AUDIT OPERATIONELDE LA FONCTIONCOMMERCIALE

Sommaire

Introduction..................................................................................................3Partie I : La fonction commerciale................................................................4Chapitre 1 : Gnralits sur la fonction Commerciale..................................4

Section 1. Les traits caractristiques de la fonction commerciale............4Section 2. Lorganisation de la fonction et les interfaces avec dautres units........................................................................................................5Section 3. Finalits & objectifs de la fonction commerciale......................7Section 4. Le cycle normal de la fonction commerciale............................9

Chapitre 2 : Audit de la fonction commerciale...........................................10Section 1. Rappel de la mthodologie de laudit des fonctions..............10Section 2. Les principaux risques relatifs la vente...............................11Section 3. Les points de contrle de lauditeur.......................................13Section 4. valuation du contrle interne...............................................14

Partie II : Audit de la fonction commerciale : Cas de la socit X ........18Chapitre 1 : Prsentation de la socit X...................................................18

Section 1. Description Gnrale de la socit........................................18Section 2. Le cycle Ventes Clients : Description Narrative...................21Section 3. Analyse de lactivit de la socit X.......................................22Section 4. Informations sur le secteur....................................................23

Chapitre 2 : Droulement de la mission daudit de la fonction Commerciale...................................................................................................................24

Section 1. Phase de prparation.............................................................24Section 2. Phase de Ralisation..............................................................38Section 3. Phase de Conclusion..............................................................52

Conclusion..................................................................................................57Bibliographie..............................................................................................58

Introduction

La fonction commerciale est parmi les centre de recettes danslentreprise. Elle est une fonction vitale et occupe une place primordiale ausein de chaque entreprise. En effet, cette fonction a pour principalemission de rpondre aux besoins et exigences externes en offrant lesproduits demands au meilleur prix, avec la qualit requise et dans lesdlais convenus afin de satisfaire les besoins des clients et assurer le suividu recouvrement.

Pour raliser sa mission, la fonction commerciale a besoin de sedoter de moyens humains, matriels et financiers ncessaires sonfonctionnement. De plus, elle se caractrise par une organisationparticulire lui permettant dagencer les moyens mis sa disposition et destructurer ses relations avec les autres units de lentreprise. De ce fait,une attention particulire doit tre adresse cette fonction et plusspcialement au cycle ventes clients. Ce dernier englobe le circuit devente, depuis la passation de la commande par le client jusquaurecouvrement de la crance.

Ainsi, lauditeur doit tre en mesure dmettre une opinion surlefficacit du fonctionnement du cycle des ventes. Pour ce faire, etcomme tout travail dauditeur, son travail se structure en trois phases savoir la phase de prparation pour assimiler les particularits du cycleventes clients, la phase de ralisation et la phase de conclusion.Quelques soient les diligences de l'auditeur, laccroissement des risques,la monte des exigences de la clientle et des forces concurrentielles,celui-ci est oblig mettre jour continuellement la dmarche quiladopte pour valuer nimporte quel systme de contrle interne.

On peut donc se poser la question suivante : quelles sont lesspcificits de laudit de la fonction commerciale et quelle est la dmarchesuivie par lauditeur pour mettre une opinion sur lefficacit du cycleventes clients ?Pour apporter des lments de rponse cette problmatique, notretravail se structurera de la manire suivante :

Dans une premire partie La fonction commerciale , nousallons prsenter les finalits et les objectifs de la fonctioncommerciale, pour aborder par la suite lorganisation de la fonctionet ses interfaces avec les diffrentes units. On sintressera ensuite recenser les risques lis la dite fonction et les points de contrlede lauditeur.

Dans une deuxime partie Audit de la fonction commerciale :Cas de la socit X , laquelle nous avons consacr plusdimportance, nous allons auditer la fonction commerciale dunesocit de commercialisation de fruits et lgumes. Ce travail va tre

ralis en adoptant la mthodologie gnrale de laudit (phase deprparation, de ralisation et de conclusion) et en utilisant lesdiffrents outils mis la disposition de lauditeur (questionnaire deprise de connaissance, grille danalyse des tches, tableau desforces et des faiblesses, diagramme de circulation, questionnaire decontrle interne, etc.). Ces outils sont bien videmment spcifiques la fonction audite et adapts ses finalits et objectifs.

Partie I : La fonction commerciale

La Fonction Commerciale, fonction carrefour au service des autresfonctions internes, est lune des plus importantes sources de valeurajoute pour toute entreprise. Cette grande importance de la fonctionnous amne, dans un premier chapitre, parcourir la littrature pourmettre le point sur la prsentation des traits caractristiques de cettefonction ainsi que son organisation et ses relations avec les autresservices de lentreprise. Une fois la prsentation de la fonctioncommerciale est faite, nous allons nous concentrer, dans un deuximechapitre, sur lvaluation du contrle interne pour dceler les points fortset les faiblesses en rapport avec cette fonction.

Chapitre 1 : Gnralits sur la fonction Commerciale

Vu la place quelle occupe dans la structure gnrale de lentreprise,la fonction commerciale sera prsente tout au long de ce chapitre. Ainsi,nous allons aborder dans une premire section les traits caractristiquesde cette fonction. Une deuxime section sera consacre lorganisationde la fonction et les interfaces avec les autres units composantlentreprise. Enfin, le cycle normal de la fonction commerciale seraprsent dans une troisime et dernire section.

Section 1. Les traits caractristiques de la fonction commerciale

I- Importance de la fonctionApprhende dans un contexte global de l'entreprise, la fonction

commerciale occupe une place prpondrante dans la structure gnralepuisqu'elle exprime l'aboutissement d'un processus plus ou moinscomplexe de fabrication d'un produit final de qualit pour lecommercialiser ensuite auprs des clients. Ceci lui confre un rle moteurdans le fonctionnement gnral et la bonne marche de lorganisation.

II- Actions de la fonctionAinsi, les responsabilits des vendeurs consistent principalement

s'assurer que le produit et/ou service vendu soit conforme aux exigencesspcifies. Ceci implique, entre autres, les actions suivantes :

Comprendre le besoin externe et adapter l'offre la demande ; Identifier et matriser les risques de vente ; Fidliser ses clients ; Etablir de bonnes relations avec les clients : usuelles (court, moyen

terme), partenariales (moyen, long terme) ; Associer les services techniques toute ide ou action pouvant

contribuer lamlioration des performances des produits ouservices vendus ;

Promouvoir l'esprit d'innovation et de comptitivit en amliorantconstamment la qualit des services rendus et des produits venduset en restant ouvert sur l'environnement et sur l'offre desconcurrents.

III- Les moyens de la fonctionQuatre catgories de moyens sont au service de la ralisation des objectifsde vente : 1

- des moyens humains : leffectif de la force de vente et des autrescomposantes des services commerciaux, tels que service aprs-vente et administration commerciale lorsque ceux-ci dpendent dela direction commerciale, leur qualification et leur exprience ;

- des moyens immatriels : les mthodes et procdures dfinies pourlatteinte des objectifs ;

- des moyens matriels : le parc des vhicules mis disposition desvendeurs, la documentation sur les produits, les lments delogistique requis pour les foires et expositions et les congrs deventes, le merchandising ou autres fonctions dassistance lavente ;

- des capacits de financement non directement lies aux moyensprcdents : par exemple les besoins en fonds de roulement couvrir en raison des crdits clients et du niveau du stock ncessairepour alimenter le rseau selon les normes de service client fixes.

La mise disposition des moyens passe par le choix pralable destactiques, et lidentification des conditions de leur mise en uvre.

Les principales sources de risque sont, cet gard : 2 linsuffisance de la clarification des tactiques, parfois en raison

aussi dune mconnaissance de celles de la concurrence ; la faiblesse des processus de planification des charges et des

investissements ncessaires ; la dfaillance des procdures denregistrement et de gestion

quotidienne des actions commerciales.

Section 2. Lorganisation de la fonction et les interfaces avecdautres units

La nature des liens organisationnels internes la fonction commerciale, etde ceux qui la relient dautres entits de lentreprise, change selon queces liens coordonnent des membres de lentreprise, ou quils mettent enjeu des relations non hirarchiques avec des partenaires extrieurs. Si lesobjectifs de coordination peuvent tre considrs comme identiques : 3

- ni les moyens employs pour y parvenir ne sont ncessairement lesmmes ;

- ni les choix organisationnels.

I. Les relations verticales externes et internes la fonctioncommerciale :1. Les relations verticales externes :

1 J.C. BECOUR & H. BOUQUIN, Op. Cit., p. : 2292 J.C. BECOUR & H. BOUQUIN, Op. Cit., p. : 2313 J.C. BECOUR & H. BOUQUIN, Op. Cit., p.p. : 242-243

La question est ici celle de la place de la fonction commerciale danslorganigramme de lentreprise. Souvent, dans les grandes entreprises, lafonction commerciale dpend directement de la fonction marketing. Celien hirarchique matrialise en principe lexistence dune rflexion quant la stratgie commerciale, ladoption du concept de marketing comme fildirecteur des actions commerciales. 42. Les relations internes la fonction :Lefficacit des relations internes dpend de la configuration formelle de lastructure adopte et de son mode de fonctionnement.A propos de la configuration structurelle de la fonction vente, le choix leplus important est celui du critre principal darticulation desresponsabilits.On peut en effet structurer la fonction commerciale : 5

- par produit ou famille de produits ;- par type de clientle ;- par zone gographique.

Il ny a gure de structure idale. La meilleure, dans un cas donn, estcelle qui permet dappliquer les orientations de politique gnrale delentreprise au cot minimum (entendu dans un sens large videmment).Cela nous renvoie donc lexamen des conditions de fonctionnement de lastructure.Deux aspects sont alors complmentaires : la nature des problmes rsoudre, le cot des coordinations ncessaires.Sil est admis que les problmes complexes doivent pouvoir tre traitspar des responsables de haut niveau dune manire simple, il en rsultequ un fort degr de complexit et dhtrognit de produits, declientles, de zones gographiques, doit correspondre une structuresimple de la fonction commerciale.Les coordinations internes doivent tre analyses quant aux actions quidoivent tre entreprises, aux dlais et frquence dexcution quellesimpliquent : le meilleur choix organisationnel serait celui qui enminimiserait le cot total.

