1suivi Et Evaluation

8/6/2019 1suivi Et Evaluation

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Guide du suiviet de lvaluation

axs sur les rsultatsP ROGRAMME DES NATIONS UNIES POUR LE DVELOPPEMENTB U R E AU DE L VA L UATION


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Guide du suiviet de lvaluation

axs sur les rsultats

P ROGRAMME DES NATIONS UNIES POUR LE DVELOPPEMENTB U R E AU DE L VA L UAT I O N


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Bureau de lvaluation du PNUD 2002

Bureau de lvaluationProgramme des Nations Unies pour le dveloppementOne United Nations PlazaNew York, NY 10017, USA

Design: Colonial Communications Corp., New York, NY, USA


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Laide au dveloppement a toujours eu pour objectif de raliser le changement longterme mais, bien souvent, on a mis laccent, sagissant de linformation ce sujet, surdes ralisations positives mais limites. Mme des projets efficaces et bien grsperdent de leur sens sils naboutissent pas une amlioration sensible de la situationdu dveloppement. Fort de cette constatation, le Programme des Nations Unies pourle dveloppement (PNUD) sattache davantage aux rsultats et la manire dont ilpeut contribuer les amliorer.

Pour oprer cette rorientation stratgique dans le sens des rsultats, le PNUD a besoindun cadre solide et cohrent de suivi et dvaluation favorisant lapprentissage et lamesure des ralisations. Ce cadre, qui devrait galement nous dire si nous accomplissons

des progrs et dans laffirmative, comment et pourquoi, doit tre suffisamment clairet souple pour que le personnel tous les niveaux (de projet, de programme et cadresdes niveaux de pays) puisse lutiliser sans rigidit de faon renforcer en dernireanalyse lefficacit globale de lorganisation en matire de dveloppement. Le cadrede suivi et dvaluation dcrit dans le prsent Guide rpond de ce fait trois objectifsdimportance gale : aligner le mcanisme de suivi et dvaluation sur la gestion fondesur les rsultats, favoriser la connaissance critique et lapprentissage concernant lesrsultats, et simplifier les politiques et procdures.

Plusieurs lments de ce cadre appellent un changement dans lattitude et lapprochedu personnel. Ce cadre favorise la priorit la planification cohrente et long termeaxe sur les rsultats; les partenariats en vue du changement apport par le

dveloppement; le renforcement des capacits et la matrise concernant le suivi etlvaluation; la promotion des connaissances, de lapprentissage et de lutilisation desindices dvaluation. Une certaine formation sera donc ncessaire. Nous entendonstirer des enseignements de ce nouveau cadre et lactualiser, mais il nen faut pasmoins souligner que lintroduction de ce cadre constitue un important pas en avantpour le PNUD. Les instruments et procds dcrits dans le prsent Guide visent aider le PNUD et ses partenaires du dveloppement oprer les bons choix sagissantdes rsultats, prouver la prcision de nos hypothses de dveloppement et dmontrercomment et pourquoi le changement sopre l o il compte le plus, dans lamliorationdes conditions de vie des pauvres.

Zphirin DiabrAdministrateur associ

Janvier 2002

Avant-propos

GUIDE DU SUIVI ET DE L VA L UATION AXS SUR LES RSULTAT Si


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Le PNUD mne depuis 1999 un vaste programme de rforme et de rnovation visantessentiellement dmontrer comment et o lorganisation apporte une contributionmesurable llimination de la pauvret. Cette opration est tributaire de la gestionaxe sur les rsultats, mthode selon laquelle lefficacit au niveau des objectifs etrsultats de dveloppement est systmatiquement mesure et amliore, et lesressources sont gres de manire stratgique et utilises de manire maximale afinde renforcer lefficacit de lorganisation pour ce qui est du dveloppement.1 Pourle PNUD, ce passage une culture des performances appelle lalignement detous les instruments de programmation y compris le suivi et lvaluation sur lamthode de la gestion axe sur les rsultats.

Dornavant, lefficacit du PNUD se mesurera son apport la ralisation des effets(les changements dans le dveloppement que recherche le PNUD, notamment parses projets, programmes et partenariats). Il est plus vident que jamais que lefficacitdu dveloppement passe par le renforcement des institutions, lamlioration descadres dintervention et la constitution de partenariats stratgiques.

Les activits de suivi et dvaluation rpondent la priorit accorde aux effets grce une meilleure mesure des ralisations et la systmatisation du suivi et de lacommunication dinformation; surtout, ces activits favorisent au sein de lorganisation

une culture dapprentissage, de transparence et de responsabilit.

Le prsent Guide du suivi et de lvaluation axs sur les rsultats, porte sur le suivi etlvaluation des rsultats du dveloppement. Il a pour objet daider les bureaux depays aligner leur mcanisme de suivi et dvaluation sur les mthodes de la gestionaxe sur les rsultats et plus prcisment suivre et mesurer lefficacit des inter-ventions et stratgies du PNUD ainsi que leurs apports la ralisation des effets. 2

Il sagit de proposer des outils simples, souples et prospectifs.

Prface

GUIDE DU SUIVI ET DE L VA L UATION AXS SUR LES RSULTAT Si i i

1 Tout au long de ce Guide, les expressions ax sur les rsultats et mthode fonde sur les rsultats dsignent dune

manire gnrale la mthode de gestion axe sur les rsultats .2 Le Guide porte expressment sur le suivi et sur lvaluation des rsultats du dveloppement. Il naborde pas le suivi desactivits de gestion. Toutefois,les cas o les activits de suivi et dvaluation au niveau des pays intressent galement lesactivits de gestion seront mentionns.


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GUIDE DU SUIVI ET DE L VA L UATION AXS SUR LES RSULTAT Sv

Le prsent Guide sadresse essentiellement au personnel des bureaux de pays mais ilpeut intresser dautres agents du PNUD qui se fondent sur les informations dgagesdes oprations de suivi et dvaluation pour tablir des rapports sur les rsultats, amliorerles interventions et prendre des dcisions en matire de programme et dintervention. Il seragalement utile aux responsables de lvolution des politiques et des rformes. En dehorsdu PNUD, il pourra intresser dautres organismes des Nations Unies, des organisationsgouvernementales et non gouvernementales, les milieux universitaires et les experts

indpendants recruts par le PNUD. Il devrait permettre de renforcer les capacits du PNUDet de ses partenaires nationaux pour ce qui est du dveloppement ax sur les rsultats.

Le texte intgral du prsent Guide est galement disponible sous forme lectronique surle site du Bureau dvaluation (http://www.undp.org/eo/). Ce site contient des questionsfrquentes, des renvois dautres sources et programmes de formation ainsi quunemise jour priodique et la prsentation dtaille de toutes les mthodes de suivi etdvaluation du PNUD.

Khalid MalikDirecteur

Bureau de lEvaluation


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Introduction 1

PARTIE I. LE CADRE DU SUIVI ET DE L V A L UAT I O N 3Chapitre 1. Objets et dfinitions 5Chapitre 2. Lvolution vers une gestion axe sur les rsultats 9

PARTIE II. LE SUIVI ET L V A L UAT I O N 2 1Chapitre 3. Planification du suivi et de lvaluation 23Chapitre 4. Suivi ( comment ) 31Chapitre 5. Lvaluation ( comment ) 45

PARTIE III. SUIVI ET VALUATION DE LA PERFORMANCE 6 1Chapitre 6. Mesure de la performance 63

PARTIE IV. E X P L O I TATION DES DONNES DE SUIVI ET DVALUAT I O N 7 3Chapitre 7. Savoir (ou connaissances) et apprentissage:

Utilisation des lments dvaluation 75

Conclusion 89

A N N E X E 9 1Sigles et abrviations 93Glossaire 95Documents et sites Web 107Outils de suivi et dvaluation 125

Annexe A: Plan dvaluation et de suivi 126Annexe B: Termes de rfrence de lvaluation 129

Annexe C: Rapport annuel de projet 132Annexe D: Rapport de visite sur le terrain 134Annexe E: Menu doutils de suivi 136

Contents

GUIDE DU SUIVI ET DE L VA L UATION AXS SUR LES RSU LTAT Sv


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Objet du GuideLe Guide du suivi et de lvaluation axs sur les rsultats vise les objectifs suivants :

n Renforcer la fonction et les capacits de suivi et dvaluation axs sur lesrsultats du PNUD afin damliorer les programmes et politiques, lappren-tissage au niveau de lorganisation et la responsabilit;

n Introduire des mthodes ou outils simplifis, harmoniss et souples permettantde suivre la ralisation des objectifs conformment la simplification delorganisation et sur la base de lexprience du PNUD et de ses partenaires;

n Proposer des mthodes permettant de relier les produits des projets,programmes, politiques, partenariats et appui-conseil du PNUD laralisation des effets selon le cadre de rsultats stratgiques;3

n Expliquer les innovations et mthodes nouvelles du suivi et de lvaluationaxs sur les rsultats, y compris le rle des partenaires;

n Offrir une orientation pratique aux bureaux de pays pour ce qui est du suiviet de lvaluation de la performance.

Structure et contenuLe Guide se compose de quatre parties et dune annexe :

La premire partie prsente le cadre thorique et fonctionnel du suivi et de lvaluationdans un contexte ax sur les rsultats. On y trouvera les lments du nouveau cadre, ladfinition des principales notions du suivi et de lvaluation des effets et la dfinitionde leur porte et objet.

La deuxime partie constitue le corps du Guide et est conue pour une utilisation

quotidienne. On y trouvera une orientation pratique concernant la planification,

Introduction

GUIDE DU SUIV I ET DE L VA L UATION A XS SUR LES RSU LTAT S1

3 Voir Glossaire.


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GUIDE DU SUIVI ET DE L VA L UATION AXS SUR LES RSULTAT S2

lorganisation et lexcution dactivits de suivi et dvaluation axes sur les rsultats dudveloppement (effet et produits). On y trouvera galement des mthodes applicables la mesure des performances au moyen doprations de suivi et dvaluation. Les outilscorrespondants sont prsents dans des annexes.

La troisime partie examine la mesure de la performance et lapplication dindicateurs ausuivi et lvaluation.

La quatrime partie concerne le rle des indices dvaluation dans lapprentissage auniveau de lorganisation et la gestion du savoir.

Lannexe contient des modles et schmas consultatifs et souples concernant certains outilsde suivi et dvaluation tels que le mandat type ainsi quun canevas annot de rapportsdvaluation du niveau de ralisation, qui seront accessibles sous forme lectronique etpourront ainsi tre facilement adapts. Lannexe contient galement le glossaire, une listedes sigles et abrviations ainsi quune bibliographie.

