Embed Size (px)
DESCRIPTION
lkjni
Citation preview
Auteur : Ghani Raihane Statut : Jeune docteur - ATER – UFR AES Université Montpellier1. Laboratoire : Montpellier Research in Management Adresse : UFR Administration Economique & Sociale Site Richter Avenue Raymond DUGRAND CS 59640 34960 MONTPELLIER Cedex 2
L’utilisation entrepreneuriale des ERP dans la PME moderne marocaine
Résumé : L'objet de cette recherche est de s'interroger sur la capacité de l'ERP à faire évoluer
le mode d’organisation des PME marocaines. Les résultats de la recherche sont analysés à
travers le prisme de l’approche culturelle de D’Iribarne en proposant un cadre typologique des
spécificités culturelles des PME marocaines. Pour cela, nos investigations se sont basées sur
une étude de cas engagée dans l’adoption d’un ERP.
Mots clés : Typologie, Culture, PME marocaine, ERP.
L’utilisation entrepreneuriale des ERP dans la PME moderne marocaine Résumé : L'objet de cette recherche est de s'interroger sur la capacité de l'ERP à faire évoluer
le mode d’organisation des PME marocaines. Les résultats de la recherche sont analysés à
travers le prisme de l’approche culturelle de D’Iribarne en proposant un cadre typologique des
spécificités culturelles des PME marocaines. Pour cela, nos investigations se sont basées sur
une étude de cas engagée dans l’adoption d’un ERP.
Mots clés : Typologie, Culture, PME marocaine, ERP.
2
1- Introduction
La modernisation du tissu entrepreneurial marocain, par la diffusion des TI, est considérée
comme l’enjeu majeur pour l’avenir du pays. En favorisant de mettre en place un système
d’information moderne, la PME s’inscrit dans une démarche dynamique de modernisation
technologique et organisationnelle, notamment pour répondre aux exigences de marché en
matière de qualité, de coût et de délais et développer de nouveaux processus métiers, afin de
réaliser des gains de productivité.
Aujourd'hui, les PME marocaines doivent répondre à de nouveaux défis en matière de
performance. En effet, elles doivent faire face à présent à un marché très compétitif où le
client devient de plus en plus exigeant et où le système d’information s’affirme comme un
enjeu majeur. Tenant compte de ce constat et du retour d’expérience des actions passées, le
Ministère de l’Industrie, du Commerce et des Nouvelles Technologies/Département de la
Poste, des Télécommunications et des Nouvelles Technologies (MICNT/DEPTNT) se penche
actuellement sur la réalisation d'un plan stratégique « Maroc Numeric 2020 » pour la période
2021- 2020 qui vise à faire évoluer le Maroc vers une société de l'Information. Ce plan
accorde une grande importance au volet TI dans les PME et vise notamment le
développement des systèmes d’information afin de rendre ces entreprises plus productives et
plus compétitives aussi bien sur les marchés locaux, nationaux qu’internationaux. Ils sont
conscients du rôle des TI, en l’occurrence dont l’ERP pour la modernisation compétitive des
PME.
Pour cela, le gouvernement et l’ANPME se sont investis dans l’accompagnement des
organisations pour le déploiement et la mise en place de système d’information au sein des
PME à travers les programmes phares de l’ANPME « MOUSSANADA » (Assistance) et
« IMTIAZ » (Excellence) destinés à améliorer la compétitivité de la PME marocaine. Les
programmes reposent sur la mise en œuvre de trois initiatives clés :
• Soutenir l’informatisation des PME à fort enjeu PIB : L’effort ciblera en priorité les
PME à fort enjeu PIB. Ces dernières ont été identifiées sur la base de plusieurs critères
: taille du secteur d’activité et poids dans l’économie marocaine, potentiel de gains de
productivité et conditions favorables à la mise en œuvre. Pour ces entreprises, des
solutions métiers telles que l’ERP seront proposées en partenariat avec les associations
professionnelles. Le choix des investissements en TI correspondant aux PME est
assisté par des guides exposant bénéfices et coûts des différentes solutions métiers et
répertoriant les fournisseurs de produits et services les plus adéquats.
3
• Mobiliser les prescripteurs : La mobilisation des prescripteurs publics et privés
(associations professionnelles, grands donneurs d’ordre, intégrateurs, etc.) permettra
de favoriser, de substituer et d’accélérer l’informatisation des PME : Il s’agit, d’une
part, de s’appuyer sur les associations professionnelles, cabinet de consulting, etc.,
pour la prescription des TI aux PME, et d’autre part, de coopérer avec les grands
donneurs d’ordres pour encourager leurs PME fournisseurs à favoriser les échanges
électroniques des données.
• Sensibiliser, encourager les PME à l’usage des TI : La résistance au changement et la
méconnaissance de la rentabilité de l’investissement TI ont été déterminées comme les
principaux obstacles à l’informatisation des PME. Pour éviter ces obstacles, des
formations TI adaptées et des actions de sensibilisation seront offertes dont notamment
un programme national d’initiation gratuite des dirigeants de PME aux TI. Par ailleurs,
la réalisation du programme e-gouvernement 2020, et en particulier des services
destinés aux PME, poussera davantage la PME à s’informatiser.
Aujourd’hui les ERP sont en train de se développer au Maroc, les ambitions des entreprises
marocaines ne pourront être réalisées que si elles introduisent massivement cette technologie
dans leur fonctionnement. Cette technologie devra faciliter la mise à niveau des PME par
l'accès aux bénéfices qu’elle permet. Ainsi, les ERP apportent une réponse parfaitement
adaptée aux attentes des PME, au moment où le ministère du Commerce et de l'Industrie
relance un nouveau programme de mise à niveau des PME. « Les PME marocaines sont
confrontées à des exigences de performances de plus en plus élevées. Dans cette optique, les
systèmes d'information ont un rôle clé à jouer. Cette solution clé en main va faciliter l'accès
des PME aux ERP, et ainsi leur permettre de relever tous les défis, de la productivité à la
performance en passant par la compétitivité ». La présence de plusieurs intégrateurs et de
cabinets de consulting, montre la demande des ERP sur le marché des PME. « Nous
partageons avec SAP la même vision du marché PME, et il était donc naturel de combiner nos
expériences au service des PME. Cette offre conjointe permettra de proposer aux PME une
solution complète, parfaitement adaptée à leurs attentes et spécificités et ainsi de réussir dans
les meilleures conditions leur mise à niveau », explique le directeur d’un cabinet de consulting
au Maroc.
Les PME qui se développent et qui innovent sont, dans leur genèse, confrontées à deux
moments clés : d’abord la phase de création de l’entreprise, où il s’agit de définir l’offre et de
réaliser le positionnement initial de l’entreprise, puis, plus tard, la phase de structuration de
4
l’organisation (ex : l’adoption d’un ERP dans l’entreprise pour assurer sa performance). Lors
de la première étape, celle de naissance de l’entreprise, la problématique est liée à
l’entrepreneuriat et à la tournée vers les marchés. Mais, L’entrepreneuriat peut être aussi
présent tout au long de la vie de l’entreprise, et pas seulement durant les premières phases de
son cycle de vie. Comme la note Covin et Slevin : « le domaine de l’entrepreneuriat ne se
limite plus dans un sens conceptuel de création d’entreprise indépendante » (1997, p : 7)
En revanche, la deuxième étape où l’évolution s’oriente vers la maturité de l’entreprise, la
problématique est celle de la dynamique entrepreneuriale de la PME. Nous allons ici nous
intéresser plus particulièrement à ce second moment déterminant de la vie de la PME : la
phase d’évolution de son mode d’organisation à travers l’utilisation entrepreneuriale de
l’ERP.
Récemment, nous avons vu apparaître des études de terrain qui portent sur l’adoption de
l’ERP dans la PME. Ces recherches sont effectuées dans le contexte des pays développés.
Notre recherchevise à étudier l’adoption de l’ERP dans les pays émergents et spécifiquement
dans le contexte culturel Marocain. Les résultats de la recherche sont analysés à travers le
prisme de l’approche culturelle de D’Iribarne à travers la proposition d’un cadre typologique
des spécificités culturelles des PME marocaines dans l’optique de leur tendance culturelle en
relation avec des critères organisationnels. Nous formulons ainsi notre question de recherche :
Quelles sont les logiques d’adoption des ERP dans les PME marocaines ?
2- Cadre théorique : l’approche culturelle
Au cours des dernières années, les technologies de l’information (TI) telles que les ERP
auxquels correspond en français le sigle PGI (progiciels de gestion intégrés), offrent, au sein
d’une même architecture applicative, une intégration des données mobilisées par les
différentes fonctions de gestion de l’entreprise. Ils se caractérisent par des modules standard,
c’est-à-dire de transactions reconnues et des règles de fonctionnement communes aux
utilisateurs d’une entreprise (Kalika, 2009).
Pour mieux comprendre l’impact d’un ERP sur l’organisation, il faut prendre en compte non
seulement les individus mais aussi le contexte de travail dans lequel ils sont et la façon dont
ce contexte peut faciliter ou freiner le mode d’organisation. Parallèlement, toutes les
recherches en système d’information convergent pour montrer qu’une même technologie
n’aura jamais tout à fait le même impact, même dans des organisations proches. Cet impact va
dépendre de l’histoire, de la culture et la volonté des dirigeants (Jasperson, Cater et Zmud
2005). De nombreux chercheurs qui se sont focalisés sur le facteur culturel s’accordent pour
5
dire que la culture joue un rôle dans l’adoption de l’ERP (Gulla et Molan, 1999; Coulianos,
2000; Boersma et Kingma, 2005 ; Zhang et al., 2005 ; Kappos et Rivard, 2008 ; Ke et Wei,
2008), sans aboutir à un consensus quant à son impact, et encore moins à des solutions
permettant de faire du facteur culturel un atout (Saint-Léger et Beeler 2010). Krumbholz et
al. (2000) par exemple, ont trouvé que la culture nationale n’avait pas autant d’impact que
d’autres facteurs, tandis que Shanks et al. (2000), Myers et Tan, (2002) et Chadhar et Rahmati
(2004), ont conclu à l’influence de la culture nationale sur l’adoption des ERP.
