36536967 Gestion de La Qualite

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Gestion de la qualité Gestion de la qualité

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La qualité, sujet contemporainLa qualité, sujet contemporain

““Si nos fabriques imposent à force de soin la Si nos fabriques imposent à force de soin la qualité supérieure de nos produits, les qualité supérieure de nos produits, les étrangers trouveront avantage à se fournir étrangers trouveront avantage à se fournir en France…”en France…”

Lettre de Colbert à Louis XIVLettre de Colbert à Louis XIV

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La qualité, sujet contemporainLa qualité, sujet contemporain

‘‘Jamais l’on a autant exigé de l’homme et de la Jamais l’on a autant exigé de l’homme et de la matière qu’aujourd’hui. Le cematière qu’aujourd’hui. Le cerrveau est chauffé veau est chauffé aussi fort que la locomotive; il faut que laussi fort que la locomotive; il faut que laa main main courre sur le papier comme la wagon sur le railway.courre sur le papier comme la wagon sur le railway. Le rêve du siècle est la rapidité. Pour acquérir un Le rêve du siècle est la rapidité. Pour acquérir un nom maintenant, il faut travailler vite, beaucoup et nom maintenant, il faut travailler vite, beaucoup et sans resans rellâche, et très bien, car le public devient de âche, et très bien, car le public devient de plus en plus exigeant et difficile.’plus en plus exigeant et difficile.’

Théophile GauthierThéophile Gauthier…… 18451845cité dans La qualité totale dans l’entreprise, Stora & Montaigne, 1986cité dans La qualité totale dans l’entreprise, Stora & Montaigne, 1986

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Mais Mais la qualitéla qualité, c’est quoi, c’est quoi

Ce n’est pas comme la beauté, qu’on ne Ce n’est pas comme la beauté, qu’on ne peut, semble-t-il, définir mais qu’on peut, semble-t-il, définir mais qu’on reconnaît quand on la voit…reconnaît quand on la voit…

Qualité et catégorie ou classeQualité et catégorie ou classe

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Définitions contemporaines

« L'ensemble des éléments et des « L'ensemble des éléments et des caractéristiques d'un produit ou caractéristiques d'un produit ou d'un service qui peuvent satisfaire d'un service qui peuvent satisfaire les besoins explicites ou implicites les besoins explicites ou implicites du client » du client » ISO 9000

« Conformité aux exigences » « Conformité aux exigences » IEEE

http://www.iso.org/iso/fr/ISOOnline.frontpage

http://www.ieee.org/portal/site/iportals

6

L’ASQ

« qualité : terme subjectif pour lequel « qualité : terme subjectif pour lequel chacun a sa définition. En termes chacun a sa définition. En termes techniques, la qualité peut avoir deux techniques, la qualité peut avoir deux significations : significations : 1) les caractéristiques d'un produit ou 1) les caractéristiques d'un produit ou d'un service qui permettent de d'un service qui permettent de satisfaire les besoins énoncés ou satisfaire les besoins énoncés ou implicites et 2) un produit ou un implicites et 2) un produit ou un service qui ne comporte pas de service qui ne comporte pas de lacunes. » lacunes. » American Society for Quality

http://www.asq.org/

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Sigma 6

« Cadre qui permet de satisfaire « Cadre qui permet de satisfaire les exigences du client et du les exigences du client et du fournisseur quant à la valeur pour fournisseur quant à la valeur pour tout ce qui concerne les relations tout ce qui concerne les relations d'affaires » d'affaires » Sigma 6Sigma 6

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Une nouvelle définition...

« Cadre qui permet de satisfaire les « Cadre qui permet de satisfaire les exigences du client et du fournisseur exigences du client et du fournisseur quant à la valeur pour tout ce qui quant à la valeur pour tout ce qui concerne les relations d'affaires, en concerne les relations d'affaires, en harmonie avec l'environnement et harmonie avec l'environnement et conformément aux cadres socio-conformément aux cadres socio-normatifs et réglementaires normatifs et réglementaires pertinents. » pertinents. » proposéeproposée

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Attentes implicites et explicites…Attentes implicites et explicites…

Intuitivement…Intuitivement… Conformité aux spécifications et aux besoins;Conformité aux spécifications et aux besoins; Abordable à l’achat, à l’opération et à Abordable à l’achat, à l’opération et à

l’entretien; aisément disponible; l’entretien; aisément disponible; flexibleflexible//adaptable; utile, facile et sécuritaire à adaptable; utile, facile et sécuritaire à utiliser; fiable et facile à entretenir; utiliser; fiable et facile à entretenir; socialement acceptable (p.ex. environnement); socialement acceptable (p.ex. environnement); etc.etc.

Le prix est ce que vous avez à débourser. Le prix est ce que vous avez à débourser. La valeur est ce que vous obtenez. La valeur est ce que vous obtenez. Warren Warren Buffett, cité dans Buffett, cité dans What Management IsWhat Management Is..

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Satisfaction des besoins implicites et explicites…

Flamand & Martineau, Flamand & Martineau, La gestion globaleLa gestion globale, Les éditions Transcontinental, 1999, ISBN 2‑89472‑107‑2, Les éditions Transcontinental, 1999, ISBN 2‑89472‑107‑2

11Modèle ISO 9000 : 2000

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PDCAPDCA

Plan-Do-Check-Act

(Planification – Déroulement – Contrôle – Agir)

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La triple contrainteportée

délaiscoûts

Projet

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La triple contraintequalité

délaiscoûts

Projet

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La triple contrainteportée

délaiscoûts

Qualité du projet

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Dimensions de la qualité– performanceperformance– conformitéconformité– fiabilitéfiabilité– longévitélongévité– caractéristiques secondairescaractéristiques secondaires– services associésservices associés– esthétiqueesthétique– perception de la qualitéperception de la qualité

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Qualité en gestion de projet

Projet de qualitéProjet de qualité La qualité du projet : assurance et La qualité du projet : assurance et

contrôlecontrôle 2 grands enjeux2 grands enjeux

– Substituts acceptables au clientSubstituts acceptables au client– Rencontrer, voire dépasserRencontrer, voire dépasser

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«toutes les activités de la fonction de «toutes les activités de la fonction de management général, qui conduisent à management général, qui conduisent à déterminer la politique de qualité, les déterminer la politique de qualité, les objectifs, ainsi que les responsabilités, et objectifs, ainsi que les responsabilités, et à les mettre en œuvre au moyen de la à les mettre en œuvre au moyen de la planification de la qualité, de l’assurance planification de la qualité, de l’assurance de la qualité, de la maîtrise de la qualité, de la qualité, de la maîtrise de la qualité, et de l’amélioration de la qualité, dans le et de l’amélioration de la qualité, dans le cadre du système qualité.» cadre du système qualité.» ISO 8402, 1994 Quality Management and Quality Assurance, ISO 8402, 1994 Quality Management and Quality Assurance, dans PMBOK, p 127, cité par Marie Marchand.dans PMBOK, p 127, cité par Marie Marchand.

Pour réussir à faire la bonne chose, de la Pour réussir à faire la bonne chose, de la bonne façon, du premier coup!bonne façon, du premier coup!

Et Et la la gestion de la gestion de la qualitéqualité, , c’est quoic’est quoi

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Pourquoi l’emphase sur la qualitéPourquoi l’emphase sur la qualité Économie mondialiséeÉconomie mondialisée Inversion de la tendance post 2ième guerreInversion de la tendance post 2ième guerre Technologie rend la diversité peu coûteuseTechnologie rend la diversité peu coûteuse Changement d’attitude des personnes face à la Changement d’attitude des personnes face à la

nature du travailnature du travail Difficile de réduire coûts de non-qualité avec une Difficile de réduire coûts de non-qualité avec une

attitude taylorienneattitude taylorienne Difficile de bien profiter des cerveaux avec une Difficile de bien profiter des cerveaux avec une

attitude taylorienneattitude taylorienne La compétition est déjà axée sur la qualitéLa compétition est déjà axée sur la qualité

Le ‘seven-up’ de la qualité totaleLe ‘seven-up’ de la qualité totale, Archier & Sérieyx, cité dans , Archier & Sérieyx, cité dans Réussir la qualité totaleRéussir la qualité totale, Michel Périgord, 1987 , Michel Périgord, 1987

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EEmphase sur la qualitémphase sur la qualité…… Les 7 raisons déjà citées de Archier & SérieyxLes 7 raisons déjà citées de Archier & Sérieyx Selon Dunaud*:Selon Dunaud*:

pour se démarquer de la concurrence pour se démarquer de la concurrence pour respecter les lois, règlements et normespour respecter les lois, règlements et normes pour répondre aux spécifications et attentes pour répondre aux spécifications et attentes

des clients et des utilisateursdes clients et des utilisateurs pour satisfaire aux exigences des groupes pour satisfaire aux exigences des groupes

d’intérêts:d’intérêts: collectivité (environnement, etc.)collectivité (environnement, etc.) employés (qualité de vie au travail)employés (qualité de vie au travail) actionnaires, créanciers (productivité, actionnaires, créanciers (productivité,

rentabilité)rentabilité)* Dunaud, Michel, Maîtriser la qualité et les coûts des produits et des projets, 2ème édition, Masson, 1994, page 27.

21

Début XXième siècle, l’approche scientifiqueDébut XXième siècle, l’approche scientifique Taylor, Gilberth, Ford et sa ligne de montageTaylor, Gilberth, Ford et sa ligne de montage

Années 1930Années 1930 Walter Shewart ‘Economic control of quality of Walter Shewart ‘Economic control of quality of

manufactured products’ PDCAmanufactured products’ PDCA W. Edward Deming W. Edward Deming et alet al bâtissent sur Shewart et développent bâtissent sur Shewart et développent

les concepts de statistiques et d’échantillonnageles concepts de statistiques et d’échantillonnage

Deuxième guerreDeuxième guerre Le contrôle de la qualité et la normalisation émergent dans la Le contrôle de la qualité et la normalisation émergent dans la

production militaireproduction militaire

Années 1950Années 1950 Le Japon invite Deming qui développe ses 14 pointsLe Japon invite Deming qui développe ses 14 points

Un peu d’histoire… Un peu d’histoire…

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14 étapes de la gestion de la qualité (traduction libre)14 étapes de la gestion de la qualité (traduction libre)

1.1. Créer une direction claire et constante pour Créer une direction claire et constante pour l‘amélioration des produits et servicesl‘amélioration des produits et services

2.2. Adopter une nouvelle philosophieAdopter une nouvelle philosophie

3.3. Arrêter de dépendre de l’inspection pour la qualitéArrêter de dépendre de l’inspection pour la qualité

4.4. Considérer le ‘coût total’ au lieu d’allouer des contrats Considérer le ‘coût total’ au lieu d’allouer des contrats multiples simplement aux plus bas soumissionnairesmultiples simplement aux plus bas soumissionnaires

