GESTION DE LA QUALITE POUR LA RECHERCHE - … · GESTION DE LA QUALITE POUR LA RECHERCHE Evaluation de la pertinence de la mise en œuvre d’une intervention publique en faveur de

GESTION DE LA QUALITE POUR LA RECHERCHE

Evaluation de la pertinence de la mise en œuvre d’une intervention publique en faveur de la qualité en recherche

Rapport final de synthèse

Etude réalisée par COMASE Management Consulting SA

Avril 2007

COMASE Management consulting CO/2007/000392/V1 – Page 2

Table des matières

1. INTRODUCTION 4

2. DÉFINITION DU CHAMP DE L’ÉTUDE 5

3. APPROCHE, RÉFÉRENTIELS ET THÉMATIQUES ABORDÉES EN MATIÈRE DE QUALITÉ EN RECHERCHE 6

3.1 TYPES D’APPROCHES ET DE RÉFÉRENTIELS 6 3.2 LES RÉFÉRENTIELS ET THÉMATIQUES ABORDÉES. 12

4. SYNTHÈSE DES ATTENTES DES ACTEURS 19

4.1 ATTENTES INITIALES : QUALITE DES OPÉRATIONS 20 4.2 ATTENTES MAJEURES POUR L’AVENIR : QUALITE DE FONCTIONNEMENT 20 4.3 LES PRINCIPALES DIFFICULTÉS 22

5. SYNTHÈSE DES OUTILS ET PRATIQUES PERMETTANT DE SATISFAIRE LES ATTENTES DES ACTEURS 23

5.1 LES SYSTÈMES DE MANAGEMENT FORMALISÉS PORTANT SUR L’ORGANISME. 23 5.2 LES SYSTÈMES DE MANAGEMENT FORMALISÉS PORTANT SUR LE PROJET. 24 5.3 LES AUTRES OUTILS 24 5.4 LES PRATIQUES 25

6. SYNTHÈSE DE L’ÉNQUÊTE RÉALISÉE AUPRÈS DES SSIT 28

6.1 LES OBJECTIFS DE L’ENQUÊTE 28 6.2 CARACTÉRISTIQUES PRINCIPALES DES RÉPONDANTS 28 6.3 INTÉGRATION DE LA NOTION DE QUALITÉ PAR LES SSIT 30 6.4 PERCEPTION DES ATTENTES DES POUVOIRS SUBSIDIANTS ET DES ENTREPRISES 32 6.5 DEGRÉ DE CONNAISSANCE ET DE MISE EN ŒUVRE DES MODES DE RECONNAISSANCE DE LA QUALITÉ 35 6.6 PROJETS ET SOUHAITS DES LABORATOIRES ET CENTRES DE RECHERCHES EN MATIÈRE DE QUALITÉ 39

7. SYNTHÈSE DE LA RENCONTRE DE SSIT ACCRÉDITÉES 40

7.1 LES MOTIVATIONS 41 7.2 LES MOYENS ET RESSOURCES MOBILISES 41 7.3 LES SUPPORTS EXTERNES 42 7.4 LES DIFFICULTES 42 7.5 APPORTS ET FACTEURS CLES DE SUCCÈS 43 7.6 EN SYNTHÈSE … 44

8. PROPOSITION D’UN DISPOSITIF D’INCITATION À L’AMÉLIORATION DE LA QUALITÉ EN RECHERCHE 45

8.1 SYNTHÈSE DES DÉMARCHES ENTREPRISES ET PROPOSITIONS DE STRATÉGIE 45


8.2 RECOMMANDATIONS RELATIVES AU DISPOSITIF D’INCITATION À L’AMÉLIORATION DE LA QUALITÉ EN RECHERCHE 48

9. ANNEXES 58

9.1 ANNEXE 1 : PRINCIPALES THÉMATIQUES ABORDÉES PAR LES RÉFÉRENTIELS RELATIFS À LA QUALITÉ EN RECHERCHE 59

9.2 ANNEXE 2 : PRINCIPALES THÉMATIQUES ABORDÉES PAR LES RÉFÉRENTIELS 71 9.3 ANNEXE 3 :PROTOCOLE D’IDENTIFICATION ET D’ÉVALUATION DES CRITÈRES DE QUALITÉ EN

RECHERCHE 78 9.4 ANNEXE 4 : LISTE DES REFERENTIELS IDENTIFIES ET ETUDIES 83 9.5 ANNEXE 5 : SYNTHÈSE DES ENTRETIENS « LABORATOIRES ET CENTRE DE RECHERCHE » 87 9.6 ANNEXE 6 : SYNTHÈSE DES ENTRETIENS « ENTREPRISES » 97 9.7 ANNEXE 7 : SYNTHÈSE DES ENTRETIENS « INTERFACES » 120 9.8 ANNEXE 8 : SYNTHÈSE DES ENTRETIENS « ORGANISMES DE FINANCEMENT » 125 9.9 ANNEXE 9 : LISTE DES CONTACTS ET ENTRETIENS RÉALISÉS 133 9.10 ANNEXE 10 : LISTE DES SSIT AYANT RÉPONDU À L’ENQUÊTE 136 9.11 ANNEXE 11 : QUESTIONNAIRE SUPPORT À L’ENQUÊTE RÉALISÉE AURPÈS DES SSIT 142


1. INTRODUCTION La Région Wallonne est compétente en matière de soutien à la R&D à finalité économique. Celle-ci concerne au premier chef les entreprises wallonnes, ces dernières pouvant avoir recours à divers supports scientifiques et technologiques auprès de diverses Structures de Soutien à l’Innovation Technologique (SSIT) : centre de recherches, pôles d’excellence, laboratoires divers, … Par ailleurs, les SSIT font l’objet de certaines exigences en matière de qualité de la part des entreprises (qui constituent le client final), de la Région Wallonne (qui vise autant que l’entreprise l’efficience du projet, car elle finance celui-ci), ainsi que des autres partenaires scientifiques, technologiques et financiers (par exemple, dans les projets européens, la Direction Recherche de l’UE et les autres partenaires non régionaux, pour lesquels tous les gages de qualité des prestations peuvent constituer les atouts). Dans le but de favoriser l’amélioration des performances des SSIT, tant dans la réalisation proprement-dite de leurs travaux de recherche que dans leur capacité à s’intégrer aux programmes de recherche privés et publics à l’échelle régionale, nationale et internationale, la Région Wallonne envisage de développer une politique visant à les inciter à concevoir et mettre en œuvre divers outils et principes de management de la qualité. Pour étayer sa décision, elle a entrepris une étude dont le présent document constitue le rapport final de synthèse. L’interrogation de la Région était initialement axée sur la norme d’accréditation ISO 17025 (cf cahier des charges). A l’occasion d’un premier Comité d’accompagnement, elle s’est étendue à toute approche normative et non normative permettant d’encadrer le management de la qualité en recherche. L’étude a pour objet d’identifier les outils et référentiels les plus pertinents et d’évaluer la faisabilité d’une politique incitative en la matière. Elle s’est déroulée en 4 phases :

1. Identification des modèles les plus utilisés en matière de qualité en recherche, et des thématiques abordées par ceux-ci.

2. Evaluation des attentes en matière de qualité des « clients » des SSIT que sont les

entreprises, les SSIT leaders et les organismes de financement.

3. Enquête auprès des laboratoires et centres de recherche wallons : quel est leur niveau d’intégration des concepts de la qualité ? Quelles sont leurs perceptions des attentes des pouvoirs subsidiants et des entreprises en matière de qualité ? Quelle est le degré de connaissance et de mise en œuvre des modes de reconnaissance de la qualité ? Quels sont les projets et souhaits des SSIT en la matière ?

4. Proposition d’un dispositif incitatif et validation de la pertinence de ce dispositif par la

consultation de représentants des acteurs concernés. Les résultats de ces 4 phases sont synthétisés ci-après.


2. DÉFINITION DU CHAMP DE L’ÉTUDE La présente étude porte sur la qualité des activités de recherche des SSIT. En toute rigueur, le terme « activité de recherche » entend la préparation, l’organisation, la réalisation des travaux et les inévitables ajustements nécessaires en cours de route, ainsi que l’utilisation des résultats, en ce compris les notions d’analyse du risque1. Par ailleurs, il faut remarquer qu’une SSIT est susceptible de mener à bien, non seulement des activités de recherche telles que définies ci-avant, mais également : - des analyses et essais, qui conduisent fréquemment à la production d’éléments

mesurables ; - une activité de gestion documentaire et de l’information, non seulement liée à ses

propres travaux, mais également à ceux de tiers (veille, …) ; - une activité de guidance et/ou d’expertise. Il faut distinguer « qualité en recherche » de « qualité de la recherche ». Cette dernière est principalement l’affaire de l’évaluation par les pairs du domaine concerné ; à ce titre, elle ne sera pas couverte par la présente étude. La qualité en recherche a pour but d’améliorer, de façon continue, les pratiques de recherche qui permettent de garantir la fiabilité des produits et des résultats et de retrouver la trace des actions et des projets engagés, ainsi que des échantillons manipulés2. Il est clair que la notion de qualité en recherche présentée ci-avant se positionne largement au-delà du champ des mesures et essais.

1 AFNOR, FDX 50-550, octobre 2001 2 Vincent DOLLE


3. APPROCHE, RÉFÉRENTIELS ET THÉMATIQUES ABORDÉES EN MATIÈRE DE QUALITÉ EN RECHERCHE

3.1 TYPES D’APPROCHES ET DE RÉFÉRENTIELS

3.1.1 Les bonnes pratiques de recherche Il est intéressant de comparer deux approches de la qualité en recherche : celle des USA et celle de la France3. Les bonnes pratiques de recherche aux USA Aux USA, à la fin des années ’70, une série de scandales liés à divers manquements de laboratoires de recherche (lacunes en matière de qualification du personnel, d’étalonnage des appareils de mesure, …) a conduit à la mise en place de « bonnes pratiques de laboratoire ». L’approche axée sur l’assurance qualité a longtemps été considérée avec méfiance. Ainsi, dans un document de l’American Society for Quality Control 4, il est mentionné que les pratiques de l’assurance qualité ont pour objectif de bien faire la première fois ; dès lors, procéder par essais, erreurs et corrections – ce qui est le propre des démarches de recherche – n’est pas en phase avec l’assurance qualité. Ce document préconise l’usage de lignes directrices qui, de toute manière, ne garantiront jamais la qualité de la recherche. Celles-ci ne visent nullement à interférer avec les pratiques scientifiques, mais doivent contribuer à s’intégrer aux systèmes qualité existants afin de les faire évoluer. Le document américain le plus récent identifié sur le sujet5 constitue toujours des lignes directrices pour le développement et la mise en œuvre d’un système de management de la qualité en recherche fondamentale et appliquée. Il a été adopté en 1999. Il s’agit d’une véritable norme qui porte sur − Le management des projets de recherche (responsabilités, planning, exécution et

appui documentaire, évaluation de l’exécution, transfert des résultats) ; − Le programme de management de la qualité de l’organisme de recherche

(planification, leadership, support à l’exécution : ressources humaines, matérielles, environnement de la recherche, évaluation ; amélioration de la qualité)

La norme introduit notamment la notion de plan de la recherche : description du système de management mis en œuvre pour planifier, documenter, évaluer et transférer les résultats. Cette notion peut s’appliquer à toute proposition de recherche ou d’expérimentation.

3 Arnaud MURET, « La qualité en recherche : la construction d’une norme française ». Thèse de doctorat en socio-économie de l’innovation.Ecole Nationale supérieure des Mines de Paris, juin 2003. 4 « ASQC Quality assurance guidelines for research and development”, 1991, 29pp 5 ANSI/ASQ ZI.13 :1999, « Quality Guidelines for research ».


Les bonnes pratiques de recherche en France Dans un article paru en 19916, un consultant français effectue l’analyse suivante : « En fait lorsque l’on parle de Qualité en R&D, on exprime deux approches du problème : – Tout d’abord la prise en compte par la R&D de la Qualité des produits dont elle assure la

conception. – Et par ailleurs l’intégration de la démarche Qualité de l’entreprise dans la conduite des

opérations de R&D. – … La culture et les habitudes associent souvent Qualité à rigueur et R&D à créativité. Ces deux démarches, si elles se complètent en fin de compte, commencent par s’opposer. Une R&D de Qualité sera vraisemblablement un subtil mélange de créativité et de rigueur. La Qualité d’après la définition que nous en avons donnée, est fortement associée à une relation avec le client, mais la R&D est par nature même loin du client qu’elle n’identifie pas facilement. La Qualité implique des standards que la R&D, activité à aléas, a du mal à définir: les acteurs de la R&D n’aiment pas les standards. » Depuis lors, l’approche française a connu une évolution considérable. En 1996, un groupe de travail a été constitué par le Ministère en charge de la recherche. En 1997, ce groupe rédige un « Guide expérimental pour la qualité en recherche ». En juin 2000, souhaitant poursuivre plus avant cette démarche, il mandate l’AFNOR pour constituer une commission « Qualité en recherche » en vue de produire un fascicule de documentation7. Celui-ci sera suivi d’une série d’autres documents, à caractère applicatif. Selon Vincent DOLLE8, si les méthodes et les instruments de la qualité s'appliquent principalement aux processus de production, elles doivent aussi s'appliquer aux processus d'appui à la production scientifique et de management de la recherche. Une équipe devient performante si elle est correctement pilotée mais aussi si ses processus d'achats, de fourniture d'équipements et de consommables, d'acquisition d'informations scientifiques et techniques sont efficaces et apportent les services attendus. La mise en oeuvre de ces méthodes doit être perçue comme une opportunité permettant de favoriser la créativité. En effet, dans un processus de recherche et de production de connaissances, la créativité est essentielle pour concevoir un nouveau projet, élaborer un réseau d'hypothèses, imaginer un protocole, construire un plan d'expérience. Elle est encore nécessaire pour traiter et surtout interpréter les résultats obtenus, ou encore résoudre un problème nouveau survenant pendant le déroulement de l'expérience. On admet communément que sur l'ensemble de l'activité de recherche, 20% du temps est consacré à de l'activité innovante ; le solde relève alors d'activités plus classiques et routinières de réalisation. Si pour ces activités plus classiques ou répétitives, des méthodes adaptées de qualité en recherche permettent de

6 Jacques Ragot, « Qualité en R&D », in Le progrès technique, avril 1991. 7 AFNOR, FD X 50-550 « Démarche qualité en recherche. Principes généraux et recommandations », octobre 2001. 8 Vincent DOLLE, Chargé de mission qualité du ministère de la recherche, avril 2004 http://dr.education.fr/Qualite/enjeux.htm


gagner du temps parce que les procédures sont bien définies, parce que les risques d'erreur sont mieux maîtrisés, le temps laissé à la réflexion et à l'innovation, à forte valeur ajoutée de recherche, devient de ce fait plus important. Dès lors, en France, les outils préconisés pour introduire le management de la qualité en recherche sont • La norme ISO 9001 : 2000, qui a fait l’objet d’un document d’application au monde de

la recherche. • Les fascicules documentaires FD X 50-550 (Démarche qualité en recherche – Principes

généraux et recommandations) et FD X 50-551 (conduite de projets de recherche en mode réseau).

Ces derniers fascicules de documentation (FD) peuvent être considérés comme entamant un processus de qualification de documents qui pourraient un jour accéder au statut de norme. FD X 50-550 pourrait soit aider au déploiement d’ISO 9001 dans les environnements de recherche, soit constituer une norme complémentaire.

3.1.2 Le cahier de laboratoire

Le cahier de laboratoire est un outil essentiel préconisé dans le cadre des démarches qualité en recherche. Les universités francophones de Belgique se sont dotées d’un cahier standard, à l’initiative du réseau « LIEU » (Liaison entreprises-universités ). Il répond aux besoins principaux suivants :

1. Garantir la traçabilité des résultats de la recherche, et ainsi témoigner de l'antériorité de ceux-ci ;

2. Capitaliser le savoir-faire du laboratoire et faciliter la transmission des connaissances en interne ou lors d'un transfert de technologie ;

3. S'adapter aux exigences de plus en plus grandes de la recherche internationale et ainsi constituer un élément essentiel pour la bonne conduite des contrats européens ;

4. Professionnaliser les pratiques liées à la recherche ; 5. Identifier l'appartenance des résultats à l'issue de l'exécution d'un contrat avec un

partenaire.

Une action de promotion de l’usage du cahier de laboratoire a été menée auprès de tous les chercheurs des facultés des sciences, sciences appliquées, médecine et médecine vétérinaire.


3.1.3 Les bonnes pratiques de laboratoire

Les Bonnes Pratiques de Laboratoire sont un ensemble de règles, rédigées sous forme de procédures, dont l'application doit permettre la qualification d'un travail dans le cadre des normes de qualité ISO, NF, etc.

Les BPL sont en usage dans tous les laboratoires émetteurs de résultats. Elles définissent notamment les responsabilités du personnel, la gestion et la maintenance des équipements, la validation des procédés et des méthodes, les règles d'hygiène et de sécurité.

Dans le cadre de ses travaux relatifs à la sécurité des substances chimiques, l’OCDE a défini des règles de bonnes pratiques pour les laboratoires. L’objectif poursuivi était de promouvoir la qualité et la validité des données d’essais servant à établir la sécurité des produits chimiques. Ses premiers travaux ont donné lieu à l’établissement de principes de BPL et, en 1981, à la recommandation de leur application par le Conseil de l’OCDE. Ces principes ont été révisés et cette révision a été adoptée par le Conseil le 26/11/1997. L’OCDE a publié divers documents relatifs à ces BPL. Les principaux d’entre eux, relativement à la présente étude, sont les suivants : • Les principes de l’OCDE des bonnes pratiques de laboratoire (tels que révisés en

1997), OCDE, ENV/MC/CHEM(98)17, 10-Mar-1998. • Assurance qualité et BPL (document de consensus sur les BPL), OCDE,

ENV/JM/MONO(99)20, 26-Oct-1999. • Rôle et responsabilités du directeur de l’étude dans les travaux sur les BPL, OCDE,

ENV/JM/MONO(99)24, 29-Oct-1999. • Le rôle et les responsabilités du donneur d’ordre lors de l’application des principes de

BPL, OCDE, ENV/MC/CHEM(98)16, 09-Mar-1998. Quels sont les rapports entre les BPL et l’AQ ? Ils sont décrits dans la publication de l’OCDE suivante ENV/JM/MONO(99)20. En synthèse, signalons que le programme d’AQ est défini comme un « système précis, englobant le personnel correspondant, qui est indépendant de la conduite de l’étude et vise à donner à la direction de l’installation d’essai l’assurance que les principes de BPL sont bien respectés ». Les BPL prévoient des principes selon lesquels la responsabilité de l’AQ est assumée. L’AQ encadre les BPL, en ce sens qu’elle doit permettre de vérifier que les études sont réalisées conformément aux principes de ces mêmes BPL. Le programme d’AQ doit être confié à une ou des personnes qui ne doivent pas participer à la réalisation de l’étude soumise à vérification. Les principes de bonnes pratiques de laboratoire définissent également la notion de plan de l’étude. Il s’agit d’un document qui définit les objectifs de l’étude et les dispositifs expérimentaux nécessaires à son déroulement. Au cours de la réalisation de l’étude, une modification apportée délibérément doit se concrétiser par un « amendement au plan ». Un écart non délibéré doit être acté comme une « déviation au plan ». Cette notion est à comparer avec celle de plan de la recherche développée par la norme ANSI/ASQ ZI.13 (cf ci-avant).


Par ailleurs, l’AQ doit vérifier que le plan de l’étude est conforme aux principes des BPL. Elle doit aussi, entre autres, procéder à des inspections portant sur l’étude, l’installation et le procédé et examiner les rapports finals et certifier que les résultats reflètent de façon exacte et complète les données brutes des études. Les BPL précisent que la direction de l’installation d’essai doit nommer les Directeurs d’étude. La tâche de ces derniers (cf ENV/JM/MONO(99)24) est d’assurer le contrôle des aspects scientifiques, administratifs et réglementaires de l’étude. Il doit également approuver le plan de l’étude et le transmettre à l’AQ qui doit vérifier qu’il respecte bien les principes de BPL. La publication ENV/MC/CHEM(98)16 stipule que le donneur d’ordre doit jouer un rôle actif pour confirmer que les travaux ont été menés selon les principes des BPL. Pour cela, il ne peut s’en remettre uniquement aux assurances données par les installations d’essai. Il doit être au fait des conditions requises par les BPL. Il peut auditer l’installation d’essai, avant et pendant l’étude. Il peut être amené à approuver le plan de l’étude. Etc … Au sein des membres de l’OCDE, lorsque des études et tests sont effectués en relation avec la protection de la santé et de l’environnement, ces membres devraient • établir des procédures nationales de vérification du respect des BPL, basées sur des

audits et inspections de laboratoires ; • désigner une autorité chargée de cette vérification ; • requérir des directions d’installations d’essai une déclaration selon laquelle l’étude a été

menée en conformité avec les principes de BPL. La première tâche de ces autorités est de vérifier la validité de telles déclarations. A titre d’exemple, la Confédération Helvétique est en cours de préparation d’une « ordonnance sur les bonnes pratiques de laboratoire ». Celle-ci a été mise en consultation et son entrée en vigueur était prévue pour 2005. Selon cette ordonnance, divers organismes ont pour mission d’édicter des recommandations sur l’interprétation des principes de BPL. Les installations d’essai adressent une demande à un organe de réception des notifications. L’autorité compétente procède à une inspection (et ensuite à d’autres inspections, tous les 2 ou 3 ans). Elle peut aussi procéder à une vérification d’étude, de sa propre initiative, ou à la demande d’une autorité compétente. Ses rapports d’inspection ou de vérification d’étude sont transmis à l’organe de réception des notifications (après avoir été transmis à l’entreprise et lui avoir donné la possibilité de réagir). Celui-ci décide de la conformité (ou non) aux principes des BPL. Ainsi, toute étude devant être effectuée selon les principes de BPL nécessite • d’être effectuée dans une installation enregistrée (un registre des entreprises dont les

installations d’essai et les études ont été vérifiées est tenu par l’organe de réception des notifications) ;

• une déclaration, dans le rapport d’étude, selon laquelle celle-ci a bien été réalisée conformément aux principes de BPL.

Le Canada a également établi des « lignes directrices pour la reconnaissance du respect des principes de BPL par les installations d’essais » (Conseil Canadien des Normes, avril 1998). Dans ce cadre, le CCN a établi un document « demande de


reconnaissance du respect des principes de BPL et listes de contrôle de l’inspection » (Conseil Canadien des Normes, août 1998). Ce document comprend des listes de contrôle pour les installations d’essai, pour les sites d’essai, pour la vérification d’une étude et pour l’inspection des études, sur le terrain. L’Union européenne a elle aussi adopté et précisé les principes de BPL dans la Directive 2004/10/CE du Parlement et du Conseil du 11 février 2004 et publié, en annexe 1 de la Directive 2004/9/CE du 11 février 2004 concernant l’inspection et la vérification des BPL, un guide pour les systèmes de vérification des BPL et des directives pour la conduite d’inspections d’installations. En Belgique, l’Arrêté Royal du 6 mars 2002 (MB du 12 mars 2002) a reconnu l’Institut Scientifique de Santé Publique (IPH) comme l’Autorité de vérification en matière de BPL : cet organisme est chargé de contrôler la mise en conformité aux principes de bonnes pratiques de laboratoire par les laboratoires. L’Arrêté précise que les BPL doivent être appliquées aux essais de sécurité non cliniques sur des substances d’essais présentes dans les produits pharmaceutiques, cosmétiques, vétérinaires, phytopharmaceutiques, chimiques industriels, les additifs alimentaires et pour la nourriture du bétail. Ces substances d’essais sont des produits chimiques synthétiques, des produits d’origine naturelle ou biologique ou des organismes vivants. Les principes de BPL doivent également être appliquées aux essais menés dans le cadre d’études sur le terrain. Les principes de BPL s’appliquent aux essais de sécurité non cliniques, exigés par l’autorité compétente, en vue d’agréer ou licencier les produits pharmaceutiques, cosmétiques, vétérinaires, phytopharmaceutiques, chimiques industriels, les additifs alimentaires et pour la nourriture du bétail. Les laboratoires souhaitant être reconnus effectuent une demande de vérification de conformité à l’IPH. Cette demande doit spécifier les secteurs des produits visés et le type d’essais pour lesquels la déclaration de conformité est demandée. La vérification par l’IPH est effectuée par l’exécution d’inspections de laboratoires et de vérifications d’études. Le degré de conformité aux BPL est accordé pour une durée maximum de 3 ans. En pratique, un manuel qualité n’est pas exigé par les BPL mais seulement des « Standard Operating Procedures ». Quatre fonctions sont également exigées au sein du laboratoire : direction, AQ, directeur d’étude et archiviste. Notons également que l’autorité compétente pour la vérification en matière de BPL est également chargée de la proposition de directives portant sur l’application des principes de BPL.

--------------------------------- Cela étant, la lecture des éléments qui précèdent montrent que ces référentiels et lignes directrices abordent un certain nombre de thématiques dont certaines se recoupent et d’autres constituent parfois une spécificité de ces référentiels. A ce stade, il importe donc d’effectuer un recensement aussi complet que possible de ces thématiques. C’est l’objet du chapitre qui suit.


3.2 LES RÉFÉRENTIELS ET THÉMATIQUES ABORDÉES.

3.2.1 Les référentiels En matière de référentiels, la qualité en recherche peut s’appuyer sur différents textes issus d’organismes nationaux ou internationaux, publics ou privés. Nous pouvons les classer en trois catégories distinctes :

- ceux élaborés spécifiquement pour les activités de recherche et les activités d’analyses, de mesures et d’essais, tels que par exemple le document français FD X 50-551. Parmi ces référentiels spécifiquement dédiés à la recherche, nous pouvons encore distinguer deux types :

1. les référentiels axés davantage sur les projets de recherche 2. les référentiels axés sur les activités d’analyses, de mesures et

d’essais sectoriels ou non (ISO 17025, guides CITAC/EURACHEM, BPL de l’OCDE, …)

- ceux dédiés à la qualité quelle que soit l’activité, tels que par exemple la

norme ISO 9001 : 2000 - ceux dédiés spécifiquement à des thématiques abordées par les référentiels

en matière de qualité en recherche, tels que par exemple la norme 19.011 sur les audits interne ou encore les référentiels couvrant le management de projet ou des risques)

Dès lors, lorsque l’on parle de qualité en recherche, différentes thématiques ou types d’exigences se dégagent des référentiels, normes ou encore guides de bonnes pratiques traitant directement ou indirectement du sujet. Notre méthodologie de travail s’est articulée autour des étapes suivantes : • Inventaire des référentiels et des exigences sous-tendues par ceux-ci (cf annexes 1 et

2) − inventaire des textes de référence traitant directement ou indirectement de la

qualité en recherche − prise de connaissance des contenus des différents textes de référence − mise en évidence du texte traitant de manière la plus complète le thème de la

qualité en recherche (FD X 50-551) − inventaire des thématiques (ou types d’exigences) en complétant celles traitées

par la FD X 50-551 par les thématiques abordées par les autres textes de référence.

• Elaboration d’une liste synthétique des principales thématiques ou exigences traitées par la plupart de ces référentiels (cf 3.2.2).

• Parallèlement, prise de contact avec quelques acteurs de la R&D afin d’effectuer une première identification des critères qu’ils estiment importants ou prioritaires dans le cadre d’un programme de R&D (cf 3.2.3).


Le tableau en annexe 1 présente les principales thématiques abordées de manière explicite et significative par les différents textes de référence issus d’organismes nationaux ou internationaux, privés ou publics. Sur base des principales thématiques mises en évidence, il permet également d’établir de manière sommaire une correspondance entre les textes. Volontairement, nous y avons intégré les exigences de l’Europe en matière de financement de projets et/ou réseaux de recherche. Dans un premier temps, dans un souci d’ouverture, nous avons également intégré des textes de référence traitant de thématiques non exclusives à une activité de recherche, ces thématiques étant abordées par certains des référentiels en matière de qualité en recherche. Nous pensons par exemple au management des risques, au management de projet ou en encore à la confiance. Dans un souci d’exhaustivité, le second tableau repris en annexe 2 liste des textes jugés intéressants mais qui ne traitent pas directement du sujet ou qui ont été établi pour des activités sectorielles ou très spécifiques.


3.2.2 Thématiques abordées par les référentiels La liste ci-dessous présente les principales thématiques identifiées dans le cadre des référentiels consultés. Elle résulte d’un traitement du tableau de l’annexe 1 dans le cadre duquel nous nous sommes appuyés sur notre expérience. Dans un souci de clarté, nous avons présenté les thématiques principales en caractères gras et l’explicitation de la notion présentée par celles-ci : cela conduit à une présentation qui s’apparente à une hiérarchie en 3 niveaux. Il n’est toutefois pas indiqué d’y voir une hiérarchie car, selon les besoins et attentes des acteurs, il pourrait être pertinent de considérer comme prioritaire l’une ou l’autre thématique figurant apparemment en retrait.

--------------------------------- Leadership et engagement de la direction

- politique, code de conduite, éthique - revue de direction - motivation et implication du personnel

Structure et organisation

- organigramme et responsabilités - responsable qualité - gestion des compétences - plan qualité / plan de la recherche / plan de l’étude - Assurance qualité / système qualité

Management de projet

- avant-projet � objectifs � opportunité et pertinence � identification des risques � étude de faisabilité

- montage du projet � planification ; règles de pilotage et d’évaluation � contractualisation

- réalisation du projet � pilotage du projet � gestion des ressources � évaluation du pilotage et de la réalisation du projet

- clôture du projet � rapport final � évaluation des résultats � évaluation de la satisfaction client � retour d’expérience � perspectives


Management des risques de ne pas aboutir (avant et pendant le projet)

- compétence et expertise des acteurs, ressources et affectations des moyens, résultats, délais, coûts, indépendance, capacité

Gestion de l’information et communication

- gestion documentaire - gestion des données (acquisition, traitement, qualification, capitalisation et

archivage) - codification et traçabiité - communication

Confiance et protection

- informations, documents, locaux, communication, transports, comportements des personnes

Amélioration continue

- amélioration des méthodes et outils - retours d’expérience - traitement des non-conformités et plaintes clients - audit interne

Achat et sous-traitance Valorisation des résultats Maîtrise des mesures et essais

- modes opératoires - analyses inhabituelles - statistiques - étalonnage et maintenance - métrologie


3.2.3 Premières évaluations des priorités des acteurs Dans le but de préparer la démarche d’évaluation des attentes des clients et des pratiques européennes (Phase 2), nous avons contacté quelques acteurs de la recherche : 2 PME (Viridaxis SA et ALM SA), 1 GE (UCB – Pharma SA), 4 centres de recherche agréés (CRM, MATERIA NOVA, CERTECH et CRIF). Nous leur avons présenté un certain nombre de critères conditionnant la qualité d’un programme de R&D (tels que résultant de notre expérience et des référentiels consultés) et, au moyen d’un protocole d’évaluation, nous leur avons demandé de hiérarchiser ceux qu’ils estiment être les 10 plus importants. Le protocole et la grille d’identification (avec les critères proposés par COMASE) et d’évaluation figurent en annexe 3. Il est bien évident qu’il ne s’agit là que d’une approche exploratoire, sans valeur quantitative ni statistique. Par ailleurs, sa valeur qualitative est toute relative car elle ne résulte nullement d’un débat contradictoire (tel que mis en œuvre par les Comités ayant en charge des référentiels, par exemple). Nous synthétisons ci-après les résultats de cette première approche.