Pour mieux comprendre l’impact de la culture sur l’adoption des ERP, nous proposons
d’utiliser une lecture culturaliste qui vise à analyser les responsabilités de la culture dans la
fabrication de l’ordre social.
Les faits culturels ne peuvent alors plus être étudiés comme des facteurs d’assimilation à une
entité sociale, mais comme des bases constitutives des situations sociales qui dirigent et qui
délimitent les possibilités qu’ont les acteurs pour agir (Calvez, 2009).
(Douglas, 1978) admet de comparer des cultures en se basant sur des critères sociologiques
explicites. L’objectif de son projet est de construire théoriquement la ressemblance entre les
modes d’organisation de l’expérience des anciens et des modernes. Elle se positionne ainsi
dans une continuité entre l’anthropologie et la sociologie.
L’apport de la technologie au lien social est sans doute d’affirmer que ce lien est engendré par
un contexte culturel. Les formes de contrôle social qui encadrent l’action des individus, les
types d’autonomie que ces formes de contrôle leur laissent, le rapport aux règles, le rôle de
l’autorité, la manière de prendre les décisions, les modes de gestion des conflits, la manière
dont l’unité du corps social se combine à sa diversité, varient considérablement.
Les différences ainsi observées incitent à ne pas s’en tenir à des explications fondées sur des
phénomènes d’inertie institutionnelle. Certes, il est des domaines (tels le rôle des
organisations de travailleurs) pour lesquels l’existence de contraintes à caractère légal ou
réglementaire permet d’invoquer l’influence de tels facteurs. Mais les différences entre pays
ne sont pas moindres (ainsi la manière de gérer les rapports entre services ou de prendre une
décision d’investissement), là où cette influence est absente. Pour expliquer ces écarts, il est
éclairant de faire appel aux différences culturelles qui affectent le sens que les acteurs donnent
aux situations et aux actions. C’est que le facteur culturel persiste comme facteur important
pouvant expliquer la différence entre les modes de management. Suivant cette même logique.
Adler et al. (1994) affirment qu’il est probable que les organisations soient devenues plus
similaires en termes de structure et de technologie.
6
L’apport spécifique de la technologie ne se concrétise qu’au fil du temps. Il prend corps à
travers des interactions entre l’organisation, les individus et les spécificités culturelles de
diverses entreprises au sein desquelles la technologie s’institutionnalise au cours du temps.
2.1 Les travaux culturels
Les mutations récentes des conditions de travail et de la vie sociale au sein des organisations
ont fait l’objet de nombreuses recherches théoriques et empiriques explorant les différentes
figures du processus de restructuration profonde par lequel passe actuellement la société en
général. Plusieurs dynamiques à la fois démographiques et économiques contribuent à ces
mutations telles l’apparition de l’économie du savoir, la révolution des technologies de
l’information (Castells, 2001) et tels les flux migratoires de la population augmentés grâce à
l’ouverture des frontières entre les Etats (Steinmueller, 2002). Bien que les modèles de
management qui font référence soient les mêmes partout dans le monde, le rôle du pouvoir, le
rapport aux règles, la façon de prendre les décisions, les relations entre les individus, les
modes de gestion des conflits, etc., différent considérablement. Les diversifications ainsi
observées incitent à ne pas s’en tenir à des explications bâties sur des phénomènes d’inertie
institutionnelle. Assurément, il est des domaines (comme le rôle des organisations de
travailleurs) pour lesquels l’existence de contraintes d’ordre légal ou réglementaire permet de
noter l’impact de tels facteurs.
De même, plusieurs travaux sur le management interculturel convergent vers le constat selon
lequel de tous les bouleversements sociaux contemporains, celui concernant la gestion des
employés diversifiés du point de vue ethnoculturel et identitaire semble comme un nouveau
défi pour les managers d’aujourd’hui (Chevrier, 2003). En effet, tous les chefs des entreprises
multiculturelles reconnaissent que les enjeux correspondants aux ressources humaines sont
généralement les plus difficiles à maîtriser. La puissante concurrence à laquelle se livrent les
entreprises à l’échelle mondiale, les impératifs de croître leur performance leur imposent
souvent de chercher la main-d’oeuvre qualifiée, ce qui les oblige à revoir leurs stratégies de
dotation afin d’attirer et de garder les travailleurs issus de différents milieux culturels.
Dans ces conditions, il est d’abord important de faire connaître l’analyse des cultures
nationales des individus.
Plusieurs chercheurs du domaine se sont donnés comme but d’aider les organisations à
mieux gérer leurs personnels et à relever les défis liés aux relations interculturelles, en
développant des outils et des instruments de gestion variés. Les études quantitatives de
Hofstede (1980, 1991, 2001, 2003) et de Hall (1979, 1984, 1993) et les recherches
7
ethnographiques d’Iribarne (1989, 2003, 2007, 2008) ont été parmi les premières à travailler
sur la question de la différence culturelle au travail.
Ce tableau ci-dessous montre une synthèse des principales approches d’étude des entreprises
multiculturelles.
Tableau 1 : une synthèse des principales approches d’étude des entreprises
multiculturelles.
Auteur Approche Définition de la
culture
Enjeux
organisationnels
caractéristiques
Hofstede
(1980,
2002,
2006)
Comparative et
multidimension
nelle
Programmation
mentale
Intégration
individuelle dans
le milieu
Distance hiérarchique,
Individualisme /
Collectivisme,
Contrôle de
l’incertitude,
Masculinité / féminité,
Dynamisme
confucianiste
Hall (1984,
1993)
Bi-
dimensionnelle
Système de
communication
Intégration
individuelle dans
le milieu
Cultures
polychrones / Cultures
monochrones
La nature du contexte
La dimension
temporelle
La dimension spatiale
D’Iribarne
(1989,
2003,
2008)
Historique et
ethnographique
Système de sens
Noyau dur
Référents
ultimes
Repères
principaux
Intégration
collective
Intégration de
l'organisation
dans le milieu
socio-
institutionnelle
Logique de l’honneur
(noble / vil);
Logique du consensus ;
Logique de contrat
(‘free’ / ‘fair’)
2.1.1 L’apport de l’approche culturelle de D’iribarne :
8
D’Iribarne (1989, 2003, 2007, 2008,2009), a développé une approche absolument différente
des autres approches culturalistes Hofstede (1980 ; 1991, 2002; 2004, 2006), Hall (1971,
1980,1990, 1994). Il note que les trouvailles de ces derniers nécessitent une bonne
connaissance des cultures pour être expliquées d’une façon correcte. « Si on veut tenir compte
des finesses d’une culture, il est nécessaire d’adopter l’approche classique de l’ethnologue
pour tenter de saisir chaque culture dans sa cohérence interne, avant d’en entreprendre une
classification raisonnée » (d’Iribarne, 2000). Fidèle à cette méthode, il présente un bilan des
travaux qu’il a mené depuis une vingtaine d’années sur l’analyse comparée des cultures
politiques et de leur effet sur le fonctionnement des entreprises.
L’approche de d’Iribarne (2009) a étudié des cas d’entreprises dans différents pays. Persuadé
que les façons de gérer s’inscrivent dans la culture nationale et que ce dernier est un contexte
qui fournit un référentiel de sens, il cherche dans chaque société ce que permet de dégager les
singularités constatés. Dans sa méthode d’analyse, il essaye de comprendre la logique interne
des formes de vie en société, l’ancrage de ces formes de vie dans l’histoire du pays et leur
impact sur les modes de management des entreprises. Il a donc choisi l’organisation comme
lieu où les logiques et les formes de vie d’une société se manifestent au jour le jour.
D’Iribarne postule l'existence de traits fondamentaux d'une société qui perpétuent à travers les
siècles : l'histoire est construit comme fondamentalement continue, fondée sur la stabilité des
traditions par des cadres d'interprétation ou de l’intermédiaire de valeurs.
Les référents qui organisent les logiques de liens sociaux sont tout aussi présents dans les
situations de travail. L'entreprise déploierait des modalités de fonctionnement qui se
conforment aux codes d'interprétation enracinés dans le contexte social plus large. La culture
transportée à travers le parcours historique s'intègre au sein des pratiques de management de
l'organisation.
Dans plusieurs de ses livres, d’Iribarne (1989, 2003, 2008, 2009) étudie le fonctionnement de
trois filiales d’une même entreprise localisées en France, aux États-Unis et aux Pays-Bas. En
dépit d’un mode de management à l’américaine commun choisi par toutes ces filiales, il
observe des différences significatives dans leurs façons de gérer. En se reposant sur des
données de terrain et sur leur explication à la lumière de l’histoire des pays, il relève des
logiques culturelles qui s’appuient sur des oppositions fondamentales réelles dans chacune des
sociétés étudiées.
Dans notre recherche, l’étude de l’adoption de l’ERP dans les PME marocaines nécessite la
compréhension de la société marocaine dont spécifiquement les valeurs qui dominent la
culture marocaine
9
2.2 La culture marocaine
La culture marocaine est très hétérogène et s’est progressivement constituée au gré des
occupations qu’a connues le pays au fil de l’histoire. Elle est composée d’une alchimie peu
commune de cultures dont certaines ont tout de même conservé quelques-unes de leurs
spécificités.