II. Les relations transversales :Celles-ci sont nombreuses et concernent pratiquement tous les autresservices de lentreprise.- Production : assurer la meilleure coordination possible entre la vente etla production, dans le cas le plus gnral o la fonction production doitproduire les biens et services conformment au plan. Cela suppose uneinformation rciproque, aussi bien dans la dfinition des plans daction etdes budgets, que dans le fonctionnement quotidien : 6

- de la vente vers la production, portant sur les prvisions de vente etleurs modifications ;

- de la production vers la vente, la fois pour orienter les actionscommerciales qui doivent tenir compte des capacits disponibles,pour permettre aux vendeurs de promettre des dlais de livraison

4 J.C. BECOUR & H. BOUQUIN, Op. Cit., p. : 2435 J.C. BECOUR & H. BOUQUIN, Op. Cit., p. : 2446 J.C. BECOUR & H. BOUQUIN, Op. Cit., p.p. : 244-246

qui soient tenus, et dviter les livraisons partielles, de faon tenirles objectifs de qualit conformment au message commercial.

Les risques dune mauvaise coordination avec la production sont : 7- le surstockage ;- le maintien en stock de produits obsoltes ou de pices dtaches

inutiles ;- les ruptures de stocks ;- lexcution dfaillante du service aprs-vente pour lequel le vendeur

est souvent linterlocuteur du client ;- le mauvais usage des capacits de production, entranant des

priodes de sous-activit alternant avec des priodes de pointes ;- le non-respect des engagements envers les clients, associs une

campagne de mdias.- La facturation :8 il sagit dviter les omissions, les erreurs, lesincohrences entre les dcisions prises par les vendeurs et la capacit deladministration commerciale dexcuter, de respecter les dlais defacturation les plus courts, les conditions et les modalits agrs, et linverse dviter lincapacit du service commercial tenir lesengagements de vente tarifs et conditions tels quils sont intgrs dansles programmes informatiques. - Approvisionnement :9 afin de dfinir les niveaux de qualitsouhaitables et les besoins en fonction des ventes prvues.

Pour arriver atteindre les objectifs de la fonction commerciale comptetenu des moyens mis sa disposition et des interactions avec les autresservices, les auditeurs sont appels drouler leurs missions dans lerespect des normes de la profession daudit, du code dontologique et procder aux contrles ncessaires conformment aux programmes devrification comptable.Lauditeur doit acqurir une connaissance gnrale des oprations ducycle. Ce nest qu cette condition quil pourra analyser de manirepertinente les oprations intervenues durant lexercice, pour ce faire ildevra prendre connaissance si possible dun certain nombre de donnesstatistiques, appeles donnes significatives, concernant ce cycle.

Section 3. Finalits & objectifs de la fonction commerciale

Dans son fonctionnement quotidien, le systme Ventes - Clients a pourprincipale mission de rpondre aux besoins et exigences externes enoffrant les produits demands au meilleur prix, avec la qualit requise etdans les dlais convenus.

I- Finalits de la fonctionLes finalits de la fonction commerciale doivent tre envisages comptetenu : 10

7 J.C. BECOUR & H. BOUQUIN, Op. Cit., p. : 2468 J.C. BECOUR & H. BOUQUIN, Op. Cit., p. : 2469 J. RAFFEGEAU, F. DUBOIS & D. De MENONVILLE, Laudit oprationnel, Que sais-je ? n 2167, PUF, 198410 J.C. BECOUR & H. BOUQUIN, Audit Oprationnel, p. : 219, Editions Economica, 1991

- des spcificits multiples du march dans lequel elle opre ;- des caractristiques des services ou produits proposs ;- et de la rpartition des ventes de lentreprise entre ses vendeurs

salaris et dautres canaux dont la dpendance hirarchique cde laplace des relations contractuelles de natures diverses.

La fonction commerciale, suivant son degr de spcialisation, gresouvent des actions caractre plus ou moins rcurrent : expositions,lancement de produits nouveaux, mise en place dactions publicitaires,support de force de vente des clients, et il peut en rsulter des spcificitsdorganisation. 11

1. A long terme :Dans la mesure o la fonction commerciale est hirarchiquement

rattache la fonction marketing, il lui revient dappliquer les orientationsque celle-ci a dfinies (dvelopper la part de march, fidliser oudiversifier la clientle, etc.). Nanmoins, la vente ne peut tre considrecomme une fonction pour autant dcharge de toute contribution auxchoix stratgiques. Dans ces cas des erreurs dapproche et de raction court terme peuvent obrer le futur long terme.

A lhorizon stratgique, la mission de la fonction commerciale est depermettre la direction de disposer du potentiel de vente et de matriserladaptation de ses mthodes quimpliquent lvolution de la concurrence,des produits, de la distribution et donc celle des stratgies de lentreprise.12

2. A moyen terme :A lhorizon budgtaire, la fonction commerciale contribue : 13

- Aux prvisions de vente dont la fonction marketing a laresponsabilit ;

- Ainsi quaux estimations des cots commerciaux qui lui incombent,en support des propositions de politiques et des mthodes de venteadaptes la stratgie.

Pour remplir ces missions, la fonction commerciale contribue notamment,en liaison avec le marketing, lvaluation des politiques de prix, deremises, rabais, ristournes et de rglements clients susceptiblesdoptimiser lefficacit commerciale. Sa connaissance des comportementsdes clients, de lapproche achats des clients, des motivations, de limagedu service rendu par le client aux consommateurs, des mthodes de venteemployes par les concurrents et de leurs volutions possibles constituentune comptence spcifique sur laquelle sappuient ses propositions.

3. A court terme :Dans son fonctionnement quotidien, la fonction commerciale a la missionde : 14

Prendre contact avec les acheteurs constituant le marchpotentiel dfini par la politique marketing ;

11 J.C. BECOUR & H. BOUQUIN, Op. Cit., p. : 22012 J.C. BECOUR & H. BOUQUIN, Op. Cit., p. : 22113 J.C. BECOUR & H. BOUQUIN, Op. Cit., p. : 22214 J.C. BECOUR & H. BOUQUIN, Op. Cit., p.p. : 224-225

Dvelopper les moyens adquats pour obtenir leur clientle ; Assurer les aspects technico-commerciaux, prparer les lments

ncessaires llaboration des devis ; Prendre les commandes ; Collecter les informations susceptibles daider le marketing

affiner la connaissance des opinions et attentes du march ; Sassurer que les clients disposent du produit command dans les

conditions prvues de dlais et de qualit ; Aider les clients tirer le meilleur parti des produits et services

de lentreprise ; Eventuellement, exercer le prcontentieux vis--vis des clients ; Veiller la prsentation de clients solvables, la surveillance des

lments visibles de la solvabilit.

II- Les principaux objectifsLes objectifs de vente peuvent tre varis (ralisation dun volume

de chiffre daffaires et de part de march, modification de la structure dela clientle, etc.) et peuvent aussi voluer dans le temps (la recherchedune modification dimage gnrale peut tre souhaite).

Il peut y avoir un risque de fixer des objectifs irralistes ou peucohrents avec la politique de lentreprise.15 Ainsi, la qualit desprocdures de suivi conditionne la fois le ralisme des objectifs et lacapacit de lentreprise dclencher temps les actions correctivesappropries.

Les principales sources de risque rsident dans : 16 linadquation du contenu des informations collectes, de leur

analyse et de leur circulation et de leur exploitation ; lexistence de dlais incorrects entre loccurrence des

vnements et leur communication ou leur transmission, et deleur exploitation finale par le dcideur.

Section 4. Le cycle normal de la fonction commerciale

La procdure relative au cycle ventes clients englobe le circuit de vente,depuis la passation de la commande par le client jusquau recouvrementde la crance.

I. Les objectifs de la description du cyclePour mettre une opinion sur lefficacit du fonctionnement du cycle desventes, lauditeur va drouler une dmarche compose de trois tapesessentielles lui permettant de :

Assimiler les particularits du cycle ventes/clients de lentrepriseaudite cette tape de prise de connaissance et dorientation destravaux ;

Comprendre et valuer son systme dorganisation administrative etdes scurits qui y sont rattaches : cest ltape de lvaluation ducontrle interne ;

15 J.C. BECOUR & H. BOUQUIN, Op. Cit., p. : 22716 J.C. BECOUR & H. BOUQUIN, Op. Cit., p. : 228

Valider et examiner directement les comptes et les documentsfinanciers correspondants ce cycle.

II. Les services impliqus par le cycle des ventes Les diffrents services intervenant dans la mise en uvre des procduressont identifis ainsi pour le cycle ventes/clients :

Service Administration des ventes : il est essentiellementcharg du traitement et du suivi de lexcution de la commandeclients ;

Service Approbation des crdits : il a pour rle, pour lesventes autres quau dtail, de donner son approbation avant letraitement de la commande. Lactivit de contentieux lui estgnralement rattache ;

Service dexpdition : il doit sassurer quaucune marchandisenest livre sans autorisation correspondante (ordre de livraison,ordre de travail) ;

Service facturation : rattach gnralement au servicecomptable, il prend en charge ltablissement des factures partirdinformations communiques par les autres services ;

Service comptes clients : il enregistre les factures ventes etdoit sassurer que le total enregistr correspond bien aux lmentstransmis par le service facturation .

Le cycle peut tre dcompos en sept tapes la ralisation desquellesparticipent divers intervenants de lentreprise :

Lacceptation, le traitement et lexcution de la commande ; La livraison ; La facturation ; Lenregistrement des factures ; Le suivi des comptes clients ; Le suivi des encaissements ; Le suivi des retours.

Ds lors lanalyse du cycle passe par une description des tapes : soit defaon rdactionnelle, soit par des diagramme de flux et de lorganisationdes services concerns.