On peut trouver les lments ci-aprs en consultant le site Web du Bureau de lvaluationdu PNUD (http://www.undp.org/eo/) :

n Modles et prsentation de certains outils de suivi et dvaluation;n Rfrences bibliographiques et lectroniques;n Sources dinformation du PNUD et de ses organisations partenaires;n Mises jour, enseignements tirs et donnes dexprience lis au Guide.

On trouvera des sources supplmentaires dans les publications de la Companion Series ,qui contiennent une orientation plus approfondie pour le suivi et lvaluation dans

certains domaines et concernant certains groupes cibles, comme par exemple Guidelinesfor Outcome Evaluators (Directives pour les Evaluateurs) etEvaluation Capacity Development.

Tous les utilisateurs du prsent Guide sont invits faire connatre au Bureau delvaluation leur avis au sujet de la publication ainsi que les enseignements tirs deleur exprience, ce qui permettra damliorer en permanence le cadre de suivi etdvaluation. Veuillez consulter le site Web du Bureau de lvaluation pour y trouver unemise jour de lapplication du suivi et de lvaluation axs sur les rsultats.


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PARTIE ILe cadre du suivi

et de lvaluation


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Chapitre 1. Objets et dfinitions 5A. Objets du suivi et de lvaluation 5B. Dfinitions du suivi et de lvaluation 6

Chapter 2. Lvolution vers une gestion axe sur les rsultats 9A. Suivi et valuation dans le contexte de la gestion axe sur les rsultats 9B. Incidences pour le bureau de pays 16

Figures, tableaux et encads de la premire partie

Figure 1. Objets du suivi et de lvaluation 6Figure 2. Le cycle des rsultats 7Figure 3. Comment lappui conseil est-il fourni? 15Figure 4. Responsabilit des chargs de programme

en matire de suivi et dvaluation 19

Tableau 1. Caractristiques principales du suivi de lexcution et du suivi des effets 11

Tableau 2. Diffrences entre suivi des effets et valuation des effets 12Tableau 3. Changements apports aux outils servant la programmation,au suivi et lvaluation 17

Tableau 4. Rles et responsabilits en matire de suivi et dvaluationau niveau du pays 18

Encadr 1. Rles des partenaires dans le suivi et lvaluation 14Encadr 2. En tant que charg de programme, que dois-je changer

dans mon action? 19


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Le suivi et lvaluation amliorent lefficacit de laide du PNUD en tablissant des liensbien dfinis entre les interventions passes, actuelles et futures et les rsultats. Le suivi etlvaluation peuvent aider une organisation retirer des activits passes et en cours desrenseignements utiles qui peuvent servir de base par la suite affiner, rorienter et planifierles programmes. En labsence de suivi et dvaluation, il serait impossible de dterminer siles activits sont alles dans le bon sens, si des progrs et des succs ont t enregistrs,pas plus que la manire dont laction future pourrait tre amliore.

Le prsent chapitre met en lumire les principaux objectifs du suivi et de lvaluation etexplique comment ces fonctions peuvent tre utiles lorganisation.On y trouvera galement

des dfinitions lies au suivi et lvaluation.

Le prsent chapitre se subdivise en deux parties :

A. Objets du suivi et de lvaluation

B. Dfinitions du suivi et de lvaluation

A. Objects du suivi et de lvaluationLe suivi et lvaluation permettent damliorer la performance et dobtenir des rsultats.Plus prcisment, le but gnral du suivi et de lvaluation est de mesurer et dvaluerla performance afin de mieux grer les effets et produits appels rsultats dudveloppement. La performance se dfinit comme la progression vers la ralisationde rsultats. Avec le priorit que le PNUD accorde actuellement aux rsultats, lesbureaux de pays et groupes chargs des programmes doivent rpondre de nouvellesexigences en matire de suivi et dvaluation cause de la ncessit de mettre lesralisations en vidence.

Le suivi et lvaluation ont toujours port sur lvaluation des apports et de lexcution.

Actuellement, laccent est mis sur lvaluation des contributions de diffrents facteurs un effet de dveloppement donn, ces facteurs tant des produits, des partenariats,lorientation gnrale et le dialogue, le plaidoyer, la sensibilisation et la mdiation et

Objetset dfinitions

GUIDE DU SUIVI ET DE L VA L UATION A XS S UR LES RSU LTAT S

CHAPITRE 1

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GUIDE DU SUIVI ET DE L VA L UATION AXS SUR LES RSU LTAT S6

coordination. Les directeurs de programme sont appels utiliser activement linformationqui sest dgage du suivi et de lvaluation pour amliorer les stratgies, programmes etautres activits.

Le suivi et lvaluation axs aujourdhui sur les rsultats ont essentiellement pour objectif :

n Damliorer lapprentissage au niveau de lorganisation et du dveloppement;n

De permettre la prise de dcisions en connaissance de cause;n Dappuyer la responsabilit fonctionnelle et le recentrage du PNUD;n De renforcer les capacits des pays dans chacun de ces domaines ainsi que pour

ce qui est des fonctions de suivi et dvaluation en gnral.

Ces objectifs sont interdpendants de manirecyclique, comme lindique la figure 1.Cest en tirant les enseignements du passque lon peut prendre des dcisions enmeilleure connaissance de cause. Des

dcisions plus judicieuses conduisent uneplus grande responsabilit envers les partiesprenantes. Des dcisions plus judicieusesamliorent en outre la performance, ce quipermet de recentrer en permanence lesactivits du PNUD.

En constituant des partenariats troits avecles principales parties prenantes tous lesstades de ce processus, on favorise en

outre la cration de connaissances etlapprentissage en commun, on contribue transfrer des comptences et renforce lacapacit des bureaux de pays et des projetsdu PNUD en matire de planification, de

suivi et dvaluation. Ces parties prenantes apportent par ailleurs un prcieux retourdinformation qui peut servir amliorer les ralisations et lapprentissage. Ainsi, lesbonnes pratiques qui sont le fondement mme du suivi et de lvaluation se trouventrenforces en permanence, contribuant lefficacit globale du dveloppement.

B. Dfinitions du suivi et de lvaluationLe suivi peut se dfinir comme une fonction continue visant essentiellement assurer la direction et aux principales parties prenantes une intervention permanente assortiedindications rapides de progrs ou dabsence de progrs dans la ralisation des rsultats.Une intervention permanente peut consister en projets, programmes ou autres typesdappui un effet. (Voir ce sujet le chapitre 4 et lannexe.)

Lvaluation est une opration slective qui vise apprcier systmatiquement et demanire objective les progrs dans la ralisation dun effet. Il ne sagit pas dune activit

ponctuelle, mais dune opration qui suppose une srie dvaluations diffrentes quant leur objet et le degr de dtail, effectue plusieurs moments pour rpondre lvolutiondes besoins en connaissances critiques et en apprentissage tout au long de la ralisation

FIGURE 1. OBJETS DU SUIVIET DE LVALUATION

Le suivi et lvaluation aident le personnel

tre responsableet se recentrer

Prendredes dcisions

en meilleure connaissancede cause

Tirer lesleons delexprience

Renforcementdes capacits


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OBJETS ET DFINITIONS

dun effet. Toutes les valuations mme les valuations de projet portant sur la pertinence,lefficacit et dautres critres doivent tre relies aux effets par rapport la seuleperformance ou aux produits immdiats. (Voir le chapitre 5 relatif lvaluation.)

La communication dinformation fait partie intgrante du suivi et de lvaluation. Il sagitde fournir systmatiquement et en temps utile des renseignements vitaux intervalles rguliers.

Le suivi et lvaluation se situent deux niveaux diffrents tout en tant troitement lis :

Un niveau est ax sur les produits ou les produits et services spcifiques qui se dgagent dela transformation dapports par le jeu dactivits de programme, de projet et autres commepar exemple une assistance spcifique ponctuelle fournie en dehors de projets et programmes.

Lautre niveau porte sur les effets de laction de dveloppement du PNUD ou lvolutionde la situation de dveloppement que le PNUD cherche oprer au moyen de ses projetset programmes. Les effets intgrent llaboration de produits et les apports des partenaires.

Traditionnellement, le personnel du PNUD a toujours t plus laise avec le premierniveau : le suivi et lvaluation fonds sur les programmes et projets et qui envisagentlexcution du point de vue des produits. Il sagit actuellement de dpasser ce niveau etde relier la performance aux effets, avec des valuations rigoureuses et crdibles des progrsdans la ralisation des rsultats.

Les approches, techniques et instruments de suivi et dvaluation qui devraient treappliqus aux deux niveaux sont prsents tout au long du prsent Guide. La figure 2 montrecomment les produits et effets sont interconnects pendant la ralisation des rsultats.

On trouvera ci-aprs la dfinition de deux autres termes qui apparaissent frquemmentdans le domaine du suivi et de lvaluation :

Le retour dinformation est une opration sinscrivant dans le cadre du suivi et delvaluation par laquelle des informations et des connaissances sont diffuses et utilisespour valuer les progrs globaux sur la voie de la ralisation des rsultats ou pourconfirmer la ralisation des rsultats. Il peut sagir de constatations, de conclusions, derecommandations et denseignements tirs de lexprience. Le retour dinformation peutcontribuer amliorer lefficacit et sert de base la prise de dcisions et la promotionde lapprentissage dans lorganisation. (Voir le chapitre 7 consacr la connaissance et lapprentissage.)

Un enseignement tir est un exemple instructif fond sur lexprience qui peut sap-pliquer une situation gnrale plutt qu un cas particulier. Il sagit de tirer lesenseignements de lexprience.

7

FIGURE 2. LE CYCLE DES RSULTATS

APPORTSn Expertsn

Matrieln Fonds

PRODUITSn Ralisation dtudesn Nombre depersonnes formes

EFFETSn Augmentationdes revenus

n Crationdemplois

IMPACTn Amlioration desconditions de sant

n Allongement dela dure de vie


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GUIDE DU SUIVI ET DE L VA L UATION AXS SUR LES RSULTAT S8

Les enseignements tirs de telle ou telle activit grce lvaluation sont considrscomme des connaissances tires de lvaluation, que les parties prenantes ont plus dechances dintrioriser si elles ont t associes lvaluation. Les enseignements tirspeuvent dgager des pratiques optimales indiquant comment et pourquoi diffrentesstratgies se rvlent efficaces dans des situations diffrentes des renseignementsprcieux qui doivent tre documents.