En fait, la culture marocaine est à la fois simple et complexe. Elle est simple dans la mesure
où elle présente des caractéristiques marquantes qui la différencient clairement des autres
cultures; elle est cependant composée en raison de l’enchevêtrement en son sein de
nombreuses sous-cultures présentant chacune des spécificités qui lui sont propres et qui
peuvent être fort distinctes quand la sous-culture est comparée à d’autres avec lesquelles elle
cohabite dans le cœur de la culture marocaine.
Des valeurs fondamentales animent la société marocaine d’aujourd’hui en dépit de sa grande
diversité. Sans prise en compte de ces valeurs, tout essai de compréhension de la relation entre
la culture nationale et la gestion marocaine serait une entreprise vaine et infructueuse.
Cependant, les valeurs fondamentales qui caractérisent la société marocaine sont nombreuses
nous nous limiterons ici à trois d’entre elles qui nous apparaissent surtout importantes eu
égard à l’impact qu’elles peuvent avoir sur les pratiques de gestion. Il s’agit de la logique
d’allégeance, de la dimension de la solidarité familiale ainsi que de la dimension de la
sacralité de la dignité (Allali, 2007 ; Abitbol, 2010 ; Bourqia, 2010).
2.2.1 La logique d’allégeance
Étant un pays musulman depuis plus de douze siècles, le Maroc est conduit par une
représentation d'allégeance qui constitue l'un des fondements capitaux de l'Islam. Le mot «
allégeance » s’entend ici dans le sens de soumission, d’obéissance et de dépendance. Ceci
n’est guère surprenant si l’on sait que le mot Islam lui-même est synonyme de soumission et
d’obéissance. Cela veut-il dire qu’allégeance et Islam seraient la même chose ? Sans aller
jusqu’à soutenir une telle communauté de sens, nous rappellerons que la soumission à Dieu
implique certainement l’allégeance à son messager porteur de son message révélé. Pour
affirmer publiquement cette obéissance, les premiers musulmans devaient prêter allégeance au
Prophète.
Au Maroc, ces liens d'allégeance ont été renforcés par le régime monarchique depuis
l'accession au pouvoir de la dynastie des Idrissides moins de deux siècles après le début de
l'ère islamique. Étant pour la plupart des descendants du Prophète, les rois du Maroc ont
toujours incarné l'image de « commandeur des croyants » faisant ainsi de l'allégeance non
10
seulement un acte formel de subordination volontaire, mais également et surtout une
bénédiction de la règle religieuse.
Au-delà de sa particularité formelle, l’allégeance s’étend à la vie en société et aux relations
entre personnes. Des personnes se trouvent consciemment ou inconsciemment amenées à
obéir à d’autres, car elles symbolisent à leurs yeux la droiture et l’intégrité nécessaires pour
être obéies. Ainsi, tant et aussi longtemps que ces « leaders » agissent dans un sens jugé «
juste » par les « suiveurs », ces derniers leurs doivent obéissance et loyauté.
2.2.2 La dimension de solidarité familiale
La solidarité familiale se situe entre l’individualisme et le collectivisme et consacre la priorité
de la famille dans les préoccupations du Marocain .En effet, la majorité des Marocains ne
peuvent pas être qualifiés d’individualistes dans le sens de Hofsetede, dans la mesure où ils ne
sont que rarement animés par leur intérêt personnel. Le caractère de collectivistes leur
conviendrait même si ce n’est pas tout à fait l’intérêt collectif qui expliquerait la majeure
partie de leurs actes.
Les Marocains sont essentiellement mus par leurs intérêts familistes. Ainsi, la petite famille
passe avant tout. En effet, ils peuvent travailler jour et nuit et s’endetter pour assurer à leurs
enfants une scolarité de qualité. Le Marocain est ainsi incontestablement prêt à tout pour sa
famille.
Certaines études ont en effet conclu que les gens de la région de Souss au sud du Maroc sont
animés par un fort sens d’affiliation à leur collectivité alors que les originaires de la région de
Fès au nord sont plus autonomes ou plus individualistes (Mamou, 1985). Ainsi, la solidarité
familiale est moins développée chez les Arabes et beaucoup plus développée chez les
Berbères. Le sens de la famille dépasse même chez cette population le sens strict du terme
(parents et enfants) pour contenir les membres de la grande famille. Il va même parfois
jusqu’à s’entendre dans un sens plutôt proche de celui de tribu.
2.2.3 La dimension de sacralité de la dignité
Le Marocain est très fier de sa dignité et tient obstinément à ce qu’elle soit respectée quand
bien même les apparences pourraient proposer le contraire. En effet, quand les conditions de
son travail l’amènent à faire des compromis à ce sujet, le Marocain chercherait la première
occasion pour affirmer son attachement à sa dignité. Si cette dernière continue d’être blessée,
il pourrait chercher une compensation légitime ou illégitime pour rétablir le respect, du moins
le sien, de sa dignité. Par contre, quand il est respecté, apprécié et valorisé, le Marocain ferait
tout pour montrer sa reconnaissance et son dévouement.
11
La sacralité de la dignité quand elle n’est pas respectée, peut amener le Marocain à chercher
des voies de compensation, voire de revanche, comme l’absentéisme, la démission, le
sabotage, etc.
L’impact de ces valeurs culturelles sur le style de management va déterminer des formes
d’organisations différentes.
2.3 Typologie des spécificités culturelles des PME marocaines
Nous avons mentionnée précédemment que la prise en compte de la culture nationale la
grande diversité des recherches qui y ont été menées, nous présentons des travaux de
recherches de celui de Hofstede, Hall et d’Iribarne portant sur les différences culturelles.
Ainsi, nous avons essayé d’exposer les valeurs fondamentales qui caractérisent la société
marocaines dans le but de montrer leur influence sur le style de management et la nature des
rapports au travail des PME marocaines. Dans cette partie, nous étudierons les principales
dimensions d’émergence qui nous apparaissent les plus importants pour déterminer des
diverses formes d’organisation, avant de présenter les différents types des PME marocaines.
2.3.1 Les dimensions d’émergence
La plupart des chercheurs psychologues, sociologues et anthropologues définie la culture
comme un système de comportements de la vie sociale transmis qui, sert à rapprocher ou à
unir les communautés humaines.
L’anthropologie a été la première science à étudier le concept de culture. Dès 1871, Edward
Tylor (1832-1917) présente une première définition scientifique de la culture : « ce tout
complexe qui comprend la connaissance, les croyances, l’art, la morale, le droit, les coutumes
et les autres capacités ou habitudes acquises par l’homme en tant que membre de la société ».
Dans cette approche objective et descriptive, le concept de la culture est exprimé comme
l’expression de la vie sociale de l’homme en général. Elle est principalement acquise et
collective à travers l’histoire par la récursivité de l’action. Tylor oppose l’idée que la culture
serait un héritage acquis d’une manière inconscient, voire même figé et naturel dans la
personnalité ou l’esprit de chaque individu.
Cette approche sera adopté après par plusieurs psychosociologues et aussi en sciences de
gestion avec la définition de Schein (2010) de la culture d’entreprise : « la structure (pattern)
des valeurs de base partagées par un groupe, qui les a inventées, découvertes ou développées,
en apprenant à surmonter ses problèmes d’adaptation externe ou d’intégration interne, valeurs
qui ont suffisamment bien fonctionné pour être considérées comme opérationnelles et, à ce
12
titre, être enseignées aux nouveaux membres du groupe comme étant la bonne façon de
percevoir, réfléchir et ressentir les problèmes similaires à résoudre ».
Cette définition a en général deux sens, le premier est anthropologique. Il a trait aux œuvres,
aux modes de vie et aux savoir-faire. Le deuxième sens est plutôt sociologique et se réfère à
l'idée de société et de civilisation. Les résultats des travaux menés dans ces deux domaines
(anthropologie et sociologie) ont été largement appliqués dans le domaine du management des
organisations.
La notion de la culture d’entreprise est largement étudiée par les chercheurs. En effet, depuis
les années 80, plusieurs études ont essayé, à la fois, de définir ce concept et d’identifier ses
fonctions (Ouchi (1981) ; Quinn et Rohrbraugh (1983) ; Deal et Kennedy (1982) ; Schein
(2010) ; Hofstede (1993) ; Parker (2000) ; Lewis (2002), Lee et Yu (2004)) Ils ont accordé
beaucoup d'importance à ce concept, en le décrivant comme un vecteur d’intégration des
individus et des processus de changement, et souvent essentiel pour la performance de
l'entreprise.
Dans les années 1990, la culture avait été traité et s'est dirigée vers des approches
quantitatives, à partir des études, qui ont conçus des outils de mesure afin d’évaluer les
différentes de la culture d'entreprise Dension (1996); survey of organizations). A l’opposition
de l'approche symbolique de l'étude de la culture d'entreprise qui considère la culture ne peut
être étudié qu'à travers l’observation et l’interprétation et non pas par des instruments des
mesurés.
Le concept de culture d'entreprise s'est développé avec des entreprises multinationales et aussi
avec l'émergence des entreprises asiatiques et plus précisément japonaises qui avaient remet
en cause les modèles occidentaux. La propagation de ce concept tient aux succès des travaux
de plusieurs auteurs, comme par exemple, Ouchi (1981), Hofstede (1986), Parker (2000),
Cameron et Quinn (2006) et Schein (1985, 2010). La définition la plus fréquemment citée de
la culture d'entreprise est celle évoqué précédemment de Schein (2010).
Par ailleurs, la majorité des auteurs ont accordé à la culture d’entreprise deux fonctions
essentielles, à savoir l’intégration interne et l’adaptation aux changements externe (Schein
(1991) ; Cameron et Freeman (1991) ; Carr (2000) Wilson (2001)). Alors que la fonction
d’intégration interne vise la création d’un sentiment d’unité par l’obtention collective de
résultats, la fonction d’adaptation externe a pour principal objectif l’établissement d’un large
consensus relativement au positionnement de l’entreprise par rapport aux forces du marché.