III. Les principales donnes significatives La premire approche de tout cycle, comme de tout travail daudit,

passe par la runion des principales donnes significatives : Le nombre de clients ; Le chiffre daffaires annuel ; La valeur du poste des crances clients, comprenant les

factures tablir ; Le ratio de crdit clients, exprimant les dlais de rglement

des clients en jours de chiffre daffaires ; Les devises utilises pour la facturation et lencaissement ; Le nombre de factures mises par mois et leur valeur

moyenne ; Le nombre annuel des avoirs mis ;

Les modes de rglement habituels (chques, cartes de crdit,numraire, effets de commerce).

Ces premiers lments permettent une orientation sur ce cycle, versles zones priori sensible propres lentreprise examine du point de vuedu contrle interne.

Il apparat videmment que les degrs de satisfaction des rsultats ducontrle interne de ce cycle diffrent selon les caractristiques du suiviclients (leur classement en catgories, leur relance, les modes derglement), ainsi que lexistence de procdures rigoureuses de suivi descommandes, facturations, livraisons

Chapitre 2 : Audit de la fonction commerciale

Aprs avoir prsent les traits caractristiques, lorganisation et le cyclenormal de la fonction commerciale, nous allons aborder, dans ce deuximechapitre, laudit de la fonction commerciale.

Ainsi, nous allons rserver la premire section un rappel sur lamthodologie dune mission daudit des fonctions. Par la suite nous allonsdresser la liste des diffrents risques potentiels lis cette activit et leurssources. Puis nous traiterons les points de contrle auxquels lauditeur doitsintresser. Enfin, nous prsenterons les objectifs du contrle interne lisau cycle vente/client. Sur la base de ces objectifs, on value la qualit ducontrle interne laide de guides dvaluation et de questionnaires pourdgager ainsi les points forts et les faiblesses du systme, chose qui feralobjet de la deuxime section.

Section 1. Rappel de la mthodologie de laudit des fonctions

La dmarche gnrale daudit sarticule autour de trois phasesprincipales permettant dapprocher le fonctionnement de lentit auditeet den apporter un jugement motiv.17

I. La phase de prparationElle ouvre la mission daudit. Elle exige des auditeurs une capacit

importante de lecture, dattention et dapprentissage. En dehors de touteroutine, elle sollicite laptitude apprendre et comprendre, elle exigegalement une bonne connaissance de lentreprise car il faut savoir otrouver la bonne information et qui la demander. Cest au cours de cettephase que lauditeur doit faire preuve de qualits de synthse etdimagination. Elle peut se dfinir comme la priode au cours de laquellevont tre raliss tous les travaux prparatoires avant de passer laction.Cest tout la fois le dfrichage, les labours et les semailles de la missiondaudit.

Durant cette phase, les travaux prparatoires sont raliss,lauditeur est amen rechercher les informations, observer le sujet

17 Pour plus de dtail sur la dmarche de laudit interne, voir J. RENARD, Thorie et pratique de lauditinterne, Editions dOrganisation, 4me dition, 2002

audit, effectuer des tudes prliminaires, afin de reprer les zones derisques, elle est compose de quatre tapes, savoir :

Lordre de mission / ou la lettre de mission ; La prise de connaissance de lentit audite (ou phase defamiliarisation) ; Lidentification des risques ; Le rapport dorientation.

II. La phase de ralisationElle fait beaucoup plus appel aux capacits dobservation, de

dialogue et de communication. Se faire accepter est le premier impratifde lauditeur, se faire dsirer est le critre dune intgration russie. Cest ce stade que lon fait plus appel aux capacits danalyse et au sens de ladduction. Cest, en effet, ce moment que lauditeur va procder auxobservations et constats qui vont lui permettre dlaborer la thrapie.

Cest la phase du travail sur le terrain, qui seffectue en trois tapes : La runion douverture Le programme daudit Le travail sur le terrain

III.La phase de conclusionElle exige galement et avant tout une grande facult de synthse et

une aptitude certaine de rdaction, encore que le dialogue ne soit pasabsent de cette dernire priode. Lauditeur va cette fois laborer etprsenter son produit aprs avoir rassembl les lments de sa rcolte.

Nomme galement, la phase dachvement, durant laquelle, lauditeurrdige le rapport daudit en quatre tapes:

Le projet du rapport daudit La runion de clture Le rapport daudit Le suivi des recommandations

Section 2. Les principaux risques relatifs la vente

La fonction commerciale est sujette de nombreux risques. Ondistingue entre les risques long terme qui touchent lhorizon stratgiquede la fonction, les risques moyen terme qui concernent lhorizonbudgtaire, et les risques court terme lis au fonctionnement quotidiende la fonction commerciale.

I. A long terme :Selon BECOUR et BOUQUIN18, lhorizon stratgique, le risque

stratgique est linadaptation progressive de la force de vente au marchou la distribution, le cot de la rinsertion dans la distribution, la pertede parts de march et les cots de rinvestissement marketing.

Selon ces mmes auteurs, les principales sources de ce risque sont dece point de vue :

18 J.C. BECOUR & H. BOUQUIN, Op. Cit., p.p. : 221

une exploitation insuffisante de l'information interne disponiblepermettant :

- le suivi des gros clients ;- l'identification des causes de leur volution ;- la connaissance des incidents tournant au drfrencement, la perte

de clients dominants ;- le reprage du non suivi des choix stratgiques qui ont pour objectif

d'liminer les conflits de rseaux de distribution (par exemple entregrande distribution, grossistes, dtaillants, rseau privilgi d'agents,distribution directe) ;

un temps et des moyens insuffisants consacrs lexploration desnouveaux marchs ;

un tat d'alerte insuffisant pour connatre l'volution de laconcurrence.

II. A moyen terme :A lhorizon budgtaire, les risques sont ceux :19

d'une mauvaise orientation des efforts commerciaux, par exempleface des stocks quil conviendrait de rsorber et dont l'existence n'estpas prise en compte ;

d'une mauvaise application des orientations commerciales retenues.A titre indicatif, on peut citer les dysfonctionnements suivants :

- les vendeurs se cantonnent dans la simple prise d'ordre,- ils ne respectent pas la politique de visites,- ils ne rpercutent pas rapidement les informations recueillir sur le

march,- ils dlaissent les aspects merchandising et surveillance du linaire

lorsque ces tches font partie de leurs obligations.Ces risques peuvent tre plus srieux lorsque lentreprise a recours aux

services dintermdiaires non salaris : les intermdiaires appliquentsouvent leurs propres concepts commerciaux sans respecter les lignesdirectrices de leurs commettants.

Selon BECOUR et BOUQUIN, les principales sources de risque sont :20- comme pour l'exercice de la mission stratgique, le manque dintrt

port par la fonction vente lobservation des volutions descomportements des clients et des marchs,

- le recours la subjectivit faute d'avoir labor un systmed'information adquat,

- un comportement des vendeurs inadapt aux facteurs cls dterminspar la stratgie,

- l'insuffisance de la coordination des politiques de vente, dedistribution, de communication et de production.III. A court terme :

Dans le fonctionnement quotidien de la fonction commerciale, le risquequi se prsente est li lincapacit des vendeurs appliquer la politiquemarketing, soit parce que ceux-ci sadressent une clientle mal choisie,soit parce quils grent mal la clientle existante, soit parce quils ne19 J.C. BECOUR & H. BOUQUIN, Op. Cit., p.p. : 22320 J.C. BECOUR & H. BOUQUIN, Op. Cit., p.p. : 223

remplissent pas leur rle de reprsentation de lentreprise sur son/sesmarch (s).

Les principales sources de risque sont :21- l'insuffisante comptence technique des vendeurs,- la ngligence de certaines missions hors la vente,- la mauvaise gestion des litiges et contestations,-la poursuite de relations d'affaires avec des clients insolvables ou trop

endetts vis--vis de l'entreprise ou des tiers ;- la disparition du vendeur en tant quinterlocuteur de lacheteur une

fois la commande obtenue ;- l'ambigut du rle du vendeur - percepteur.

Section 3. Les points de contrle de lauditeur

A chaque niveau danalyse correspond des contrles bien spcifiques quelauditeur est amen effectuer pour mener bien sa mission daudit.

I. A long terme :Laudit doit s'assurer que :22

- les dfinitions de fonctions et la ralit des systmes de motivation etde mesure des performances n'incitent pas les vendeurs ngliger cesaspects ;

- les informations collectes sont fiables et exploites par la hirarchie ;- les outils de gestion permettent une mise en vidence prventive de

l'occurrence du non respect des aspects stratgique ;- la formation dispense permet une volution, voire un reclassement de

la force de vente.

II. A moyen terme :Les aspects que laudit doit privilgier sont donc :23

L'analyse des critres de motivation des vendeurs, considrscomme dterminants de leurs comportements et par consquent sourcesventuelles d'un dcalage entre celui-ci et la stratgie commerciale, queles vendeurs soient ou non salaris de l'entreprise. Il faut ainsi traiter desquestions telles que :

- la politique de quota de vente par vendeur,- la cohrence de la politique de vente avec des lments de la politique

globale,- les risques de mener des politiques de volume au dtriment de la

rentabilit et de la solvabilit des clients,- la cohrence de la politique de motivation des vendeurs avec la

politique de prsence des produits : nouveaux produits, tendue desgammes, etc.,

- la compatibilit entre la taille du portefeuille des produits commercialiser et le temps acceptable d'une ngociation avec le client,avec les objectifs de mise en place, de surveillance des linaires, etc.

21 J.C. BECOUR & H. BOUQUIN, Op. Cit., p.p. : 22522 J.C. BECOUR & H. BOUQUIN, Op. Cit., p.p. : 221-22223 J.C. BECOUR & H. BOUQUIN, Op. Cit., p.p. : 223-224

- L'valuation de l'quit du systme : existence de correctifs prenant enconsidration les situations locales particulires : zones gographiques depotentiels diffrents, diversit du nombre des visites requises, existencede plus ou moins gros clients et tablissant un partage correct du risqueentre l'entreprise et ses vendeurs par l'intermdiaire d'chelles dermunrations, de concours, ou d'autres incitations.

