Embed Size (px)
Citation preview
Contrôle de gestion et Management Responsable
Gérald NaroISEM – Université Montpellier 1Master 2 MODRAnnée 2012
Introduction : Les dimensions humaine, sociale et sociétale du contrôle de gestion
Le contrôle de gestion présente une dimension humaine et sociale
Les nouvelles approches du contrôle de gestion mettent en avant :◦ L’autonomie politique et cognitive des acteurs◦ Les processus de coopération transversale◦ Les phénomènes d’interaction◦ Les phénomènes d’apprentissage, le rôle des compétences et
des connaissances
Du contrôle de gestion de la responsabilité sociale à la responsabilité sociale du contrôle◦ - Reporting et pilotage de la RSE◦ - Dimension sociétale du CG
Plan
1.L’évolution des paradigmes du contrôle de gestion
2. Pilotage, reporting et RSE
3. La problématique de la performance dans un contexte de « New Public Management »
1ère partie : L’évolution des paradigmes du contrôle de gestion
Quelques définitions « classiques » du contrôle de gestion
« Le contrôle de gestion est le processus par lequel les managerss ’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avecefficacité et efficience dans l ’accomplissement des buts organisationnels »Anthony et Dearden (1965)
« Le contrôle de gestion est le processus par lequel les managersinfluencent les autres membres de l ’organisation pour appliquerles stratégies » Anthony (1988)
"Il conviendra d'appeler contrôle de gestion les dispositifset processus qui garantissent la cohérence entre la stratégie et les actions concrètes et quotidiennes »Bouquin (1990)
Atteindre des objectifs
Par l’intermédiaire d’autres personnes
Dim
en
sio
n
str
até
giq
ue
Dimension organisationnelle et psychosociale
Les trois dimensions du contrôle de gestion(D’après Henri Bouquin, 2004)
Modéliser des causalités complexes
Dimensio
n tech
nico-
économ
ique
L’évolution des paradigmes du contrôle de gestion
La régulation cybernétique
Le modèle contractuel
Le contrôle des centres de
responsabilité
Modèle de la planification
stratégique et/ou du contrôle financier
L’apprentissage organisationnel
Le modèle cognitif
Le contrôle des processus et des
réseaux
Modèle stratégico-opérationnel
Aujourd’hui : contrôle de gestion socialement responsable ?
SystèmesPour encadrer
le domaine stratégique
Systèmes pourFormuler et
Mettre en œuvrela stratégie
Systèmesde croyances
Systèmes deContrôleinteractif
Valeurs fondamentales
Incertitudesstratégiques
Risques à éviter
Variables critiquesde performance
Systèmes deContrôle
diagnostique
Stratégie d’activité
Systèmes delimites
(garde-fou)
Systèmes pour développerLa recherche d’opportunités
et l’apprentissage
Systèmes pour focaliserl’attention
2. Reporting et pilotage de la RSE
Reporting ou pilotage ?
Reporting externe
Niveau corporate
Les parties prenantes
Niveau Business
Reporting interne
Le groupe
Les entités(BU, usines, etc.)
Reporting : - Loi NRE, Grenelle- GRI, IIRC- Agences de notation sociétale- Investissement Socialement Responsable
Audit et normalisation : Ex. ISO 14000 ; ISO 26000Accounting 1000
Pilotage :- Systèmes « way »- Normes - Sustainability Balanced Scorecard
•Article 116, loi du 15 mai 2001 :
Impose aux sociétés cotées en France et de Droit français de : « publier dans leur rapport de gestion des données sur la manière dont elles prennent en compte les conséquences sociales et environnementales de leur activité ».