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Le prsent chapitre dfinit la gestion axe sur les rsultats et prsente les principales car-actristiques dun systme de suivi et dvaluation ax sur les rsultats. Le rle du suivi et delvaluation est situ dans le contexte du passage du PNUD la gestion axe sur les rsul-tats,qui est sur les rails depuis 1999.On y trouve galement une comparaison entre les mth-odes anciennes et lapproche actuelle fonde sur les rsultats. Grce ce chapitre, lesusagers devraient pouvoir identifier les domaines o un changement de comportement sim-pose, et aligner en consquence les activits de suivi et dvaluation.

Le contenu du prsent chapitre est le suivant.

A. Suivi et valuation dans le contexte de la gestion axe sur les rsultatsn Suivi des effetsn valuation des effetsn Relation entre suivi des effets et valuation des rsultatsn Importance des partenariatsn Sens de lappui-conseil B. Incidences pour le bureau de paysn Modification dans les outils et procduresn Rles et responsabilitsn Enjeu pratique pour les directeurs de programme

A. Suivi et valuation dans le contextede la gestion axe sur les rsultatsLaccent tant mis de plus en plus sur les rsultats, lattention, lapproche etlapplication du suivi et de lvaluation sont en train de changer profondment auPNUD. La gestion axe sur les rsultats est au centre de ces changements.

La gestion axe sur les rsultats est une stratgie ou mthode de gestion selon laquelleune organisation veille ce que ses procds, produits et services contribuent laralisation de rsultats clairement dfinis. La gestion axe sur les rsultats fournit un

Le passage

la gestion axesur les rsultats

GUIDE DU SUIVI ET DE L VA L UATION A XS SUR LES RSU LTAT S

CHAPITRE 2

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GUIDE DU SUIVI ET DE L VA L UATION AXS SUR LES RSU LTAT S1 0

cadre cohrent de planification et de gestion stratgiques en amliorant lapprentissageet la responsabilit. Il sagit galement dune large stratgie de gestion visant changerprofondment le mode de fonctionnement des organismes, laccent tant mis surlamlioration de la performance et la ralisation de rsultats par la dfinition dersultats ralistes viser, le suivi du progrs vers la ralisation des rsultats escompts,lintgration des enseignements tirs dans les dcisions de gestion et linformation ausujet de la performance.

SUIVI DES EFFETS

Les interventions du PNUD consistent en projets, programmes, partenariats et appui-conseil tels que des activits de sensibilisation menes en dehors de projets ou programmes, tousces lments concourant la ralisation deffets, ou changements du dveloppement. Lesuivi de ces effets reprsente un changement profond par rapport laccent qui tait misdans le pass sur le suivi des produits de projets. Comme on la vu au chapitre premier,ce changement permettra de dterminer lefficacit des interventions du PNUD aumoyen de leur apport chiffrable aux changements du dveloppement.

Le suivi des effets est la collecte et lanalyse continues et systmatiques de donnesafin de mesurer lefficacit des interventions du PNUD pour ce qui est de la ralisationdes effets au niveau du pays. Si le suivi des rsultats est continu dans la mesure o il nesagit pas dune activit limite dans le temps, le suivi des rsultats doit tre priodique,de faon que le changement puisse tre peru. En dautres termes, les bureaux de paysrassembleront en permanence des renseignements au sujet de la ralisation dun effetpuis compareront priodiquement la situation actuelle la rfrence pour dgager desindicateurs de rsultat et valuer et analyser la situation.

Note! Pour pouvoir suivre efficacement les rsultats et produits, le bureau de pays doitdfinir avec prcision les projets, programmes et autres activits qui contribuent uneffet donn. Les autres activits peuvent consister en conseils et activits de plaidoyermens en dehors des projets.

Le suivi des rsultats est concentr sur les interventions et stratgies ci-aprs ainsi quesur leurs incidences :

n Projets;n Programmes;n

Partenariats;n Apui conseil sous forme dorientation, de dialogue, dactivit de plaidoyer, demdiation et coordination assure en dehors des projets ou programmes tablis;

n Stratgies dapplication.Comment les directeurs de programme procdent-ils au suivi des effets? Ils suivent lesproduits et mesurent leur contribution aux effets en valuant le changement par rapport la situation de rfrence. Les directeurs de programme doivent garder lil sur lesproduits clefs (les produits et services particuliers qui rsultent du traitement des apportsau moyen des activits de programme ou autres) car ils peuvent indiquer si une stratgie

est pertinente et efficace ou non. Dans le contexte des rsultats, une intervention duPNUD est pertinente si elle contribue la ralisation dun effet clef, va dans le sens despriorits nationales en matire de dveloppement et est bien cible.


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L VOLUTION V ERS UNE GESTION A XE SUR LES RSULTATS

Pour bien suivre les effets, les directeurs de programme doivent fixer des donnes derfrence, choisir des indicateurs de performance et concevoir des mcanismes incorpo-rant certaines activits telles que visites sur le terrain, runions des parties prenantes etanalyses systmatiques ou rapports.

Il ne faut pas oublier que le suivi des effets est autre chose que le suivi de lexcution,comme lindique le tableau 1. Les directeurs de projet en particulier sont toujours censssuivre lexcution de leurs projets. Ce suivi devrait tre planifi et intgr dans le suivides rsultats afin dviter les doubles emplois et de rduire les frais de transaction.

V A L UATION DES EFFETS

Lvaluation des effets porte sur une srie de projets, programmes et stratgies apparentsvisant atteindre un certain effet. Il sagit dvaluer comment et pourquoi les effetssont atteints ou non dans un contexte national donn, ainsi que le rle jou par le PNUD.Ces valuations peuvent galement servir prciser les facteurs sous-jacents qui ont uneincidence sur la situation, mettre en lumire les consquences imprvues (positives etngatives), recommander des mesures afin damliorer la performance dans la programmationfuture et dgager des enseignements. Ces valuations priodiques et approfondies

utilisent des donnes de suivi avant et aprs .Les valuations des effets peuvent rpondre des besoins diffrents selon la priode, enfournissant ds les premiers stades des renseignements au sujet des obstacles ventuels,en proposant des amnagements mi-parcours ou en contribuant aux enseignementstirs la fin dune intervention.

Lvaluation des effets a pour objet de dgager des enseignements, des conclusions etrecommandations en valuant :

n Les progrs accomplis dans la ralisation de leffet;n

Les facteurs dterminant leffet (influences concrtes);n Les apports clefs du PNUD (produits, notamment au moyen de lappui-conseil )aux effets;

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LMENTS DU SUIVI DE LEXCUTION(utiliss traditionnellement pour les projets)

n Description du problme ou de la situationavant lintervention;

n Critres pour les activits etproduits immdiats;n Collecte de donnes au sujet des apports,activits et produits immdiats;

n Information systmatique au sujet de lafourniture dapports,etc.;

n Lien direct avec une intervention ponctuelle(ou une srie dinterventions);

n Conus pour runir des informations au sujetde questions dadministration,dapplicationet de gestion au lieu de questions lies lefficacit du dveloppement en gnral.

LMENTS DU SUIVI DES EFFETS(appliqus une srie dinterventions et stratgies)

n Donnes de rfrence dcrivant le problme ou lasituation avant lintervention;

n Indicateurs deffets;n Collecte de donnes au sujet des produits et de

leur contribution la ralisation des effets;n Laccent est mis davantage sur la manire dont le

changement est peru par les parties prenanteset lappui-conseil ;

n Information systmatique, plus qualitative etquantitative, au sujet des progrs lis aux effets;

n Oprer de concert avec les partenaires stratgiques;n Recueil des informations au sujet de lefficacit

de la stratgie de partenariat du PNUD dans laralisation des effets recherchs.

TABLEAU 1. CARACTRISTIQUES PRINCIPALES DU SUIVI DE LEXCUTION ET DU SUIVI DES EFFETS


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n La stratgie de partenariat (la manire dont le PNUD travaille avec ses partenaires).Ces quatre grandes composantes sont values des degrs de dtail diffrents selonlobjet de lvaluation. Dautres domaines peuvent tre ajouts lvaluation, encore quecela exige davantage de temps et de ressources financires sans ncessairement donnerdes rsultats aussi dtaills.

Comment les directeurs de programme valuent-ils les effets? Agissant avec lquipe dubureau de pays, les directeurs de programme organisent les valuations deffet au niveaude pays au moyen du plan dvaluation (voir chap. 3). Les bureaux de pays doiventrserver des ressources suffisantes cette fin. La planification permet damliorersensiblement la conduite et la qualit de lvaluation. Les bureaux de pays (et les entitsdu sige) doivent prvoir, en concertation avec les partenaires stratgiques, les aspectsdes valuations deffet, de la dfinition des objectifs la collecte des donnes. Lesdirecteurs de programme, en assurant la liaison avec les niveaux de gestion approprisdu projet au bureau de pays, doivent faire en sorte que les donnes de rfrence et lesindicateurs de performance appropris soient tablis ds le dbut dune intervention.

RAPPORT ENTRE SUIVI DES EFFETS ET VALUATION DES EFFETS

Le suivi des effets tout comme lvaluation des effets vise la collecte et lanalysesystmatique de renseignements afin de suivre les changements depuis la situation derfrence jusquaux effets recherchs et de comprendre pourquoi il y a changement oupas. Ces deux fonctions sont troitement lies aux mcanismes de prise de dcisions auniveau des programmes et des politiques. Elles fournissent toutes deux aux directeursde programme, directeurs de projet et parties prenantes des renseignements cohrentsafin damliorer les interventions et stratgies. En outre, elles peuvent lune et lautre

tablir la preuve de la responsabilit. Toutefois, elles diffrent quant leurs objectifs, aux

Objectif

Centredintrt

Mthode

Excution

Utilit

VALUATION DE LEFFET

tablir quels rsultats ont t atteints et commentet pourquoi ils ont t raliss ou pas.

tablit une comparaison entre la ralisation deleffet prvu et escompt. Se concentre sur lamanire dont les produits et stratgies ont contribu la ralisation des rsultats et sur le pourquoi de

cette contribution. Est ax sur les questions depertinence, defficacit, de viabilit et dimpact.

value la ralisation des effets en comparant lesindicateurs avant et aprs lintervention. Part dusuivi de donnes relatives aux renseignementsprovenant de sources extrieures.

Ponctuelle,priodique, approfondie.valuateurs extrieurs et partenaires.