- Le rle du responsable des ventes et la manire dont il est lui-mmevalu : part faite la progression des vente, celle des contributions auxfrais et la gestion administrative et humaine de la force de vente, lafidlit des vendeurs.

III. A court terme :L'audit visera par consquent montrer que :24 s'agissant des procdures :

- les procdures de prise de commande, d'acceptation des conditionsdemandes par les clients et de fixation de plafonds de crdits en courssont conformes la politique commerciale et garantissent la prennit del'activit ;

- les vendeurs sont impliqus dans le suivi des bonnes fins descommandes ;

- les vendeurs sont associs aux premires phases des traitements decontestations venues des clients ;

- les avoirs sont mis conformment la politique commerciale par dupersonnel habilit, c'est--dire dans les dlais les plus courts afin dedsamorcer de faux litiges,

- les provisions pour clients douteux sont ralistes et la facturationrapide et conforme aux droits de l'entreprise en la matire ;

s'agissant du systme d'information :- les rclamations des clients donnent lieu analyse rgulire quant

leur nature, leur dlai de rponse, leur volution dans le temps, soit pourrformer le systme, soit pour ajuster la politique de marketing,

- le suivi des comptes clients et des impays permet de dtecter lesanomalies rapidement et d'ajuster en consquence les comportementsdes commerciaux ;

Sagissant des motivations des vendeurs :- les impays attribuables un comportement non conforme des

vendeurs ne restent pas sans consquence pour eux ;- les commissions ne sont pas calcules sur les seules commandes, mais

prennent en compte les rglements des clients ;- les dfauts de livraison des clients sont analyss par centre deresponsabilit, tels que production, logistique, distribution, ventes.

Section 4. valuation du contrle interne

I. Objectifs du contrle interne Pour le cycle ventes/clients, lauditeur identifie les endroits dans le flux

des oprations o les objets de contrle pourraient ne pas tre atteints ;

24 J.C. BECOUR & H. BOUQUIN, Op. Cit., p.p. : 226

c'est--dire quil identifie les risques derreurs dans le flux de traitement.Ces endroits sont ceux o des contrles sont ncessaires.

Il peut les identifier dans le cycle, en posant une srie de questionspermettant de dterminer si chacun des sept objectifs de contrle estatteint, ou encore dutiliser des affirmations. Ces questions ou affirmationssont formules en liaison avec le flux des donnes dcrit dans lediagramme de circulation ou dans le narratif, et se concentrent sur lesendroits, dans le flux des oprations, o les donnes sont gnres,transfres ou modifies.

1. Objectifs du contrle interne des ventesComme on a dj vu au niveau des paragraphes prcdents, le flux de

traitement dans un cycle ventes comprend habituellement la prise descommandes, lapprobation du crdit, lmission des bons de commandelexpdition des produits, la facturation au client et la comptabilisationdans les comptes ventes et clients.

On attend du Contrle Interne des ventes qu'il apporte l'assurance que :- les commandes reues sont correctement centralises et excutes

rapidement ;- toute marchandise livre ou toute prestation effectue fait l'objet

d'une facturation rgulire et sans retard ;- toutes les facturations rsultant de l'activit de l'entreprise sont

correctement et intgralement enregistres en comptabilit ; - les montants recevoir des clients sont suivis de manire

systmatique, afin de s'assurer qu'il n'existe pas de retard dansl'encaissement ;

- les services intresss sont informs des rsultats de l'activit(montant des ventes et des produits) et de l'tat des crances encaisser.

2. Aspects importants du contrle interne 1 Les commandes reues doivent tre suivies pour assurer leur

excution (enregistrement extra- comptable par exemple). Une procdure d'autorisation de crdit aux clients est ncessaire. Avant

l'excution de la commande, il convient de s'assurer que l'encours duclient ne deviendra pas suprieur la limite fixe compte tenu de sacapacit financire, ce qui ncessite un suivi de la solvabilit des clients.Cette fonction ne doit pas tre exerce par le service des ventes.

2 l'organisation interne doit permettre de s'assurer que toutes lesexpditions (ou services rendus) donnent lieu l'tablissement d'unefacture (contrle effectu par une personne diffrente du magasinier,rapprochement entre quantits sorties et quantits factures). Il estparticulirement utile que des bons d'expdition pr numrots puissenttre rapprochs des factures.

Ce rapprochement doit tre effectu par une personne autre que cellesqui contrlent et expdient les marchandises. Lorsque les bonsd'expdition sont prnumrots, la personne charge des factures doits'assurer qu'il n'y a pas de rupture de squence.

3 Les retours de marchandises doivent donner lieu rapidement l'tablissement de notes de crdit : un retard dans l'tablissement des

notes de crdit pourrait entraner une : survaluation des comptesdbiteurs.

L'approbation des notes de crdit passer aux comptes clients, par unepersonne occupant un poste suffisamment lev, permet de constater lesdficiences dans l'exploitation qui entranent des retours ou des rabaiscoteux. Une procdure de mme nature doit tre dfinie en ce quiconcerne les escomptes de rglement.

4 Les factures de vente doivent tre contrles priodiquement ou parsondage, notamment :

Par une comparaison avec les commandes (ou devis), les bonsd'expdition et les accuss de rception de marchandise ; cette fonctionne doit pas tre cumule avec les fonctions d'tablissement des factures,et d'expdition;

En ce qui concerne les prix et les conditions (remises, dlais depaiement, calculs), cette vrification devant tre faite par une personneindpendante de celle qui prpare les factures.

5 La pr-numrotation des factures et l'utilisation d'une couleurspciale pour l'original permettent de s'assurer que toutes les facturestransmises aux clients figurent en comptabilit (pour les facturesannules, l'orignal reste dans l'entreprise).

6 La procdure, ne doit pas permettre d'enregistrer une facture devente avant l'expdition effective des marchandises (mme avec unsystme de pr-facturation), ou une sortie de stock et la facturecorrespondante dans des exercices diffrents.

7 La procdure d'envoi de relevs aux clients permet d'obtenir uneraction de clients qui ne sont pas d'accord avec le solde annonc.

8 Des analyses frquentes des soldes clients (ou un classement paranciennet) permettent de dtecter rapidement les arrirs et d'effectuerles relances ncessaires.

3. Sparation des fonctionsLes fonctions de comptabilisation et dexploitation doivent tre

spares. Ainsi, les fonctions suivantes doivent tre assures par despersonnes diffrentes : la gestion du stock, la tenue des comptes clients,les encaissements, la facturation, et lmission des avoirs.

II. Lvaluation des points forts et des faiblesses Il sagit pour lauditeur de mettre en vidence les points forts du cycle

tudi afin dorienter la nature et ltendue du contrle quantitatifs mettre en uvre, mais aussi de dceler les points faibles, en prcisant lanature du risque ainsi engendr, et ses implications comptables.

1. Pralables lvaluation du Contrle Interne Afin de faciliter le travail des auditeurs, des guides dvaluation de

contrle interne, accompagns de questionnaires (voir annexe),permettent de travailler avec un aide mmoire mthodologique. On peutprendre lexemple, entre autre, de procdures envisageables permettantde sassurer de la correcte recouvrabilit des crances, on relve :

Lexistence dun service indpendant, charg du suivi etde la gestion du risque clients, avec des procdures doctroi de crdit,ltablissement dune liste noire (liste des clients jugs indsirablescompte tenu de leur insolvabilit probable) et de fiches derenseignement par client ;

Un blocage automatique des commandes, en cas de listenoire ou de dpassement du plafond du crdit dun nouveau client ;

Lapprobation ou la validation systmatique descommandes avant lexpdition des marchandises.Cet aide mmoire ne sert cependant que de support, et ne peut

remplacer le regard critique de lauditeur. En effet chaque entreprise a sesparticularits et, sil est vrai que certaines procdures semblent tre despoints forts vidents, il faut tre capable danalyser chaque situation.

2. Qualit du Contrle interne La qualit du contrle interne repose sur certains principes de base :

La sparation des foncions permet le contrle rciproquedans lexcution des tches et vite quune mme personne puissecommettre une erreur ou une intgralit, en ayant la possibilit de ladissimuler.

La matrialisation des tches assure leur ralisation etleur unicit ; un exemple simple est la comptabilisation des factures : ilest indispensable que toutes les factures soient comptabilises.

La matrialisation de la comptabilisation, par oppositiondun tampon, des dates et signatures, permet de suivre le chemincomptable et didentifier la personne susceptible de fournir deslments dinformations sur la facture concerne.

La pr numrotation des documents papier permet, si leursuivi squentiel peut tre assur et donc si elle est effectivementexploite, de vrifier leur correct enregistrement, savoir le respectdes principes dunicit et dexhaustivit (exemples : factures clientnumrotes leur mission, factures fournisseurs enregistres etnumrotes ds leur rception, bons de rception et dexpdition, bonde commande).

La mise en place de contrles particuliers pour lessituations exceptionnelles. Par exemple : ventes au comptant pour laplupart des entreprises, demandes davoir et notamment des avoirssans retour), ventes tarifs exceptionnellement bas, octroi de dlais derglement anormalement long.

3. Apprciation du Contrle interne Aprs cette description du cycle, lauditeur a une vision transversale des

procdures appliques par les diffrents services. Cela lui permetventuellement de remettre en question ce qui peut tre considrscomme un point fort par un service mais est perverti par la pratiquequotidienne.

Lapprciation du systme du contrle interne de la fonctioncommerciale permet lauditeur de sassurer que : Les sparations de fonctions sont suffisantes ;

Toutes les ventes sont factures et enregistres dans labonne priode ;

La chane de facturation est correctement matrise ; Toutes les rclamations sont traites avec diligence et

comptabilises sur la bonne priode ; Les crances sont recouvres avec clrit et dans le

respect des clauses contractuelles.