•Décret d'application : J.O. Numéro 44 du 21 Février 2002 page 3360
•Loi « douce » : aucune sanction
•Rubrique sur le développement durable, indicateurs sociaux et environnementaux
L’art 116 de la loi NRE
La Global Reporting Initiative (GRI)
Créée à l’initiative conjointe de - l’ONG américaine Coalition for
Environmentally Responsible Economies (CERES)- Le Programme des Nations Unies pour
l’Environnement (PNUE)
Mission : renforcer la qualité, la rigueur, et l’utilité du reporting développement Durable
Edite une série de lignes directrices : principes, indicateurs…
VISIONOur vision is for <IR> to be accepted globally as the corporate reporting norm, benefiting organizations, their investors and other stakeholders by enabling informed decision-making that leads to efficient capital allocation and the creation and preservation of value. By encouraging a different way of thinking, <IR> will contribute towards the advancement of a more resilient global economy. MISSION The mission of the IIRC is to create the globally accepted International IR Framework that elicits from organizations material information about their strategy, governance, performance and prospects in a clear, concise and comparable format. The Framework will underpin and accelerate the evolution of corporate reporting, reflecting developments in financial, governance, management commentary and sustainability reporting. The IIRC will seek to secure the adoption of IR by report preparers and gain the recognition of standard setters and investors. REPORTING PRINCIPLESStrategic focus and future orientationConnectivity of informationStakeholder responsivenessMateriality and concisenessReliabilityComparability and consistency STANDARD DISCLOSUREOrganizational overview and operating contextGovernanceOpportunities and risksStrategy and resource allocationBusiness modelPerformance and outcomesFuture outlook PERFORMANCE INDICATORSKey Performance Indicators (KPI)Key Risk Indicators (KRI)(KPIs and KRIs regarding the organization’s performance and outcomes with respect to its strategy, targets, value drivers and opportunities and risks, explaining the significance and implications of those indicators and key methods and assumptions used in compiling them)
L’IIRC
La notion de développement durableRapport Bruntland 1987
« Le développement durable (ou soutenable) est un développement qui répond aux besoins du présent sans compromettre la capacité des générations futures à répondre aux leurs ».
Deux concepts sont inhérents à cette notion : - Le concept de "besoin", et plus particulièrement des besoins essentiels des plus démunis, à qui il convient d’accorder la plus grande priorité, - l’idée des limitations que l’état de nos techniques et de notre organisation sociale imposent sur la capacité de l’environnement à répondre aux besoins actuels et à venir.
La RSE
Concept dans lequel les entreprises intègrent les préoccupations sociales, environnementales, et économiques dans leurs activités et dans leurs interactions avec leurs parties prenantes sur une base volontaire (Commission européenne).
Contribution des entreprises aux enjeux du DD
Vision micro économique du DD
Les parties prenantes
Les groupes sans l’apport desquels l’entreprise cesserait d’exister (Freeman, 1984)
Les groupes ou individus qui peuvent affecter ou être affectés par l’accomplissement des buts de l’organisation(Sternberg, 1999)
Les stakeholders primaires incluent les apporteurs de capitaux, les employés, les autres apporteurs de ressources, les clients ainsi que les membres de la communauté…(Clarkson, 1995)
Entreprise
Employés
Cadres
Pouvoirspublics
Fournisseurs
Clients
Actionnaires
Créanciers
Communauté
SécuritéRémunération
Satisfaction dansle travail
Qualité des produits
ServiceValeur
IntérêtsSécuritédu capital
ImpôtsEmploi
Stabilitédes paiementsPérennitéde l’activité
DividendesCapitalisation
boursière
EmploiEnvironnement
RémunérationPrestigePouvoir
D ’après Peter Doyle (1994)
La problématique du management des parties prenantes
M. Friedman (1962) : « Il existe peu de courants aussi dangereux pour lesfondements mêmes de notre société libre que l’acceptation par les dirigeants
d’entreprise d’une conception de la responsabilité sociale autre que deservir le mieux possible les intérêts de leurs actionnaires ».
Jensen (2001) : « L’objectif de la firme doit être la maximisation de savaleur de marché à long terme. C’est le seul « score » qui doit guider
l’action des managers ».
La stakeholder theory et les approches en termes de responsabilitéSociale :
- égarent les managers, ne leur donnent pas de cible (score)- leur offre l’opportunité de s’accaparer des ressources discrétionnaires
au détriment des actionnaires- les rend irresponsables face à l’utilisation des ressources
Les positions néolibérales
Les trois grands courants théoriques sur la RSE
-« Business Ethics » : Courant moraliste éthique. Idée d’une responsabilité morale de l’entreprise à l’égard de la société
L’entreprise a un statut « d’agent moral » capable de distinguer le bien du mal, d’où son devoir d’agir de façon socialement responsable.