Offre aux directeurs des options en matire de

stratgie et de politiques,fournit la base delapprentissage et dmontre la responsabilit.

TABLEAU 2. DIFFRENCES ENTRE SUIVI DE LEFFET ET VALUATION DE LEFFET

SUIVI DE LEFFET

Suivre les changements depuis la situationde rfrence jusqu leffet recherch.

Axs sur les produits des projets,programmes,partenariats et activits dappui conseil ainsi que sur leurapport aux rsultats.

Dcle et value la performance(progrs dans la ralisation deseffets) par ltude et la comparaisondes indicateurs.

Continue et systmatique, par lesdirecteurs de programme et de projetet les partenaires principaux.

Avertit les directeurs de lexistence de

problmes de performance,offre desvariantes de mesures correctives etaide dmontrer les responsabilits.


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L VOLUTION VERS UNE GESTION AXE SUR LES RSULTATS

centres dintrt et aux mthodes, ainsi qu la manire dont elles sont excutes etexploites, comme on peut le voir au tableau 2.4

Les valuations des effets partent de donnes produites grce au suivi des effets,dinformations provenant dautres sources telles que le Rapport annuel ax sur les rsultats(RAAR) du PNUD et des renseignements provenant de sources extrieures telles quedes enqutes indpendantes auprs des clients ou les rapports de partenaires. De mme,

les valuations des effets appuient le suivi des effets. Elles constituent par exemple unesource denseignements qui peuvent tre appliqus llaboration dinnovationsthoriques et mthodologiques applicables laffinage de la fonction de suivi. Cesinnovations peuvent consister concevoir des rsultats et stratgies ralistes, mettre aupoint des indicateurs appropris en vue de futurs projets ou dmontrer lefficacit decertains types doutils de suivi dans certains types dintervention.

I M P O R TANCE DES PA R T E N A R I ATS

tant donn quon ne peut modifier le dveloppement en vase clos, le PNUD travaille en

troite collaboration avec ses partenaires pour suivre et valuer les effets. Les partenaires duPNUD sont dautres organismes des Nations Unies, des pouvoirs publics, des organismesdonateurs, des organisations gouvernementales et non gouvernementales et dautresentits avec lesquelles le PNUD noue des relations de fond pour raliser des objectifscommuns. Idalement, au moment de la formulation des interventions visant ralisercertains effets, les directeurs de programme devraient envisager la manire dencouragerla participation des partenaires. Il faut pour cela savoir quels atouts chaque partenairepeut apporter.

Aux fins du suivi et de lvaluation, les directeurs de programme peuvent faire appel aux

partenaires de plusieurs manires, comme par exemple :n En faisant participer les partenaires et dautres parties prenantes au choix desindicateurs et cibles, la collecte et lanalyse des donnes, en tant que participants des missions sur le terrain ou en tant que membres dune quipe dvaluation;

n En utilisant les sources de donnes et statistiques existantes dorganismes partenairesclefs, rduisant ainsi le cot de la collecte des donnes;

n En travaillant avec les partenaires ltude des progrs accomplis en ce qui concerneles effets et la recherche du meilleur moyen de renforcer leur stratgie collective.

Les directeurs de programme peuvent faire participer divers types de partenaires tout

un ventail dactivits lies au suivi et lvaluation. Les rles de ces partenaires sontdcrits dans lencadr 1. 5

I M P O R TANCE DE LAPPUI CONSEIL

Lappui conseil recouvre les conseils de politique gnrale et le dialogue, la sensibilisationet les services de mdiation et de coordination. On le distingue des contributions dures ou concrtes au dveloppement que lon peut reconnatre dans un btiment, une tudeou un programme de formation. Ce type dassistance tait bien souvent nglig dans lepass dans la planification, lvaluation et la documentation de la programmation et de la

1 3

4 Source : Adapt de lUNICEF, du FNUAP et de la Banque mondiale.5 Adapt de la Banque mondiale,chapitre sur le suivi et lvaluation,2000 et du PNUD, Alex Rusita,rapport de fin de mission,2001


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GUIDE DU SUIV I ET DE L VA L UATION AXS SUR LES RSULTAT S 4

performance. Il est dsormais considr comme un apport important pour la ralisationde rsultats, ce renversement de tendances sexpliquant par le recours la gestion axesur les rsultats et ladoption des plans dopration de lAdministrateur (2001-2003), quimettent en avant lappui conseil .

Lappui conseil recouvre les lments suivants :

1. Conseils de politique gnrale et dialogueLes conseils de politique gnrale et le dialogue sont au centre de laction que mnele PNUD pour aider les pays faire des avances dans le dveloppement, positionnonce dans les plans dopration de lAdministrateur (2001-2003). Ainsi samorceune nouvelle orientation de la manire dont le PNUD conoit ses activits : LePNUD abandonne la politique rpondant aux projets au profit de projets rpondantaux politiques.

Sur le plan de lvaluation, il convient de noter que les conseils de politiquegnrale et les dialogues en la matire sont voisins tout en tant distincts. Pour valuerles conseils en matire de politique gnrale, il faut examiner comment les informations

et tudes relatives aux options fondamentales sont communiques aux parties prenantes,aprs quoi on examinera limpact du point de vue du dveloppement humain. Enrevanche, pour valuer le dialogue de politique gnrale, il faut examiner la manire

ENCADR 1.RLES DES PARTENAIRES DANS LE SUIVI ET LVALUATION

Lorganisme public de coordination et dautres ministres centraux(par exemple du plan ou des finances),sont gnralement chargs globalement du suivi et de lvaluation des activits de dveloppement telles quellessont dcrites dans le Plan-cadre des Nations Unies pour laide au dveloppement et dans le programme de paysdu PNUD. Ils sont bien placs pour coordonner la conception et lappui des activits de suivi et dvaluation,en particulier lexamen annuel,et prendre les dcisions requises sur la base des rsultats des valuations.

Les organismes des Nations Unies fournissent les renseignements socioconomiques de rfrence sur lespopulations et groupes bnficiaires l o le PNUD nest prsent que depuis peu ou a une prsence rduite.Les organismes des Nations Unies partagent des objectifs dans lvaluation commune de pays et le Plan-cadre.Ils fournissent un appui technique pour lvaluation et le suivi et peuvent galement fournir des renseignementsau sujet de ltat des effets.

Les agents dexcution (des institutions dsignes pour grer un projet) sont chargs de la gestion desprojets et de lexcution des produits. Ces institutions fournissent des informations techniques vitales surleffet et la situation en matire de dveloppement, lefficacit de la stratgie dapplication et la manire dontles produits sont excuts.

Les bnficiaires viss fournissent des renseignements au sujet de la pertinence et de la qualit des produitsou services grce aux runions et consultations de parties prenantes.Ils fournissent galement un appuitechnique au cours des valuations.

Les offices nationaux de statistique sont les principaux fournisseurs de donnes et de comptences enmatire de collecte et danalyses des donnes.

Les universits, centres de recherche et bureaux dtude peuvent offrir des comptences en matire desuivi et dvaluation et ont en outre les moyens dassurer une formation dans toute une srie daptitudes ettechniques dvaluation. Ils disposent galement dinformations de base dans les domaines de fond utiles lanalyse des rsultats.

La socit civile peut jouer un rle de premier plan dans lexploitation des informations et constatationsdgages du suivi et de lvaluation en encourageant un dbat en toute connaissance de cause sur les politiquesgnrales. La socit civile peut galement indiquer utilement la manire dont ltat des effets est peru.

Les organismes daide au dveloppement peuvent renforcer les capacits de suivi et dvaluation en fournissantune assistance technique, sous forme de conseil,dencadrement, dorganisation de sminaires, de formation,

de dsignation de consultants qualifis et en rdigeant des documents dorientation,notamment des tudesde cas.Ces organismes fournissent galement des renseignements sur les effets et produits et sont influents.


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L VOLUTION VERS UNE GESTION AXE SUR LES RSULTATS

dont lchange dinformation au sujet des options fondamentales est facilit entreparties prenantes, puis examiner les consquences pour le dveloppement humain.

2. PlaidoyerA plaidoyer suppose que lon reprsente ou recommande quelque chose ouquelquun. Le rle du PNUD en matire de plaidoyer est de favoriser leprogramme de dveloppement humain aux niveaux mondial, rgional et national par

le jeu de questions diverses telles que llimination de la pauvret, lallgement de ladette, lgalit entre les sexes, le changement climatique et la bonne gouvernance.Pour lvaluer, on pourrait par exemple examiner comment les changements

dorientation au niveau national sont dtermins par les recommandations du Rapportsur le dveloppement humain et les rapports nationaux sur le dveloppementhumain, qui sont des aspects fondamentaux du travail de plaidoyer du PNUD. Cesrapports contiennent une analyse et des recommandations concernant les rformesfondamentales et institutionnelles, et notamment une analyse dtaille des questionsinstitutionnelles intersectorielles.

3. Mdiation et coordinationLes activits touchant la mdiation et la coordination sont si troitement lies que lesdeux termes sont utiliss presque indistinctement au PNUD pour dsigner une sriedactivits appeles mdiation-coordination . La mdiation-coordination dsignele rle dun intermdiaire ou agent impartial qui ngocie et prend des dispositions, parfoisdans des domaines sensibles, de manire parvenir des rsultats harmonieux etefficaces. En tant que forme dappui conseil , la mdiation-coordination peutporter sur la politique, linformation ou le partenariat, lvaluation tant diffrentedans chaque cas.n La mdiation-coordination politique participe du rle de mdiateur impartial que

joue le PNUD en favorisant le dialogue entre parties et intrts en opposition ou

en conflit ouvert. Lvaluation est particulirement importante dans les situationsconflictuelles et transitoires.n La mdiation-coordination en matire dinformation concerne lchange den-seignements tirs, dinformation et de connaissances (notamment sur les pratiquesoptimales) avec des partenaires du dveloppement et des parties prenantes.

1 5

FIGURE 3. COMMENT LAPPUI CONSEIL EST-IL FOURNI?

PRODUITSRsultats

intermdiaires

EFFETChangements dudveloppement

APPORT DE LAPPUI-CONSEILn Conseil et dialogue de politique gnralen Sensibilisationn Mdiation-coordinationCANALn Descriptif de projet/Document dappui

au projetn Conseillersn Centres de contact sous-rgionauxn Reprsentant rsident-prsence du PNUDn Ateliers spcialissEN PARTENARIAT AVECn

Les partenaires du dveloppementn Les parties prenantes


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n La mdiation-coordination concernant le partenariat dsigne linstauration derelations de travail entre et parmi des partenaires internationaux et nationaux.Les valuations sont axes sur la programmation en commun et la mobilisationde ressources en vue de programmes ou oprations spcifiques (par exemple,des lections ou la coordination de laide), et ont pour objet de renforcer lacoordination entre donateurs.

