5 La Distribution Au Maroc

8/4/2019 5 La Distribution Au Maroc

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Rflexion sur la distribution et son impact logistiqueau Maroc

Octobre 2007

prsente par :

Abdelkhalek LAHYANI


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Abdelkhalek LAHYANI

Ingnieur civil des Mines de lENIM, Cycle suprieur de gestion de lISCAE,Consultant auprs de la GTZ pour le lancement de la formation duale auMaroc, Enseignant au DESS logistique la facult des sciences Hassan II;

Abdelkhalek LAHYANI est PDG dune importante Entreprise de distributionleader dans son domaine dactivit et partenaire de multinationales,

Il a t directeur des oprations dans une entreprise de distribution filiale delONA, Spcialiste en management et Ingnierie de la distribution et de laLogistique. Ayant occup les postes de directeur et directeur gnral dansdes entreprises industrielles et commerciales.

Cofondateur de NSM Consulting, cabinet de conseil spcialis en stratgiecommerciale et logistique dont il s'est vu confier rcemment de nombreusesmissions de conseil dans de grandes entreprises : restructuration desystmes de distribution et de logistique, laboration de la stratgiecommerciale, choix de new go to market, stratgie de distribution, etdploiement tactique et oprationnel.

Cofondateur de Linstitut des mtiers de la vente et de la logistique IMVL sise Casablanca;

Abdelkhalek LAHYANI est membre de lAMLOG.

Il est coach professionnel de cadre dirigeants dans l Accompagnement dedveloppement personnel et professionne

l Enfin, il a publi de nombreux articles dans des revues spcialises


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Plan de lintervention

Cette rflexion sarticule autour des deux axes suivants :

rflexion gnrale sur la logistique et la distribution au Maroc: cas ducommerce intrieur,

avenir de la distribution au Maroc sur les 10 prochaines annes enfonction de son volution socio-conomique :

quelle distribution pour tre comptitif ?

quelle dmarche doivent adopter les entreprises marocaines pouraccompagner cette volution ?

benchmark par rapport des pays similaires.


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Une premire formalisation du problme

Apprhender les grandes zones depressionqui sexercent sur lalogistique (stratgies industrielles,

stratgies marketing, stratgiescommerciales, contraintes lgales ettechnologiques)

Identifier les synergies logistiqueset la pertinence d'une posturelogistique mutualise (externalisation,structure de coordination)

Passer de la posture actuelle une posture cible qui est dfinir

Les composantes majeures de la posture cible dfinir sont

le design du systme logistique

le recours des acteurs

conomiques

les hommes et lorganisation

les processus clefs et les principesqui les sous-tendent

les outils de gestion

Stratgies

Marketing

Stratgiesindustrielles Stratgies commerciales

Designdu systme

logistique

Acteursconomiques

Innovationstechnologiques

Contrainteslgales

Processus Outils degestion

Hommes etorganisation

(volution de la distribution,

volution des produits,

services)

(traing)


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1.1. La logistique est un producteur de service

LOGISTIQUEGLOBALE

MODULARISATIONGLOCAL

Intgration gographique Intgration sectorielle

Intgration fonctionnelle

LOGISTIQUEGLOBALE

MODULARISATIONEQUILIBREENTRE LE LOCAL

ET LE GLOBAL

MUTUALISATIONEXTERNALISATION

Intgration gographique Intgration sectorielle

Intgration fonctionnelle


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1. Structure de la distribution au Maroc


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Une structure commerciale largement atomise

Lactivit commerciale reprsente 12% du PIB marocain, soit 110Milliards de Dirhams. Tous commerces confondus, le pays compteplus de 900 000 points de vente, dont la superficie varie de quelquesmtres plusieurs milliers de mtres carrs. Ce secteur compte 1,2millions de salaris. La structure commerciale marocaine demeureencore largement traditionnelle reprsentant 91% contre 9% pour lemoderne


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le pays compte (Source : La vie co du 8 Juin 2007) :

50 Grandes et moyennes surfaces GMS

2000 Franchiss commerce en rseau

850 000 Commerce de proximit ou indpendants

25 000 Commerce de gros

30 Marchs de gros

20 Halls de poissons

160 Abattoirs

860 Centres dabattage

Une structure commerciale largement traditionnelle


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1

12% PIB

60 Milliards de DH

Demi-grossiste (1500)