Partie II : Audit de la fonction commerciale : Cas de lasocit X

Aprs avoir pass en revue la thorie concernant laudit de la fonctioncommerciale, cette deuxime partie sera consacre la mise enapplication des acquis tout en utilisant lensemble des outils mis ladisposition de lauditeur. Pour ce faire, nous allons prsenter dans unpremier point la description gnrale de la socit X ainsi que de laprocdure vente/client. Dans un deuxime point, laccent sera mis sur ledroulement de la mission daudit de la fonction commerciale de la ditesocit.

Chapitre 1 : Prsentation de la socit X

Section 1. Description Gnrale de la socit

1. Fiche signaltique :

Raison sociale Socit XForme juridique SARL

Date de constitution 2001Capital social 1.000.000 DH

ActivitsApprovisionnement, conditionnement,et commercialisation de produits frais

Stockage en froidEffectif 40

Numro de patente 00000000

Adresse LOT. AL BASSATINE N00 VAL FLEURITANGER

2. Elments dexploitation actuels :- Moyens matriels :

La socit X dispose dans le cadre de son activit des chambresfroides dune capacit totale de 1200 tonnes servant pour le stockage deproduits frais.

Elle dispose aussi dun parc matriel compos de voitures fourgon,de camions de 14 tonnes ainsi que des camionnettes pour distributionrapides.

- Moyens humains : Pour assurer son activit, la socit est dote de moyens humains

qualifis aussi bien dans le domaine du frais que dans le domaine du froid.Le rseau de distribution et de commercialisation est conjointementassur par le grant, ses frres ainsi que lquipe dirigeante. Leffectif serpartit entre personnel spcialis (33) et dencadrement etdadministration (7) outre le personnel saisonnier qui peut atteindre 20personnes.

3. Les fonctions de la socit X :Les fonctions dont dispose la socit sont (voir organigramme) :

- Le dpartement commercial : La fonction Vente : assurer la gestion des commandes et

ltablissement des bons de livraison et des factures ; La fonction Achat : rechercher les offres qui peuvent garantir des

prix convenables, des brefs dlais, et une meilleure qualit ; La fonction Import/Export : assurer le dveloppement des ventes et

la prsence de la socit sur les marchs trangers.- Le dpartement technique :

La fonction Rception : contrler les entres et les sorties des diversarticles en qualit et en quantit ;

La fonction Logistique : assurer la livraison des marchandisescommandes ;

La fonction Maintenance : assurer la maintenance technique de toutle matriel roulant et le matriel frigorifique constituant la plateforme de la socit ;

- Le dpartement administratif et financier : La fonction Administrative : tenir les dossiers juridiques et assurer la

gestion administrative du personnel ; La fonction Comptable : enregistrement des oprations comptables

et rglement des factures ; La fonction Financire : assurer les relations avec les banques,

donner les directives en matire de gestion financire et contrlerles flux montaires (entres et sorties).

Il est signaler que la socit ne respecte pas lun des principes ducontrle interne qui est la sparation des tches puisque chaque personneest charge de 2 ou 3 responsabilits la fois, et cela est d au fait quilsagit dune PME familiale.

4. Organigramme

Direction Gnrale

Assistance de Direction

Dpartement Administratif et Financier

Dpartement Commercial

Service Vente

Service Achat

Dpartement Technique

Service Logistique

Service Rception

Service Maintenance

Service Administratif

Service Comptable

Service Financier

Dpartement Contrle de

Gestion

Import Export

Service Manutention (chef &ouvriers)

5. Principaux clients et fournisseurs :

Principaux clients Mode de rglement Groupe EUREST (franais) Marjane (Tanger et Ttouan) Etablissements publics March de gros Divers commerants grossistes Super Marchs (Sabrine,

Safouane)

Virement 70 jours Chque 60 joursChque 70 jours Comptant Comptant Chque 30 jours

Principaux fournisseurs Mode de rglement Domaine Royale Groupe ZNIBER ARBOR

Chque vueChque vueChque 15 jours

Lactivit commerciale de la socit est concentre sur lareprsentation exclusive des produits agricoles de haute qualitparticulirement les produits du Domaine Royale et de grands groupesstructurs.

Grce sa notorit, son exprience, la socit assure la distributionde fruits et lgumes pour diffrentes chanes de distribution Tanger etTtouan.

Section 2. Le cycle Ventes Clients : Description Narrative

Le cycle Ventes Clients se droule, gnralement, de la maniresuivante :

Ventes : Fixation des prix1. A la fin de chaque journe de travail, le Directeur Gnral, en se

basant sur son exprience et sur la demande du march,communique le prix des diffrents produits au DpartementCommercial. Ce prix sera pratiqu la journe suivante ;

2. Le Dpartement Commercial en informe le service Vente. Ce derniertablit une offre de prix (O.P.), la vrifie et lenvoie au client parfax ; Ventes : Commande

3. Chaque matin, lassistant de Direction reoit les commandes crites(par fax) des clients et les transmet au Dpartement Commercial,ce dernier en informe la Direction Gnrale ;

4. Aprs accord de la Direction gnrale le Service Vente saisit lesdonnes correspondantes sur ordinateur ; Ventes : Livraison

5. Le Service Vente tablit lordre de chargement (O.C) (annexe 1) enquatre exemplaires dont :

- Deux exemplaires sont transmis au Dpartement Technique : Un est sign et remis au service logistique pour chargement

de la marchandise ; Lautre est archiv.

- Un exemplaire au Service Rception ;

- Une souche est archive.6. Le service rception procde la sortie des marchandises en

transcrivant sur le cahier dexpdition (annexe 2) les lmentssuivants :

- Date de sortie de la marchandise ;- Dsignation de la marchandise ;- Poids de la marchandise.

7. Le service rception transmet le cahier dexpdition (C.E) auDpartement Technique ;

8. Le Dpartement Technique vise le CE et le transmet au DpartementCommercial ;

9. Le Dpartement Commercial tablit un BL en quatre exemplaires la rception du CE :

- Deux exemplaires au client dont un retourn par le service logistiqueaprs signature du client. Il est destin au DpartementCommercial ;

- Un au Dpartement Technique, il servira la mise jour du stock parle service rception ;

- Une souche est archive. Ventes : Facturation

10. A la rception du BL sign par le client, le DpartementCommercial tablit la facture en trois exemplaires :

- Un exemplaire au client ;- Un exemplaire la Direction Comptable accompagn du BL sign ;- Un exemplaire est archiv.

Ventes : Enregistrement11. A la rception de la facture et du BL, le comptable procde

lenregistrement comptable de la facture et ne fait aucunrapprochement entre cette dernire et le BL et le BC.

12. Aprs la comptabilisation, le comptable classe les factures selonlordre chronologique dans le journal Ventes .

13. Aucun cachet nest appos sur le verso des factures, pourdistinguer les factures comptabilises de celles noncomptabilises. Ventes : Encaissement

14. Il nexiste pas une procdure de suivi des rglements clients, etaucune mise jour de la fiche du suivi des rglements clients nesteffectue. Ventes : Relances

15. Il nexiste pas une procdure de relance pour les facturesimpayes. Ventes : Avoirs

16. En cas de retour de marchandise, aucune vrification de lamarchandise retourne nest effectue.

17. Le dpartement commercial tablit un avoir, en trois exemplaires,sur la base du BL :

- un est transmis au service comptable pour comptabilisation ;- un est envoy au client ;- une souche est archive.

18. Les avoirs sont dduits de la facturation ultrieure. Ventes : Classement

19. Il nexiste pas un dossier client pour classer toute lacorrespondance entretenue avec le client.

Section 3. Analyse de lactivit de la socit X

1. Sur le plan commercial :Au titre de lexercice 2003, la socit X a brass un CA de 22MDHS.

Cette performance a t ralise grce la position du grant dans ladistribution et commercialisation des fruits et lgumes sur la rgion deTanger-Ttouan. De mme, il importe de souligner le dynamisme delquipe dirigeante en amont et en aval du circuit dapprovisionnement, dutraitement, du conditionnement et le stockage sous froid.

En considration des capacits du grant, de sa contributionpersonnelle au sein des associations professionnelles, de ses liens troitsauprs des ngociants de marchs de gros, du partenariat de la socitavec les grandes surfaces telle que MARJANE, de ses liens dveloppsauprs des fournisseurs que la socit a pu afficher ces ralisations aprsune priode de veille de 2 ans.

2. Sur le plan financier et ratios :Rappelons en 1er lieu que laffaire X sous forme de S.A.R.L constitue

un prolongement de laffaire personnelle de M. NADI (famille oprantedans le domaine depuis plus de 40 ans).

En raison du dmarrage rel dactivit en 2003, la structurefinancire comme elle se dgage du dpouillement des bilans, celle-ci faittat dune structure quilibre avec un actif net comptable de 909 Mdh,un FDR de 1355 MDh.

Cette situation est engendre par limportance des comptescourants dassocis.

Au titre des indicateurs de la rentabilit, la rentabilit financire de2003 affiche un taux de 99 %. La rentabilit globale se fixe 4,14 %.

Sur le plan endettement, la socit X dispose de larges capacitsdendettements.

Section 4. Informations sur le secteur

1. Units frigorifiques Tanger :Lagglomration de la rgion de Tanger Ttouan compte

actuellement une population de 1,5 millions dhabitants. Cette rgion faitpreuve dun dynamisme certain, dune croissance distingue et dunregain dintrt de premier choix de la part des autorits publiques sousles directives royales.

De part sa complmentarit, la rgion de Tanger Ttouan constitueun ple de dveloppement modle qui sarticule sur les grands projetsstructurants et moteur de croissance durable de la rgion.

Cette agglomration sest dveloppe avec lvolution du secteurindustriel, les nouvelles zones commerciales, lattractivit pour les atoutsde la rgion tant commerciale que sociale.

De ce fait, la rgion et sur le plan de ses approvisionnements enfruits et lgumes se caractrisent par un loignement des centresdapprovisionnement de lordre de 400 500 km.

