux, l'indus-triel touche au but. Le 24 janvier2006, un prototype monte la côted'Ergué-Gabénc, la petite ville bre-tonne où la batterie est conçue. Ils'agit d'une battene au hthmm-me-tal-polymère (LMP), qui, dixit lesingénieurs de Bollore, « offre unedensité de puissance et d'énergieexceptionnelle ». Problème, Bolloréest seul sur cette technologie. Re-nault-Nissan, Peugeot Citroen,Volkswagen ou Mitsubishi misentsur le hthium-ion, que l'on retrouvedans les téléphones mobiles, ordina-teurs portables... Même Toyota,jusqu'à présent réticent au lithium-ion, vient de s'y convertir.Ce consensus des géants automo-biles n'émeut pas Bollore, persuadeque les ténors font fausse route.« Quand ils ont vu que la voitureélectrique devenait un phénomènede société, ils ont demande a leurdirecteur des achats de leur trouverune batterie Ils sont allés voir Sa-



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ny o. Panasonic... Et, pas dechance, ces derniers leur ont pro-posé des batteries au lithium-ion.Les constructeurs qui utiliserontdes batteries au lithium-ion pren-nent un risque, celui de les voirbrûler au-delà de 60 degrés, alorsque les batteries au LMP tiennentjusqu'à 180 degrés. »Entre le patron breton et lesconstructeurs, il s'ensuit un balletsingulier. D'un côte, il dénigre leurschoix technologiques ; de l'autre, ils'appuie sur leurs ambitions « élec-triques » pour crédibiliser son af-faire. Les quatre véhicules élec-triques annonces par Renault àl'automne et les vigoureux plai-doyers de Shai Agassi (Better Place)sont pain bénit pour Bolloré. Luiaussi multiplie les happenings. De-puis trois ans, une pléiade de mi-nistres et des personnalités ontconduit la Bluecar. Y compris undirigeant de Renault. « II m'a Ait • "Slvous avez vraiment trouvé la bonnebatterie, vous allez gagner beaucoupd'argent" », raconte Bolloré.

Partenariat secretLe PDG de Renault ne peut en direplus. Lui et ses ingénieurs n'ont puen effet tester la batterie. Jusqu'àces dernières semaines, Bolloré re-fusait de la montrer. « Je ne voulaispas devenir fournisseur, il y avaitun risque qu'on détourne rios bre-vets. » Depuis, il a fait du chemin, fla sous la main deux usines de batte-ries et un site de production de véhi-cules à Turin, chez un sous-traitantde Pininfarina. Son dispositif estmieux verrouillé. C'est pour cetteraison qu'il se permet, aujourd'hui,de l'entrouvrir (à un constructeureuropéen dont ll tait le nom).Pour Bolloré, l'heure de venté ap-proche. Présentée au salon de Ge-nève en mars 2009, la BlueCar seralouée 330 euros par mois. Les pre-mières souscriptions ont commencé(8 DOO à ce jour). Le milliardaire vise10 000 unités en 2011,20000 en 2012,30 000 en 2013. Mais seulement I DOOcette année, mutile d'aller trop vite.L'important est de sortir ses voituresavant les concurrents. « Si çamarche, nous aurons quatre-cinqans d'avance, assure Vincent Bol-loré. Mais sur le long terme, le chal-lenger se fait toujours rattraper. >>Parole d'expert. Nicolas Stiel

EDF a tout fait pour empêcher/"i T^\~r^ C^LrJJr oliez d'avoir accèsà l'électricité bon marchéde la centrale nucléaire de Penly

A près soixante ansde monopole, malgrél'ouverture des marchés

de l'électricité le 1er juillet2007, EDF fournit encore95,5% des foyers français.GDF Suez ose le défier envendant son propre courant

aux particuliers. En deux ans,il est devenu le premierfournisseur alternatif, avec610000 clients électriques,devant Direct Energie etPoweo. La stratégie estsimple : GDF Suez disposedu fichier des 10 millions

Gérard Mestrallet, PDGde GDF Suez. Le groupe estdevenu le premier fournisseurd'électricité alternatif.