Plus précisément, « la fonction d’intégration interne englobe la détermination des méthodes
communicationnelles (la signification attribuée aux termes techniques), des critères
13
d’appartenance à la communauté d’accueil (l’insertion et l’exclusion des membres), des
normes régissant l’attribution du statut de chacun des membres (l’acquisition, la
conservation et la suppression du pouvoir), des règles structurant les relations sociales (le
degré de familiarité permis entre les membres) et des comportements désirables et
indésirables (le système de récompenses et de sanctions) » Gérard (2007, p : 51). Concernant,
la fonction d’adaptation externe, englobe l’orientation stratégique de l’entreprise à savoir : la
planification des objectifs, les ressources opérationnelles disponibles pour parvenir aux
objectifs, les indicateurs de performance et les mesures correctives (Schein, 1991).
Toutefois, il existe deux approches de pensée sur l’étude de la culture d'entreprise : l’approche
fonctionnaliste et l’approche symbolique. Le premier, consiste à considérer l'entreprise à une
culture qui, s’exprime par les principes, les valeurs et les croyances. Dans ce sens, la culture
peut être saisie soit comme une représentation philosophique ou une image générale de
l’entreprise, soit comme un élément variable interne de l'entreprise que l'on peut analyser dans
des relations d'interaction avec d'autres éléments internes ou externes de l'entreprise. Alors
que le second, vise à définir l'entreprise comme une culture, ou un construit social. Dans
notre étude, nous avons privilégié le courant fonctionnaliste, car elle nous permet d'étudier, de
mesurer et d'évaluer la culture d'entreprise et de l'analyser comme une variable qui peut
impacter d'autres variables, et qui peut aussi être impactée à son tour.
Campbell (1977), Rohrbaugh (1981), Smircich (1983), Wilkins et Ouchi (1983) et Quinn et
Rohrbaugh (1983), Quinn (1988), ont été parmi les premiers à proposer des travaux, étudié les
valeurs de l'entreprise. Ces travaux ont été s’inspiré par Cameron et Freeman (1991) pour le
développement d’un modèle matriciel. Il dégage : 1) les valeurs fondamentales de
l’entreprise, 2) le style dominant de leadership 3) les bases relationnelles, 4) les orientations
stratégiques.
Cameron et Quinn (1999, 2006), ont aussi développé à la fois un modèle matriciel sur les
valeurs concurrents de leadership. Il dégage :1) l’orientation de l’entreprise, 2) le style de
leadership, 3) les valeurs de l'entreprise, 4) l’efficacité.
Néanmoins, les valeurs de l’entreprise sont influencées, selon lui, par deux variables clés : les
exigences de l’environnement externe en matière de flexibilité ou de stabilité et l’orientation
stratégique interne ou externe de l’entreprise. En effet, le type d’environnement externe dans
lequel l’entreprise se positionne, avec des concurrents très dynamique, conditionne le
dirigeant sera obligé de fonder sa stratégie sur la créativité et l’innovation. L’efficacité avec
laquelle il réagira à la menace externe sera plus grande s’il évolue déjà dans une culture
14
d’entreprise ou s’il arrive à encourager le développement de ce type de culture au sein de son
équipe de travail (Ouimet, 2007).
Nous supposons à l’égard de ce qui précède que quatre dimensions majeurs déterminent les
spécificités culturelles de l’entreprise marocaines, à savoir les valeurs fondamentales, le style
de leadership, les mécanismes de coordination et la structure de l’organisation. Le choix de
ces quatre facteurs ne suppose aucunement l’exclusion d’autres paramètres de type
organisationnel d’influence sur les spécificités culturelles des PME marocaines comme
l’orientation stratégique de l’entreprise ou comme l’efficacité. Toutefois, nous supposons que,
toute chose égale d’ailleurs, les valeurs fondamentales, le style de leadership, les mécanismes
de coordination et la structure de l’organisation semblent les facteurs d’émergence les plus
importants. Qui est plus est, nous entendons les valeurs fondamentales dans un sens large
englobant les valeurs culturelles liées à l’environnement interne de l’entreprise et les valeurs
de la culture nationale de pays liés à l’environnement externe de l’entreprise à savoir : la
logique de l’allégeance, la solidarité familiale et la sacralité de la dignité.
2.3 1.1 Les Valeurs fondamentales :
Les valeurs sont communes à la grande majorité des marocains, leur mise en œuvre dans une
perspective de gestion se trouve combinée aux spécificités des sous-cultures qui constituent la
culture marocaine. De cette combinaison fondent des spécificités culturelles de l’organisation
marocaine assez variés la culture de groupe, la culture hiérarchique et la culture
entrepreneuriale. Certains de ces cultures sont plus présents dans certaines sous-cultures.
Ainsi par exemple, la culture entrepreneuriale se rencontre plus fréquemment dans le cas de
gestionnaires Fassis alors que la culture du groupe conviennent davantage les Soussis. Mais
en tout état de cause, quand les valeurs culturelles primordiales ne sont pas respectées et en
particulier, le couple allégeance-dignité, l’entreprise pourrait tirer des conséquences
indésirables.
2.3.1.1.1 La culture de groupe :
La culture de groupe peut avoir deux facettes, soit une culture clanique et tribale ou une
culture familiale. Dans tous les cas, ces derniers fonctionne de la même façon, c’est-à-dire,
que le leader est le chef de la famille ou le chef de la tribu et les directives sont exécutés par
les membres de cette culture, comme les ordres demandés par le père à ses enfants. Les
membres de l’organisation montrent un attachement envers la passion que le dirigeant
fréquemment essaye de favoriser un bon climat de travail, qui est à la base d’une bonne
performance, en les incitant souvent à la participation de chacun dans l’exécution du travail et
15
être à l’écoute à ses salariés et s’intéresse grandement à ce qui leur arrive. Précisément, la
PME familiale considérée être au service de la famille et non le contraire, les considérations
familiales l’emportent largement sur celles d’ordre organisationnel et Les éventuels conflits
internes sont tranchés par l’autorité familiale la plus écoutée. Ainsi, Les décisions familiales
sont prises sans possibilité de recours surtout dans les PME contrôlées par des familles
d’origine berbère. La solidarité y est forte et dépasse même les frontières de la PME. Ainsi, un
salarié sait certainement qu’il peut compter sur l’entreprise et son dirigeant en cas de
problèmes même à l’extérieur de l’organisation. Le membre de l’organisation est au centre
des préoccupations des membres adhérant à ce type de culture. Cela ne veut cependant pas
dire qu’il n’y a pas de démissions. En effet, il arrive que des salariés insatisfaits de leurs
conditions quittent la PME pour aller ailleurs. Dans cette culture, La valeur de l’allégeance
est à la base du fonctionnement de la culture du groupe. Les liens d’allégeance sont très forts.
En effet, à l’allégeance religieuse s’ajoute l’allégeance due au leader qui se trouve être
souvent aussi le chef de famille ou considéré comme le chef de tribus.
2.3.1.1.2 La culture hiérarchique :
La culture hiérarchique se caractérise par l’application stricte des procédures et la
formalisation du travail. Cette culture se focalise sur la stabilité interne. Elle donne beaucoup
d’importance à la formalisation des procédures de production, et surtout au contrôle et à la
maîtrise des situations. Les règles doivent être appliquées à la lettre. Il n’y a pas de place
pour l’interprétation des directives.
Toutefois, le dirigeant est autoritaire en ce sens qu’il conçoit le monde en tant qu’entité
composite obéissant à des normes de fonctionnement spécifique. En effet, il se comporte
comme un autocrate. Ordres et contre-ordres, contrôle étroit, intervention dans toutes les
tâches, Par conséquent, la dignité des employés n’est pas toujours respectée. Le fait que le
leader augmente le degré de contrôle est ressenti par les employés comme une exacerbation
du manque de respect de leur dignité. A leur tour, ils essayent à trouver des voies d’évitement
de ces contrôles.
Le dirigeant n’évolue nullement dans un monde dépourvu de références culturelles. Il se doit
de composer avec la réalité du monde qui les accueille. Ses actions s’inscrit toujours dans une
continuité historique. Autant l’exercice de son style leadership vise à moduler les
comportements et les habitudes des membres de leur communauté, autant les paramètres
sociaux normatifs de celle ci conditionnent pareil exercice. D’ailleurs, le dirigeant à la
capacité de mettre en place des conditions favorables ou défavorables à l’émergence d’un
certain type d’expression culturelle.
16
Malheureusement, des valeurs de la culture marocaine ne sont pas respectées. En effet,
l’absence d’une juste allégeance légitimée par celle du respect de la dignité des employés.
2.3.1.1.3 La culture entrepreneuriale :
Les membres de la culture entrepreneuriale comprennent la réalité comme le résultat de
l’interaction de leur entreprise avec les forces hétérogènes de la concurrence. Les valeurs qui
dominent dans ce type de culture est la valeur de changement, Ils croient que le changement
est basé sur la saturation des marchés.
Les membres de la culture fonctionnent d’une manière collective en se basant sur la valeur de
dialogue mais cela n’empêche pas les membres d’avoir une certaine autonomie et une
performance individuelle dont la façon de leurs travaille. L’entrepreneur ou le dirigeant dans
ce type d’entreprise est relativement jeune qui a fait ses études avancés à l’étranger ou au
Maroc. L’entrepreneur a une personnalité équivoque, il est influencé par la culture occidentale
et la culture marocaine. Il essaye d’exploiter les deux cultures pour agir envers ses
collaborateurs. Les membres de la culture entrepreneuriale répondent au leadership de
l’entrepreneur par leur production.