5.5. Instaurer un processus constant d’amélioration continueInstaurer un processus constant d’amélioration continue

6.6. Faire de la formation en cours d’emploiFaire de la formation en cours d’emploi

Deming…Deming…

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14 étapes de la gestion de la qualité (traduction libre)14 étapes de la gestion de la qualité (traduction libre) Encourager le leadershipEncourager le leadership Éliminer la peurÉliminer la peur Éliminer les barrières entre les groupes de travailÉliminer les barrières entre les groupes de travail Éliminer les slogans ‘à la mode’ à l’intention des employésÉliminer les slogans ‘à la mode’ à l’intention des employés Éliminer les objectifs numériques (‘quotas’)Éliminer les objectifs numériques (‘quotas’) Éliminer les barrières à la fierté de la qualité du travailÉliminer les barrières à la fierté de la qualité du travail Instaurer un programme d’éducation et d’auto-Instaurer un programme d’éducation et d’auto-

développement des individusdéveloppement des individus Mobiliser tout le monde vers cette transformationMobiliser tout le monde vers cette transformation

Deming…Deming…

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7 péchés capitaux de la gestion (traduction libre)7 péchés capitaux de la gestion (traduction libre)

1.1. Manque de constance/cohérence dans la direction Manque de constance/cohérence dans la direction

2.2. Emphase sur les profits à court termeEmphase sur les profits à court terme

3.3. Évaluation du rendement/du mérite sur une base annuelleÉvaluation du rendement/du mérite sur une base annuelle

4.4. Mobilité de la gestionMobilité de la gestion

5.5. Gérer l’organisation sur la base des données apparentes seulementGérer l’organisation sur la base des données apparentes seulement

6.6. Subir des coûts excessifs de services de santé aux employésSubir des coûts excessifs de services de santé aux employés

7.7. Subir des coûts excessifs de services pour les garanties des Subir des coûts excessifs de services pour les garanties des produitsproduits

Encore Deming…Encore Deming…

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7 points de la séquence d’innovation en qualité (traduction libre)7 points de la séquence d’innovation en qualité (traduction libre)

1.1. Encourager le changement d’attitudes en créant un climat Encourager le changement d’attitudes en créant un climat propice propice

2.2. Se concentrer sur les quelques projets/problèmes importants Se concentrer sur les quelques projets/problèmes importants (Pareto)(Pareto)

3.3. Organiser des groupe de direction et d’analyse pour permettre la Organiser des groupe de direction et d’analyse pour permettre la percée/l’épiphanie (!) des connaissancespercée/l’épiphanie (!) des connaissances

4.4. Réaliser les analyses et proposer les solutionsRéaliser les analyses et proposer les solutions

5.5. Déterminer comment surmonter la résistance au changement Déterminer comment surmonter la résistance au changement (participation des intéressés-clefs)(participation des intéressés-clefs)

6.6. Instaurer le changement en expliquant comment/pourquoi et en Instaurer le changement en expliquant comment/pourquoi et en formantformant

7.7. Assurer le suiviAssurer le suivi

Un mot surUn mot sur//dede Juran… Juran…

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Années 1950Années 1950 Le Japon invite Deming qui développe ses 14 pointsLe Japon invite Deming qui développe ses 14 points Le JUSE et IshigawaLe JUSE et Ishigawa Joseph Juran publie ‘Quality Control Handbook’Joseph Juran publie ‘Quality Control Handbook’

Années 1960-70Années 1960-70 Élaboration ‘grand public’ des normes ANSI, CSA, DoD, DND, Élaboration ‘grand public’ des normes ANSI, CSA, DoD, DND,

OTAN, etc.OTAN, etc.

Années 1980Années 1980 Émergence de la supériorité industrielle japonaise (en particulier Émergence de la supériorité industrielle japonaise (en particulier

dans l’automobile et l’électronique de consommation).dans l’automobile et l’électronique de consommation). Philip Crosby publie Philip Crosby publie La qualité c’est gratuit – La qualité c’est gratuit – cré le zéro défautcré le zéro défaut Deming publie, entre autres, Deming publie, entre autres, Out of the crisisOut of the crisis (1986), Ford l’invite à (1986), Ford l’invite à

aider à la mise en œuvre de aider à la mise en œuvre de Quality is job 1Quality is job 1

Un peu d’histoire… Un peu d’histoire…

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14 étapes du programme d’amélioration de la qualité 14 étapes du programme d’amélioration de la qualité (traduction libre)(traduction libre)

1.1. Engagement démontré de la directionEngagement démontré de la direction2.2. Former des équipes d’amélioration de la qualitéFormer des équipes d’amélioration de la qualité3.3. Mesurer/évaluer la qualitéMesurer/évaluer la qualité4.4. Évaluer les coûts de (non)qualitéÉvaluer les coûts de (non)qualité5.5. Sensibiliser à la qualitéSensibiliser à la qualité6.6. Mettre en œuvre les correctifsMettre en œuvre les correctifs

Crosby…Crosby…

28

14 étapes du programme d’amélioration de la qualité 14 étapes du programme d’amélioration de la qualité (traduction libre)(traduction libre)

Créer un comité du programme zéro défautCréer un comité du programme zéro défaut Former les gestionnairesFormer les gestionnaires Créer des ‘jours zéro défaut’Créer des ‘jours zéro défaut’ Établir des objectifsÉtablir des objectifs Éliminer les causes d’erreursÉliminer les causes d’erreurs Reconnaître la réussiteReconnaître la réussite Créer des comités-qualitéCréer des comités-qualité Recommencer… les changements ‘culturels’ profonds Recommencer… les changements ‘culturels’ profonds

requis prennent du temps!requis prennent du temps!

Crosby…Crosby…

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Années 1980Années 1980 Émergence de la supériorité industrielle japonaise Émergence de la supériorité industrielle japonaise

(en particulier dans l’automobile et l’électronique de (en particulier dans l’automobile et l’électronique de consommation).consommation).

Philip Crosby publie Philip Crosby publie La qualité c’est gratuit – La qualité c’est gratuit – cré le cré le zéro défautzéro défaut

Deming publie, entre autres, Deming publie, entre autres, Out of the crisisOut of the crisis (1986), (1986), Ford l’invite à aider à la mise en œuvre de Ford l’invite à aider à la mise en œuvre de Quality is Quality is job 1job 1

Les normes ISO 9000 sont crééesLes normes ISO 9000 sont créées TQM, CPI, etc. à la modeTQM, CPI, etc. à la mode

Un peu d’Histoire… Un peu d’Histoire…

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Style de gestionStyle de gestion En général participatif, sauf Crosby enclin à être En général participatif, sauf Crosby enclin à être

directifdirectif MotivationMotivation

Deming/Japonais: compétitivité à long terme; Deming/Japonais: compétitivité à long terme; Juran/Crosby: réduction de coûtsJuran/Crosby: réduction de coûts

Objectif de qualitéObjectif de qualité En général zéro défaut; Juran: minimiser les coûts En général zéro défaut; Juran: minimiser les coûts

Étendue du programmeÉtendue du programme En général toutes les activités; Crosby s’applique En général toutes les activités; Crosby s’applique

surtout aux produits surtout aux produits Les normes ISO 9000 sont crééesLes normes ISO 9000 sont créées

TQM, CPI, etc. à la modeTQM, CPI, etc. à la mode

Parallèle rapide entre ces penseursParallèle rapide entre ces penseurs//écoles…écoles…

31

Processus de gestion de projetsProcessus de gestion de projets

Processus de Processus de ddémarrageémarrage

Processus de Processus de planificationplanification

Processus de Processus de rrééalisationalisation

Processus de Processus de contrôlecontrôle

Processus de Processus de clôtureclôture

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La planification de la qualitéLa planification de la qualité Identifier les normes pertinentes et les façons de les Identifier les normes pertinentes et les façons de les

respecter; Développer un Plan de Gestion de la Qualitérespecter; Développer un Plan de Gestion de la Qualité Quality is planned in, not inspected in.Quality is planned in, not inspected in.

L’assurance qualitéL’assurance qualité Processus de gestion qui détermine les structures et Processus de gestion qui détermine les structures et

l’organisation du travail, les objectifs et les ressources, et l’organisation du travail, les objectifs et les ressources, et fournit aux intéressés (fournit aux intéressés (stakeholdersstakeholders) l’information sur le ) l’information sur le rendement par rapport aux normesrendement par rapport aux normes

Le contrôle de la qualitéLe contrôle de la qualité Processus d’examen, analyse et rapport sur les progrès/le Processus d’examen, analyse et rapport sur les progrès/le

rendement et la conformité aux objectifsrendement et la conformité aux objectifs

Les processus de gestion de la Les processus de gestion de la qualitéqualité ((PMI-GRCGP 2000)PMI-GRCGP 2000)

33

Positionnement PMBOK

Approche généraliste compatible Approche généraliste compatible avec:avec:normes ISOnormes ISOapproches spécifiques (Juran, approches spécifiques (Juran,

Deming Deming et alet al))approches non spécifiques (TQM, approches non spécifiques (TQM,

amélioration continue, etc.)amélioration continue, etc.)

34

Normes ISO

ISO: l ’organismeISO: l ’organisme norme ISOnorme ISO normes série ISO 9000normes série ISO 9000 historiquehistorique

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« ISO » Du grec Du grec isos, signifiant « égal », signifiant « égal »

Cheminement conceptuel du sens " égal Cheminement conceptuel du sens " égal " vers la notion de « norme »" vers la notion de « norme »

Quelle que soit la langue, la forme Quelle que soit la langue, la forme abrégée du nom de l'Organisation est abrégée du nom de l'Organisation est toujours ISO. (toujours ISO. (Organisation Internationale de normalisation / International Organization for Standardization))




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Qu'est-ce que l'ISO ?

Fédération mondiale d'organismes Fédération mondiale d'organismes nationaux de normalisation de quelque nationaux de normalisation de quelque 140 pays, à raison d'un organisme par 140 pays, à raison d'un organisme par pays.pays.

Mission de favoriser le développement de Mission de favoriser le développement de la normalisation dans le monde pour:la normalisation dans le monde pour: faciliter les échanges (biens, services)faciliter les échanges (biens, services) développer la coopération dans divers développer la coopération dans divers

domaines (intellectuel, scientifique, domaines (intellectuel, scientifique, technique, économique).technique, économique).

Émet des Normes internationales.Émet des Normes internationales.

http://www.iso.ch/iso/fr/ISOOnline.frontpage

37

Membres de l’ISO Comités membres de l'ISOComités membres de l'ISO: organismes nationaux les : organismes nationaux les

plus représentatifs de la normalisation dans leurs pays. plus représentatifs de la normalisation dans leurs pays. Un seul organisme par pays.Un seul organisme par pays.

Membre correspondantMembre correspondant: organisation dans un pays : organisation dans un pays qui n'a pas encore entièrement développé son activité qui n'a pas encore entièrement développé son activité nationale en matière de normalisation. Ne prennent pas nationale en matière de normalisation. Ne prennent pas une part active aux travaux. Tenus informés des une part active aux travaux. Tenus informés des travaux qui présentent pour eux un intérêt.travaux qui présentent pour eux un intérêt.

Membre abonnéMembre abonné: pour des pays à économie très : pour des pays à économie très limitée. Paient une cotisation réduite qui leur permet limitée. Paient une cotisation réduite qui leur permet néanmoins de rester en contact avec la normalisation néanmoins de rester en contact avec la normalisation internationale.internationale.

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Historique 1906: création Commission électrotechnique 1906: création Commission électrotechnique

internationale (CEI). internationale (CEI). 1926: création Fédération internationale des 1926: création Fédération internationale des

associations nationales de normalisation (ISA): accent associations nationales de normalisation (ISA): accent prépondérant sur l'ingénierie mécanique.prépondérant sur l'ingénierie mécanique.

