2 ème partie : Les Tableaux de Bord Stratégiques M1 MES – année universitaire 2012-2013 Gérald Naro Professeur Université Montpellier I

22èmeème partie : partie : Les Tableaux de BordLes Tableaux de Bord

StratégiquesStratégiques

M1 MES – année universitaire 2012-2013M1 MES – année universitaire 2012-2013

Gérald NaroGérald NaroProfesseurProfesseur

Université Montpellier IUniversité Montpellier I

Les tableaux de bord Les tableaux de bord stratégiquesstratégiques

1. Les balanced scorecards (BSC)1. Les balanced scorecards (BSC)

2.2. ÉÉtudes de castudes de cas

3.3. Apports, limites, questions…Apports, limites, questions…

4.4. Les modèles scandinavesLes modèles scandinaves

5.5. Les Sustainability Balanced ScorecardLes Sustainability Balanced Scorecard

1. Le modèle de kaplan et Norton : 1. Le modèle de kaplan et Norton : les balanced scorecardsles balanced scorecards

1.1. Définitions et fondements Définitions et fondements

1.2. Le modèle Le modèle

1.1. 1.1. Définitions et fondementsDéfinitions et fondements

À l’origine : Robert Kaplan, Professeur à Harvard David Norton, Consultant BSC Collaborative, Inc.

Balanced Scorecard : Tableau de bord ou de score équilibré Tableau de bord prospectif

(traduction française)

Les fondements stratégiques : Intention ou Vision Stratégique Chaîne de valeur (M. Porter) RBW et KBW Capacités dynamiques

Les fondements du modèleLes fondements du modèle

VISION VISION ETET

STRATEGIESTRATEGIE

AXE AXE FINANCIERFINANCIER

AXE CLIENTAXE CLIENTAXEAXE

PROCESSUSPROCESSUSINTERNESINTERNES

AXEAXEAPPRENTISSAGEAPPRENTISSAGE

INNOVATIONINNOVATION

Pour réaliser notre visionPour réaliser notre visioncomment devons-nouscomment devons-nousapparaître à nos clients ?apparaître à nos clients ?

Comment sommes-nousComment sommes-nousperçus par nos actionnaires ?perçus par nos actionnaires ?

Pour satisfaire nos clients et nosPour satisfaire nos clients et nosactionnaires dans quels processusactionnaires dans quels processusdevons-nous exceller ?devons-nous exceller ?

Pour réaliser notre vision Pour réaliser notre vision comment allons nous maintenircomment allons nous maintenirnotre aptitude au changement ?notre aptitude au changement ?

1.2. 1.2. Le modèleLe modèle

Retour sur capital engagéRetour sur capital engagé

FidélitéFidélitéde lade la

clientèleclientèle

SatisfactionSatisfactionClientClient

PonctualitéPonctualitéet conformitéet conformitédes livraisonsdes livraisons

QualitéQualitédes produitsdes produits

Baisse de la duréeBaisse de la duréedes cyclesdes cycles

CompétencesCompétencesdes salariésdes salariés

ImplicationImplicationdes salariésdes salariés

ConditionsConditions de travail favorablesde travail favorables

Axe financierAxe financier

Axe ClientAxe Client

Axe ProcessusAxe Processus

Axe ApprentissageAxe Apprentissage

Accroissement du C.A.Accroissement du C.A. Baisse des coûtsBaisse des coûts

Augmentation de laAugmentation de laProductivitéProductivité

Taux de rentabilitéTaux de rentabilité

% d’augmentation du C.A.% d’augmentation du C.A. % d’évolution des charges d’exploitation% d’évolution des charges d’exploitation

Taux deTaux defidélisationfidélisationde la clientèlede la clientèle

Indice de Indice de satisfactionsatisfactionclientclient

Délais livraisonDélais livraisonTaux de conformitéTaux de conformité

Produits conformesProduits conformes Temps de cycleTemps de cycle

Productivité du travailProductivité du travailProductivité des machinesProductivité des machines

Indice deIndice desatisfactionsatisfaction Taux de couvertureTaux de couverture

des compétencesdes compétencesstratégiquesstratégiques

Formation -Intéressement -OrganisationFormation -Intéressement -Organisation

Objectifs Mesures Cibles InitiativesObjectifs Mesures Cibles Initiatives

ACTIONNAIREACTIONNAIRE


CLIENTCLIENT


APPRENTISSAGEAPPRENTISSAGE


PROCESSUS INTERNESPROCESSUS INTERNES

1.2. 1.2. Le modèleLe modèle

VISION VISION ETET

STRATEGIESTRATEGIE

2. 2. ÉÉtudes de castudes de cas

Les stations MOBILLes stations MOBIL

Secteur hôtelierSecteur hôtelier2.2.

2.3.

2.4.

Organisations non marchandesOrganisations non marchandes

2.1.

Mecanic Sud Industries (MSI)Mecanic Sud Industries (MSI)

Le cas des stations MOBILLe cas des stations MOBILaux aux Etats-UnisEtats-Unis

(Kaplan et Norton, 2001)(Kaplan et Norton, 2001)

2.1. MOBIL2.1. MOBIL

Difficulté à se différencierDifficulté à se différencier

Concurrence sur les prix et la localisationConcurrence sur les prix et la localisation

Stratégies de coûts et de volumeStratégies de coûts et de volume

Certains concurrents ont accès à du brut à bas prixCertains concurrents ont accès à du brut à bas prix

Situation de départ :Situation de départ :

Le contexte d ’utilisation du BSCLe contexte d ’utilisation du BSC

Le contexte d ’utilisation du BSCLe contexte d ’utilisation du BSC

Mobil souhaite une stratégie de croissance et de différenciationMobil souhaite une stratégie de croissance et de différenciation

Attirer des consommateurs :Attirer des consommateurs :- qui achètent plus de carburant que la moyenne- qui achètent davantage des produits de première catégorie que de l’essence ordinaire- qui sont disposés à payer plus cher pour une meilleure expérience d’achat- qui achètent d’autres produits que l’essence à la station

service

Changement d’orientations stratégiques :Changement d’orientations stratégiques :


Réduire les coûts et accroître la productivité tout Réduire les coûts et accroître la productivité tout au long de la chaîne de valeur.au long de la chaîne de valeur.

Générer plus de volume sur les produits et les Générer plus de volume sur les produits et les services haut de gamme.services haut de gamme.