Traditionnel

53 Milliards de DH

Marjane, Acima, Asswak

Assalam, Label vie,

1174 superettes

Consommateur final

60 000 dtaillants

Structure du secteur

Moderne7 Milliards de DH

Metro

Super Gros

Traditionnel(200)

Gros Soukier

Aperu du secteur


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Clarifier les mtiers possibles

Grossiste

Il achte des produits auprs de fournisseurs avec lesquels il entretient des

relations privilgies pour les revendre en BtB. Il assure une relativelargeur et une profondeur de gamme. Il stocke les produits.

Distributeur

Il tudie son march et conoit un concept de distribution (frquemmentavec des points de vente) pour rpondre ces besoins. Il achte alors

auprs de fournisseurs la gamme la plus adapte de produits dont il abesoin pour rpondre aux attentes de ses clients. Il travaille tant en BtBquen BtC

Diffuseur

Dans le cadre d un contrat exclusif avec un client amont, il assure dans un

cadre dfini, la commercialisation et la mise disposition des produits unrseau de clients aval

Prestataire logistique

Il assure les oprations physiques dentreposage, de prparation de

commandes et dexpdition/livraison pour le compte de tiers.


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Une croissance dmographique au Maroc rapide :

Pendant la priode 1971/1982, la population sest accrue de 2,70 % par an Pendant la priode 1983/1994, la population sest accrue de 2,06 % par an

Une urbanisation acclre :

La population urbaine a dpass le cap des 50% (55 % en 2004) alors quele % durbanisationntait que de 43 % en 1982, de 35 % en 1971, de 29 %en 1960, de 15 % en 1936 et seulement de 8 % en 1900.

Croissance et urbanisation de la population

Pop. urbaine Accroissement Taux Pop. totale

(en million) annuel % durbanisation % (en million)

1960 3,4 4,2 29 11,6

1971 5,4 5,4 35 15,4

1982 8,7 4,7 43 20,3

Anne

Source : Direction de la statistique, rapport par NACIRI, 1992, p. 6.1994 13,4 51 26,0

113,

2004 16,5 55 29,9


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Croissance et urbanisation de la population

Une go-dmographie duale :

une densit depopulation de plus enplus importante aunord-ouest du Maroc,la migration des zonesrurales vers les zones

urbaines

une population urbainelocalise : laxe ctierCasablanca-Rabat-Knitra regroupe 40 %

de la populationurbaine du Maroc


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La distribution au Maroc

La Grande Distribution ou secteur moderne : reprsente 10% environ ducommerce


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La distribution des produits de grandeconsommation au Maroc

Un commerce traditionnel atomis (1/2)

Les piceries, le commerce sdentaire :

Le Maroc compte 140 000 points de vente. Cette atomisation explique lasolution de proximit que le consommateur marocain continue de prfrer

Le commerce traditionnel propose : la possibilit aux clients dacheter de faibles quantits la plus

petite unit cause du faible pouvoir dachat dans les quartierspeupls par des catgories socio professionnelles D et E :

la possibilit de faire crdit aux clients


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Les phases du commerce et de la distributiondans quelques pays

PHASE 1

Commerce traditionnel

PHASE 2

Grande distribution

PHASE 3

Entreprise decommerce

Portugal

Nombre lev de

points de vente Atomisation des

magasins Gestion simple des

points de vente Facteur relationnel

important

Rduction du nombre

de points de vente Augmentation de leur

taille Concentration des

dcisions caractre

commercial Gestion des magasins

plus complexe

Concentration du

commerce Centralisation des

dcisions stratgiques Positionnement original

et adapt Apparition ou

dveloppement de

nouvelles fonctions(Mkt, merch., category

mngt)

ItalieEspagne UK

FranceBenelux

AllemagneFrance 1980Maroc


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Les principaux facteurs de cot

Le nombre dintermdiaires avec des marges additionnelles au niveaude chaque maillon de la chane de distribution;

Laugmentation du nombre de rfrences;

Diminution de la DLC;

Spcialisation des units de fabrication;

Augmentation des GMS;

Apparition des prestataires logistiques;

La dispersion, le nombre, la taille et la capacit le des points de ventencessite un cot logistique lev par unit de produit livre.