La consommation individuelle de fruits et lgumes slverait 170kg/an et par habitant. Le rythme de consommation reste trs saisonniersuivant les priodes de production. Il se dgage ainsi une grande lasticitpar rapport aux prix et aux tranches de revenues, surtout pour les fruitsdont le mode de consommation sapparente un produit de luxe.

A noter que la demande connat une forte variation du fait desmutations sociales et technologiques.

Le mode dominant de commercialisation primaire, au stade de lavente du produit par le producteur, ou la vente sur pied.

Pour les lgumes prissables, les modes de mise en march sontplus varis.

Pour accompagner son dveloppement, dintgrer dautres formesde distribution de proximit, il importe de tirer des enseignements sur lecircuit de commercialisation actuelle grce aux industries detransformations par le biais des units frigorifiques.

Ces industriels de froid se distinguent par les caractristiquessuivantes :

- Une plus value quapporte ltalement des ventes et la haussesaisonnire ou conjoncturelle des prix ;

- Volont damlioration de la qualit ;- Opacit du march, do la recherche dune matrise de linformation

et amlioration des prix ;- Eviter les fortes variations des prix de march ;- Faire face aux alas climatiques ;- Qualit demballages ;- Hygine et salubrit des produits ;- Participation la gestion des marchs de gros.

2. Situation actuelle et besoin du march En raison de limportance et poids de la population, des fortes

variations des conditions de ventes, des distances dapprovisionnement,du nombres limits des units oprantes dans la rgion du nord du Maroc,de lexistence dunits bien traditionnelle et archaque, des entreptsfrigorifiques avec capacit limite appartenant des oprateurs privsmais qui ne disposent pas de mode de gestion dvelopp, de labsence detoute approche de projet intgr ou de position stratgique sur laformation de prix, des limites de visibilit sur lapproche promotionnelle, lebesoin se fait davantage sentir puisque bien doprateurs effectuent desdplacements, de recherche dautres sites de stockage Casablanca ouRabat voire mme sur la rgion de Oualidia do un surcot de transport.

Ainsi, il se dgage sur la rgion 5 units frigorifiques de capacitslimites pour fruits et lgumes avec une prpondrance pour la fraise, etle stockage de pomme de terre. De petites units isoles Tanger

narrivent pas couvrir les besoins du march et faire face une demandebien exigeante sur le plan qualit, dlai et opportunit.

Chapitre 2 : Droulement de la mission daudit de la fonctionCommerciale

Lors de la mission daudit de la fonction commerciale de la socit X, nousallons suivre la mthodologie gnrale de laudit interne qui se composede trois principales phases, savoir :

- La phase de prparation ;- La phase de ralisation ;- Et la phase de conclusion.

Section 1. Phase de prparation

Cette phase sest prolonge pendant une dure allant du 22 dcembre2006 au 12 janvier 2007.L'intervention d'audit commence par la phase de prparation. Cette phaseest centre sur la dtection des faiblesses dont l'examen sera l'objet de laphase de ralisation.Cette phase sollicite apprendre et comprendre, elle exige galementune bonne connaissance de l'entreprise car il faut savoir o trouver labonne information et qui la demander. Les tapes constituant cettephase sont les suivantes :

- Lettre de mission ;- Prise de connaissance de la socit X ;- Identification des risques ;- Dfinition des objectifs.

1. Lettre de missionToute mission d'audit s'ouvre par une lettre de mission, cet ordre formalisele mandat donn par la direction gnrale l'audit.Ainsi, la lettre de mission se prsente comme suit :

Socit X S.A.R.L.LOT. AL BASSATINE N00 VAL FLEURITANGER

Tanger, le 22 dcembre2006

Lettre de mission

Destinataire : Les auditeurs

Copie pour information : Responsable commercial, ResponsableTechnique, Responsable Administratif et Financier

Objet : Audit de la fonction commerciale

Suite aux problmes rencontrs au niveau de la fonction commerciale etdans le cadre du processus damlioration des procdures de cettefonction, nous vous sollicitons de mener une mission daudit pour la ditefonction afin de dtecter les problmes et proposer des recommandations.Cette mission concernera non seulement la fonction commerciale maisgalement tous les services susceptibles dtre intresss par la fonction savoir le service Rception, Logistique et Comptable.

Le Directeur Gnral

2. Prise de connaissance de lentit auditerCette premire tape est essentielle et doit tre organise et ralise avecprcision. Si les diffrentes squences qui la composent sont traites avecrigueur, alors les tapes suivantes, dont lintervention sur le terrain, sedrouleront avec facilit.Ainsi, pour se procurer de linformation ncessaire, un certain nombredoutils seront utiliss :

- Questionnaire de prise de connaissance ;- Grille danalyse des tches ;- Plan dapproche.

a. Questionnaire de Prise de ConnaissanceLe questionnaire de prise de connaissance permet dinventorier lesinformations relatives la fonction commerciale dont on a besoin. Cesinformations concernent essentiellement les donnes sectorielles, lesdonnes quantitatives, les donnes qualitatives, les donnesorganisationnelles et procdurales et enfin les donnes rglementaires dela socit.

Donnes sectorielles : Taux de croissance : la demande connat une forte variation du

fait des mutations sociales et technologiques ; Structure du march : la socit est leader sur son march. La

concurrence est trs minime, il existe un nombre limit des unitsoprantes dans la rgion du Nord du Maroc. La socit dtientgalement la reprsentation exclusive des produits agricoles dehaute qualit (Domaine Royal, Groupe ZNIBER) ;

Nombre dunits frigorifiques : sur la rgion du Nord, il existeseulement 5 units frigorifiques de capacits limites pour fruits etlgumes avec une prpondrance pour la fraise, et le stockage depomme de terre.

Nature de lactivit : trs saisonnire pour certains produitssuivant les priodes de production ;

Nature de la concurrence : locale et internationale. Pourlinternational, la socit na pas encore bien dvelopp cetteactivit et fait moins de deux oprations dexport par an.

Elasticit prix : grande lasticit par rapport aux prix et auxtranches de revenues, surtout pour les fruits dont le mode deconsommation sapparente un produit de luxe.

Nature de la clientle : Les restaurants, les grandes surfaces, lestablissements publics, le march de gros, les supermarchs etdivers commerants grossistes ;

Consommation de fruits et lgumes par an et par habitant :170 kg ;

Nombre de consommateurs : 1,5 millions dhabitants sur largion de Tanger Ttouan

Donnes quantitatives : Chiffre daffaires : 22 MDHS (en 2003) Nombre de factures tablies par mois : 110 / mois Nombre des avoirs mensuels mis : 2 / mois Nombre de reprsentants : 4 Dlai de livraison : 1 jour Nombre de clients : 7 + march de gros + grossiste

Donnes qualitatives : Nombre de retours : 4 / mois Nombre de rclamations : 20 / mois Dlais de livraison non respects : 6 / mois Mode de rglement client : en fonction du client : Virement 70

jrs (Groupe EUREST), chque 60 jrs (Marjane), chque 70 jrs(tablissements publics), chque 30 jrs (supermarchs),comptant (march de gros, grossistes).

Poids du budget publicit : aucun budget publicit Chanes de distribution : Tanger et Ttouan

Donnes organisationnelles et procdurales : Comment est organise la fonction commerciale ? elle dpend

directement de la direction gnrale (voir organigramme) Est-ce quil y a une procdure de traitement des

commandes ? Oui Est-ce quil y a une procdure de suivie des encaissements

et des dcaissements ? Non Est-ce quil y a un journal ventes ? Oui Est-ce quil y a une procdure de relance des clients ? Non

Donnes rglementaires : Forme juridique : S.A.R.L. Sur quelle base on fixe les prix ? sur la base de lintuition et

lexprience du directeur gnral dans le domaine TVA applique : activit exonre

b. Grille danalyse des tches

La grille danalyse des tches va nous permettre une meilleurecomprhension de la rpartition des travaux entre les principaux acteurs.

Personnel Concern

Tches

Dir

ecte

ur g

nr

al

Resp

onsa

ble

com

mer

cial

Vend

eur

Assi

stan

t de

dir

ecti

on

Rce

ptio

nnis

te

Agen

t lo

gist

ique

Resp

onsa

ble

tech

niqu

e

Com

ptab

le

1. Fixation du prix Ex. X2. Etablissement dune offre de

prixEx. X

3. Vrification de loffre de prix C. X4. Envoi de loffre de prix au

clientEx. X

5. Rception de commandes Ex. X6. Autorisation de la

commandeAut

.X

7. Saisie de la commande surordinateur

Enr.

X

8. Etablissement de lordre dechargement

Ex. X

9. Sortie de marchandise Ex. X10.Chargement de la

marchandiseEx. X

11.Enregistrement de lamarchandise dans le cahier

dexpdition

Enr.

X

12.Visa du cahier dexpdition Aut.

X

13.Etablissement du bon delivraison

Ex. X

14.Mise jour du stock Ex. X15.Etablissement de la facture Ex. X16.Enregistrement comptable

de la factureEnr

.X

17.Classement des factures Ex. X18.Etablissement de lavoir (en

cas de retour demarchandise)

Ex. X

Interprtation :A partir de la grille danalyse des tches on peut relever le non respect duprincipe de sparation des fonctions pour :

- Le vendeur : cumule la fonction dexcution et de contrle de loffre deprix ;- Lagent logistique : cumule la fonction dexcution et denregistrementde la sortie des marchandises.

c. Plan dapprocheLe plan dapproche se prsente sous la forme dun tableau qui vadcouper lactivit (ou la fonction, ou le processus) auditer en tcheslmentaires. Ce tableau est constitu de deux colonnes :

- Les tches ou oprations lmentaires- En face de chaque tche, ses objectifs.