1942: cessation activités ISA, Seconde Guerre mondiale. 1942: cessation activités ISA, Seconde Guerre mondiale. 1946: les délégués de 25 pays décidèrent de créer une 1946: les délégués de 25 pays décidèrent de créer une

nouvelle organisation « internationale dont l'objet serait nouvelle organisation « internationale dont l'objet serait de faciliter la coordination et l'unification internationales de faciliter la coordination et l'unification internationales des normes industrielles ».des normes industrielles ».

23 février 1947: entrée officielle en fonction de la 23 février 1947: entrée officielle en fonction de la nouvelle organisation, l’ISO.nouvelle organisation, l’ISO.

1951: publication 1ère norme ISO: "Température 1951: publication 1ère norme ISO: "Température normale de référence des mesures industrielles de normale de référence des mesures industrielles de longueur ".longueur ".

39

Qu'est-ce qu'une norme ISO ?

Accord documenté « contenant des Accord documenté « contenant des spécifications techniques ou autres critères spécifications techniques ou autres critères précis destinés à être utilisés systématiquement précis destinés à être utilisés systématiquement en tant que règles, lignes directrices ou en tant que règles, lignes directrices ou définitions de caractéris-tiques pour assurer que définitions de caractéris-tiques pour assurer que des matériaux, produits, processus et services des matériaux, produits, processus et services sont aptes à leur emploi ».sont aptes à leur emploi ».

Ex: L’épaisseur des cartes de crédit de 0,76 mm Ex: L’épaisseur des cartes de crédit de 0,76 mm dérive d'une Norme internationale ISO. Permet dérive d'une Norme internationale ISO. Permet l’utilisation dans le monde entier. l’utilisation dans le monde entier.

40

Normes série 9000:1994

Les versions 1994 des normes ISO 9001, Les versions 1994 des normes ISO 9001, 9002 et 9003 ont été très largement 9002 et 9003 ont été très largement utilisées comme base pour la certification utilisées comme base pour la certification indépendante (par tierce partie) des indépendante (par tierce partie) des systèmes qualité.systèmes qualité.

Près de 400 000 organismes de par le Près de 400 000 organismes de par le monde sont maintenant certifiés et monde sont maintenant certifiés et beaucoup d'autres encore sont en voie de beaucoup d'autres encore sont en voie de mettre en place et de mettre en oeuvre des mettre en place et de mettre en oeuvre des systèmes de management de la qualité.systèmes de management de la qualité.

41

Modification des normes série 9000

Selon les procédures de l'ISO, toutes les Selon les procédures de l'ISO, toutes les normes doivent être révisées au moins normes doivent être révisées au moins tous les cinq ans.tous les cinq ans.

Les normes ISO 9001, 9002 et 9003, Les normes ISO 9001, 9002 et 9003, édition 1994, sont réunies dans une édition 1994, sont réunies dans une seule norme, l'ISO 9001:2000seule norme, l'ISO 9001:2000

http://www.iso.ch/iso/fr/iso9000-14000/iso9000/2000rev1.html

42

Les normes ISO 9000:2000

ISO 9000: Systèmes de management de la ISO 9000: Systèmes de management de la qualité - Principes essentiels et vocabulairequalité - Principes essentiels et vocabulaire

ISO 9001: Systèmes de management de la ISO 9001: Systèmes de management de la qualité - Exigences qualité - Exigences

ISO 9004: Systèmes de management de la ISO 9004: Systèmes de management de la qualité - Lignes directrices pour qualité - Lignes directrices pour l'amélioration des performancesl'amélioration des performances

43

Principes de qualité

Principe 1 - Organisation orientée envers les clientsPrincipe 1 - Organisation orientée envers les clients

Principe 2 - LeadershipPrincipe 2 - Leadership

Principe 3 - Participation active des employé(e)sPrincipe 3 - Participation active des employé(e)s

Principe 4 - Approche dite par processusPrincipe 4 - Approche dite par processus

Principe 5 - Approche systémique au managementPrincipe 5 - Approche systémique au management

Principe 6 - Amélioration continuePrincipe 6 - Amélioration continue

Principe 7 - Approche factuelle à la prise de décision Principe 7 - Approche factuelle à la prise de décision

Principe 8 - Relations réciproquement bénéfiques Principe 8 - Relations réciproquement bénéfiques avec les fournisseursavec les fournisseurs

44

ISO de 1994 à 2000ISO de 1994 à 2000

Emphase sur la gestion des processus plutôt que des Emphase sur la gestion des processus plutôt que des procéduresprocédures

Emphase sur l’élaboration d’objectifs mesurables Emphase sur l’élaboration d’objectifs mesurables pour la performance des produitspour la performance des produits

Plus d’emphase sur les R&R de la directionPlus d’emphase sur les R&R de la direction Plus d’emphase sur le client, la compréhension de Plus d’emphase sur le client, la compréhension de

ses besoins et la mesure de sa satisfactionses besoins et la mesure de sa satisfaction Formalisation du concept d’amélioration continue Formalisation du concept d’amélioration continue

du système de gestion de la qualitédu système de gestion de la qualité Obligation d’analyse des données pour identifier les Obligation d’analyse des données pour identifier les

opportunités d’améliorationopportunités d’améliorationCianfrani, Tsiakals, West, Cianfrani, Tsiakals, West, ISO 9001:2000 ExplainedISO 9001:2000 Explained, ASQ, 2000 , ASQ, 2000 Liebesman, CLiebesman, Continual Improvement Using ISO 9001ontinual Improvement Using ISO 9001, Quality Progress, January 2003 , Quality Progress, January 2003

45

Cultural Shift in ISO 9000

Plan

Do

CheckAct

QualityTools Quality

Assurance

CulturalGap

Adapted with permission from Dr. Frances Hill, Queen’s University in Belfast, 1999

• Management responsibility• Continuous improvement• Customer satisfaction

QualityManagement

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Normes ISO – Lignes directrices

ISO 10005 – Plans en matière de ISO 10005 – Plans en matière de qualitéqualité

ISO 10006 – Qualité en GPISO 10006 – Qualité en GP ISO 10011 – Audits-qualitéISO 10011 – Audits-qualité ISO 10013 – Manuels de qualitéISO 10013 – Manuels de qualité ISO 10014 – Coûts de la qualitéISO 10014 – Coûts de la qualité

47

Manuel de la qualité

Définit les politiques et les procédures qui Définit les politiques et les procédures qui concernent la qualité des produits/services et du concernent la qualité des produits/services et du travailtravail

But rassembleur, œuvre collectiveBut rassembleur, œuvre collective But de maîtriser et d’améliorer la qualité par une But de maîtriser et d’améliorer la qualité par une

action dans tous les domaines de l’entrepriseaction dans tous les domaines de l’entreprise Réfère aux spécifications techniques sans les Réfère aux spécifications techniques sans les

contenircontenir Mise à jour continueMise à jour continue Engage l’entreprise vis-à-vis de ses clientsEngage l’entreprise vis-à-vis de ses clients

Gogue, p 326-330,

48

Structure documentaire

MQ

Procédures

Modes opératoires

Enregistrements, références

49

Manuel Qualité: exemple PréfacePréface Section 1. Principes générauxSection 1. Principes généraux

1.1 Organisation pour la qualité1.1 Organisation pour la qualité 1.2 Missions du département qualité1.2 Missions du département qualité

Section 2. Qualité de la conception des produitsSection 2. Qualité de la conception des produits 2.1 Revue de projet2.1 Revue de projet 2.2 Qualification des produits2.2 Qualification des produits 2.3 Contrôle des changements techniques2.3 Contrôle des changements techniques

Section 3. Qualité de la productionSection 3. Qualité de la production 3.1 Approvisionnement3.1 Approvisionnement 3.2 Fabrication3.2 Fabrication 3.3 Expédition3.3 Expédition 3.4 Stockage3.4 Stockage 3.5 Moyens de mesure3.5 Moyens de mesure

Section 4. Assurance de la qualitéSection 4. Assurance de la qualité 4.1 Comités qualité4.1 Comités qualité 4.2 Audits qualité4.2 Audits qualité 4.3 Tableau de bord de la qualité4.3 Tableau de bord de la qualité

Gogue, p 328,

50

Quality Manual: Q9001:2000Quality Manual: Q9001:2000 Section 0: IntroductionSection 0: Introduction

General; Process approach; Relationship with 9004; Compatibility with other management systemsGeneral; Process approach; Relationship with 9004; Compatibility with other management systems

Section 1: ScopeSection 1: Scope General; Permissible exclusionsGeneral; Permissible exclusions

Section 2: Normative referenceSection 2: Normative reference Section 3: Terms and definitionsSection 3: Terms and definitions Section 4: Quality management systemSection 4: Quality management system

(Say what you do; Do what you say; Write down the important things) (Say what you do; Do what you say; Write down the important things)

Section 5: Management responsibilitySection 5: Management responsibility Management commitment; Customer focus; Quality policy; Planning; Administration; Control of Management commitment; Customer focus; Quality policy; Planning; Administration; Control of

documents; Control of quality records; Management review documents; Control of quality records; Management review

Section 6: Resource managementSection 6: Resource management Provision of resources; HR; Facilities; Work environmentProvision of resources; HR; Facilities; Work environment

Section 7: Product realisationSection 7: Product realisation Planning of realisation process; Customer-related processes; Design-development; Purchasing; Planning of realisation process; Customer-related processes; Design-development; Purchasing;

Operations control; Identification and traceability; Customer property; Preservation of product; Operations control; Identification and traceability; Customer property; Preservation of product; Validation of processes; Control of measuring and monitoring devices;Validation of processes; Control of measuring and monitoring devices;

Section 8: Measuring, analysis and improvementSection 8: Measuring, analysis and improvement Planning; Measuring and monitoring; Customer satisfaction; Internal audit; Measurement and Planning; Measuring and monitoring; Customer satisfaction; Internal audit; Measurement and

monitoring of processes; of product; Vontrol of non conformity; Analysis of data; Planning for monitoring of processes; of product; Vontrol of non conformity; Analysis of data; Planning for continual improvement; Corrective actions; Preventive actionscontinual improvement; Corrective actions; Preventive actions

From ISO 9001:2000 Explained, Cianfrani, Tsiakals, West, ASQ, 2000 and and ISO Lesson Guide 2000, Arter, Russell, ASQ, 2001

51

Notre engagement en matière de serviceNotre engagement en matière de service

Nous nous engageons à administrer le Nous nous engageons à administrer le Programme d'arbitrage des douanesProgramme d'arbitrage des douanes de de façon équitable et impartiale conformément aux dispositions législatives façon équitable et impartiale conformément aux dispositions législatives applicables et aux principes du droit administratif. Nos clients et les intervenants applicables et aux principes du droit administratif. Nos clients et les intervenants reconnaîtront que nous offrons un processus de recours accessible fondé sur un reconnaîtront que nous offrons un processus de recours accessible fondé sur un examen objectif et menant à des décisions justes et compréhensibles, rendues sans examen objectif et menant à des décisions justes et compréhensibles, rendues sans délai.délai.

