Management de Projet ERP

Sommaire

I ERP : Avant projet A Gnralits B Pourquoi choisir un ERP ?

II Mise en uvre dun projet ERP A Management dun projet ERP B Phases du projet ERP C Change Management D Quel Avenir pour les ERP ?

III Exemple de projet

I ERP : avant projet

A Gnralits

B Pourquoi choisir un ERP ?

ERP (Enterprise Resource Planning) ou PGI (Progiciels de Gestion Intgrs)

Ce sont des applications dont le but est de coordonner l'ensemble des activits dune entreprise autour d'un mme systme dinformation.

Dfinition

Application : modules indpendants

Activit : fonction Verticales Horizontales

Mme systme dinformation : base de donnes unique et commune

Dfinition

Annes 60 : applications par mtier

Gestion spcifique / mtier

Logiciel sur mesure pour chaque entreprise

Historique

Annes 70 : applications indpendantes logiciels optimiser chaque maillon MRP GPAO

Historique

Annes 80 : interfaces spcifiques logiciels optimiser relation entre maillon MRP II

Historique

Annes 90 : lintgration dans lERP logiciels optimiser toute la chane ERP

Historique

Annes 2000 : supply chain ECR, CRM (force de vente, SAV)

Historique

fournisseur client Supply Chain

volution ERP

Editeurs : ERP propritaire ERP libre

Analyse du march

volution SAP

SAP leader mondial des ERP

SAP : systme intgr

Autres : modules assembls

Propositions du march 90

Autres : modules assembls

Propositions du march 90

SAP : squelette natif

Propositions du march 90

SAP architecture

SAP apparence

SAP exemple de transaction

B- Pourquoi choisir un ERP ?

Quels bnfices attendre dun ERP ?

Le retour sur investissement

Les questions se poser

Comment accrotre la productivit?

Automatiser, consolider la production dinformation et renforcer la prise de dcision

Optimiser le cot de possession

Quels bnfices attendre dun ERP ?

Comment accrotre la comptitivit?

Supprimer les dysfonctionnements et la non qualit

Introduire des nouvelles fonctionnalits Matriser un processus de bout en bout Centraliser des fonctions Harmoniser et capitaliser sur les pratiques de

travail

Quels bnfices attendre dun ERP ?

Utiliser des informations pour optimiser la performance de lentreprise

Obtenir des informations fiables et pertinentes au moindre cot

Contribuer aux changements dorganisation pour les prenniser

Rnover et disposer dune plate forme de systme dinformation commune et volutive

Technologie

Amlioration

Existant

ERP

Quels bnfices attendre dun ERP ?

Le retour sur investissement Classement et caractrisation des diffrents bnfices

Bnfices lis la productivit

administrative

Bnfices qualitatifs (difficilement quantifiables)

-Contrles de cohrence renforcs et la source

-Intgration fonctionnelle entre domaines

-Rfrentiels harmoniss lintrieur dun primtre analytique ou organisationnel

Bnfices financiers (facilement quantifiables)

-Suppression des tches de rconciliation, correction et consolidation

-conomie des ressources informatiques par centralisation, harmonisation des techniques, rduction du parc applicatif et rorganisation

-Optimisation des cots de maintenance du systme dinformation

-conomie de temps de traitement sur des tches automatisables

Le retour sur investissement Classement et caractrisation des diffrents bnfices

Bnfices lis des gains

oprationnels

Bnfices qualitatifs (difficilement quantifiables)

- Cots vits d la non-qualit - Introduction de nouvelles fonctionnalits

- Matrise de lensemble des processus

- Centralisation et relocalisation de fonction

- Modification des processus de travail

Bnfices financiers (facilement quantifiables)

- Optimisation des cots de fonctionnement et du capital investi

- conomies dchelle, notamment en cas de centralisation

- Augmentation des ventes, du revenu, de la marge

Le retour sur investissement

Quels gains attendre ?