de foyers qui se fournissenten gaz chez lui. Il lui suffit deproposer une offre « duale »,gaz plus électricité, et lesclients peuvent basculer chezlui sans avoir l'impressionde quitter leur fournisseurhistorique. Henri Ducré,directeur de la branche énergieFrance de GDF Suez, vise« I million de clientsélectriques ». Voilà pourl'approche client. GDF Suezdispose d'un autre atout :il est opérateur nucléaireet exploite six centralesen Belgique, ce qui lui donneaccès à une électricité bonmarché. Il est certes lom des58 réacteurs d'EDF, maîs veutdevenir exploitant en France.Il possède 33% de parts dudeuxième EPR prévu à Penly,dont le chantier commenceraen 2012. Dès qu'il seraachevé, il aura accès au tiersde la production électrique.Il souhaite en outre avoirson propre réacteur.« La visibilité internationalesuppose d'être exploitantdans son propre pays >>explique Henri Ducré.GDF Suez pourra alors défierson rival à armes égales, enFrance... et à l'étranger. P. L

En proposant d'emblée des produits simples etcompétitifs, La Banque postale a réveillé lesgrands réseaux, qui ont voulu nouer des partenariats

L 'intérêt du clientd'abord. » Fm 2008,ce slogan a fait siffler

les oreilles des banquiers,déjà bien chahutés.Maîs il a surtout permisà La Banque postale de voirgrimper de 8% ses encoursde crédit immobilier,le produit de fidélisationpréféré des banquiers, dansun marché en recul de 30% iDe quoi s'arroger une partde marché de 8,1%, contreà peine 5% un an plus tôt.« Nous avons connu le plus fortdéveloppement du marché dela banque de détail en France,rappelle Patrick Werner,président de La Banquepostale. La crise a permis defaire connaître notre manière

SOURCE LABflNQUEPCSTALE

de faire de la banque. Notrestratégie est résolumentorientée client. Tout le monde

le dit. Nous le faisons et lerevendiquons très fortementC'est aussi le leitmotivde notre fonctionnementinterne, cela n'a paschangé depuis dix ans. »Sa recette' Avec desproduits simples à des tarifscompétitifs, La Banque postalea surfé habilement sur la crisede confiance financière.En 2006, l'idée même d'unebanque postale était le pirecauchemar des banquiers,tétanisés par ses17000 points de vente.Quatre ans plus tard, tousrêvent de devenir le partenairede cette « banque dynamique ».La Société généralel'est déjà pour le crédità la consommation. A. S.



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France Télécom a vu rouge le jourT^1 x ^.

oil r Tee a lancé son offre d'accèsInternet haut débit à 30 euros

Un ETR 500 de Trenitalia, A partir de juin, la compagnieitalienne fera rouler ses trains à grande vitesse en France.

X avier Mel, le fondateuret propriétaire d'Iliad-Free,détonne dans le paysage

des affaires français. Et il adore ça.Qui, il y a dix ans, aurait cruen sa chance de devenir un rivalcrédible de l'ex-monopole FranceTélécom? Aujourd'hui, le plusjeune entrepreneur milliardairede France a fait la preuve de sontalent à la fois dans l'innovation- inventeur de la Freebox,pionnier du triple play -et dans le marketing - une offreunique, un prix canon. Il aégalement su ferrailler contre ladomination de France Télécomauprès des autorités des télécomset de la concurrence, des tribunauxet de la Commission européenne...Résultat : Free est devenu

le deuxième opérateur Internetfrançais et, surtout, a forcéFrance Télécom à sortir de saposition défensive pour s'aligner.Xavier Mel cultive toujours sonimage provocatrice, par exemplequand il dit que l'opérateurhistorique « n'a qu'un point fort,son carnet de chèques », quesa « dernière grande innovation,c'est fe Minitel », ce qui lui vautd'être poursuivi en diffamation.Le Robin des télécoms n'en est pasmoins un lobbyiste efficace,qui, après une bagarre acharnéeface à l'oligopole du mobile, a finipar arracher la quatrième licence.Un nouveau terrain où Xavier Melpourra poursuivre son jeufavori : « Défier l'establishmentdes télécoms. » G. M.

La SNCF a débiné leslocomotives de Trenitaliaavant même que les trainsitaliens commencent à circulersur le réseau français

Xavier Miel, fondateur et propriétaire d'Iliad-Free. Après une bagarre acharnéeavec l'oligopole du mobile, il a réussi à décrocher la quatrième licence.