2.3.1.2 Style de leadership
Le style de leadership de dirigeant fait strictement référence à des prescriptions normatives
décrétées par des impératifs organisationnels (Ouimet, 2007).
Les actions du dirigeant le produit d’une dynamique psychologique propre à lui, laquelle
s’exprime tant sous une forme émotionnelle que sous une forme rationnelle.
Certes, le dirigeant assume un rôle indispensable dans l’évolution et l’orientation culturelle
de son environnement. Toutefois, son action ne saurait engendrer d’automatismes. Elle
s’insère plutôt dans un système d’échanges sociaux liés entre eux par de multiples boucles de
rétroaction. Si le dirigeant possède la capacité à favoriser l’apparition d’un certain type
d’expression culturelle, donc il ne peut assurer la nature certaine de celle-ci. Par ailleurs, trois
catégories ne peuvent de toute évidence traduire toute la complexité des forces structurantes
de la culture marocaine.
2.3.1.2.1 Mentor et facilitateur
Malgré le pouvoir absolu de dirigeant, son influence n’est valide qu’à l’intérieur des cultures
claniques (familiale ou tribale). Le dirigeant prend les caractéristiques d’un père à l’écoute de
ses enfants. C’est-à-dire, que le dirigeant est le chef de la famille ou il est considéré comme le
chef de la tribu et les directives sont exécutés par les membres de cette culture, comme les
ordres demandés par le père à ses enfants. Les individus se trouvent consciemment ou
17
inconsciemment à obéir ses ordres. Parce qu’ils savent que le dirigeant est le garant du respect
de leur dignité. Le dirigeant est à l’écoute des salariés de son entreprise et s’intéresse
beaucoup à ce qui leur arrive. Évidemment, le dirigeant dominant et au même temps sensible
aux réactions des autres, le chef se donne pour mission de protéger son clan ou sa famille des
éléments nuisibles de l’environnement externe. Un salarié sait certainement qu’il peut
compter sur l’entreprise et son dirigeant en cas de problèmes même à l’extérieur de
l’organisation. Le dirigeant est attentif aux membres de l’organisation, il est à la fois capable
de les inviter vivement à prendre une part active à la vie organisationnelle, et d’instaurer un
bon climat du travail, qui est la base de la performance au sein de l’organisation.
2.3.1.2.2 Autocrate
L’autorité de dirigeant s’exerce sur autrui grâce à son statut et son expérience dans le
domaine. Son leadership provient de la place qu’il occupe dans l’organisation. L’obtention de
son poste est la plupart du temps le fruit de son expérience, de ses compétences et de son
ancienneté dans le domaine ou tout simplement il est le prioritaire dirigeant de la PME.
Son leadership se veut autoritaire en ce sens qu’il conçoit le monde en tant qu’entité
composite obéissant à des normes de fonctionnement spécifique. En effet, le dirigeant se
comporte comme un autocrate. Ordres et contre-ordres, contrôle étroit, intervention dans
toutes les tâches, Par conséquent, la dignité des employés n’est pas toujours respectée. Le fait
que le leader augmente le degré de contrôle est ressenti par les employés comme une
exacerbation du manque de respect de leur dignité. A leur tour, ils essayent à trouver des
voies d’évitement de ces contrôles. Malheureusement, les valeurs de la culture marocaine ne
sont pas respectées. En effet, l’absence d’une juste allégeance légitimée par celle du respect
de la dignité des employés.
2.3.1.2.3 Entrepreneur et innovateur
Le décideur est un entrepreneur et un innovateur. Il soutient la création des nouveaux
produits/services, son objectif à long terme est de favoriser la croissance et l’acquisition des
nouvelles ressources.
L’entrepreneur ou le dirigeant dans ce type d’entreprise est relativement jeune qui a fait ses
études avancés à l’étranger ou au Maroc. L’entrepreneur a une personnalité équivoque, il est
influencé par la culture occidentales et la culture marocaine. Il essaye d’exploiter les deux
cultures pour agir envers ses collaborateurs. D’une part, l’entrepreneur montre sa dominance
par l’affirmation de soi à travers son dynamisme, et sa capacité à saisir les opportunités et
parvenir aux résultats, et d’autres parts, sa réaction affective envers ses collaborateurs pour
monter son attachement à eux.
18
L’entrepreneur est avant tout un homme d’affaires dont la raison d’être est enchâssée dans la
notion même de profit. Il perçoit son environnement comme un réservoir de ressources qui
doivent être exploitées.
2.3.1.3 Les mécanismes de coordination
Pour chaque organisation, on trouve une répartition des tâches et une division du travail. En
parallèle, il est indispensable de fonder un mécanisme de coordination qui garantit
l'articulation entre les différentes tâches et individus. On croisant les différentes cultures
définis avec les mécanismes de coordination proposés par Mintzberg (1990), nous
aboutissons aux résultats suivants :
2.3.1.3.1 La supervision directe
La culture de groupe se caractérise par l’ambiance conviviale dans le lieu du travail, et le
partage entre les individus. Le travail est défini et coordonné par le dirigeant au moyen de les
mécanismes de coordination est la supervision directe assuré par le dirigeant elle-même.
L’objectif de l’entreprise est de favoriser un bon climat de travail et créer le sentiment
d’appartenance à une communauté ou un groupe de travail.
2.3.1.3.2 La standardisation des précédés de travail
La culture hiérarchique se caractérise par l’application des procédures et la formalisation du
travail. Elle donne beaucoup d’importance à la formalisation des procédures de production, et
surtout au contrôle et à la maîtrise des situations par la standardisation des procédés de
travail : chaque poste de travail est défini en précisant les tâches que le salarié doit effectuer.
2.3.1.3.3 L’ajustement mutuel
La culture entrepreneuriale (ou adhocratique) est orientée vers la prise de risque et la
favorisation de l’accroissance et la réalisation des résultats à travers la maximisation de la
production. Ses valeurs essentielles sont la productivité, la compétitivité, la rentabilité, la
prise de décision rationnelle et la réussite.
Le mécanisme de coordination dominant dans ce type de culture est l’ajustement mutuel
entre les membres de l’organisation.
2.3.1.4 La structure de l’organisation :
Pour ces PME marocaines leurs configurations structurelles Mintzberg (1990) s’appuient sur
trois types à savoir :
2.3.1.4.1 Structure simple
La culture de groupe s’appuie sur une structure simple, car il y a très peu de standardisation.
Le travail est défini et coordonné par le dirigeant au moyen de la supervision directe. Les
salariés ont peu de pouvoir : ils sont là pour suivre les directives et les ordres, et ils se
19
trouvent consciemment ou inconsciemment à obéir les ordres. De dirigeant parce qu’ils savent
que le leader est le garant du respect de leur dignité. De plus, même la technostructure est
existante, il est toujours limité par les ordres, les directives et les exceptions imposées par un
dirigeant omniprésent.
2.3.1.4.2 Structure mécaniste
La culture hiérarchique repose sur une structure mécaniste qui, fréquemment, n’est pas
propice aux activités entrepreneuriales.
Dans une structure mécaniste le travail est basée sur des procédures préparées par des
départements spécialisés, tel que le service de Ressources Humaines, le Service Qualité, le
Service Contrôle de Gestion, qui tous élabore des systèmes de gestion, c'est-à-dire méthode
de gestion des rémunérations, dispositif de formation, procédures de définition de poste, etc.
2.3.1.4.3 Structure adhocratique
La culture entrepreneuriale repose sur une structure adhocratique, parmi les spécificités de ce
type d’organisation est de soutenir la création de nouveaux produits ou services. L’objectif est
de favoriser la croissance et l’acquisition des nouvelles ressources.
La manière suivie pour réaliser le travail n’est pas définie en amont : elle est identifiée au fur
et à mesure de l’avancement du travail, qui repose sur le mécanisme de coordination
d’ajustement mutuel entre les membres de l’organisation.
2.3.2 Les spécificités des PME marocaines
Sur la base des quatre facteurs majeurs déterminent des spécificités culturelles des PME
marocaines : les valeurs fondamentales, le style dominats de leadership, les mécanismes de
coordination et la structure de l’organisation, il est possible de distinguer trois types de pme
marocaine dont la PME traditionnel, la PME autoritaire, et la PME moderne. Ce tableau ci-
dessous décrit les différents types des PME marocaine avec leurs spécificités culturelles.
20
Tableau 2 : Typologie des spécificités culturelles des PME marocaines
PME
traditionnelle
PME
autoritaire
PME
moderne
Valeurs
fondamentales
Lien d’allégeance fort
Culture de groupe
(clan, famille)
Pas de lien
d’allégeance
Culture hiérarchique
Esprit
entrepreneuriale
Culture de dialogue et
de changement
Style de
leadership
Mentor et facilitateur Autocrate
Entrepreneur et
innovateur
Mécanismes
de
coordination
Supervision directe
standardisation des
procédés
ajustement mutuel
Structure de
l’organisation
Structure
simple
Structure mécaniste
Structure
adhocratique
2.3.2.1 La PME traditionnelle :
Dans ce type de PME les décisions du propriétaire dirigeant sont perçues de la même façon
que les ordres données par le père à son enfant dans l’analyse interpersonnelle.
Les conflits et les contestations sont rares et fort limités. La solidarités entre les membres de
l’organisation est très forte et dépasse même les frontières de la PME. Ainsi, un salarié sait
certainement qu’il peut compter sur l’entreprise et son dirigeant en cas de problèmes même à
l’extérieur de l’organisation. Surtout pour les PME familiale, l’entreprise est au service de la
famille et non le contraire, les considérations familiales l’emportent largement sur celles
d’ordre organisationnel et Les éventuels conflits internes sont tranchés par le dirigeant qui est
la plupart du temps le chef de la famille. Cela ne veut cependant pas dire qu’il n’y a pas de
licenciements ou, à tout le moins d’accrocs. En effet, il arrive que des employés insatisfaits de
leurs conditions quittent la PME pour aller ailleurs. Il est vrai aussi qu’en période de
récession, les employés de ce genre d’entreprises sont davantage sollicités à « serrer la
ceinture » que leurs collègues des autres PME. Les décisions familiales sont prises sans
21
possibilité de recours surtout dans les PME contrôlées par des familles d’origine berbère ou
fassi.