A. Les critères de qualité

Quelques critères ont été ajoutés par nos interlocuteurs aux 23 critères initialement retenus par COMASE (cf annexe 3). Ceux-ci sont :

N° CRITERE REMARQUE

24 Qualité de la solution offerte par la recherche au besoin industriel ou sociétal identifié

Monsieur MAY mentionne outre que cela sous-tend la qualité de l’identification des besoins et de leur importance relative

25 Stabilité des équipes au sein des labos et centres R&D

Idem critère n°8 : stabilité des équipes au sein des partenaires

26 Application stricte des principes de gestion de projets ISO 9001

27 Validation par les partenaires à toutes les étapes du projet

Proche critères n° 10 : la communication des résultats entre partenaires

28 Une analyse détaillée de la littérature A rapprocher (et inclure) au critère n° 1 : un dossier d’avant-projet bien construit et complet.

29 Une recherche orientée vers les besoins du marché

A rapprocher des critères 20 et 24

30 Des sources de financement suffisantes


Lorsque l’on demande aux interlocuteurs de choisir les critères jugés importants, un seul d’entre eux mentionne « la validation positive par un expert externe » (3) et deux d’entre eux mentionnent « des résultats conformes aux objectifs » (17). Tous les autres critères ont été considérés comme importants par au moins 4 interlocuteurs. Les critères jugés importants par tous sont : • « la disponibilité du chef de projet et de l’équipe du ou des laboratoires et/ou centres

d’excellence » (9) ;

• « la créativité et la prise d’initiative de l’équipe de recherche » (15) ;

• « la fiabilité des résultats » (19).

B. Les critères jugés les plus importants

CRITERE CLASSEMENT SCORE MOYEN

(MAX = 10) N° DESIGNATION 1 7,86 15 La créativité et la prise d’initiative de

l’équipe de recherche 2 6,29 20 La valorisation des résultats de la R&D

(transposition industrielle) 3 4,71 19 La fiabilité des résultats 4 4,14 12 La mise à disposition de ressources

humaines (chercheurs, techniciens) de qualité pour la R&D réalisée

5 3,29 5 La maîtrise du planning 6 3,29 14 L’amélioration de la qualité des

ressources humaines internes 7 3 21 La protection des résultats (propriété

industrielle) 8 2,57 16 Des états d’avancement clairs et

complets 9 2,29 11 La mise à disposition d’équipements

internes ou externes de qualité pour la R&D réalisée

10 2,14 4 Une bonne description des méthodologies, protocoles d’expérimentation, …

11 1,86 18 La traçabilité des résultats (essais, expérimentation, …)

12 1,57 2 La mise en œuvre de synergies entre l’entreprise bénéficiaire et les laboratoires/centres d’excellence


CRITERE CLASSEMENT SCORE MOYEN

(MAX = 10) N° DESIGNATION 13 1,43 6 La maîtrise du budget 14 1,43 10 La communication des résultats entre

partenaires 15 1,43 26 Application stricte des principes de

gestion de projets ISO 9001 16 1,29 1 Un dossier d’avant-projet bien construit

et complet 17 1,29 17 Des résultats conformes aux objectifs 18 1,29 24 Qualité de la solution offerte par la

recherche au besoin industriel ou sociétal identifié (ce critère en sous-entend d'autres comme la qualité de l'identification des besoins et leur importance relative

19 1,29 27 Validation par les partenaires à toutes les étapes du projet

L’analyse des hiérarchies retenues par les acteurs interrogés pourrait témoigner d’une divergence de priorités entre d’une part les entreprises et d’autre part les SSIT. Par ailleurs, les autorités subsidiantes qui n’ont pas été abordées, auront certainement leurs exigences spécifiques. Par ailleurs, UCB remarque que la majorité des critères sont importants et que, dans le domaine pharmaceutique, c’est de la rencontre de tous ces critères que vient la réussite. Enfin, parmi les SSIT, il y aura lieu de distinguer les centres agréés (la recherche « orientée ») des universités et hautes écoles. Ces éléments apparaîtront naturellement dans les chapitres qui suivent.


4. SYNTHÈSE DES ATTENTES DES ACTEURS Remarque préliminaire : La notion de qualité en recherche – obligation de moyen ou de

résultats. La définition de la notion de qualité fournie par l’International Organization for Standardization (ISO) et formalisée dans la norme ISO 9000 : 2005 est la suivante : « Aptitude à satisfaire des exigences » En d’autres termes, c’est la capacité d’un organisme à satisfaire les exigences de ses clients. Au-delà du client, défini comme « celui qui reçoit un résultat d’un processus », la norme ISO série 9000 apporte également la notion de « parties intéressées ». L’ISO 9004 : 2000 suggère d’ailleurs à l’organisme de bien identifier les besoins et attentes de l’ensemble des parties intéressées (clients, actionnaires, personnel, partenaires,…). Ce chapitre s’est focalisé sur l’identification des exigences des clients (ceux qui utiliseront les résultats de l’activité de recherche), mais également de celles de certaines parties intéressées telles que les opérateurs de recherche eux-mêmes, ainsi que les pouvoirs publics finançant ou co-finançant la recherche. A ce stade, il est important de noter que le sujet de l’étude ne porte pas sur la qualité du projet9 (qui repose sur des critères de sélection « ex-ante »), mais plutôt sur la manière dont le projet est mis en oeuvre, une fois sélectionné. Bien évidemment, les clients attendent des résultats. Mais ils sont conscients que dans un processus de recherche, l’obligation de résultat est par essence difficile à imposer. L’existence d’un risque de ne pas aboutir est d’ailleurs une caractéristique inhérente à tout projet de recherche. Dès lors, la recherche doit principalement assumer des obligations de moyens : mettre tout en œuvre pour tenter d’atteindre les objectifs. D’ailleurs, bien qu’ils souhaitent toujours qu’un projet se solde par des résultats positifs, les clients formulent principalement leurs exigences en terme de moyens visant à atteindre les objectifs fixés et à valoriser au mieux les résultats, tant positifs que négatifs. Ces moyens impliquent la mise en oeuvre de diverses dispositions ou actions :

- fiabilité des mesures, traçabilité et reproductibilité des résultats, - adéquation de l’infrastructure et de environnement de travail, - gestion des ressources humaines (leadership, compétences, …), - gestion de projet, - capacité de transfert, - …

9 La qualité intrinsèque et a priori d’un projet s’évaluera par exemple sur la clarté de ses objectifs, son excellence scientifique et technologique, son impact sur des problèmes sociétaux ou encore sa valeur ajoutée. Un commanditaire focalisera davantage son évaluation sur la probabilité d’aboutir et le potentiel de retour sur l’investissement.


Les attentes des acteurs en matière de qualité en recherche portent sur deux aspects : - les opérations proprement dites (expérimentations, mesures et essais, …); - le fonctionnement du projet.

Pour tous les acteurs rencontrés, si l’appréhension de la première notion semble actuellement plus avancée que la seconde, il s’avère que les attentes sont, à ce jour, nettement plus focalisées sur la qualité de fonctionnement du projet de recherche. Dans tous les cas, les deux sont nécessaires pour garantir la satisfaction de l’ensemble des acteurs et la réussite du projet.

4.1 ATTENTES INITIALES : QUALITE DES OPÉRATIONS Si les acteurs semblent satisfaits du niveau de qualité actuellement rencontré en matière de réalisation des opérations, ceux-ci ont cependant réaffirmé l’importance de la qualité des expérimentations, mesures et essais. Pour les entreprises comme les SSIT leaders, il s’agit d’obtenir fiabilité, traçabilité et reproductibilité des mesures, manipulations et résultats. En effet, leur préoccupation pragmatique est d’assurer une transposition industrielle optimale sur base des résultats de la recherche en vue d’une exploitation industrielle et commerciale. Cela peut ainsi amener les entreprises à exiger des SSIT la mise en place de référentiels qualité liés à leur secteur d’activité (pharmaceutique et BPL, …) Les interfaces, bien que sensibles à cette attente de leurs clients entreprises (qui se traduit notamment par des certifications ISO 17025 des unités de recherche universitaires), n’expriment pas de demande particulière d’amélioration en la matière. En effet, elles sont moins intéressées par la mise en œuvre opérationnelle de ces référentiels que par le résultat final, la valorisation des résultats de recherche dans le but de garantir les intérêts de l’université. C’est également le cas des organismes publics de financement, pour lesquels la valorisation contribue à la compétitivité des entreprises. Si une progression est encore attendue en matière de qualité des opérations, l’emploi du cahier de laboratoire, qui semble déjà largement utilisé, répond pour tous en grande partie à cette attente. Sa promotion ne doit donc qu’être poursuivie activement.

4.2 ATTENTES MAJEURES POUR L’AVENIR : QUALITE DE FONCTIONNEMENT En regard des réussites comme des échecs vécus lors des précédents projets de recherche, tous les acteurs s’accordent pour exprimer comme première attente le fonctionnement optimal du projet de recherche. Les attentes en matière de qualité de fonctionnement peuvent être regroupées selon 3 thèmes :

1. Gestion de projet (de sa préparation, en passant par son déroulement et jusqu’à sa clôture)

2. Organisation interne & éthique (engagement, lignes directrices, mobilisation, sensibilisation, formation, gestion des ressources)


3. Travail en réseau (groupements d’Intérêt Scientifique, Plateformes de Recherche, consortiums, partenariats, …)

4.2.1 Gestion de projet Si au niveau européen, le management projet est un élément clé de la candidature, la DGTRE n’a pas défini de critère d’évaluation sur ce thème. Il s’agit, en revanche, de l’attente nettement principale des entreprises, des SSIT leaders comme des interfaces qui constatent opérationnellement la nécessité d’encadrer le projet durant tout son déroulement. Les attentes concrètes en la matière sont :

- Une meilleure préparation du projet (définition claire de la mission, des objectifs, des évaluations et méthodologies, analyse des risques de ne pas aboutir, …)

- Une gestion de projet plus rigoureuse (gestion des moyens, des compétences, suivi, reportings, interfaces interlocuteurs uniques des entreprises, …) mais aussi plus flexible (revue de projet, possibilité d’arrêt, …)

- Des compétences et des ressources allouées spécifiquement à cet effet (spécialiste du montage de projet au sein de la SSIT, responsable projet désigné et stable en entreprise comme au sein de la SSIT, encadrement, …).

4.2.2 Organisation interne & éthique Entreprises, SSIT leader et interfaces souhaitent également une amélioration de l’organisation interne sur les thèmes suivants :

- Transparence (quant aux difficultés relatives aux points faibles, savoir-faire, coûts, …)

- respect des obligations (moyens, délais, confidentialité, propriété, …)

- implication stratégique de la Direction pour une approche commune et partagée de la qualité

- Education / sensibilisation des jeunes / des chercheurs à la qualité (« résultats », « gestion de projet », valorisation, …)

- Maîtrise du turn over des chercheurs (emplois statutaires à créer, …) En point particulier, il est intéressant de noter que les entreprises et les interfaces s’accordent pour reconnaître la difficulté de faire coexister les missions « enseignement » et « recherche » (elle-même différenciée de la prestation de service) au sein des Universités car les objectifs et besoins liés sont fondamentalement différents, ce qui nuit au bon déroulement des projets de recherche. Sans nier l’intérêt de cette coexistence « enseignement – recherche », il est à remarquer que ces missions devraient disposer d’un cadre de gestion spécifique et distinct. La reconnaissance académique de la valorisation par la transposition industrielle serait d’ailleurs le premier pas à faire, d’après les interfaces, pour améliorer la qualité en recherche au sein des Universités. Par ailleurs, les entreprises attendent une amélioration de la qualité en terme de capacité à transférer les résultats.


A noter également que les entreprises basent actuellement la qualité de leurs partenariats sur la sélection qu’elles font de leur partenaire. Un outil d’évaluation des SSIT serait attendu en ce sens.

4.2.3 Travail en réseau Le travail en réseau doit permettre de fédérer les efforts de recherche pour atteindre l’excellence à l’échelle régionale ou européenne. Il s’agit là d’une attente majeure des organismes publics de soutien à la recherche. L’association des moyens scientifiques, techniques, humains, comme l’harmonisation des pratiques et fonctionnements sont également des attentes des entreprises, SSIT et interfaces. En effet, elles en espèrent toutes des synergies (génération d’idées, …) ou une meilleure efficacité (appel à spécialiste, coût des machines, …). Cependant, certains acteurs tempèrent cette attente, car le travail en réseau donne souvent lieu à des conflits d’intérêt (essentiellement dans le cadre de la valorisation). L’implication régulière des entreprises dans le suivi du projet est également une attente forte des SSIT et entreprises elles-mêmes pour faciliter le transfert de technologie. Dans tous les cas, la définition des rôles est une attente de tous pour travailler en réseau.

4.3 LES PRINCIPALES DIFFICULTÉS Les principales difficultés à retenir liées aux divergences d’attentes sont les suivantes :

- Les entreprises visent la compétitivité tandis que les universités visent l’avancée des connaissances fondamentales. Les organismes publics concilient pourtant les deux (critères d’évaluation à la fois sur « l’excellence scientifique et technologique » et la « transférabilité des résultats / impact »). L’implication des chercheurs dans l’application des résultats de leur recherche est ainsi très attendue.

- Les SSIT n’ont pas encore le niveau de culture qualité des entreprises et une action serait nécessaire pour les y amener.

- Des moyens (chercheurs disponibles pour dialoguer avec les partenaires) et des outils de référence simples sont nécessaires.


5. SYNTHÈSE DES OUTILS ET PRATIQUES PERMETTANT DE SATISFAIRE LES ATTENTES DES ACTEURS

5.1 LES SYSTÈMES DE MANAGEMENT FORMALISÉS PORTANT SUR L’ORGANISME.

Du point de vue des laboratoires et centres de recherche, la fiabilité des mesures constitue le socle sur lequel doit être construit tout système de management. Pour ce faire, les outils sont la norme ISO 17025 et les BPL. Toutefois, les entreprises n’insistent généralement pas sur ce sujet, sans doute parce que cette attente est implicite et qu’elles n’ont pas connu de graves difficultés en la matière.

Les entreprises manifestent cependant d’autres préoccupations : rigueur dans la gestion du projet, capacité à intégrer les objectifs de l’entreprise (budget, délai, acceptabilité de la solution par le marché, …), gestion des ressources humaines, … Parmi les systèmes de management formalisés, ISO 9001 peut constituer un outil permettant d’intégrer ces attentes. Le CRM est d’ailleurs en phase préparatoire à la certification (notamment à la demande d’ARCELOR).

ISO 9001 est bien connu, mais souvent considéré comme inadapté à l’activité de recherche. Cependant, les travaux de l’AFNOR portant sur l’application d’ISO 9001 aux organismes de recherche ne sont pas connus par les interlocuteurs rencontrés ; cependant, ils sont de nature à combler cette difficulté d’adaptation10. Cette norme est bien souvent associée à lourdeur administrative et parfois perçue comme éloignée des préoccupations essentielles de la recherche : logique et rigueur. Objectivement, il faut reconnaître que ces craintes peuvent être fondées, car tout système de gestion comporte un risque d’être perçu comme une fin en soi plutôt que comme un outil au service de la finalité de l’organisme (dans le cas présent, un projet de recherche devant répondre à certains objectifs). Ce risque peut cependant être évité et, correctement utilisée, la norme peut constituer un cadre permettant d’introduire des pratiques de management correspondant aux attentes des entreprises.

Enfin, il faut relever l’expérience de l’INRA qui, à destination de l’ensemble de ses unités de recherche, a souhaité traduire en terme de pratiques concrètes les grands principes de la roue de Deming11. L’Institut a ainsi élaboré un référentiel qui lui est propre, qui est constitué d’une série d’actions (70) sur base desquelles chaque unité peut, dans un premier temps, s’auto-évaluer, puis faire l’objet d’une évaluation croisée.

10 Nous pensons notamment au GA (guide d’application) X 50-552 : Systèmes de management de la qualité. Guide d’application de l’ISO 9001 dans les organismes de recherche. Spécificités de la recherche et illustrations de l’application de l’ISO 9001. AFNOR, Novembre 2004. 11 PDCA , pour « Plan-Do-Check-Act », cette succession conduisant à mettre en œuvre une dynamique d’amélioration continue.


5.2 LES SYSTÈMES DE MANAGEMENT FORMALISÉS PORTANT SUR LE PROJET.

Les outils de management axés plutôt sur le projet que sur l’organisation peuvent aussi répondre aux attentes des entreprises (encadrement, reporting, revues périodiques, suivi budgétaire, …) : nous pensons notamment à ISO 10.006 (Lignes directrices pour le management de la qualité dans les projets), à FD X 50-551 (Qualité en recherche – recommandations pour l’organisation et la réalisation d’une activité de recherche en mode projet, notamment dans le cadre d’un réseau), à FD X 50-117 (Management de projet, gestion du risque, management des risques d’un projet). La rigueur dans la gestion de projets est une attente forte de l’ensemble des parties rencontrées. Certains standards en la matière ont été définis par divers secteurs d’activité. Complémentairement à ceux qui ont été mentionnés dans le cadre de la phase 1, on cite les normes ECSS-M-3012 (secteur spatial) et le CMM-I (Capacity Maturity Model Integrated, secteur du développement de logiciels). Ce dernier couvre les processus de gestion de projet, les processus organisationnels et les processus d’ingéniérie. Ces outils ne sont cependant pas spécifiques à la recherche, même s’ils sont utilisés pour l’encadrement de projets qui s’apparentent souvent à une recherche appliquée. Toujours en matière de gestion de projets, les grandes entreprises ont souvent mis en œuvre des outils et méthodes internes de gestion de projets ; elles attendent des laboratoires et centres de recherche qu’ils s’y adaptent. Ainsi, le groupe ARCELOR attend de ses fournisseurs de prestations de recherche qu’ils se conforment à certains processus de son système qualité. C’est aussi le cas de GLAVERBEL et de BELDEM (filiale du groupe PURATOS).

5.3 LES AUTRES OUTILS Pour rencontrer leurs attentes en matière de gestion de projet, les entreprises citent l’utilisation de logiciels tels que MS Project. A noter que le CRIF utilise CRYSTAL, logiciel qu’il a lui-même créé, mais qui ne permet pas d’assurer toutes les fonctionnalités de la gestion de projet, comme par exemple la gestion des délais. Le cahier de laboratoire est unanimement reconnu comme un outil indispensable pour assurer la traçabilité des opérations réalisées dans le cadre d’un projet de recherche. A noter qu’il est susceptible de s’informatiser et dès lors de constituer un outil de partage d’informations au sein d’une même équipe. Enfin, des canevas de rapport peuvent être définis entre partenaires ou proposés par des organismes de financement de projets.

12 ECSS-M-30A, Space Project Management – Project Phasing and Planning. European Cooperation for Space Standardization (Noordwijk – The Netherlands); 12 ECSS-M-30-01A, Space Project Management – Organization and conduct of reviews. European Cooperation for Space Standardization (Noordwijk – The Netherlands).


5.4 LES PRATIQUES Nous reproduisons ici les pratiques et attitudes appelées par les attentes exprimées par les entreprises :

A. Leadership et engagement de la direction

� Désignation claire de chefs de projet. � Engagement et volonté commune SSIT – entreprise � Engagement de la Direction de la SSIT � Sensibilisation des SSIT à la vision « entreprise » (projet orienté marché). � Amener les chercheurs à se rendre dans l’entreprise afin de leur permettre d’adopter

sa vision et de prendre conscience de ses attentes et objectifs � Ecoute des besoins des entreprises � Dans l’organisation des SSIT, distinguer la recherche appliquée et la recherche

fondamentale. � Recherche plus concrète qu’académique � Délais de réponse plus rapides

B. Structure et organisation

� Structurer le projet en collaboration avec les partenaires � Définition de l’organigramme et des responsabilités � Efficacité de l’organisation et de la structure de la SSIT � Efficacité de la structure de l’entreprise elle-même � Définir un interlocuteur de référence (aux compétences humaines, managériales,

techniques et scientifiques, disposant d’un pouvoir de décision) qui traite les demandes

� Processus en place, pratiques uniformisées � Reporting des anomalies � Audits qualité � Turnover limité pour ne pas aller à l’encontre de la capitalisation des compétences

(en particulier pour les projets européens) � Personnes compétentes à la bonne place � Gestion structurée du personnel � Vision précise de la charge de travail au sein de la SSIT


C. Management du projet

� Existence d’un plan de recherche � Plus de formalisme dans la recherche � Management de projet qui adapte en permanence la structure et l’organisation aux

besoins du projet � Personne au sein du centre de recherche destinée exclusivement à l’écoute des

entreprises et au montage de projet, qui puisse présenter l’offre réelle (compétences, équipements) de la SSIT

� Outil de sélection des partenaires � Suivi actif et impliqué par les entreprises � Réunions régulières, communication, échanges entre partenaires � Système / standards de gestion de projet en place la recherche � Formation des SSIT à la gestion de projet � Recommandations écrites et établies � Balises claires qui constituent des points d’évaluation

D. Maîtrise des mesures et essais

� Résultats fiables � Certification de la mesure pour des résultats incontestables � Traçabilité de la mesure � Reproductibilité des conditions et de la mesure � Validité des méthodes employées, qui répondent aux standards, réglementations,

références, éthique � Formation des laboratoires de recherche académiques

E. Maîtrise des achats et sous-traitance

� Choix à faire : suivi, validation, maîtrise totale par la société ou confiance en la SSIT pour les achats

� Marges financières améliorées par le bon choix des sous-traitants � SSIT économe, tout au moins sans dérive � Eviter et, si inévitable, maîtriser la sous-traitance en cascade (donc, effectuer le bon

choix du partenaire) � Visibilité et transparence sur les budgets � Bon suivi économique � Outils d’analyse économique disponibles � Evaluation de la performance des partenaires

F. Valorisation des résultats

� Mettre en œuvre les bonnes pratiques permettant la valorisation ultérieure des résultats.

� Laboratoires qui se projettent dans le futur par rapport à une recherche initiée (objectif, prise en considération du changement d’échelle, …)

� Elaboration en commun des conclusions de la recherche, de manière à répondre au mieux aux attentes de l’entreprise

� Flexibilité : possibilité de prolongation du projet ou d’interruption, au vu des conclusions


G. Gestion de l’information et de la communication

� Formalisation des exigences de l’entreprise et communication à la SSIT � Moyens en personnel pour gérer l’information et la communication � Expérience capitalisée, résultats archivés permettant de retrouver d’anciennes

données (par exemple dans le cadre de projets futurs) � Cahier de laboratoire / cahier de résultat à utiliser systématiquement � Encadrer l’exécution du projet par davantage de formalisme � Améliorer le dialogue entre partenaires. � Mettre en œuvre un outil de mise en commun de documents, surtout dans le cadre

de projets européens (répertoire central sur Internet)

H. Amélioration continue

� Partenaire proactif : apporte des idées, propose et révise les orientations de recherche, en concertation avec l’entreprise

� Dans les conclusions, ouvrir la voie à des réflexions sur l’amélioration de la gestion du projet, en ce compris des pistes de valorisation

� Capitalisation gérée par la société � Service après-vente : possibilité de mobiliser les chercheurs après la fin du projet

I. Management des risques de ne pas aboutir

� Analyse du risque réalisée en avant projet � Etude de faisabilité réalisée en avant projet � Temps investi pour bien préparer le projet � Acteurs sélectionnés � Suivi impliqué (encadrement au sein de la SSIT comme de l’entreprise) � Analyse approfondie des résultats � Conclusions fouillées, nuancées, ouvertes, …

J. Confiance et protection

� Pratique du memorandum of understanding � Accord de confidentialité (Non Disclose Agreement) � Maîtrise de la communication informelle en dehors de l’équipe de recherche � Conscientisation des SSIT quant à l’importance de la confidentialité � Evaluation du capital confiance � Construire la relation sur le « win-win »


6. SYNTHÈSE DE L’ÉNQUÊTE RÉALISÉE AUPRÈS DES SSIT Remarque préliminaire : Le rapport de cette enquête (plus de 250 pages), dont le dépouillement a été réalisé par nos spécialistes avec l’aide du logiciel SPHINX, peut être consulté par ailleurs.

6.1 LES OBJECTIFS DE L’ENQUÊTE L’identification des modèles les plus utilisés en matière de qualité en recherche (cf. chapitre 3 ci-avant) et la mise en évidence des attentes des acteurs ainsi que des pratiques permettant de satisfaire ces attentes (cf chapitres 4 et 5 ci-avant), nous ont permis d’élaborer, en collaboration avec le Comité d’accompagnement, un questionnaire visant à effectuer un bilan aussi fidèle que possible des modes d’intégration de la qualité par les SSIT. Ce questionnaire figure en annexe 11. Plus précisément, les objectifs de l’enquête étaient d’évaluer : • le niveau d'intégration de la notion de qualité par les SSIT ; • leur perception des attentes des pouvoirs subsidiants et des entreprises en la

matière; • leur degré de connaissance et mise en œuvre des modes de reconnaissance de la

qualité; • les projets et souhaits des laboratoires et Centre de Recherches en matière de

qualité. Cette approche par questionnaire a été complétée par 5 entretiens qualitatifs dont la synthèse figure au chapitre 7.

6.2 CARACTÉRISTIQUES PRINCIPALES DES RÉPONDANTS • 141 SSIT (45 % de la population totale – 128 laboratoires universitaires/Hautes

Ecoles et 23 Centre de recherche, dont 19 agréés ; leur liste figure en annexe 10). • Effectif total moyen : 30 ETP

(Laboratoires universitaires : 2 à 103 ETP – moyenne : 18 ETP. Centre de recherche agréés : 17 à 215 ETP – moyenne 68 ETP).

• Encadrement :

o Aucun effectif d’encadrement dans 28 % des cas ; o Une Direction à moins de 0,5 ETP dans 44 % des cas ; o Une Direction à plus de 0,75 ETP dans 42 % des cas (84 % des Centres de

recherche et 32 % des laboratoires universitaires).


• Chercheurs : seules 34 % des SSIT occupent plus de 5 chercheurs. • Budget moyen : 63 % des SSIT disposent d’un budget inférieur à 1 MEUR.


6.3 INTÉGRATION DE LA NOTION DE QUALITÉ PAR LES SSIT

6.3.1 Formalisation par les SSIT de pratiques et outils liés à leur fonctionnement

Pratiques/ outils % des SSIT les ayant formalisées

Eléments/outils les plus fréquemment formalisés

Propriété intellectuelle 71 % L : 55 % C :82 %

Diffusion et publication des résultats (80 %) Liste des brevets (51 %) Inventaire des savoir-faire (44 %)

Documentation 66 % Traçabilité 60 %

L : 55 % C : 82 %

Cahier de laboratoire (69 %) Registre des entrées et sorties (30 %) Cahier des incidents (20 %)

Equipement 58 % L : 52 % C : 87 %

Plan de maintenance (57 %) Enregistrement des pannes (41 %) Plan d’étalonnage (35 %)

Ressources humaines 57 % L : 52 % C : 87 %

Organigramme (42 %) Description de fonction (39 %) Evaluation des chercheurs (23 %)

Autoévaluation 52 % L : 47 % C : 83 %

Sous-traitance 45 % L : 36 % C : 87 %

Cahier des charges/ bon de commande (55 %) Check-list / évaluation fournisseurs (22 %)

Amélioration des compétences

44 % L : 36 % C : 78 %

Plan de formation (36 %) Grille des compétences et habilitation (19 %)

Créativité 27 %

-> Les Centres de recherche disposent de pratiques de gestion plus formalisées.

Formalisation des méthodes et outils

71% 66% 60% 58% 57% 52%45% 44%

27%

11%9%

9% 6% 6% 13%

9%

6%

18%24% 28% 32% 35% 33%

46%45%

53%3%

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créa

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oui non mais prévu non et pas prévu ne sait pas non réponse


6.3.2 Formalisation par les SSIT de pratiques et outils liés à la gestion de projets

Pratique et outils Utilisation systématique

Eléments/outils les plus fréquemment mis en oeuvre

Signature d’un contrat/ convention

91 % Budget (100 %) Objectif de la recherche (99 %) Propriété des résultats (96 %)

Chef de projet 87 % L : 86 % C : 96 %

Condition de reproductibilité 70 % L : 73 % C : 52 %

Protection des données 70 %

Tests de fiabilité 65 %

Tests croisés (53 %) Blind tests (25 %) Autres tests statistiques (6 %)

Cahier des charges 62 %

Maîtrise des protocoles d’expérimentation

59 % L : 63 % C : 39 %

Etude de faisabilité 34 % Logiciel de gestion de projet 10 %

L : 9 % C : 17 %

Analyse du risque de ne pas aboutir

6 % Critères d’évaluation des risques (30 %) Plan de contingence (22 %) Tableau de synthèse des risques (20 %)

Mise en oeuvre de pratiques et d'outils en matière de gestion de projet

91% 87%70% 69% 65% 62% 59%

34%

10% 6%

10%16% 26% 27% 30% 24%

59%

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6.4 PERCEPTION DES ATTENTES DES POUVOIRS SUBSIDIANTS ET DES ENTREPRISES

6.4.1 Les pouvoirs subsidiants

Perception des attentes des pouvoirs subsidiants

3,50%8,50%

27,70%

40,40%41,80%44,00%44,00%

75,90%

4,30%

9,90%

l'excellence intrinsèque du projet (scientifique et/ou technique) le transfert effectif des résultats vers le marché

le travail en réseau et/ou en partenariat l'impact socio-économique du projet

l'expertise de votre SSIT l'orientation marché du projet

le management du projet la gestion de la propriété intellectuelle

la maîtrise des mesures et essais la réalisation d'études de faisabilité préalable


Perception des attentes des pouvoirs subsidiants

Cité comme attentes principales

Cité parmi les 3 attentes principales

Croisement avec la taille SSIT (ETP) ∗

Croisement avec part budget consacré aux prestations de services (%)

Excellence intrinsèque du projet 56 % 75,9 % L : 81 % C : 48 %

24,6 10,6

Travail en réseau et/ou partenariat 2,1 % 44 % L : 42 % C : 56 %

26,9 (ns) 13,6 (ns)

Transfert effectif des résultats sur le marché 13,5 % 44 % 29 (ns) 14,7 (ns) Impact socio-économique du projet 14,9 % 41,8 %

L : 41 % C : 48 %

40,0 15,6 (ns)

Expertise SSIT 2,8 % 40,4 % 27,7 (ns) 15,2 (ns) Orientation marché du projet 8,5 % 27,7 %

L : 24 % C : 48 %

43,7 19,5 (ns)

Management du projet 1,4 % 9,9 % L : 11 % C : 4 %

23,5 (ns) 7,9 (ns)

Gestion de la propriété intellectuelle 0 % 8,5 % 21,4 (ns) 10,2 (ns) Maîtrise des mesures et essais 0,7 % 4,3 % 96,7 (ns) 56,2 (ns) Réalisation d’études de faisabilité préalables 0 % 3,5 % 9,8 (ns) 30,8 (ns) Moyenne 30,59 14,53

∗ ns = non significatif


6.4.2 Les entreprises

Perception des attentes des entreprises

2,80%2,80%7,10%

13,50%14,20%21,30%

29,10%35,50%37,60%

58,20%65,20%

la valorisation des résultatsla confidentialité et la gestion de la propriété intellectuellele management du projetla maîtrise des mesures et essaisla maîtrise des coûtsle leadership et l'engagement de la Directionl'amélioration continuela gestion de l'information et de la communicationla structure et l'organisation internele management des risquesnon réponse

Perception des attentes des entreprises

Cité comme attente principale

Cité parmi les 3 attentes principales

Valorisation des résultats 39,7 65,2 Confidentialité et gestion de la propriété intellectuelle

9,2 58,2

Management du projet 11,3 37,6 Maîtrise des mesures et essais 18,4 35,5 Maîtrise des coûts 5,7 29,1 Leadership et engagement de la Direction

8,5 21,3

Amélioration continue 2,8 14,2 Gestion de l’information et de la communication

0 13,5

Structure de l’organisation interne

1,4 7,1

Management des risques 0 2,8 PDR 2,8 2,8


6.5 DEGRÉ DE CONNAISSANCE ET DE MISE EN ŒUVRE DES MODES DE RECONNAISSANCE DE LA QUALITÉ

6.5.1 Niveau de connaissance et de mise en application13

Niveau de connaisance des référentiels

83,00%

72,40%

47,40%

38,30%32,60%

29,10% 27,70%

16,20%12,00% 9,90% 9,20%

Cah

ier

dela

bora

toire

Pra

tique

sin

tern

es

ISO

900

1

OC

DE

(BLP

-GLP

)

Cha

rte

duch

erch

eur

ISO

170

25

Cod

e de

cond

uite

pour

l'em

ploy

eur

GA

X50

-55

2

ISO

151

89

FD

X 5

0-55

0

FD

X 5

0-11

7

Référentiels et outils

% d

e S

SIT

Mise en application des référentiels

6,40%

14,20%

9,90% 11,30%

5,00% 5,70% 4,30% 2,80%0,70%

2,80% 2,80%

11,30%7,10%

14,20%

2,10% 2,10%0,00% 0,00%

17,00%16,30%

51,10%

62,40%

Cahier delaboratoire

Pratiquesinternes

ISO 9001 OCDE(BLP-GLP)

Charte duchercheur

ISO 17025 Code deconduite

pourl'employeur

GA X50-552

ISO 15189 FD X 50-550

FD X 50-117

Référentiels et outils

% d

e S

SIT

nous le connaissons et avons programmé sa mise en application nous le connaissons et nous l'appliquons

13 Il s’agit de déclaration des SSIT. Il n’y a donc pas eu de vérification (par exemple par la demande d’une copie d’un certificat, …).