D epuis la libéralisationdu transportinternational de

voyageurs dans l'Union,le 13 décembre 2009,plus rien n'empêche lescompagnies ferroviairesétrangères de traverser lesfrontières. Pour l'instant,aucune n'a montré le boutde son nez sur notreterritoire. Pourtant,Trenitalia, la compagnienationale italienne, préparepiano ma sano son entréesur la scène française,autour du 10 juin prochain.Rien d'agressif chezl'italienne : en septembre,elle a obtenu l'autorisationd'exploiter un aller-retourquotidien Milan-Paris,ainsi qu'un Gênes-Pans.Maîs elle n'a demandel'homologation de sesETR 500, les TGV italiens,qu'en octobre. Compte

tenu des délais, ses tramsne devraient pas obtenirl'autorisation de roulerdans l'Hexagone avant lafm du printemps. De plus,elle n'a pas demanded'arrêt à Lyon pour éviterde provoquer la SNCFen se lançant dès lapremière année sur la lignela plus rentable de France.Pourtant, l'opérateurfrançais a déjà prisprétexte de cette nouvelleconcurrence pour seplaindre de la difficultéà assurer sa missionde service public déficitaire- les trams Corail.En interne, les cheminotsmoquent par avanceles ETR 500, qui, pesant300 tonnes de plus que lesTGV, « ne pourrontjamaisredémarrer en cas d'arrêtinopiné dans les montéesentre Lyon et Paris. » A. R.



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Ils sont petits^ mais donnentdes leçons d^ inventivité aux grandsSur le Net, dans V agroalimentaire, dans la banque et même le luxe,

ces entrepreneurs ont investi des niches inexplorées oudélaissées. Transformant au passage les leaders en suiveurs.

EBay a installesur sa paged'accueil une cartede France... depuisseptembre, quandLeboncoin Farejoint en audience

Fes locaux sont mo-destes. Moquette grise,bureau Ikea, petite cui-sine équipée. On estloin de la déco des

start-up des années 2000. C'est danscet appartement parisien de moinsde IOU mètres carrés que la quin-zaine de collaborateurs du site d'an-nonces gratuites Leboncoin.fr sontparvenus à leurs fins : détrôner enFrance eBay, le géant américain dela vente aux enchères.Sans dépenser un centime de publi-cité, à la seule force d'un conceptbien rodé et d'un bouche-à-oreilleefficace, Leboncoin a réussi en àpeine trois ans à dépasser l'au-dience quotidienne des leaders dusecteur. « Selon le dernier classe-ment Nielsen, eBay ou PriceMinis-ter se classent encore devant nousgrâce à la notoriété de leur marque,note Olivier Aizac, un Essec de35 ans à la tête de la PME. Mais se-lon d'autres outils, comme GoogleTrends ouAlexa, nous les avons dé-passés depuis l'été dernier grâce àune audience quotidienne de plusde 2,2 millions de visiteurs uniqueset une base de données de 9 mil-lions d'annonces, dont 250 000 nou-velles chaque jour. » Surtout, Le-boncoin est entré l'année dernièredans le club très sélect des dix re-

leboncoin

quêtes les plus demandées surGoogle. EBay, qui occupait encorele 7e rang en 2007, n'y figure plusdepuis. Le succès est d'abord venude la province, Leboncoin se substi-tuant aux annonces payantes desgazettes locales. « A Paris, le mar-ché de l'occasion est moins évident,les Parisiens sont faiblement équi-pes en voiture, tandis que les tran-sactions immobilières se font gé-néralement par des agences »,explique Olivier Aizac.

La page d'accueilde Leboncoin.fr.A l'inversed'eBay, le site depetites annoncespromeut l'idéeque la bonneaffaire estau coin de la rue.Et ça marche...

C'est sans doute la simplicité duconcept Leboncoin qui fait sa force.Ici, pas de ticket d'entrée, les an-nonces sont gratuites. Son modèled'affaires? Des options payantes,qui, pour quèlques euros, permet-tent de donner de la visibilité à uneannonce en la replaçant en tête deliste. Un système qui a permis ausite d'être rentable dès la deuxièmeannée. Pas de frais postaux nonplus : la mécanique du site reposesur la proximité. Les offres sont



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classées par région. A l'inversed'eBay, qui joue la carte du villagemondial, Leboncoin croit plutôt que« la bonne affaire est au coin de laiiie, raconte Antoine Jouteau, direc-teur du développement du site.Notre objectif est que le vendeur etl'acheteur se rencontrent et jugentsur pièce».Cette connaissance du marché localcst d'abord lc fait des actionnairesde l'entreprise, le groupe Spir, quin'est autre que le leader français del'annonce gratuite, et Schibsted,l'éditeur du journal 20 Minutes. Lesite bénéficie aussi de l'expériencede son grand frère suédois, Blocket,qui a réussi le coup de force d'évin-cer eBay de la Suède.