Lappui conseil consiste en apports un systme, comme le montre la figure 3. Cesystme de base englobe les diffrentes formes dappui conseil , les mthodes dexcutionet sa contribution aux produits et effets. Ces contributions sont galement apportes aumoyen de partenariats.

Pourquoi suivre et valuer lappui conseil ?

n Lappui conseil peut rduire la pauvret et favoriser le dveloppement humainen influenant le contexte de laction des pouvoirs publics. Les politiques etrglementations nationales doivent tous les niveaux tre favorables unenvironnement porteur pour le dveloppement humain.6 Le PNUD peut pro-

mouvoir son programme de dveloppement grce aux outils dimportance vitaleque reprsentent les conseils aux dcideurs, la sensibilisation et la mdiation.

n Lappui conseil est souple, dynamique et intervention rapide. Les interventionsau titre de lappui conseil reprsentent un service de plus que le PNUD esten mesure doffrir aux pays en dveloppement. Cette aide ne demande gure destructure formelle, si tant est quelle en demande, pour ce qui est de lintgration un programme ou un cadre de gestion axe sur les rsultats, ce qui ne lempchepas de faire progresser considrablement le dveloppement. Elle peut aussi trefournie rapidement pour rpondre sur le champ aux exigences des pays.

n Laccent tant mis actuellement sur les effets, il faut que le suivi et lvaluationdpassent lexcution des projets pour atteindre lobjectif difficile que constituelvaluation des progrs dans la ralisation des effets et de la performance dansdes domaines difficilement chiffrables.

n En connaissant les rsultats des interventions du PNUD au titre de lappui conseil ,on aura une image plus claire des ralisations et du rle et de limpact de lactiondu PNUD.

n Lvaluation de lappui conseil gagnera en importance mesure que le PNUDse concentre sur des valuations larges et stratgiques. Lappui conseil occupe uneplace de choix dans ces types dvaluations (valuations des rsultats, valuations

thmatiques, valuations globales et valuations dimpact, etc.).n En valuant la qualit des interventions au titre de lappui conseil , le PNUDcomprendra mieux le comment et le pourquoi de lefficacit et de lchec, ce quilaidera raliser les rsultats qui constituent des changements souhaitables enmatire de dveloppement.

B. Incidences pour le bureau de paysLadoption de la gestion axe sur les rsultats touche les bureaux de pays de nombreux

gards, en particulier pour ce qui est du suivi et de lvaluation. Un changement est opr6 USAID, Recent Practices in Monitoring and Evaluation,TIPS, No 14,2000


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L VOLUTION VERS UNE GESTION AXE SUR LES RSULTATS1 7

OUTIL

valuation

Plandvaluation

Feuilledinforma-tion surlvaluation

de projet

Examentripartite

Rapportde projet

annuel

Rapportfinal

Visites surle terrain

Examenannuel

TABLEAU 3. CHANGEMENTS APPORTS AUX OUTILS SERVANT LA PROGRAMMATION, AU SUIVI ET LVALUATION

7 Veuillez consulter Partie II, Chapitre 5.

AVANT

Lvaluation est obligatoire pour lesprojets de 1 million de dollars ou plus, oulorsque le PNUD finance une institutiondepuis 10 ans au moins. Lvaluation est

obligatoire en cas dexcution directe.

Le plan dvaluation au niveau du paysa t tabli par le bureau de pays aprslapprobation du programme de pays.Priode continue de trois ans,rvisechaque anne. Envoy au Bureau delvaluation (BE).

La feuille dinformation sur lvaluation deprojet,ra pport ou questionnaire prsentantlvaluation du projet accompagne desla notation des valuateurs,tait tablie

par le chef de lquipe dvaluation (ouconsultant recrut par le bureau de pays).Envoye au BE.

Un examen tripartite annuel tait organispar le bureau de pays en consultationavec le gouvernement et linstitutiondsigne; le bureau de pays prparaitlordre du jour et rdigeait un rapport surla runion dexamen tripartite.Examentripartite final vers la fin du projet.

Le rapport de projet annuel tait unevaluation dun projet au cours dune anne

donne effectu par des groupes cibles,la direction du projet,le gouvernement etle PNUD. tabli par linstitution dsigneet utilis aux fins de lexamen tripartite.

Le rapport final de chaque projet tait tablipar linstitution dsigne. Le rapport deprojet annuel de la dernire anne servaitde rapport final, les enseignements tirs ytant ajouts.Le reprsentant rsidentenvoyait le rapport final aux bureaux rgionauxet au BE. Les bureaux rgionaux assuraientun retour dinformation et prenaient unedcision quant au suivi. Le BE introduisaitle rapport final dans la base de donnes.

Le reprsentant rsident et le personneldu bureau de pays devaient visiter tousles projets chaque anne et faire rapportds la fin de la mission.

Cette runion annuelle dbouchait surdes rapports annuels tablis par lesgroupes oprationnels sur les progrs autitre du cadre de rsultats stratgiques.Base du rapport annuel ax sur les rsultats (RAAR).

MAINTENANT

Supprime. Les valuations de projet (1 million dedollars,10 ans) ne sont plus obligatoires.Plusieursvaluations deffets doivent tre effectus au coursde la priode du programme de pays, en fonction

du volume du programme total.Les valuations deprojet sont facultatives.

Le plan dvaluation au niveau du pays est tablilectroniquement par le bureau de pays et comporte unsystme de suivi pour lapplication des recommanda-tions en matire dvaluation. lavenir, ce systmesera reli au systme de suivi ax sur les rsultats.Analyses et retour dinformation par le BE.Sert debase la suite donne lvaluation.

Supprime.Le bureau de pays soumet un rapportdvaluation complet sous forme lectronique au BE,o il est introduit dans une base de donnes qui runitles enseignements tirs et sert analyser les tendances

de lOrganisation avec un lien futur au systme de gestionax sur les rsultats.La notation de la performancefait partie intgrante des rapports dvaluation.

Nest plus obligatoire. Peut tre effectu titre facultatifdans le cadre de projets exigeant ce niveau dexamen.Dcision prise par le Comit directeur des projets,des groupes thmatiques chargs des effets ouarrangements analogues. On recommande desconsultations priodiques des parties prenantesauxquelles participent les bnficiaires.

Ancien format supprim.Raccourci et davantage axsur les rsultats. Rdig chaque anne par linstitution

dsigne lintention du bureau de pays. Exceptiondans le cas de projets ne se prtant pas un rapportde projet annuel.

Supprim. Lapprentissage doit faire lobjet du rapportde projet annuel et de lexamen annuel.Lesenseignements tirs doivent tre partags avecle rseau de connaissances. Lexamen final nestplus obligatoire.

Des visites rgulires des projets sont encourages.Format souple mais davantage ax sur les rsultats.Exception dans le cas de projets ne se prtant pas desvisites de confirmation des effets. La visite dune institu-tion dsigne ou des rsultats est galement incluse.

Un dialogue de gestion renforce doit avoir lieu auniveau du pays afin dvaluer ltat de ralisation desrsultats (effets et produits). Cela suppose une forteparticipation des parties prenantes et sert de baseau RAAR.Moyen de dgager des enseignements tirsen vue dune nouvelle programmation selon ledroulement du programme de pays.


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plusieurs niveaux : tout dabord, les outils et procdures de suivi et dvaluation que lebureau utilise changent; en deuxime lieu, les rles et responsabilits du PNUD et dupersonnel de projet changent; et troisimement, les directeurs de programme doiventrelever plusieurs nouveaux dfis.

CHANGEMENTS DANS LES OUTILS ET PROCDURES

Un suivi et une valuation axs sur les rsultats exigent des outils et procdures de typebien prcis. Cest ainsi que les bureaux de pays doivent utiliser priodiquement, lappui de la mesure des performances, des instruments de suivi souples (rapports de


QUOI?Informations requises

n Changements dans lecontexte du dveloppement

n Progrs, problmes ettendances lis laralisation des rsultats

n Caractristiques et questionslies au volume et lefficacit de lutilisationdes ressources

n Progrs dans la ralisationdes effets

n Progrs des stratgiesde partenariat en vuedes effets

n Niveau et efficacit delutilisation des ressources

n Leffet vis par le projetn Les progrs et la ralisation

des produitsn Problmes dexcutionn Collaboration pratique au niveau

des projets avec les parte-naires et suivi de leur apportn Gestion des ressources

QUI?Agents, rleset responsabilits

Cadres suprieurs

du bureau de paysResponsabilits principalesn Collaboration avec les

partenaires nationaux afinde dterminer le centredintrt et le rsultatescompt de laide duPNUD au pays

n Identification et gestiondes partenariats

n valuation de la perform-ance globale de laide duPNUD au pays (progrs etralisation des rsultats)

n Utilisation stratgique etjudicieuse des ressourcesdu PNUD

Chargs de programmedu bureau de paysResponsabilit principale :n Portefeuille de

programmes et projetsdu PNUD dans undomaine thmatiquetel que la gouvernanceou la pauvret ou, en

dautres termes,apportdu PNUD aux rsultats

Personnel de projetResponsabilit principale:n Gestion des projets

bnficiant dune aidedu PNUD afin de dgagerdes produits

POURQUOI? quelles fins?

n Adapter laide du PNUD en fonctionde lvolution des conditions dudveloppement,si ncessaire

n Donner au PNUD une position stratgiquedans le cadre de la coopration pourle dveloppement avec le pays

n Constituer de fortes coalitions pourle changement

n Rsoudre les principaux goulets dtran-glement empchant lexcution pouramliorer les chances datteindre les effets

n Faire concorder les rsultats etles ressources

n Assurer un suivi et une valuationdynamiques et axs sur les rsultats

n Analyser les progrs et la ralisationeffective des effets

n valuer lefficacit des stratgies departenariat et prendre les mesurescorrespondantes (par exemple, meilleurecoordination avec les partenaires)

n Suivre lefficacit des stratgiesdexcution pour liminer les obstacles la ralisation des effets et prendreles mesures correspondantes

n Assurer une bonne utilisation desressources, en les mettant en uvre defaon pouvoir raliser au mieux les effets

n Ancrer le projet dans le contexte plus largen Prendre les mesures ncessaires pour

raliser les objectifs des produitsn Assurer une bonne collaboration

avec les partenaires

n tablir des relations avec les bnficiairesn Assurer une bonne utilisationdes ressources

TABLEAU 4. RLES ET RESPONSABILITS EN MATIRE DE SUIVI ET DVALUATION AU NIVEAU DU PAYS


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L VOLUTION VERS UNE GEST ION AXE SUR LES RSULTATS

projet, plans de travail, visites sur le terrain,runions de parties prenantes). Grce cesoutils, les bureaux de pays peuvent dter-miner les interventions qui contribuent la ralisation de rsultats et les stratgiesqui contribuent aux russites. Les outils etprocdures ont t ajusts de nombreuses

manires, comme on peut le voir au tableau 3sous les rubriques avant lintroductionde la gestion axe sur les rsultats et maintenant . (Voir chapitre 4 relatif laprocdure de suivi et lannexe pour ce quiest des outils de suivi et dvaluation).