Les objectifs stratégiquesLes objectifs stratégiques


Augmentation de la rentabilitéAugmentation de la rentabilité

Stratégie de croissance des recettesStratégie de croissance des recettes Stratégie de productivitéStratégie de productivité

« Enthousiasmer le client »« Enthousiasmer le client » « Relations gagnant/gagnant « Relations gagnant/gagnant avec les distributeurs »avec les distributeurs »

« Accroître la valeur« Accroître la valeurpour les client »pour les client »

« Parvenir à l’excellence« Parvenir à l’excellenceopérationnelle »opérationnelle »

« Être un bon« Être un boncitoyen »citoyen »

Un personnel motivé et préparéUn personnel motivé et préparé

Le modèle de causalité : les cartes stratégiquesLe modèle de causalité : les cartes stratégiquesA

xe F

ina

nci

erA

xe F

ina

nci

erA

xe C

lien

tA

xe C

lien

tA

xe P

roce

ss

Axe

Pro

ces

sA

xe A

pp

ren

tiss

age

Axe

Ap

pre

nti

ssag

e

«Nouveaux produits»«Nouveaux produits»


RCIRCIMarge netteMarge nette(par rapport (par rapport Au secteur)Au secteur)

Recettes et margesRecettes et marges hors essencehors essence

Volume par rapport auVolume par rapport au secteursecteurRatio haut de gammeRatio haut de gamme

Dépenses (centsDépenses (cents par gallon) par par gallon) par rapport au secteurrapport au secteur

Cash flowCash flow

AXE FINANCIERAXE FINANCIER


Étude de sÉtude de segmentation de la clientèle :egmentation de la clientèle : - Les « combattants de la route » (16 %)- Les « combattants de la route » (16 %)- Les « fidèles invétérés » (16 %)- Les « fidèles invétérés » (16 %)- La « génération battante » (27 %)- La « génération battante » (27 %)- Les attachés à la maison (21 %)- Les attachés à la maison (21 %)- Les chasseurs de prix (20 %)- Les chasseurs de prix (20 %)

Qu’est-ce qui contribue à une expérience d’achat exceptionnelle ?Qu’est-ce qui contribue à une expérience d’achat exceptionnelle ?- - accès immédiat à la pompeaccès immédiat à la pompe- zone où se trouvent les pompes couverte- zone où se trouvent les pompes couverte- disponibilité complète des produits (éviter rupture de stock)- disponibilité complète des produits (éviter rupture de stock)- toilettes propres- toilettes propres- apparence extérieure satisfaisante de la station- apparence extérieure satisfaisante de la station- station sûre et bien éclairée- station sûre et bien éclairée- boutique regorgeant de marchandises fraîche et de qualité supérieure- boutique regorgeant de marchandises fraîche et de qualité supérieure- service rapide- service rapide- nombreuses places de stationnement à côté de la boutique- nombreuses places de stationnement à côté de la boutique- des employés sympathiques- des employés sympathiques- l’accès à de menus services- l’accès à de menus services

AXE CLIENTAXE CLIENT


Définition d’une proposition de valeur : « Enthousiasmer le client »Définition d’une proposition de valeur : « Enthousiasmer le client »

Offrir au client un service rapide et chaleureux

Des relations gagnant/gagnant avec les distributeursDes relations gagnant/gagnant avec les distributeurs

- Augmenter leur rentabilité : qu’ils deviennent les franchisés les plus rentables du pays de façon à attirer et retenir les meilleurs talents

- En accroissant la part de marché sur les trois segments ciblés (plus fortes marges)

- Prix plus élevés

- Ventes de produits et services hors essence


ÉÉlémentslémentsde basede base

ProprePropreSûrSûrProduits deProduits de qualitéqualitéMarques deMarques de confianceconfiance

« Enthousiasmer « Enthousiasmer le client »le client »

« Des relations gagnant/gagnant« Des relations gagnant/gagnantavec les distributeurs »avec les distributeurs »

Note du client mystèreNote du client mystèrePart du segmentPart du segment

Croissance du profit Croissance du profit du distributeurdu distributeurSatisfaction du distributeurSatisfaction du distributeur



ROI du nouveau ROI du nouveau produitproduitTaux d’acceptationTaux d’acceptation du nouveau du nouveau produitproduit

Part du segment Part du segment cibléciblé

ÉÉvaluation de lavaluation de la qualité du qualité du distributeurdistributeur

Ecart de Ecart de rendementrendementArrêts imprévusArrêts imprévus

Niveau de stocksNiveau de stocksTaux d’écoulementTaux d’écoulement

CommandesCommandes parfaitesparfaites

Coût de l’activitéCoût de l’activité par rapport à lapar rapport à la concurrenceconcurrence

IncidentsIncidents écologiquesécologiquesIncidents deIncidents de sécuritésécurité

« Développer« Développerles produits »les produits »

« Accroître la « Accroître la valeur pour le valeur pour le

client»client»

« Parvenir à l’excellence« Parvenir à l’excellenceopérationnelle »opérationnelle »

« Être un« Être unbon citoyen »bon citoyen »

AXE PROCESSUS INTERNESAXE PROCESSUS INTERNES


Un personnel motivé et préparéUn personnel motivé et préparé

Environnement favorable à l’actionEnvironnement favorable à l’action CompétencesCompétences TechnologieTechnologie

Tableau de bord individuelTableau de bord individuelRetour d’information du personnelRetour d’information du personnel

Ratio de couverture deRatio de couverture de capacité stratégiquecapacité stratégique

Systèmes d’informationSystèmes d’information

AXE APPRENTISSAGE - INNOVATIONAXE APPRENTISSAGE - INNOVATION


Thèmes Thèmes stratégiquesstratégiques

Objectifs Objectifs stratégiquesstratégiques

Indicateurs Indicateurs stratégiquesstratégiques

Fin

anci

erF

inan

cier

Cli

ent

Cli

ent

Croissance financièreCroissance financière F1 Retour sur capital investiF1 Retour sur capital investi F2 Utilisation des actifs existantsF2 Utilisation des actifs existants F3 RentabilitéF3 Rentabilité F4 Leader du secteur en coûtF4 Leader du secteur en coût F5 Croissance rentableF5 Croissance rentable

RCIRCICash flowCash flowClassement en marge nette (parClassement en marge nette (par rapport à la concurrencerapport à la concurrenceCoût global du gallon servi (parCoût global du gallon servi (par rapport à la concurrence àrapport à la concurrence àTaux de croissance en volume (parTaux de croissance en volume (par rapport au secteur)rapport au secteur)Ratio du haut de gammeRatio du haut de gammeRecettes et marge hors essenceRecettes et marge hors essence

Enthousiasmer leEnthousiasmer leClientClient

Des relationsDes relationsgagnant/gagnantgagnant/gagnantavec le distributeuravec le distributeur

C1 Enthousiasmer constammentC1 Enthousiasmer constamment le client cibléle client ciblé

C2 Créer des relations gagnant/C2 Créer des relations gagnant/ gagnant avec le distributeurgagnant avec le distributeur