Copier-coller en sérieVoyant venir le danger que pouvaitreprésenter un tel challenger,l'équipe française d'eBay a faitpreuve d'un certain pragmatisme.En septembre, l'offre est bouscu-lée : la page d'accueil du site est par-tagée en deux avec, d'un côté, l'offreclassique de vente aux enchères et,de l'autre, des petites annonces gra-tuites régionalisées inspirées toutdroit du modèle Leboncoin. « Ilssont même allés jusqu'à reproduirenotre carte de France », s'amuseOlivier Aizac. Désormais, 750000 an-nonces gratuites sont disponiblessur eBay.fr. Maîs cette initiative dedernière minute n'a pas suffi à inver-ser la tendance. « L'annonce gra-tuite est un marché très éloigné dela culture d'eBay », rappelle Flo-rence Le Borgne, consultante àl'Idate. D'ailleurs, aux Etats-Unis, lesite d'enchères n'y est pas allé parquatre chemins en rachetant desparts du leader de la petite annonce,le géant Craiglist, qui lui faisait del'ombre. En toute logique, Leboncoindevrait-il être la prochaine cible ?« Nous n'avons pas encore été ap-prochés ». confie Olivier Aizac.En attendant, eBay n'est pas le seulà s'inspirer de ce modèle gagnant.Les sites d'annonces gratuitesfleurissent. Un rapide coup d'œilpermet d'en dénombrer une bonnedouzaine, parmi lesquels Marche.fr,Monpatelm.fr, ou encore Deposemi-nute.fr. Le copier-coller de Lebon-coin est parfois grossier. Mais c'estbien la meilleure preuve du succèsdu challenger. Thiébault Dromard

SOURCES CHALLENGES LSA

Truffant a suppriméson rayon engraisquand le nombrede magasinsde Botariica dépassé le sien

O ffrir K un nouveaumode de vie » dansses magasins. C'est

en jouant cette carte écolo queBotanic s'est démarqué dela concurrence sur le marchédesjardmeries, dominé parTruffaut. « Notre ambition estde devenir la première chaînealternative de produits de lanature », explique Luc Blanchet,qui a pris la direction del'enseigne familiale en 2002.Aujourd'hui, le développementdurable est au cœur du projetd'entreprise. A la clé, desdécisions radicales, commel'arrêt de la vente de mobilierde jardin en PVC ou celui despesticides et engrais chimiques.A la place du Roundup deMonsanto et autres désherbantsde synthèse, on trouve dansles rayons plus d'un millierde produits organiques pourle jardinage bio, par exemple.La chaîne développe aussi desplants potagers labelhsés AB.Et une vingtaine de ses magasinsont ouvert des épiceries bioet des cafés philo. L'an dernier,Jean-Marie Pelt et Pierre Rabhi,deux gourous de l'écologie,ont fait un tabac. Leursconférences sont en ligne surle site de Botanic. Une stratégiepayante, puisque les ventesde l'enseigne ont progresséde 100% depuis 2002. K. M.

Danone a lancé sa marquebio et fun Les 2 Vachesquèlques semaines aprèsl'arrivée cle la Vache à boire,dc Michel et Augiistin

D aniel Tirât, ledirecteur généraldes 2 Vaches, admet

tout juste « une fâcheuseconcomitance ». Touten ajoutant : « Nous avonsdéposé notre marqueen mars 2006, alors queMichel et Augustin l'ont faiten juin. » On a pourtant dumal à le croire. Le designet la communicationdécalée de la petite griffede Danone rappellentfurieusement les méthodesdes jeunes « trublions dugoût » Michel et Augustin.Xavier Terlet, du cabinet detendances XTC, tempère :« Ils n 'ont rien inventé.Ben&Jerry's l'ont faitvingt ans avant eux auxEtats-Un/s. Et même, plusrécemment, Innocent enAngleterre. » ll n'empêchequ'en France Michelet Augustin étaient lespremiers à oser l'humour