En plus de ces changements, un examenannuel permettra runir dimportantslments : lvaluation au niveau du projet,

lvaluation des rsultats au niveau duprogramme de pays (valuations des effets)et cadre des rsultats stratgiques, et apport

de lquipe de pays des Nations Unies sur les objectifs de dveloppement du Millnaire.

Avec lavnement de la gestion axe sur les rsultats, il est dautant plus importantdintgrer le suivi et lvaluation dans le cycle de programmation, ce qui permet lOrganisation de concevoir des interventions de qualit et dappliquer les enseignementstirs des russites et des checs passs. Cela signifie que le suivi et lvaluation doiventtre omniprsents tout au long du cycle de programmation.

RLES ET RESPONSABILITS

Les rles et responsabilits du personnel du PNUD sont dfinis plus clairementselon lapproche actuelle, fonde sur les rsultats, du suivi et de lvaluation, commeon peut le voir au tableau 4.

PROBLMES PRATIQUES QUI SE POSENT AUX CHARGS DE PROGRAMME

Les chargs de programme jouent un rle important en mettant en lumire les rsultatsdes programmes et en situant cette information dans le contexte du cadre de rsultatsstratgiques. En dautres termes, les chargs de programme apportent une importantecontribution la saisie des produits et effets. Dans le pass, ils se concentraient sur lesuivi et lvaluation de lexcution des projets. Actuellement, ils portent leur attention

1 9

ENCADR 2 : EN TANT QUECHARG DE PROGRAMME, QUEDOIS-JE CHANGER DANS MON ACTION?

n Me concentrer davantage sur les rsultatsque sur lexcution

n Prciser les attentes concernant les tchesdexcution, fixer des repres et laisser faire

n Prparer ds le dpart les modalits, lobjetet le moment du suivi et de lvaluationn Mettre au point et utiliser des indicateurs dansles programmes

n Analyser la situation, observer leschangements et suivre leurs incidences

n Dans les rapports,proposer des mesures prendre

n Tirer systmatiquement des leons des erreurset des russites

n Collaborer plus troitement avec lespartenaires extrieurs

n Sattacher avec le personnel des projets expliquer les liens avec les effets

n Participer, au niveau du bureau, aux travaux delquipe concerne par la ralisation des

FIGURE 4. RESPONSABILITS DES CHARGS DE PROGRAMME EN MATIRE DE SUIVI ET DVALUATION

Progrs dans le sens des effets au niveau des pays

Meilleure excution des produits des projets

RESPONSABILITS DESCHARGS DE PROGRAMME

EN MATIRE DE SUIVI

ET DVALUATION


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sur lanalyse et la communication des effets, ou, plus prcisment, sur la contribution desproduits des projets, lintervention douce et le partenariat stratgique aux effets. Plus que

jamais, les directeurs de programme doivent faire preuve de rigueur au niveau de laformulation des projets et de la planification des travaux afin de faire en sorte que lesprojets ralisent les objectifs, et appliquent les outils cet effet. On trouvera danslencadr 2 lnumration de certaines de leurs responsabilits actuelles.

Comme le montre la figure 4, les directeurs de programme ont deux niveaux deresponsabilit interdpendants pour ce qui est du suivi et de lvaluation. Tout dabord,ils doivent saisir les rsultats au niveau intermdiaire (progrs dans la ralisation deseffets) aux fins du rapport annuel ax sur les rsultats. En deuxime lieu, ils doiventamliorer lexcution des produits par le projet, au moyen, par exemple, de la planificationdes travaux, de visites sur le terrain, de lappui une prise de dcisions efficace et delexamen de la stratgie dexcution la plus efficace.


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PARTIE IILe suivi et

lvaluation


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Chapitre 3. Planification du suivi et de lvaluation 23A. Principes de base de la planification 23B. Processus de planification 25

Chapitre 4. Suivi ( comment ) 31A. Principes de base du suivi 32B. Approche modulaire : instruments et mcanismes du suivi 36

Chapitre 5. Lvaluation ( comment ) 45A. Prparation de lvaluation 45B. Supervision de lvaluation 56C. valuations communes 57

Figures, tableaux et encads de la deuxime partie

Figure 1. Plan de travail du bureau de pays 24

Tableau 1. Classement des mcanismes de suivi par catgorie 36Tableau 2. Questions se poser lors de la planification de lexamen annuel 42Tableau 3. Calendrier, but et dure de lvaluation deffet 46Tableau 4. Calendrier, but, dure et porte de lvaluation deffet 49Tableau 5. Rpartition des cots en fonction du calendrier de lvaluation 51Tableau 6. Sources de documentation et domaines danalyse correspondants 53Tableau 7. Diffrentes approches utilisables pour lvaluation deffet 56

Encadr 1. Planification des valuations deffet dans le cadredu programme de pays 29

Encadr 2. Conformit dvaluation 29Encadr 3. La mise en uvre doit-elle galement tre suivie ? 34Encadr 4. Parties prenantes et partenaires cls 47Encadr 5. La contribution du PNUD 48Encadr 6. Formation de lquipe de liaison pour lvaluation 54


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Le chapitre 3 montre comment laborer un cadre logique et dtaill de suivi et dvaluation enliaison avec les programmes de pays, le cadre de rsultats stratgiques, les activits de projet etautres. On y trouvera des directives pour la mise au point dun plan de suivi et dvaluation,ainsique des critres pour slectionner et planifier les valuations. Lobjectif, dans ce chapitre, estdaider les utilisateurs planifier leurs activits de suivi et dvaluation de faon cohrente enfonction des besoins propres au pays et des rsultats prvus.

Plan du chapitre:

A. Principes de base de la planificationn Plan de travail gnraln Consignes minimumsn Planification au niveau du programme de pays

B. Processus de planificationn Planification du suivin Planification de lvaluationn Planification du projet

A. Principes de base de la planification

PLAN DE TRAVAIL GNRALLeplan de travail rsume les tches, calendriers et responsabilits pour une ou plusieursannes. Il sert contrler le droulement des activits et les progrs enregistrs dans laralisation des effets. Le plan de travail dcrit les activits raliser ainsi que les produitset effets prvus. Cest un outil qui aide tirer mthodiquement et concrtementparti, sur une base annuelle, des informations et des ides. Le plan de travail gnraldu bureau de pays comprend de nombreux domaines, dont le suivi et lvaluation.

Comme le montre le schma 1, le plan de travail du bureau de pays est compos de

trois lments interdpendants :n Le plan de travail gnral qui contient les informations de fond et les dcisionsde gestion et est supervis par lquipe de direction du bureau de pays;

Planification

du suivi etde lvaluation

GUIDE DU SUIVI ET DE L VA L UATION A XS SUR LES RSU LTAT S2 3

CHAPITRE 3


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n Le plan de travail pour le suivi et lvaluation qui est centr sur les produits etles objectifs et est supervis par lquipe du programme;

n Le plan de travail du projet qui est ax sur les activits et les produits et estsupervis par lquipe du projet .La planification des activits au niveau des bureaux de pays reflte, en faisant une partplus importante la planification du suivi et de lvaluation, lvolution vers une gestionaxe sur les rsultats. Les bureaux du PNUD, pour assurer un suivi et une valuationaxs sur les rsultats doivent tenir compte, au niveau de la planification, des besoinsspcifiques du bureau, des partenaires, du projet ainsi que des effets et non pasappliquer mcaniquement des procdures normatives.

CONSIGNES MINIMUMSLes bureaux de pays peuvent intgrer la planification du suivi et de lvaluation axs sur lesrsultats dans les systmes et les structures en place de diffrentes faons. Nanmoins, ilsdevraient pour leur planification, respecter les consignes minimums suivantes :

1. Planifier simultanment les activits de suivi et dvaluation : lvaluation est un instrumentde suivi important et le contrle de lexcution joue un rle essentiel dans lvaluation.Le suivi et lvaluation sont donc troitement lis. Par consquent, il est recommandaux bureaux de pays de planifier conjointement le suivi et lvaluation.

2. Enregistrer les rsultats (ralisation des effets et des produits): les informations pertinentes

sur les progrs raliss dans la ralisation des effets et des produits doivent treenregistres, indpendamment de lunit danalyse adopte dans le plan de suivi etdvaluation (effets, produits, projets, activits, thmes, domaines).

3. Elaborer un plan dvaluation : le plan dvaluation couvre les effets dfinis pour la priodedexcution du Programme de pays. Tous les bureaux et les groupes des oprationsdoivent obligatoirement prparer un plan dvaluation au cours du premier quart dechaque cycle du programme de pays. Ce plan est un lment essentiel de lvaluationde lexcution des activits.

4. Baser la planification sur un choix stratgique : la planification ne se limite pas la

programmation (calendriers et choix des instruments). Son objet principal est dedfinir la meilleure approche en fonction des besoins et de la nature de lobjet dusuivi et de lvaluation.

GUIDE DU SUIVI ET DE L VA L UATION AXS SUR LES RSULTAT S 4

FIGURE 1. PLAN DE TRAVAIL DU BUREAU DE PAYS

Porte gnrale. Information de fond etdcisions de gestion. Gr et suivi par laDirection du bureau de pays .

Centr sur les rsultats et le rle des produitsdans la poursuite des rsultats. Gr parlquipe du programme du bureau de pays.

Centr sur les activits et les produits du projet.Gr par lquipe du projet.