Ainsi, le plan dapproche de la fonction commerciale de la socit X seprsente comme suit :

Tches ObjectifsFixation des prix Avoir un prix adquat

Etablir une offre de prixEtablissement dune offre de prix Informer les clients des prix

pratiqusRception de la commande Satisfaire les besoins des clients

Rpondre aux commandes des clients

Autorisation de la commande Vrifier la disponibilit de la marchandise en stock

Etablissement de lordre de chargement

Autoriser le chargement de la marchandise commande

Chargement de la marchandise Respecter les dlais de livraisonEnregistrement de la marchandise sortie

Transmettre le cahier dexpdition au Dpartement technique pour visa

Etablissement du bon de livraison Les marchandises livres doivent correspondre en quantit et en qualit la commande

Mise jour des stocks Tous le mouvements doivent tre enregistrs

Etablissement de la facture Toutes les marchandises sorties doivent tre facturesFacturation rapide et correcte

Enregistrement comptable de la facture

La comptabilisation doit tre immdiate et correcte

Rapprochement entre Facture BL BC

La facture doit correspondre en quantit et en qualit la marchandise livre et commande

Suivi des encaissements Respecter le dlai de paiementDclencher les procdures de relance

Relance des factures impayes Les relances doivent tre dclenches ds que le dlai de rglement est dpassSauvegarder le patrimoine de lentreprise

Rception des chques Rception dans les dlais prvusClassement dans un dossier Client Avoir un dossier complet (BC, Ordre

de chargement, BL, Facture, Chque)

Etablissement des avoirs Les avoirs doivent tre autoriss et tre tablis sur la base des marchandises retournes

3. Identification des risquesOn dit aussi identification des zones risques . Il sagit en faitdidentifier les endroits o les risques les plus dommageables sontsusceptibles de se produire. Cette phase didentification est essentielle carelle va conditionner la suite de la mission.Au cours de cette tape, deux outils seront utiliss :

- Questionnaire du Contrle interne : 1re version- Diagramme de circulation ;- Tableau des forces et des faiblesses apparentes.

a. Premire version du questionnaire du contrle interne

Questions

Rf.Diag.

OuiouN/A

Non COMMENTAIRES

Rf.FT

FIXATION DES PRIX Existe-il une procdure pour la fixationdes prix ? Les tarifs prix sont-ils :- rgulirement mis jour ?- diffuss tous les intervenants dans le processus de facturation ? Les prix fixs sont-ils saisis et transmisaux clients dans les dlais ? les offres de prix transmises au client sont- elles vrifies et approuves par une personne autorise ?

OuiOui

Oui

Non

Non

Pas de procdure formalis

COMMANDE Les commandes font-elles lobjet dune procdure dacceptation ? Existe-il une procdure de vrification de la solvabilit des nouveaux clients ? Existe-il une procdure de vrification de la disponibilit des marchandises commandes en stock ? Les commandes sont elles :- supportes par des bons de commande clients ?- approuves par une personne autorise ? existe-il un suivi squentiel des commandes?

OuiOuiOui

Non

Non

Non

LIVRAISON Chaque prparation de commande donne-t-elle lieu ltablissement dun bon dexpdition ? Chaque expdition de commande donne-t-elle lieu ltablissement dun bon de livraison en plusieurs exemplaires ? Le responsable des sorties de stock vrifie-t-il que lexpdition de marchandises correspond bien au bon decommande, au bon dexpdition et au bon de livraison ? Toutes les expditions font-elles lobjetdun contrle conforme aux commandes quant - aux quantits ?- la qualit ?- la date de livraison ?- et au lieu de livraison ?

Oui

Oui

Oui

Non

FACTURATION Les livraisons sont-elles factures rapidement ? Existe-il un contrle pour sassurer quetoutes les expditions sont factures ? lmission de toute facture est-elle prcde par un Bon de commande et unbon de livraison? Existeil une procdure pour traitement des retours et des avoirs ? Toutes les factures et les avoirs sont-elles contrles arithmtiquement par rapport :

- aux quantits ?- aux prix unitaires ?- aux montants totaux ?- la TVA ?

Oui

NonNon

Non NonNonNonNon

ENCAISSEMENT les chques reus sont-ils remis immdiatement la banque ? les retards de paiement sont-ils sont dfinis et suivis ? Existe il une procdure de relance clientle pour les retards de paiement ? Procde-t-on la comptabilisation rapide des encaissements ? Les clients mauvais payeurs sont-ils :

- rgulirement identifis?- Signals aux intervenants dans

le processus de vente pour viter des expditions qui ne pourront pas tre encaisses ?

Non

Non

Non

Non

Non

- Relancs de faon systmatique ?

Non

SEPARATON DES TCHES La personne qui tablit une commandeest-elle diffrente de celle qui prpare la sortie de stocks et de celle qui comptabilise la facture. La personne qui tablit la facture est diffrente de celle qui la comptabilise et celle qui procde lencaissement.

Oui

N/A

b. Diagramme de circulationLe diagramme de circulation ou les flow-charts va nous faciliter lanalysedu circuit des documents essentiels utiliss dans le cycle ventes clients.Ainsi, le diagramme de circulation du cycle ventes clients se prsente dela manire suivante :

Cycle Ventes Clients 1/2

Description Assistance de direction

Dpartement commercial

Direction Gnrale

Service vente

Dpartement technique

Service rception

Service logistique

Service comptable

- le cahier dexpdition porte mention de ladate de sortie de la marchandise,sa dsignation et son poids.- le service logistique charge la m/se aprs rception de lOC.

A

C C A C.A

Saisie sur ordinateur

O.C

Transcription sur CE

CE

ACE vis

BL

A

Mise jour du stock

Communiqueles prix

Prix

O.P

Cycle Ventes - Clients (suite)

Description

Assistance dedirection

Dpartementcommercial

DirectionGnrale

Servicevente

Dpartementtechnique

Servicerception

Servicelogistique

Servicecomptable

2/2

- un exemplaire de la facture est adress la direction comptable accompagndu BL sign.

- Aprs la comptabilis,le comptableclasse les factures selon lordre chronologique dans le journal Ventes

- En cas de retour, le dpartementcomm. tablit un avoir

A

BL signBL sign

FactureBL sign

Facture

Enregistrement comptable

F

Avoir Enregistrement comptable

Lgende des symboles et abrviations utiliss :

Symboles :

Dbut dune procdure Registre

Fin dune procdure Archivage dfinitif

Renvoi Archivage momentan

Document dj existant Destin au client

Nouveau document Reu du client

Opration dapprobation Circulation de document

Opration de traitement Circulation dinformation

Abrviations :

C CommandeOP Offre de PrixF FactureA Approbation, Visa

CA Commande ApprouveOC Ordre de ChargementCE Cahier dExpditionBL Bon de Livraison

c. Tableau des Forces et des Faiblesses ApparentesA partir des outils prsents ci-dessus (questionnaire de prise deconnaissance, grille danalyse des tches, plan dapproche, diagramme decirculation), on peut tracer le tableau des forces et des faiblesses suivant :

Tches Objectifs Risques ConsquencesEvaluation

Fixation des prixFixation des prix

Avoir un prix adquatEtablir une offre de prix

Mauvaise fixation du prix

Rentabilit faible ou perte de clientle

f

Etablissement dune offre de prix

Informer les clients des prix pratiqus

Clients non informs des prix

Conflits avec les clients

f

Commande Rception de la commande

Satisfaire les besoins des clientsRpondre aux commandes des clients

Oublie dune commande

Clients insatisfaits

f

Autorisation Lacceptation de Non Incapacit de f

de la commande

la commande doit tre autorise par une personne comptenteVrifier la disponibilit de marchandise en stock

disponibilit de marchandise en stock

rpondre auxexigencesNon respect du dlai de livraison

Livraison Etablissement de lordrede chargement

Autoriser le chargement de la marchandise commande

Erreur de dsignations ou date de livraison

Retard de chargement

F

Chargementde la marchandise

Respecter les dlais de livraison

Non conformit des marchandises charges avec celles commandes

Retard de livraison

F

Enregistrement de la marchandise sortie

Transmettre le cahier dexpdition au Dpartement technique pour visa

Erreur des rfrences ou des quantits

Facturation errone

F

Etablissement du bon delivraison

Les marchandises livres doivent correspondre en quantit et en qualit la commande

La marchandise livre ne correspond pas la commande

Clients insatisfaits

F

Mise jour des stocks

Tous le mouvements doivent tre enregistrs

Stock rel diffrent au stock thorique

Mauvaise connaissancede lexistant en stock

F

Facturation Etablissement de la facture

Toutes les marchandises sorties doivent tre facturesFacturation rapide et correcte

Retard de facturationFacture errone

Retard denvoi de la facture

F

Enregistrement comptable de la facture

La comptabilisation doit tre immdiate et correcte

Oubli de comptabilisation de facturesDouble comptabilisation de factures

Situation priodique des clients etdu chiffre daffaires errone

f

Rapprochem La facture doit Non Comptabilisat f

ent entre Facture BL BC

correspondre en quantit et en qualit la marchandise livre et commande

correspondance entre Facture BC BL

ion errone

Encaissement Suivi des encaissements

Respecter le dlai de paiementDclencher les procdures de relance

Non respect des dlais de paiement

Retard ou non encaissementdes crances

f

Relance des factures impayes

Les relances doivent tre dclenches ds que le dlai de rglement est dpassSauvegarder le patrimoine de lentreprise

Non recouvrement des crances clients

Crances irrcouvrables ;Rsultats dficitaires

f

Rception des chques

Rception dans les dlais prvus

Rception tardive

Situation financire mise en jeu

f

Classement dans un dossier Client

Avoir un dossier complet (BC, Ordre de chargement, BL, Facture, Chque)

Dossier incomplet desclients

Non fiabilit du systme dinformation

f

Etablissement des avoirs

Les avoirs doivent tre autoriss et tre tablis sur la base des marchandises retournes

Etablissementdavoir fictifAvoir ne correspondantpas aux marchandises retournes

Diminution du rsultatMauvaise connaissancede lexistant en stock

f

Interprtation La principale faiblesse qui ressort du TFfA est celle lie linexistencedaucune procdure qui permet le suivi et la relance des encaissements etqui peut engendr des pertes dargent colossales la socit.On remarque galement linexistence dune procdure de rception desmarchandises retournes.Par ailleurs il faut noter le manque de vigilance au moment de lacomptabilisation des factures et des avoirs. Aucun contrle nest effectuau moment de limputation des critures.