en cuisine. Et ils ne selassent pas de secouerles grosses machines dusecteur, Danone et Yoplait.En octobre 2009, ilsinnovent à nouveau avecun grand pot de yaourtnature de I kilo, pluséconomique et écologiqueque les packs de douze !Au même moment,Danette relançaitsa grande barquette de500 grammes. Encoreune coïncidence'' Danones évertue à nier qu'il mèneune stratégie de copieur,maîs la multinationale peutdire merci à toutes cesPME (le chiffre d'affairesde Michel et Augustin nedépasse pas 10 millions)inventives : le yaourt aubifidus est né dans lapetite Laiterie Saint Hubert.Maîs c'est bien lamultinationale qui a su entirer des milliards^. M.

Michel de Rovira et Augustin Paluel-Marmont, les créateursde Michel et Augustin. Ils ont osé l'humour en cuisine.



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Cortal a reprissur Internetla plate-formemondiale detrading deSaxo Banqueen marqueblanche

I I y a deux ans, personnene le connaissait. Seulsquèlques traders fous,

branches à l'aube sur leurordinateur, avaient remarquéque ses services de tradingétaient les plus fiableset les plus compétitifs dumarché. Grâce à une fortespécialisation, le danoisSaxo Banque a imposésa plate-forme de transactionsboursières dans le mondeentier. « Nous voulonsprendre aux banques leursclients les plus smart,prévient Pierre-AntoineDusoulier, chargé de convertirl'Hexagone au courtage enligne de seconde génération.Ce sont les plus richeset les plus rentables. »SaxoTrader n'a guère eu

Pierre-Antoine Dusoulier, président de Saxo Banque France. Le courtieroffre un accès direct à toutes les classes d'actifs de la planète.

de mal à les séduire avecun accès direct à l'ensembledes classes d'actifs autourde la planète : des devisesaux matières premièresen passant par les actions.Les amateurs de Bourseen ligne les plus audacieuxpeuvent aussi jouer à la baisseet parier sur les options, avecun effet de levier beaucoupplus fort que les sitesde courtage en ligne lancésil y a dix ans. Des outilsgraphiques, enfin, permettentde réagir en temps réelaux soubresauts de marchéshyperfébriles. Le tout pourun tarif unique de 0,10%par ordre et des intérêtsfaibles sur les positionsà découvert. L'offre est,celtes, agressive, maisles banquiers n'en ont paspris ombrage. Cortal Consorset B*Capital (groupe BNPParibas) utilisent déjàla technologie Saxo enmarque blanche. « La logiquede partenariat répond aubesoin d'externationalisationdes banques en nouvellestechnologies », précisePierre-Antoine Dusoulier,qui annonce un nouveau« coup » dans les six moisavenir. A. S.

Cartier a remis au goût du jour ses Must quand il a vu le succès deMailboUSsin avec ses prix bas

L e luxe à prix accessibles.Cartier en avait eu l'idéevoilà plus de trente ans

avec les Must, inventéspar Alain-Dominique Perrin.Ce concept révolutionnaire,le joaillier vient de le renouveler.En novembre dernier, il a lancéune collection de petitemaroquinerie, bijoux etmontres. De 160 à 3000 euros.Objectif : séduire une clientèleplus jeune, celle qui n'hésitepas à s'offrir elle-mêmeun cadeau. Et Cartier le faitsavoir grâce à des pagesentières de publicité dansles quotidiens. Une méthodeemployée depuis plusieursannées par son voisin dela place Vendôme, Mauboussm.Depuis son arrivée comme

président, Alain Némarq,ex-professeur de marketing,s'emploie à casser les codesde bienséance qui régissaientjusqu'alors le monde feutréde la joaillerie. Son credo :multiplier les créations,les doter de noms amusants,recourir à une publicitévolontairement provocante,jusque dans le métro parisien.Et, surtout, pratiquer « desmarges moins élevées de20 à 30% sur les pierres ».Du coup, sa cible s'est élargie.Et sa stratégie fait des envieux.Mauboussm, qui réalise 45%de son chiffre d'affairesavec des produits vendusentre 500 et 2000 euros,a progressé de 40% en 2009.« J'ai fait œuvre de précurseur

en anticipant sur uneévolution des mentalitésestime Alain Némarq.Aujourd'hui, tous lesjoailliers font la mêmeanalyse. » Enparticulier Cartier, quia devancé ses pairs.F. R.