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Pour rationaliser lintervention des intermdiaires

il faut agir sur :

Une dimension stratgique

reconception des systmes de distribution et logistiques

Une dimension tactique de pilotage

matrise des systmes d'information pour optimiser la dimension logique dela logistique

Une dimension oprationnelle

focalisation sur l'excution et la qualit de sa mise en uvre


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Composantes de la distribution physique

Buts/Objectifs/Cohrence

Contraintes

Rpartition des responsabilits (cohrence des organisations)

Structure et fonctionnement des interfaces fonctionnelles

Engagement inter BU

Systme dvaluation

Evolutivit

ProcessusSystmes

d'information

Fonctionnalits supports la logistique

Adaptation aux besoins du march (traing, besoins de la

distribution au Maroc)

Organisation

Produire desservices

au moindre

cot

Tendances en matire de service

Trade-offs service/cot

Besoins et attentes

Compatibilit des processus majeurs avec lorganisation

Facteur clef de la performance des processus

Aptitude des processus lamlioration continue

Adaptation aux tendances du march


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2. Cette atomisation a un impact logistique


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La taille excessive des camions, le manque de contrle, lafrquence de visite inadquate, la dispersion des points devente et des ventes faibles expliquent les cots levs de

distribution

Caisses

Cot

Valeurs Dh

Cot salaireet camion

Npersonnespar camion

ProductivitDensit de

routeService

Vente parclient

Personnes RouteHeures productives(voyage+chez client)

Visites totalespar semaine N clients

Caisses venduespar semaine

Cot* Personnes Route Heures productives

Visites totales

par semaine N clients

391 Dh 21/

367 min6,9 min 0,8 1/4

Manque de

contrle Excs de

travailadministratif

Frquence

de visiteexcessive

Ventes

faibles Gamme de

produitrduite

Taille

excessive ducamion

1 2 3 4 5 6

Cause

dinefficacit

Utilisation

faible delaide-vendeur

Manque de

contrle desvisites,surtout encentre ville


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Estimation du cot logistique

Pour pouvoir mettre approvisionner ce tissu aussi atomis et disperson estime le cot logistique :

Pour 110 milliards aujourdhui de Chiffre daffaires avec 10% de cotlogistique, soit environ 11 milliards de dirhams 1,2 % du PIB .


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Quelques cots logistiques de rfrences

Produits frais Produits cosmtiques Eaux Minrales Produits surgels

5,4 Euros/kg 26 Euros/kg 1 Euro/kg 13 Euros/kg(trs variable)

0,42 Euro/kg 0,80 Euro/kg 0,17 Euro/kg 0,77 Euro/kg

7,8% 3% 16% 6%(moyenne)


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2. Avenir de la distribution au Maroc


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Projection de la distribution au Maroc

Les tendances de la distribution :

Les Grossistes : Afin de proposer un contre pouvoir la distribution moderne et aussi

afin de profiter de prix tout aussi intressant, les grossistes pourraientdvelopper une centrale dachat commune (centrale dachat de typeIntermarch ou Leclerc)

La Distribution Traditionnelle : Evolution de la vente la chine (passage dune vente conventionnelle

une pr-vente) Prise de la commande par un vendeur itinrant Livraison de lensemble des produits au mme moment

Transformation des surfaces en libre service les plus grandes en

grossistes ddis ou multi-fournisseurs pour toucher les zones ruralesou trs forte densit de commerces

Professionnalisation des magasins les plus grands, arborant uneenseigne, des services et un achalandage identique


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HypermarchHypermarchsfuturs

2.4. Projection de la distribution au Maroc (4/4)

Maroc 2007 : Maroc 2020 :50 grandes et moyennes surfaces 900 GMS

France 2001 :1 hypermarch pour 63 000 habitants, soit 958 hypermarchs


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Les tendances de la distribution :

La Grande Distribution : Dveloppement des magasins GMS de types hypermarchs,

supermarchs et suprettes :

Dveloppement des services centraux de types centrale dachats

Pilotage des flux dapprovisionnements

Dveloppement des magasins spcialiss et franchiss

Projection de la distribution au Maroc


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Nouveaux modes de distribution

Le marketing directe;

E commerce;

Vente distance;

Livraison domicile.