6.5.2 Connaissance et/ou mise en œuvre d’un référentiel/outil pour le management de la qualité dans la recherche Fréquence de

connaissance Connu et mis en œuvre

Connu et intention de mise en œuvre

Total SSIT > 10 ETP14

SSIT > 25 % de prest. de serv.

SSIT > 5 projets clôturés/an

SSIT > 1 MEUR Budget

Cahier de laboratoire 83 % 62,4 % 6,4 % 68,6 % L : 70,0 % C : 60,9 %

69,9 % - 47,6 % -

Pratiques internes 72,4 % 51,1 % 14,2 % 65,3 % - - - - ISO 9001 47,4 % 11,3 % 9,9 % 21,2 %

L : 8,6 % C : 85 %

30,1 % 48 % 52,3 % -

BPL (OCDE) 38,3 % 7,1 % 11,3 % 18,4 % 22,6 % - 38 % - Charte du chercheur 32,6 % 16,3 % 5 % 21,3 %

L : 21,3 C : 26,1 %

- - - -

ISO 17025 29,1 % 14,2 % 5,7 % 19,9 % L : 9,4 % C : 68,4 %

26,9 % - - 50 %

Code de conduite par l’employeur

27,7 % 17,0 % 4,3 % 21,3 % - - - -

GAX 50-552 16,2 % 2,1 % 2,8 % 4,9 % ISO 15189 12,0 % 2,1 % 0,7 % 2,8 % FD X 50-550 9,9 % 0 % 2,8 % 2,8 % FD X 50-117 9,2 % 0 % 2,8 % 2,8 %

14 Par exemple : 30,1 % des SSIT employant plus de 10 ETP connaissent et appliquent ou ont programmé l’application du référentiel.


6.5.3 Certification/ Conformité/ Projet de mise en œuvre d’un système selon un référentiel Qualité

% SSIT certifiées/ accréditées % SSIT Total SSIT Budget

> 1 MEUR SSIT effectif > 10 ETP

non certifiées, mais conformes

projetant une démarche qualité

ISO 17025 18,4 % L : 11 % C : 52 %

35,4 % 22,6 % 19,9 % 7,8 %

ISO 9001 10,6 % L : 7 % C :32 %

18,75 % 14 % 14,9 % 7,8 %

ISO 15189 6,4 % L : 7,7 % C : 0 %

- 6,5 % 2,1 % 3,5 %

BPL (OCDE) 5 % L : 5 % C : 21 %

4,2 % 5,7 % 14,2 % 3,5 %

Autre15 5 % - - 2,1 % 1,4 %

Reconnaissances officielles des SSIT

10,7

6,44,9 4,9

18,4

0

5

10

15

20

ISO 9001 ISO 17025 ISO 15189 BLP-GLP Autre

Référentiels

Nom

bre

de S

SIT

15 Agrément SPF Santé Publique Agrément SPF Communications et infrastructures Agrément SPF Economie – Service Qualité


Reconnaissances selon le statut de la SSIT

7%11%

5%

32%

52%

21%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

ISO 9001 ISO 17025 BLP-GLP

Référentiels

% d

es S

SIT

Laboratoires et Centres de recherches universitaires

Centres de recherche agréés

Dépendance entre effectif et reconnaissance

2,30%

13,60% 11,80%

17,60%

6,80%

18,60%

52,90%

5,90%2,30%6,80% 5,90%5,90%

10 ou moins 11 à 30 31 à 50 50 ou plus

Effectif

% d

es S

SIT

ISO 9001 ISO 17025 OCDE BPL


6.6 PROJETS ET SOUHAITS DES LABORATOIRES ET CENTRES DE RECHERCHES EN MATIÈRE DE QUALITÉ

• Améliorations visant à optimiser l’organisation interne des projets de recherche :

- Mise en place d’outils de gestion de projet - Amélioration des compétences en gestion de projets

o Ressources dédicacées et compétentes, venant en support o Formation et sensibilisation des chercheurs.

• Améliorations visant un meilleur échange avec les parties prenantes :

- Facilitation des échanges avec les pouvoirs subsidiants (simplification, standardiser les documents, mécanismes électroniques de partage de l’information) et avec les entreprises (échange de personnel, mécanismes électroniques, …)

- Via le gestionnaire de projet… • Suggestions par rapport à la qualité en recherche

- Trouver le juste équilibre entre la rigueur d’un système de management et la créativité

- Souplesse et simplicité - Evaluer sur base d’indicateurs de résultats - Stabilité et implication du personnel.

• Outils, soutiens, …

- Guide simplifié - Formation des chercheurs à la gestion de projet - Check-list d’autoévaluation.


7. SYNTHÈSE DE LA RENCONTRE DE SSIT ACCRÉDITÉES L’objectif des rencontres menées avec des SSIT ayant mis en œuvre une démarche qualité sur base d’un référentiel ISO 9001 ou 17025 était principalement d’obtenir un retour d’expérience axé sur :

- les motivations des SSIT à se lancer dans la démarche ; - les moyens et ressources mobilisés ; - les éventuels supports externes activables et activés ; - les difficultés rencontrées dans la phase de mise en place et dans le quotidien ; - les facteurs clés de succès d’une telle démarche ; - les avancées et apports d’une telle démarche.

Les SSIT rencontrées sont :

- L’Unité de Technologie des Industries Agro-Alimentaires des FUSAGx 54 personnes occupées Laboratoire accrédité ISO 17025 pour la réalisation d’analyses de qualité des céréales Personnes rencontrées : Christine Anceau et Lydie Dehon (Responsable qualité)

- L’Unité de catalyse et chimie des matériaux divisés de l’UCL

16 personnes occupées Pas de reconnaissance tierce partie comme annoncé dans les réponses au questionnaire Personne rencontrée : Eric Gaigneaux

- Le Centre de Recherche Métallurgique

131 personnes occupées Plusieurs laboratoires accrédités ISO 17025 En phase de certification ISO 9001 (fin 2006) Personnes rencontrées : Jean-Claude Herman (Directeur) et Victor Tusset (Responsable qualité)

- Le CRIF 136 personnes occupées Plusieurs laboratoires accrédités ISO 17025 Certification ISO 9001 et démarche socio-économique (ISEOR) en cours Personnes rencontrées : Guy Fryns (Directeur)

- Le service des Matériaux Polymères et Composites de l’UMH 32 personnes occupées Le laboratoire fait partie intégrante du pôle d’excellence dédié aux matériaux MATERIA NOVA, pôle certifié ISO 9001 depuis 2004. Personnes rencontrées : Philippe Dubois (Directeur du service et directeur scientifique de MATERIA NOVA) et Michaël Alexandre (Responsable qualité)


7.1 LES MOTIVATIONS Les motivations des SSIT rencontrées à s’engager dans une démarche qualité étaient / sont principalement :

- la demande du marché (clients industriels, organisme de contrôle (AFSCA,…), institutions publiques,…)

- le souci de la direction d’améliorer la gestion et la productivité des activités de recherche et de consultance

A titre d’exemple, dans le cadre de ses activités de mesures, d’essais et d’étalonnage d’équipements de mesure, le CRM s’est vu imposé par ses clients l’obtention d’une accréditation ISO 17025. Ce fut également le cas pour l’Unité de Technologie des Industries Agro-Alimentaires des FUSAGx, contrainte à l’accréditation, pour les analyses de qualité des céréales réalisées dans le cadre de REQUASUD. Pour Monsieur Herman, directeur du CRM, l’engagement dans la démarche ISO 9001, bien qu’exigée par ARCELOR, fut davantage suscité par un souci d’amélioration de la gestion globale de l’ASBL. Il en est de même pour le directeur du CRIF : dans le cadre du financement du CRIF et de la régionalisation, l’amélioration de la productivité était nécessaire pour conserver un niveau d’activité important en Wallonie. Dans les deux cas, cette démarche a été facilitée par l’existence d’outils de gestion informatique de type ERP intégrant différentes fonctionnalités telles que la gestion de projet, la gestion des heures prestées, la gestion des achats, la gestion des compétences et qualifications,…). Ces outils permettaient de répondre à différentes exigences des normes et ont pu être adaptés et/ou complétés dans le cadre de la démarche. Dans le cas de MATERIA NOVA, la démarche ISO 9001 a été initiée pour répondre à la Région qui exigeait que les centres de recherche créés dans le cadre du phasing out obtiennent une certification ou une accréditation. Le Centre a opté pour l’ISO 9001, moins contraignante et coûteuse que l’ISO 17025 aux yeux des dirigeants.

7.2 LES MOYENS ET RESSOURCES MOBILISES Dans les différentes SSIT, la démarche qualité a nécessité la mobilisation de ressources principalement humaines. La mise en place est jugée unanimement très consommatrice de temps. Le CRM et MATERIA NOVA ont fait appel à un consultant externe pour encadrer méthodologiquement la démarche. Le CRIF et la FUSAGx se sont appuyés sur des compétences internes. La durée du projet varie selon les SSIT entre 1 an et 3 ans. Les ressources humaines nécessaires sont estimées par les dirigeants entre 1 à 2 temps plein.


7.3 LES SUPPORTS EXTERNES Le CRIF, le CRM et MATERIA NOVA n’ont pas obtenus d’aides financières spécifiques pour le projet. Monsieur Fryns souligne d’ailleurs que le CRIF ne peut accéder aux aides à la consultance ou à la formation. L’Unité IAA des FUSAGx a bénéficié d’un « article 258 », qui a été totalement affecté à la démarche et dont le salaire fut pris en charge de manière dégressive.

7.4 LES DIFFICULTES Parmi les difficultés rencontrées dans le cadre de la mise en place d’un système qualité, la disponibilité du personnel est unanimement citée. Le CRM et le CRIF ne relèvent d’ailleurs pas d’autres difficultés majeures. Un travail préalable de sensibilisation du personnel est jugé indispensable. L’interprétation des exigences des normes et leur traduction dans le contexte de la SSIT sont également relevées comme difficultés par la FUSAGx et MATERIA NOVA-UMH. Madame Dehon indique que l’initiative des FUSAGx de créer une « cellule qualité dans les laboratoires (BQL) », cellule financée par la RW, permet aux laboratoires de l’Université de bénéficier d’un support méthodologique, pédagogique et rédactionnel. Cette cellule constitue un facteur clé de succès dans la mise en place et l’amélioration du système. Pour sa part, Monsieur Dubois estime qu’un modèle fourni par la Région définissant clairement ce qu’elle attend en matière de qualité leur aurait permis de gagner du temps. Le service des Matériaux Polymères et Composites de l’UMH et l’Unité IAA des FUSAGx identifient la rotation du personnel comme une autre difficulté majeure. Par essence, cette difficulté est propre aux laboratoires et centres de recherche universitaires. Cette rotation nécessite des efforts importants en sensibilisation et en formation. Comme difficulté, Madame Anceau attire également l’attention sur le coût important lié à une accréditation ISO 17025 (validation des méthodes, gestion des échantillons de référence, tests de compétences, essais inter-laboratoire,…). Monsieur Tusset estime à 10.000 EUR par an le coût des audits externes menés au CRM


7.5 APPORTS ET FACTEURS CLES DE SUCCÈS Unanimement, les SSIT estiment que leur démarches qualité les inscrit dans un processus d’amélioration et de progrès. Pour l’Unité IAA des FUSAGx, l’accréditation a amené principalement des améliorations significatives dans :

- la rigueur dans les pratiques (analyses, étalonnage, entretien, traçabilité,…) - la maîtrise de la rotation du personnel - la préservation des équipements et indirectement l’environnement de travail.

Madame Anceau signale également que le personnel acquiert une compétence et une expérience qu’il peut valoriser dans sa future carrière professionnelle Même si l’accréditation ne couvre qu’une partie des activités du laboratoire, elle permet de faire progresser l’ensemble du laboratoire. Philippe Dubois nous dit que pour son service, déjà initialement bien organisé, la démarche a permis :

- de consolider l’acquis - d’obliger l’ensemble du personnel à s’inscrire dans la démarche

Pour le CRM, l’accréditation a permis :

- de consolider et de développer leurs activités - de remettre en cause certaines méthodes et pratiques principalement

techniques (idem dans le cadre de la démarche ISO 9001 et davantage pour des aspects organisationnels)

- de se confronter, se comparer à d’autres laboratoires étrangers - d’améliorer l’efficacité dans les mesures et essais (moins d’essais pour

obtenir les mêmes résultats) Le CRIF relève également cet apport en matière d’efficacité. « La qualité des résultats était là mais le chemin pour y arriver n’était pas optimal » indique Monsieur Fryns. Le CRIF met en évidence la rigueur et le systématisme dosés et nécessaires comme autres apports. Monsieur Fryns souligne également une harmonisation des pratiques et des perceptions dans l’équipe dirigeante. Monsieur Alexandre rejoint l’analyse du CRIF. La démarche ISO 9001 a permis d’harmoniser, de rapprocher certaines pratiques, objectifs et visions issus de différentes unités de recherche constituant MATERIA NOVA. La Qualité les oblige à se parler davantage.


7.6 EN SYNTHÈSE … • Le principal moteur de la certification est la contrainte du marché • La mise en œuvre d’une démarche qualité selon les référentiels ISO 9001 et ISO 17025

est avant tout consommateur de temps ; il peut être utile de s’appuyer sur une compétence externe.

• Les principales difficultés rencontrées sont :

- Avant tout la disponibilité du personnel, d’autant plus aiguë dans les laboratoires universitaires qua la stabilité des équipes est précaire ;

- Ensuite, la traduction des exigences des normes dans le contexte organisationnel et scientifique de la SSIT. Des lignes directrices, des outils, … semblent les bienvenus, surtout pour les laboratoires universitaires ;

- Le coût des audits externes, qui n’est pas négligeable. • A posteriori, les SSIT rencontrées estiment que leur démarche qualité leur a apporté,

selon le cas :

- La consolidation de l’organisation et de la structure, notamment par un meilleur partage de la culture qualité ;

- Une amélioration et un progrès dans les pratiques et, in fine, dans les performances.


8. PROPOSITION D’UN DISPOSITIF D’INCITATION À L’AMÉLIORATION DE LA QUALITÉ EN RECHERCHE

8.1 SYNTHÈSE DES DÉMARCHES ENTREPRISES ET PROPOSITIONS DE STRATÉGIE

• La Région wallonne souhaite développer davantage de projets de recherche

aboutissant à des résultats transférables et effectivement transférés auprès d’entreprises wallonnes. Pour ce faire, s’il faut avant tout de bons projets, il faut également que l’exécution de ceux-ci réponde à divers critères qui optimiseront leur potentiel de transfert et, d’une manière générale, la valeur ajoutée des processus de recherche16. Dans le cadre de la problématique présente, c’est ce que nous appellerons la qualité17.

• Les laboratoires et Centre de recherche sont des acteurs essentiels en la matière. En

tant que partenaires privilégiés des entreprises, ils doivent optimiser leurs performances.

• Par ailleurs, les travaux réalisés dans le cadre de la présente étude ont montré que la

satisfaction des « clients » n’est pas totale. • Rappelons que les entreprises souhaitent avant tout des améliorations en matière de

gestion de projets (délais, reporting, encadrement, désignation de chefs de projet) ; viennent ensuite : la gestion des ressources humaines, la confidentialité et la gestion de la propriété intellectuelle, ainsi que la culture « qualité ».

Quant aux organismes subsidiants, leur première attente est l’excellence intrinsèque du projet. Vient ensuite le management du projet18, essentiellement en terme de reporting.

• L’enquête réalisée a mis en évidence un certain nombre de spécificités des acteurs.

Par exemple, les Centres de recherche disposent de pratiques de gestion plus formalisées. Davantage en relation avec les entreprises, ils disposent généralement d’une culture « qualité » plus en phase avec celle de ces dernières (nombreux sont ceux qui ont entamé une démarche qualité et plus de 50 % d’entre eux disposent d’une certification ou accréditation). En revanche, les laboratoires universitaires semblent mettre en œuvre des pratiques expérimentales plus structurées que les Centres de recherche, mais sont moins outillés en terme de gestion. Leur taille moyenne exprimée en ETP (18) est souvent de beaucoup inférieure à celle des Centres de recherche (68). Ceci rend plus difficile la mise en œuvre d’un système de management formalisé ; cependant, un tel

16 Ceux-ci résultant notamment de l’interaction entre les acteurs, mais aussi, bien entendu, de la maîtrise des opérations (cf AFNOR, FD X 50-180, juin 1999 – Management de la qualité – Défauts de contribution. Défauts liés à la non qualité de travail dans la création et l’utilisation de la valeur ajoutée. 17 Pour rappel, la définition communément admise de la qualité est « l’aptitude d’un ensemble de caractéristiques intrinsèques à satisfaire des exigences » (ISO 9000 :2005) ; elle s’applique tant à un produit qu’à un service. 18 Essentiellement pour l’Europe, dans le cadre du 6e PCRD ; il ne s’agit pas d’un critère formel pour la Région wallonne.


système pourrait être d’autant plus utile que leur structure est plus fragile (en raison d’un leadership et d’un encadrement moins présent et d’un personnel moins stable) : il contribuerait à la consolider.

• Comment répondre au souci de la Région wallonne d’amener les SSIT à

s’améliorer de façon continue en matière de qualité en recherche ? Les systèmes formalisés ont leur limite : ils peuvent, certes, constituer de puissants outils de consolidation d’une structure organisationnelle et d’amélioration continue mais : o Dans les faits, il faut reconnaître qu’ils ne sont pas une réelle garantie en la

matière : pour peu que la SSIT ne « joue pas le jeu », le système peut constituer une façade derrière laquelle tout est possible (on met simplement un peu d’ordre tous les 6 mois ou tous les ans, avant le passage du certificateur, …) ;

o Certains d’entre eux ne répondent pas totalement aux attentes des entreprises :

c’est le cas d’ISO 17025, qui a été le plus souvent adoptée pour rencontrer une imposition légale – mais il faut reconnaître que sa mise en œuvre apporte beaucoup de rigueur et de fiabilité aux opérations.

• Nous proposons ci-dessous une stratégie en 3 axes :

o Encourager et supporter la mise en œuvre de bonnes pratiques et d’outils de gestion en matière de qualité et ce, dans un esprit d’amélioration continue. Ceux-ci s’intégreront dans un « parcours qualité » qui sera proposé aux SSIT. Celui-ci sera compatible avec les référentiels existants, mais permettra aux SSIT qui ne peuvent y adhérer directement de bénéficier d’un support méthodologique.

o Développer et mettre en œuvre une animation du réseau des SSIT

wallonnes19 autour de l’amélioration continue en qualité dans la recherche. L’animation intégrerait également la formation des chercheurs et des responsables des projets de recherche.

o Renforcer l’évaluation des projets et des SSIT et réaliser l’évaluation du

« parcours qualité », afin de rencontrer les attentes des entreprises et des pouvoirs subsidiants.

Les deux premiers axes s’alimenteront mutuellement (l’axe « animation » pourra promouvoir le « parcours qualité » et les outils y associés ; ces derniers pourront faire l’objet d’adaptations et de compléments apportés par l’axe « animation ». L’évaluation portera non seulement sur les SSIT et les projets, mais également sur les actions d’animation et le parcours qualité. Ce dernier fournira d’ailleurs quelques outils d’évaluation.

19 Si ce réseau n’était pas constitué ce serait l’occasion de le formaliser.


ÉVALUATION

Parcours qualité et animation

SSIT

Projets

ANIMATION QUALITÉ

Information et promotion

Diffusion et partage d’outils et bonnes

pratiques

Sensibilisation et formation

PARCOURS QUALITÉ

(Actions, bonnes pratiques et outils)

Les trois axes de la stratégie proposée nous semblent indissociables : chacun de ceux-ci

nourrit et/ou justifie les deux autres


8.2 RECOMMANDATIONS RELATIVES AU DISPOSITIF D’INCITATION À L’AMÉLIORATION DE LA QUALITÉ EN RECHERCHE

Remarque préliminaire : Ces éléments résultent d’une première proposition de COMASE qui a été confrontée à une trentaine de représentants des laboratoires et centres de recherche, des entreprises et de la DGTRE à l’occasion d’un workshop de validation qui a donné à chacun l’occasion d’apporter ses remarques. Celles-ci ont été intégrées dans les lignes qui suivent.

8.2.1 Le « parcours qualité » Le parcours qualité est un référentiel20 qui permet au SSIT d’intégrer progressivement les méthodes et outils en matière de gestion de la qualité et ce, dans une dynamique d’amélioration continue. Il s’agit d’un « référentiel » qualité propre à la Région wallonne, basé sur les référentiels existants, qui permettra aux SSIT disposer d’un support méthodologique et progressif dans leur démarche de qualité. Par la définition « d’actions qualité », il permettra également de répondre aux attentes des SSIT dans leur souhait d’obtenir une « traduction » des exigences des référentiels qualité et des attentes de la Région wallonne en la matière, tout en intégrant les attentes des entreprises. En effet, nous proposons de structurer le parcours qualité comme suit :

- Domaines d’applications ou thématiques Il s’agit ici d’identifier les thématiques clés liées à la qualité (ex : le leadership, les ressources humaines, l’amélioration continue, les équipements, les réalisation des activités de recherche, la gestion de projet,…)

- Actions qualité

Les actions qualité sont liées à la thématique ou domaine d’application et traduisent en actions concrètes les exigences (ex : sauvegarder les fichiers informatiques pour assurer la traçabilité des activités, définir les modalités de vérification et d’étalonnage des équipements ayant un impact sur la fiabilité des résultats ; définir les modalités de réception, d’identification, de stockage, de conservation des échantillons ; …)

- Outils

Les outils proposés facilitent la réalisation des actions par la fourniture d’exemples concrets permettant de mettre en œuvre les actions qualité. Les outils pourraient être diffusés à titre d’exemple et améliorés dans le cadre du volet animation. (ex : méthodes et outils permettant l’archivage et la traçabilité ; cahier de laboratoire ; cahier des incidents ; cahier des charges type pour l’acquisition d’un équipement ; procédure de gestion des échantillons ; …).

20 Il ne faut certainement pas y voir une norme. Il n’est pas un substitut aux lignes directrices et aux documents normatifs existants.


Chaque action qualité serait affectée d’un indice (1, 2 ou 3). La SSIT ayant mis en œuvre toutes les actions de l’indice 1 aurait ainsi atteint une première étape de base sur le « parcours qualité » ; idem pour les actions de l’indice 2, la deuxième étape ne pouvant être atteinte qu’après avoir atteint la première. Le « parcours qualité » a reçu un accueil favorable de l’ensemble des acteurs lors du workshop organisé dans le cadre du projet. Ce parcours qualité et ses mécanismes d’évaluation sont à élaborer selon des modalités à définir, et qui font l’objet d’une première proposition ci-après. Perspectives liées au « parcours qualité » Nous proposons à la Région wallonne de mettre en place un groupe de travail qui sera chargé de l’élaboration du parcours qualité. Ce groupe sera constitué d’acteurs clés de la recherche en Région wallonne (représentants des SSIT, des entreprises, de la DGTRE et peut-être de BELAC). Nous suggérons aux membres et à l’animateur du groupe de travail d’être attentifs aux éléments suivants suggérés par les participants au workshop :

- les exigences de base (indice 1) ne doivent pas impliquer d’investissements importants ;

- le parcours doit viser la simplicité, l’efficacité et l’absence de requêtes faisant double emploi avec d’autres (demande explicite formulée lors du workshop : par exemple, le répertoire de l’équipement disponible demandé par le FNRS);

- le parcours doit s’inspirer des exigences des référentiels reconnus (ISO 9001, ISO 17025,…) ;

- le parcours ne se substitue pas à d’autres reconnaissances existantes ; - le parcours doit s’accompagner d’une check-list permettant aux SSIT de

s’autoévaluer ; - les mécanismes d’évaluation pourraient se réaliser via des audits croisés entre SSIT

pour favoriser les échanges et partages d’expérience. Première proposition de « parcours qualité » Pour matérialiser cette notion de « parcours qualité », nous joignons ci-après à titre purement illustratif un tableau sur lequel figure une première liste de thématiques ou domaines d’application. Les niveaux n’y sont également mentionnés qu’à titre exemplatif.


Domaine d'application Actions qualité Niveau 1

Niveau 2

Niveau 3 Exemples d'outils

Leadership et engagement de la direction

Etablir une politique qualité Un document formalisant la politique


Définir des objectifs qualité Un plan d'amélioration et d'investissement


Mener des revues de direction Ordre du jour et PV de revue de direction

Documentation Elaborer un manuel qualité

Documentation Maîtriser les documents internes et externes (liste, approbation, diffusion et modification)

Liste des documents, procédure de gestion des documents

Documentation Maîtriser les enregistrements (liste, identification, stockage, protection, accessibilité,…)

Liste des enregistrements, procédure de gestion

Documentation Gérer les cahiers de traçabilité (identification, modalités d'utilisation, liste)

Documentation Réaliser une veille réglementaire, normative et technologique

Registre réglementaire et normatif, outils de veille

Ressources humaines Mettre à jour des organigrammes fonctionnels et nomitatifs

Organigrammes

Ressources humaines Déterminer les compétences nécessaires pour relever les fonctions de l'organisme et mener les opérations clés

Fiche de poste, descrption de fonction

Ressources humaines Déterminer les habilitations Grille des compétences

Ressources humaines Améliorer les compétences et pourvoir les besoins en formation par rapport aux compétences requises

Fiche de formation, traçabilité des formations

Ressources humaines Encadrer et former le personnel temporaire et les nouveaux arrivants

Ressources - Maîtrise des équipements

Inventorier et identifier les équipements Liste des équipements


Définir et mettre en œuvre les modalités de maintenance des équipements


Définir et mettre en œuvre un programme d'étalonnage et de vérification des équipements

Planning d'étalonnage



Niveau 2



Rédiger les instructions d'utilisation des équipements lorsque cela est nécessaire


Rédiger les instructions d'étalonnage et de vérification des équipements


Gérer les étalons, matériaux et échantillons de référence


Tracer l'utilisation des équipements

Ressources - Environnement Gérer l'environnement de travail

Réalisation des activités Gérer les échantillons

Réalisation des activités Tracer l'utilisation des consommables

Réalisation des activités Réaliser des revues des demandes, appels d'offres et contrats

Check-list d'identification des besoins et attentes.

Réalisation des activités Gérer les achats (produits et services)

Liste des fournisseurs et leurs prestations

Réalisation des activités Valider les méthodes non-normalisées et/ou développées par l'organisme

Réalisation des activités - gestion de projet

Nommer systématiquement un chef de projet formé à la gestion de projet


Enregistrer les commandes (essais, consultance, recherche,…)

Registre des commandes / des projets


Tenir des états d'avancement et des revues de projet Ordre du jour et PV de réunion


Réaliser un avant projet / étude de faisabilité losque cela est nécessaire

Etude de faisabilité type


Identifier le risque de ne pas aboutir losque cela est nécessaire

Tableau d'analyse des risques. Critères d'évaluation


Planifier les activités de mesures, d'essais et de recherche lorsque cela est nécessaire

Outils de planification (Excell, GANTT, MS Project,…)



Niveau 2



Réaliser une clôture des projets / rapport final Rapport final type

Réalisation des activités - valorisation

Capitaliser / Inventorier les savoir-faire, brevets,...


Planifier les activités de valorisation (vulgarisation scientifique et valorisation socio-économique)


Evaluer par des pairs les résultats scientifiques

Réalisation des activités - confiance Définir des procédures de protection des informations, documents, locaux, communication et transports

Réalisation des activités - confiance Définir des procédures liées au comportement des personnes en matière de confidentialité

Amélioration continue Réaliser des audits internes

Amélioration continue Gérer les non-conformités Fiche de non-conformité

Amélioration continue Gérer les actions correctives et préventives Fiche d'amélioration

Amélioration continue Gérer les plaintes clients Fiche de plainte

Amélioration continue Suivre des indicateurs de performance Tableau de bord

Amélioration continue Mettre en œuvre une démarche proactive de mesure de satisfaction client

Amélioration continue Evaluer les fournisseurs et sous-traitants Fiche d'évaluation


8.2.2 L’animation qualité Nous proposons de développer cette animation autour des actions et médias suivants :

- Conception et mise en ligne d’u site internet permettant l’échange d’informations et d’expériences, ainsi que mise en œuvre d’un dispositif d’information des acteurs plus proactif : e-News périodiques.

- Sensibilisation et formation - Séminaire annuel de partage d’expérience.

Rappelons que l’ensemble serait conçu pour soutenir le « Parcours qualité ». Un site Internet serait créé afin de promouvoir les SSIT wallonnes, favoriser leur mise en réseau et, en particulier, stimuler le partage d’outils, de méthodes et de bonnes pratiques en matière de qualité. Ainsi, nous proposons qu’il offre :

- un espace ouvert, qui hébergerait la fonction promotion et valorisation, success stories, réseau, …

- un espace à accès restreint aux SSIT qui s’engagent sur le « Parcours qualité » ; elles auront ainsi accès à divers outils, méthodes, témoignages et descriptions de bonnes pratiques, … ; chacune des « actions qualité » du parcours sera décrite et, si nécessaire, des outils seront proposés pour faciliter leur mise en œuvre ; d’autres outils pourraient également y être mis à disposition :

o Comment établir une analyse de risque ? o Canevas d’étude de faisabilité ; o Modèle de consortium agreement ; o Bonnes pratiques de gestion favorisant la transposition industrielle et/ou le

transfert de technologie ; o …

Le site pourrait aussi être un outil de promotion des SSIT ayant adhéré au « Parcours qualité »21. Des informations périodiques (e-News) seraient envoyées à chaque SSIT enregistrées : nouvelles « actions qualité » documentées, actualités en matière de qualité en recherche, informations relatives aux SSIT (acquisition de nouveaux équipements, nouveau contrat obtenu, …), ... Afin de répondre tant à la demande des entreprises que de plusieurs SSIT, il serait important de prévoir une action de sensibilisation et formation des chercheur au management de la qualité et à la gestion de projets de recherche. Le programme sera élaboré en collaboration étroite avec les « clients » et l’exécution proprement dite sera assurée par des praticiens confirmés22. Dans ce cadre, il y aurait notamment lieu de former des auditeurs qualité, en liaison avec le développement du volet « évaluation » (cf 8.2.3 ci-après). Par ailleurs, un séminaire annuel de partage d’expérience pourrait être organisé.