Part de segment sur les marchés clésPart de segment sur les marchés clés sélectionnéssélectionnésNote du client mystèreNote du client mystèreClassement en marge nette (parClassement en marge nette (par rapport à la concurrencerapport à la concurrenceCroissance du profit brut duCroissance du profit brut du distributeurdistributeurEnquête auprès du distributeurEnquête auprès du distributeur

AxesAxes

Le BSC de MobilLe BSC de Mobil


Thèmes Thèmes stratégiquesstratégiques

Objectifs Objectifs stratégiquesstratégiques

Indicateurs Indicateurs stratégiquesstratégiques

Pro

cess

us

inte

rnes

Pro

cess

us

inte

rnes

Ap

pre

nti

ssag

eA

pp

ren

tiss

age

Nouveaux produitsNouveaux produits

Sûr et fiableSûr et fiable

FournisseurFournisseurcompétitifcompétitif

QualitéQualité

Bon citoyenBon citoyen

P1 Produits et services innovantsP1 Produits et services innovantsP2 Classement des équipesP2 Classement des équipes de franchisésde franchisés

P3 Performance de raffinageP3 Performance de raffinage

P4 Gestion des stocksP4 Gestion des stocksP5 Croissance rentableP5 Croissance rentable

P5 Leader du secteur en coûtP5 Leader du secteur en coût

P6 Conformité, ponctualitéP6 Conformité, ponctualité

P7 Améliorer l’environnement,P7 Améliorer l’environnement, la santé et la sécuritéla santé et la sécurité

RSI du nouveau produitRSI du nouveau produitTaux d’acceptationTaux d’acceptationRésultat qualité du distributeurRésultat qualité du distributeur

ÉÉcart de rendementcart de rendementArrêts imprévusArrêts imprévus

Niveau de stockNiveau de stockTaux d’écoulementTaux d’écoulement

Coût de l’activité par rapport à laCoût de l’activité par rapport à la concurrenceconcurrence

Commandes parfaitesCommandes parfaites

Nombre d’incidents écologiquesNombre d’incidents écologiquesTaux d’absentéismeTaux d’absentéisme

Personnel motivéPersonnel motivéet préparéet préparé

A1 Environnement favorable àA1 Environnement favorable à l’actionl’actionA2 Cœur de compétences etA2 Cœur de compétences et capacitéscapacités

A3 Accès à l’informationA3 Accès à l’information stratégiquestratégique

Enquête auprès du personnelEnquête auprès du personnel

Tableau de bord personnel (%)Tableau de bord personnel (%)

Compétence stratégique disponibleCompétence stratégique disponibleInformation stratégique disponibleInformation stratégique disponible

AxesAxes

Le BSC de MobilLe BSC de Mobil2.1. MOBIL2.1. MOBIL

White Lodging Services (WLS)White Lodging Services (WLS)

HiltonHilton

ETUDES DE CAS dans le secteur Hôtelier :ETUDES DE CAS dans le secteur Hôtelier :

2.2. Hôtels2.2. Hôtels

Début de la mise en œuvre du balanced scorecard : 1997Début de la mise en œuvre du balanced scorecard : 1997

WLS : Chaîne d’hôtels du groupe MarriottWLS : Chaîne d’hôtels du groupe Marriott

Actionnaire principal : Bruce White (CEO), 85 % du capitalActionnaire principal : Bruce White (CEO), 85 % du capital

38 hôtels et motels en 199738 hôtels et motels en 1997

Chiffre d’affaires annuel : 140 M$Chiffre d’affaires annuel : 140 M$

18 % de croissance des ventes depuis sa création en 199018 % de croissance des ventes depuis sa création en 1990

Objectif année 2000 : 65 établissements et 225 M$ de CAObjectif année 2000 : 65 établissements et 225 M$ de CA

White Lodging ServicesWhite Lodging Services(Denton et White, 2000)(Denton et White, 2000)


Les objectifs de la directionLes objectifs de la direction

15 % de croissance annuelle du CA15 % de croissance annuelle du CA

300 M$ de Chiffre d’affaires en 2003300 M$ de Chiffre d’affaires en 2003

Dépasser les moyennes de performance du groupe Marriott :Dépasser les moyennes de performance du groupe Marriott :

- Être dans le Top 20 au niveau de la satisfaction client- Être dans le Top 20 au niveau de la satisfaction client- Dépasser le RevPAR moyen de l’enseigne- Dépasser le RevPAR moyen de l’enseigne- Dépasser le niveau moyen de profitabilité de Marriott- Dépasser le niveau moyen de profitabilité de Marriott

Fidéliser les collaborateurs :Fidéliser les collaborateurs :

- Un taux annuel de turnover des salariés inférieur à 60 %- Un taux annuel de turnover des salariés inférieur à 60 %- Un taux annuel de turnover des cadres inférieur à 20 %- Un taux annuel de turnover des cadres inférieur à 20 %

Respecter les contraintes budgétairesRespecter les contraintes budgétaires

Assurer un retour sur investissement élevé (15 %)Assurer un retour sur investissement élevé (15 %)


Performance financièrePerformance financière

Indicateurs financiersIndicateurs financiers

Satisfaction de la clientèleSatisfaction de la clientèle

Indicateurs clientsIndicateurs clients

Mise en œuvre des Mise en œuvre des « best practices »« best practices »

Attirer et retenir les meilleurs Attirer et retenir les meilleurs CollaborateursCollaborateurs

Indicateurs d’apprentissageIndicateurs d’apprentissage

Permet…Permet…

Augmente…Augmente…

Le modèle de causalitéLe modèle de causalitéde WLSde WLS Résulte en…Résulte en…


Performance financièrePerformance financière

RevPAR indexRevPAR indexCroissance du RevPARCroissance du RevPAR

Index financier/BudgétaireIndex financier/Budgétaire

Satisfaction de la clientèleSatisfaction de la clientèle

Index Satisfaction clientIndex Satisfaction client

« best practices » (score d’audit) :« best practices » (score d’audit) :- RH- RH- Amélioration des performances- Amélioration des performances- Maintenance- Maintenance

Attirer et retenir les meilleurs Attirer et retenir les meilleurs CollaborateursCollaborateurs

Turnover/ciblesTurnover/cibles60 % salariés 60 % salariés

20 % management20 % management

Indicateurs de performanceIndicateurs de performance


« Best Practices » dans le domaine des RH « Best Practices » dans le domaine des RH Base de donnée du personnel à jourParticipation du personnel aux plans de formationLes uniformes sont conformesRespect de la réglementations sociales (Hygiène et sécurité, rémunérations,…)