Nous serons à la hauteur de notre engagement : Nous serons à la hauteur de notre engagement : en effectuant l'examen administratif d'une façon transparente et impartiale;en effectuant l'examen administratif d'une façon transparente et impartiale;en rendant des décisions justes et conformes à la loi;en rendant des décisions justes et conformes à la loi;en réalisant nos activités de façon professionnelle et respectueuse;en réalisant nos activités de façon professionnelle et respectueuse;en maintenant des communications efficaces avec nos clients, les organismes en maintenant des communications efficaces avec nos clients, les organismes d'exécution de la loi, les décideurs et le personnel, et en leur fournissant de la d'exécution de la loi, les décideurs et le personnel, et en leur fournissant de la rétroaction;rétroaction;en offrant un milieu de travail gratifiant et stimulant au personnelen offrant un milieu de travail gratifiant et stimulant au personnelet en aidant celui-ci à se réaliser pleinement;et en aidant celui-ci à se réaliser pleinement;en cherchant sans cesse des améliorations possibles.en cherchant sans cesse des améliorations possibles.

Exemple de ‘politique qualité’ Exemple de ‘politique qualité’ - 1- 1

52

IntroductionIntroductionLe Service Hydrographique du Canada fournit les informations hydrographiques Le Service Hydrographique du Canada fournit les informations hydrographiques nécessaires à la navigation sûre et efficace dans les eaux canadiennes tout en nécessaires à la navigation sûre et efficace dans les eaux canadiennes tout en améliorant notre connaissance de ces eaux en vue de leur mise en valeur et de leur améliorant notre connaissance de ces eaux en vue de leur mise en valeur et de leur gestion, et afin de préserver la souveraineté du Canada dans ces domaines. La gestion, et afin de préserver la souveraineté du Canada dans ces domaines. La fourniture de ces services est organisée de manière efficiente, efficace et fourniture de ces services est organisée de manière efficiente, efficace et responsable.responsable.Principes de qualité du SHCPrincipes de qualité du SHCChaque employé du SHC s’engage à respecter les normes d’excellence de la Chaque employé du SHC s’engage à respecter les normes d’excellence de la manière suivante :manière suivante :En répondant aux besoins des clientsEn répondant aux besoins des clientsEn contribuant au maintien d’un milieu de travail stimulant et valrisant pour En contribuant au maintien d’un milieu de travail stimulant et valrisant pour tous les employéstous les employésEn encourageant le travail en équipe et le partenariatEn encourageant le travail en équipe et le partenariatEn respectant continuellement le niveau élevé des normes de qualité des produits En respectant continuellement le niveau élevé des normes de qualité des produits et des serviceset des servicesEn favorisant l’amélioration continue par l’innovation en affaires et En favorisant l’amélioration continue par l’innovation en affaires et l’application des meilleures pratiques de gestion.l’application des meilleures pratiques de gestion.

Exemple de ‘politique qualité’ Exemple de ‘politique qualité’ - 2- 2

53

MGP 7122MGP 7122


Semaine 2 de 3Semaine 2 de 3

Bernard GingrasBernard Gingras

54

Au choix de l’équipeAu choix de l’équipe un milieu de travail; un encadrement un milieu de travail; un encadrement

professionnel; une expérience d’utilisateur professionnel; une expérience d’utilisateur d’un produit ou service particulier; tout autre d’un produit ou service particulier; tout autre contexte impliquant la gestion de la qualité.contexte impliquant la gestion de la qualité.

1.1. Présentation du contextePrésentation du contexte2.2. Problématique /enjeux qualitéProblématique /enjeux qualité3.3. Gestion Gestion de la qualité de la qualité 4.4. Conclusion et commentaires Conclusion et commentaires

A.A. ÉquipeÉquipeB.B. IndividuIndividu

Travail d’équipe rappel

rappel

55

Évolution du concept de la qualité

Shewart, 1964: aptitude à l’usageShewart, 1964: aptitude à l’usage Crosby, 1979: conformité aux exigencesCrosby, 1979: conformité aux exigences Feigenbaum, 1983: rencontre des attentes du Feigenbaum, 1983: rencontre des attentes du

clientclient Tagushi, 1986: perte pour la sociétéTagushi, 1986: perte pour la société Deming, 1986: accent sur les besoins du clientDeming, 1986: accent sur les besoins du client Juran, 1988: conformité aux spécificationsJuran, 1988: conformité aux spécifications TQM, le zéro défauts (1991)TQM, le zéro défauts (1991) ISO (1994, 2000): satisfaction des besoins ISO (1994, 2000): satisfaction des besoins

explicites et implicites.explicites et implicites. Sigma Six : valeur ajoutée réciproquementSigma Six : valeur ajoutée réciproquement

56

Canada Award for ExcellenceCanada Award for Excellence

USA Malcolm Baldrige AwardUSA Malcolm Baldrige Award

Japanese Deming Quality PrizeJapanese Deming Quality Prize

European Quality AwardEuropean Quality Award

British Quality AwardBritish Quality Award

Swedish Quality AwardSwedish Quality Award

Northern Ireland Quality Award Northern Ireland Quality Award

LeadershipLeadership ManagementManagement PlanningPlanning ProcessesProcesses

PeoplePeople EmployeesEmployees ClientsClients SuppliersSuppliers

ResultsResults FinancialFinancial LoyaltyLoyalty

Common

Elements

57

Institut national de la Qualité

Programmes de certification

Programmes d'accréditation

Auditeurs agréés

Programme d'excellence progressive (PEP)

Prix Canada pour l'excellence

58

Malcolm Baldridge

Leadership 125 ptsLeadership 125 pts Planification stratégique 85 ptsPlanification stratégique 85 pts Client et marché 85 ptsClient et marché 85 pts Analyse 85 ptsAnalyse 85 pts RH 85 ptsRH 85 pts Management de processus 85 ptsManagement de processus 85 pts Résultats opérationels 450 ptsRésultats opérationels 450 pts

59

Amélioration dans le temps

5 ans 5 ans

Prix1 an

Maturité du système de management

Gagnants

Groupe contrôle

Performance

Temps

Ref.: “Award Winning Companies Improve Bottom Line” study on awards by Dr. Vinod Singhal [Georgia Institute of Technology] and Dr. Kevin Hendricks [College of William and Mary]

60

Le prix Deming

PolitiquesPolitiques OrganisationOrganisation InformationInformation NormalisationNormalisation RH, RH,

développementdéveloppement Assurance qualité Assurance qualité

Maintenance et Maintenance et contrôlecontrôle

AméliorationAmélioration EffetsEffets Plans d’avenirPlans d’avenir

61

Le modèle européen

EFQM créé en 1988, en place EFQM créé en 1988, en place depuis 1992depuis 1992

3 prix annuels3 prix annuels– Grandes entreprisesGrandes entreprises– PMEsPMEs– Secteur publicSecteur public

62

Critères d’excellence EFQM LeadershipLeadership Politique et stratégiePolitique et stratégie PersonnelPersonnel Partenariats et ressourcesPartenariats et ressources ProcessusProcessus RésultatsRésultats

– ClientsClients– PersonnelPersonnel– CollectivitéCollectivité– PerformancePerformance

63

2 outils principaux

La carter La carter PathfinderPathfinder : analyse des : analyse des écarts, diagnostiqueécarts, diagnostique

RADARRADAR : : – Résultats, Résultats, – Déploiement, Déploiement, – Approche, Approche, – Évaluation et RevueÉvaluation et Revue

64

Trois tendances :

Feigenbaum, Crosby: programme Feigenbaum, Crosby: programme qualité centré sur la qualité centré sur la réduction des réduction des coûtscoûts de production de production

Deming, Juran, JUSE: programme Deming, Juran, JUSE: programme qualité centré sur qualité centré sur le client et les le client et les processusprocessus

Approche contemporaine : Approche contemporaine : valeur valeur ajoutéeajoutée au client et au fournisseur au client et au fournisseur

65

Programmes d’amélioration de la qualité centrés sur

la réduction des coûts: Estimer les coûts de la qualité Estimer les coûts de la qualité

(prévention et non-qualité) et ensuite (prévention et non-qualité) et ensuite élaborer le programme d’améliorationélaborer le programme d’amélioration Feigenbaum, 1951: contrôle total de la qualité Feigenbaum, 1951: contrôle total de la qualité

(capacité de production gaspillée)(capacité de production gaspillée) Crosby, (ITT), 1979: système du coût de la Crosby, (ITT), 1979: système du coût de la

qualité doit faire partie de la comptabilité qualité doit faire partie de la comptabilité analytiqueanalytique

système lourd, coûteux, risques système lourd, coûteux, risques d’inexactitude, évaluations difficilesd’inexactitude, évaluations difficiles

66

Éléments de coût de la qualité

Coût de prévention: Coût de prévention: planification des inspections, planification des inspections, programmes de qualification, programmes de formation à programmes de qualification, programmes de formation à la qualité, dépenses du département qualitéla qualité, dépenses du département qualité

Coût de non-qualité:Coût de non-qualité: détection: inspections entrante, en cours de détection: inspections entrante, en cours de

fabrication, finalefabrication, finale défaillance interne: rebuts, réparations en défaillance interne: rebuts, réparations en

production, réparation des produits achetés, actions production, réparation des produits achetés, actions correctivescorrectives

défaillance externe: dépenses de garantie, dépenses défaillance externe: dépenses de garantie, dépenses post-garantie, assistance au client, manque à gagner post-garantie, assistance au client, manque à gagner dû à la perte de clientèle.dû à la perte de clientèle.

67

Programmes d’amélioration de la qualité centrés sur

le client et les processus

Analyser l’information provenant des Analyser l’information provenant des clients et des processus, puis utiliser clients et des processus, puis utiliser l’analyse des coûts de la non-qualité pour l’analyse des coûts de la non-qualité pour l’amélioration de la qualité et la réduction l’amélioration de la qualité et la réduction des coûtsdes coûts

mieux adaptée à la gestion par projets, à mieux adaptée à la gestion par projets, à l’amélioration en continu, gagne du terrain.l’amélioration en continu, gagne du terrain.