21 Un volet marketing est à concevoir : logo, déclaration d’adhésion enregistrée par la Région, …., mais il faut au préalable en mesurer l’intérêt. 22 Il s’agit d’une demande explicite de certaines SSIT


On examinera également l’opportunité de communiquer autour des SSIT qui auront atteint les bornes 2 et 3 (Quality – research awards ?). Dans le cadre du workshop de validation, les participants ont notamment insisté sur les éléments suivants :

- Favoriser les échanges entre groupes de chercheurs / unités de recherche et la mise en évidence de bonnes pratiques.

- Le site devrait plutôt être conçu sur internet avec enregistrement, plutôt que sur le mode intranet.

- Une animation régulière et soutenue est indispensable. - Cette animation n’est pas suffisante : il est essentiel de sensibiliser et de former. - La formation des jeunes chercheurs doit être envisagée au moins en partie avec le

collaboration des écoles doctorales. En synthèse, nous recommandons la mise sur pieds d’une cellule d’animation qui exercerait les fonctions suivantes :

- Conception et mise en ligne d’un site internet. - Helpdesk « qualité en recherche ». - Animation d’un forum d’échanges virtuels, ou de groupes de travail. - Rédaction et expédition d’une e-News (ce qui suppose aussi la tenue et la mise à jour

d’une liste d’abonnés, … ) - Centralisation et diffusion de l’information (notamment en matière de formation). - Organisation de formations et d’actions de sensibilisation. - Organisation d’un séminaire annuel


8.2.3 L’évaluation Une évaluation périodique portera sur :

- l’appréciation des SSIT quant à la pertinence du « parcours qualité » et quant au support apporté en terme d’outils, de présentation de bonnes pratiques, … apportés par l’axe « animation qualité ».

- les performances (indicateurs) et systèmes de gestion des SSIT. - Les performances (indicateurs) et systèmes de gestion des projets.

Pour ce qui concerne de système de management des SSIT, l’évaluation pourra s’appuyer sur

- L’utilisation par la SSIT d’un outil d’autoévaluation sous forme d’une checklist (à développer sur base du référentiel) qui visera à

o Situer le système de management de la qualité de la SSIT sur le « parcours qualité » ;

o Mesurer sa progression sur ce même parcours depuis la dernière évaluation.

Cette autoévaluation pourrait être communiquée à la DGTRE au moins une fois l’an. A noter que les participants au workshop ont insisté sur l’importance du respect des exigences de base (niveau 1 du parcours qualité).

- Un audit externe, qui s’appuiera sur la check-list de l’autoévaluation, mais qui

amènera l’auditeur à se prononcer sur des constatations effectives (par exemple, une fois tous les 2 ans).

Dans le cadre du workshop, les participants ont estimé possible que cette évaluation soit réalisée au moins partiellement sous la forme d’audits croisés. Il s’agit d’une pratique effectivement intéressante, mais souvent mise en œuvre pour la réalisation d’audits internes. Il est à noter que les auditeurs internes devraient être dûment qualifiés. Certains centres de recherche ont aussi insisté sur la valeur ajoutée que pouvaient apporter les auditeurs externes.

Quoi qu’il en soit, il est essentiel de mettre en œuvre un système d’évaluation qui permette de valoriser, aux yeux des parties prenantes, les efforts de progression réalisés par les structures de soutien à l’innovation technologique. Pour ce qui concerne les projets, l’évaluation viserait à les accompagner depuis leur sélection jusqu’à leur terme, en vue d’optimiser leur potentiel de valorisation :

- Dans le cadre de la sélection, l’existence d’évaluations récentes du système de management pourrait être un critère (à qualité égale de projet, un projet mobilisant des SSIT disposant d’un système de management – et notamment de management de projet – plus performant serait mieux évalué que les autres). De même, les proposants ont-ils réalisé une évaluation des risques de ne pas aboutir, des plans de contingences, …


- Les rapports pourraient aussi faire l’objet d’une évaluation structurée quant à leur contenu 23.

A terme, la DGTRE pourrait utiliser ces évaluations parmi les critères d’évaluation des projets – voire d’agréation des SSIT.

23 Des méthodes d’évaluation multicritère ont été testées dans certains domaines, à l’échelle européenne et à la Région wallonne.


8.2.4 Autres recommandations En synthèse, les recommandations qui précèdent portent sur

• la constitution et l’animation d’un groupe de travail qui aurait pour objet

o dans un premier temps, de déterminer le « parcours qualité », o puis, dans la foulée de cette première étape, de définir les modalités

d’évaluation ;

• la désignation d’une cellule d’animation (une personne, qui pourrait s’appuyer sur des compétences internes et externes à la DGTRE) ;

• l’adaptation, en fonction de la politique de la DGTRE et des résultats obtenus par le

groupe de travail, des critères de sélection des projets et d’agréation des SSIT. Complémentairement à ces recommandations, il est indiqué de mettre en place un dispositif d’évaluation de l’efficacité de l’ensemble de ces mesures. En effet, rappelons que l’objectif est de développer davantage de projets de recherche aboutissant à des résultats transférables et effectivement transférés auprès d’entreprises wallonnes, et donc d’optimiser le potentiel de transfert et, d’une manière générale, la valeur ajoutée des processus de recherche. Il est donc essentiel de vérifier que ces mesures concourent bien à l’atteinte de cet objectif. Ainsi, la cellule d’animation pourrait être en charge d’établir, avec la collaboration des SSIT, un tableau de bord des performances24 de celles-ci : un certain nombre d’indicateurs devraient être définis et évalués systématiquement et annuellement pour chaque SSIT. L’existence de tels tableaux de bord permettrait notamment

• de mettre en œuvre un benchmarking régional, • de mettre en évidence des meilleures performances – auprès desquelles il serait

logique de trouver les meilleures pratiques – • et, après consolidation, de disposer d’un tableau de bord des performances

régionales. La mise en oeuvre de cette recommandation nécessiterait la constitution d’un groupe de travail (différent du groupe de travail qui serait chargé de déterminer le « parcours qualité ») dont la mission serait de définir ces indicateurs ainsi qu’une méthode unique de mesure de chacun d’eux.

24 Essentiellement en terme de valorisation économique, scientifique et sociétale résultant de l’action des SSIT.


9. ANNEXES Annexe 1 : Principales thématiques abordées par les référentiels relatifs à la qualité en

recherche Annexe 2 : Principales thématiques abordées par les référentiels Annexe 3 : Protocole d’identification et d’évaluation des critères de qualité en recherche Annexe 4 : Liste des référentiels identifiés et étudiés Annexe 5 : Synthèse des entretiens « Centre de recherche » Annexe 6 : Synthèse des entretiens « Entreprises » Annexe 7 : Synthèse des entretiens « Interfaces » Annexe 8 : Synthèse des entretiens « Organismes de financement » Annexe 9 : Liste des contacts et entretiens réalisés Annexe 10 : Liste des SSIT ayant répondu à l’enquête Annexe 11 : Questionnaire support à l’enquête réalisée auprès des SSIT


9.1 ANNEXE 1 : PRINCIPALES THÉMATIQUES ABORDÉES PAR LES RÉFÉRENTIELS RELATIFS À LA QUALITÉ EN RECHERCHE


Exigences,

thématiques, … Référentiels

(1) Désignation FD X 50-551

BPL ISO série

9000 : 2000

FD ISO 10006: 2003

BP Z 74 500 : 2002

FD X 50-117

Avril 2003

ISO 10012: 2003

FP6 NEN 3417

ANSI Z1-13

DOE ER-

STD-6001-92

U.S. Departm

ent of Energy

ISO 17025

ISO 19011

General guide-

lines for the

opera-tions of

research and

techno-logy

organi-sations

ISO 15189:2

003 ISO/TR 22869

Guide CITAC/EURACHE

M Qualité

en chimie analytiqu

e

CITAC/EURA-CHEM Quality Assurance for R&D and non-routine analysis

(AFNOR)

(OCDE) (ISO) (ISO) (AFNOR)

(AFNOR) (ISO) (UE)

(NethStandards) (ANSI)

(US Dep of Energy) (ISO) (ISO)

(EAR TO) (ISO)

(Eura-chem) (Eurachem)


5. 5. 5.

4.1.2. 4.1.5. 4.2.1. 4.2.3.

Code de conduite 1.

Annexe C.

Ecoute client

5.2. 5.2.

4.1.2. 5.2.3. 5.4.2.

Assurance qualité Existence d'un programme d'AQ, géré par des personnes non impliquées dans la réalisation de l'étude/recherche. 2 5. 5. 5. A.1.

Organisation (responsabilités, entités juridiques, interactions, indépendance, responsable qualité) 5. 6. 5. 4.1. 4.1.

3.1. 5.1.

4.1. 5.1.3. 5.1.4.

5.1. 5.2.

Système Qualité 4. 4.2. 5. 4.2. 3.2.

4.1.5. 4.2.


Exigences,



BPL ISO série

9000 : 2000

FD ISO 10006: 2003

BP Z 74 500 : 2002

FD X 50-117

Avril 2003

ISO 10012: 2003

FP6 NEN 3417

ANSI Z1-13

DOE ER-

STD-6001-92

U.S. Departm

ent of Energy

ISO 17025

ISO 19011

General guide-

lines for the

opera-tions of

research and

techno-logy

organi-sations

ISO 15189:2

003 ISO/TR 22869

Guide CITAC/EURACHE

M Qualité

en chimie analytiqu

e


(AFNOR)


(AFNOR) (ISO) (UE)



(EAR TO) (ISO)


I. Elaboration d'un avant projet 4. 4.2.

I.1 Objectifs initiaux 4.1. 5. et 7.2. 5. 4.

Proposition

I.2 Analyse de la pertinence et de l'opportunité 4.2.

Proposition 4.4. 4.4.

I.3

Identification des risques de ne pas aboutir (délais, ressources, résultats, méthodes, indépendance, capacité des partenaires) 4.3. et 6.3. 7.7.

4., 5. et 6. 4.4. 4.4.


Exigences,



BPL ISO série

9000 : 2000

FD ISO 10006: 2003

BP Z 74 500 : 2002

FD X 50-117

Avril 2003

ISO 10012: 2003

FP6 NEN 3417

ANSI Z1-13

DOE ER-

STD-6001-92

U.S. Departm

ent of Energy

ISO 17025

ISO 19011

General guide-

lines for the

opera-tions of

research and

techno-logy

organi-sations

ISO 15189:2

003 ISO/TR 22869

Guide CITAC/EURACHE

M Qualité

en chimie analytiqu

e


(AFNOR)


(AFNOR) (ISO) (UE)



(EAR TO) (ISO)


I.4

Etude de faisabilité (environnement, ressources nécessaires (humaines, compétences, financières, matérielles, communication), organisation et planification, propriété intellectuelle) 4.4.

1 8 6. 6.

Proposition

4.2.1. 4.2.2. 4.2.3.

A.2. B.5. a et b

4.4. 5.2. 4.1.

4.2.1. 4.2.4. 4.4. 5.2.8. 5.1.2. 5.1.6. 5.1.10. 5.1.12.

8. 10.

5.4. 6.2. 6.3. 7.1.

I.5

Remarque : planification prend en compte les éléments suivants : les missions et responsabilités des partenaires, le budget et le plan de financement, les délais, planning, tâches, charges, gestion des flux, communication externe, valorisation des résultats, la 4.4. 6.



langue, ...

Exigences, thématiques, …

Référentiels


BPL ISO série

9000 : 2000

FD ISO 10006: 2003

BP Z 74 500 : 2002

FD X 50-117

Avril 2003

ISO 10012: 2003

FP6 NEN 3417

ANSI Z1-13

DOE ER-

STD-6001-92

U.S. Departm

ent of Energy

ISO 17025

ISO 19011

General guide-

lines for the

opera-tions of

research and

techno-logy

organi-sations

ISO 15189:2

003 ISO/TR 22869

Guide CITAC/EURACHE

M Qualité

en chimie analytiqu

e


(AFNOR)


(AFNOR) (ISO) (UE)



(EAR TO) (ISO)


II. Montage du projet 5.

II.1

Description détaillées des tâches, planification 5.2

Proposition 4.3.

II.2

Outils communs (harmonisation) (système documentaire, système de communication et d'archivage, niveaux de qualités des données brutes, gestion des données, codification unique des échantillons, traçabilité) 5.2. 4.2. 7.2. 7.

Proposition A.4.

4.3. 4.12. 5.6.

3.3. 3.11.

4.3. 4.13. 5.3. 4.13. 5.8. 5.4.5. 15. 5.3.

II.3

Evaluation du pilotage et de la réalisation du projet (expertise, audits internes et externes) 5.2.

1 8

Proposition C.10. 8

II.4

Approbation du projet détaillé 5.3.



Exigences,



BPL ISO série

9000 : 2000

FD ISO 10006: 2003

BP Z 74 500 : 2002

FD X 50-117

Avril 2003

ISO 10012: 2003

FP6 NEN 3417

ANSI Z1-13

DOE ER-

STD-6001-92

U.S. Departm

ent of Energy

ISO 17025

ISO 19011

General guide-

lines for the

opera-tions of

research and

techno-logy

organi-sations

ISO 15189:2

003 ISO/TR 22869

Guide CITAC/EURACHE

M Qualité

en chimie analytiqu

e


(AFNOR)


(AFNOR) (ISO) (UE)



(EAR TO) (ISO)


II.5

Contractualisation entre partenaires

5.4.

Consortium agreement 4.4. 2.1. 4.4.

II.6

Protection (informations, documents, locaux, communication, transports, comportements des personnes) Propriété intellectuelle 6.2.

7.5. et 4.2.

Norme spécifique 2.2.

III. Réalisation du projet 6.

III.1

Système d'information et gestion des données (acquisition, traitement, qualification, capitalisation, archivage,…) 6.2. 8 7.6. 8.

Coordination 4.3.


Exigences,



BPL ISO série

9000 : 2000

FD ISO 10006: 2003

BP Z 74 500 : 2002

FD X 50-117

Avril 2003

ISO 10012: 2003

FP6 NEN 3417

ANSI Z1-13

DOE ER-

STD-6001-92

U.S. Departm

ent of Energy

ISO 17025

ISO 19011

General guide-

lines for the

opera-tions of

research and

techno-logy

organi-sations

ISO 15189:2

003 ISO/TR 22869

Guide CITAC/EURACHE

M Qualité

en chimie analytiqu

e


(AFNOR)


(AFNOR) (ISO) (UE)



(EAR TO) (ISO)


III.2

Pilotage du projet (réunion de kick-off, outils de suivi, indicateurs d'avancement, réunion de pilotage, revue de projet et outils de décision, chef de projet) 6.1. et 6.3. 7.2. 6. et 7.

Coordination et Reporting

B.6. ???? C.9. 4.7.

3.6. 5.2. 5.3. 7.2.

Evaluation de la performance de la recherche 4.4.


Exigences,



BPL ISO série

9000 : 2000

FD ISO 10006: 2003

BP Z 74 500 : 2002

FD X 50-117

Avril 2003

ISO 10012: 2003

FP6 NEN 3417

ANSI Z1-13

DOE ER-

STD-6001-92

U.S. Departm

ent of Energy

ISO 17025

ISO 19011

General guide-

lines for the

opera-tions of

research and

techno-logy

organi-sations

ISO 15189:2

003 ISO/TR 22869

Guide CITAC/EURACHE

M Qualité

en chimie analytiqu

e


(AFNOR)


(AFNOR) (ISO) (UE)



(EAR TO) (ISO)


III.3

Gestion des ressources (redistribution, sûreté des locaux, ergonomie, santé et sécurité, approvisionnement, stockage des produits dangereux, gestion des déchets, gestion et protection des équipements, maintenance et nettoyage, fiabilité des mesures) 6.3.

3 4.1.2 et 3 4.4 5 6 6. 6. et 7. 6.

Coordination et reporting 4.3.

B.7. B.8.

5.3. 5.4. 5.5. 5.6.

4.2. 4.3. 4.4. 4.5. 4.6.

5.2. 5.3. 5.6.

12. 13. 14. 16. 19. 20. 22.

5.5. 6.4. 6.5. 6.6.

Achats (critères d'achats, contrôle d'entrée, évaluation fournisseurs) 6.3. 7.4. 7.8. 4.6. 3.5. 4.6.

Sous-traitance (accréditation/évaluation des sous-traitants) 7.4. 6.4. 4.5. 3.4.

4.5. 4.7. 5.7.


Exigences,



BPL ISO série

9000 : 2000

FD ISO 10006: 2003

BP Z 74 500 : 2002

FD X 50-117

Avril 2003

ISO 10012: 2003

FP6 NEN 3417

ANSI Z1-13

DOE ER-

STD-6001-92

U.S. Departm

ent of Energy

ISO 17025

ISO 19011

General guide-

lines for the

opera-tions of

research and

techno-logy

organi-sations

ISO 15189:2

003 ISO/TR 22869

Guide CITAC/EURACHE

M Qualité

en chimie analytiqu

e


(AFNOR)


(AFNOR) (ISO) (UE)



(EAR TO) (ISO)


III.4

Modes opératoires normalisés Existence et respect de modes opératoires normalisés pour les activités de l'installation d'essais, l'enregistrement des données, les systèmes d'essais, les mécanismes d'AQ.Echantillonnage, objets d'essai 7 7.6. 7.

5.4.5.7.5.8. 4.7.4.8.

5.4.5.5.5.7. 11.17.18. 6.8.

Analyses inhabituelles 7. 9.

Statistiques 7. 6.7.

Assurer la qualité des résultats 5.9.

5.3. 5.4. 5.6.

III.5

Managements des risques (compétence et expertise des acteurs, affectations des moyens, résultats, délais, coût) 6.3. 7.7. 7. 5.2. 4.1. 5.1. 21.


Exigences,



BPL ISO série

9000 : 2000

FD ISO 10006: 2003

BP Z 74 500 : 2002

FD X 50-117

Avril 2003

ISO 10012: 2003

FP6 NEN 3417

ANSI Z1-13

DOE ER-

STD-6001-92

U.S. Departm

ent of Energy

ISO 17025

ISO 19011

General guide-

lines for the

opera-tions of

research and

techno-logy

organi-sations

ISO 15189:2

003 ISO/TR 22869

Guide CITAC/EURACHE

M Qualité

en chimie analytiqu

e


(AFNOR)


(AFNOR) (ISO) (UE)



(EAR TO) (ISO)


III.6

Amélioration continue des méthodes et outils, traitement des non-conformités, retours d'expérience 6.3. 8. 8.3. 7. 8. A.3.

4.7. 4.8. 4.9., 4.10, 4.11

3.7. 3.8. 3.9. 3.10.

4.8. 4.9. 4.10. 4.11. 4.12.

III.7

Implication du personnel 6.2. 5.2.

Audit interne 8.2. 8.2. 4.13.

4, 5, 6, 7 3.12. 4.14. 23. 5.6.

Revue de Direction 5.6. 5.3. 5.4. 4.14 3.13. 4.15.

IV.

Valorisation des résultats (diffusion, vulgarisation, socio-économique) 7. 7.3.

IV.1

Valorisation et vulgarisation scientifiques (communication, publication, enseignement, médias via vulgarisation,…) 7.1.

Proposition 4.5.


Exigences,



BPL ISO série

9000 : 2000

FD ISO 10006: 2003

BP Z 74 500 : 2002

FD X 50-117

Avril 2003

ISO 10012: 2003

FP6 NEN 3417

ANSI Z1-13

DOE ER-

STD-6001-92

U.S. Departm

ent of Energy

ISO 17025

ISO 19011

General guide-

lines for the

opera-tions of

research and

techno-logy

organi-sations

ISO 15189:2

003 ISO/TR 22869

Guide CITAC/EURACHE

M Qualité

en chimie analytiqu

e


(AFNOR)


(AFNOR) (ISO) (UE)



(EAR TO) (ISO)


IV.2

Valorisation socio-économique (brevet, droits d'auteurs et dérivés, essaimage, exploitation et commercialisation,…) 7.2.

Proposition

V. Clôture du projet, bilan global et améliorations 8. et 9.

V.1

Rapport final (aspects scientifiques, techniques, humains et financiers) 8. 9

Reporting 5.10. 5.8.

V.2.

Evaluation des résultats scientifiques, évaluation de la satisfaction des clients, du commanditaire et des partenaires 9. 8.

Reporting


Exigences,



BPL ISO série

9000 : 2000

FD ISO 10006: 2003

BP Z 74 500 : 2002

FD X 50-117

Avril 2003

ISO 10012: 2003

FP6 NEN 3417

ANSI Z1-13

DOE ER-

STD-6001-92

U.S. Departm

ent of Energy

ISO 17025

ISO 19011

General guide-

lines for the

opera-tions of

research and

techno-logy

organi-sations

ISO 15189:2

003 ISO/TR 22869

Guide CITAC/EURACHE

M Qualité

en chimie analytiqu

e


(AFNOR)


(AFNOR) (ISO) (UE)



(EAR TO) (ISO)


V.3.

Amélioration des performances en matière de conduite et de réalisation en vue des futurs projets 9. 8. 8. 8.

Reporting

VI.

Stockage et conservation des archives et matériaux Eléments minima à stocker et archiver; durée 10 4.2. 4. 4.12 7.3.

VII.

Perspectives du projet / du partenariat (prolongation, réorientation, nouvelles orientations, prospective) 10.

Reporting


9.2 ANNEXE 2 : PRINCIPALES THÉMATIQUES ABORDÉES PAR LES RÉFÉRENTIELS

- concernant l’un ou l’autre secteur particulier de la recherche - ou n’étant qu’indirectement liés à la recherche


Exigences, thématiques, … Outils N° Entité Référentiel (désignation)

(1) Désignation (1) Désignation

Pourquoi la qualité en recherche (enjeux scientifiques, économiques et financiers, sociétaux et environnementaux, pour les acteurs de la recherche)

Comment (pragmatisme, pédagogie et intégration)

Schéma intéressant

Objectif initial (pertinence, opportunité, faisabilité

Réalisation (objectif, temps, ressources, risque de ne pas aboutir)

Valorisation des résultats (valorisation, transferts )

FD X 50-550 Octobre 2001

NF

Démarche qualité en recherche Principes généraux et recommandations Domaine d'application : démarche qualité cohérente dans les activités de recherche et le fonctionnement de l'entité

Perspectives (La performance d'une activité de recherche pourrait aujourd'hui être considérée dans les dimensions principales suivantes : management de l'entité, valorisation et reconnaissance des hommes, maîtrise des risques)

exemples de politique et de charte

exemples de carthographie des processus

exemples de fiche processus

exemple d'éléments d'entrée et de sorite de la revue de la revue de direction

exemple de processus de conduite d'un projet, de conception, (quelques outils)

questionnaire de satisfaction client

GA X 50-552 Novembre 2004

NF Guide d'application de l'ISO 9001 dans des organismes de recherche

Exemples des démarches réalisées par le CEA, le CRSSA, INRA, IFR 02

Balanced scorecard


Exigences, thématiques, … Outils

N° Entité Référentiel (désignation) (1) Désignation (1) Désignation

Compétence de l'organisme d'expertise

Gestion documentaire Déontologie

Management des ressources (humaines, environnement et infrastructure)

Planification de l'expertise Processus relatifs au client Points clés d'une expertise

Conception et réalisation de l'expertise Examen d'une demande d'expertise et établissement de l'offre

Achats Produit de l'expertise Identification et traçabilité Propriété et préservation du produit

NF X 50-110 Mai 2003 NF

Qualité en expertise - Prescriptions générales de compétence pour une expertise conforme aux exigences du client et aux exigences légales et réglementaires

Dynamique d'amélioration Non-conformité, satisfaction client, audits, actions correctives et préventives

FD X 50-129 Mai 2003 NF

Management de la qualité et assurance qualité Guide pou l'utilisation des méthodes statistiques dans le management de la qualité

Cycle de vie d'un produit

Tableau (décrire, comparer, suivre dans le temps et maîtriser) Cartographie des normes statistiques


Quelques définitions intéressantes (répétabilité, reproductibilité, méthode absolue, comparative, relative, justesse, sélectivité, sensibilité, tolérance, …

Incertitudes des mesures Etendue et fréquence des mesures

FD V 03-116 NF

Analyse des produits agricoles et alimentaires Guide d'application des données métrologiques

Notion de capabilité + loi des variances,




Schéma intéressant au chapitre 7 Check-list de risques types

Analyse des risques (identification, caractérisation, estimation, évaluation) fiche de risque

Gestion des risques (traitement (transfert, élimination, réduction), suivi, contrôle, mémorisation et capitalisation)

Outil d'évaluation des risques

Système de management des risques Tableau de suivi des risques

Définition de fonction du risk manager d'un projet

Processus de management des risques d'un projet

PMR

FD X 50-117 Avril 2003 NF

Management de projet - Gestion du risque Management des risques d'un projet

Liens internet

Technical provisions Check-list détaillée des points que doit intégrer un accord de partenariat

Commercial provisions (possibilité de "transfert") Organisational provisions Financial provisions

FP6 Mars 2003

Check-list pour établir un "consortium agreement"

Legal provisions




Activity report Que doit contenir un Periodic activity report ?

Management report Que doit contenir un Periodic management report ?

Project deliverables Que doit prendre un compte une Periodic Review ?

Periodic review Que doit contenir un rapport final ? FP6 Octobre 2004

Project reporting in FP6

Final reports

Résumé (objectifs, description de l'activité de recherche)

Stratégie des proposants

Originalité, degré d'innovation et progrès technique

Plan de travail (work package)

Dimension européenne et contribution aux politiques

Contribution aux objectifs sociaux de l'UE

Développement économique et perspectives

Propriété intelectuelle Gestion, partenariat et ressources

FP6

Contenu d'une proposition

Qualité du partenariat




FP6 Technological Implementation Plan Outil de valorisation des résultats Fiches de valorisation (résultats et actions de valorisation (délais))

EA (European cooperation for accreditation)-4/10 Juillet 2002

EA Accreditation for microbiological laboratories Complément à l'ISO 17025

EA-4/09 Juillet 2003 EA Accreditation for sensory testing

laboratories Complément à l'ISO 17025

EA-4/15 Février 2003 EA Accreditation for non-destructive

testing Complément à l'ISO 17025

(1) o=obligatoire / s=suggéré © COMASE Management consulting


9.3 ANNEXE 3 :PROTOCOLE D’IDENTIFICATION ET D’ÉVALUATION DES CRITÈRES DE QUALITÉ EN RECHERCHE


Evaluation des critères de qualité les plus importants dans le cadre de la

réalisation d’un programme de R&D

Mode opératoire

• La présente évaluation a un objectif exclusivement exploratoire. Elle se veut subjective : c’est votre opinion personnelle, en tant que partie prenante de programmes de R&D, qui nous intéresse.

• Nous vous saurions gré de suivre le mode d’évaluation suivant :

1. Prenez connaissance des critères prédéterminés (colonne(2)). Ils sont au nombre de 23.

2. Cette liste est certainement incomplète : complétez-là par les critères non

mentionnés que vous jugez importants pour la qualité de la réalisation d’un programme de R&D.

3. Dans la colonne (3), cochez les critères que vous jugez importants.

4. Focalisez-vous ensuite sur les critères retenus en (3).

Dans la colonne (4), cochez les 10 critères les plus importants.

5. Focalisez-vous ensuite sur les 10 critères retenus en (4). Identifiez le moins important. Donnez-lui la cote « 1 » (à noter dans la colonne (5)) Identifiez le plus important. Donnez-lui la cote « 5 » (à noter dans la colonne (5)) Evaluez alors sur une échelle à 5 niveaux (1 = la plus faible importance ; 5 = l’importance la plus élevée) le degré d’importance des 8 autres critères retenus.