-« Business and society » : il n’existe pas de cloison étanche entre l’entrepriseet la société. L’entreprise entretient avec la sociétédes relations non exclusivement marchandes. Il enrésulte une forme de contrat social autorisant lecontrôle social de l’entreprise par la société.Les finalités de l’entreprise sont à l’intersection deslogiques économiques et sociétales.
- « Social Issue Management » : Approche instrumentale qui propose aux dirigeants des outils pour améliorer les performances de l’entreprise en tenant compte des attentes exprimées par les différentes parties prenantes. Ces attentes sont intégrées dans les démarches stratégiques.
Les théories néo-institutionnelles de la légitimité
•L’organisation est « encastrée » dans la société, dans ses valeurs,son idéologie, sa culture…
•Les dirigeants mettent en œuvre des stratégies en conformité avecces valeurs afin d’assurer la légitimité de l’entreprise.
•Trois types de comportements : Conformité totale ou partielle : les managers se
conforment plus ou moins consciemment aux règles , normes et valeurs de leur
environnement (mimétisme). Évitement : déguisement de la non-conformité par
l’élaborationd’une image de conformité
Manipulation : tentative d’influencer ou de contrôler les pressionsinstitutionnelles et les évaluations
- Notion d’Isomorphisme : coercitif, normatif, mimétique
- Rituels et cérémonials
Economique
EnvironnementalSocial
La Performance globale
RSE, Développement durable et Management responsable… de quoi parle-t-on ?
Management responsable : dépasse les approches de la RSE et du DD, pose le problème de la gestion « en conscience »….
Vision alternative de la performance :P = Efficacité x Efficience x Conscience
Présentation d’un modèle de pilotage
VISION ET
STRATEGIE
AXE FINANCIER
AXE CLIENTAXE
PROCESSUSINTERNES
AXEAPPRENTISSAGE
INNOVATION
Pour réaliser notre visioncomment devons-nousapparaître à nos clients ?
Comment sommes-nousperçus par nos actionnaires ?
Pour satisfaire nos clients et nosactionnaires dans quels processusdevons-nous exceller ?
Pour réaliser notre vision comment allons nous maintenirnotre aptitude au changement ?
Retour sur capital engagé
Fidélitéde la
clientèle
SatisfactionClient
Ponctualitéet conformitédes livraisons
Qualitédes produits
Baisse de la duréedes cycles
Compétencesdes salariés
Implicationdes salariés
Politique de GRH favorable
Axe financier
Axe Client
Axe Processus
Axe Apprentissage
Accroissement du C.A. Baisse des coûts
Augmentation de laProductivité
Taux de rentabilité
% d’augmentation du C.A.% d’évolution des charges d’exploitation
Taux defidélisationde la clientèle
Indice de satisfactionclient
Délais livraisonTaux de conformité
Produits conformes Temps de cycle
Productivité du travailProductivité des machines
Indice desatisfaction Taux de couverture
des compétencesstratégiques
Formation -Intéressement -Organisation
Axe FinancierROCE
(6 à 8 %)Croissance
du CA (+ 20 %)
Retoursur ventes4 à 4,5 %
Axe Client Accroître la part de marché(15 à 20 %
Satisfaction client
Produit non toxiquesProduits durables
Relationsclients
RéputationImage RSE
Axe Processus Processus de production
Résidus toxiques Coûts de production Qualité
Services
Contrôle qualité des achats Utilisation de substances dangereuses
Utilisation efficienteDe l’eau, l’énergie,
Les matériaux
Axe apprentissage Satisfaction des employés
Potentiel desemployés Infrastructures techniques
Climat pour l’action :Sécurité et santé au
travail
Travaildes
enfants
Stratégies de développement durable et Sustainable Balanced Scorecard (SBSC)
Approche partielleApproche partagéeApproche additiveApproche transversaleApproche totale
Intégration de la problématique du développement durable dans le BSC
Plusieurs approches :
4 grandes logiques :
Logique de type « crédibilité »Logique de type « efficience»Logique de type « innovation »Logique de type « progressiste »
PUBLIC MARCHE
Modèle de SBSC : Modèle de SBSC :
Modèle de SBSC : Modèle de SBSC :
Intégration totale Approche transversale
Intégration totaleApproche additive
« Crédibilité » « Efficience » « clean »
REACTIF
Approche partielle Approche partielle Fonction partagée Fonction partagée