C’est dans la PME traditionnelle que l’on rencontre le plus les manifestations des valeurs de
la culture marocaine. Ainsi, ce mode est largement fondé sur l’allégeance des salariés à leur
patron. Ce dernier est perçu comme le garant du respect de la dignité de ceux. Les liens
d’allégeance sont très forts. En effet, à l’allégeance religieuse s’ajoute l’allégeance due au
chef de l’entreprise qui se trouve être souvent aussi le chef de famille ou considérée comme le
chef de tribus.
Le dirigeant est à l’écoute des salariés de son entreprise et s’intéresse beaucoup à ce qui leur
arrive. Et essaye un bon climat du travail, qui est la base de la performance au sein de
l’organisation à travers la supervision directe des salariés. La PME traditionnelle repose sur
une structure simple.
2.3.2.2 La PME autoritaire :
La PME autoritaire est le type le plus fréquente au Maroc. En effet, plusieurs dirigeants se
comportent en entreprise en autocrates. Ordres et contre-ordres, centralisation des décisions, Il
donne beaucoup d’importance à la formalisation des procédures, et surtout au contrôle et à la
maîtrise des situations par la standardisation des procédés de travail : Les règles doivent être
appliquées à la lettre. Il n’y a pas de place pour l’interprétation des directives, sont quelques-
unes des caractéristiques des PME autoritaire.
Par conséquent, la dignité des employés n’est pas toujours respectée, ils font tout pour
compenser cette « érosion de respect » : l’absentéisme, la démission, le sabotage, etc. Ces
voies de revanche emmènent le dirigeant à imposer de plus en plus de contrôle, d’intervention
et de manque de respect etc..
Malheureusement, des valeurs de la culture marocaine ne sont pas respectées. En effet,
l’absence d’une juste allégeance légitimée par celle du respect de la dignité des salariés, fait
que le dirigeant augmente le degré de contrôle qui est ressentis par les employés comme une
exacerbation du manque de respect de leur dignité. A leur tour, ils essayent à trouver des
voies de revanche de ces contrôles. Les résultats médiocres que connaissent beaucoup de
PME marocaines, sont dus à la rupture de la relation allégeance-dignité. La PME autoritaire
s’appuie sur une structure mécaniste.
2.3.2.3 La PME moderne :
La PME moderne ou entrepreneuriale est généralement dirigé par des jeunes dirigeants ayant
fait des études avancées (au Maroc ou à l’étranger) ou immigrant revenu à l’étranger.
22
Plusieurs de ces jeunes dirigeants ont également pris la relève des PME gérées par des parents
qui adoptaient un mode de gestion parmi ceux évoqués plus haut.
Le style de leaderships adoptés par ces jeunes dirigeants ne diffère pas beaucoup de celles qui
prévalent dans des entreprises européennes ou américaines, qui est basé sur l’ouverture, le
changement, le dialogue avec les salariés, et l’esprit entrepreneurial à ceci près que la gestion
d’un personnel marocain nécessite des adaptations culturelles et sociales importantes.
Les PME gérées par ce genre de gestionnaires sont organisées d’une manière très moderne :
soutenir la création de nouveaux produits ou services et de favoriser la croissance et
l’acquisition des nouvelles ressources. Pour cela, la PME adopte le mécanisme de
coordination d’ajustement mutuel entre les membres de l’organisation. La PME moderne
repose sur une structure adhocratique.
3. Méthodologie de recherche : Notre recherche s’inscrit dans une perspective interprétative et s’appuie sur une méthodologie
qualitative et longitudinale .D’une part, pour mieux comprendre la relation entre technologie
et organisation et afin obtenir des résultats significatifs, nous avons opté pour cette
méthodologie de recherche qui offre la possibilité d’une investigation en profondeur, non
déterministe et contextuelle (Baroudi et Orlikowski, 1989). Elle présente, par ailleurs,
l’avantage d’être en cohérence avec la posture non déterministe de l’approche culturelle
(D’iribarne, 1989, 2006, 2008, 2009). Les deux sections qui suivent décrivent les phases de
collecte et l’analyse des données. D’autre part, dans le but de tracer l’évolution d’un
phénomène, elles présentent l’avantage de replacer ce phénomène étudié dans son contexte.
Dans cette perspective, l’étude du fonctionnement de l’organisation d’une PME avant et après
la mise en place d’une TI et plus précisément, l’étude des processus de changements au cours
du temps nous facilite l’analyse et la détermination des mécanismes d’évolution de mode
d’organisation. De plus, au regard de nos objectifs de recherche, la collecte de données
passées est très intéressante dans la mesure où le chercheur peut disposer d’une information
riche sur l’histoire du fonctionnement et de l’organisation de l’entreprise avant l’adoption de
la technologie.
3.1. Collecte des données
Les données ont été collectées lors d’entretiens semi-directifs qui ont ainsi permis de voir
dans quelle mesure les descripteurs pertinents du sujet de recherche déjà identifiés dans la
littérature étaient présents dans le terrain étudié. La première version du guide d’entretien a
23
été établie en fonction de la problématique, des apports de la littérature, des idées émanant des
premières observations sur le terrain et de l’intuition du chercheur. Il a ensuite été amélioré au
fur et à mesure des entretiens (Miles et Huberman, 2003).
La PME ainsi retenue représente une variété de situations intéressantes. Toujours dans le but
d’explorer la variété des situations, une attention toute particulière a été portée sur le choix
des personnes interviewées afin d’obtenir une diversité d’âge, d’ancienneté, de fonction et de
niveau hiérarchique. Sur ce dernier critère, 4 individus ont été interrogés en tant que
supérieurs hiérarchiques et 4 en tant que subordonnés, ils sont issus de niveaux hiérarchiques
différents et représentatifs de la PME. Au total 8 entretiens semi directifs centrés ont été
menés, tous ont été enregistrés puis retranscrits.
Le nombre d’entretiens a été jugé suffisant (Wacheux, 1996) puisque :
La saturation sémantique a été atteinte : au sein de chacune des deux entreprises, les 2
derniers entretiens n’ont pas apporté de descripteurs nouveaux par rapport aux entretiens
précédents ;
Dans le cadre de cette recherche, nous avons procédé à étudier essentiellement les trois phases
suivantes :
- la phase de projet.
- La phase de basculement.
- la phase de l’appropriation.
Nous avons retenu ces trois périodes afin d’étudier les différents événements liés aux
changements ayant eu lieu sur le mode d’organisation d’Alpha depuis l’adoption de la
solution « Sage » jusqu’à son démarrage définitif.
3.1.1 Analyse des données
Les données ont été codées puis exploitées à l’aide du logiciel d’analyse de données
qualitatives, Nvivo. La méthode choisie pour coder les entretiens est l’analyse de contenu
préconisée par Miles et Huberman (2003) dont l’ambition est de parvenir à des conclusions
claires, vérifiables et reproductibles.
Pour Miles et Huberman, le codage constitue le cœur de l’analyse puisqu’il permet
d’examiner les données, de les disséquer, regrouper, synthétiser et plus encore d’établir les
relations entre elles. Les auteurs distinguent le codage de premier niveau du codage
thématique.
3.1.1.1 Codage de premier niveau
En cohérence avec la question de recherche, le cadre conceptuel et les hypothèses (Valeurs,
nature de responsabilité et nature de contrôle ….) et à la lecture des entretiens, une première
24
liste de 40 codes a été établie. La liste de départ des codes a été retranscrite dans Nvivo (tree
nodes) et a permis l’extraction et l’organisation des segments d’entretiens.
Nous avons ensuite procédé à la révision des codes : suppression de ceux qui ne sont pas
pertinents, création de nouveaux codes, changement de niveaux ou fragmentation en sous
codes. A titre d’illustration, lorsque les répondants décrivent certaines conséquences de la
mise en œuvre de l’ERP, il leur arrive de les citer plusieurs fois en utilisant des termes
différents, ce qui nécessite des regroupements : «travail en groupe », « cela nous permet de
travailler en équipe» et « créer un climat de solidarité » ont ainsi été regroupés en un seul
code « relations».
Nous avons enfin vérifié que le codage s’insérait correctement dans une structure dominante,
adaptée à la question de recherche.
3.1.1.2 Codage thématique
Le codage thématique permet de passer à un deuxième niveau d’analyse, de «comprendre les
patterns, les récurrences, les pourquoi » (Miles et Huber man, 2003).
Il nous a amené à regrouper les codes de premier niveau en un nombre plus restreint de
thèmes appelés méta codes au nombre de cinq : Valeurs fondamentales, Style de leadership
Structure de l’organisation, Mécanismes de coordination, relation hiérarchique.
4. Résultats et discussion Nous présentons les résultats relatifs à la catégorisation de la PME étudiée en fonction de ses
spécificités culturelles. Il s’agit ici de mettre en évidence les critères de la typologie que nous
avons définie auparavant : les valeurs fondamentales, style de leadership, mécanismes de
coordination et structure de l’organisation.
Tableau 3 : La catégorisation de la PME enquêtée selon ses spécificités culturelles.