6. Enfin, dans la colonne (6), hiérarchisez ces 10 critères selon leur degré d’importance (1 = la plus faible importance ; 10 = l’importance la plus élevée)

• Nous vous remercions de votre collaboration et vous tiendrons informé de la suite de

l’étude en cours


Grille d’identification des critères de qualité les plus importants dans la réalisation d’un programme de R&D

(1) (2) (3) (4) (5) (6) N° Critère Les

critères important

s

Les 10 critères les plus

importants

Le degré d’importance

des 10 (1 à 5)

Hiérarchie des 10

(1 à 10)

1 Un dossier d’avant-projet bien construit et complet

2 La mise en œuvre de synergies entre l’entreprise bénéficiaire et les laboratoires/centres d’excellence

3 La mise en œuvre de synergies entre laboratoires et centres d’excellence

4 Une bonne description des méthodologies, protocoles d’expérimentation, …

5 La maîtrise du planning

6 La maîtrise du budget

7 La facilité des contacts (accessibilité, …) avec les autres partenaires (autorités subsidiantes, entreprise(s) bénéficiaire(s), laboratoires et centres d’excellence, interfaces, …)

8 La stabilité des équipes au sein des partenaires (autorités subsidiantes, entreprise(s) bénéficiaire(s), laboratoires et centres d’excellence, interfaces, …)

9 La disponibilité du chef de projet et de l’équipe du ou des laboratoires ou/et centres d’excellence

10 La communication des résultats entre partenaires

11 La mise à disposition d’équipements internes ou externes de qualité pour la R&D réalisée


(1) (2) (3) (4) (5) (6) N° Critère Les

critères important

s


importants


des 10 (1 à 5)

Hiérarchie des 10

(1 à 10)

12 La mise à disposition de ressources humaines (chercheurs, techniciens) de qualité pour la R&D réalisée

13 L’amélioration de la qualité des équipements internes

14 L’amélioration de la qualité des ressources humaines internes

15 La créativité et la prise d’initiative de l’équipe de recherche

16 Des états d’avancement clairs et complets

17 Des résultats conformes aux objectifs

18 La traçabilité des résultats (essais, expérimentation, …)

19 La fiabilité des résultats

20 La valorisation des résultats de la R&D (transposition industrielle)

21 La protection des résultats (propriété industrielle)

22 Un rapport final construit et complet

23 La validation positive du projet par un expert externe

24

25

26

27

28

29

30

31


(1) (2) (3) (4) (5) (6) N° Critère Les

critères important

s


importants


des 10 (1 à 5)

Hiérarchie des 10

(1 à 10)

32

33

34

35


9.4 ANNEXE 4 : LISTE DES REFERENTIELS IDENTIFIES ET ETUDIES


N° Codification Date de publication Entité Désignation du référentiel

1 FD X 50-551 Novembre 2003 AFNOR Qualité en recherche Recommandations pour l'organisation et la réalisation d'une activité de recherche en mode projet notamment dans le cadre d'un réseau

2 FD X 50-550 Octobre 2001 AFNOR Démarche qualité en recherche Principes généraux et recommandations

3 GA X 50-552 Novembre 2004 AFNOR Systèmes de management de la qualité Guide d'application de l'ISO 9001 dans des organismes de recherche Spécificités de la recherche et illustrations de l'application de l'ISO 9001

4 NF EN ISO 9000 Décembre 2000 ISO Systèmes de management de la qualité Principes essentiels et vocabulaire

5 ISO 10012 Avril 2003 ISO Système de management de la mesure Exigences pour les processus et les équipements de mesure

6 NF X 50-110 Mai 2003 AFNOR Qualité en expertise Prescriptions générales de compétence pour une expertise conforme aux exigences du client et aux exigences légales et réglementaires

7 FD X 50-129 Mai 2003 AFNOR Management de la qualité et assurance qualité Guide pour l'utilisation des méthodes statistiques dans le management de la qualité

8 FD V 03-116 Juin 2001 AFNOR Analyse des produits agricoles et alimentaires Guide d'application des données métrologiques

9 BP Z 74-500 Août 2002 AFNOR

Sécurité des informations stratégiques Qualité de la confiance Comment préserver la confidentialité des informations



10 FD X 50-117 Avril 2003 AFNOR

Management de projet Gestion du risque Management des risques d'un projet

11 FD ISO 10006 Décembre 2003 ISO Systèmes de management de la qualité Lignes directrices pour le management de la qualité dans les projets

12 FP6 Mars 2003 Union Européenne Check-list pour établir un "consortium agreement" 13 FP6 Octobre 2004 Union Européenne Project reporting in FP6 14 FP6 Union Européenne Contenu d'une proposition 15 FP6 Union Européenne Technological Implementation Plan

16 EA -4/10 Juillet 2002 European cooperation for accreditation

Accreditation for microbiological laboratories

17 EA-4/09 Juillet 2003 European cooperation for accreditation

Accreditation for sensory testing laboratories

18 EA-4/15 Février 2003 European cooperation for accreditation

Accreditation for non-destructive testing

19 BPL 1998 OCDE Les principes de l'OCDE des Bonnes pratiques de laboratoires (tels que révisés en 1997)

20 NEN 3417 1992 Netherlands Standards

Exigences complémentaires de la norme 45001 pour des laboratoires de recherche

21 ANSI Z1-13 1999 American National Standard

Quality guidelines for research



22 DOE ER-STD-6001-92 1992 U.S. Department of Energy

Guide de mise en œuvre des programmes d'assurance qualité relatif à la recherche fondamentale et appliquée

23 NF EN ISO/CEI 17025 Mai 2000 ISO Prescriptions générales concernant la compétence des laboratoires d'étalonnages et d'essais

24 ISO 19011 Octobre 2002 ISO Lignes directrices pour l'audit des systèmes de management de la qualité et/ou de management environnemental

25

European Association of Research & Technology Organisa-tions

Janvier 2000 EARTO General guidelines for the operation of research and technology organisations

26 ISO 15189:2003 2003 ISO Laboratoire d'analyse de biologie médicale Exigences particulières concernant la qualité et la compétence

27 ISO/TR 22869 2005 ISO Laboratoires médicaux Directive pour la mise en œuvre du laboratoire de l'ISO 15189

28

Guide CITAC/EURACHEM Qualité en chimie analytique

2002 Eurachem Quality in analytical chemistry: an aid to accreditation

29

CITAC/EURACHEM Quality Assurance for R&D and non-routine analysis

1998 Eurachem Quality Assurance for R&D and non-routine analysis


9.5 ANNEXE 5 : SYNTHÈSE DES ENTRETIENS « LABORATOIRES ET CENTRE DE RECHERCHE »


Synthèse « laboratoires et centres de recherche »

1 Les modes de collaborations engagées par les SSIT leaders 1.1 La culture du partenariat

L’activité de chaque organisme rencontré implique de multiples partenariats. En ce qui concerne les Centres wallons (CRM et CELABOR), le nombre de partenaires impliqués dans les projets est variable selon l’échelle de ceux-ci. Les projets européens mobilisent jusqu’à 30 à 35 partenaires (entreprises et autres centres de recherches et laboratoires universitaires), sauf les projets de recherche coopérative (CRAFT), pour lesquels le nombre de partenaires peut se situer autour de la dizaine. Les financements DGTRE ou IWT (pour le CRM) conduisent à des partenariats de taille plus modeste : cela peut se limiter à deux à quatre membres. Exception mentionnée par le CRM : les projets privés, financés à 100% par l’entreprise cliente. Dans ce cas, le CRM est seul partenaire, sauf s’il sous-traite une partie des travaux. L’INRA vit une réalité similaire en ce qui concerne les programmes européens. Quant à son positionnement national, il faut noter que l’Institut est avant tout un Centre de recherche public qui concilie « primauté du service public, soutien à l’innovation au sein des PME européennes et diffusion des savoirs ». Les partenariats en recherche sont organisés en interne, au travers d’unités mixtes de recherche (UMR), qui associent des ressources INRA à des ressources externes (autres centres publics et/ou universitaires). Bien entendu, l’INRA dispose également de partenariats avec des entreprises (173 contrats de recherche signés avec des entreprises en 2004), avec des filières (programme fédérateur Génoplante, associant les acteurs privés et publics de la filière semencière), dans le domaine de la propriété industrielles (20 demandes de brevets en 2004, dont 9 avec une ou plusieurs entreprises et 6 avec un ou plusieurs établissements publics), … Les types de partenaires sont multiples. Sont peu présents :

• Les consultants (CRM et CELABOR signalent cependant que cela pourrait se développer, pour la coordination de projets européens ; INRA sous-traite à INRA-Transfert).

• Les laboratoires de mesure et essais (plutôt en prestation de services d’étalonnage ou en réalisation d’essais, si l’équipement nécessaire n’est pas disponible).

• Les experts (sauf l’INRA, dans le cadre d’évaluations de projets).


Outre des tâches de recherche spécifiques, les partenaires se voient confier diverses tâches telles que

• Contractualisation (avocats ou cellule externe de valorisation). • Mesures et essais. • Prototypage • Transposition industrielle, valorisation, …

Il est intéressant de constater que, dans sa démarche Qualité, le CNRS a établi une politique intitulée « Déclaration générale de politique pour le Management Qualité des contrats de collaboration de recherche avec les entreprises », ce qui témoigne de sa vision orientée vers la satisfaction de son client entreprise.

1.2 Les conditions contractuelles, en particulier axées sur la qualité des

prestations

Ces contraintes sont variables, d’un organisme à l’autre. Le CRM est sans doute celui qui mentionne le plus de contraintes : ISO 17025 (pour certaines analyses intervenant en caractérisation de produits), ISO 9001 (exigence de clients) et des directives spécifiques d’ARCELOR (Quality AFSE, qui est une obligation contractuelle à partir de 2006). INRA mentionne, dans certains cas, l’obligation de conformités aux BPL ou de l’obtention de certaines accréditations (ex. : analyses œnologiques). On mentionne également des obligations contractuelles de gestion documentaire : reporting (à la demande des autorités subsidiantes) et historique des opérations/expérimentation et essais (cahier de laboratoire, à la demande de la DGTRE et des entreprises). En ce qui concerne l’Union européenne, pas d’exigence contractuelle en matière de qualité au sens strict. Cependant, l’INRA signale que la pratique des proposants évolue : les anglo-saxons intègrent souvent à leurs propositions un chapitre consacré à leur démarche qualité (ISO 10006, ISO 9001, …).


2. La qualité et les projets de R&D

2.1 La notion de qualité telle que perçue par les interlocuteurs

• Définir clairement des objectifs ; les atteindre – dans les limites de la sciences (en recherche, il n’y a pas d’obligation de résultat).

• Respect des délais. • Respect des budgets. • Communication et reporting / gestion des compétences. Ont également été cités : • Valorisation et transfert des résultats de recherche • Satisfaction des clients (respect des exigences, écoute, service, …) • Démarche scientifique rigoureuse et cohérente • Traçabilité (résultats & décisions) • Garantir la confiance des pouvoirs publics • Accroître l’efficacité • Assurer une parfaite transmission des connaissances • Support méthodologie / partage des meilleures pratiques • Contribuer à la maîtrise de la sécurité des expérimentations • Qualité des installations de travail

2.2 Les difficultés vécues par rapport à cette notion de qualité

• Des difficultés de base : fiabilité des mesures (à régler par l’étalonnage et le calibrage des instruments).

• Des difficultés liées à la préparation du projet : définition insuffisante ou mauvaise évaluation (objectifs, budgets, délais, tâches à accomplir, …).

• Des difficultés liées à la gestion du projet : insuffisance des moyens octroyés au management du projet, compétences du project leader, reporting insuffisant ne permettant pas de déceler suffisamment tôt les difficultés, les écarts par rapport aux prévision.

• Des difficultés liées à l’organisation interne : − Pas d’outils et de lignes directrices (d’où l’importance d’un

référentiel, ce qui a amené l’INRA à développer son propre référentiel).

− Insuffisance de mobilisation, de sensibilisation et de formation du personnel en matière de qualité et d’outils qualité

− Pas d’engagement de la Direction de l’Université


2.3 Les attentes vis-à-vis des laboratoires et centres de recherche

• Dans l’absolu − Aujourd’hui, dans le périmètre wallon et européen, la

compétence et les résultats techniques ne sont pas le réel problème. La fiabilité des résultats mesurables reste un objectif à viser et la philosophie d’ISO 17025 peut aider (la certification n’est pas indispensable).

− Selon le CRM, dans l’avenir, tant à l’échelle wallonne (essentiellement en raison de la nécessité de partager les ressources, en particulier l’équipement) qu’à l’échelle européenne, il faudra travailler davantage en consortium. Ce sera la qualité du groupement qui sera essentielle, en particulier sa capacité de travailler ensemble : pour cela, fonctionner selon un même système de management sera un atout.

− A ce propos, le CRM évoque la notion de Groupement d’Intérêt Scientifique (GIS) et l’INRA celle de plate-forme de recherche. Dans le premier cas, il s’agit de la mise en commun d’équipements (voire de personnel), afin de développer des synergies. Dans le second, il s’agit de rassembler en un endroit un ensemble de moyens et ressources pouvant être utilisés de manière partagée entre plusieurs organismes de recherche. Ces évolutions (surtout la plate-forme) vont accentuer la relation client-fournisseur et justifier d’autant plus la mise en oeuvre d’outils de management de type qualité (ex. : ISO 9001)

− Dans le travail en groupement d’organismes, il est essentiel de savoir reconnaître ses points faibles et de les assumer, sans prendre d’engagements pour lesquels ils pourraient constituer un danger. Il faut aussi assumer ses obligations de moyens (consacrer au projet les ressources estimées nécessaires lors de la planification)

− L’U.T.C. a développé un outil intéressant d’échange et de partage : un forum d’échange sur Internet où laboratoires et entreprises peuvent échanger sur leurs difficultés et solutions.

Enfin, si la France n’a pas toujours été un modèle en matière de recherche, nombre d’établissements de recherche ont entamé assez récemment des démarches qualité (AFFSA, ANDRA, CIRAD, CNRS, CSTB, IFP, IFREMER, IGN, INERIS, INRA, INSERM, BRGM, CEA, CEMAGREF, CNES, Institut Pasteur, IRD, IRSN, LCPC, ONERA). Le développement de perspectives qualité avec des objectifs, des résultats attendus et des délais est donc en pleine expansion dans les établissements de recherche français (http://dr.education.fr/Qualite/).


• En transfert de technologie

− L’aptitude au transfert n’est pas spontanée. Elle résulte d’une stratégie et de dispositions concrètes mises en œuvre au sein de l’organisme de recherche. Il ne faut pas attendre qu’une recherche soit confrontée au milieu industriel : il faut associer des industriels aux Conseils d’Administration, aux Comités de suivi des projets.

En effet, une recherche sera transférable si elle o se présente au bon moment pour l’industriel, o conduit à respecter les contraintes économiques de l’industriel (return, …)

o s’appuie sur des arguments entendus et compris par l’industriel

o est suffisamment aboutie (maîtrise de tous les paramètres, reproductibilité, …)

− La gestion du transfert a ses spécificités :

o Il faut d’abord « vendre » la recherche et le chercheur n’est pas toujours le meilleur vendeur, car il n’appuie pas sont argumentaire sur des arguments en phase avec les attentes de l’industriel.

o Il faut ensuite gérer le transfert : cela nécessite une gestion professionnelle (c’est une des raisons qui a conduit l’INRA à filialiser son activité de transfert).

− A noter que l’INRA a remarqué que plus l’unité de recherche

est performante en terme de valorisation, plus elle est ouverte au management de la qualité : en effet, la valorisation impose de travailler sur la propriété intellectuelle et la relation client-fournisseur. Améliorer le management de la qualité est donc une condition d’amélioration des performances de valorisation. (NB : la recherche française est en phase de réforme et va lier l’octroi des moyens aux performances de valorisation. Ce contexte favorisera donc le développement de la qualité en recherche).

− A noter également que le CNRS comme T.N.O. ont entièrement construit toute leur démarche qualité sur la valorisation des résultats de recherche.


2.4 Les maillons de la chaîne de la qualité

• Les plus importants et les plus fragiles Tous sont importants, mais certains le sont plus que d’autres (notamment le management du projet, la gestion de l’information et la communication avec, en particulier, la diffusion et le partage de la culture qualité en recherche, le management du risque de ne pas aboutir)

• Les pratiques permettant de les consolider

− Management de projet : établir un canevas de rapport et exiger que les rapports soient établis selon celui-ci (y intégrer des tableaux de bord permettant d’évaluer le respect des délais, des budgets, …..).

− Gestion de l’information et communication : disposer d’une approche commune de la qualité. Pour cela, indépendamment des programmes de recherche, développer une culture commune entre partenaires (sensibilisation, formation, partage d’expérience, …)

− Management des risques de ne pas aboutir : lors de chaque rapport, évaluer et gérer ce risque.

− Développer des guides méthodologiques (Traçabilité, − Autres aspects (maîtrise des mesures et essais, des achats et

de la sous-traitance, …) : à aborder également dans les rapports périodiques. A remarquer que la pratique de l’audit des sous-traitants n’est pas effective : on n’évalue pas s’ils maîtrisent la qualité des mesures, s’ils utilisent le cahier de laboratoire, …

− Leadership et engagement de la Direction : o S’engager et définir les priorités o Définir clairement les moyens à mettre en œuvre. Imposer la signature d’un engagement de mise en œuvre de ces moyens. Pénaliser le non respect de cet engagement. o Stabiliser le personnel (satisfaction, motivation, …). o Impliquer les chercheurs

2.5 Les outils, méthodes, référentiels permettant de structurer l’approche qualité Ont été cités :

ISO 17025 ISO 9001 (ex : ANDRA laboratoire de recherche souterrain de Meuse / Haute-Marne, BRGM pour ses travaux de R et D.) BPL de l’OCDE Sterlab, GCP Cahier de laboratoire ISO 13485 (1 – dispositifs médicaux)


Référentiels INRA25, CNRS, Pratiques et référentiels expérimentaux du CEA (adaptés à leur métier), Procédure Fraunhofer-Gesellschaft d’analyse des dérives scientifiques, …

2.6 Souhaits quant à l’amélioration du fonctionnement des laboratoires et centres

de recherche, en particulier en matière de qualité. • Améliorer la gestion de projets : objectif clair et suivi rigoureux de tous

les aspects (scientifiques, administratifs et, dans certains cas, commerciaux) du projet.

• Accorder davantage d’importance aux thématiques telles de l’implication du personnel et de la Direction dans la maîtrise de la qualité, l’élaboration d’un plan de recherche, la maîtrise des mesures et essais, des relations avec la sous-traitance, les achats de matières premières, la sécurité des informations, la traçabilité, la gestion des risques de ne pas aboutir, …

• Faire coexister la créativité et la rigueur nécessaire au management de la qualité

• Développer, entre partenaires, une approche commune et partagée de la gestion de la qualité.

• Créer une culture de valorisation • Positionner l’Université comme un acteur majeur du développement

économique (réalisation d’un annuaire des compétences et savoir-faire, diffusion des offres et savoirs faire de l’université, promotion de la politique de l’établissement en matière de propriété intellectuelle et de transfert de technologie)

25 Cf 3.3 ci-après.


3. Commentaires généraux

3.1 Monter, coordonner, valoriser un projet est un métier en soi. Ces compétences sont trop peu présentes dans les centres de recherche (réflexion du CRM)

Dans ce même ordre d’idée, l’INRA a filialisé ces activités au sein d’INRA-Transfert, dont les missions sont :

• Transfert – valorisation. • Accroître la présence de l’INRA sur le marché de l’Europe (PCRD). • S’impliquer également dans le management des projets européens et

de transfert – valorisation.

3.2 Il faut rapprocher deux concepts présentés par le CRM et l’INRA (cf également 2.3 ci-avant) :

• L’INRA mentionne l’intérêt du concept de plate-forme de

recherche : le regroupement, en un endroit, de ressources scientifiques et techniques pouvant être partagées par plusieurs organismes de recherche

• Le CRM insiste sur la nécessité d’accentuer la mise en commun de moyens scientifiques et techniques. Il relate l’expérience qu’il vit à Gand : mise en commun de moyens entre le CRM, l’Université de Gand et, plus récemment, ARCELOR. Il en résulte un pool très attractif de moyens techniques, scientifiques et humains. Les gestionnaires de projets sollicitent alors ces moyens et le Centre s’organise alors comme une petite usine, avec un planning, un programme de maintenance, … Il y a donc une relation client-fournisseur entre le chef de projet et le centre. Le chef de projet va l’évaluer : il est donc important que le centre sache sur quelles bases se fera cette évaluation. D’où la nécessité de développer des dénominateurs communs et des lignes directrices qui s’y rapportent.

• Dans le même ordre d’idées, le CRM vient de susciter, avec Materia Nova et le CoRI, le concept de plate-forme de R&D, axé sur la fédération de moyens, indépendamment de la finalité industrielle.

3.3 L’INRA a ressenti le besoin de développer un outil plus abordable et concret

qu’une norme de système de management de la qualité. C’est ainsi qu’a été introduit, en 2004, le Référentiel INRA. En 2005, il a fait l’objet d’une auto-évaluation au sein des Unités de Recherche. Au cours de cette année, une version v.1 a été élaborée. En 2006, la culture de l’évaluation externe sera introduite : évaluation croisée des UR (par des auditeurs d’autres UR ou par des auditeurs de la Mission qualité). Il y aura donc formation d’auditeurs. Sont également en projet pour 2006 :

• Orientation vers le management de projet • Développement d’un référentiel pour les Unités d’Expérientation (qui

s’articulera à des guides/cahiers des charges : élevage agriculture raisonnée, …).


• Mise en œuvre d’un système de management de la qualité axé sur ISO 9001 pour les Services d’appui à la recherche (ceci concernera 1500 gestionnaires et administratifs).

3.4 ARCELOR Flat Carbon impose, à partir du 1/1/2006, le respect d’un système

de management : QUALITY AFSE Selon ce système, chaque projet est un produit mis à la disposition de l’industriel. Il doit être défini en terme

• d’objectif à atteindre ; • de contrainte budgétaire, • de délivrables, • de mode de gestion de l’information (communication, transfert des

résultats, propriété industrielle, …) • de mise sur le marché, • ..

En terme d’organisation, le project leader du CRM sera l’élément central. Il est en communication directe avec le client. Il effectuera une revue des objectifs tous les mois.

3.5 Le CEA et le CNRS ont établi une démarche qualité particulière qui vise les relations avec l’extérieur et l’efficacité interne de leur fonctionnement pour la défense de leur intérêt via la qualité On constate plus généralement que plus le centre de recherche pratique la recherche appliquée (et même la transposition industrielle), plus il est sensible à la notion de client dont il est fournisseur et plus fréquemment, il a mis en œuvre une démarche qualité.

3.6 Remarque de CELABOR : BELAC souhaiterait mettre en œuvre une initiative

d’encadrement de la qualité en recherche. L’U.T.C. a développé dans ce sens un service de coaching qualité des chercheurs (support méthodologique dans leur réflexion)

3.7 Des compétences en matière de formation à la qualité en recherche (à

valider):

• Prof DE PAUW (ULg) • UTC (Université Technologique de Compiègne) – Mr FARGES

A l’U.T.C. les formations dispensées s’adressent à tous les chercheurs (entreprises, centres de recherche, …) et vise à leur fournir non pas des bases qualité pour l’organisation du projet de recherche mais des outils opérationnels pour la résolution de problèmes, la conduite d’une démarche scientifique rigoureuse.

• AURAE (Service d’Activités Industrielles et Commerciales de l’Université Rennes 1) – M. CHAPON

Formations dispensées sur le thème des relations contractuelles, de la veille technologique, de l’innovation, de la création d’entreprise, de la Qualité en recherche. Information des laboratoires universitaires sur les cahiers de laboratoire.


9.6 ANNEXE 6 : SYNTHÈSE DES ENTRETIENS « ENTREPRISES »


Synthèse « entreprises »

1) Les modes de collaboration engagées avec les laboratoires et centres de recherche

1.1 La culture du partenariat

1.1.1 Quelles sont les raisons qui amènent les entreprises à travailler en partenariat ?

L’entreprise engage un partenariat : - soit pour satisfaire un besoin de spécialité (compétence pointue et reconnue dans un

domaine),par exemple parce que la mission particulière à accomplir sort de son domaine de travail habituel,

- soit parce que le partenaire dispose d’un équipement particulier dont elle-même ne dispose pas,

- soit pour des raisons économiques, la recherche étant subsidiée à 50% dans le cas de missions en partenariat entreprise-SSIT (cela risque d’être de plus en plus le cas avec les dispositions qui seront mises en œuvre dans le cadre du Plan Marshall).

⇒ Cela ouvre donc deux premiers axes pour la rencontre optimale de l’offre et de la

demande : - marketing du savoir faire des SSIT et des équipements disponibles en leur sein. - optimisation et capitalisation de leur savoir faire.

1.1.2 Quelle définition pour le partenariat ? Les relations entreprise-SSIT peuvent être abordées par les participants sous trois formes :

- le partenariat au sens propre qui, par définition, consiste en une opération durable commune à plusieurs partenaires et supposée profitable pour chacune des parties. Dans ce cas, la relation est abordée comme un échange, un travail et une réflexion partagée où chacun est gagnant (relation « win-win ») et dont la base est la confiance ;

- La collaboration, où la SSIT travaille avec l’entreprise mais celle-ci maîtrise l’ensemble du déroulement du projet, fixe les buts, la façon d’y parvenir et s’approprie l’intégralité des résultats de la recherche ;

- la sous-traitance qui consiste à faire appel à une SSIT pour la réalisation d’opérations ponctuelles et spécifiques telles que des mesures ou des analyses, des tests de validation, des phases d’expérimentation, … et qui se traduira par l’expression des besoins et le rendu d’un résultat.

L’ensemble des considérations qui suivent portent sur le partenariat au sens des trois définitions ci- avant.


1.1.3 Des partenaires multiples, nationaux et internationaux Le plus souvent, il semblerait que les projets mobilisent autour de 5 partenaires, voire une vingtaine dans le cas de projets européens. Selon le panel rencontré, les entreprises wallonnes :

- mènent bien souvent plusieurs projets de recherche simultanément ; - font appel à des partenaires nationaux (universités, centres de recherche, industriels

fournisseurs ou clients, centres d’excellence, …) comme internationaux, en Europe comme dans le monde entier (écoles, centres de recherche, consultance, universités, …), ce qui permet de satisfaire le besoin de compétences évoqué ci-avant.

⇒ Il en résulte la nécessité, au sein des entreprises, d’une gestion efficace - des projets; - du réseau de partenaires multiples.

1.1.4 Quels partenaires pour répondre à quelles attentes ? Les SSIT auxquelles les entreprises font le plus souvent appel, par ordre décroissant cité lors de nos interviews sont :

1. Laboratoires ou unités de recherche universitaires

Toutes les entreprises font appel à ce type de partenaires, principalement dans les universités belges.

2. Des centres de recherche non universitaires (centres de recherche collectifs ou agréés)

La quasi totalité des entreprises y font appel.

3. Des entreprises dont les activités sont complémentaires

Ce type de partenariat est motivé par la nécessité d’associer plusieurs technologies dans le cadre de la recherche, mais aussi parce que les entreprises partenaires sont souvent de futurs acteurs de la chaîne d’industrialisation des résultats de la recherche (fournisseurs, distributeurs ou utilisateurs potentiels, … ). Dans ce cas, le partenariat contribue déjà à l’assurance de la faisabilité industrielle.

⇒ Dans ce type de cas, une bonne répartition dès le départ sera indispensable pour mettre

en oeuvre un partenariat constructif dans la durée (problématique d’exploitation industrielle des résultats).

⇒ On observe fréquemment des partenariats étrangers, ce qui permet notamment de réduire le risque de concurrence.

4. Des clients

A rapprocher des partenaires aux activités complémentaires, ils participent très souvent aux des projets de recherche, d’autant plus que la recherche vise fréquemment à répondre à un problème posé par ce client.

⇒ Cela permet d’améliorer le potentiel de transposition industrielle, de s’assurer de l’applicabilité chez le client. C’est ainsi bien souvent chez lui que sont réalisés les essais « grandeur nature ».


5. Des experts

La majeure partie des entreprises font appel à un expert au cours du projet afin : - d’apporter des compétences très spécifiques (dans le domaine recherché, pour l’analyse

des risques de ne pas aboutir, …) - moins généralement, pour palier à un manque de ressources internes. En fait, seules les entreprises disposant d’experts internes ou du support d’expertise d’un groupe n’y font pas appel.

6. Des laboratoires de mesure et essai

Les mesures et essais sont souvent sous traitées par les entreprises lorsqu’ils impliquent une spécialisation ou un équipement dont elles ne disposent pas.

⇒ La sous traitance des mesures et essais répond à une attente de qualité de résultat (voir

même de reconnaissance indiscutable des résultats si le laboratoire est accrédité) et/ou d’optimisation financière (en rapport avec le nombre d’analyses nécessaires et le coût de la machine)

7. Des consultants

Les entreprises font assez couramment appel à un consultant pour le suivi, la coordination ou la gestion du projet de recherche et parfois pour d’autres missions telles que l’étude de marché, le montage du projet (en particulier dans le cadre de demandes de soutien public). La qualité et la consultance technique peuvent également faire l’objet d’une coopération.

⇒ Ce partenariat répond finalement à deux principales attentes : - disposer d’un spécialiste de la gestion de projet - confier cette mission à une ressource externe afin de pouvoir concentrer au

maximum les ressources internes sur la recherche elle-même.

8. Du conseil juridique

Juste un peu plus de la moitié des entreprises rencontrées font appel à du conseil juridique, quasiment toujours pour des questions de brevet, de contrats de confidentialité, de propriété industrielle. Toutefois, même si l’entreprise ne sollicite aucun conseil juridique, toutes attendent de leurs partenaires confidentialité et protection des informations, y compris lorsque ces aspects ne sont pas formalisés. Les questions de propriété intellectuelle et industrielle peuvent même être si importantes pour l’entreprise que cela peut conditionner son choix du partenaire universitaire (ex : UCL qui n’accepte pas que l’entreprise soit propriétaire à 100% des résultats).

⇒ Le soucis des industriels sous-tendu par ce partenariat est bien entendu l’efficacité financière optimale dans l’exploitation commerciale des résultats de recherche.

⇒ Les notions de propriété (industrielle et intellectuelle) et de démarquage par rapport à la concurrence (avance technologique qui doit être gardée secrète ou protégée par brevet afin que le concurrent ne l’exploite pas) sont ainsi au cœur de leurs préoccupations.

9. Des entreprises dont les activités sont similaires

En rapport avec ces problématiques de propriété et de concurrence, les partenaires en activité dans le même domaine sont rarement appelés à être partenaires.

⇒ Les réticences sont clairement basées sur le risque de concurrence, de conflit d’intérêt puisque la recherche est vouée à procurer aux entreprises une distinction, un atout sur le marché.


10. Les autres partenaires Ceux-ci peuvent être par exemple des entreprises dont les compétences peuvent être considérées comme complémentaires (ex : fournisseurs) ou dont les compétences n’entrent pas vraiment dans leur domaine d’activité, des bureaux de brevet locaux, …

1.1.5 Quelles missions les entreprises confient-elles aux partenaires ? Nous abordons séparément les missions

- de « réalisation » même des opérations de recherche - et l’ensemble des opérations qui concourent à la réalisation de la recherche et peuvent

être regroupés sous le thème «gestion de projet», qu’elles concourent à la préparation du projet ou à sa gestion proprement-dite.

1. Les missions de « gestion de projet » préalables ou supports de la recherche

a. Avant projet de R et D

Nous avons rencontré autant d’entreprises dépositaires exclusives de l’avant projet que d’entreprises qui réalisent cette phase en partenariat ou groupe de travail (cas en particulier des projets européens).

⇒ Dans tous les cas, les entreprises semblent avoir comme problématique d’être

dépositaires de l’idée, dans l’objectif de s’assurer de la propriété des résultats de recherche.

⇒ Les partenariats lors de l’avant projet de R et D s’établissent bien souvent pour

trouver des compétences complémentaires aux siennes. En pareil cas, il est souhaitable d’établir avec celles-ci un dialogue dès l’avant projet.

b. Montage du projet

La plupart des entreprises assurent le montage du projet seules. A noter la spécificité des projets européens, le montage du projet étant, dans ce cas, réalisé par l’entreprise leader. ⇒ Si les choix sont variables, l’entreprise semble plutôt décidée à assurer seule cette

phase. Cela dit, la mise à disposition de spécialistes du montage de projet au sein de la SSIT peut être intéressante, en particuliers pour les PME qui y gagnent en expertise et en temps.

c. Réalisation d’un état de l’art

⇒ Dans tous les cas, les critères de connaissance, de compétence et même d’expertise dans le domaine apparaissent comme fondamentaux pour être à même de réaliser un état de l’art pertinent. Ce sont ces critères qui orientent le choix de celui qui réalisera cette mission (entreprise, expert, partenaire), même si l’entreprise reste leader sur le sujet bien souvent et se fait alors parfois aider par le partenaire ou l’expert.


d. Contractualisation

Davantage d’entreprises choisissent d’assurer elle-même cette mission plutôt qu’en collaboration avec leur(s) partenaire(s).

⇒ Si collaboration il y a, cela permet d’améliorer dialogue et négociation. En rapport

avec le § 1.1.4., des experts juridiques peuvent être mandatés lors de cette phase. A noter la spécificité des projets européens : dans ce cas, le montage du projet étant réalisé par l’entreprise leader.

e. Direction du projet (orientation scientifique et technologique)

⇒ Les orientations scientifiques et technologiques sont bien souvent données par le

leader (cas systématique des projets européens) ou le plus compétent dans le domaine, que ce soit l’entreprise elle-même ou le partenaire SSIT.

f. Gestion de la qualité du projet

De même que pour la Direction du projet, c’est le leader qui est garant de la gestion qualité du projet.

⇒ Dans la majorité des cas, il gère seul cette fonction, car il veut maîtriser les

aspects qualité qu’il estime importants (voir plus loin), en particulier dans les secteurs où les standards de qualité sont très exigeants ( ex : pharmacie). Il se fait parfois aider d’un consultant. Dans deux cas particuliers observés, l’entreprise exerce une surveillance appuyée de ses partenaires

g. Gestion du projet

Dans la majorité des cas, un partenaire-leader (qui est alors l’entreprise elle-même, la SSIT ou l’entreprise partenaire, ou le leader du projet européen) est désigné pour gérer le projet.

h. Guidance scientifique – Guidance et veille technologique – guidance

normative ⇒ En cohérence avec l’utilité concurrentielle des résultats de recherche, cet aspect

est essentiel et certaines sociétés se sont même créées un service de veille technologique / normes / lobbying. La guidance et la veille technologique sont réalisés le plus souvent par celui qui a réalisé l’état de l’art ou tout au moins qui y a participé. En revanche, peu d’entreprises se sentent concernées par la guidance normative.

i. Valorisation des résultats

Il faut distinguer la valorisation industrielle et commerciale de la valorisation scientifique (publication). Cette dernière est assortie d’une certaine méfiance de la part des entreprises. Elle constitue cependant un objectif essentiel des laboratoires universitaires. ⇒ Ainsi, bien souvent, la publication se fait en commun avec l’entreprise (ce qui

permet à celle-ci de « maîtriser » son contenu) tandis que l’entreprise se réserve la valorisation commerciale et l’industrialisation).