Bague Gueuled'amour, deMauboussin.(975 euros).Le joallier dela place Vendômea élargi sa cibleen pratiquantdes marges «20 à30% moins élevéessur les pierres».



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Des challengers quii & i?i •sont entres dans I histoireCes numéros deux se sont servis de leur statut pour innover

et communiquer. Et sont arrivés à leurs fins : bousculer l'ordre établi,et parfois devenir calife à la place du calife.

Il faut imaginer la scène. Au dé-but des années 1960, le loueurde voitures Avis, qui vient d'êtreracheté par Lazard Frères,

cherche à se démarquer de Hertz.Mais avec un budget publicitaire cinqfois inférieur et un service pas vrai-ment meilleur, comment faire la dif-férence ? Au culot, répond l'agenceDDB, avec ce slogan : « We are onlyNo. 2. We try harder. » Puisque nousne sommes pas Number One, nousen faisons plus et nous le faisonsmieux. L'idée de claironner sa placede numéro deux a d'abord paru tota-lement absurde à l'équipe dirigeante :« La moitié des gens vont penser quenous sommes un second choix. » Ar-gument auquel Bill Bernbach, alorsle patron de DDB, répliqua : « Etl'autre moitié? Ce sont ceux-là quenous voulons. » Etre challenger,c'est dans les gènes d'Avis. Depuisprès de cinquante ans, le géant amé-ricain en a même fait un levier straté-

gique en déclinant son slogan surtous les modes : « C'est plus amu-sant d'être numéro deux », « A quipensez-vous en premier quandvous voulez louer une voiture?Certainement pas à Avis »... Et au-jourd'hui encore, les salariés arbo-rent leur badge « We try harder »partout dans le monde comme ungage de meilleur service.« Le challenger est une sorte decontestataire qui passe outre lesconventions et la peur du change-ment. C'est une question de pos-ture mentale. Rien ne lui paraîtimpossible », décrypte Patrick Mer-cier, cofondateur de l'agence Chan-ge et auteur du livre Do More WithLess. Cet état d'esprit tient en deuxmots dans la publicité d'Apple :« Think différent. » Et Steve Jobs,son patron, l'incarne parfaitement :« Si je veux gagner des parts demarché, c'est en imaginant desproduits sans équivalent, explique-

«Le challen-ger estune sortede contes-tatairequi passeoutre lesconven-tions etla peurdu change-ment. »

t-il. L'iPod, par exemple, n'est pasun baladeur comme les autres, c'estun concentré de haute technologieen logiciel, en matériel et en ser-vices, notamment avec l'iTunesStore. » Innovation, créativité, sim-plicité d'utilisation. Voilà commentApple a bouleversé les codes et lespositions sur des marchés pourtantbien verrouillés : les ordinateurs, lesbaladeurs, ou encore les smart-phones avec son iphone, vendu à30 millions d'exemplaires.

L'obsession de passer devantEtre un empêcheur de tourner enrond, voilà ce qui motive RichardBranson, le fondateur de Virgin. « IIdétruit pour mieux reconstruire,avec la volonté de bousculer l'ordreétabli et d'offrir une autre solu-tion », analyse le publicitaire FrankTapiro. Dans la version originale,cela donne : « Pour gagner la sym-pathie des clients, je regarde ce quefait mal mon concurrent et jeconsacre toute mon énergie à f airemieux. » Et quand ce rival s'appelleBritish Airways, ce businessman unpeu allumé le fait avec délectation.Sièges plus confortables, service demassages, vidéos à la demande... Letout agrémenté de quèlques joutesmédiatiques. Et au bout du compte,la place de deuxième compagnie bri-tannique pour Virgin Atlantic.Pendant ses treize années à la têted'Airbus, Jean Pierson, lui, n'a euqu'une seule obsession : passer de-vant Boeing. « Airbus vise 50% dumarché des avions civils déplus de100 places, lâcha-t-il un jour. Pastout de suite, bien sûr, mais pour lesiècle prochain, vers 2002-2003. »C'était au début des années 1990 etAirbus plafonnait avec moins de30 % de part de marché. En vingt ans



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Think différent

•< Apple « Penser différent», le slogan dit tout, y comprispar son audace grammaticale : Steve Jobs, le charismatique patronde la marque à la pomme, en a fait un mode d'invention de produitsradicalement innovants. Résultat : des marchés - la musique mobile,les smartphones... - aux codes et aux positions bouleversés.