Sur le plan financier et comptable Sur le plan des achats Sur le plan de la production Sur le plan logistique Sur le plan des ventes Sur le plan du service aprs-vente

Les questions se poser

Prparer lentreprise voluer Assurer la stabilit organisationnelle Mobiliser les moyens ncessaires Grer limpact social Anticiper la prparation des donnes Prvoir lvolution des structures

informatiques

Les questions se poser

Fiabilit

Productivit

Dveloppement

Ractivit

unicit rfrentiel unique contrles en temps rel rduction dinformations contrler

visibilit et traabilit

harmonisation des processus

nouvelles fonctionnalits rorganisation aptitude voluer rduction du nombre de systmes htrognes

suppression des ressaisies suppression des rconciliations

utilisation rduite du papier disponibilit ds informations tableaux de bord

saisie des informations la source

mise jour en temps rel disponibilit immdiate recherche multicritres

II Mise en uvre dun projet ERP

A Management dun projet ERP

B Phases du projet ERP

C Change Management

D Quel Avenir pour les ERP ?

A Management dun projet ERP

1) Les niveaux de pilotage :

. La direction de lentreprise

. La matrise douvrage du projet (Le commanditaire)

. La matrise duvre du projet (Le chef de projet)

2) Les rles et responsabilits Le Copil : Comit de Pilotage du projet - Comit dcisionnaire (Copil rduit) - Copil largi

Le Commanditaire : Porteur du projet

Le chef de projet : Manager du projet

3) Externalisation du Pilotage

Une assistance matrise douvrage

Une assistance matrise duvre

La matrise duvre globale

Risques

4) Les outils de pilotage du projet ERP

Runions priodique davancement de projet

Tableaux de bords (mesurer les carts, alerter)

PERT, GANTT

5) Les quipes projets

Equipe davant-projet (phase de slection)

Equipe projet (phase de conception/dveloppement)

Equipes de dploiement

B) Les phases du projet ERP

1) Etude dopportunit et faisabilit

Intrt du projet

Spcification des besoins (cahier des charges)

Prparation dappel doffre

Orientations informatique

Dfinition des priorits

2) Cahiers des Charges fonctionnel (CdCF)

Spcification des besoins

Critres dapprciation

Le contexte et la place de lERP dans le SDI

Le primtre concern

Les objectifs (fonctionnalits, dlais)

Les normes et rfrences applicables

Les clauses commerciales

3) Le Cadrage Lappel doffre

Lappel doffre (AO) peut tre lanc de 2 faons:

- 2 fois : diteurs ensuite intgrateurs.

- 1 fois : diteurs et intgrateurs.

4) Le dpouillement Nommer le groupe de personnes responsable du

dpouillement.

laborer la liste des critres danalyse des propositions reues.

Etablir tableaux comparatif des diffrentes entreprises

Qestions / Rponses avec les prestataires prslectionns

Avertir les entreprises limines

Organiser le phase de ngociation.

5) Choix de lditeur Stratgie et sant financire de lditeur

La structure gographique de lditeur

La prennit de la solution de lditeur

La connaissance par lditeur du secteur dactivit de lentreprise

La souplesse de paramtrage

Loffre informatique

Le prix des licences et de la maintenance

Les services associs et leurs cots.

6) Choix de lintgrateur

Qualit de lassistance dans la matrise duvre

Qualit et pertinence de la proposition technique

Connaissance par lintgrateur du secteur de lentreprise

Les comptences de lquipe propose

7) Le contrat Spcification des prestations (tches raliser, mthodologie utilise)

Les condition de ralisation (budget, dlais)

Les tudes et la solution propose

Lensemble des fournitures

Le rsultat attendus

Les obligations rciproques

Les clauses financires

Les condition de leve de rserve, de garantie

Les clauses de russite et dchec

C) La conduite du changement

Les ERP changent, les utilisateurs restent

Quelques cls pour comprendre comment et quand impliquer les diffrents acteurs dun projet ERP

Les cots de mise en place

Part de la conduite du projet

Projet < 1,5 M

Projet > 1,5 M

Une certaine image des ERP

Les questions et les peurs

Les intgrateurs

Rentabiliser, le moins de spcifiques possible

Le directeur financier

Quel retour sur investissement ?