2. La réalisation de la recherche proprement-dite.

a. Plan d’expérience, expérimentation

C’est bien souvent le plus compétent (SSIT le plus souvent) ou le plus exigeant (client notamment) des partenaires qui propose le plan d’expérience. A noter qu’il faut distinguer les plans d’expérience labo des plans d’expérience chez le client (qui dans ce cas sont liés à la transposition industrielle).

⇒ Dans tous les cas, cette phase de la recherche est rarement réalisée par l’entreprise

ou le partenaire seul, mais le plus souvent en association de compétence avec les parties concernées (SSIT, entreprise, client, fournisseur, …)

b. Réalisation de mesures et essais

En grande majorité, l’entreprise réalise elle-même les mesures et essais mais c’est aussi typiquement le type de mission qu’elle pourra confier à un partenaire (notamment laboratoire, SSIT). ⇒ Dans tous les cas, le choix de l’acteur dans cette phase est surtout fonction :

- des compétences, - du matériel disponible, avec une notion de rentabilité sous tendue.

c. Métrologie

Dans 100% des cas, c’est celui qui fait la mesure qui est responsable de la métrologie des matériels utilisés. Une des sociétés nous a cependant mentionné transmettre ses procédures de métrologie en support pour que le partenaire réalise cette mission.

d. Prototypage

L’entreprise ne semble pas se réserver la réalisation de la phase de prototypage. En revanche :

- des acteurs supplémentaires, ayant déjà participé au projet pour d’autres phases, peuvent être mobilisés ;

- comme pour la réalisation des analyses et mesures, compétences et matériel disponible sont les deux principaux critères pour décider de qui assure le prototypage.

e. Elaboration des modes opératoires

Pour cette phase, tous les cas sont rencontrés sans tendance particulière : de l’élaboration par la seule SSIT, en collaboration-partage avec celle-ci ou d’autres partenaires, par l’entreprise seule.


f. Elaboration des process de fabrication

Contrairement au mode opératoire, le procédé de fabrication est en grande majorité réalisé par l’entreprise elle-même.

⇒ Si le mode opératoire est encore assez souvent établi en partenariat (partenaire qui

s’avère être pratiquement toujours celui qui a réalisé les mesures et essais ainsi que le prototypage), l’élaboration du process de fabrication correspond à une reprise de la maîtrise complète des opérations par l’entreprise elle-même.

g. Transposition industrielle

⇒ Dans tous les cas, et si la recherche a été correctement menée, cette mission est

très rarement réalisée en partenariat (si ce n’est par exemple un bureau de brevet).

1.2 Les conditions contractuelles du partenariat, en particulier axées sur la qualité des prestations

1.2.1 Les partenariats font ils toujours l’objet d’une contractualisation ? Quasiment toutes, sauf exception. Lorsque ce n’est pas le cas, le partenaire fait l’objet d’un encadrement particulier qui sécurise la collaboration.

1.2.2 La qualité fait-elle l’objet de clauses contractuelles ? Dans la moitié des entreprises rencontrées, des critères de qualité (cf 1.2.3 ci-dessous) sont contractuellement imposés. Il ne s’agit toutefois pas de l’essentiel du contrat, même s’il semblerait que les notions de qualité de prestation soient de plus en plus intégrées aux contrats. Actuellement, les contrats font au moins office de cahier des charges (mission à réaliser et/ ou résultat à atteindre) pour le travail à réaliser. A noter qu’une des entreprises a mentionné ne pas intégrer de notion de qualité de prestation dans le contrat avec les universités car celles-ci « ne peuvent pas offrir de garanties suffisantes ».

1.2.3 Quels critères de qualité dans les contrats ? Définir le travail à réaliser (cahier des charges) constitue le premier pas vers l’encadrement qualité des prestations. Cela dit, pour les entreprises qui sont allées plus loin dans la contractualisation de leurs attentes en matière de qualité, les « balises » les plus souvent fixées (par ordre de fréquence décroissante) sont les suivantes :

1. L’édition d’un rapport à fréquence fixée, que ce rapport soit écrit ou oral, et la remise d’un dossier de fin de projet ;

2. définition de la mission, accompagnée d’un plan de travail, les rôles de chacun, les règles de fonctionnement : description du phasage du projet, des rencontres et rapports attendus, de la méthodologie de suivi du projet et de réévaluation du plan de recherche ;

3. confidentialité et propriété industrielle ; 4. les délais (de livraison des résultats matériels mais aussi des rapports);

5. spécifications quant au délivrable; 6. exploitation des résultats (qui tirera bénéfice de la valorisation commerciale ?) ;

7. les coûts (qui peuvent être exprimés en quantité de prestation) ;

8. l’archivage des documents, de la documentation et des échantillons, ainsi que les procédures à appliquer.


⇒ Gestion de projet (points 1, 3, 4, 5, 7, 8) et propriété industrielle / confidentialité (2,6) sont donc les deux sujets d’attente exprimés par les entreprises dans leurs contrats.

⇒ La planification du reporting est l’élément le plus souvent contractualisé.

1.2.4 Problématiques soulevées par rapports aux conditions contractuelles du partenariat

1. Flexibilité

En rapport avec leurs attentes d’innovation, de génération d’idée et de créativité de la part du partenaire SSIT, il est clair que les entreprises souhaitent disposer de relations souples et flexibles avec lui (la qualité et le contrat pouvant être vus comme des freins à cette attente).

⇒ Une des entreprises fixe ainsi la méthodologie détaillée dans le contrat mais mentionne

que celle-ci est révisable tout les mois, ce qui engage au dialogue et permet de réorienter le projet si nécessaire.

⇒ Fixer la méthodologie de réévaluation du plan de recherche va également dans ce

sens et serait susceptible de répondre de façon intéressante au problème qui suit.

2. Possibilité d’arrêt de la recherche, de rupture du contrat

Plusieurs entreprises regrettent qu’il ne soit pas possible d’arrêter le contrat lorsque les travaux ne s’orientent pas conformément aux attentes des entreprises (réalisation de la prestation ou résultats). Cela relève d’un écart important entre les attentes de l’entreprise et celles de la SSIT (surtout universitaire – cf 2.2 ci-après).

3. Obligation de résultat

Toutes les entreprises admettent qu’en recherche, on ne peut imposer une obligation de résultat en terme d’atteinte d’une solution ou d’un résultat transférable à l’échelle industrielle. Cependant, certaines d’entre elles associent à la notion de résultat la réalisation d’un plan de recherche ou d’expérimentation préalablement défini, ainsi que la fourniture de rapports.

⇒ La définition des éléments concrets attendus : délivrable (au sens gestion de projet)

et spécifications quant aux éléments matériels à fournir sont les bases à définir pour conclure quant à l’atteinte des résultats et la réussite ou non du projet.

4. Durée pour la finalisation des accords

La durée nécessaire à la conclusion des accords est souvent jugée excessive pour l’entreprise qui se doit d’être réactive et dynamique. Ces délais résultent souvent de désaccords entre partenaires quant aux conditions du partenariat (notamment droit d’exploitation des résultats).


1.3 La qualité par la sélection du partenaire Au delà des conditions contractuelles, il apparaît que les entreprises se garantissent une qualité de prestation par la sélection même du partenaire. Ceci ne vaut que lorsque les partenaires ne sont pas imposés (soit par un tiers, soit par l’existence d’un monopole d’expertise).

⇒ Dans tous les cas, il apparaît clairement que c’est la balance entre confiance et contrat qui assure le meilleur compromis.

Il est dès lors intéressant de considérer les critères de sélection des partenaires qui contribuent à la confiance de l’entreprise envers la SSIT :

- spécialisation de la SSIT dans le domaine - renommée de la SSIT (qualité du travail, confidentialité, transparence, …) - sérieux des organismes avec lesquels ils travaillent déjà - qualité du chercheur lui-même (rigoureux, honnête) - qualité de l’encadrement de ce chercheur - qualité des installations (propreté, rangement) - qualité des résultats (rapidité, fiabilité, …) - qualité des relations et du contact - motivation de la SSIT, dans le sens de la concordance de ses objectifs avec ceux de

l’entreprise. Cette appréciation peut se faire notamment au cours d’un premier concact ou d’une visite des locaux. Une des entreprise mentionne procéder par la méthode d’une commande d’essai en confiant à la SSIT des tests ou missions de moindre incidence ; si le résultat est satisfaisant, elle s’autorise alors à établir avec elle des partenariats plus durables ou cruciaux.

⇒ Les entreprises sont donc bien conscientes que, de la qualité du partenaire, découle la qualité du projet de R & D.

Voyons alors comment les entreprises définissent la qualité en R et D, les difficultés rencontrées et leurs attentes à ce sujet.


2) La qualité et les projets de R&D 2.1 La notion de qualité telle que perçue par les entreprises La qualité en R&D est bien souvent définie par plusieurs qualificatifs ou adjectifs. Voici les points les plus fréquemment cités par les entreprises pour définir un projet de R et D de qualité, par ordre décroissant (nombre de réponses données entrant dans ce thème) :

2.1.1 Conduite rigoureuse d’une démarche scientifique, gestion de projet efficace : Management de projet d’une grande rigueur, suivi actif (suivi des échéances, révision, …) et contrôle du processus, bon enchaînement des étapes, respect du phasage, des délais et des budgets, utilisation d’outils de gestion de projet (gestion des documents, évaluation, suivi projet, …), plan qualité. 2.1.2 Rapidité, réactivité, flexibilité, créativité et génération d’idée : Partenaires actifs, au cours comme dans le montage du projet, réaction rapide pour réorienter le plan de recherche, adaptations en cours de route, réévaluation régulière du projet pour l’adapter aux résultats obtenus, bonne gestion des risques au début comme en cours de projet. 2.1.3 Utilisation possible des résultats : Pertinence du projet par rapport aux résultats de l’état de l’art, résultats transposables à l’échelle industrielle, brevetables, qui entrent dans les normes, respectent les législations et l’éthique, conformes aux standards mondiaux. 2.1.4 Fiabilité des résultats obtenus : Exécution rigoureuse des manipulations , traçabilité (cahier de laboratoire), expérience et expertise technique (compétence du personnel), propreté des installations. 2.1.5 Travaux et retour d’expérience documentés : Rapports émis au bon rythme (le moins de papier possible, juste le nécessaire), cahier de laboratoire utilisé, notes compréhensibles, dossier de recherche, rapport de fin de projet de qualité (conclusions et interprétations poussées, non ambiguë quant à la transposabilité). 2.1.6 Expérimentations pertinentes : Choix des technologies adaptées et efficaces, contenu conforme aux attentes, essais balisés, contrôlés, pas inutiles, spécifications du projet définies précisément (tests à appliquer, normes, budget, processus de mesure, …). 2.1.7 Vision orientée vers l’objectif : Projet ayant toujours en point de mire le marché ; en conséquence, la veille technologique est permanente.


2.1.8 Bonnes relations humaines : Projet dans lequel les personnes et relations entre partenaires se caractérisent par la confiance, la franchise, l’écoute, l’ouverture d’esprit, la maîtrise des interfaces.

⇒ On constate que les entreprises définissent la qualité en Recherche et Développement non seulement en terme de qualité de résultat (2, 4, 5, 6) mais aussi, et même peut être plus, en terme de qualité de fonctionnement (points 1, 3, 7, 8).

⇒ Comme une entreprise a pu nous l’exprimer, « se limiter aux exigences du

pouvoir subsidiant est insuffisant ». C’est pourquoi les entreprises s’investissent aussi pour atteindre ces exigences de qualité de projet.

En tout état de cause, plusieurs entreprises ont mentionné que la notion de qualité est actuellement mieux prise en compte en Développement, tandis qu’en Recherche (« Recherche et innovation »), la prise de conscience de l’intérêt de mettre en œuvre des pratiques qualité n’est qu’émergente.

2.2 Les difficultés vécues par rapport à cette notion de qualité. En réponse à ces notions de qualité, les difficultés mentionnées par les entreprises dans la réalisation des projets de recherche comme dans leurs partenariats, sont les suivantes :

Types de difficulté

Description des difficultés rencontrées

Nombre de mentions sur le sujet

Dont nombre de mentions concernant

les SSIT

Gestion défaillante du projet

de recherche

Délais non respectés, manque de suivi des délais/des projets, absence de reporting, encadrement insuffisant par le professeur d’université, pas de chef de projet désigné Absence de gestion qualité au sein des universités

9 7

Gestion des

ressources humaines inadaptée

Manque de compétences, ressources non assignées, insuffisantes, indisponibilité des chercheurs. Turn over problématique - des partenaires et leaders de projets (Projets

européens) - pour l’exploitation ultérieure des données

(chercheurs doctorants qui partent après le projet)

8 4

Fiabilité des

résultats

Résultats obtenus non reproductibles, manque de rigueur dans les expérimentations réalisées, de traçabilité, emploi de méthodes de travail inadaptées

6 4

Sélection des

partenaires

Dépense de temps pour trouver le bon partenaire, manque d’experts dans le domaine, consultant ou partenaire sélectionné pas aussi compétent qu’attendu

5 0


Objectifs de

recherche

Ecart d’objectif et de motivation : SSIT (universités en particulier) intéressées par la recherche fondamentale et la découverte de résultats inédits ; entreprise visant l’exploitation industrielle et la valorisation commerciale. Inadéquation entre la direction prise par le partenaire et les attentes des entreprises, entre les résultats et l’objectif final, entre le choix de technologie et les attentes du client.

4 3

Confiance &

Protection

SSIT, responsable de recherche, chercheur qui manquent de franchise, de clarté, voire d’honnêteté. Course à la publication.

4 4

Manque de culture qualité

Qualité perçue comme contrainte à l’innovation. Temps passé à faire les rapport considéré comme trop important, partenaire imperméable aux exigences de l’entreprise, car leader dans sa discipline.

4 4

Gestion des coûts

non optimisée

Mauvaise gestion des coûts en laboratoires, pas d’optimisation financière par rapport à l’utilisation des machines, traçabilité budgétaire insuffisante

4 3

Manque de réactivité, de pro-activité

Réactivité insuffisante, manque d’initiative, de force de proposition, de prise de recul (poursuite des travaux dans des voies sans issue, …)

3 2

Les remarques isolées suivantes ont également été relevées et peuvent être intéressantes :

- manque de recherche documentaire ou bibliographique, d’état de l’art, … conduisant à reproduire une recherche déjà réalisée par ailleurs (d’où l’importance de cette phase et de la veille technologique au cours du projet).

- Absence de vue d’ensemble de tous les projets de recherche en cours (ce qui peut être obtenu par l’uniformisation des pratiques, une amélioration de la traçabilité et la mise en place d’un outil informatique de gestion de projet).

La seule entreprise qui mentionne ne pas avoir rencontré de difficulté constate que « dès lors que le plan de travail est établi avec les partenaires, le programme se déroule correctement »


2.3 Attentes exprimées par les entreprises en qualité de recherche et pistes de solutions pour des « bonnes pratiques »

Pour chacun des types de difficultés rencontrés, les entreprises ont exprimé des attentes et des pistes de solutions. Celles-ci concernent parfois les SSIT, les entreprises elles-mêmes (bonnes pratiques à mettre en œuvre) ou les deux partenaires. Les plus fréquentes sont les suivantes :

Types de difficulté

Description des attentes

Gestion défaillante du projet de recherche

Planifier rigoureusement, intégrer le projet à un calendrier, bien définir le travail, les objectifs, phases et ressources, mener des réunions projet, ne pas attendre la fin du projet pour mentionner les problèmes rencontrés, rendre un rapport annuel, « chaque structure devrait disposer d’un embryon de système qualité, aussi simple soit-il (qui fait quoi, contexte, documentation), y compris les universités » -> SSIT & entreprise : disposer d’un responsable ou d’une équipe de suivi de projet qui présente des compétences en management et qui est l’interlocuteur de référence sur le projet, points d’avancement, dialogue, vigilance au niveau du planning et révision si nécessaire. -> Entreprise : réunions de suivi régulières (suivi rigoureux et sérieux avec implication de l’entreprise), déplacements sur place, contractualisation des délais. -> SSIT : Un seul contact devrait être désigné par projet, établir des rapports de réunion mentionnant les délais et « qui doit faire quoi » à la fin de chaque phase, respect des délais.

Gestion des ressources humaines inadaptée

Disposer de partenaires compétents, d’outils et de personnes plus disponibles et stables (turn over limité) ; vision à long terme. -> SSIT : dans la fixation du prix, prévoir la mise à disposition des chercheurs pour le dialogue, disposer de chercheurs statutaires (engager des chercheurs qui évolueront à terme vers une thèse, plutôt que des doctorants qui deviendront peut-être chercheurs), remettre un dossier de fin de projet complet pour pallier au départ des doctorants. -> Entreprise : prendre le temps d’identifier et de sélectionner le partenaire le mieux adapté (expérience, compétence, …- voir § 1.3). -> Projets européens : éviter le changement et veiller à nommer un responsable de projet compétent. -> SSIT & entreprise : Se donner les moyens humains : chercheurs statutaires et gestionnaires de projet qui disposent du temps nécessaire.

Fiabilité des résultats

Une meilleure traçabilité et reproductibilité des manipulations ; des rapports compréhensibles par tous. -> Entreprise : inviter aux réunions finales des personnes non directement impliquées dans le projet pour vérifier l’accessibilité des conclusions.

Sélection des partenaires

-> SSIT : Présentation honnête et claire du savoir-faire, du matériel disponible. Transparence des coûts d’utilisation du matériel (permettre les comparaisons avec les autres méthodes ou outils disponibles ailleurs). Une meilleure écoute des besoins. Disposer d’un support au sein du centre de recherche pour le montage de projets, disposant d’une vision globale et pouvant proposer les bonnes prestations et les partenaires les plus judicieux. -> Partenaire public : orienter vers le partenaire techniquement et économiquement le plus intéressant, sans négliger une ouverture vers les SSIT étrangères.


Objectifs de recherche

Partager une motivation commune pour le projet se situant au-delà de la recherche de la seule ressource financière apportée par le projet. Disposer d’un chef de projet ayant une expérience du monde industriel qui, inclus dans l’équipe du laboratoire, guide les scientifiques vers l’objectif fixé en tenant compte des coûts, délais et priorités expérimentales. Une conception partagée du management de la qualité (acquise par une sensibilisation et une formation adéquate) -> Entreprise : prioriser les recherches qui débouchent sur de larges spectres d’application -> SSIT : choisir des technologies qui répondent aux standards (réglementation, normes) ; adopter une vision économique et concrète du problème posé, se déplacer du laboratoire dans l’entreprise. -> Entreprise & SSIT : personnel universitaire qui vient en entreprise (imposé par convention).

Confiance & Protection

Instaurer la confiance, la franchise et l’éthique relationnelle, conditions indispensables à la reconnaissance des difficultés et échecs et à la mise en œuvre d’un dialogue visant à les résoudre en vue d’une transposition efficace. Communication synthétique et claire. Définition claire de la propriété des informations préalablement au démarrage du projet. Respect de la confidentialité. -> Entreprise : sélectionner le partenaire (voir § 1.3) en tenant compte de cet aspect. -> SSIT & entreprise : Prendre en compte ces aspects dans la convention de partenariat, signer une clause de confidentialité.

Manque de culture qualité

-> Entreprise : sensibiliser les SSIT à l’intérêt d’une gestion de la qualité ; les contraindre à adopter des dispositions adéquates, par cahier des charges. -> SSIT : Sensibilisation, formation, … Accepter l’utilisation des structures documentaires qualité des entreprises.

Gestion des coûts non optimisée

Intégrer la gestion des coûts à la mission du chef de projet.

Manque de réactivité, de pro-activité

-> Entreprise : fixer des deadline, sélectionner le partenaire (voir § 1.3), se donner les moyens d’arrêter la recherche face à une SSIT qui s’éloigne de l’objectif (voir § 1.2.4 « Possibilité d’arrêt de la recherche, de rupture du contrat »). -> Partenaires (clients, fournisseurs, SSIT) : doivent apporter leurs idées au projet -> Entreprise et SSIT : mise en évidence du potentiel de valorisation par des groupes de réflexion

La principale attente exprimée concerne la gestion de projet. En la matière, les entreprises en appellent généralement à l’amélioration de l’organisation, de l’encadrement des chercheurs et des compétences des chefs de projets au sein des SSIT.

Pour rencontrer cette attente, les solutions suivantes sont évoquées:

� Formation des chercheurs au management de projet et désignation de chefs de projets compétents.

� Imposition, au sein des conventions, de la désignation d’un chef de projet (avec une description de fonction adaptée)

� Mise à disposition d’un chef de projet par l’entreprise, qui peut être basé au sein de la SSIT en solution palliative.


La seconde grande attente concerne l’orientation de la recherche. Un engagement de la direction de la SSIT pour une meilleure écoute et satisfaction des attentes des entreprises est indispensable. Ces attentes sont notamment liées aux objectifs de la recherche, à la rentabilité, au souci de la qualité, …

Spécifiquement, en matière d’objectif de la recherche :

� Il existe un réel besoin de faire passer la « conscience entreprise » aux universités et centres de recherche, de les sensibiliser et même de les responsabiliser quant à l’application concrète, aux implications ultérieures de leur recherche.

� Il est important de retenir que le partenariat ne peut se fonder sur le seul intérêt financier : il doit aussi s’appuyer sur le partage du même intérêt scientifique, technologique, voire commercial (en anticipant sur la valorisation), et sur l’existence de ressources effectivement disponibles au sein de la SSIT.

Concernant l’aide à la sélection des partenaires, plusieurs pistes de réflexion ont été soulevées :

� Banque de donnée des SSIT présentant le savoir faire et le matériel, fournissant ainsi aux entreprises un premier benchmark ?

� Un centre d’expertise qui contribuerait à identifier les partenaires ?

� Un « commercial scientifique », interface des entreprises, au sein de la SSIT ?

� Travail en réseau des SSIT pour capitaliser leurs savoir et « échanger » des analyses à réaliser afin de présenter le meilleur coût à leur client entreprise ?

� Mettre en œuvre les pratiques évoquées au § 1.3

Enfin, les entreprises manifestent aussi une attente de transparence. Elles sont tout autant, si ce n’est plus, intéressées par la façon dont s’est passée l’expérimentation que par les résultats bruts. La présentation de l’intégralité des résultats est ainsi nécessaire. La disponibilité des chercheurs pour le dialogue sur les expérimentations et résultats est donc indispensable.

Certains aimeraient que cette disponibilité soit contractuelle. A noter qu’une des entreprises rencontrées, pour laquelle les partenariats semblent fonctionner parfaitement, a choisi de mettre en place un suivi par réunions – présentation orale par le chercheur plutôt que par rapport, sauf pour le dossier final. Cette pratique semble intéressante puisqu’elle répond à la fois au souhait du minimum de papier, au besoin de dialogue avec le chercheur et contribue tout particulièrement à établir des relations de confiance puisque les partenaires sont en vis à vis.


2.4 Les attentes des entreprises pour une qualité de transfert de technologie Quasiment toutes les entreprises rencontrées pratiquent le transfert de technologie. Cette phase a pour objectif ultime d’obtenir un résultat économiquement viable, des méthodes transposables en industrie et qui fonctionnent chez le client. A cette fin, voici les composantes de la réussite, les attentes qui nous ont été exprimées :

Types d’attente Description des attentes

Disposer de tous les éléments permettant d’assurer le transfert (6)

Partenaire transparent, objectif et impartial quant aux informations. Reprise / rachat d’une technologie : celle-ci doit être entièrement sous maîtrise et contrôle, faire l’objet d’une revue de processus et d’une implication du cédeur.

Disposer de recommandations issues de la recherche, d’une première description du ou des process. Disposer de toutes les informations et de la bonne information, s’en assurer au cours d’étude.

Assurer la rigueur, la fiabilité, la reproductibilité et la représentativité des manipulations afin de permettre leur exploitation

-> La relation de confiance et la sélection du partenaire doivent répondre à cette attente

Traçabilité (6)

Tout doit être écrit et documenté, sans zone d’ombre : le quoi, le comment, les difficultés rencontrées. Il faut pouvoir retrouver les données, expérimentations et mesures réalisées.

-> Reporting et rapports à fréquence fixée, transfert des données, définition des techniques utilisées mais aussi gestion des données et archivage correct par la SSIT

Objectifs partagés répondant aux attentes du client (5)

Partager le même objectif de développer un produit adapté au transfert

-> Partenaire qui intègre une vision de la finalité (quantité, qualité, contraintes, …)

S’assurer que les méthodes sont transposables en industrie, que le résultat est économiquement viable, que cela fonctionne chez le client

-> Etre conscient des prix du marché et assurer une veille sur l’évolution des prix, avec la clientèle. Avoir des connaissances transversales laboratoire / industrie et effectuer une phase de validation chez le client

Une gestion de projet efficace (4)

Gérer le transfert de technologie comme un projet (cf 2.3 ci-avant)

-> désignation d’un responsable, réunions, points d’avancement et de décision

Un partenaire disponible, y compris après la recherche (2)

Disponibilité du chercheur pour des interventions sur site lors de la phase de transfert.

-> Support de la SSIT, non seulement dans le cadre de la rédaction éventuelle du brevet, mais aussi dans la transposition industrielle des résultats (optimisation du process, …).

L’attente des entreprises vis-à-vis des centres de recherche quant à l’adoption d’une vision plus pragmatique et économique reste aussi présente en phase de recherche proprement dite qu’en phase de transfert.


Si la sensibilisation des chercheurs aux objectifs industriels et commerciaux du projet est indispensable, la participation de la SSIT à la phase de transfert l’est tout autant. Par ailleurs, une collaboration étendue à cette phase permettrait sans doute de développer la culture de la valorisation au sein des SSIT (§ 2.1.7 – vision orientée vers l’objectif).

2.5 Les maillons de la chaîne de la qualité Lors de la phase 1 de l’étude, nous avions identifié les maillons qui constituent la chaîne qualité d’un projet de R et D. Pour rappel, il s’agissait de :

Maillons de la qualité / Thématiques Contenu Leadership et engagement de la direction Politique, code de conduite, éthique, motivation

et implication du personnel, … Structure et organisation définition d’un organigramme et des

responsabilités, gestion des compétences, existence d’un plan de la recherche, d’un plan de l’étude, d’un plan qualité, assurance qualité et système qualité, …

Management du projet Avant-projet ; montage du projet ; réalisation du projet : pilotage, gestion des ressources, évaluation, … ; clôture du projet : rapport, évaluation des résultats, de la satisfaction du client, retour d’expérience, perspectives, …

Maîtrise des mesures et essais Modes opératoires, analyses inhabituelles, statistiques, étalonnage et maintenance, métrologie, …

Maîtrise des achats et sous-traitance Valorisation des résultats Exploitation technologique, commerciale,

publication, … Gestion de l’information et communication Gestion documentaire, gestion des données :

acquisition, traitement, qualification, capitalisation et archivage ; codification et traçabilité ; communication

Amélioration continue Amélioration des méthodes et outils, retours d’expérience, traitement des non conformités et plaintes clients, audit interne, …

Management des risques de ne pas aboutir Compétence et expertise des acteurs, ressources et affectation des moyens, résultats, délais, coûts, indépendance et capacité

Confiance et protection Informations, documents, locaux, communication, transports, comportement des personnes, …


2.5.1 Les maillons qualité les plus importants et les plus fragiles Les thématiques mentionnées ci-avant ont été soumises aux entreprises rencontrées. Nous les avons amenées à évaluer le degré d’importance qu’elles leur accordent, ainsi que leur degré de satisfaction par rapport à celles-ci dans le cadre de leurs collaborations avec les SSIT. Les niveaux d’importance et de satisfaction sont très variables d’une entreprise à l’autre et d’un projet à un autre. Il apparaît cependant que :

- les niveaux de satisfaction, quelle que soit la thématique, sont tous entre satisfaisant et très satisfaisant, ce qui est plutôt positif même si ils pourraient vraisemblablement encore être améliorés par une meilleure prise en compte des attentes ;

- Toutes les entreprises s’accordent pour dire que la gestion du projet conditionne la réussite du projet de R et D ;

- Peu d’entreprises considèrent la maîtrise des achats et sous traitance comme un critère important ou l’ont reprise entièrement à leur compte ;

- Le leadership et l’engagement de la Direction recueillent le niveau de satisfaction le plus moyen alors qu’ils constituent une des attentes principales des entreprises ;

- Alors que les difficultés exprimées (§ 2.2) concernent principalement la gestion de projet et la fiabilité des résultats, les niveaux de satisfaction sont, malgré tout, les meilleurs (3,8) même si l’écart entre réponses des entreprises est important.

2.5.2 Les pratiques permettant de consolider ces maillons de la qualité Les pratiques / recommandations s’accordent aux difficultés rencontrées et aux attentes exprimées par les entreprises (cf 2.2 et 2.3 ci-avant).