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Projection 2020

1,5 millions magasins en 2020 pour 350 milliards dedirhams de chiffre daffaires annuel contre 110 milliards

aujourdhui.

900 grandes surfaces et crer 100 000 emplois directs.

La projection vise un quilibre 50/50 entre les deux

segments


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3. Quelques exemples de lvolution de la

distribution


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La France

1960/1970 1970/1980 1980/1990 1990/1995 1995/2000

Commerce

traditionnel

100% 60% 40% 8% 0%

Commerce

moderne

0% 40% 60% 92% 100%

En 40 annes :

Transfert du commerce traditionnel vers le commerce moderne


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le Portugal

En 15 ans 1985-2000 : 1125 points de ventes de plus de 1 499 m :

Dont 50 hypermarchs Dont 74 % des ventes totales de

produits alimentaires 1 hypermarch pour 250 000 habitants Le nombre dhypermarch sera en saturation en 2007

En 3 ans 1997-2000 :

La fermeture de 10 000 commerces traditionnels

Les acteurs trangers : Groupe Auchan, Carrefour, Intermarch, Lidl

Les acteurs locaux : Jeronimo Martins, Sonae

Les tendances futures du commerce au Portugal : Diminution du nombre de petit commerce Progression des super et hypermarchs Dveloppement du e-commerce Modification du dcret sur les autorisations douverture de grandes surfaces concentrations

hypermarchs30%

supermarchs

44%

piceries

8%

libre services

18%

Rpartition des ventes de produits alimentairespar type de magasins en 1999

Source : INE


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la Pologne

En 10 ans (1990-2000) le secteur de la distribution a t transform :

En 2000 : 117 400 piceries

95 hypermarchs (qui reprsentent 22 % des ventes de la distribution)

730 supermarchs

Les acteurs trangers :

Groupe Auchan, Carrefour, Gant Casino, Leclerc, Intermarch,Castorama, groupe Mtro (Makro, Praktiker), Tesco, Mark & Spencer

Les acteurs locaux :

Superettes Lewiatan (1450 magasins et distributeurs)

Les atouts des acteurs Franais :

la matrise de la chane alimentaire frais pour laquelle les

consommateurs consacrent 38 % de leurs budgets.

lexprience des marchs mergeants


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lUruguay

La croissance des supermarchs se ralise au dtriment des boutiques :

Les acteurs : Disco del Uruguay (50% Casino) : 20 supermarchs Manzanares : 90 superettes sur lensemble du pays Devoto Hnos (100% Exxel Group) Henderson y Cia, Ta-Ta, Multiahorro

Les supermarchs Uruguayens oprent via lintermdiaire degrossistes/importateurs pour le secteur agro-alimentaire

Entre 1999 et 2002, les chanes prvoient douvrirun minimum de 75 000 mde surface de ventes.

1985 1990 1995 1999

Supermarchs 27 31 39 55

Superettes 190 245 384 492

Boutiques 5 240 5 120 4 485 4 130


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le Chili

En 10 ans (1990-2000) : les supermarchs reprsentent 20% du volume des ventes au dtail

la rgion mtropolitaine regroupe 30% des supermarchs qui assurent 50% desventes de la distribution (Santiago reprsentant 90% des points de ventes)

Un march avec un potentiel de croissance important : 1 supermarch pour 20 000 habitants au Chili, contre 1 supermarch pour 12 000 habitants en Argentine, contre

1 supermarch pour 2 500 habitants aux Etats-Unis

Les acteurs : 4 groupes reprsentent 48,5% du marchs :

Distribucion y Servicios, Santa Isabel, Unimarc, Jumbo

Les tendances futures du commerce au Chili : le dveloppement de la vente cble le dveloppement des hypermarchs (1 hypermarch pour 450 000 habitants

en 2000) la sophistication du got du consommateur

Eff l f d l f


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+110%

+8%

Code produits(EAN)

Surfaces de vente

Entre 1996 et 2005, pour la distribution, les surfaces de vente stagnent alors quele nombre de rfrences augmentent et que leur dure de vie diminue. La

stratgie montante est de dpolluer le point de vente de toute proccupationlogistique et de la faire prendre en charge par des centres spcialiss. Les pointsde vente ne sont plus ainsi proccups par leur rassortiment et peuvent seconsacrer leur mission principale : le commerce