« Progressiste » « Innovation »
PROACTIF
LES SBSC EN QUATRE MODELES
Etude de casLa société « BioAlim »(Florence Noguéra, Gérald Naro, 2005)
PME Agro-alimentaire : pâtisseries surgelées
Buts du dirigeant : Accroître la rentabilité de l’entreprise jugée trop faible aujourd’hui afin
d’attirer de nouveaux investisseurs Développer les marchés aux niveaux national et européen Dirigeant militant sur les valeurs du DD et de la performance globale
(CJD)
Positionnement stratégique : Différenciation fondée sur : Produits de qualité et service irréprochable vis-à-vis des clients Innovation Produit
Accroître la rentabilité de l’entrepriseRenforcer notre présence sur les
marchés nationaux et internationaux Maîtriser les Coûts
« Renforcer notre position stratégique de produits de qualité »
Développer auprès des clientsune image d’entreprise innovante
offrant des produits de qualité
Diversifier le CA en Franceet en Europe
Renforcer la satisfaction clientConquérir de nouveauxclients en France et en
Europe
« Doter l’entreprise de moyens de production lui permettant de sécuriser son taux de service »
Accroître la surface et les capacitésde production
Diminuer lesDéfauts qualité
Sécuriser et optimiserles relations avec les fournisseurs et
transporteurs
Améliorer la productivité
Diminuer les non production
« Mobiliser les RH pour assurer la sécurité stratégique et le développement de l’entreprise »
Développer la polyvalencedu personnel
Réduire l’absentéismeet le turnover
Réduire les accidentsdu travail
Développerla R & D
Instaurer une nouvelle politique de rémunération
Accroître l’effort de formation
« Apparaître aux yeux des investisseurs comme une entreprise profitable et en croissance »
BSCde BioAlim
« Apparaître aux yeux des investisseurs comme une entreprise à la fois rentable et socialement responsable »
Renforcer notre présence sur lesmarchés nationaux et internationaux
Maîtriser les Coûts
« Affirmer une position stratégique d’entreprise socialement responsable »
Développer auprès des clients une image d’entreprisecitoyenne, innovante, garantissant la qualité de ses produits
Diversifier le CA en Franceet en Europe auprès d’une clientèle « socialement responsable »
Répondre aux attentes des clients en matière sociale et environnementale
« Développer des processus permettant d’exceller en matière environnementale et sociétale »
Diminuer lesDéfauts qualité
Améliorer laproductivité
Diminuer les non production
« Mobiliser les RH autour des valeurs stratégiques et de l’innovation en matière environnementale et sociale »
Développerla polyvalencedu personnel
Développer unClimat social favorable
Réduire les accidentsdu travail
Développerla R & D
Politique de rémunération Effort de formation
Développer des process innovants
en matière d’hygiène
et de bactériologie
Sensibiliser le personnel
au respect desrègles d’hygiène
et de bactériologie
Sensibiliser les RHaux règles de sécurité
Approche« Innovation »
Développer des process innovants,Favorisant les économies d’énergie
Sécuriser les relations avec les Frs et transporteurs
Innover endirection dela santé et
l’environnementdans les produits
et le packaging
Accroître la rentabilité de l’entreprise
Respect l’égalité auTravail
Contribuerà
l’économielocale
3ème partie : la problématique du pilotage des performances dans un contexte de « New Public Management »
Logique des 3 « E » : Economie, Efficience, Efficacité
Logique de gestion fondée sur les résultats Logique de responsabilisation
(« accountability ») Logique de départementalisation (en
centres de responsabilité) Adoption des principes et outils de
management du secteur privé Management par objectifs, indicateurs de
performance, « Management by numbers »
Introduction d’une logique de marché (interne et externe)
Le « New Public Management »
Le NPM : un modèle de contrôle de gestion sous-jacent
Modèle dit « Sloan-Brown » de la « décentralisation avec contrôle coordonné
Contrôle organisationnel fondé sur les résultats◦ Contrôle par les règles◦ Contrôle des résultats◦ Contrôle sociaux
Modèle managérial sous-jacent : La Direction Par Objectifs