68

Programmes d’amélioration XXIème siècle

Valeur ajoutée pour le client, Valeur ajoutée pour le client, objectivement vérifiableobjectivement vérifiable

Rentabilité à court, moyen et long Rentabilité à court, moyen et long terme des fournisseurs de produits terme des fournisseurs de produits et/ou de serviceset/ou de services

Gestion des attentes, Gestion des attentes, apprentissage organisationnelapprentissage organisationnel

69

Particularités de la qualité dans les services

prestation en temps réel:prestation en temps réel: impossibilité de stocker et de transporterimpossibilité de stocker et de transporter impossibilité de vérifier à l’avance impossibilité de vérifier à l’avance

/réparer/réparer accès au service: impact du temps accès au service: impact du temps

d’attente, et de la durée de la prestationd’attente, et de la durée de la prestation beaucoup de contacts clients: source de beaucoup de contacts clients: source de

renseignements /besoins et attentes renseignements /besoins et attentes gros volume de transactions favorisant gros volume de transactions favorisant

l’approche par l’étude des processusl’approche par l’étude des processus

70

difficile d’assurer la prévention des difficile d’assurer la prévention des défauts autrement que par le respect défauts autrement que par le respect des procéduresdes procédures

le respect des procédures ne le respect des procédures ne contribue pas à améliorer la qualitécontribue pas à améliorer la qualité

approche suggérée: gestion par approche suggérée: gestion par l’étude permanente des processusl’étude permanente des processus

Qualité des services dans la fonction publique

71

Pourquoi l’emphase sur la qualitéPourquoi l’emphase sur la qualité Économie mondialiséeÉconomie mondialisée Inversion de la tendance post 2ième guerreInversion de la tendance post 2ième guerre Technologie rend la diversité peu coûteuseTechnologie rend la diversité peu coûteuse Changement d’attitude des personnes face à la Changement d’attitude des personnes face à la

nature du travailnature du travail Difficile de réduire coûts de non-qualité avec une Difficile de réduire coûts de non-qualité avec une

attitude taylorienneattitude taylorienne Difficile de bien profiter des cerveaux avec une Difficile de bien profiter des cerveaux avec une

attitude taylorienneattitude taylorienne La compétition est déjà axée sur la qualitéLa compétition est déjà axée sur la qualité

Le ‘seven-up’ de la qualité totaleLe ‘seven-up’ de la qualité totale, Archier & Sérieyx, cité dans , Archier & Sérieyx, cité dans Réussir la qualité totaleRéussir la qualité totale, Michel Périgord, 1987 , Michel Périgord, 1987

72

Pourquoi l’emphase sur la qualitéPourquoi l’emphase sur la qualitédans l’administration publique aussidans l’administration publique aussi

Raisons déjà invoquées s’appliquentRaisons déjà invoquées s’appliquent Économie mondialisée; Technologie; Économie mondialisée; Technologie;

Changement d’attitude des personnes face Changement d’attitude des personnes face à la nature du travail; Difficile de réduire à la nature du travail; Difficile de réduire les coûts de non-qualité et de bien profiter les coûts de non-qualité et de bien profiter des cerveaux avec une attitude des cerveaux avec une attitude taylorienne… taylorienne…

La compétition est déjà axée sur la qualitéLa compétition est déjà axée sur la qualité

73www.fin.gc.ca.fin.gc.ca

http://www.fin.gc.ca/

74

Pourquoi l’emphase sur la qualitéPourquoi l’emphase sur la qualitédans l’administration publique aussidans l’administration publique aussi

Raisons déjà invoquées s’appliquentRaisons déjà invoquées s’appliquent Économie mondialisée; Technologie; Économie mondialisée; Technologie;

Changement d’attitude des personnes face à Changement d’attitude des personnes face à la nature du travail; Difficile de réduire les la nature du travail; Difficile de réduire les coûts de non-qualité et de bien profiter des coûts de non-qualité et de bien profiter des cerveaux avec une attitude taylorienne… cerveaux avec une attitude taylorienne…

La compétition est déjà axée sur la qualitéLa compétition est déjà axée sur la qualité La crise des finances publiques…La crise des finances publiques…

75

GOL performance measurement framework

Citizen/client-centred government

Better, more responsive service

Capacity for on-line delivery

ConvenienceConvenience

AccessibilityAccessibility

CredibilityCredibility

Critical mass of Critical mass of servicesservices

Take-upTake-up

Service Service transformationtransformation

Security/privacySecurity/privacy

EfficiencyEfficiency

InnovationInnovation

Citizen/client Citizen/client satisfactionsatisfaction

76

Service Improvement Initiative (SII): Commitments

SII commitments endorsed by TB Ministers March 2000SII commitments endorsed by TB Ministers March 2000– Minimum 10% client satisfaction improvement by 2005 Minimum 10% client satisfaction improvement by 2005

(baseline Citizens First 1998 or organizations’ 2000 (baseline Citizens First 1998 or organizations’ 2000 surveys)surveys)

– Common Measurements Tool (CMT) to be used to Common Measurements Tool (CMT) to be used to measure client satisfaction for services to the publicmeasure client satisfaction for services to the public

– Departments adopt and publish service standards for Departments adopt and publish service standards for each channeleach channel

– Reporting through RPP and DPR performance against Reporting through RPP and DPR performance against those standards and annual progress toward client those standards and annual progress toward client satisfaction targetssatisfaction targets

Applies to departments and agencies with client servicesApplies to departments and agencies with client services– Incorporated in DM accountability accords for 47 Incorporated in DM accountability accords for 47

departments and agencies; 15 Crown Corps also invited departments and agencies; 15 Crown Corps also invited to meet targetto meet target

77

Service Improvement Initiative: A Strong Foundation in Public Opinion Research

More research into client needs is planned as GoC addresses reality of multi-channel service transformation

CMT is THE key component of public opinion research: the approved instrument for assessing client satisfaction

78

Échantillonage

8080100100

217217500500

3573575,0005,000

384384350,000350,000

38438430,000,00030,000,000

ÉchantillonÉchantillonPopulationPopulation

95% intervalle de confiance (19 fois sur 20)+/- 5%

79

Data Collection MethodsResources

Resp

onse

LowHigh

High

Low

Informal

Personal interviewsFocus groups

Mail-back cardsMail survey

Electronic kiosk

Telephone survey

Web based surveys

80

81

Linking Employee Satisfaction to Customer Satisfaction

Increasedemployeeretention

Increasedquality ofservice

Increasedcustomer

satisfaction

Increasedemployee

satisfaction

Decreasedoperational

costs

Increasedemployee

productivity

Increasedvalue for

dollar

82

Un survol rapide Un survol rapide de quelques éléments de la de quelques éléments de la

« Gestion axée sur les résultats »« Gestion axée sur les résultats »

‘‘In the end, a vision without the ability to execute is In the end, a vision without the ability to execute is probably a hallucination.probably a hallucination.’’

S. M. Case, AOL Time Warner, quoted in S. M. Case, AOL Time Warner, quoted in What Management IsWhat Management Is, Magretta & , Magretta & Stone, 2002Stone, 2002

83

Une approche Une approche globaleglobale et cyclique qui et cyclique qui intègre la stratégie globale, les gens, intègre la stratégie globale, les gens, les processus et les mesures pour les processus et les mesures pour améliorer la prise de décision ainsi améliorer la prise de décision ainsi qu’influencer le changement. Cette qu’influencer le changement. Cette approche se concentre sur la approche se concentre sur la production de résultats sur un production de résultats sur un horizon à moyen-long terme.horizon à moyen-long terme.

Gestion Axée sur les RésultatsGestion Axée sur les Résultats

SCT, Lexique pour la gestion axée sur les SCT, Lexique pour la gestion axée sur les résultatsrésultats

84

85

86

Cadres de gestion et de responsabilisation axés sur les résultatsCadres de gestion et de responsabilisation axés sur les résultats Results-based management and accountability frameworksResults-based management and accountability frameworks

Ces cadres comprennent habituellement :Ces cadres comprennent habituellement : un énoncé clair des rôles et responsabilités des principaux un énoncé clair des rôles et responsabilités des principaux

partenaires (‘profile’); partenaires (‘profile’); une formulation claire des ressources à appliquer et des une formulation claire des ressources à appliquer et des

objectifs, activités, extrants et résultats-clés à atteindre objectifs, activités, extrants et résultats-clés à atteindre (‘modèle logique’); (‘modèle logique’);

la stratégie de mesure du rendement, Coûts et Information la stratégie de mesure du rendement, Coûts et Information devant faire l'objet de suivi (indicateurs clés); devant faire l'objet de suivi (indicateurs clés);

la stratégie d’évaluation; la stratégie d’évaluation; la stratégie de rapports, y compris les rapports destinés au la stratégie de rapports, y compris les rapports destinés au

Parlement. Parlement.

SCT, Lexique pour la gestion axée sur les SCT, Lexique pour la gestion axée sur les résultatsrésultats

87

La GAR : Chaîne des résultatsLa GAR : Chaîne des résultats

Source : ACDISource : ACDI

Modèle logique axé sur les résultatsModèle logique axé sur les résultats

(synonymes : enchaînement de résultats, séquence de résultats) (synonymes : enchaînement de résultats, séquence de résultats)

Relation déterminante ou logique entre les activités et extrants et Relation déterminante ou logique entre les activités et extrants et les conséquences d’un programme, politique ou initiative que ceux-ci les conséquences d’un programme, politique ou initiative que ceux-ci

sont censés influencer. - SCTsont censés influencer. - SCT

88

Source : ACDISource : ACDI

89

Base de la gestion moderneBase de la gestion moderne

Information intégrée sur le rendement Information intégrée sur le rendement financier et non financierfinancier et non financier

Saine gestion des risquesSaine gestion des risques Contrôle approprié Contrôle approprié Valeurs et code d’éthique Valeurs et code d’éthique

Fonction de contrôleur moderneFonction de contrôleur moderne; ; Base de la gestion moderneBase de la gestion moderne, , France BergeronFrance Bergeron, , Division de la modernisation de la fonction de contrôleurDivision de la modernisation de la fonction de contrôleur, , Secrétariat du Conseil du TrésorSecrétariat du Conseil du Trésor, , 24 janvier 200324 janvier 2003

90

En passant, un mot surEn passant, un mot sur Efficacité - EfficienceEfficacité - Efficience

EfficientEfficient InefficientInefficient

Uti

lisa

tion

des

res

ourc

esU

tili

sati

on d

es r

esou

rces

Atteinte des Atteinte des objectifsobjectifs

Eff

icac

e E

ffic

ace

Inef

fica

ce

Inef

fica

ce

ContribuableContribuableActionnaireActionnaire

91

Indicateurs de rendementIndicateurs de qualité

Indicateurs de délais

Indicateurs de coûts

Activitésde l ’entre-

prise

92

Qualités d’un indicateur de rendementQualités d’un indicateur de rendement

ValideValide Sensible Sensible Fiable Fiable Simple Simple Utile Utile AbordableAbordable

nuance…nuance… Objectives Objectives should be SMART… should be SMART… SSpecific; pecific; MMeasurable, easurable, AAttributable; ttributable; RReachable; eachable; TTrackable & rackable & TTime-bound (i.e. by ime-bound (i.e. by when should it be achieved) when should it be achieved)

93

l ’usager n ’est pas considéré comme un l ’usager n ’est pas considéré comme un clientclient

indifférence envers l’idée d’amélioration indifférence envers l’idée d’amélioration de la qualité et de la productivitéde la qualité et de la productivité

critère de réussite difficile à mesurer: critère de réussite difficile à mesurer: utilisation optimale des ressources pour utilisation optimale des ressources pour l’accomplissement de la mission (et non l’accomplissement de la mission (et non celui de l’augmentation de la celui de l’augmentation de la rentabilité)rentabilité)

Obstacles à l’amélioration de la qualité dans la FP

94

directsdirects: coûts de réparation du : coûts de réparation du préjudice causé à un client (grève ou préjudice causé à un client (grève ou encore encore overbookingoverbooking dans le cas d ’une dans le cas d ’une compagnie aérienne)compagnie aérienne)

indirectsindirects: manque à gagner dû à la : manque à gagner dû à la désaffection de la clientèledésaffection de la clientèle

Coût de la non-qualité: dans les services

95

Les 14 outils de la gestion de la qualité de la JUSE

JUSE: Japanese Union of Scientists JUSE: Japanese Union of Scientists and Engineers, fondée en 1945and Engineers, fondée en 1945