A. Leadership et engagement de la direction

� Désignation claire de chefs de projet. � Engagement et volonté commune SSIT – entreprise � Engagement de la Direction de la SSIT � Sensibilisation des SSIT à la vision « entreprise » (projet orienté marché). � Chercheurs qui vont dans l’entreprise pour adopter leur vision et prendre conscience de leurs

attentes et objectifs � Plus d’écoute des besoins des entreprises � Dans l’organisation des SSIT, distinguer la recherche appliquée et la recherche fondamentale. � Recherche plus concrète qu’académique � Délais de réponse plus rapides

B. Structure et organisation

� Structurer le projet en collaboration avec les partenaires � Définition de l’organigramme et des responsabilités � Efficacité de l’organisation et de la structure de la SSIT � Efficacité de la structure de l’entreprise elle-même (encore plus important) � Définir un interlocuteur de référence (aux compétences humaines, managériales, techniques

et scientifiques, qui dispose d’un pouvoir de décision) qui traite les demandes � Processus en place, pratiques uniformisées � Reporting des anomalies � Audits qualité � Turnover limité pour ne pas aller à l’encontre de la capitalisation des compétences (en

particulier pour les projets européens) � Personnes compétentes à la bonne place � Gestion structurée du personnel � Vision précise de la charge de travail au sein de la SSIT


C. Management du projet

� Existence d’un plan de recherche � Plus de formalisme dans la recherche � Management de projet qui adapte en permanence la structure et l’organisation aux besoins du

projet � Personne au sein du centre de recherche destinée exclusivement à l’écoute des entreprises et

au montage de projet, qui puisse présenter l’offre réelle (compétences, équipements) de la SSIT

� Outil de sélection des partenaires � Suivi actif et impliqué par les entreprises � Réunions régulières, communication, échanges entre partenaires � Système / standards de gestion de projet en place la recherche � Formation des SSIT à la gestion de projet � Recommandations écrites et établies � Balises claires qui constituent des points d’évaluation

D. Maîtrise des mesures et essais

� Résultats fiables � Certification de la mesure pour des résultats incontestables � Traçabilité de la mesure � Reproductibilité des conditions et de la mesure � Validité des méthodes employées, qui répondent aux standards, réglementations, références,

éthique � Formation des laboratoires de recherche académiques

E. Maîtrise des achats et sous-traitance

� Choix à faire : suivi, validation, maîtrise totale par la société ou confiance en la SSIT pour les achats

� Marges financières améliorées par le bon choix des sous-traitants � SSIT économe, tout au moins sans dérive � Maîtrise de la sous-traitance en cascade � Visibilité et transparence sur les budgets � Bon suivi économique � Outils d’analyse économique disponibles � Evaluation de la performance des partenaires

F. Valorisation des résultats

� Mettre en œuvre les bonnes pratiques permettant la valorisation ultérieure des résultats. � Laboratoires qui se projettent dans le futur par rapport à une recherche initiée (objectif, prise

en considération du changement d’échelle, …) � Elaboration en commun des conclusions de la recherche, de manière à répondre au mieux aux

attentes de l’entreprise � Flexibilité : possibilité de prolongation du projet ou d’interruption, au vu des conclusions

G. Gestion de l’information et de la communication

� Formalisation des exigences de l’entreprise et communication à la SSIT � Moyens en personnel pour gérer l’information et la communication � Expérience capitalisée, résultats archivés permettant de retrouver d’anciennes données (par

exemple dans le cadre de projets futurs) � Cahier de laboratoire / cahier de résultat à utiliser systématiquement � Encadrer l’exécution du projet par davantage de formalisme � Améliorer le dialogue entre partenaires. � Mettre en œuvre un outil de mise en commun de documents, surtout dans le cadre de projets

européens (répertoire central sur Internet)


H. Amélioration continue

� Partenaire proactif : apporte des idées, propose et révise les orientations de recherche, en concertation avec l’entreprise

� Dans les conclusions, ouvrir la voie à des réflexions sur l’amélioration de la gestion du projet, en ce compris des pistes de valorisation

� Capitalisation gérée par la société � Service après-vente : possibilité de mobiliser les chercheurs après la fin du projet

I. Management des risques de ne pas aboutir

� Analyse du risque réalisée en avant projet � Etude de faisabilité réalisée en avant projet � Temps investi pour bien préparer le projet � Acteurs sélectionnés � Suivi impliqué (encadrement au sein de la SSIT comme de l’entreprise) � Analyse approfondie des résultats � Conclusions fouillées, nuancées, ouvertes, …

J. Confiance et protection

� Memorandum of understanding � Accord de confidentialité (Non Disclose Agrement) � Maîtrise de la communication informelle en dehors de l’équipe de recherche � Conscientisation des SSIT quant à l’importance de la confidentialité � Evaluation du capital confiance � Relation basée sur le « win-win »

2.6 Les outils, méthodes, référentiels permettant de structurer l’approche qualité L’ISO 9001 est l’outil de gestion de la qualité le plus largement connu par les entreprises. Cependant, il est aussi majoritairement reconnu comme inadapté à l’activité de recherche car trop vague, pas assez clair par rapport aux spécificités de l’activité, …26 De façon générale, certaines entreprises - craignent que la mise en place d’un outil de gestion de la qualité entraîne une perte de

temps, d’innovation, une lourdeur de gestion ; si système qualité il y a, il doit être flexible. - Se détournent de l’idée de référentiel de qualité en recherche, craignant que ceux-ci les

éloignent d’une gestion axée sur les compétences de logique et de rigueur. Soucieux de leur efficacité dans cette activité ainsi que de la validité des résultats, d’autres leaders en recherche se sont fait certifier ISO 9001, ont mis en place des méthodologies rigoureuses de gestion de projet, ou ont mis en place les GLP (Good Laboratory Pratices). L’outil cahier de laboratoire est en tout cas largement reconnu comme fondamental et très utile. « MS Project » a été cité plusieurs fois comme outil de gestion de projet. ISO 17025 est très peu connu. A noter que certaines entreprises ont également adopté des standards de gestion de la qualité liés à leur secteur d’activité (en cohérence avec le soucis de valorisation commerciale des résultats de recherche) : automobile, spatial (ECSS), modèles d’amélioration des processus (CMM, CMMI), normes internes dans le cas de groupes, …

26 A noter que l’AFNOR a élaboré et publié le GA (Guide d’Application) X 50-552 (GA X 50-552 ; Systèmes de management de la qualité. Guide d’application de l’ISO 9001 dans les organismes de recherche. Spécificités de la recherche et illustrations de l’application de l’ISO 9001. AFNOR, Novembre 2004).


2.7 Les recommandations des entreprises aux laboratoires et centres de recherche, en particulier en matière de qualité

Si les référentiels de gestion de la qualité sont peu connus et suscitent des craintes quant à la contrainte qu’ils peuvent représenter, les entreprises sont cependant nombreuses à recommander à leurs partenaires de mettre en place un système de management de la qualité en recherche ou tout au moins une structure organisationnelle et une démarche de progrès. Ce système devrait :

- présenter un maximum de flexibilité garantissant réaction rapide et souplesse, avec un système de gestion des urgences ;

- être conçu sur base d’une approche simple et pragmatique ; - être axé en particulier sur la gestion de projet ; - viser la qualité des résultats, leur traçabilité ; - traiter explicitement de l’enregistrement et de l’analyse des « ratés » et des problèmes

rencontrés, au même titre que de tous les autres résultats ; - conduire à un minimum de formalisme, avec au moins obligation d’utiliser un cahier de

laboratoire ; - recommander explicitement l’application des normes GLP, lorsqu’elles sont adaptées ; - engager à un suivi de l’après projet (stabilité des compétences ou de l’accès à l’information,

disponibilité d’un interlocuteur, documentation des résultats, …) ; - organiser la gestion des connaissances.

Plusieurs entreprises mentionnent attendre une accréditation des laboratoires partenaires ou tout au moins y accorder une certaine importance, dans le souci de rendre les résultats incontestables. Prise de conscience et éducation, à minima sensibilisation des chercheurs tout au long de leur parcours d’étude comme au sein de la SSIT, semblent indéniablement être une attente forte des entreprises. Cette éducation devrait porter sur :

- les principes de base de la qualité en recherche (méthodologie, outils, gestion des ressources humaines, compétences, disponibilité, dialogue, écoute, …) ;

- l’intérêt de mettre en place un système qualité en recherche ; - l’importance de la transparence quand aux résultats dits « ratés » et aux difficultés

rencontrées. Par ailleurs, considérant les avancées technologiques et les résultats de recherche, les formations devraient également être actualisées et positionnées à la pointe des connaissances existantes.


3) Commentaires généraux A l’adresse de la Région wallonne, les commentaires suivants ont été adressés :

� Temps de réponse trop long. � Rapports trimestriels techniques et financier trop fréquents : des états d’avancement

trimestriels doublés de rapports semestriels plus approfondis seraient mieux adaptés. � Un encadrement des équipes de recherche par des spécialistes (externes, faute de

disponibilité de la compétence en interne) pour la qualité et la gestion de projet devrait être imposé aux responsables des unités de recherche universitaires.

� En aval de la recherche proprement dite, la transposition industrielle et la mise sur le marché (confrontation aux premiers clients et premières adaptations à la demande) ne font pas l’objet d’aide ou d’appui de la part de la RW

Au niveau des universités, les lacunes constatées concernent :

- l’encadrement, - le fonctionnement - le suivi projet

Ceci est à la base de l’impossibilité, pour les entreprises, de faire respecter un cahier des charges rigoureux. De leur côté, les centres de recherche fournissent une garantie :

- sur la mesure - sur la qualification - sur le respect du planning, de l’agenda, …

mais leurs prestations sont plus chères. Les mots clés: encadrement des chercheurs à l’université, suivi, turn over problématique, propriété intellectuelle et industrielle, vision pratique et orientée vers l’objectif, éducation des chercheurs à la qualité, logique de client-fournisseur, relationnel, confiance, win-win.


9.7 ANNEXE 7 : SYNTHÈSE DES ENTRETIENS « INTERFACES »


Synthèse « interfaces »

1. Comment les interfaces perçoivent elle leur rôle ? Leur mission repose sur la défense des intérêts de l’université en recherche avec deux axes :

- Valorisation de la propriété intellectuelle (Dépôt de brevets, gestion du portefeuille de brevets, création de spin off, aide juridique, …)

- Interlocuteur privilégié avec les acteurs externes (négociation et établissement des conventions de recherche avec les entreprises, « bureau unique » pour les questions, revue des dossiers de demandes de subvention, lobbying positif, mobilité des chercheurs, …)

Dans les grandes universités, les fonctions sont souvent partagées par divers services (ainsi, à Liège, l’Administration de la recherche est davantage centrée sur la négociation avec les acteurs : entreprises, pouvoirs subsidiants, …, tandis que l’Interface est principalement axée sur la valorisation. Difficultés :

- Les interfaces ne peuvent travailler en réseau que sur les attributions communes. - Quand les deux rôles sont séparés, l’entreprise doit faire face à deux interlocuteurs - Distinguer la recherche de la prestation de service (il y a souvent une confusion, liée

au fait que les départements ont intérêt à déclarer, pour des raisons budgétaires liées à la Communauté Française, jusqu’à 50% de recherche : ils appellent donc souvent « recherche » ce qui est en fait de la prestation de services).

- Tous les « actes » ne sont pas contractualisés et ne sont alors pas soumis à la consultation de l’interface ; (par ailleurs, les contrats de moins de 20.000 euros peuvent être signés par le professeur lui-même, sans autre approbation ; dès lors, ils échappent à la gestion de l’Interface)

- Gestion du portefeuille brevets - Les ralations avec les entreprises ne sont pas toujours du type client-fournisseur.

Les interfaces sont :

- Principalement fournisseurs des unités de recherche universitaires (ex : aide à la mise en place de système qualité à Gembloux, mise ne relation des entreprises avec les services universitaires, …)

- et accessoirement clientes de ces dernières (car elles doivent veiller au respect des conventions établies entre l’Université et les bailleurs de fonds).

Elles agissent soit directement sur sollicitation de l’entreprise directement, soit sur sollicitation des laboratoires universitaires. Elles ne sont pas la « vitrine » du savoir faire des universités auprès des entreprises mais peuvent accessoirement participer à des salons pour présenter leur activité aux entreprises.


2. Problématique de fond : les attentes de l’université sont fondamentalement différentes de celles des entreprises

Pour les universités, la recherche doit :

- sous tendre l’enseignement - et/ou aller vers le fondamental (avancée des connaissances)

La reconnaissance académique n’est d’ailleurs pas accordée aux transpositions industrielles. Cela ne va pas dans le sens des objectifs des entreprises, qui sont axés sur l’application industrielle des résultats de la recherche. Difficultés :

- Reconnaissance de la recherche appliquée - Pas de financement du transfert de technologie lorsqu’une spin off est créée - Le chercheur est rarement un entrepreneur, mais il n’accepte que rarement d’être

dépossédé des résultats de sa recherche ; il s’agit d’un frein à la constitution d’une spin off.

- Complexité des relations université – spin off De même, l’université considère que sa mission principale est l’enseignement et, pour cette raison, ne défini pas de politique qualité pour d’autres activités que celles de l’enseignement. 3. Les partenaires Les interfaces peuvent être amenées à collaborer avec des partenaires en participant aux projets interrégionaux, aux réseaux de relance économique, en offrant aux industriels leurs services pour une recherche d’antériorité, … 4. Démarche qualité Des démarches qualité ont été mises en place par certaines unités de recherche, soit pour :

- répondre à des exigences client et/ou bailleurs de fonds (ex : Région Wallonne, client externe, …)

- soit pour se différencier des autres laboratoires - soit pour accéder aux mesures en routine (ISO 17025), ce qui ouvre la porte à la

réalisation de prestations de services, donc à diverses recettes. Les Interfaces sont des inducteurs de qualité (formation, accompagnement comme à Gembloux, promotion du cahier de laboratoire comme à Liège, …) mais ne se substituent pas aux unités de recherche.


Difficultés :

- Réflexion quant au positionnement de la cellule qualité (doit elle être centralisée ?) - D’après l’Interface de Liège, il faudrait créer un service pour assurer un management

sérieux du projet, du dépôt de dossier jusqu’à sa fin27 - Coût et temps nécessaires à la mise en place d’une démarche qualité - Crainte de l’impact de la qualité sur le coût de leur prestation aux clients - Habilitation du personnel à l’utilisation des machines (manque de personnel

statutaire, turnover élévé, …) 5. Les certifications qualité

- Mise en place des BPL pour certaines mesures (obligation légale ou exigence client en pharmaceutique, alimentaire, …),

- Spin off, laboratoires accrédités ISO 17025 (notamment pour accéder aux analyses en routine),

- laboratoire certifié ISO 9001 pour la gestion de projet (Gembloux), gestion administrative de l’université de Gembloux en démarche ISO 9001 également

- … Difficulté :

- Pas de politique stratégique qualité au niveau de la direction de l’Université - Manque de ressources internes pour assurer la responsabilité qualité (à Liège, par

exemple, fonction confiée à un consultant). En ce qui concerne ce dernier point, il a été évoqué l’intérêt de fédérer un certain nombre d’Unités de recherche au sein de centres qui seraient dotés d’une structure de management. 6. Définition de la qualité Les interlocuteurs rencontrés n’ont pas toujours associé le même contenu à la notion de qualité en recherche. La qualité des prestations confiées aux laboratoires universitaires est guidée par l’objectif :

- Traçabilité tout au long du projet - Fiabilité de toutes les manipulations (métrologie, formation du personnel, …) - Planification en permettant les révisions avec le client - Compétences techniques et scientifiques des personnes chargées des manipulations,

des mesures et essais, … La qualité dans la mise en œuvre des moyens et dans la gestion du risque :

- Risques maîtrisés et contrôlés, quantifié (choix des voies de recherche, décision, poursuite du projet)

- Gestion des moyens - Suivi du processus et relations client

27 Rappelons que diverses institutions ont filialisé l’activité de valorisation et transfert : Par exemple l’INRA, avec INRA-Transfert, et l’Université de Rennes, avec AURAE (dans ce dernier cas, pour des raisons réglementaires (loi sur l’innovation de 1999)


Ces deux avis sont certainement conciliables, car la qualité des prestations est liée à la mise en œuvre des moyens. Difficulté :

1. Les entreprises demandent un résultat 2. L’université ne voit pas intérêt à la qualité (cf § 2) 3. Les Unités ne sont pas toujours intéressées par certains contrats de recherche,

car ils ne correspondent pas toujours à leurs attentes en terme d’avancée du niveau des connaissances Les contrats qui intéressent sont dès lors favorisés, au détriment des autres, qui ne sont pas toujours encadrés comme il le faudrait, voire non honorés.

4. Qualification des personnes et turnover 5. Sélection des chercheurs en fonction de leur coût et de leur flexibilité (et non en

fonction de leur qualité, formation, expérience, …) 6. Intérêts personnels des chercheurs favorisés dans certains cas 7. Transparence de l’utilisation des moyens

7. Solutions envisagées par les interfaces pour pallier aux difficultés qualité :

- Gestion des équipements, habilitation des personnes - Regroupement d’Unités de recherche en Centres disposant de moyens plus

conséquents, y compris en management de projet / de la qualité. - Education et sensibilisation des jeunes chercheurs à la qualité et la gestion de projet

en particulier. - Charte de chercheur et code de conduite pour l’employeur - Présenter une image commune, une vitrine unique (Interface) - Très peu de professeurs sont de bons managers de projet

8. Attentes des Interfaces :

- Etre des vecteurs d’induction de la qualité en recherche auprès des Unités de recherche. Offrir des services d’aide en terme de ressources, de mise à disposition d’outils, de compréhension de la qualité

- Préciser les exigences de gestion de la qualité dans les critères de sélection des dossiers européens et de la DGTRE : cela permettrait d’éveiller les chercheurs à la problématique et faciliterait l’acceptation des messages.

- Sensibilisation des chercheurs et des directeurs de recherche à la valorisation - Unités de recherche fédérées, séparées du pôle formation - Introduire la qualité en recherche dans la reconnaissance des universités et élaborer

des guidelines d’auto-évaluation en la matière. - Priorité = s’améliorer sur la gestion de projet


9.8 ANNEXE 8 : SYNTHÈSE DES ENTRETIENS « ORGANISMES DE

FINANCEMENT »


Synthèse « organismes de financement »

1. Introduction La Région wallonne et la Commission européenne sont deux acteurs importants en matière de financement et de soutien des activités de recherche appliquée. Pour être complet, la Communauté française et l’Etat fédéral développent également une politique de soutien de la recherche principalement axée sur la recherche fondamentale. Pour mettre en œuvre leur politique de soutien aux entreprises et autres acteurs de la recherche, la Région et l’Europe ont développé différentes mesures et instruments. La Commission européenne met en œuvre sa politique au travers du 6e Programme-Cadre de Recherche et Développement (6PCRD). L’objectif du 6PCDR est de renforcer la compétitivité des entreprises de la Communauté européenne et construire l'espace européen de la recherche. L’idée est d’intégrer et de concentrer les efforts de Recherche et Développement au niveau européen autour de différents domaines thématiques prioritaires. Les principaux instruments mis en œuvre sont :

- les réseaux d’excellence - les projets intégrés - les projets spécifiques ciblés - des mesures liées à la recherche collective et à la recherche coopérative

Au niveau régional, la Région confie à la DGTRE la coordination de différentes mesures destinées au monde académique, aux centres de recherche et aux entreprises : il s’agit par exemples des programmes mobilisateurs, programmes FIRST et fonds structurels destinés aux universités et hautes écoles. Les centres recherches ont accès à différentes mesures dont principalement la recherche collective. Enfin, la DGTRE aide financièrement les entreprises au travers de mesures favorisant

- l’acquisition de technologie - la réalisation d’étude faisabilité - la réalisation de projets de recherche et de développement - …

L’Europe et la Région, pour une partie de ses programmes, fonctionnent au travers d'appels à projets périodiquement publiés. Au niveau européen, la plupart des appels sont ouverts pendant une période donnée et cible des thèmes précis. Pour certaines mesures, l’appel reste ouvert et fait l’objet d’une sélection périodique ou au cas par cas. La concrétisation du financement se réalise au travers d’une convention ou d’un contrat signé par les parties prenantes. Ce contrat précise les droits et devoirs des différentes parties.


2. La notion de qualité perçue par les organismes de soutien 2.1. La Région wallonne Pour la DGTRE, la pertinence du projet et de ses objectifs est le critère de qualité clé d’un projet. Derrière cette notion de pertinence, la DGTRE entend :

- l’excellence scientifique et technologique - la transférabilité des résultats obtenus pour une valorisation optimale

Au-delà du caractère innovant et du potentiel de valorisation, la DGTRE intègre d’autres critères dans ses mécanismes d’évaluation. Des critères tels que l’évaluation du marché, la santé financière du ou des proposants ou encore la rentabilité du projet (avance récupérable) sont évalués. A titre d’exemple, dans le cadre de la mesure « recherche collective », la DGTRE précise 4 critères d’évaluation : 1. La qualité de la proposition

La DGTRE prend en compte les aspects liés à la correspondance du contenu du projet avec l’appel à proposition ou encore l’adéquation du plan de travail et du budget avec les objectifs. 2. L’expertise des centres L’excellence des centres en la matière, la qualité du partenariat et la contribution du projet dans l’amélioration de l’expertise des centres. 3. La qualité technologique du projet Pertinence, besoins socio-économiques, interdisciplinarité et transférabilité sont les mots clés. 4. La valorisation Impact sur l’activité et l’emploi, protection des résultats, capacité de diffusion et de valorisation. 2.2. L’Europe Dans le 6e programme cadre, la qualité des projets de recherche est évaluée sur base de cinq critères.


1. La pertinence L’évaluateur estime si le projet proposé est pertinent au regard de la thématique de l’appel à projets. 2. L’excellence scientifique et technologique L’excellence scientifique et technologique est évaluée selon la capacité du projet à réaliser un saut technologique ou amener à un véritable progrès par rapport à l’état de l’art actuel. 3. L’impact La Commission attend du projet un impact important sur la valeur ajoutée, la compétitivité européenne ou encore la résolution de problèmes sociétaux. 4. La qualité du consortium La complémentarité du partenariat, la définition des rôles et la valeur ajoutée pour chaque partenaire sont les principaux éléments pris en compte dans ce critère. 5. La qualité du management L’évaluation porte sur la description des mécanismes de gestion du projet, du partenariat mais également la gestion de la propriété intellectuelle et de la connaissance. Pour certains instruments, un critère lié à la mobilisation des ressources est également pris en compte. La pertinence, l’excellence et l’impact sont des critères axés sur les qualités intrinsèques du projet. Les qualités du consortium et du management sont des critères davantage liés à la qualité des proposants. On constatera que, pour les organismes de soutien, la notion de qualité s’entend surtout ex-ante, car leur difficulté est avant tout de procéder à la sélection des projets. Par la suite, une fois les contrats conclu, ces organismes n’ont que peu d’influence sur leur déroulement, pour peu que les prestataires respectent les termes du contrat.


3. Les exigences En matière d’exigences, il y a lieu de distinguer les exigences formulées :

- avant le projet, lors de la candidature - pendant le projet - en fin de projet

3.1. Exigences liées à la candidature et/ou préalablement au contrat Tout comme la DGTRE, la Commission spécifie dans les différents appels à projets les modalités liées à la candidature. L’Europe et la Région éditent différents canevas destinés à harmoniser la présentation des projets. Souvent, des guides permettent d’aider les porteurs de projet à élaborer leur proposition. L’établissement d’un « consortium agreement » approuvé par l’ensemble des partenaires est une condition sine qua non à la signature d’un contrat avec la Commission. Ce « consortium agreement » a pour objectif de préciser les modalités de fonctionnement du partenariat. Ce « consortium agreement » spécifie entre autre :

- la structure de management du projet - les mécanismes de prise de décision - les modalités de modification ou d’extension du partenariat - les aspects de confidentialité - les modalités de valorisation des résultats - les autres activités liés à la protection et l’exploitation des résultats

Ce contrat engage également le consortium de manière collective pour les aspects techniques et financiers Au niveau européen, le management de projet est un élément clé de la candidature. Le consortium doit préciser les principales étapes et tâches du projet, les besoins en ressources, les délais et résultats escomptés pour chaque tâche (work package, délivrables, milestones). Le management du risque de ne pas aboutir et les plans de contingence ne sont pas exigés mais néanmoins souhaités surtout pour les projets à gros budgets.


3.2. Exigences en cours de projet Au niveau européen, en cours de projet, la Commission exige différents rapports en cours de projet. Citons par exemple :

- rapport périodique d’activité - rapport périodique de management (aspects financiers) - planning pour les 18 prochains mois

La périodicité de reporting dépend de l’instrument et du type de rapport. Le rapport d’activité périodique décrit l’état d’avancement des différentes tâches entamées et/ou finalisées pendant la période écoulée au regard des objectifs du projet. Ce rapport présente également les éventuels problèmes rencontrés et les actions correctives prises. Le rapport de management périodique inclut une justification détaillée des dépenses encourues et ressources allouées par les différents membres du partenariat Au niveau européen, la Commission prévoit des revues périodiques du projet. Ces revues sont organisées par la Commission avec, selon les cas, l’aide d’experts indépendants. Ces évaluations se font sur base des rapports fournis par le consortium et/ou sur base d’interviews. Ces revues se tiennent à la fin d’une période faisant l’objet d’un reporting. Elles ont pour objectifs d’évaluer :

- l’état d’avancement du projet au regard du planning - les résultats obtenus - les ressources engagées - les aspects de management du projet - le planning de la prochaine période - la probabilité d’atteindre les objectifs globaux du projet - les plans de valorisation et de dissémination des résultats

L’évaluation peut conduire à des recommandations et/ou à une demande de modification des tâches. Dans la mesure où l’évaluation estime que le projet a dévié de ses objectifs initiaux, la Commission se réserve le droit de mettre un terme à sa contribution financière. Au niveau régional, la DGTRE a également des exigences en matière de reporting. Ces exigences et la périodicité dépendent également du type de projet et/ou de la mesure activée. Par ailleurs, les conventions de la DGTRE imposent l’utilisation du cahier de laboratoire et demandent d’appliquer les GLP ou des méthodes qui s’en rapprochent. La mise en place d’un comité d’accompagnement peut également être demandé par la Région.


3.3. Exigences en fin de projet Les exigences en fin de projet sont sensiblement identiques que celles formulées en cours. On parle ici de rapports finaux intégrant principalement deux volets :

- un volet réalisation qui décrit si les objectifs ont été atteints et les éventuelles perspectives

- un volet financier quant à la consommation et la justification des dépenses Notons également que la Région wallonne exige des rapports d’exploitation (après la fin du projet) lorsque l’aide est basée sur une avance récupérable. A leur terme, les projets universitaires sont systématiquement évalués (questionnaire ERGO) ; certains font l’objet d’une évaluation par les pairs (experts étrangers) et par des industriels.


4. Synthèse Les attentes de la Région wallonne et de la Commission européenne sont généralement spécifiées dans les appels à projet et/ou dans les contrats. La sélection des projets s’effectue sur base de critères d’évaluation préétablis. La qualité de la candidature constitue donc un élément clé dans la sélection de la proposition. Au niveau des critères de qualité, la pertinence des objectifs, l’excellence scientifique et technologique, l’impact sont des critères importants pris en compte lors des évaluations. Ces critères sont liés aux qualités intrinsèques du projet. L’Europe insiste davantage sur les aspects de management de projet et de qualité du partenariat, critères liés davantage à ceux qui réalise le projet. Notons également que, préalablement au démarrage des travaux, la Commission exige la signature d’un accord de consortium entre l’ensemble des partenaires. Cet accord de consortium définit principalement les modalités de fonctionnement du partenariat, la gestion de la propriété intellectuelle et la valorisation des résultats. En cours de projet, les deux acteurs exigent un reporting précis de l’état d’avancement de la recherche et des budgets engagés. Dans la plupart des cas, les deux opérateurs fournissent les canevas nécessaires pour ce reporting. Ces rapports font l’objet d’une évaluation par les deux opérateurs. Les mécanismes d’évaluation des projets en cours et en fin de processus sont spécifiés au niveau européen. Ces exigences nécessitent des compétences en matière de management de projet (en ce y compris l’avant projet) et peuvent dès lors conduire à renforcer :

- la sensibilisation et l’information de l’ensemble des chercheurs au management de projet

- la mise en place d’outils et de méthodes pratiques de gestion de projet - la formation de personnes relais au sein des opérateurs de recherche au

management de projet, personnes chargées de réaliser les suivis des projets et d’encadrer les chercheurs dans leur projet et son reporting

- la formation ou l’accès à des compétences en matière de contrats de partenariats. La reconnaissance par une tierce partie de l’aptitude de l’organisation à satisfaire ses clients et à améliorer ses performances n’est pas un critère de sélection en soi pour les deux opérateurs. En d’autres termes, une certification ISO 9001 ou 17025 par exemple n’apporte pas d’avantage supplémentaire dans une éventuelle évaluation. Néanmoins, pour satisfaire les exigences des organismes de financement, les candidats bénéficiaires doivent inévitablement intégrer les concepts de base du management de la qualité.


9.9 ANNEXE 9 : LISTE DES CONTACTS ET ENTRETIENS RÉALISÉS


Liste des contacts et entretiens réalisés

Les entreprises. • Glaverbel – Jumet • Drever International – Grivegnée • Cockerill Sambre R&D – Liège • Total Petrochemicals – Feluy • EAT – Namur • RMI – Auvelais • RNI – Saint-Ghislain • Samtech – Liège • Sensy – Charleroi • Tecsen – Bruxelles • Warcoing Research – Pecq • GSK – Rixensart • UCB – Bruxelles • Alcatel Alenia Space – Charleroi • Afta – Ciney • Mithra Pharmaceuticals – Liège • Ionic Software – Grâce Hollogne • Nanocyl – Sambreville • Realco – Louvain-la-Neuve Les organismes de financement de la R&D • Deux membres de comités de sélection : Madame Claire Demain-Paternotte et

Monsieur Xavier Marichal • Deux project officers : Messieurs Graham Stroud et Martin Penny (accompagnés de

Monsieur Van den Brande) • DGTRE : MM M. Charlier, P. Villers et R. Monfort. Les laboratoires et centres de recherche leaders • CRM • CELABOR • INRA • Divers contacts avec l’Université Technologique de Compiègne, l’Université de

Rennes, CNRS, … • Consultation de documents du TNO et Fraunhofer Gesellschaft


Les interfaces. Rencontre des interfaces au cours de deux réunions avec LIEU, et notamment • L’ULg (Madame I. Halleux) • La FScAGx (Mademoiselle Marlet et Monsieur Ferrandis)


9.10 ANNEXE 10 : LISTE DES SSIT AYANT RÉPONDU À L’ENQUÊTE

Numéro Nom SSIT Nom personne ayant complété le questionnaire Nom du responsable Université

1 CRIBC : Centre de Recherche de l'Industrie Belge de la Céramique INISMa : Institut Interuniversitaire des Silicates, sols et matériaux

P. D'HAUWE : Responsable Qualité 1 : Francis CAMBIER

2 Unité de réadaptation (UCL 2270641) Christine DETREMBLEUR 2 : Christine DETREMBLEUR UCL

3 ISSeP (Institut Scientifique de Service Public) Pierre TARTE 3 : Jean JADIN 4 CERTECH Henri MAY 4 : Henri MAY 5 Service des Matériaux Polymères et Composites (UMH 32800) Philippe DUBOIS 5 : Philippe DUBOIS UMH

6 CTP ASBL (Centre Technologique International de la Terre et la Pierre)

Jérôme MEERSEMAN 6 : Michel BODSON

7 MULTITEL Dominique DERESTIAT 7 : Dominique DERESTIAT et Jean-Christophe Fraisture

8 CTIB (Centre Technique de l'Industrie du Bois) Alain GROSFILS 8 : Alain GROSFILS

9 Service de Stomatologie et chirurgie maxillo-faciale Cliniques Universitaires Saint-Luc

Hervé REYCHLER 9 : Hervé REYCHLER CU

10 Centre d'Excellence en Technologies de l'Information et de la Communication (CETIC)

Pierre GUISSET 10 : Pierre GUISSET

11 Service de Théorie des Circuits et de Traitement du Signal (FPMS 1005)

Joël HANCQ 11 : Joël HANCQ FPMS

12 Unité de Pneumologie (PNEU/MINT/MD) - UCL Daniel RODENSTEIN 12 : Daniel RODENSTEIN UCL

13 Coatings Research Institute (CORI) Marcel PIENS 13 : Marcel PIENS 14 Unité d'Analyse Chimique et Physico-chimique des Médicaments Bernard TILQUIN

15 Unité de Catalyse et Chimie des Matériaux divisés (UCL - AGRO - CATA)

Eric GAIGNEAUX 15 : Eric GAIGNEAUX UCL

16 Unité de Chimie Biologique Industrielle - FUSAGx Michel PAQUOT 16 : Michel PAQUOT FUSAGx

17 Laboratoire de Chimie Inorganique et Analytique Michel HECQ 17 : Michel HECQ

18 Unité de gestion logistique et modélisation (UCL/ESPO/IAG/POMS)

Bernard FORTZ 18 : Bernard FORTZ UCL

19 CEBEDEAU Catherine DAUBRESSE 19 : Louis VANDEVENNE 20 BIOVALLEE Xavier BARTHELEMY 20 : Xavier BARTHELEMY 21 Unité de Chimie et de Physique des Hauts Polymères (UCL) Alain JONAS 21 : Pierre GODARD UCL


22 MATERIA NOVA ASBL Delphine RENAUT 22 : Joseph LEMINEUR 23 NATISS ASBL Fabrice STASSIN 23 : Fabrice STASSIN 24 CRIF Benoît LEVAUX 24 : Guillaume FRYNS

25 Unité de Chimie Organique et Médicinale (UCL 320F120) Jacqueline MARCHAND-BRYNAERT 25 : Jacqueline MARCHAND-BRYNAERT

UCL

26 CSTC Philippe GOSSELIN 26 : Carlo DE PAUW

27 Equipe CREA-SURF - Service Matières et Matériaux - Sciences appliquées - ULB

Marc DEGREZ 27 : Marc DEGREZ ULB

28 Laboratoire de microbiologie des denrées alimentaires (ULg8072) Georges DAUBE 28 : Georges DAUBE ULg

29 Service d'électronique et microélectronique - FPMs Carlos VALDERRAMA 29 : Serge Boucher FPMS

30 IMAP : Unité d'Ingénierie des Matériaux et des Procédés Thomas PARDOEN 30 : Thomas PARDOEN 31 Laboratoire de Virologie et Immunologie (ULg 5933) Jacques PIETTE 31 : Jacques PIETTE ULg