Modèle de R. Anthony (1965)
Modèle de la régulation cybernétique
La performance un construit social contingent
◦ Performance : vient du français ancien « Parformance » : accomplissement, réalisation…
◦ La Performance est un construit Un construit : ne peut être appréhendé qu’à travers le prisme
des représentations des acteurs ; Un construit social : produit des jeux d’acteurs et des
rapports de force entre parties prenantes Un construit social contingent : lié à un contexte temporel,
spatial, sociopolitique,… ◦ Phénomène de réification des concepts de performance◦ Complexité accrue dans les organisations publiques :
La performance est liée à des facteurs intangibles ; Elle s’inscrit dans une rationalité élargie ; Elle est paradoxale… non convergence des buts…
◦ Des critères génériques : Les « 3 E » : Economie-Efficience Efficacité,
Les risques et écueils de la mise en œuvre du contrôle de gestion dans le cadre du NPM : les enseignements de la recherche
• Introduction d’un contrôle des résultats dans des organisations fondamentalement bureaucratiques culturellement marquées par un contrôle par les règles
• Risque de combinaison de deux types d’effets pervers :– Cercles vicieux bureaucratiques– Effets pervers du contrôle des résultats
• Rôle d’amplificateur ou bien de « garde-fous » des contrôles sociaux ?
Les limites du contrôle par les règles : les cercles vicieux bureaucratique
Travaux de Crozier sur le phénomène bureaucratique ou de Gouldner aux État-Unis : Les règles forment des écrans qui isolent les catégories et confèrent des pouvoirs informels et des privilèges abusifs ;
Travaux de Merton : Les règles deviennent des fins en soi, s’institutionnalisent… [Cf. : Barnard (1938) substitution d’une logique d’organisation à une logique de mission]
Travaux de Selznick : La délégation par les règles favorise des conflits de buts.
Les limites du contrôle des résultats : effets pervers et jeux organisationnels
« Management by numbers » et « Pressure to perform »
Injonctions paradoxales Tendance au « court termisme »Risque de manipulation des résultatsEffets non voulus, contre-productifs, motivation
détournéeConflits de buts et sous-optimisation locale
accentuée par la départementalisationTendance à se focaliser sur ce qui est le plus
aisément mesurable et auditableTendance au slack budgétaire Jeux organisationnels (« organizational Gaming »)
Les jeux organisationnels (Smith, 1995) Etroitesse de vue : Lorsque un manager fait face à
beaucoup de cibles différentes, il choisira celle qui est le plus facile à mesurer et ignorera le reste.
Sous-optimisation : quand les managers privilégient leurs objectifs locaux au détriment des objectifs (stratégiques) globaux
Myopie : Lorsque les managers concentrent leur effort sur des cibles à court terme au détriment des objectifs (stratégiques) à long terme
Fixation sur la mesure : tendance naturelle à utiliser des indicateurs basés sur des données mesurables. On se focalise plus sur l’indicateur (fin en soi) que sur l’objectif.
Déformation, manipulation : forme de fraude quand les données sont mal reportées ou déformées pour créer une bonne impression
Interprétation erronée : Imprécision des données, floue volontaire…
Jeu : quand un manager excessivement (volontairement) prudent sous - réalise délibérément au cours d’une période pour garantir l’atteinte de résultats suffisants lors de la période suivante
Ossification : se produit lorsqu’ un indicateur a progressivement perdu de son sens, mais personne ne prend conscience, ou ne désire le changer.
Les risque de conjugaison des deux types de dysfonctionnements : ceux du contrôle bureaucratique et ceux du contrôle des résultats
Substitution d’une logique d’organisation à une logique de mission : Les objectifs et indicateurs, comme les règles, s’institutionnalisent et deviennent des fins en soi, au détriment des buts fondamentaux
Tensions entre efficacité et efficience
Injonctions paradoxales, pression à performer,…
Slack budgétaire et sous-optimisation locale liés à la départementalisation en centres de responsabilité
Etc.
Les contrôles sociaux : phénomènes aggravants ou « garde-fou » ?