Type de PME Thèmes Sous Thèmes PME étudiée
Moderne
Valeurs fondamentales Culture de dialogue et changement
Alpha Style de leadership Entrepreneur
Mécanismes de coordination Ajustement mutuel Structure de l’organisation Structure adhocratique
4.1 PME Moderne
PME « Alpha » est une entreprise spécialisée dans la conception et la réalisation du Tapis
dont le siège social se trouve à Salé. PME « Alpha » a été crée en 1992, par deux jeunes
marocains passionnés de l'artisanat, pour produire des tapis tufftés main. Elle a vite séduit les
25
décorateurs et les particuliers les plus exigeants, grâce à la qualité de son produit et
l'ingéniosité de son concept. Ce dernier est basé sur le tissage d'un produit haut de gamme,
artisanal et totalement adaptable aux spécifications du client, en matière de couleur, de forme,
de dimension et de dessin, avec une laine 100% vierge et garantie Woolmark.
PME « Alpha » est aujourd'hui leader en la matière au Maroc et a conquis de plus en plus de
clients à l'international. Elle compte en plus de son unité de production de Salé, deux
magasins showroom à Rabat et Casablanca, un réseau de revendeur à l'échelle nationale, ainsi
que deux représentations internationales en Espagne et en France.
4.1.1 La phase du projet ERP
L’idée d’adopter un ERP est venue de l’équipe de gestion du système informatique et la
direction ainsi l’intégrateur (ami du dirigeant). Cette dernière a réussi à convaincre facilement
la direction puisque l’entreprise fonctionnait déjà avec Excel et un logiciel de comptabilité.
Au moment où la décision d’implanter un nouveau système a été prise, le dirigeant a donné
son entière confiance à l’équipe de projet et le responsable du projet.
Selon le dirigeant : « L’activité d’approvisionnement vise à satisfaire les besoins de l’entreprise. Le service achat va ensuite passer la commande auprès du fournisseur. Le problème se pose lorsqu’on voulait effectuer par exemple un inventaire. C’est difficile de suivre l’état d’approvisionnements et des stocks. Les informations sont dispersées dans plusieurs services. Les différentes applications non communicantes rendent le travail un peu difficile à réaliser. »
Assurer la traçabilité de l’activité dans l’entreprise et ses agences, enrichir les statistiques
d’activité afin d’affiner la stratégie marketing et commerciale, automatiser les procédures,
stimuler les synergies entre les différentes entités. Depuis qu’elle utilise Sage, la PME « D »
optimise sans cesse son activité.
« Notre projet était seulement d’effectuer une migration vers une solution plus moderne, car nous avons déjà une application spécifiquement à notre entreprise par notre partenaire. Et afin de corriger ses lacunes, nous avons effectué une mise à niveau en repensant nos procédures. Ceci à déclencher l’idée de mettre en ouvre un ERP. »
Intégrateur Sage et déjà prestataire de l’entreprise, il est naturellement désigné pour conduire
le projet. La direction choisit de prendre son temps pour déployer l’ERP, afin de pouvoir
procéder par étape.
« La plupart des utilisateurs ne connaissent pas bien l’informatique. Pour cette raison, Nous voulions intégrer l’ERP d’une façon progressive et que chaque module installé soit bien maîtrisé avant d’intégrer le suivant. »
26
Le but de la PME « Alpha » est de satisfaire sa clientèle en garantissant des livraisons à date
et conformes en qualité, maîtriser ses coûts et ses stocks mais aussi ses comptes clients et
fournisseurs en temps réel. Le dirigeant a été en interne le véritable acteur du projet Sage.
Selon le Dirigeant L’ERP Sage a été aussi une source de motivation pour son adoption. Tous les acteurs et les utilisateurs veulent connaître ce produit.
Cette entreprise était consciente qu’une bonne préparation du projet ne pouvait qu’être
bénéfique. Dès le début, l’implication du dirigeant fut inconditionnelle.
La culture organisationnelle de l’entreprise étant déjà axée sur le changement, il fut aisé de
mobiliser les salariés autour de ce projet. L’entreprise a alloué ses meilleures ressources afin
de créer une équipe de travail de huit personnes qui allaient s’occuper de tous les aspects de
l’implantation du nouvel outil technologique.
Les membres de l’équipe venaient des services suivants : comptabilité, achat, gestion des
stocks. Le responsable du projet était l’intégrateur. Une gestion de projet détaillée a été mise
en place incluant des activités de communication et de formation. Au niveau de la
communication, l’équipe d’implantation a planifié des rencontres avec tout le personnel et le
dirigeant de l’entreprise deux fois par mois tout au long du projet.
« La philosophie que nous avons adoptée dans ce projet est de bien impliquer les utilisateurs tout au long de la durée de vie du projet. Nous pensons que la meilleure solution pour aboutir à une implantation efficace. Je pense que nous sommes entrain de tirer le fruit de cette démarche. L’analyse des besoins, en amont, nous a permis d’éviter tous les problèmes liés à la diffusion de l’ERP. Et finalement, les utilisateurs ont rapidement maîtrisé le nouveau système. » La phase du projet est un moment de partage de responsabilité et aussi est une phase de
développement des compétences organisationnelles.
Je trouve qu’en phase projet, les responsabilités sont répartis et partager tout d’abord pour habituer à responsabiliser les employés dans ce type de projet et aussi pour développer des compétences organisationnelles tel que le travail en équipe, la prise de décision collective et individuel…
27
4.1.2 La phase de basculement
La PME « Alpha » a adopté une stratégie de déploiement progressif dans le but de pouvoir
procéder par étape.
Les migrations des donnés de l’ancien système vers l’ERP Sage se faisaient avec vigilance et
en contrôle permanent pour assurer les adaptations nécessaires.
« Pour bien suivre et contrôler le projet, nous avons respecté le cahier des charges, le timing de projet surtout pour notre activité qui connaît plusieurs pics à certaines périodes de l’année. Pour cela, nous devions choisir le moment adéquat pour le basculement des données de l’ancien système vers l’ERP mais aussi pour la mise en production de l’outil. »
L’adoption du progiciel intégrée a duré 9 mois et a été considérée comme parfaitement réussie
par l’entreprise. Peu après, l’équipe du projet fut démantelée les pouvoirs graduellement et
transférés vers les personnes responsables. L’évaluation du système s’est faite après six mois
d’utilisation. Plusieurs échantillons de données ont été analysés afin de vérifier l’exactitude du
paramétrage du système. Après cette implantation, l’entreprise a continuellement mis à jour
son logiciel en implantant les versions les plus récentes.
« Sage permet de favoriser la croissance et le développement (augmentation de chiffre d’affaire) grâce à ses caractéristiques évolutives et ses fonctionnalités »
4.2.3 La Phase d’appropriation
Dans cette phase, l’ERP est intégré et stabilisé. Les utilisateurs des PME modernes ont
compris qu’il fallait un investissement pour s’approprier l’outil. Aussi, Les utilisateurs n’ont
pas négligé, lors du déploiement, la phase d’appropriation de la solution. L'effort était
nécessaire pour la fiabilisation des données et l'enrichissement des référentiels.
L’arrivée de Sage a été un facteur clé dans le développement de l’entreprise et a beaucoup
contribué à faire évoluer les pratiques et les processus de chacun.
« Sage a été le moteur du changement, en obligeant les personnels et les services à communiquer entre eux. Il y a eu des effets avantageux à tous les niveaux de l’entreprise. La base de données unique et cohérente qui a permet aux différents utilisateurs de parler le même langage et partager l’information en temps réel. Sage nous a permis de répondre facilement aux besoins et aux attentes de nos clients et de renforcée la gestion de la productivité de l’entreprise. Maintenant, on peut savoir exactement ce que l’usine a fabriqué, en termes du temps et de quantité. Ceci nous a facilité la gestion de stocks. » Ce tableau ci-dessous montre l’évolution de mode d’organisation de la PME moderne depuis
la diffusion de l’ERP jusqu’à son appropriation par les utilisateurs.
28
Tableau 4 : l’évolution de mode d’organisation de la PME moderne
PME
moderne
La diffusion de l’ERP L’appropriation de l’ERP
Projet Basculement Appropriation
Relations hiérarchiques
Esprit d’équipe ++ Esprit d’équipe +++ Esprit d’équipe
Structure de l’organisation
Structure Partagée et hybride
Structure Partagée et hybride
Structure organique
Valeur fondamentale
Dialogue + Dialogue ++ Dialogue
Comme le montre ce tableau ci-dessus, la PME moderne a connu des changements au cours
de la diffusion l’ERP. D’abord, les valeurs culturelles sont plutôt évoluées dans ce type
d’entreprise : une logique de changement et de modernité de l’entreprise: la persévérance, le
sens des responsabilités, l'autonomie, la créativité et l’innovation, la coopération et la
solidarité. Le projet ERP a été mis en place dans cette perspective entrepreneuriale, grâce au
dirigeant ou l’entrepreneur, relativement jeune, a fait ses études soit à l’étranger dans une
grande école du commerce. La mise en œuvre de l’ERP a renforcé les valeurs partagées dans
ce type d’entreprise qui sont l’esprit d’équipe, la coopération dans cette phase de projet qui
demande la collaboration de différents acteurs et une communication efficace autour du
projet. Ensuite, Le dirigeant a joué un rôle très actif par l'engagement et le soutien
indéfectibles de la haute direction face au projet. Finalement la rigueur est un élément
important dans la conduite du changement. Elle permettra de planifier et de suivre l’exécution
des tâches associées au projet, et cela se manifeste par un comportement de précaution chez
les acteurs au cours de la mise en œuvre de projet.
L’appropriation de l’ERP par les acteurs, à déclencher un comportement d’ambition. La
composition des équipes de travail est effectuée de manière efficace. En effet, tous les acteurs
de l’entreprise sont représentés permettant ainsi une meilleure transversalité des processus,
une meilleure visibilité et transmission de l’information à l’ensemble des services de
l’entreprise.