32 Unité de Pharmacologie, Pharmacothérapie, Toxicologie Pascal GUSTIN 32 : Pascal GUSTIN 33 CENAERO ASBL Serge BOGAERTS 33 : Michel DELANAYE 34 Entomologie fonctionnelle et évolutive Eric HAUBRUGE 34 : Eric HAUBRUGE 35 Laboratoire de Génie Chimique (ULg 4528) Jean-Paul PIRARD et Francis NOVILLE 35 : Jean-Paul PIRARD ULg

36 Laboratoire d'Electrotechnique et d'Instrumentation (LEI) Prof. F. LABRIQUE 36 : Prof. F. LABRIQUE 37 Biochimie et lab. d'endocrinologie CBIG/GIGA Ahmed IGOUT

38 CER GROUPE Jean-Luc BEAUDART 38 : P-J SCHREDER, Secrétaire Général

39 CERDECAM M. PAQUET 39 : M. PAQUET

40 Secteur MSM Mécaniques des Solides et des Matériaux du département M1S Mécanique des Matériaux et Structures

Anne-Marie HABRAKEN 40 : Serge CESCOTTO

41 Médecine Gériartrique Mont-Godinne Christian SWINE 41 : Christian SWINE 42 Service de Chimie Analytique Philippe HUBERT 42 : Philippe HUBERT 43 Laboratoire de Pharmacologie (ULg 8156) V. SEUTIN 43 : V. SEUTIN ULg

44 Centre de Neurobiologie Cellulaire et Moléculaire (CNCM) Unité de recherche "Régénération axonale et douleur céphalique"

Pr. Jean SCHOENEN 44 : Pr. Jean SCHOENEN

45 DEPARTEMENT GEOMAC Secteur Matériaux de construction Luc COURARD 45 : Robert DEGEIMBRE 46 Laboratoire de Médecine expérimentale (ULB 222) - CHU Vésale Michel VANHAEVERBEEK 46 : Michel VANHAEVERBEEK 47 Centre d'Analyse des Résidus en Traces - CART (ULg 8107) Thierry CORBAYE, Secrétaire exécutif 47 : Edwin DE PAUW, Directeur ULg

48 LTAS / Méthodes de fabrication Jean-François DEBONGNIE 48 : Jean-François DEBONGNIE

49 CRIC - Centre National de Recherches Scientifiques et Techniques pour l'industrie cimentière (Centre DeGroote)

Bruno DIRICQ 49 : Dr Ir C. BLEIMAN, Directeur


50 Centre d'Ingénierie des Protéines Jean-Marie FRERE 50 : Jean-Marie FRERE 51 Centre de Recherches Routières (C.R.R.) Ir. Christian MORAUX 51 : Ir. Claude VAN ROOTEN 52 Service de Bioinformatique - Département Biologie Moléculaire Marc COLET 53 Centre Wallon de Recherches Agronomiques D. VREBOS 53 : P. MEEUS 54 ULG 4315 - Unité de Physiologie Pierre LEKEUX 54 : Pierre LEKEUX ULg

55 Modélisation des structures et des Matériaux Philippe BOUILLARD 55 : Guy WARZEE

56 Laboratoire de Bactériologie, Département des maladies infectieuses et parasitaires - Faculté de Médecine Vétérinaire - ULg

Jacques MAINIL 56 : Jacques MAINIL ULg

57 Service de Mathématique et Recherche Opérationnelle (MATHRO) Faculté Polytechnique de Mons

Marc PIRLOT 57 : Marc PIRLOT FPMS

58 Service de Génie Electrique - Faculté Polytechnique de Mons Jacques LOBRY 58 : Jacques LOBRY FPMS

59 Service d'informatique - Faculté Polytechnique de Mons Pierre MANNEBACK 59 : Pr. G. LIBERT FPMS

60 Service de Métallurgie - Faculté Polytechnique de Mons Christian DUMORTIER 60 : Christian DUMORTIER FPMS

61 Service d'Electromagnétisme et de Télécommunication Patrice MEGRET 61 : Patrice MEGRET 62 Centre Interfacultaire des Biomatériaux (CEIB) Christian GRANDFILS 62 : Marc BALLIGAND

63 Service de Chimie Physique EP (ULB 365) Groupe de recherche en optique

Frank DUBOIS 63 : Frank DUBOIS ULB

64 Laboratoire de Pharmacie Galénique de l'Université de Liège Brigitte EVRARD 64 : L. DELATTRE ULg

65 Service d'Immunologie - Vaccinologie (ULg 8161 + Ulg 5462) Alain VANDERPLASSCHEN 65 : Alain VANDERPLASSCHEN ULg

66 Laboratoire d'Histologie Humaine - CRPP Guerin DUYSENS 66 : Ernst HEINEN 67 CELABOR Pierre LEFEBVRE 67 : Pierre LEFEBVRE 68 CENTEXBEL Pierre LEFEBVRE 68 : Jan LAPERRE 69 Laboratoire de Biologie Moléculaire et Biotechnologie Végétales J. DOMMES 69 : J. DOMMES 70 Institut de statistique (UCL) Bernadette GOVAERTS 70 : Jean-Marie ROLIN UCL

71 Architecture et Climat André DE HERDE 71 : André DE HERDE 72 Centre Européen du Cheval de Mont-le-Soie Didier SERTEYN 72 : Didier SERTEYN

73 CREDEC (Centre de Recherche au Département de Chirurgie) intégré au Centre de Thérapie Cellulaire et Moléculaire

J-O DEFRAIGNE 73 : J-O DEFRAIGNE

74 Laboratoire de recherche sur les métastases Vincent CASTRONOVO 74 : Vincent CASTRONOVO 75 Unité de Génomique Animale Michel GEORGES 75 : Michel GEORGES 76 Unité de Psychiatrie et Psychologie Médicale Pr. Marc ANSSEAU 76 : Pr. Marc ANSSEAU

77 Laboratoire d'analyse des denrées alimentaires d'origine animale (LADA) - Centre d'analyse des résidus en traces (CART) - ULg

Pr. Guy MAGHUIN-ROGISTER 77 : Pr. Guy MAGHUIN-ROGISTER

ULg


78 Institut Montefiore, Unité de recherche INTELSIG, Laboratoire de Vision par Ordinateur (ULg)

Justus H. PIATER 78 : Justus H. PIATER ULg

79 Centre de l'oxygène, recherche et développement (ULg 1006) (CORD)

Ginette DEBY-DUPONT 79 : Maurice LAMY, remplacé par Didier SERTEYN à partir du mois de mai

80 Laboratoire de Biologie des Tissus conjonctifs (ULG 4128) Alain COLIGE 80 : Betty NUSGENS ULg

81 Centre d'Immunologie - ULG - Neuroimmuno-Endocrinologie & Embryologie

Vincent GEENEN 81 : Vincent GEENEN

82 Centre Wallon de Biologie Industrielle Philippe THONART 82 : Philippe THONART 83 Laboratoire d'Hépatologie Pédiatrique & Thérapie Cellulaire Mustapha NAJIMI PhD 83 : Pr. Etienne SOKAL

84 CEREM - Center for Research in Mechatronics - Department of Mechanical Engineering

Paul FISETTE 84 : Paul FISETTE

85 LabSET-ULG - Laboratoire de Soutien à l'Enseignement Télématique de l'Université de LIège

Marianne POUMAY 85 : Marianne POUMAY ULg

86 Virologie et Pathologie de maladies virales Alexandra SCIPIONI 86 : Pr. Etienne THIRY 87 Lucid Group (ULG) Anne DETHEUX 87 : Pr. Pierre LECLERCQ ULg

88 Laboratoire de Parasitologie, Faculté de Médecine (ULB) Pr. Yves CARLIER 88 : Pr. Yves CARLIER ULB

89 LENTIC F. PICHAULT 89 : F. PICHAULT

90 Centre de Recherche et d'Ingénierie en Biomatériaux Odontologiques (CRIBIO)

Pr. Gaëtane LELOUP 90 : Pr. Gaëtane LELOUP

91 Laboratoire de Biologie Moléculaire et de Génie Génétique (ULG 4786)

Joseph MARTIAL 91 : Joseph MARTIAL ULg

92 Laboratoire de Télécommunications et Imagerie (http://www.ulg.ac.be/telecom)

Pr. Marc VAN DROOGENBROECK 92 : Pr. Marc VAN DROOGENBROECK

93 Unité de Technologie des Industries Agro-Alimentaires - Faculté Universitaire des Sciences Agronomiques de Gembloux

Nadine LAURENT, Responsable de projets

93 : Claude DEROANNE FUSAGx

94 Laboratoire de Spectroscopie Moléculaire de Surface (LASMOS) - Facultés Universitaires Notre-Dame de la Paix

Pr. Paul A. THIRY 94 : Pr. Paul A. THIRY UNDP

95 CRM (Centre de Recherches Métallurgiques ASBL) Jean-Claude HERMAN 95 : Jean-Claude HERMAN 96 Service Ondes et Signaux (ULB) F. GRENEZ 96 : F. GRENEZ ULB

97 Unité de Pharmacie Galénique, Industrielle et Officinale Rita VANBEVER 97 : Véronique PREAT 98 CEWAC ASBL Pascal MAWET - Eric DIEUDONNE 98 : Pascal MAWET 99 Laboratoire de chirurgie expérimentale Pierre GIANELLO 99 : Pierre GIANELLO 100 Service d'Automatique - Faculté Polytechnique de Mons Alain VANDE WOUWER 100 : Marcel REMY FPMS

101 Unité de Génétique - Institut des Sciences de la Vie Pascal HOLS 101 : Bernard HALLET


102 Université Catholique de Louvain - Unité de Phytopathologie Henri MARAITE 102 : Henri MARAITE UCL

103 Service de génétique appliquée (ULB 125) Alain JACQUET 103 : Alain JACQUET ULB

104 Service de cryptographie et sécurité informatique (Département d'informatique de la Faculté des Sciences)

Olivier MARKOWITCH 104 : Yves ROGGEMAN DFS

105 Unité de Physico-Chimie et de Physique des Matériaux (UCL 330B111)

Patrick BERTRAND 105 : Patrick BERTRAND UCL

106 Unité de Chimie des Matériaux Inorganiques et Organiques - Groupe de Recherche en Chimie Macromoléculaire

Jean-François GOHY 106 : Jean-François GOHY

107 Unité de recherche en fiabilité et sécurité du logiciel Pierre WOLPER 107 : Pierre WOLPER

108 Laboratoire de Chimie des Matériaux Inorganiques et de Chimie Inorganique structurale - Université de Liège/ Groupe SUPRATEIS

Rudi CLOOTS 108 : Rudi CLOOTS ULg

109 LTAS - MC&T Jean-Philippe PONTHOT et Michel HOGGE

109 : Michel HOGGE

110 Laboratoire de Chimie et d'Electrochimie des Surfaces Zineb Mekhalif 110 : Zineb Mekhalif

111 Département d'Aérospatiale et Mécanique (LTAS) - Unité "Métallurgie et Science des Matériaux - Matériaux Métalliques Spéciaux" - Université de Liège

Christine BRASSINE 111 : Jacqueline LECOMTE-BECKERS

ULg

112 Laboratoire de Biologie des Tumeurs et du Développement (LBTD)

Agnès NOEL 112 : Agnès NOEL

113 Laboratoire de Génétique Humaine Vincent BOURS 113 : Vincent BOURS 114 Systèmes Distribués - Méthodes formelles en vérification Thierry MASSART 114 : Thierry MASSART 115 Laboratoire de Pathologie Animale Pr. D. DESMECHT 115 : Daniel DESMECHT

116 CAT Soufflerie Aerospace and Mechanical Engineering Department (LTAS)

Pascal DE BOE 116 : Pascal DE BOE

117 Institut d'Immunologie Médicale (ULB903) Géraldine FAUCHEUX 117 : Michel GOLDMAN, Directeur de l'IMI

ULB

118 Laboratoire de Chimie Physique Théorique Françoise REMACLE 118 : Françoise REMACLE 119 Laboratoire de Constructions Mécaniques et robotiques Pierre LETIER 119 : André PREUMONT

120 ULG 8061 - MICA - Géoressources Minérales et Imagerie Géologique

Eric PIRARD 120 : Eric PIRARD ULg

121 Département d'Aérospatiale et Mécanique - Service d'Aérodynamique (ULG)

Pr. Jean-André ESSERS 121 : Pr. Jean-André ESSERS ULg


122 CSL C. JAMAR 122 : C. JAMAR 123 Imagerie Médicale expérimentale A. SERET 123 : A. SERET 124 Laboratoire de Chimie des Matériaux Organiques (CMO) Laszlo HEVESI 124 : Laszlo HEVESI 125 Laboratoire de Chimie Biologique Structurale Johan WOUTERS 125 : Johan WOUTERS 126 Pôle d'Ingénierie des Systèmes d'information Vincent ENGLEBERT 126 : Vincent ENGLEBERT 127 Pôle d'aide à la Décision ean FICHEFET 127 : Jean FICHEFET 128 Pôle d'Ingénierie des applications de bases de données Jean-Luc HAINAUT 128 : Jean-Luc HAINAUT 129 Unité de Recherche en Biologie Cellulaire Patricia RENARD 129 : José REMACLE 130 Pôle Sémantique, Logique et Calculs Jean-Marie JACQUET 130 : Jean-Marie JACQUET

131 Pôle Interface homme/machine et Communication par multimédia

Monique NOIRHOMME-FRAITURE 131 : Monique NOIRHOMME-FRAITURE

132 Laboratoire de Chimie théorique appliquée Benoît CHAMPAGNE 132 : Jean-Marie ANDRE 133 Centre de Recherche Informatique et Droit (CRID) Yves POULLET 133 : Yves POULLET 134 Unité de Recherche en Biologie Cellulaire Végétale (URBV) Pierre VAN CUTSEM 134 : Pierre VAN CUTSEM 135 Unité de Recherches en Biologie des Organismes Patrick KESTEMONT 135 : JC. MICHA 136 Unité de Recherche en Biologie Moléculaire Jean-Jacques LETESSON 136 : Eric DEPIEREUX 137 Laboratoire de Resonnance Magnétique Nucléaire JANOS B.NAGY 137 : JANOS B.NAGY 138 Laboratoire de Physique du Solide Philippe LAMBIN 138 : Philippe LAMBIN 139 Chimie Physique des Matériaux (Catalyse - Tribologie) Norbert KRUSE 139 : Norbert KRUSE 140 CERM Christine JEROME 140 : Pr. Robert JEROME 141 INGI : Département d'Ingénierie Informatique Yves DEVILLE 141 : Yves DEVILLE


9.11 ANNEXE 11 : QUESTIONNAIRE SUPPORT À L’ENQUÊTE RÉALISÉE AURPÈS DES SSIT

LA QUALITE DANS LA RECHERCHE

ENQUETE AUPRES DES STRUCTURES DE SOUTIEN A L’INNOVATION TECHNOLOGIQUE

Etude réalisée par la SA COMASE à la demande de la DGTRE – Division de la Recherche et de la Coopération Scientifique

Ce questionnaire est téléchargeable à l’adresse suivante : http://www.comase.com/enqueteSSIT.php Merci de le retourner pour le 20 mars (Centres de Recherches) ou le 31 mars 2006 (laboratoires universitaires

et Hautes Ecoles) de préférence par e-mail ou par courrier à COMASE SA

[email protected] Avenue Paul Pastur, 361

6032 CHARLEROI


I. LES DONNEES D'IDENTIFICATION 1. Nom de la SSIT28

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

2. Nom de la personne ayant complété le questionnaire

_____________________________________________________________________

3. Adresse e-mail de la personne ayant complété le questionnaire

_____________________________________________________________________

4. Numéro de téléphone de la personne ayant complété le questionnaire (si possible ligne directe)

_____________________________________________________________________

5. Nom du responsable de la SSIT

_____________________________________________________________________

(Si différent du nom de la personne ayant complété le questionnaire)

6. Adresse e-mail du responsable de la SSIT

_____________________________________________________________________

7. Numéro de téléphone du responable de la SSIT (si possible ligne directe)

_____________________________________________________________________

8. Statut de la SSIT

o Laboratoire/centre de recherche universitaire

o Laboratoire/centre de recherche d'une haute école

o Centre de recherche agréé

o Centre de recherche non agréé

o Autre

28 Structure de soutien à l’innovation technologique.


9. Si le laboratoire/centre de recherche est rattaché à une université ou à une haute école, laquelle ?

o UMH o FPMs

o ULG o HE Vinci

o ULB o HELB

o UCL o HEC-Liège

o FUScAGx o ISIC-Hainaut

o FUNDP

10. Domaine(s) technologique(s) d'activité

o Physique

o Chimie

o Biochimie,Métabolisme

o Géologie, Géographie physique

o Astronomie

o Sciences biomédicales générales

o Biophysique

o Ecologie

o Zoologie

o Agronomie

o Pharmacologie, pharmacognosie, pharmacie, toxicologie

o Sciences médicales

o Sciences appliquées 11. Pouvez-vous préciser votre domaine en vous référant à la liste des domaines jointes en annexe ?

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

12-18. Dans quelle fourchette se situe l'effectif actuel (exprimé en équivalent temps plein – ETP) de votre SSIT 0 ≤ 5 6-10 11-30 31-50 51-

100 <100

effectif total o o o o o o o effectif ouvriers (uniquement) o o o o o o o effectif chercheurs (uniquement) o o o o o o o effectif enseignants - chercheurs o o o o o o o effectif techniciens (uniquement) o o o o o o o effectif administratifs (uniquement) o o o o o o o effectif encadrement scientifique (uniquement)

o o o o o o o


19. Effectif total de la SSIT (en ETP) 20. Voulez-vous situer le Budget de la SSIT, pour 2005, dans une fourchette ?

o Moins de 500 000 Euros

o 500 000 à 1 Mio Euros

o 1 à 3 Mio Euros

o 3 à 5 mio Euros

o 5 à 10 Mio Euros

o 10 à 25 Mio Euros

o Plus de 25 Mio Euros 21. Pourcentage de ce budget consacré à des prestations de services pour compte de tiers (analyses, essais, ...)

22. Pourcentage de ce budget consacré à de la recherche pour compte de tiers 23. En général combien de projets de recherche sont-ils clôturés chaque année par votre SSIT ?

o 1 à 2 projet(s)

o 3 à 5 projets

o 6 à 10 projets

o 10 à 20 projets

o plus de 20 projets 24. Combien en avez-vous clôturés en 2005 ?

%

%


II. PRATIQUES/OUTILS LIES AU FONCTIONNEMENT DE LA SSIT 25. La Direction29 de la SSIT est assurée

o à temps partiel (< 25 %) par quelqu’un qui occupe d’autres fonctions



o A plus de 75 % par quelqu’un dont la fonction est son occupation principale

26. Disposez-vous d'un document d'engagement écrit de la Direction en matière de qualité et d'éthique ?

o oui

o non mais il est prévu d'en formaliser un

o non et ce n'est pas prévu

o ne sait pas 27. Votre SSIT a-t-elle formalisé une méthode de maîtrise de la documentation ?

o oui

o non mais il est prévu d'en formaliser une


o ne sait pas 28. Vous trouverez ci-dessous une liste de méthodes pouvant concourir à maîtriser la documentation. Pouvez-vous cochez celles qui sont formalisées dans votre SSIT ?

o le classement et l'archivage des différents documents utilisés

o l'inventaire des publications disponibles

o la sauvegarde des données via back up

o autres méthodes formalisées

Vous pouvez cocher plusieurs cases. 29. Si 'autres méthodes formalisées', précisez :

30. Votre SSIT a-t-elle formalisé une méthode de maîtrise de la traçabilité ?

o oui



o ne sait pas

29 Le responsable hiérarchique direct


31. Vous trouverez ci-dessous une liste de méthodes/outils pouvant concourir à maîtriser la traçabilité. Pouvez-vous cocher ceux/celles qui sont formalisées dans votre SSIT ?

o le cahier de laboratoire/d'expérimentation

o le registre d'entrées et de sorties

o le cahier des incidents

o autres Vous pouvez cocher plusieurs cases.

32. Si 'autres', précisez : 33. Votre SSIT a-t-elle formalisé une méthode de maîtrise des équipements ?

o oui



o ne sait pas 34. Vous trouverez ci-dessous une série d'outils/méthodes pouvant concourir à maîtriser les équipements. Pouvez-vous cocher ceux/celles qui sont formalisés dans votre SSIT ?

o le plan de maintenance

o le plan d'étalonnage

o l'enregistrement des pannes


35. Si 'autres', précisez : 36. Votre SSIT a-t-elle formalisé une méthode de maîtrise des ressources disponibles ?

o oui



o ne sait pas 37. Vous trouverez ci-dessous une série d'outils/méthodes pouvant concourir à maîtriser les ressources disponibles. Pouvez-vous cocher ceux/celles qui sont formalisés dans votre SSIT ?

o la liste des équipements disponibles

o le planning d'utilisation

o l'enregistrement des utilisateurs


38. Si 'autres', précisez :


39. Votre SSIT a-t-elle formalisé les instructions relatives à la manipulation et la conservation des consommables ?

o oui

o non mais il est prévu de les formaliser


o ne sait pas 40. Votre SSIT a-t-elle formalisé les instructions relatives à la manipulation et la conservation des échantillons ?

o oui

o non mais il est prévu de les formaliser


o ne sait pas 41. Votre SSIT a-t-elle formalisé une méthode de maîtrise de la sous-traitance ?

o oui



o ne sait pas 42. Vous trouverez ci-dessous une série d'outils/méthodes pouvant concourir à maîtriser la sous-traitance. Pouvez-vous cocher ceux/celles qui sont formalisés dans votre SSIT ?

o Cahier des charges/bon de commande

o Check-list/méthode d'évaluation des fournisseurs


43. Si 'autres', précisez : 44. Votre SSIT a-t-elle formalisé une méthode d'auto-évaluation (périodicité, éléments d'évaluation )?

o oui



o ne sait pas 45. Votre SSIT a-t-elle formalisé une méthode de gestion de la propriété intellectuelle

o oui



o ne sait pas


46. Vous trouverez ci-dessous une série d'outils/méthodes pouvant concourir à maîtriser la propriété intellectuelle des SSIT. Pouvez-vous cocher ceux/celles qui sont formalisés dans votre SSIT ?

o le liste des brevets

o l'inventaire des savoir-faire

o la diffusion et la publication des résultats


47. Si 'autres', précisez : 48. Votre SSIT a-t-elle formalisé une méthode de gestion des ressources humaines ?

o oui



o ne sait pas 49. Vous trouverez ci-dessous une série d'outils/méthodes pouvant concourir à maîtriser les ressources humaines des SSIT. Pouvez-vous cocher ceux/celles qui sont formalisés dans votre SSIT ?

o l'organigramme fonctionnel de la SSIT

o la description écrite des fonctions de chaque personne

o la désignation d'un animateur qualité

o des mesures favorisant la stabilité des conditions d'emploi

o une check-list/méthode d'évaluation des chercheurs


50. Si 'autres', précisez : 51. Votre SSIT a-t-elle formalisé une méthode de maîtrise et d'amélioration des compétences ?

o oui



o ne sait pas 52. Vous trouverez ci-dessous une série d'outils/méthodes pouvant concourir à maîtriser et à améliorer les compétences. Pouvez-vous cocher ceux/celles qui sont formalisés dans votre SSIT ?

o la grille des compétences et d'habilitations

o le plan de formation



53. Si 'autres', précisez : 54. Votre SSIT a-t-elle formalisé une méthode favorisant la créativité ?

o oui



o ne sait pas 55. Vos commentaires en ce qui concerne les pratiques/outils liés au fonctionnement des SSIT

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III. PRATIQUES/OUTILS LIES A LA GESTION DE PROJETS 56. Pour vos projets de recherche, la signature d'un contrat / d'une convention entre les parties est-elle ...

o systématique

o occasionnelle

o jamais prévue

o ne sait pas 57. Si cette pratique est mise en oeuvre, quels sont, en général, les éléments constitutifs du contrat / de la convention ?

o les objectifs de la recherche

o la répartition des rôles

o les budgets

o la confidentialité

o la propriété des résultats

o la fréquence des rapports

o le contenu des rapports

o les modalités de valorisation

o autres aspects Vous pouvez cocher plusieurs cases.

58. Si 'autres aspects', précisez : 59. Pour vos projets de recherche, l'existence d'un cahier des charges pour le projet est-elle

o systématique

o occasionnelle

o jamais prévue

o ne sait pas 60. Pour vos projets de recherche, l'utilisation d'outils d'analyse des risques de ne pas aboutir est-elle

o systématique

o occasionnelle

o jamais prévue

o ne sait pas


61. Si cette pratique est mise en oeuvre, quels sont en général, le(s) outil(s) utilisé(s) ?

o tableau de synthèse des risques

o critères d'évaluation des risques

o plan de contingence (mesures à prendre en cas de dépassement des limites critiques liées au risque)

o autres outils Vous pouvez cocher plusieurs cases.

62. Si 'autres outils', précisez : 63. Pour vos projets de recherche, la désignation d'un chef de projet est-elle ...?

o systématique

o occasionnelle

o jamais prévue

o ne sait pas 64. Pour vos projets de recherche, l'utilisation d'un logiciel de gestion de projet est-elle ...?

o systématique

o occasionnelle

o jamais prévue

o ne sait pas 65. Pour vos projets de recherche, la réalisation d'études de faisabilité préalables au projet est-elle ...?

o systématique

o occasionnelle

o jamais prévue

o ne sait pas 66. Pour vos projets de recherche, la maîtrise des conditions de reproductibilité est-elle ...?

o systématique

o occasionnelle

o jamais prévue

o ne sait pas 67. Pour vos projets de recherche, la réalisation de tests de fiabilité des résultats est-elle ...?

o systématique

o occasionnelle

o jamais prévue

o ne sait pas


68. Si cette pratique est mise en oeuvre, quels sont en général, la(les) méthode(s) utilisée(s) ?

o tests croisés

o blinds tests

o autres méthodes

Vous pouvez cocher plusieurs cases.

69. Si 'autres méthodes', précisez : 70. Pour vos projets de recherche, la maîtrise des protocoles d'expérimentation est-elle ...?

o systématique

o occasionnelle

o jamais prévue

o ne sait pas 71. Pour vos projets de recherche, l’accessibilité et la protection des données liées aux résultats des projets (conservation, archivage, destruction, …) est-elle ...?

o systématique

o occasionnelle

o jamais prévue

o ne sait pas 72. Vos commentaires en ce qui concerne les pratiques/outils liés à la gestion de projets

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IV. PERCEPTION DES ATTENTES DES PARTIES PRENANTES 73. A votre avis, quelles sont les 3 principales attentes qualité des organismes subsidiants (Région wallonne et Union Européenne) vis-à-vis de votre SSIT en matière de projets de recherche 1. l'excellence intrinsèque du projet (scientifique et/ou technique) 2. l'orientation marché du projet 3. l'expertise de votre SSIT 4. la maîtrise des mesures et essais 5. le management du projet 6. la gestion de la propriété intellectuelle 7. le travail en réseau et/ou en partenariat 8. la réalisation d'études de faisabilité préalable 9. le transfert effectif des résultats vers le marché 10. l'impact socio-économique du projet

|__|__|__| Ordonnez 3 réponses, la première étant la plus importante.

74. Autre(s) attente(s) principale(s) que celles citées ci-avant (ou autre(s commentaire(s) à ce propos)

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75. A votre avis, quelles sont les 3 principales attentes qualité des entreprises vis-à-vis de votre SSIT en matière de projets de recherche 1. le leadership et l'engagement de la Direction 2. la structure et l'organisation interne 3. le management du projet 4. la maîtrise des mesures et essais 5. la maîtrise des coûts 6. la valorisation des résultats 7. la gestion de l'information et de la communication 8. l'amélioration continue 9. le management des risques 10. la confidentialité et la gestion de la propriété intellectuelle

|__|__|__| Ordonnez 3 réponses, la première étant la plus importante.


76. Autre(s) attente(s) principales(s) que celles citées ci-avant (ou autre(s) commentaire(s) à ce propos)

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V. REFERENTIELS POUR LE MANAGEMENT DE LA QUALITE EN RECHERCHE 77-89. Pour chacun des référentiels présentés ci-dessous, pouvez-vous préciser votre niveau de connaissance et/ou de mise en pratique dans votre SSIT ? 1 : nous ne connaissons pas ce référentiel, 2 : nous en avons entendu parlé mais n'en connaissons pas le contenu, 3 : nous en connaissons le contenu mais ne l'appliquons pas, 4 : nous le connaissons et avons programmé sa mise en application, 5 : nous le connaissons et nous l'appliquons

1 2 3 4 ISO 9000 v2000 (systèmes de management de la qualité) o o o o GA X50-552 (Guide de l'application de l'ISO 9001 dans les organismes de recherche)

o o o o

FD X 50-550 (Démarche qualité en recherche) o o o o FD X 50-117 (Management de projet, gestion du risque) o o o o Bonnes Pratiques de Laboratoire de l'OCDE (BLP-GLP) o o o o ISO 17025 o o o o ISO 15189 o o o o Charte du chercheur o o o o Code de conduite pour l'employeur o o o o Interne (bonnes pratiques, auto évaluation, ...) o o o o Référentiels clients ou parties prenantes o o o o Cahier de laboratoire o o o o Agrément Région wallonne o o o o 90-94. Pour chacun des référentiels présentés ci-dessous, pouvez-vous préciser votre niveau de connaissance et/ou de mise en pratique dans votre SSIT ? 1 : la SSIT dispose d'une reconnaissance officielle de conformité (certification, accréditation, ...), 2 : la SSIT ne dispose pas de reconnaissance officielle de conformité mais intègre la totalité ou quasi-totalité des exigences liées à ce référentiel et pourrait la solliciter à terme, 3. la SSIT n’a encore entamé aucune démarche en la matière, mais envisage de la mettre en œuvre, 4 : pas de projet de certification/agrément

1 2 3 4 ISO 9001 (Système de management de la qualité) o o o o ISO 17025 (Accréditation des laboratoires) o o o o ISO 15189 (Accréditation des laboratoires d'analyse de biologie médicale) o o o o BLP-GLP (bonnes pratiques et laboratoire) o o o o Autre o o o o 95. Si autre, précisez

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VI. PROJETS ET SOUHAITS DE LA SSIT 96. Si vous deviez réaliser une amélioration visant à optimiser l'organisation en interne de vos projets de recherche, quelle serait cette amélioration ?

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97. Si vous deviez réaliser une amélioration visant à optimiser les échanges que vous entretenez dans le cadre vos projets de recherche avec les parties prenantes (entreprises, pouvoirs subsidiants), quelle serait cette amélioration ?

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98. Avez-vous des projets de certification et/ou d'agrément pour les 3 prochaines années

o oui

o non

o ne sait pas 99. Quels sont, selon vous, les principaux freins à ce type de projet ?

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100. Parmi les propositions suivantes, quelles sont celles qui sont susceptibles de vous aider à mettre en oeuvre un projet de certification ?

o un guide simplifié et adapté à la Région Wallonne pour la qualité en recherche

o une check list d'autoévaluation

o une formation des chercheurs à la qualité

o une formation de chercheurs à la gestion de projets de recherche

o des experts qualité dans les structures supports (RW, interfaces,...)

o un forum d'échange qualité en recherche

o autres Vous pouvez cocher plusieurs cases (6 au maximum).


101. Si 'autres', précisez : 102. Vos suggestions vis-à-vis de la qualité en recherche

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Documents

GESTION DE LA QUALITE POUR LA RECHERCHE - … · GESTION DE LA QUALITE POUR LA RECHERCHE Evaluation de la pertinence de la mise en œuvre d’une intervention publique en faveur de