Importance des contrôles sociaux dans les organisations publiques : - Valeurs professionnelles, valeurs du service public,…
Question ?- Phénomènes aggravants : des organisations
bureaucratiques, routinières, prisonnières de leurs représentations ?
- Ou bien « Garde-fou » : Valeurs professionnelles fortes permettant de ne pas sacrifier les valeurs fondamentales du service public et de l’intérêt général ?
Contrôles par des règles
(Logiques bureaucratiques)
Contrôles des résultats
(Logiques du NPM)
Contrôles sociaux
(Logiques professionnelles et claniques)
La bureaucratie mécaniste
La départementalisation en divisions La bureaucratie professionnelle
L’hôpital
L’opportunité de revisiter le contrôle de gestion pour l’adapter aux organisations publiques
Nécessité de définir la « fonction objectif » de l’organisation
Réflexion collective sur :
Les finalités, buts, missions de l’organisation ?
Quelle vision collective ?
Auprès de quel(s) public(s) ?
Quels critères de performance ?
Vers un modèle de contrôle interactif
Modèle interactif conjuguant logiques « bottom-up » et logiques transversales
Fondé sur des processus de management participatif et d’autocontrôle
Favorisant l’apprentissage organisationnel
Modèle de Simons (1995) : les leviers de contrôle
Le contrôle de gestion au service du dialogue de gestion
La gouvernance cognitive
L’Hôpital pour enfants de DUKE(Kaplan et Norton, 2001)
Situation de départ :
L’hôpital n’avait pas une idée claire des services les plusImportants à offrir
Aucun objectif commun entre l’administration, le personnel etles médecins
La communication et la coordination avec les pédiatres qui y envoyaient les malades était médiocre
La position de l’hôpital était en butte à la concurrence
L’hôpital avait le plus grand mal à équilibrer soins de qualité,satisfaction du patient, satisfaction du personnel, enseignementet recherche, avec les objectifs financiers
MISSIONProcurer aux patients, aux familles et auxmédecins des premiers soins l’attention laplus compatissante et la meilleure possible
et exceller en communication
CLIENT
Patient Médecin des premiers soins
% de satisfaits % de satisfaits de la% qui recommanderaient l’hôpital communication% de parents qui peuvent % de parents qui comprendre le programme de peuvent identifier soins le médecin dePonctualité de sortie l’hôpital
FINANCIER
% de marge d’exploitation
Coût par cas
Recettes des soins aux nouveau-né
PROCESSUS INTERNES
Temps d’attente Qualité Productivité
- Admission - Taux d’infections - Durée de séjour - Sortie - Taux de contamination - Taux de réadmission
des cultures sanguines - Personnel quotidien- Utilisation des processus par rapport au taux cliniques (10 principaux) d’occupation
RECHERCHE, FORMATION, ENSEIGNEMENT
Plan de stimulation Bases de données stratégiques-Sensibilisation -Disponibilité-Application -Utilisation
Le modèle de causalité
La ville de Charlotte(Kaplan et Norton, 2001)
Stratégie du Conseil Municipal :
Début des années 1990
Mission et vision : « Fournir des services haut de gamme pour faire de la ville une collectivité idéale pour y vivre, y travailler et mener des activités de loisir »
Choix de cinq axes prioritaires :
- La sécurité de la collectivité- La ville dans la ville (préservation et rénovation des vieux
quartiers urbains)- Le transport- La restructuration de l’administration- Le développement économique
Réduirela
criminalité
Accroîtrela perception
de sécurité
Renforcer les rapports
entre voisins
Améliorer la prestation
de service
Maintenir unPrélèvement
Fiscalcompétitif
Fournir unTransport sûr
etcommode
Promouvoirles
opportunitéséconomiques
Créer despartenariats pour
le financementet les services
Maximiser le ratio
Bénéfice /Coût
Accroîtrel’assietteFiscale
Maintenir la
notationAAA
Simplifierles contacts
avec lesclients
Favoriserla
résolutionde problèmes
AccroîtreLa
productivité
Augmenterles
contactspositifs
Accroîtrela
capacité del’infrastructure
Développerla
gestion del’information
Créer unclimat positif
pour lepersonnel
Remédierau manque
decompétences
Tableau de bord général
AxeClient
AxeFinancier
AxeProcessus
AxeApprentissage