Plan de travail gnral

Plan de travail pour lecontrle et lvaluation

Plan de travaildu projet


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P L A N I F I C ATION DU SUIV I ET DE L VA L UAT I O N

P L A N I F I C ATION AU NIVEAU DU PROGRAMME DE PAY S

La planification du suivi de lexcution et de lvaluation doit dbuter ds la phase deformulation du programme de pays. Elle doit tre revue rgulirement, chaque anne oupriodiquement, selon les besoins locaux, et mesure que les plans se concrtisent et queles programmes voluent. Elle permet de dcider, en connaissance de cause, des lmentspertinents valuer, et de choisir le moment propice pour ce faire. En dautres termes,

ce type de planification tient compte de la finalit de lvaluation, savoir aider amliorerla programmation et la ligne daction. En outre, les rsultats de lvaluation peuventinciter prendre certaines mesures touchant au plan de travail gnral du bureau de pays,ou au plan de travail du projet ou encore aux tches du responsable de programme.

Lors de la phase de conception et dapprobation des grandes lignes du programme depays le document dans lequel est expos le programme du PNUD pour le pays lebureau de pays, avec ses partenaires :

n Dcide des stratgies du suivi et de lvaluation et expose ces dispositions dansles grandes lignes du programme de pays. Il dfinit la dmarche gnrale pour lesuivi et lvaluation. Il prcise les effets sur lesquels portera lvaluation (ou lamthode qui sera utilise pour les dfinir). Il indique galement, de faongnrale, comment seront suivis les progrs raliss dans la ralisation des effetset lexcution des programmes et projets. Note : cest au cours de cette tape quesouvent il trouve un terrain daccord avec le gouvernement sur les modalits dusuivi et de lvaluation.

n Planifie les valuations des effets. Plus prcisment, il slectionne des effetsspcifiques (rsultats ou modifications du dveloppement) valuer et fixe lescalendriers des valuations. (Voir section suivante sur la planification).

n Planifie le suivi des effets et met au point des systmes pour ce faire. Lvaluationdes progrs raliss dans la ralisation des effets sappuie sur la collecte continuede donnes et dinformations. ce stade il peut tre ncessaire de recouriraux mcanismes en place ou de crer des groupes de consultation sur les effets,de dfinir le mode de collecte des donnes pour les indicateurs, de discuter delorientation gnrale du suivi, etc. (Voir section sur la planification du suivi delexcution ci-dessous et chapitre 4).

n Planifie avec prcision, une fois les grandes lignes du programme de pays approuveset la phase de mise en uvre engage, le suivi du programme/projet pour la

premire anne. Le suivi devrait aller au-del du suivi planifi pour leffetconnexe. En dautres termes, le suivi du programme/projet devrait porter sur lesproblmes lis la mise en uvre, sur lexcution des produits, ainsi que sur lesprogrs raliss dans la ralisation des effets, alors que le plan de suivi relatif auxeffets devrait tre plus cibl.

B. Processus de planification

P L A N I F I C ATION DU SUIVI

La mthode et le calendrier pour suivre lexcution des activits du PNUD devraienttre discuts ds le dbut et ensuite revus rgulirement. La planification du suivi se fait

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en gnral au stade de la conception du Programme de pays, de la conception du programme/projet pour tre ensuite revue chaque anne. Le plan de suivi peut tre ax sur les projetset programmes, ainsi que sur les changements apports par le dveloppement (effets).

Des projets, programmes et nouvelles activits sont mis au point ou mis en oeuvre aucours de chaque cycle de programmation. Paralllement, des plans pour leur suivi et leurvaluation sont galement labors. Ces plans sont conus de faon pouvoir sintgrer

dans le cadre pour le suivi et lvaluation dj tabli dans le programme de pays. Lesresponsables de Programme du PNUD sont chargs de dfinir les dispositions prendrepour le suivi, compte tenu de la nature de leffet, du programme et du projet. Diffrentsdispositifs de suivi peuvent tre retenus comme dans les exemples ci-aprs :

n Leffet vis est lamlioration des moyens de subsistance de la communautvillageoise, dans ce cas une approche rellement participative peut tre ncessaire;

n Lobjectif vis implique une assistance douce importante, comme des conseils enmatire dorientation, dans ce cas le plan de suivi devrait inclure des dispositionspour suivre le processus dtablissement des politiques dans le pays;

n Leffet vis implique notamment dimportantes activits de sensibilisation, dans cecas le suivi pourrait viser rendre compte de lvolution des manires de voir(grce des enqutes auprs des bnficiaires ou de groupes cibles) plutt quede lvolution matrielle (grce des inspections sur les sites de projet);

n Leffet vis est rgional ou mondial, dans ce cas des rapports plus frquents pourraienttre ncessaires, compte tenu de la dispersion gographique des pays concerns.

Les bureaux de pays, lorsquils planifient le suivi des progrs raliss dans la ralisationdes effets (suivi des effets), sont encourags suivre les tapes suivantes :

1. Identifier les besoins : en dautres termes dterminer la nature de leffet et/ou desprogrammes et projets mens pour obtenir cet effet, dcider de linformation requisepour pouvoir dterminer la nature de leffet, identifier les lments suivre en prioritet dfinir des indicateurs de progrs ou de succs.

2. Evaluer le suivi en cours: pour valuer le suivi en cours (ou celui propos pour lesnouveaux projets), analyser les instruments de suivi utiliss dans tous les projetset programmes mens pour atteindre un effet donn. Mesurer lefficacit de cesinstruments pour obtenir les informations requises et le rle quils donnent auxpartenaires cls. tablir si le suivi porte sur des questions rellement pertinentes

pour mesurer lefficacit. Identifier les possibilits daugmenter lefficacit et lacoordination. Cette approche aidera didentifier, en fonction des besoinsdinformation, les insuffisances de lanalyse.

3. Analyser la porte, ou les instruments, du suivi : est-il ncessaire dlargir ou de spcialiserla porte, ou les instruments, du suivi en fonction du programme ou du projetconsidr? Des programmes complexes ou de grande envergure pourraient ncessiterplus de dtails sur la mise en uvre. Des projets en aval pourraient demander uneparticipation supplmentaire des bnficiaires. Des projets pilotes pourraient fournirdes enseignements particuliers que devrait identifier le suivi.

4. Adapter et/ou mettre au point des mcanismes de suivi : les mcanismes utiliss devraientpermettre danalyser de faon satisfaisante les effets et de combler le foss pouvantexister entre linformation disponible et linformation requise. Par exemple, si un


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P L A N I F I C ATION DU SUIVI ET DE L VA L UAT I O N

Comit directeur, ou autre mcanisme du mme type, est utilis pour le suivi, veiller y faire participer les partenaires travaillant la ralisation du mme effet. Si le rsultatconsidr implique un grand nombre de partenaires, introduire des instrumentssupplmentaires comme des runions des parties prenantes. (Voir chapitre 4 sur lebon choix des instruments de suivi).

Il ny a pas de prsentation standard pour ltablissement du plan de suivi. En pratique,

le plan de suivi peut tre inclus dans le plan de travail du bureau de pays, les plans detravail du projet, ou dans le plan de travail personnel des responsables de programme, ouencore dans les plans tablis pour les mcanismes de coordination. Nanmoins, denombreux bureaux de pays, pour assurer au suivi toute lefficacit voulue, souhaiterontdcrire dans un document spcifique lensemble des mesures prises pour le suivi.

P L A N I F I C ATION DE L V A L UATION

Lvaluation est importante car elle permet de tirer des enseignements, de valider lesrsultats et prendre des dcisions appropries. Il est demand aux bureaux de pays de

raliser un nombre prcis dvaluations deffets au cours du cycle de programmation etde concevoir un plan dvaluation pour ces valuations deffets et pour toutes les autresvaluations de projets, programmes ou thmes quils souhaitent faire. (Voir chapitre 5sur lvaluation).

La planification de lvaluation est lie au cycle de programmation par pays. Au coursdu premier quart de chaque Programme de pays, le bureau de pays prpare un plandvaluation quil prsente au Bureau de lvaluation.8 (Voir annexe B pour le mode deprsentation). Ensuite, le plan est mis jour rgulirement, chaque anne, ou des datesfixes, selon les besoins locaux, devenant ainsi pratiquement un plan chenille . Par

exemple, si un bureau de pays planifie la premire valuation deffet trois ans aprsle dbut du programme de pays, il naura pas besoin de revoir son plan dvaluationpendant les deux annes qui prcderont lvaluation. Toute rvision du plan effectuepar le bureau de pays au cours du cycle de programmation doit dabord tre prsenteau Bureau de lvaluation. Parfois la rvision du plan est rendue ncessaire par unemodification imprvue des donnes, comme la diminution ou laugmentation desressources financires, ou par la transformation du contexte national.

Le plan dvaluation est bas sur les dcisions et les choix stratgiques du bureau de pays(plus prcisment de lquipe de direction) concernant les lments valuer et lescalendriers dvaluation. Le plan est ensuite utilis pour sassurer que les activitsdvaluation se droulent bien comme prvu. La prparation de lvaluation pourrait trefacilite par une planification rebours , cest--dire en calculant partir de la datefixe pour lvaluation, et compte tenu du temps estim ncessaire pour sa prparation etsa ralisation, le moment auquel engager le processus de prparation.

Les bureaux de pays peuvent choisir, lors de la phase de planification de lvaluation, leseffets prcis quils souhaitent valuer, pour peu quils respectent le nombre minimumdeffets valuer obligatoirement. Ils devraient, en saidant du Cadre de rsultats

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8 Un systme gnral pour la planification et le suivi de lvaluation est prvu pour : a) planifier le droulement des valuations; b)

analyser les enseignements et les rsultats des valuations et les consigner; c) contrler la suite donne aux recommandationsissues de lvaluation.Ce systme fera la liaison avec les plans dvaluation et des valuations du bureau de pays et intgrera leursinformations pour permettre une responsabilisation et un apprentissage gnraliss.Les bureaux de pays vont pouvoir formuler leursplans dvaluation et leurs systmes de suivi de faon ce quils soient accessibles sur support lectronique au niveau du pays.