« Best Practices » dans le domaine de l’amélioration des performances« Best Practices » dans le domaine de l’amélioration des performances Le personnel est confiant dans le projet d’entrepriseLes chambres et les aires publiques sont correctement préparées et inspectéesLes défauts et plaintes des clients sont correctement enregistrés et traitésLes objectifs de vente et marketing font l’objet d’une étude et les résultats communiquésL’hôtel applique les normes comptables et de contrôle de gestion du groupe

« Best practices » dans le domaine de la maintenance « Best practices » dans le domaine de la maintenance Les chambres et les aires publiques sont rafraîchies à partir d’une maintenance préventive trimestrielleLes équipements font l’objet d’une vérification sur plusieurs point critiquesLes inspection (incendies, ascenseurs, infirmerie,…) sont régulièresLe fichier des dépenses en capital est tenu correctement

Audit des « Best PracticesAudit des « Best PracticesCalcul d’un indexCalcul d’un index


Hôtel 1Hôtel 1

Hôtel 2Hôtel 2

Hôtel nHôtel n

Hôtel 3Hôtel 3

Hôtel 4Hôtel 4

Hôtel …Hôtel …

Hôtel …Hôtel …

RevPARRevPARSecteurSecteur

RevPARRevPARGroupeGroupe

IndexIndexFinancierFinancier

IndexIndexSatisfactionSatisfaction

IndexIndexAuditAudit

IndexIndexTurnoverTurnover

LE BSC DE WLSLE BSC DE WLS

MoyenneMoyenneWLSWLS


Début de la mise en œuvre du balanced scorecard : 1990

Contexte de ralentissement économique

Concurrence exacerbée

Difficulté à différencier les produits et les services

Stratégie de croissance : expansion de la franchise

Les hôtels HiltonLes hôtels Hilton(Huckestein et Duboff, 1999)(Huckestein et Duboff, 1999)


Les indicateurs du BSCLes indicateurs du BSC

Inducteurs de valeursInducteurs de valeurs MesuresMesures

Maximisation du CAMaximisation du CA RevPARRevPARRevPAR index vsRevPAR index vsconcurrents marché localconcurrents marché local

Efficacité opérationnelleEfficacité opérationnelle EBITDA (earnings before interest, EBITDA (earnings before interest, taxes, depreciation, and amortization)taxes, depreciation, and amortization)

Proposition de valeurProposition de valeur Suggestions clientsSuggestions clientsEnquête de satisfaction ClientsEnquête de satisfaction ClientsEnquête de satisfaction personnelEnquête de satisfaction personnelClient mystèreClient mystère

Management de la marqueManagement de la marque Conformité par rapport aux Conformité par rapport aux standardsstandards

de la marquede la marque


Maximisation du revenu

Value proposition

Rang

Note

Site

Conformité Standard d’enseigne

Efficacité

opérationnelle (EBITDA $)

Revenu par

chambre disponible (RevPAR)

Index RevPAR

CommentaireClientèle

Etude de satisfac-

tion clientèle

Etude Equipe de personnel

Client contrôle anonyme

1

6

Hôtel A

2

6

Hôtel B

3

5

Hôtel C

37

3

Hôtel D

51

0

Hôtel E

Sous l’objectif de façon Sous l’objectif de façon significativesignificative

Sous l’objectifSous l’objectif Objectif atteint ou Objectif atteint ou dépassédépassé

2.684

8.0658.065

3.0553.055

123,7123,7

106106,4,4

103,8103,8

6,356,35

6,366,36

6,046,04 81 %81 %

94,91 %94,91 %

75 %75 %6,096,09

6,206,20

93,5993,59

123,77123,77

101,12101,12

20.73020.730

99,999,9

100 %100 %

16.25216.252

100 %100 %

100 %100 %

5,10

67 %67 %6,086,0894,094,0

5,735,73

68,1768,1795 %95 %

95 %95 %

91,32 %91,32 %

89,84 %89,84 %

69 %69 %

88,67 %88,67 %

85,31 %85,31 %

6060 % %

5,685,68

6,306,30

73,1573,15


L’hôpital pour enfants de DUKEL’hôpital pour enfants de DUKE

L’hôpital MontefioreL’hôpital Montefiore

La ville de CharlotteLa ville de Charlotte

ETUDES DE CAS ETUDES DE CAS dans des organisations non marchandesdans des organisations non marchandes

2.3. Organisations non marchandes2.3. Organisations non marchandes

L’Hôpital pour enfants de DUKEL’Hôpital pour enfants de DUKE(Kaplan et Norton, 2001)(Kaplan et Norton, 2001)

Situation de départSituation de départ : :

L’hôpital n’avait pas une idée claire des services les plusL’hôpital n’avait pas une idée claire des services les plusImportants à offrirImportants à offrir

Aucun objectif commun entre l’administration, le personnel etAucun objectif commun entre l’administration, le personnel etles médecinsles médecins

La communication et la coordination avec les pédiatres qui y La communication et la coordination avec les pédiatres qui y envoyaient les malades était médiocreenvoyaient les malades était médiocre

La position de l’hôpital était en butte à la concurrenceLa position de l’hôpital était en butte à la concurrence

L’hôpital avait le plus grand mal à équilibrer soins de qualité,L’hôpital avait le plus grand mal à équilibrer soins de qualité,satisfaction du patient, satisfaction du personnel, enseignementsatisfaction du patient, satisfaction du personnel, enseignementet recherche, avec les objectifs financierset recherche, avec les objectifs financiers


MISSIONMISSIONProcurer aux patients, aux familles et auxProcurer aux patients, aux familles et auxmédecins des premiers soins l’attention lamédecins des premiers soins l’attention laplus compatissante et la meilleure possibleplus compatissante et la meilleure possible

et exceller en communicationet exceller en communication

CLIENTCLIENT

Patient MédecinPatient Médecin des premiers soinsdes premiers soins

% de satisfaits% de satisfaits % de satisfaits de la % de satisfaits de la% qui recommanderaient l’hôpital% qui recommanderaient l’hôpital communication communication% de parents qui peuvent% de parents qui peuvent % de parents qui % de parents qui comprendre le programme de comprendre le programme de peuvent identifier peuvent identifier soinssoins le médecin de le médecin dePonctualité de sortiePonctualité de sortie l’hôpital l’hôpital

FINANCIERFINANCIER

% de marge d’exploitation% de marge d’exploitation

Coût par casCoût par cas

Recettes des soins aux Recettes des soins aux nouveau-nénouveau-né

PROCESSUS INTERNESPROCESSUS INTERNES

Temps d’attente Temps d’attente QualitéQualité Productivité Productivité

- Admission- Admission - Taux d’infections- Taux d’infections - Durée de séjour - Durée de séjour - Sortie- Sortie - Taux de contamination- Taux de contamination - Taux de réadmission- Taux de réadmission

des cultures sanguinesdes cultures sanguines - Personnel quotidien- Personnel quotidien- Utilisation des processus par rapport au taux - Utilisation des processus par rapport au taux cliniques (10 principaux) d’occupationcliniques (10 principaux) d’occupation