Effets sur les surfaces de vente et sur le rfrencement

Eff t l k i ti


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Effets sur le packaging : promotions

Priodes 1960/1970 1970/1980 1980/1990 1990/2000

Packaging Pot tronconique

paraffin

*1

Pot plastique

thermoform

*1

Groupage

*4

*8

*12

Groupage

*16

Date Limite de

Consommation (DLC)

J+12 J+21 J+24 J+24

J+28 (1996)

Effets sur les choix des producteurs en matire de produits


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Effets sur les choix des producteurs en matire de produitset production

Nb de rfrences

0

5

10

15

20

25

0 25 50 75 100 125 150 175 200 225 250 275 300

Nombre d'usine

Nb de

rfrences /sites

20

30

40

50

60

70

Nb

rf/site

1973 1995

Nb de

sites

20001973


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2.7. Consquence logistique de la spcialisation

B

D

A B C D

A

C

A B C D

A B C D

A B C D

A B C D

A B C D

A B C D

A B C D

Usine polyvalente Usine spcialise

A iti d t t i l i ti F


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Apparition des prestataires logistiques en France

Acteurs

CA

Log(p

rev99en

MF)

CA

Ent(prev99en

MF)

PoidsEnt

/March

Stockage/M

agasinage

PrepCom

mandes

Trans

port

Co-Manu

facturing

Co-packing

FroiddontG

randFroid

Agroalim

entaire

Boissonsa

lcoolises

Grande

Dist.

Produitsd

eGrande

Consom

mation

Produits

deluxe

Geodis Logistics 2 430 4000 9.42% x x x x 7 7

Hays Logistique 2 200 2200 8.53% x x x x 27 4

Stef-Tfe 1 600 7000 6.20% X X

Giraud 1 420 4250 5.51% x x x x x x 9

Gefco 1 256 9663 4.87%

Norbert Dentressangle 1 200 4800 4.65% x x x x x 50 25

FM Logistic 1 100 1400 4.27% x x x x x 37

Daher 1 000 1700 3.88% 24

Danzas 1 000 4765 3.88% x x x x x x 18 2 15

Fret SNCF 1 000 12000 3.88% X X

CAT 716 6877 2.77% x x x x x X X

Frigoscandia 700 700 2.71% x x x 100

Dubois 601 2700 2.33% X X

Stockalliance 600 600 2.33% x x x x 32 2 24

TNT Logistique France 520 520 2.02% x x x x x 5

Christian Salvesen 500 1209 1.94% x x x x 80

Chiffre s cl s (e n ita lique = M tie rs Com p te nce Ma rch (e n %) de l'a ctivit logis

Consquences pour les entreprises industrielles :


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Consquences pour les entreprises industrielles volution du nombre de points de livraison

0

10000

20000

30000

40000

50000

60000

70000

1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995

67000

62000

52000

40000

25000

15000

8000

3000 2000 1350 1200 1100 1000 900 800

70000

2000

600

La diminution du nombre de points de livraison dun industriel est du 2

phnomnes :

1980-1987 : intensification de la grandedistribution et fermeture des points de ventetraditionnel

1987- 2000 : dploiement des entrepts de lagrande distribution

Reconception permanentedes systmes logistiques

Accs au march via les infrastructures logistiques


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Nbre de magasins pour1 000 hab.

Nbre de PDL pour avoiraccs 95% du march

Italie 4,8 70 000

Portugal 4 10 000

Espagne 2,7 30 000

Belgique 1,6 600

France 1 300

RoyaumeUni

0,9 150

Allemagne 0,9 5 000

Accs au march via les infrastructures logistiques

Diversification des sourcesd'approvisionnement


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La logistique de quelques groupes dentreprises

Exemples types

Evolution de la logistique au Maroc :


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bonne matrise interne (processus,

performance, SI, comptences)

positionnement de la logistique

comme objet stratgique

intgration rapide de ressourcestechnologiques complmentaires

renforcement du pilotage logistique

pour assurer une rentabilit des capitaux

investis

intgration de nouvelles comptences et

partenariats externes

dconcentration des ressourceslogistiques si :