1970: 7 outils de 1970: 7 outils de contrôlecontrôle de la de la qualitéqualité

1985: 7 outils de 1985: 7 outils de gestiongestion de la qualité de la qualité

96

1970, 1970, QC Circle KoryoQC Circle Koryo, JUSE, Japon: , JUSE, Japon: document exceptionnel dans l’histoire document exceptionnel dans l’histoire

de la gestion de la qualitéde la gestion de la qualité but de formation massive et but de formation massive et

homogène dans les entreprises homogène dans les entreprises japonaisesjaponaises

contenu:contenu:description des activités des cercles de description des activités des cercles de

qualitéqualité7 outils du contrôle de la qualité7 outils du contrôle de la qualité

97

Bridging the Gap

Management understandingunderstanding Management commitmentcommitment Management leadershipleadership Management involvementinvolvement Organizational cultural shiftcultural shift

98

7 outils du contrôle de la qualité(1970)

HistogrammeHistogramme Histogramme stratifiéHistogramme stratifié Relevé de donnéesRelevé de données Graphique de contrôleGraphique de contrôle Diagramme de corrélationDiagramme de corrélation Diagramme de cause à effet Diagramme de cause à effet

(d ’Ishikawa ou arêtes de poisson)(d ’Ishikawa ou arêtes de poisson) Diagramme de ParetoDiagramme de Pareto

99

7 outils de gestion de la qualité (1985)

Diagramme d’affinitésDiagramme d’affinités Diagramme de relationsDiagramme de relations ArborescenceArborescence Diagramme matricielDiagramme matriciel Analyse en composantes Analyse en composantes

principalesprincipales Flugramme Flugramme Diagramme PERT Diagramme PERT

100

Exemple:

respect du délai d ’attente respect du délai d ’attente nécessaire avant une intervention nécessaire avant une intervention médicale suivant l’administration médicale suivant l’administration d ’un médicamentd ’un médicament limite critique inférieure: 140 minuteslimite critique inférieure: 140 minutes limite critique supérieure: 180 limite critique supérieure: 180

minutesminutes

101

Temps d'attente avant l' intervention

145-150151-155

156-160161-165

166-170171-175

176-180181-185

0

1

2

3

Histogramme

minutes

102


équipe B équipe A

145-150151-155

156-160161-165

166-170171-175

176-180181-185

0

1

2

3

Histogramme stratifié

minutes

103

semaines S1 S2 S3 S4 S5 S6

équipe A 175 153 170 184 158 166

équipe B 165 147 160 166 152 164

Relevé de données

Temps d ’attente avant l’intervention (minutes)

104


moyenne équipe A

équipe B

S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12

130

140

150

160

170

180

190

Limite supérieure de contrôle= X + 3 = 160+20 = 180

Limite inférieure de contrôle = X - 3 = 160-20 = 140

LSC

LIC

Graphique de contrôle (ou de stabilité) méthode 6 sigma

X

semaines

105


moyenne équipe A

équipe B

S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12

130

140

150

160

170

180

190

Limite supérieure de contrôle= X + 3 = 160+20 = 180

Limite inférieure de contrôle = X - 3 = 160-20 = 140

LSC

LIC


X

Signal statistique

106

signal statistique:signal statistique: un point au-dessus de la LSCun point au-dessus de la LSC un point sous la LICun point sous la LIC huit points successifs au-dessus de la moyennehuit points successifs au-dessus de la moyenne huit points successifs sous la moyennehuit points successifs sous la moyenne

causes de variation (Deming)causes de variation (Deming) spéciales (hors limites): hors système, faciles à spéciales (hors limites): hors système, faciles à

identifier et à élimineridentifier et à éliminer communes (dans les limites): inhérentes au communes (dans les limites): inhérentes au

système, difficiles à distinguer d ’un ensemble de système, difficiles à distinguer d ’un ensemble de causes et à éliminer)causes et à éliminer)

valable pour des données indépendantes valable pour des données indépendantes statistiquementstatistiquement


107

La différence peut-elle provenir des instruments ou La différence peut-elle provenir des instruments ou méthodes de mesures?méthodes de mesures?

Tous les employés utilisent-ils les instruments, Tous les employés utilisent-ils les instruments, méthodes de la même façon, aux mêmes moments?méthodes de la même façon, aux mêmes moments?

Y a-t-il eu changement de personnel?Y a-t-il eu changement de personnel? Est-ce que le processus peut être influencé par des Est-ce que le processus peut être influencé par des

causes environnementales?causes environnementales? Est-ce que l’environnement a changé?Est-ce que l’environnement a changé? La variation provient-elle de causes normales comme La variation provient-elle de causes normales comme

l’usure des équipements edt est-ce que le processus l’usure des équipements edt est-ce que le processus habituel a été suivi?habituel a été suivi?

Etc.Etc.

Processus hors contrôle:Processus hors contrôle:Quelques questions de baseQuelques questions de base

108

Diagramme de cause à effet

Cause

Erreur:non respectdu temps actif d’un médicament

Effet

Organisationdu travail

Servicesd’analyse

PersonnelEnvironnementde travail

personnel

appareils

formation

distraction

répartitiondes tâches

temps sup

109

Diagramme de cause à effet

Cause Effet

MachinesMatière

Main d ’oeuvreMéthodes Milieu

Méthodedes 5 M

110

Diagramme de Pareto

I mportance relative des causes sur l'eff et étudié

temps supcause 2

cause 3cause 4

cause 5cause 6

cause 7

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

111


0 5 10 15 20 25 30 35 40

140

145

150

155

160

165

170

175

180

185

190

Diagramme de corrélation

Heures de temps supplémentaire par semaine

112

Analyse de régression

50

50

70 90 110 130 150

70

90

110

130

150

Variable X

Var

iabl

e Y

Variable X vs Y

Y = 52.567 +.46996 * X

Correlation r = .64740 Least squares estimation:

Y = mX + b

M indicates the marginal change of Y.

Other indicators available – suitability of regressors, error etc.

113

1985, 1985, Sept outils de gestion de la Sept outils de gestion de la qualitéqualité, JUSE, Japon: , JUSE, Japon:

– 7 outils supplémentaires7 outils supplémentaires– passe de la notion de contrôle à la passe de la notion de contrôle à la

notion de gestion intégréenotion de gestion intégrée– passe de la gestion passe de la gestion a posterioria posteriori à la à la

gestion gestion ab initioab initio

114

7 outils de gestion de la qualité (1985)

Diagramme d’affinitésDiagramme d’affinités Diagramme de relationsDiagramme de relations ArborescenceArborescence Diagramme matricielDiagramme matriciel Analyse en composantes principalesAnalyse en composantes principales Flugramme Flugramme Diagramme PERT Diagramme PERT

115

Construire une SFT

Remue-méninges

Diagramme d’affinités

Diagramme de relations

Arborescence

116

Objectifs stratégiques

1 2 ... n ...

A

B

...

X

Y

Processus

Exemple: analyse des processus par le diagramme

matriciel

Réponse à la question:« Comment le processus Bimpacte-t-il l’objectif 2 ? »

1176

ADébut

Fin

C

B

D

responsable responsable responsable responsable

Flugramme de processus

‘deployment flow chart’

119

Comparaison de programmes d’améliorationComparaison de programmes d’améliorationSix SigmaSix Sigma Lean ThinkingLean Thinking ThThéorie des contrainteséorie des contraintes

ThéorieThéorie Réduire les variationsRéduire les variations Réduire le gaspillageRéduire le gaspillage Gérer les contraintesGérer les contraintes

DémarcheDémarche 1.1. DéfinirDéfinir

2.2. MesurerMesurer

3.3. AnalyserAnalyser

4.4. AméliorerAméliorer

5.5. MaîtriserMaîtriser

1.1. IdentifIdentifiier ce qui er ce qui créecrée la valeurla valeur

2.2. Identifier la chaîne Identifier la chaîne de valeursde valeurs

3.3. Améliorer le fAméliorer le fluxlux

4.4. PullPull (JiT client) (JiT client)

5.5. Viser la pViser la perfectionerfection

1.1. IdentifierIdentifier

2.2. ExploiterExploiter

3.3. Subordonner le Subordonner le processusprocessus

4.4. Élever la Élever la contraintecontrainte

5.5. RépéterRépéter

CibleCible ProblèmeProblème FluxFlux ContraintesContraintes

HypothèsesHypothèses Problème existe.Problème existe.

Quantification.Quantification.

L’output du système L’output du système augmente si on réduit augmente si on réduit les variations dans les variations dans tous les processus.tous les processus.

Réduire le gaspillage Réduire le gaspillage améliore la performance améliore la performance de l’entreprise.de l’entreprise.

Plusieurs petites Plusieurs petites améliorations améliorations rapides rapides sont préférables à sont préférables à l’analyse du système.l’analyse du système.

Emphase sur la vitesse Emphase sur la vitesse et le volume.et le volume.

Utilise les systèmes en Utilise les systèmes en place.place.

Processus Processus interdépendants.interdépendants.

120

Comparaison de programmes d’améliorationComparaison de programmes d’améliorationSix SigmaSix Sigma Lean ThinkingLean Thinking ThThéorie des contrainteséorie des contraintes

ThéorieThéorie Réduire les variationsRéduire les variations Réduire le gaspillageRéduire le gaspillage Gérer les contraintesGérer les contraintes

Impact Impact premierpremier

Output uniforme des Output uniforme des processusprocessus

Amélioration du débitAmélioration du débit Débit rapideDébit rapide

Effets Effets secondairessecondaires

Moins de rebutsMoins de rebuts

Débit amélioréDébit amélioré

Moins de stocksMoins de stocks

Les fluctuations Les fluctuations comme mesure du comme mesure du rendement de la rendement de la gestion.gestion.

Qualité améliorée.Qualité améliorée.

Moins de variationsMoins de variations

Débit plus uniformeDébit plus uniforme


Nouvelle compNouvelle comptatabilitébilité

Le débit comme mesure Le débit comme mesure de rendement de la de rendement de la gestiongestion

Qualité amélioréeQualité améliorée

Moins de rebutsMoins de rebuts


Nouvelle comptabilité Nouvelle comptabilité

Débit comme mesure de Débit comme mesure de rendement de la gestionrendement de la gestion

Qualité amélioréeQualité améliorée

CritiquesCritiques Interactions non Interactions non considérées.considérées.

Processus améliorés Processus améliorés de façon de façon indépendante.indépendante.

Contrôle statistique et Contrôle statistique et ananaalyse de système non lyse de système non exploitésexploités

Peu de participation de Peu de participation de l’employél’employé

Analyse des données Analyse des données peu exploitéepeu exploitée

121

Flamand & Martineau, Flamand & Martineau, La gestion globaleLa gestion globale, , 1999, ISBN 2-89472-107-21999, ISBN 2-89472-107-2

Rappel: il n’existe pas d’outil universel à servir à toutes les sauces. Il faut Rappel: il n’existe pas d’outil universel à servir à toutes les sauces. Il faut apparier problème et outil, connaître leurs limites et complémentarités.apparier problème et outil, connaître leurs limites et complémentarités.