RECHERCHE, FORMATION, ENSEIGNEMENTRECHERCHE, FORMATION, ENSEIGNEMENT

Plan de stimulation Plan de stimulation Bases de données stratégiquesBases de données stratégiques-SensibilisationSensibilisation -Disponibilité-Disponibilité-ApplicationApplication -Utilisation-Utilisation

Le modèle de causalitéLe modèle de causalité

L’Hôpital MontefioreL’Hôpital Montefiore(Kaplan et Norton, 2001)(Kaplan et Norton, 2001)

Situation de départ :Situation de départ :

Hôpital universitaire de la faculté de médecine Albert EinsteinHôpital universitaire de la faculté de médecine Albert Einstein

Réseau comprenant deux grands hôpitaux situés dans le Bronx àRéseau comprenant deux grands hôpitaux situés dans le Bronx àNew-York, 26 antennes de premiers soins, un important centre universitaire…New-York, 26 antennes de premiers soins, un important centre universitaire…

Fusion des deux hôpitaux en 1996Fusion des deux hôpitaux en 1996

Difficulté de donner de soins à une population caractérisée par un taux deDifficulté de donner de soins à une population caractérisée par un taux depauvreté élevé tout en essayant d’être le leader dans le domainepauvreté élevé tout en essayant d’être le leader dans le domainede l’éducation et de la recherchede l’éducation et de la recherche

Difficulté à mettre en adéquation une organisation bureaucratique etDifficulté à mettre en adéquation une organisation bureaucratique etFragmentée pour que les deux hôpitaux, autrefois concurrents, travaillentFragmentée pour que les deux hôpitaux, autrefois concurrents, travaillentensemble pour appliquer la stratégieensemble pour appliquer la stratégie


CroissanceCroissance : :« Être tout pour certaines personnes ». Démarche fondée sur lapopulation en proposant une gamme complète de soins à unepopulation spécifique (enfants, femmes et personnes âgées).

« Être quelque chose pour tout le mode ». Créer des centresspécialisés pour attirer des patients en dehors du Bronx et des

services de protection maternelle et infantile pour attirer des patientsde la partie du compté de Westchester qui jouxte le Bronx.

RééquilibrageRééquilibrage : :Entre le personnel universitaire et technique

InfrastructureInfrastructure : :Système d’information, technologie de pointe

PerformancePerformance : :Fixer des objectifs et les atteindre

Nouvelles orientations stratégiquesNouvelles orientations stratégiques

Le tableau de bordLe tableau de bord

Client (en regardant de l’extérieurClient (en regardant de l’extérieurvers l’intérieur)vers l’intérieur)

Notes de satisfactionNotes de satisfactionEnquêtes sur les services Enquêtes sur les services Plaintes/complimentsPlaintes/complimentsTemps d’attente jusqu’au premier rendez-vousTemps d’attente jusqu’au premier rendez-vous

Innovation et croissanceInnovation et croissance(en regardant vers l’avenir)(en regardant vers l’avenir)

Part de marchéPart de marchéEnquêtes associésEnquêtes associésAncienneté de l’équipement/durée Ancienneté de l’équipement/durée de vie utilede vie utile% du CA des nouveaux programmes% du CA des nouveaux programmesNbre médecins adressant des patientsNbre médecins adressant des patientsNbre de patients par médecin adressantNbre de patients par médecin adressant des patientsdes patients

Fonctionnement (en regardant deFonctionnement (en regardant del’intérieur vers l’extérieur)l’intérieur vers l’extérieur)

Durée de séjourDurée de séjourUtilisation adéquate des litsUtilisation adéquate des litsUtilisation réelle/Utilisation prévueUtilisation réelle/Utilisation prévueTaux de réadmissionTaux de réadmissionTaux de refus (patients et jours)Taux de refus (patients et jours)% de patients sur le programme de soins% de patients sur le programme de soinsSatisfaction du patientSatisfaction du patientTemps de serviceTemps de serviceRésultat global du patientRésultat global du patient

FinancierFinancier(en regardant (en regardant en arrière)en arrière)

CA par unité deCA par unité de serviceserviceCoût par unitéCoût par unité de servicede serviceUnités de serviceUnités de service

Avons-nous l’élan nécessaire ?Avons-nous l’élan nécessaire ? Maîtrisons-nous la situation ?Maîtrisons-nous la situation ? Avons-nous atteintAvons-nous atteintnotre objectif ?notre objectif ?


La ville de CharlotteLa ville de Charlotte(Kaplan et Norton, 2001) (Kaplan et Norton, 2001)

Stratégie du Conseil Municipal :Stratégie du Conseil Municipal :

Début des années 1990

Mission et vision : « Fournir des services haut de gamme pour faire de la ville une collectivité idéale pour y vivre, y travailler et mener des activités de loisir »

Choix de cinq axes prioritaires :

- La sécurité de la collectivité- La ville dans la ville (préservation et rénovation des vieux quartiers urbains)- Le transport- La restructuration de l’administration- Le développement économique


RéduireRéduirelala

criminalitécriminalité

AccroîtreAccroîtrela perceptionla perception

dede sécuritésécurité

Renforcer Renforcer les rapportsles rapports

entreentre voisinsvoisins

Améliorer Améliorer la prestationla prestation

dede serviceservice

Maintenir unMaintenir unPrélèvementPrélèvement

FiscalFiscalcompétitifcompétitif

Fournir unFournir unTransport sûrTransport sûr

etetcommodecommode

PromouvoirPromouvoirlesles

opportunitésopportunitéséconomiqueséconomiques

Créer desCréer despartenariats pourpartenariats pour

le financementle financementet les serviceset les services

Maximiser Maximiser le ratiole ratio

Bénéfice /Bénéfice /CoûtCoût

AccroîtreAccroîtrel’assiettel’assietteFiscaleFiscale

Maintenir Maintenir lala

notationnotationAAAAAA

SimplifierSimplifierles contacts les contacts

avec lesavec lesclientsclients

FavoriserFavoriserlala

résolutionrésolutionde problèmesde problèmes

AccroîtreAccroîtreLaLa

productivitéproductivité

AugmenterAugmenterlesles

contactscontactspositifspositifs

AccroîtreAccroîtrelala

capacité decapacité del’infrastructurel’infrastructure

DévelopperDévelopperlala

gestion degestion del’informationl’information

Créer unCréer unclimat positifclimat positif

pour lepour lepersonnelpersonnel

RemédierRemédierau manqueau manque

dedecompétencescompétences

Tableau de bord généralTableau de bord général

AxeAxeClientClient

AxeAxeFinancierFinancier

AxeAxeProcessusProcessus

AxeAxeApprentissageApprentissage


Le cas de Mecanic Sud IndustriesLe cas de Mecanic Sud Industries(MSI)(MSI)Laurence Lehman-OrtégaLaurence Lehman-OrtégaGérald NaroGérald Naro(2007)(2007)