- pas de synergie entre les business

- profils logistiques divergents

dcentralisation des processusde planification (physique) et de pilotage

(logique) sur des ensembles logistiques

homognes (gographie, supply Chains)

Externalisation :

un business logistique

Logistique au service du

business

Evolution de la logistique au Maroc :deux premires alternatives stratgiques

Evolution de la logistique :


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Evolution de la logistique :matrice de positionnement

M

esure

Rapide Mesur

Mutualisationdes transports

Mutualisationdes surfaces,informatiqueembarque

Evolution de lorganisation logistique, des NTIC

Crationdune cellule

logistiquegroupe

Externalisationlogistique :

Moyens,ressources, SI

Niveau

detransformation

Tactique

Vitesse du changement

Stratgique

Actions dvelopper pour la logistique

NTIC : Nouvelles technologies de linformation et de la communication

Exemple de Schmas logistiques (1/2)


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Exemple de Schmas logistiques (1/2)

Entrept

DistributionLesieur

Distribution

E2 E3 E4 E5 E6 E6 E7E1

Entrept Entrept Entrept Entrept Entrept Entrept Entrept

Grossiste

Epiceries

Distribution Distribution

Grande Distribution

Distribution

DistributionDistribution

DistributionDistribution

Exemple de Schmas logistique (2/2)


47/62

Entrept

E1E2E3Etc

Exemple de Schmas logistique (2/2)

Localisation des infrastructures

Consolidation des rfrentiels acquis


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Stratgie

Pilotage

Oprations

S.I.

Consolidation des rfrentiels acquis

Quatre niveaux de maturit logistique sont caractriss sur chacune desdimensions de la logistique (stratgie, tactique, oprations, SI)

Logistiquefocalise

sur les

oprations

Niveau 1

Logistiquefragmentaire

Niveau 2

Logistique

orienteclient

mais peuintgre

Niveau 3

Logistiqueintgre dansun processus

de supplychain

management

Niveau 4

Evaluation ?

volution de la logistique de distribution :


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Fournisseur :Filire produits frais

0 h 4 h POISSONS

6 h 10 h YAOURTS

12 h 16 h FROMAGES

18 h 22 h VIANDES barquettes

Plate-Forme

Flux tendusHyper

Fournisseur :Filire poisson

Fournisseur :Viande en barquette

0 h 4 h POISSONS

6 h 10 h YAOURTS

12 h 16 h FROMAGES

18 h 22 h VIANDES barquettes

Plate-Forme

Flux tendusSuper

Entrept fournisseur Entrept fournisseur

HypermarchsSupermarchs/superettes

g qla logistique Agro-alimentaire en France

Horaires

dexploitation

Horaires

dexploitation

volution de la logistique de distribution :


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Fournisseur 1

EntreptHyper

Fournisseur 2 Fournisseur 3

Entrept

Super

Entrept fournisseur Entrept fournisseur

Entrept ClientEntrept Client

Plate-formeCross dockingHyper

Plate-Forme Client

Supermarchs/superettesHypermarchs

g qla logistique Sec en France

Formaliser et faire comprendre la cible (3/3)


51/62

Formaliser et faire comprendre la cible (3/3)

E2 E3 E4 E5 E6 E7

Stock roulanten Approche

Livraisonsdirectes

E8E1

EntreptCentral Ambiant

Grossiste

Epiceries Grande Distribution

EntreptCentral Frais

grossiste

Valeur apporte aux clients amont


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Valeur apporte aux clients amont

Assurer pour lecompte de clients laprospection, langociationcommerciale, la vente

et le recouvrementdans un cadre etselon des rglestablis par le client Assurer le formationdes clients avals auxnouveaux produits ouaux nouveauxservices