4. Dfinition des objectifsDurant cette tape nous allons rdiger un Rapport dorientation . Cestun contrat pass avec laudit et qui va prciser les objectifs gnraux, lesobjectifs spcifiques et le champ daction de la mission de laudit.

Mission daudit de la fonction commerciale

Socit audite :Socit X S.A.R.L.LOT. AL BASSATINE N00 VAL FLEURITANGER Rapport dorientationDans le prsent rapport, nous allons prsenter les objectifs gnraux serapportant avec les objectifs du contrle interne, les objectifs spcifiquesde la mission daudit de la fonction commerciale et, enfin, le champdaction.

Objectifs gnraux :Ce sont les objectifs permanents du contrle interne dont laudit doitsassurer quils sont pris en compte et appliqus de faon efficace etpertinente. Il sagit de la protection et la sauvegarde du patrimoine de lasocit (chambres froides, les carreaux, les stocks de marchandises, lesvhicules (voitures, camions et camionnettes), le personnel (les vendeurs,les transporteurs, etc.)), la qualit des informations (relatives aux clientset aux diffrents types de produits), le respect des rgles et directives etloptimisation des ressources.Ainsi les objectifs gnraux lis la fonction commerciale peuvent sersumer dans les points suivants : Avoir les meilleurs prix sur le march ; Satisfaire les besoins des clients ; Assurer la livraison des marchandises dans les dlais convenus ; Assurer lencaissement des factures dans les dlais prvus ; Avoir un dossier complet et une situation priodique pour chaque

client.

Objectifs spcifiques :Ces objectifs prcisent de faon concrte les diffrents dispositifs decontrle qui vont tre tests, qui contribuent la ralisation des objectifsgnraux et qui se rapportent aux zones risque antrieurementidentifies laide du diagramme de circulation et du tableau des forces etdes faiblesses apparentes.Les objectifs spcifiques de cette mission daudit de la fonctioncommerciale au sein de la socit X se rsument dans les points suivants : Vrifier la pertinence de la procdure Vente ; Vrifier lapplication des directives de la procdure par les

oprateurs ; Sassurer que lacceptation des commandes est autorise, elle doit

correspondre aux conditions de vente que la socit X sest fixe ; Sassurer que les marchandises livres correspondent en quantit et

en qualit la commande ; Vrifier que toutes les marchandises sorties de lentreprise sont

factures ; Assurer une facturation rapide et correcte ; Assurer une comptabilisation immdiate et correcte ;

Veiller ce que les relances soient dclenches ds que le dlai derglement est dpass ;

Vrifier que les avoirs sont autoriss et tablis sur la base desmarchandises retournes.

Champ dapplication :Pour atteindre les diffrents objectifs, nous allons fixer un champ daction nos investigations : fonction commerciale ; fonction rception ; fonction logistique ; fonction comptable.

Section 2. Phase de Ralisation

Cette partie de la mission sest prolonge pendant une dure allant du 13janvier au 3 fvrier 2007. Appele aussi phase de laction , cette phasecommence par une runion dite douverture se caractrise par undplacement sur les lieux.

1. Runion douverture :Cette runion ne marque pas le dbut de la mission mais elle concerne lecommencement des oprations de ralisation. Cette runion a eu lieu le13 janvier 2007.

Mission daudit de la fonction commercialeSocit audite :Socit X S.A.R.L.LOT. AL BASSATINE N00 VAL FLEURITANGER

Tanger, le 13 janvier 2007

Compte rendu de la runion douverture

Ordre du jour :Examen du Rapport dorientation

Etaient prsents :- les auditeurs : * A * B- les audits : * Le Directeur Gnral* Le Directeur Administratif et Financier* Le Directeur Commercial* Le Responsable Vente* Le Directeur Technique

La runion douverture a eu lieu le 13/01/2007 10 heures au sige socialde la socit.Aprs que les auditeurs et les audits se prsentent, les auditeurs font unrappel sur laudit interne, ses objectifs, sa mission et sa valeur ajoutepour la socit audite.Par la suite, les prsents examinent le Rapport dorientation qui prsenteles objectifs gnraux, les objectifs spcifiques et le champ daction de lamission daudit de la fonction commerciale.Ensuite, la logistique de la mission est fixe pour faciliter le travail desauditeurs :

- Bureau avec tlphone ;- Micro-ordinateur avec Internet ;- Fax, photocopie, etc.

Enfin, les auditeurs rappellent la procdure daudit de la fonctioncommerciale.Lordre du jour tant puis, la sance est leve 12 heures.

Les auditeurs Les audits

2. Programme dauditOn l'appelle aussi planning des ralisations ; il s'agit du documentinterne au service dans lequel on va procder la dtermination et larpartition des tches.

Un document contractuel qui dcrit la hirarchie au sein de lquipedaudit

Un planning de travail qui rpartit les tches sur les auditeurs danslespace et dans le temps.

Un fil conducteur pour le suivi des diffrentes tches dunprogramme daudit et des outils utiliss pour la ralisation de sestches.

Point de dpart du Q.C.I

Tableau des tches et des antriorits

Tches Dure

Antriorits

Responsable

A Entrevue avec le directeur commercial 1 jour - A & BB Administration des questionnaires de

prise de connaissance3 jours

A A & B

C Identification de lorganisation des tches et des responsables lis au cycle des ventes

2 jours

A B

D Identification de la procdure commerciale

1 jour A A

E Observation et test du traitement des commandes et de facturation

3 jours

C, D B

F Observation des oprations de chargement et de livraison des marchandises

3 jours

C, D A

G Observation des oprations lies aux 2 C, D B

retours des marchandises et aux rclamations des clients

jours

H Etablissement du questionnaire du contrle interne

4 jours

C, D A

I Administration des questionnaires du contrle interne

14 jours

H A & B

J Identification des risques de non sparation des tches

2 jours

I A

K Identification des interactions entre la fonction commerciale et les autres fonctions

3 jours

I B

L Identification des zones de risques lies au traitement des commandes et la facturation

4 jours

I A

M Identification des zones de risques lies au chargement et la livraison

4 jours

I B

N Identification des risques lis au paiement, au crdit et la relance de recouvrement des clients.

4 jours

I A

O Etablissement du cahier des recommandations

8 jours

J, K, L, M &N

A & B

P Prparation du projet du rapport daudit 6 jours

O A & B

Q Runion de clture 1 jour P A & BR Modification du rapport daudit 9

joursQ A & B

S Runion pour prsentation du rapport daudit final

1 jours

R A & B

3. Travail sur le terrainA cette tape de la mission, on doit trouver une rponse aux questions etdtecter les carts significatifs. Pour ce faire, nous allons utiliser les outilssuivants :

- Questionnaire du contrle interne ;- Feuilles de rvlation et danalyse des problmes ;- Cahier de recommandations.

a. Questionnaire du Contrle InterneLe questionnaire de contrle interne fait lobjet dinterview auprs desemploys de la fonction commerciale. Le but tant de rpondre auxquestions : qui, quoi, o, quand, comment, combien ?

QuestionsRf. Diag.

OUI Ou N/A

NON Commentaires

Rf. FT.

ExhaustivitFixation des Prix1. Toutes les offres de prix transmises au client sont-elles vrifies et approuves par une personne autorise ?

Non

2. Tous les tarifs sont-ils saisis dans une offre de prix ? Oui3. Les tarifs/prix sont-ils diffuss tous les intervenants dans le processusde facturation ?

Oui

Commande4. Toutes les commandes font-elles lobjet dune procdure dacceptation ?

Oui

5. linsertion dun nouveau client dans le fichier est-elle approuve par une personne autorise ?

Non

6. Toutes les commandes sont-elles enregistres ? OuiLivraison 7. Tous les ordres de

chargement sont-ils tablis surla base des commandes ?

Oui

8. Laccs aux zones de stockage et dexpdition est-il suffisamment protg pour :a)expditions sans bons de

livraison ?b)retours sans bons de

retours ?

NonNon

Pas de procdure pour les livraisons sans bons de livraison

9. Chaque prparation de commande donne-t-elle lieu ltablissement dun bon dexpdition ?

Oui

10.toutes les sorties de marchandises sont-elles enregistres dans le cahier dexpdition ?

Oui

11.tous les BL sont-ils tablis sur la base du cahier dexpdition ?

Oui

12.tous les BL sont-ils viss ? Oui13. toutes les expditions correspondent-elles bien au bon de commande, au bon dexpdition et au bon de livraison ?

Oui

14.Toutes les expditions sont-elles conformes aux commandes quant aux quantits, la qualit, la date de livraison, et au lieu de livraison ?

Non

15.Toutes les sorties de marchandises sont-elles contrles ?

Oui

16.tous les bons de retour Les retours et les

sont ils :a)tablis sur des formulaires

standard ?b)pr- numrots ?

Non rclamations ne sont pas constatspar des bons de retours.

Facturation 17.le service facturation vrifie-til la squence numrique :a)des bons de livraison ?b)des de retours ?

Non

18.les factures et avoirs sont-ils des documents pr-numrots ?

Oui

19.Le numro des bons de livraison est-il rapproch des numros de facture pour sassurer quils sont tous facturs ?

NonAucun rapprochement

20.Le numro des bons de retour est-il rapproch des numros davoirs ?

Non

21.les bons de livraison sans facture font-ils lobjet dun examen rgulier et de recherches ?

Non

22.Toutes les factures et les avoirs sont-ils contrles arithmtiquement par rapport :

- aux quantits ?- aux prix unitaires ?- aux montants totaux ?- la TVA ?

NonNonNonNon

23.Existeil une procdure pour traitement des retours et des avoirs ?