122

MGP 7122MGP 7122


Semaine 3 de 3Semaine 3 de 3

Bernard GingrasBernard Gingras

123

Au choix de l’équipeAu choix de l’équipe un milieu de travail; un encadrement un milieu de travail; un encadrement

professionnel; une expérience d’utilisateur professionnel; une expérience d’utilisateur d’un produit ou service particulier; tout autre d’un produit ou service particulier; tout autre contexte impliquant la gestion de la qualité.contexte impliquant la gestion de la qualité.

1.1. Présentation du contextePrésentation du contexte2.2. Problématique /enjeux qualitéProblématique /enjeux qualité3.3. Gestion Gestion de la qualité de la qualité 4.4. Conclusion et commentaires Conclusion et commentaires

A.A. ÉquipeÉquipeB.B. IndividuIndividu

Travail d’équipe rappel

rappel

124

Un besoin…Un besoin… Identification/Identification/ÉlaborationÉlaboration

Émission d’un mandat (du promoteur au mandataire)Émission d’un mandat (du promoteur au mandataire) Définition/Définition/PlanificationPlanification (par le mandataire)(par le mandataire)

Approbation du plan par le promoteurApprobation du plan par le promoteur

Réalisation/Réalisation/ExécutionExécution Livrables (acceptés)Livrables (acceptés)

Terminaison/Terminaison/ClôtureClôture

Rappel du processus générique de projetRappel du processus générique de projet

125

Le risqueLe risque Incertitude qui entoure événements et résultats futurs; expression Incertitude qui entoure événements et résultats futurs; expression

de la probabilité et de l’incidence d’un événement sur l’atteinte des de la probabilité et de l’incidence d’un événement sur l’atteinte des objectifs/résultats. objectifs/résultats.

La gestion du risqueLa gestion du risque Approche systématique pour déterminer la meilleure voie à prendre Approche systématique pour déterminer la meilleure voie à prendre

en cas d’incertitude en en cas d’incertitude en identifiant, évaluant, comprenant, identifiant, évaluant, comprenant, communiquantcommuniquant les questions liées aux risques et les questions liées aux risques et en prenant des en prenant des mesuresmesures à leur égard. à leur égard.

La gestion intégrée du risqueLa gestion intégrée du risque Processus systématique, proactif et continu pour comprendre, gérer Processus systématique, proactif et continu pour comprendre, gérer

et communiquer le risque du point de vue de l’ensemble de et communiquer le risque du point de vue de l’ensemble de l’organisation pour prendre des décisions stratégiques qui l’organisation pour prendre des décisions stratégiques qui contribuent à la réalisation des objectifs globaux de l’organisation. contribuent à la réalisation des objectifs globaux de l’organisation.

Risque et sa Gestion - définitions Risque et sa Gestion - définitions

Cadre de gestion intégCadre de gestion intégrrée du risque, SCTée du risque, SCT

126

Profil de risque

127

Coûts excèdent budgetCoûts excèdent budget Délais excèdent l’échéancier initial Délais excèdent l’échéancier initial Performance (qualité): Performance (qualité):

47% des logiciels produits pas utilisés efficacement47% des logiciels produits pas utilisés efficacement 29% payés mais non livrés29% payés mais non livrés 19% refaits ou abandonnés19% refaits ou abandonnés 3% utilisés après modifications3% utilisés après modifications 2% utilisés tel que livrés2% utilisés tel que livrés

Les risques en T.I. - 1Les risques en T.I. - 1

Karolak, Software engineering risk management, IEEE Computer Society Press, Karolak, Software engineering risk management, IEEE Computer Society Press, 1996, ISBN 0-8186-7194-71996, ISBN 0-8186-7194-7

128

De nature stratégiqueDe nature stratégique Arriver trop tard, rater le marché entièrement Arriver trop tard, rater le marché entièrement

ou en partieou en partie (des conséquences mineures à la faillite)(des conséquences mineures à la faillite)

De nature opérationnelleDe nature opérationnelleTechnologique/technique, coûts, échéanciersTechnologique/technique, coûts, échéanciers


Karolak, Software engineering risk management, 1996Karolak, Software engineering risk management, 1996

129

Technologique/technique…qualitéTechnologique/technique…qualité Satisfait aux besoins; Exécute les fonctions Satisfait aux besoins; Exécute les fonctions

voulues; Fiable; Convivialité; Facile d’entretien; voulues; Fiable; Convivialité; Facile d’entretien; Recyclable/réutilisable; Temps-réponseRecyclable/réutilisable; Temps-réponse

Coûts Coûts Estimation initiale réaliste; Coûts plus ou moins Estimation initiale réaliste; Coûts plus ou moins

sous contrôlesous contrôle

ÉchéanciersÉchéanciers Estimation initiale réaliste; Jalons respectés; Estimation initiale réaliste; Jalons respectés;

‘Marge’ (slack)‘Marge’ (slack)


130

OrganisationOrganisation Gestionnaire de projet expérimenté? Gestionnaire de projet expérimenté? Expérience de l’entreprise dans le domaineExpérience de l’entreprise dans le domaine Stabilité de l’organisationStabilité de l’organisation Qualité des communicationsQualité des communications R&R, Processus documentés?R&R, Processus documentés? Gestion du risque?Gestion du risque?

Estimation des coûts Estimation des coûts Modèle fiable?Modèle fiable? Résultats précédents?Résultats précédents?

SuiviSuivi Jalons identifiés?Jalons identifiés? Processus documentés et appliqués?Processus documentés et appliqués? Information sur C, Q, T aisément disponible, fiable et à temps?Information sur C, Q, T aisément disponible, fiable et à temps? Problèmes, changements répertoriés?Problèmes, changements répertoriés?

Les risques en T.I. – quelques exemples 1Les risques en T.I. – quelques exemples 1

131

Méthodes/Méthodes/OutilsOutils Valables, connus et appliqués? Valables, connus et appliqués? Toutes les caractéristiques et besoins identifiés et Toutes les caractéristiques et besoins identifiés et

documentés?documentés? Toutes les caractéristiques et besoins sont Toutes les caractéristiques et besoins sont

effectivement couverts dans la conception?effectivement couverts dans la conception? Toutes les caractéristiques et besoins sont Toutes les caractéristiques et besoins sont

effectivement couverts dans le code?effectivement couverts dans le code?

PersonnelPersonnel Expérimenté et bien formé?Expérimenté et bien formé? Envergure des équipes?Envergure des équipes?

Les risques en T.I. – quelques exemples 2Les risques en T.I. – quelques exemples 2

132

L’identification le plus tôt possibleL’identification le plus tôt possible

En se basant par exemple sur sa propre expérience, sur En se basant par exemple sur sa propre expérience, sur des situations semblables antérieures, sur une revue de la des situations semblables antérieures, sur une revue de la littérature, sur un projet-pilote ou des tests préliminaireslittérature, sur un projet-pilote ou des tests préliminaires

L’évaluationL’évaluation

Probabilité d’occurrence, impact potentiel, importance Probabilité d’occurrence, impact potentiel, importance relativerelative

Stratégie de réponseStratégie de réponse

Mitigation/ÉvitementMitigation/Évitement

CommunicationCommunication

Un Un Modèle de Gestion des RisquesModèle de Gestion des Risques

21

133Cadre de gestion intégrée du risqueCadre de gestion intégrée du risque ( (SCT)SCT)

134

Gestion du risque en cours de projetGestion du risque en cours de projet

Activité de gestion du Activité de gestion du risquerisque

Phase du projetPhase du projet

IdentificationIdentification Identification / Identification / ÉlaborationÉlaboration

Évaluation / HiérarchisationÉvaluation / Hiérarchisation Identification / Identification / ÉlaborationÉlaboration(particulièrement aux études (particulièrement aux études

de faisabilité)de faisabilité)

Élaboration stratégie/plan Élaboration stratégie/plan de réponsede réponse

(mitigation des impacts)(mitigation des impacts)

Identification / Identification / ÉlaborationÉlaboration(à la planification)(à la planification)

Contrôle (suivi) / Maîtrise Contrôle (suivi) / Maîtrise Réalisation / Réalisation / ExécutionExécution

135

Flamand & Martineau, Flamand & Martineau, La gestion globaleLa gestion globale

136

Construction de la qualité en GP

La qualité est La qualité est indiquée dès l’appel d’offre (ou demande de indiquée dès l’appel d’offre (ou demande de

proposition)proposition) incorporée dans la soumission (ou incorporée dans la soumission (ou

proposition)proposition) spécifiée au contratspécifiée au contrat décrite dans le Manuel de la qualitédécrite dans le Manuel de la qualité planifiée pour les activités des processusplanifiée pour les activités des processus gérée par une Direction qualité ou un gérée par une Direction qualité ou un

responsable attitréresponsable attitré objet d’activités de maîtriseobjet d’activités de maîtrise objet d’auditobjet d’audit

137

Interface qualité GPclient - maître d’oeuvre

expression du besoinexpression du besoin expression des expression des

objectifs de qualitéobjectifs de qualité imposition des imposition des

éléments de éléments de l’assurance qualitél’assurance qualité

suivisuivi

précision du besoinprécision du besoin respect des objectifs respect des objectifs

de qualitéde qualité mise en place des mise en place des

éléments de éléments de l’assurance qualitél’assurance qualité

maîtrise de la maîtrise de la qualitéqualité

rapport au clientrapport au client

C l i e n t M a î t r e - d ’ o e u v r e

138

Portée et caractéristiques (1)

la qualité « concerne à la fois le la qualité « concerne à la fois le management du projet et le produit du management du projet et le produit du projet »projet »(PMBOK p 128)(PMBOK p 128)

le caractère unique et temporaire du le caractère unique et temporaire du projet fait en sorte queprojet fait en sorte que la construction rationnelle de la qualité est la construction rationnelle de la qualité est

indispensable pour chaque projet indispensable pour chaque projet Dunaud p 50Dunaud p 50

l’organisation en charge peut devoir l’organisation en charge peut devoir supporter les investissements pour supporter les investissements pour l ’amélioration de la qualité de l’ouvrage l ’amélioration de la qualité de l’ouvrage (PMBOK (PMBOK p 130)p 130)

139

Portée et caractéristiques (2)

trois niveaux de construction de la trois niveaux de construction de la qualité en gestion de projet, selon la qualité en gestion de projet, selon la naturenature et et l’importancel’importance du projet: du projet: la qualité dans l’entreprise en généralla qualité dans l’entreprise en général la qualité spécifique d’un produit /service la qualité spécifique d’un produit /service

nouveau nouveau la qualité d ’un système complexe la qualité d ’un système complexe

(fonctions, niveaux de responsabilité, (fonctions, niveaux de responsabilité, spécialités techniques, et sites spécialités techniques, et sites géographique différents)géographique différents)

140

Indicateurs de rendementIndicateurs de qualité

Indicateurs de délais

Indicateurs de coûts

Activitésde l ’entre-

prise

141

Un I.R. devrait être:Un I.R. devrait être:

A.A. ValideValide

B.B. Sensible Sensible

C.C. Fiable Fiable

D.D. Simple Simple

E.E. Utile Utile

F.F. AbordableAbordable

Un Objectif devrait être:Un Objectif devrait être:

1.1. SpécifiqueSpécifique

2.2. Mesurable Mesurable

3.3. AttribuableAttribuable

4.4. RéalisaRéalisableble

5.5. Trackable & Time-boundTrackable & Time-bound

De bons Indicateurs de Rendement et ObjectifsDe bons Indicateurs de Rendement et Objectifs

rappelrappel

142

Processus de production incorporant la dimension qualité

Besoins del’utilisateur

Travauxde définition

Travauxde fabrication

Matérieldéfini

Matérielopérationnel

Retour, faits techniques

ContrôleJustificationqualification

Utilisation

143

La planification de la qualitéLa planification de la qualité Identifier les normes pertinentes et les façons de les Identifier les normes pertinentes et les façons de les

respecter; Développer un Plan de Gestion de la Qualitérespecter; Développer un Plan de Gestion de la Qualité Quality is planned in, not inspected in.Quality is planned in, not inspected in.