T Avis L'idée pour le loueur de voitures de claironner sa place denuméro deux (derrière Hertz) s'est révélée être un coup de génie. Lesbadges «We try liardet» des salariés sont un gage de meilleur service.

Avis tries barderall over the world.

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d'existenre l'avionneiir européenn'avait connu qu'une seule année debénéfice (1990). Pourtant, à un anprès, l'obstiné patron d'Airbus avaitvu juste. En 2004, le constructeureuropéen a dépassé son nva! amè-ne amPour remporter cette course defond, Jean Pierson n'a jamais déviéde son objectif : construire unegamme complète d'avions en atta-quant une à une les positions deBoeing Les court-courriers et sonA 320 pour pénétrer le marché amé-ricain . Northwest en 1986, AmencaWest et United Airlines ensuite. Puisles long-courriers A330 et A340 faceau vieillissant B 757. Enfin, le très-gros-porteur ASSO, exécuteur duB 747, la vache à lait de Boeing pen-dant plus de trente ans.Conforama lui aussi était prévenu.Ikeane s'en est jamais caché. « Je ledis chaque année notre objectif estde devenir leader >, répétait Jean-Louis Baillot, le patron de la filialefrançaise jusqu'en 2009 II avait luiaussi fixe la date 2015. Finalement,l'enseigne suédoise a atteint son butl'an dernier, vingt et un ans aprèsl'implantation de son premier maga-sin en France. Conforama n'a pas su

Enquèlquesmois,Googlea balayéson rival.Aujourd'hui,ilestintou-chable.Jusqu'aujour où...l'agilitéd'un pluspetit fera ladifférence.

réagir face aii design à petits prixproposé par son concurrent, lin oudeux magasins en plus par an, desmeubles en kit faciles à transporter,des collections sans cesse renouve-lées.. . Tout cela exécuté avec la ri-gueur d'un métronome maîs sansl'obsession du profit, contrairementà Conforama, qui fut longtempsl'une des filiales les plus rentablesde PPR.

L'idée simple qui change toutC'est aussi grâce à ses tarifs hyper-compétitifs que Ryanair a fini parrattraper Air France-KLM. Uneflotte composée exclusivement deB 737, des aéroports secondairescomme Beauvais, des étapes écour-tées pour multiplier les rotations...La recette est connue. Désormais,la compagnie française s'inspire dumodèle low cost pour tenter de re-conquérir ses clients envolés. Et safiliale Transavia a le même coût ausiège par kilomètre qu'easyJet. Demême, Cnstalme a distance Evianen volume grâce a ses prix com-presses.Le succès du challenger tient par-fois à une idée simple Le moteur derecherche Altavista semblait intou-

chable à la fin des années 1990 Quis'en souvient encore? En 1999,Google est arrivé avec son systèmebasé sur la popularité des réponseset non des liens sponsorises. Enquèlques mois, il a balayé son nva!.Aujourd'hui, c'est hu le leader intou-chable. Jusqu'au jour où. . l'agilitéd'un plus petit fera la différence.Comme Nicolas Hayek, qui a boule-versé le monde de l'horlogerie. « Enintroduisant le principe de collec-tion dans un marché terne et tradi-tionaliste, celui de la montre,Swatch a modernisé les habitudesdes consommateurs, rappellePatrick Mercier. L'achat d'unemontre est devenu un acte émotion-nel, qui varie selon l'humeur et lestendances > C'est aussile pan réus-si de l'enseigne de mode Zara, quitalonne désormais H&M Grâce àune intégration verticale de la pro-duction à la distribution en passantpar la conception, le groupe espa-gnol a réduit considérablement lesdelais pour renouveler ses collec-tions. Toutes les semaines oupresque, de nouveaux modèles en-tretiennent la cunosité des chentes.Et les incitent à pousser la porte desmagasms. Kira Mitrofanoff

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10/12 PLACE DE LA BOURSE 75081 PARIS CEDEX …labananeraie.typepad.com/files/challenges-28-01-2010.pdf · clients poids lourds comme Procter & Gamble, Toyota, Samsung ou en-core Wal-Mart