Les relations hiérarchiques dans ce type d’entreprise sont modifiées. D’une part la
responsabilité qui a été confiée aux différents membres de la PME a renforcé l’esprit
d’équipe. D’autre part, l’ERP a légitimé l’autonomie et la délégation des tâches. La structure
devient une structure organique et décentralisée où on assiste à une meilleure coordination des
actions, une amélioration accrue de l’activité et une meilleure circulation de l’information.
29
5-Bibliographies Abitbol M, (2009), Histoire du Maroc, Perrin, 2009. Allali B, (2007), « Culture et gestion au Maroc : une osmose atypique. » Dans : Davel, Eduardo ; Dupuis, Jean-Pierre et Chanlat, Jean-François. Culture et gestion dans le monde contemporain : la plongée interculturelle. Québec, Télé-université Baroudi J-J. et Orlikowski, W-J. (1988), « A Short form Measure of User Information Satisfaction: A Psychometric Evaluation and Notes on Use », Journal of Management Information Systems, Vol.4, p. 44-59. Boersma K. et Kingma S. (2005), Developing a cultural perspective on ERP, Department of Culture, Organization and Management, Free University Amsterdam, Amsterdam, The Netherlands Bourquia R, (2010) Valeurs et changement social au Maroc IEMED. Campbell, J.P, (1977), «On the nature of organizational effectiveness», dans Goodman, P.S., Pennings, J.M. (dir.), New Perspectives on Organizational Effectiveness, Jossey- Bass. Cameron, K. S., & Quinn, R. E, (2006), “Diagnosing and changing organizational culture: Based on the competing values framework” San Francisco: Jossey-Bass. Cameron, K.S., Freeman, S.J., «Cultural congruence, strength, and type: Relationship to effectiveness», Research in Organizational Change and Development, vol. 5, 1991, p. 23-58. Carr, A., «Critical theory and the management of change in organizations», Journal of Organizational Change Management, vol. 13, no 3, 2000, p. 208-220. Castells, M, (2001), “L’ère de l’information”, Paris, Fayard, 2001. Cazal D, (1998), "Cultures, institutions, interactions en management comparé : l’interprétation des différences internationales", 9e Congrès de l’Association Francophone de Gestion des Ressources Humaines, Versailles-St Quentin en Yvelines, novembre Chadhar M-A. et Rahmati N. (2004), « Impact of national culture on ERP systems success », the Second Australian Undergraduate Students Computing Conference. Chevrier, S, (2003), « Le management interculturel », Paris, PUF, 2003. Coulianos N. (2000), « The Impact of Culture on the Implementation of ERP Systems Such as SAP’s R/3 », Technical Report, Centre for HCI Design, City University. Covin, J.G.et Slevin, D.P (1991). A conceptual model of entrepreneurship as firm behaviour. Entrepreneurship Theory and practice 16 (1): 7-25. Deal, T.E, (1982), Kennedy, A.A., Corporate Cultures: The Rights and Rituals of Corporate Life, Addison-Wesley. D’Iribarne. P, (1989), « la logique de l’honneur », Paris, Points Seuil D’Iribarne. P, (2003), « le Tiers-monde qui réussit. Nouveaux modèles », O.Jacob,. D’Iribarne. P, (2008), « Cultures et développement, les questions de management», De Boeck Université/Afrique contemporaine n° 226 pages 229 à 242 D’Iribarne. P, (2008), « Penser la diversité du Monde », Paris, Points Seuil. D’Iribarne. P, (2009), « L'épreuve des différences : L'expérience d'une entreprise mondiale », Seuil. Douglas M. (1978), « Cultural Bias », London, Royal Anthropological Institute of Great Britain et Ireland, Occasional paper n° 35 Gulla J. et Molan R. (1999), « Implementing SAP R/3 in a Multi-cultural Organization », International Workshop on Enterprise Management Resource and Planning Systems EMRPS, Venice, Italy, p.127- 134. Hall, E.T., (1971), La dimension cachée, Paris, Éditions du Seuil,. Hall, E. T., (1979), Au-delà de la culture, Paris, Éditions du Seuil. Hall, E.T., (1984), La danse de la vie. Temps culturel, temps vécu, Paris, Éditions du Seuil.
30
Hall, E.T. et M.R. Hall (1990), Understanding Cultural Differences, Yarmouth: Intercultural Press HALL, E.T.; HALL, M.R. (1990) - Guide du comportements dans les affaires internationales :Allemagne, Etats-Unis, France, Paris : Editions du Seuil. - 258 p. Hofstede, G, (1980), «Culture’s consequences: International differences in work related values», Beverly Hills, CA: Sage Publications. Hofstede G, (1984), «Culture's consequences: International differences in work-related values», London: Sage. Hofstde, G, (1994), « Vivre dans un monde multiculturel. Comprendre nos programmations mentales », Paris, Les Éditions d'organisation. Hofstede G. (1997), «Culture and Organizations Software of the Mind», Londres, MacGraw Hill, 2d ed Hofstede, G, (1991), «Culture and Organizations: Sofware of the Mind», Londre, MacGraw Hill. Hofstede, G, (2002), «Culture’s consequences: Comparing Values», Behaviors, Institutions and Organizations Across Nations, Sages Publications. Hofstede, G. & McCrae, R.R. (2004). Culture and personality revisited: Linking traits and dimensions of culture. Cross-cultural Research, 38(1), 52-88. Hofstede G., Noorderhaven N.G., Thurik A.R., Uhlaner L.M., Wennekers A.R.M., Wildeman R.E. (2004), «Culture’s role in entrepreneurship: Self-employment out of dissatisfaction». In Innovation, Entrepreneurship and Culture, edition Cheltenham UK, and Brookfield, US: Edward Elgar, 162-203. Hofstede, G. & Hofstede, G.J. (2006). «Cultures and Organizations: Software of the Mind», Revised and expanded 2nd edition. New York: McGraw-Hill. Jasperson J., Cater P.E., Zmud R.W. (2005) "A comprehensive conceptualization of postadoptive behaviour associated with information technology enabled work systems", MIS Quarterly, Vol. 29, n° 3, pp. 525–557. Kappos A. et Rivard S. (2008), « A three-perspective model of culture, information systems, and their development and use », MIS Quarterly, 32(3), p. 601–634. Ke W. et Wei K-K. (2008), « Organizational Culture and Leadership in ERP Implementation », Decision Support Systems, Vol. 45, n°2, p. 208–218. Krumbholz M., Galliers J., Coullianos N. et Maiden N. (2000), « Implementing enterprise resource planning packages in different corporate and national cultures », Journal of Information Technology, 15, p.267-279. Lee, S.K.J., Yu, K, (2004), «Corporate culture and organizational performance», Journal of Managerial Psychology, vol. 19, no 4, p. 340-359. Lewis, D, (2002), «Five years on: The organizational culture saga revisited», Leadership and Organization Development Journal, vol. 23, no 5, p. 280-287. Mamou, R, (1985), Motivation et comportement de l'entrepreneur marocain. Gestion & Société, n° 14, p. 47-66. Miles M-B. et Huberman A-M. (2003), Analyse des données qualitatives, De Boeck Université Mintzberg H, (1990), «Le management, voyage au centre des organisations», Editions d’organisation, Paris. Myers, D-M. et Tan B.F, (2002), « Beyond models of national culture in information systems research », Journal of Global Information Management, 10, p.24-29. Ouchi, W.G, (1981), «Theory Z, Addison-Wesley». Ouimet, G, (2007), «Voyage au centre des typologies de cultures d’entreprise : un itinéraire psychologique», Articles généraux, Gestion, volume 32, numéro 2, été 2007.
31
Parker, M, (2000), «Organizational Culture and Identity», Sage. Quinn, R.E, (1988), «Beyond Rational Management: Mastering the Paradoxes and Competing Demands of High Performance», Jossey-Bass. Quinn, R.E., Rohrbaugh, P, (1983), «A spatial model of effectiveness criteria: Toward a competing value approach to organizational analysis», Management Science 29 (3) : 363-377. SAINT-LEGER, G., BEELER, B. (2010), « Le rôle de la culture négociée dans le succès de l‟intégration des systèmes ERP », accepté pour présentation au Colloque de l‟Association Information et Management à La Rochelle du 19 au 21 mai 2010. Schein, E. (1985). «Organizational culture and leadership», Homewood, IL : Irwin. Schein, E, (1991.), «Organizational Culture and Leadership», Jossey-Bass. Schein, E. H. 2010. «Organizational culture and leadership», (4th ed.). San Francisco: Jossey-Bass. Shanks G., Parr A., Hu B., Corbitt T.T. et Seddon P. (2000), « Differences in Critical Success Factors in ERP Systems Implementation in Australia and China : A Cultural Analysis », the European Conference on Information Systems, Wienna, Austria, p. 32-42. Smircich, L, (1983), «Concepts of culture and organizational analysis», Administrative Science Quarterly, vol. 28, p. 339-358. Steinmueller, W. E, (2002), «Les économies fondées sur le savoir. Leur liens avec les technologies del'information et de la communication», Revue Internationale des Sciences Sociales, p.159-173. Wacheux F. (1996), Méthodes Qualitatives et Recherche en Gestion, Paris, Economica Wilson, A.M, (2001), «Understanding organizational culture and the implications for corporate marketing», European Journal of Marketing, vol. 35, no 3/4, p. 353-367. Wilkins, A., Ouchi, W.G, (1983), «Efficient cultures: Exploring the relationship between culture and organizational performance », Administrative Science Quarterly, vol. 28, p. 468-481. Zhang Z., Lee M-K-O., Huang P., Zhang,L. et Huang X. (2005), « A Framework of ERP Systems Implementation Success in China: An Empirical Study », International Journal of Production Economics, Vol. 98, n°1, p. 56–80.
32