MSIMSI PMI au départ sous-traitante dans le secteur de

la mécanique de précision Hypo-groupe de 130 personnes : Capital détenu

par un homme d’affaires qui délègue à un directeur général

Fabrication de pièces et ensembles mécaniques de haute technicité

Deux ensembles d’activités stratégiques :◦ Gros équipements standards pour un donneur d’ordre

« historique »◦ Solutions complexes pour une clientèle exigeante, sur

de nouveaux marchés Coexistence entre problématiques d’exploration

et d’exploitation Conquête de nouveaux marchés et forte

croissance

MSIMSI

LOGIQUE D’EXPLORATION ET LOGIQUED’EXPLOITATION (March, 1991) :

EXPLORATION : FAVORISER L’APPRENTISSAGE ET L’INNOVATION, LES STRATEGIES EMERGENTES

EXPLOITATION : MAITRISER LES VARIABLES CRITIQUES DE PERFORMANCE SUR DES ACTIVITES STABILISEES, CONTROLER LA MISE EN ŒUVRE DES STRATEGIES DELIBEREES

SystèmesSystèmesPour encadrerPour encadrer

Le domaine stratégiqueLe domaine stratégique

Systèmes pourSystèmes pourFormuler etFormuler et

Mettre en œuvreMettre en œuvreLa stratégieLa stratégie

SystèmesSystèmesde croyancesde croyances

Systèmes deSystèmes deContrôleContrôleinteractifinteractif

Systèmes deSystèmes deContrôleContrôlediagnosticdiagnostic

Stratégie d’activitéStratégie d’activité

Systèmes deSystèmes dedélimitationdélimitation(garde-fou)(garde-fou)

Systèmes pour développerSystèmes pour développerLa recherche d’opportunitésLa recherche d’opportunités

et l’apprentissageet l’apprentissage

Systèmes pour focaliserSystèmes pour focaliserla recherche et l’attentionla recherche et l’attention

Les leviers deLes leviers decontrôlecontrôleR. Simons (1995)R. Simons (1995)

RisquesRisques à éviterà éviter

ValeursValeurs fondamentalesfondamentales

IncertitudesIncertitudesstratégiquesstratégiques

Variables critiquesVariables critiquesde performancede performance

Le contexte et la méthodologie de Le contexte et la méthodologie de l’intervention :l’intervention :

MISE EN PLACE D’UN BSC DANS UNE LOGIQUEMISE EN PLACE D’UN BSC DANS UNE LOGIQUEDE CONTRÔLE INTERACTIFDE CONTRÔLE INTERACTIF

SOUHAIT DES DIRIGEANTS : DISPOSER D’UNSOUHAIT DES DIRIGEANTS : DISPOSER D’UNDISPOSITIF DE CONTRÔLE STRATEGIQUEDISPOSITIF DE CONTRÔLE STRATEGIQUE

PERMETTANT :PERMETTANT :- De favoriser une reformulation permanente - De favoriser une reformulation permanente de la stratégiede la stratégie- D’aligner la stratégie et transmettre des valeurs- D’aligner la stratégie et transmettre des valeurs communes au collectifcommunes au collectif- Favoriser l’apprentissage et les stratégies- Favoriser l’apprentissage et les stratégies

émergentesémergentes

LE BSC : DISPOSITIF DE CONDUITE DU CHANGEMENTLE BSC : DISPOSITIF DE CONDUITE DU CHANGEMENT

3. 3. Apports, limites et questions laissées Apports, limites et questions laissées en suspensen suspens

3.1. Les apports du BSC3.1. Les apports du BSC

3.2. Les limites et questions laissées 3.2. Les limites et questions laissées en suspensen suspens

3.1. 3.1. Les apportsLes apports

Vision multidimentionnelle de la Vision multidimentionnelle de la performanceperformance

Méthode structuranteMéthode structurante

Alignement stratégique : « traduire la Alignement stratégique : « traduire la stratégie en actions »stratégie en actions »

Conduite du changementConduite du changement

Apprentissage organisationnelApprentissage organisationnel

Modèle de causalité finalisé sur les résultats financiers ?Modèle de causalité finalisé sur les résultats financiers ?

Risque de démarche normative et « top – down »Risque de démarche normative et « top – down »

Risque de « figer la stratégie »Risque de « figer la stratégie »

Problème de la validité des concepts et des mesures Problème de la validité des concepts et des mesures

Question des indicateurs sociaux et environnementauxQuestion des indicateurs sociaux et environnementaux

Nécessité d’aller plus loin concernant les intangiblesNécessité d’aller plus loin concernant les intangibles

3.2. 3.2. Les limites et questions laissées en suspensLes limites et questions laissées en suspens

4. Le défi des intangibles : les modèles 4. Le défi des intangibles : les modèles scandinaves scandinaves

4.1. Les indicateurs Skandia (L. Edvinsson)4.1. Les indicateurs Skandia (L. Edvinsson)

4.2. Le « monitor » de K.E. Sveiby4.2. Le « monitor » de K.E. Sveiby

Valeur Comptable vs Valeur de MarchéValeur Comptable vs Valeur de Marché

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Basf IBM US Steel McDonald's Intel Hugo Boss Microsoft Oracle

Valeur demarchéajoutée

Valeurcomptable

Source : Barush LevSource : Barush Lev

1.1. 1.1. Définitions et fondementsDéfinitions et fondements

Valeur Valeur totaletotale

CapitalCapitalfinancierfinancier

CapitalCapitalintellectuelintellectuel

CapitalCapitalphysiquephysique

CapitalCapitalmonétairemonétaire

CapitalCapitalhumainhumain

Capital Capital structurelstructurel

CompétencesCompétences AttitudesAttitudesAgilitéAgilité

intellectuelleintellectuelleRelationsRelations

partenairespartenaires ProcessProcessInnovationInnovation

développementdéveloppement

Le « Navigator » de Skandia (L. Edvinsson, 1993)Le « Navigator » de Skandia (L. Edvinsson, 1993)

CapitalCapitalclientclient

CapitalCapitalorganisationnelorganisationnel

4.1. 4.1. Les indicateurs Skandia (L. Edvinsson)Les indicateurs Skandia (L. Edvinsson)

le « monitor » de K.E. Sveibyle « monitor » de K.E. Sveiby

ValeurValeurde de

marchémarché

Actifs nets tangiblesActifs nets tangiblesActifs intangiblesActifs intangibles

StructureStructure interneinterne

StructureStructure externeexterne

CompétencesCompétencesdu personneldu personnel

CroissanceCroissanceAméliorationAméliorationEfficienceEfficienceStabilité/RisqueStabilité/Risque