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GUIDE DU SUIVI ET DE L VA L UATION AXS SUR LES RSULTAT S2 8

stratgiques9 national, baser leurs choix sur les critres suivants :

1. But de lvaluation deffet : les valuations deffet peuvent avoir diffrents buts notamment rassembler des informations sur le bien-fond de la stratgie de partenariatdu PNUD ds les premires tapes de sa mise en oeuvre, identifier les obstacles laralisation de leffet fix, dfinir les ajustements auxquels procder mi-parcours ettirer des enseignements pour le prochain cycle de programmation. Le bureau de pays

devrait examiner les rsultats effets dans le Cadre de rsultats stratgiques pour identifierceux ncessitant une valuation et dcider du moment o la raliser pour obtenir lemaximum dinformations. Par exemple, une valuation en dbut de cycle pourraittre ncessaire dans le cas dun effet de gouvernance faisant une part importante lafourniture de conseils en matire de politique gnrale et de plaidoyer alors que lebureau de pays a relativement peu dexprience dans ces domaines. Ce type dvaluationen dbut de programme (qui peut mme avoir lieu au cours de la premire anne)pourrait porter sur la formulation et lapplication de la stratgie. Dans une situationdiffrente, une valuation moyen terme pourrait tre ncessaire pour procder desajustements mi-parcours et vrifier lexcution des premiers produits (Voir chapitre5 pour plus de prcisions sur les buts des valuations de rsultat et les diffrentes

options en la matire).

2. Ressources investies par le bureau de pays dans la ralisation de leffet considr : lors duchoix du rsultat valuer, retenir ceux pour lesquels le bureau de pays a investi desressources importantes. viter de choisir uniquement les effets pour lesquels lebudget est trs limit.

3. Probabilit dinterventions ultrieures dans le mme domaine thmatique : lvaluationdeffet peut tre extrmement utile pour mettre au point des recommandations quiguideront la ralisation des travaux. Elle permet au bureau de pays de voir dansquelle mesure les produits excuts ont aid atteindre leffet considr et dvaluer

lefficacit de la stratgie de partenariat labore par le PNUD. Il est prfrable dechoisir dvaluer des effets ayant trait des domaines auxquels le bureau de payscontinuera de sintresser.

4. Anticipation des problmes : les valuations peuvent aider viter certains problmes etfournissent un point de vue indpendant sur les problmes existants. Il est prfrablede choisir dvaluer des effets dont la ralisation risque de poser des problmes, oudes complications, parce quil sagit de domaines dlicats et quun nombre importantde partenaires est concern.

5. Enseignements : quels sont les enseignements dont on a besoin pour guider la poursuite

des activits dans ce pays ou dans dautres pays de la rgion? Une valuation de rsultatdans un domaine thmatique donn nest pas seulement instructive dans ce domaine,mais peut galement fournir des enseignements utilisables dans dautres domainesthmatiques. Les bureaux de pays devraient choisir les effets valuer en fonctiondes enseignements qui peuvent tre tirs et qui sont utiles pour toute lorganisation.Par exemple, une valuation deffet ayant trait la conception et lapplication despolitiques ou des cadres de rglementation un domaine relativement nouveau pourle PNUD fournira des enseignements extrmement prcieux lOrganisation qui aencore peu dexprience dans ce domaine.

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Le cadre de rsultats stratgiques dfinit une approche pour le dveloppement et la dmarche adopter pour parvenir auxrsultats escompts. Il inclut des stratgies, des objectifs et une analyse des problmes et fournit un point de dpart pour unevaluation et un suivi axs sur les rsultats. Au PNUD, le cadre est prsent dans un document qui dfinit les effets,les produits,lespartenariats et les indicateurs avec buts et domaines stratgiques dappui.


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6. Calendrier des valuations: le bureau de pays dfinit la date des valuations en fonctionde sa charge de travail prvue pour chaque anne donne. Il cherche rpartirquitablement les valuations, en les chelonnant sur lensemble du programme depays et en variant leur porte. Il alternera les valuations en dbut et en fin de cycle,les valuations succinctes et les valuations plus approfondies, en fonction des besoins.Un exemple de planification des valuations deffet dans le cadre du programme depays est donn dans lencadr 1.

Le bureau de pays, une fois quil a slectionn leffet valuer, identifie les projets etprogrammes qui contribuent la ralisation de cet effet. Ces projets et programmes

P L A N I F I C ATIO N DU SUIV I ET DE L VA L UAT I O N2 9

ENCADR 2. CONFORMIT AUX NORMES DVALUATION

Pour dterminer la conformit aux normes dvaluation, les pays sont classs par catgorie. chaque catgoriecorrespond un nombre donn dvaluations deffet raliser au cours du cycle de programmation calcul enfonction des ressources totales (ressources de base et autres ressources) prvues pour le bureau de pays etdu nombre dvaluations antrieures ralises. Voir http://intra.undp.org/eo pour la liste des valuationsprvues par pays. Le mode de classement adopt pour fixer le taux de conformit est le suivant :

Catgorie Fourchette de ressources Nombre dvaluations deffet obligatoires par Programme de pays(en millions de dollars) (selon les ressources et les valuations prcdentes)

Minimum de.

A < 2 Optional ou 1

B 2 < 5 1 ou 2

C 5 < 10 2 ou 3

D 10 < 20 3 ou 4

E 20 < 70 4 ou 5

F 70 < 6

Exemple : Le pays Z se range dans la partie suprieure de la catgorie E pour le prochain cycle de

programmation.Il devra par consquent raliser 5 valuations deffet au cours du prochain programme depays. Ce nombre est infrieur celui calcul pour le cycle prcdent au cours duquel le pays Z a d fairedes valuations pour 19 projets dun montant suprieur 1 million de dollars.

ENCADR 1. PLANIFICATION DES VALUATIONS DEFFET DANS LE CADRE DU PROGRAMME DE PAYS

Le programme men par le PNUD dans un pays X prvoit un niveau de ressources moyen pour le prochaincycle de Programme de pays. Au dbut du cycle, le bureau de pays prsente au Bureau de lvaluation un plandvaluation prvoyant trois valuations deffet pour les cinq annes suivantes.Le bureau de pays choisit lestrois effets valuer en fonction de leur importance dans le cadre du programme, des ressources alloues la ralisation de ces effets et des domaines potentiels dassistance. Il slectionne galement diffrents typesdvaluation en se basant sur les informations que lui et les autres parties prenantes souhaitent obtenir.

Le plan dvaluation prsent au Bureau de lvaluation au cours du premier quart du cycle de programmationprvoit, compte tenu des diffrents projets,programmes et activits lis ces trois effets, une valuationrelativement rapide de leffet 1 la fin de la premire anne,une valuation plus dtaille de leffet 2 aucours de la troisime anne et une valuation complte de leffet 3 la fin de la quatrime anne.

Cycle deprogrammation ANNE 1 ANNE 2 ANNE 3 ANNE 4 ANNE 5

Effet 1 nEffet 2 nEffet 3 n


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doivent tre prciss dans le plan dvaluation. Les quipes charges de ces programmeset projets sont ainsi tenues au courant, ce qui leur permet de prendre en comptelvaluation deffet dans la planification et le suivi de leurs activits. Cela aide galementle responsable de programme contrler leffet et permet dinclure les contributions deces programmes et projets dans lvaluation.

Un autre aspect de la planification de lvaluation est la conformit aux normes

dvaluation. La conformit aux normes dvaluation est juge daprs les engagementsqua pris le bureau de pays de raliser certaines valuations deffet au cours dun cycledonn de programme de pays.

Le sige du PNUD utilise le plan dvaluation prsent par le bureau de pays commebase pour valuer la conformit aux normes dvaluation. Les autres valuations que lebureau de pays dcide de raliser en plus des valuations deffet ne sont pas prisesen compte pour calculer le taux de conformit. Le Bureau de lvaluation est charg decontrler la conformit, danalyser systmatiquement linformation fournie pour favoriserlapprentissage et de faire rapport au Conseil dadministration du PNUD. Le taux de

conformit est calcul suivant la mthode explique dans lencadr 2.

P L A N I F I C ATION DU PROJET

Le plan de travail du projet est un instrument utilis pour fixer des buts lexcutiondes produits et pour mettre au point une stratgie visant rentabiliser au maximum lacontribution du projet et des activits connexes la ralisation des effets fixs dans lecadre de rsultats stratgiques. Le processus de planification des tches aide lquiperesponsable de la gestion du projet et les autres parties prenantes saccorder sur lameilleure stratgie adopter pour parvenir aux rsultats escompts.

La planification axe sur les rsultats ncessite une rvision rgulire du plan de travail.Laccent devrait tre mis sur les objectifs gnraux du cadre de rsultats stratgiquesplutt que sur les objectifs plus limits du projet. Le plan de travail permet de faire larelation entre les apports, le budget, les activits, les produits et les effets. Une approcheplus souple pour la ralisation du projet peut devenir ncessaire si les enseignements tirsde cet examen priodique impliquent des ajustements rguliers du plan de travail.

Le responsable de programme sappuie sur les plans de travail du projet pour contrler

lavancement des travaux. Les plans de travail du projet permettent aux responsables deprogramme et aux autres parties prenantes de saccorder sur les rsultats et de sassurerque ceux-ci sont conformes aux objectifs et aux cibles poss dans le cadre de rsultatsstratgiques. Les plans de travail peuvent galement fournir un point de dpart pourdcider de la dmarche suivre pour lexcution des produits escompts, pour fixer lesapports et les rubriques budgtaires. Des points de repre stratgiques pour les activitset les produits fixs dans le plan de travail permettront de noter trs tt si les progrs ralissdans la ralisation des objectifs correspondent bien aux prvisions. Le responsable deprojet devrait inclure les principales activits dvaluation et de suivi de lexcution duprojet dans le plan de travail en prcisant particulirement les modalits du suivi des

effets. Le plan pourrait galement donner des prcisions sur la supervision des activitsexcutes sous contrat, la collecte des donnes et de linformation, ainsi que les activitsspcifiques prvues dans le cadre du suivi comme les runions des parties prenantes.


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Le suivi de lexcution est probablement la tche la plus importante du responsable deprogramme. Le ou la responsable de programme mesure les progrs raliss dans la ralisationdes activits du projet en fonction des effets prvus et choisit les diffrentes mthodes desuivi. Le prsent chapitre donne des directives pour pouvoir contrler efficacement les rsultats,

y compris propose diffrentes mthodes pour tablir les rapports, conduire les analyses et vrifierles progrs raliss dans la poursuite des rsultats et lapplication dune dmarche participative.

Le suivi de lexcution est bas sur une planification approprie, comme analys au chapitre 3.Le suivi sert galement de point de dpart lvaluation, laquelle fera lobjet du chapitre 5.Les diffrents instruments de suivi sont prsents dans les annexes et sont disponibles

ladresse http://www.undp.org/eo/.

Plan du chapitre :

A. Principes de base du suivin Efficacitn Porten Responsabilitsn In