Le contrôle de la qualitéLe contrôle de la qualité Processus d’examen, analyse et rapport sur les progrès/le Processus d’examen, analyse et rapport sur les progrès/le

rendement et la conformité aux objectifsrendement et la conformité aux objectifs

L’assurance qualitéL’assurance qualité Processus de gestion qui détermine les structures et Processus de gestion qui détermine les structures et

l’organisation du travail, les objectifs et les ressources, et l’organisation du travail, les objectifs et les ressources, et fournit aux intéressés (fournit aux intéressés (stakeholdersstakeholders) l’information sur le ) l’information sur le rendement par rapport aux normesrendement par rapport aux normes

Les processus de gestion de la qualité Les processus de gestion de la qualité ((PMI)PMI)

144

Planification, assurance, contrôle de la qualitéPlanification, assurance, contrôle de la qualité

se chevauchent et interagissent entre euxse chevauchent et interagissent entre eux

se préoccupent du produit/service autant que des se préoccupent du produit/service autant que des processusprocessus

sont compatibles avec les normes ISOsont compatibles avec les normes ISO

Les processus de gestion de la qualité Les processus de gestion de la qualité ((PMI)PMI)

145

A comme objet de mobiliser les ressources du projet vers A comme objet de mobiliser les ressources du projet vers la Qualitéla Qualité

Identifier les standards de qualité Identifier les standards de qualité applicables au projet et déterminer applicables au projet et déterminer comment y répondre.comment y répondre.PMBOK AFNOR 1996 p 127, cité par Marie Marchand

A donc un impact sur la planification des A donc un impact sur la planification des approvisionnements, la définition de l’envergure des approvisionnements, la définition de l’envergure des travaux, l’élaboration des budgets et échéanciers, la travaux, l’élaboration des budgets et échéanciers, la planification des RHplanification des RH

La Planification de la qualité La Planification de la qualité ((PMI)PMI)

146

1.Analyse coût/bénéfice2.Étalonnage3.Flugrammes4.Prototypage5.Coût de la qualité

1.Politique de qualité2.Énoncé du contenu3.Description du produit4.Normes et règlements5.Données de sortie des autres processus

1.Plan de gestion de la qualité2.Définitions opérationnelles3.Listes de contrôle4.Données d’entrée pour les autres processus

Données d’entrée

Outils et méthodes

Données de sortie

Planification de la qualité

147

Maîtrise (control) de la qualité

Objectif:Objectif:

Suivre les résultats spécifiques Suivre les résultats spécifiques du projet, afin de déterminer s’ils du projet, afin de déterminer s’ils sont conformes aux standards de sont conformes aux standards de qualité applicables et identifier qualité applicables et identifier les façons d’éliminer les causes les façons d’éliminer les causes de performances insuffisantes.de performances insuffisantes.

148

1.Inspection2.Cartes de contrôle3.Diagrammes de Pareto4.Échantillonnage statistique5.Flugrammes6.Analyse de tendance

1.Travail réalisé2.Plan de gestion de la qualité3.Définitions opérationnelles4.Listes de contrôle

1.Amélioration de la qualité2.Décisions d’acceptabilité3.Reprise du travail4.Listes de contrôle vérifiées5.Adaptations du processus


Données de sortieOutils et méthodes

Maîtrise (control) de la qualité

149

Assurance de la qualité

Objectif:Objectif:

Évaluer les performances Évaluer les performances d’ensemble du projet selon des d’ensemble du projet selon des règles qui doivent apporter la règles qui doivent apporter la confiance que le projet satisfera confiance que le projet satisfera aux standards de qualité aux standards de qualité acceptablesacceptables

150

1.Outils et méthodes de la planification de la qualité2.Audits qualité

1.Plan de gestion de la qualité2.Résultats des mesures de maîtrise de la qualité3.Définitions opérationnelles

1.Amélioration de la qualité


Outils et méthodes

Données de sortie

Assurance de la qualité

151

Assurance de la qualité: définition et portée

Ensemble des «activités dont le but est de Ensemble des «activités dont le but est de donner à toutes les personnes donner à toutes les personnes concernées, dans l’entreprise et chez ses concernées, dans l’entreprise et chez ses partenaires, les partenaires, les preuvespreuves nécessaires pour nécessaires pour qu’elles soient qu’elles soient certainescertaines que la fonction que la fonction qualité est exercée correctement ». Juran qualité est exercée correctement ». Juran 19881988

Activités:Activités: d ’assurance qualité interned ’assurance qualité interne d ’assurance qualité externed ’assurance qualité externe

152

Assurance qualité interne Formulation officielle de la politique pour la qualité Formulation officielle de la politique pour la qualité ((plan plan

qualitéqualité))

Planification des tâches aux différentes étapes de la vie Planification des tâches aux différentes étapes de la vie du produit du produit (organigramme des tâches, plan qualité)(organigramme des tâches, plan qualité)

Suite d’analyses critiques de la conception du produit et Suite d’analyses critiques de la conception du produit et des processus des processus (justification, qualification)(justification, qualification)

Système de compte rendu à la direction sur la mesure de Système de compte rendu à la direction sur la mesure de la qualité la qualité (tableau de bord de la qualité)(tableau de bord de la qualité)

Système d’audit de la fonction qualité dans tous les Système d’audit de la fonction qualité dans tous les services et sur tous les sites services et sur tous les sites (audit interne)(audit interne)

Étude et résolution des problèmes concernant la qualité Étude et résolution des problèmes concernant la qualité (maîtrise de la qualité)(maîtrise de la qualité)

Étude systématique des propositions des clients Étude systématique des propositions des clients concernant la qualité.concernant la qualité.

153

Assurance qualité externe

Grandes sociétés clientes (OTAN, DOD, Grandes sociétés clientes (OTAN, DOD, Armée, Bombardier, Airbus): procédure Armée, Bombardier, Airbus): procédure établie par contrat entre le client et le établie par contrat entre le client et le fournisseur. Le client fait l’audit de la fournisseur. Le client fait l’audit de la fonction qualité de son fournisseur.fonction qualité de son fournisseur.

Petites entreprises clientes: certification Petites entreprises clientes: certification par tiers indépendants, référence à des par tiers indépendants, référence à des normes reconnues:normes reconnues: Normes de la série ISO 9000Normes de la série ISO 9000

154

Normalisation Avantages:Avantages:

libère le fournisseur d’audits multiples de la libère le fournisseur d’audits multiples de la part de ses clientspart de ses clients

donne assurance de qualité au client qui ne donne assurance de qualité au client qui ne peut faire l’audit qualité de son fournisseurpeut faire l’audit qualité de son fournisseur

offre une référence uniforme de la qualitéoffre une référence uniforme de la qualité

Inconvénients:Inconvénients: normaliser produits et méthodes ne contribue normaliser produits et méthodes ne contribue

pas nécessairement à définir le système idéalpas nécessairement à définir le système idéal la connaissance des produits et processus par la connaissance des produits et processus par

un tiers certificateur n’est pas aussi un tiers certificateur n’est pas aussi approfondie que celle des parties directement approfondie que celle des parties directement impliquées (client et fournisseur)impliquées (client et fournisseur)

« nuit à l ’amélioration de la qualité » (Hitoshi Kume, « nuit à l ’amélioration de la qualité » (Hitoshi Kume, JUSE, Bruxelles, 1992).JUSE, Bruxelles, 1992).

155

Manuel de la qualité

Définit les politiques et les procédures qui Définit les politiques et les procédures qui concernent la qualité des produits/services et du concernent la qualité des produits/services et du travailtravail

But rassembleur, œuvre collectiveBut rassembleur, œuvre collective But de maîtriser et d’améliorer la qualité par une But de maîtriser et d’améliorer la qualité par une

action dans tous les domaines de l’entrepriseaction dans tous les domaines de l’entreprise Réfère aux spécifications techniques sans les Réfère aux spécifications techniques sans les

contenircontenir Mise à jour continueMise à jour continue Engage l’entreprise vis-à-vis de ses clientsEngage l’entreprise vis-à-vis de ses clients

156

Manuel de la qualité: un exemple PréfacePréface Section 1. Principes générauxSection 1. Principes généraux

1.1 Organisation pour la qualité1.1 Organisation pour la qualité 1.2 Missions du département qualité1.2 Missions du département qualité

Section 2. Qualité de la conception des produitsSection 2. Qualité de la conception des produits 2.1 Revue de projet2.1 Revue de projet 2.2 Qualification des produits2.2 Qualification des produits 2.3 Contrôle des changements techniques2.3 Contrôle des changements techniques

Section 3. Qualité de la productionSection 3. Qualité de la production 3.1 Approvisionnement3.1 Approvisionnement 3.2 Fabrication3.2 Fabrication 3.3 Expédition3.3 Expédition 3.4 Stockage3.4 Stockage 3.5 Moyens de mesure3.5 Moyens de mesure

Section 4. Assurance de la qualitéSection 4. Assurance de la qualité 4.1 Comités qualité4.1 Comités qualité 4.2 Audits qualité4.2 Audits qualité 4.3 Tableau de bord de la qualité4.3 Tableau de bord de la qualité

157

L’audit qualité Plusieurs types:Plusieurs types:

audit de la fonction qualité elle-même (les procédures du audit de la fonction qualité elle-même (les procédures du manuel qualité sont-elles suivies ?)manuel qualité sont-elles suivies ?)

audit qualité de produits, de processus, de documents, audit qualité de produits, de processus, de documents, généralement de façon concurrentegénéralement de façon concurrente

audit interne: fait par l’entreprise elle-même, précède audit interne: fait par l’entreprise elle-même, précède généralement l’audit externegénéralement l’audit externe

audit externe: par le client et/ou l ’organisme certificateuraudit externe: par le client et/ou l ’organisme certificateur Caractéristiques générales:Caractéristiques générales:

à titre préventif sur une base régulièreà titre préventif sur une base régulière pour résoudre un problème ponctuel (aspect curatif): pour résoudre un problème ponctuel (aspect curatif):

enquêteenquête jugement sur échantillonjugement sur échantillon techniques générales d’audit:techniques générales d’audit:

questionnairequestionnaire relevé d’observations instantanéesrelevé d’observations instantanées flugrammeflugramme diagramme de cause à effetdiagramme de cause à effet

158

Gestion de la qualité:Gestion de la qualité:

ConceptsConcepts et définitions et définitionsCoûts de la (non) qualitéCoûts de la (non) qualitéProblématique en matière de servicesProblématique en matière de servicesQualité et risqueQualité et risqueOutilsOutilsISO – ISO – et autres référentielset autres référentielsAncré dans la gestion de projetAncré dans la gestion de projet

FinalementFinalement

Documents

36536967 Gestion de La Qualite