4.2. 4.2. Le « monitor » de K.E. SveibyLe « monitor » de K.E. Sveiby

Kaplan & NortonKaplan & Norton Sveiby Sveiby Edvinsson Edvinsson

Axe processusAxe processusinternesinternes

StructureStructureinterneinterne

CapitalCapitalorganisationnelorganisationnel

Axe Axe ClientClient

StructureStructureexterneexterne

CapitalCapitalclientclient

AxeAxeApprentissageApprentissage

InnovationInnovation

CompétencesCompétencesdudu

personnelpersonnel

CapitalCapitalhumainhumain

Les intangibles dans les tableaux de bord stratégiques :Les intangibles dans les tableaux de bord stratégiques :trois modèles conceptuelstrois modèles conceptuels

Synthèse des modèlesSynthèse des modèles

Actifs netsActifs netstangiblestangibles

CapitalCapitalfinancierfinancier

Axe Axe actionnaireactionnaire

5. Les Sustainability Balanced Scorecards5. Les Sustainability Balanced Scorecards

Axe FinancierAxe FinancierROCE ROCE

(6 à 8 %)(6 à 8 %)CroissanceCroissance

du CA du CA (+ 20 %)(+ 20 %)

RetourRetoursur ventessur ventes4 à 4,5 %4 à 4,5 %

Axe ClientAxe Client Accroître la part de marchéAccroître la part de marché(15 à 20 %(15 à 20 %

Satisfaction clientSatisfaction client

Produit non toxiquesProduit non toxiquesProduits durablesProduits durables

RelationsRelationsclientsclients

RéputationRéputationImage RSEImage RSE

Axe ProcessusAxe Processus Processus de productionProcessus de production

Résidus toxiquesRésidus toxiques Coûts de productionCoûts de production QualitéQualité

ServicesServices

Contrôle qualité des achatsContrôle qualité des achats Utilisation de substances dangereusesUtilisation de substances dangereuses

Utilisation efficienteUtilisation efficienteDe l’eau, l’énergie,De l’eau, l’énergie,

Les matériauxLes matériaux

Axe apprentissageAxe apprentissage Satisfaction des employésSatisfaction des employés

Potentiel desPotentiel desemployésemployés Infrastructures techniquesInfrastructures techniques

Climat pour l’action :Climat pour l’action :Sécurité et santé auSécurité et santé au

travailtravail

TravailTravaildesdes

enfantsenfants

Stratégies de développement durable Stratégies de développement durable et Sustainable Balanced Scorecard (SBSC)et Sustainable Balanced Scorecard (SBSC)

Approche partielleApproche partielleApproche partagéeApproche partagéeApproche additiveApproche additiveApproche transversaleApproche transversaleApproche totaleApproche totale

Intégration de la problématique du développement durable dans le BSCIntégration de la problématique du développement durable dans le BSC

Plusieurs approches :Plusieurs approches :

4 grandes logiques4 grandes logiques : :

Logique de type « crédibilité »Logique de type « crédibilité »Logique de type « efficience»Logique de type « efficience»Logique de type « innovation »Logique de type « innovation »Logique de type « progressiste »Logique de type « progressiste »

PUBLICPUBLIC MARCHEMARCHE

Modèle de SBSCModèle de SBSC : : Modèle de SBSCModèle de SBSC : :

Modèle de SBSCModèle de SBSC : : Modèle de SBSCModèle de SBSC : :

Intégration totaleIntégration totale Approche transversaleApproche transversale

Intégration totaleIntégration totaleApproche additiveApproche additive

« Crédibilité »« Crédibilité » « Efficience » « Efficience » « clean »« clean »

REACTIFREACTIF

Approche partielleApproche partielle Approche partielle Approche partielle Fonction partagéeFonction partagée Fonction partagée Fonction partagée

« Progressiste »« Progressiste » « Innovation » « Innovation »

PROACTIFPROACTIF

LES SBSC EN QUATRE MODELESLES SBSC EN QUATRE MODELES

Etude de casEtude de casLa société « BioAlim »La société « BioAlim »(Florence Noguéra, Gérald Naro, 2005)(Florence Noguéra, Gérald Naro, 2005)

PME Agro-alimentaire : pâtisseries surgelées

Buts du dirigeant : Accroître la rentabilité de l’entreprise jugée trop faible aujourd’hui afin

d’attirer de nouveaux investisseurs Développer les marchés aux niveaux national et européen Dirigeant militant sur les valeurs du DD et de la performance globale

(CJD)

Positionnement stratégique : Différenciation fondée sur : Produits de qualité et service irréprochable vis-à-vis des clients Innovation Produit

Accroître la rentabilité de l’entrepriseAccroître la rentabilité de l’entrepriseRenforcer notre présence sur lesRenforcer notre présence sur les

marchés nationaux et internationauxmarchés nationaux et internationaux Maîtriser les CoûtsMaîtriser les Coûts

« « Renforcer notre position stratégique de produits de qualité »Renforcer notre position stratégique de produits de qualité »

Développer auprès des clientsDévelopper auprès des clientsune image d’entreprise innovanteune image d’entreprise innovante

offrant des produits de qualitéoffrant des produits de qualité

Diversifier le CA en FranceDiversifier le CA en Franceet en Europeet en Europe

Renforcer la satisfaction clientRenforcer la satisfaction clientConquérir de nouveauxConquérir de nouveauxclients en France et enclients en France et en

EuropeEurope

« Doter l’entreprise de moyens de production lui permettant de sécuriser son taux de service »« Doter l’entreprise de moyens de production lui permettant de sécuriser son taux de service »

Accroître la surface et les capacitésAccroître la surface et les capacitésde productionde production

Diminuer lesDiminuer lesDéfauts qualitéDéfauts qualité

Sécuriser et optimiserSécuriser et optimiserles relations avec les relations avec les fournisseurs etles fournisseurs et

transporteurstransporteurs

Améliorer la productivitéAméliorer la productivité

Diminuer les non productionDiminuer les non production

« Mobiliser les RH pour assurer la sécurité stratégique et le développement de l’entreprise »« Mobiliser les RH pour assurer la sécurité stratégique et le développement de l’entreprise »

Développer la polyvalenceDévelopper la polyvalencedu personneldu personnel

Réduire l’absentéismeRéduire l’absentéismeet le turnoveret le turnover

Réduire les accidentsRéduire les accidentsdu travaildu travail

DévelopperDévelopperla R & Dla R & D

Instaurer une nouvelle Instaurer une nouvelle politique de rémunérationpolitique de rémunération