Raliser lesoprationsphysiques dedistribution pour lecompte dun client

Raliser desoprations depromotion marketingpour les actionsvnementielles

Fournirlassistances et les

tudes pour choisirle canal dedistribution et le

rseau dedistribution le plusadapt une cible

Permettre auxclients de mieuxconnatre sonmarch grce une information

dtaille sur sesventes et sur lepotentiel clients

Assurer la mise disposition desproduitscommands auprsdes clients dun

rseau caractrispar sa densitpotentielle

Assurer le retourdes produits nonconformes enqualit ou/et ennombre

Gnration

dinformation

ventes et

marchs

par rseau

Gnration

dinformation

ventes et

marchs

par rseau

Ingnierie

de

solutions

de

distribution

Ingnierie

de

solutions

de

distribution

Merchandising

et

gestion

des

promotions

Merchandising

et

gestion

des

promotions

Activits

logistiques

physiques

Activits

logistiques

physiques

AchatVente

VenteRecouvrement

RecouvrementLivraison

terminale

capillaire

Livraison

terminale

capillaireretour

retour

Pourquoi les entreprises externalisent les activits


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Pourquoi les entreprises externalisent les activitsde distribution et logistiques 1/3

Accroissement de la productivit du personnel par concentration

sur les activits cls ;

Diminution des besoins en actifs (constructions,flottes, etc.).

Rduction des Cots ;

Considration managriales et politiques :

Plus facile de grer un acteur externe que plusieurs dpartements internes.



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Service la clientle et autres services spcialiss :

- Juste temps ;

- Consolidation ;

- Empaquetage ;

Technologies de linformation ;

Accroissement de la flexibilit.




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Une tude rcente effectue auprs des prsidents dentreprises par

le New York City-based Outsourcing Institute rvle que : :

- 35 % des reprsentants soulignent que la rduction des cots tait la

raison majeure pour laquelle leurs clients ont sous-trait les activits

logistiques ;

- 33 % des rpondants soulignent que leurs clients ont sous-trait les

activits logistiques pour viter dinvestir dans des activits qui

requirent dimportants capitaux ;

- 17 % des rpondants soulignent que laccroissement du service tait

la raison majeure pour sous-traiter les activits logistiques.


Facteurs critiques de succs


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Facteurs critiques de succs

Collaboration

Partage de risques risk sharing

Accs privilgi linformation en temps rel ;

Infrastructure technologique de pointe ; Formalisation des contrats ;

Dfinition claire et prcise des attentes ;

Etablissement d objectifs mesurables et faciles suivre.

Comment externaliser?


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Slection claire et prcise des activits externaliser ;

Convaincre en interne du bien fond de lexternalisation ; Approche graduelle dans le temps, surtout pas tout et

tout de suite ;

Mode dvaluation du processus (par qui ?) au sein desentreprises,;

Stratgie base sur la collaboration entre les acteurs (visionpartage du march et de ses opportunits) ;

Complmentarit entre activits afin d viter la concurrencede lentreprise ;


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Barrires lexternalisation

Rsistance au changement ;

Faible reconnaissance de la pertinence des intgrateurs de services ;

Historique rcent ;

Externalisation parfois complexe aborder :

Ressources humaines ;

Infrastructures, etc.

Benchmarking difficile (cot logistiques difficiles dterminer prcisment).

Difficults rencontres en pratique 1/2


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1- Attentes non bien explicites :

Les clients ne savent pas toujours ce quils dsirent de leurs fournisseurs ;2- Attentes non ralistes :

Les clients font lhypothsedun niveau de service requis qui nest souventpas raliste ;

3- Faible prparation :

Mme si les clients savent ce quils dsirent, ils n'investissent pas assez detemps pour tablir les standards de performances et les moyens pour lesmesurer ;.



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4- Pressions dans la ngociation :

Les clients sont souvent sous pression lorsquils entament les ngociations ;

5- Sous estimation du temps et effort requis pour grer le relation ;

6- Climat de mfiance :

Les clients sont souvent rticents dvoiler leurs objectifs financiers long terme leurs fournisseurs logistiques ;

7- Rmunration du prestataire :

la rmunration est difficile arrter lors du lancement de lexprience et ne contientsouvent pas de mcanismes damlioration continue ;


Enjeux pour les intgrateurs de services


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Enjeux pour les intgrateurs de services

Dmontrer une forte comptence dans au moins une ou plusieurs

fonctions de la chane de valeur de lentreprise ; Matriser les technologies de linformation ;

Offre de services larges ;

Prsence gographique ;

Expertise des marchs ;

Culture de lentreprise capable dattireret de retenir des spcialistes.


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Questions

?

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5 La Distribution Au Maroc