Accroître l’effort de formationAccroître l’effort de formation

« Apparaître aux yeux des investisseurs comme une entreprise profitable et en croissance »« Apparaître aux yeux des investisseurs comme une entreprise profitable et en croissance »

BSCBSCde BioAlimde BioAlim

«« Apparaître aux yeux des investisseurs comme une entreprise à la fois rentable et socialement responsable » Apparaître aux yeux des investisseurs comme une entreprise à la fois rentable et socialement responsable »

Renforcer notre présence sur lesRenforcer notre présence sur lesmarchés nationaux et internationauxmarchés nationaux et internationaux

Maîtriser les CoûtsMaîtriser les Coûts

« « Affirmer une position stratégique d’entreprise socialement responsable »Affirmer une position stratégique d’entreprise socialement responsable »

Développer auprès des clients une image d’entrepriseDévelopper auprès des clients une image d’entreprisecitoyenne, innovante, garantissant la qualité de ses produitscitoyenne, innovante, garantissant la qualité de ses produits

Diversifier le CA en FranceDiversifier le CA en Franceet en Europe auprès d’une clientèle « socialement responsable »et en Europe auprès d’une clientèle « socialement responsable »

Répondre aux attentes des clients en Répondre aux attentes des clients en matière sociale et environnementale matière sociale et environnementale

« Développer des processus permettant d’exceller en matière environnementale et sociétale »« Développer des processus permettant d’exceller en matière environnementale et sociétale »

Diminuer lesDiminuer lesDéfauts qualitéDéfauts qualité

Améliorer laAméliorer laproductivitéproductivité

Diminuer les Diminuer les non productionnon production

« Mobiliser les RH autour des valeurs stratégiques et de l’innovation en matière environnementale et sociale »« Mobiliser les RH autour des valeurs stratégiques et de l’innovation en matière environnementale et sociale »

DévelopperDévelopperla polyvalencela polyvalencedu personneldu personnel

Développer unDévelopper unClimat social favorableClimat social favorable


DévelopperDévelopperla R & Dla R & D

Politique de rémunérationPolitique de rémunération Effort de formationEffort de formation

Développer des Développer des process innovantsprocess innovants

en matière en matière d’hygièned’hygiène

et de et de bactériologiebactériologie

Sensibiliser leSensibiliser le personnelpersonnel

au respect desau respect desrègles d’hygiènerègles d’hygiène

et de bactériologieet de bactériologie

Sensibiliser les RHSensibiliser les RHaux règles de sécuritéaux règles de sécurité

ApprocheApproche« Innovation »« Innovation »

Développer des process innovants,Développer des process innovants,Favorisant les économies d’énergieFavorisant les économies d’énergie

Sécuriser les relations avec les Sécuriser les relations avec les Frs et transporteursFrs et transporteurs

Innover enInnover endirection dedirection dela santé et la santé et

l’environnementl’environnementdans les produits dans les produits

et le packaginget le packaging

Accroître la rentabilité de l’entrepriseAccroître la rentabilité de l’entreprise

Respect l’égalité auRespect l’égalité auTravail Travail

ContribuerContribueràà

l’économiel’économielocalelocale

«« Développer et promouvoir une entreprise socialement responsable » Développer et promouvoir une entreprise socialement responsable »

Maîtriser coûts et qualitéMaîtriser coûts et qualité

« « Promouvoir auprès de nos clientsPromouvoir auprès de nos clientsUn concept d’entreprise responsable,Un concept d’entreprise responsable,

Innovante, garantissant la qualité »Innovante, garantissant la qualité »

Répondre aux attentes de la collectivitéRépondre aux attentes de la collectivitéet de l’ensemble des stakeholderset de l’ensemble des stakeholders

« Développer des processus permettant d’exceller en matière environnementale et sociétale »« Développer des processus permettant d’exceller en matière environnementale et sociétale »

Améliorer la productivitéAméliorer la productivité

Diminuer les non Diminuer les non productionproduction

« Mobiliser les RH autour des valeurs stratégiques et de l’innovation en matière environnementale et sociale »« Mobiliser les RH autour des valeurs stratégiques et de l’innovation en matière environnementale et sociale »

DévelopperDévelopperla polyvalencela polyvalencedu personneldu personnel

Promouvoir en internePromouvoir en interneLes valeurs du D.D.Les valeurs du D.D.


DévelopperDévelopperLaLa

R & DR & D

Former et développer la communication interne en faveur du développement durableFormer et développer la communication interne en faveur du développement durable

Sensibiliser leSensibiliser le personnelpersonnel

au respect desau respect desrègles d’hygiènerègles d’hygiène

et de bactériologieet de bactériologie

Sensibiliser les RHSensibiliser les RHaux règles de sécuritéaux règles de sécurité

ApprocheApproche« Progressiste»« Progressiste»

Intégrer le D.D. dans lesIntégrer le D.D. dans lesRelations avec Frs et transporteursRelations avec Frs et transporteurs

Innover enInnover endirection dedirection dela santé et la santé et

l’environnementl’environnementdans les produits dans les produits

et le packaginget le packaging

Assurer la pérennité de l’entrepriseAssurer la pérennité de l’entreprise

Actions innovantes enversActions innovantes enversL’emploi des minoritésL’emploi des minorités Promouvoir les valeurs Promouvoir les valeurs

du D.D.du D.D.dans l’économie localedans l’économie locale

Contribuer au développement durable (D.D.)Contribuer au développement durable (D.D.)

« Promouvoir auprès de la collectivité« Promouvoir auprès de la collectivité un concept d’entrepriseun concept d’entreprise

Socialement responsable »Socialement responsable »

Développer des Développer des process innovantsprocess innovants

en matière en matière d’hygièned’hygiène

et de et de bactériologiebactériologie

Développer des process innovants,Développer des process innovants,Favorisant les économies d’énergieFavorisant les économies d’énergie

et de matièreset de matières

Renforcer laRenforcer lasatisfaction clientsatisfaction client

DiversifierDiversifierla clientèlela clientèle

Répondre aux attentes des clients en Répondre aux attentes des clients en matière sociale et environnementale matière sociale et environnementale

Etre performant sur les indicateursEtre performant sur les indicateurs sociaux et environnementaux cléssociaux et environnementaux clés

Renforcer une présenceRenforcer une présence nationale et internationalenationale et internationale

Maintenir un niveau satisfaisantMaintenir un niveau satisfaisantde rentabilitéde rentabilité

Documents

2 ème partie : Les Tableaux de Bord Stratégiques M1 MES – année universitaire 2012-2013 Gérald Naro Professeur Université Montpellier I