Matrise du budget global du projet ERP ?

Le service informatique

Impact sur la

maintenance du

systme ?

Les utilisateurs

Comment ce systme va-t-il nous simplifier la vie ?

Le directeur industriel

Impact sur la matrise de mes processus et la performance de la production ?

Le PDG

Impact sur la stratgie et la performance globale ?

Les consultants

Russir la mutation et notre rle de go-between ; faire converger tous les acteurs

Le directeur commercial

Comment passer au nouvel ERP sans dstabiliser nos relations avec le client ?

Diffrents acteurs, diffrentes attentes

POURQUOI?

Diffrentes perceptions du projet et du changement

IMPLIQUER MOBILISER

Lquipe projet, la direction

Les utilisateurs

COMMENT ?

POURQUOI ?

+ + + + + +

+ + + + + + +

+ +

+ + + +

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - + + + + +-+- +- + + + + + - - - - - - - - - -

Les convaincus (quipe projet, direction, tous ceux qui aiment le changement)

Les a ne marchera jamais

+ + + + + 3 types de personnes entraner dans le projet

Injecter la juste nergie :

Prendre en compte le pass (Ecouter les utilisateurs) Communiquer, informer Montrer concrtement les avantages du nouveau systme Sortir de son univers : aller voir ailleurs ce que dautres ont fait Sappuyer sur les convaincus Prendre du temps avec certains Faire confiance

Les autres (80% au dbut du projet)

DES PRINCIPES QUI SERVIRONT TOUS LES AUTRES PROJETS DE LENTREPRISE

- -

- - - -

Cibler son nergie sur les hommes

Cahier des charges Comprendre les besoins des utilisateurs Analyser les processus / amliorer Choisir

Mise en place technique de lERP Adaptation de lERP lentreprise laboration des donnes techniques, paramtrages Reprises, codification Jeux dessai Formation Accompagnement des utilisateurs

Appropriation du nouveau systme et de lorganisation Deuil des anciennes manires de travailler Conscience dune nouvelle ralit

Comprendre les besoins, impliquer Comprendre les besoins, impliquer

Le rapport au temps

RH

Technique Organisation

Dfinition et mise en uvre de loutil

Adaptation aux spcificits de lentreprise

Individuelle : peur, limites, changements

Collective : monte en comptence ; re-rpartition des fonctions

Systme de reconnaissance

Restructuration des processus Faire participer les utilisateurs

la construction de la nouvelle organisation

Rendre visible le rle et la place de chacun

La russite

du projet passe

obligatoirement par la

prise en compte de ces 3 logiques

CO

MM

UN

ICATIO

N

GESTIO

N D

E PRO

JET

Simplicit & transparence !

Les 3 logiques dun projet ERP

Mot

ivat

ion

au c

hang

emen

t

Niveau de performance et motivation en priode de changement

Temps Persvrance Confiance

En rsum

Actions de communication : web, newsletter, runions, mails

Actions de rorganisation : organisation, poste de travail, processus

Actions de formation : direction, superviseurs, utilisateurs

1. Dfinition du changement : organisation, processus, fonctions

2. Mise en uvre du changement

3. Accompagnement du changement

Les tapes du changement :

Cycle ERP pour les PME/PMI

Cycle ERP pour les moyennes/grandes entreprises

Techniques : architecture innovante , volumtrie , rseau , version rcente ,

Financiers : cahier des charges , report dmarrage , spcifiques , perte exploitation

Organisationnels : qualit quipe projet (MOA/MOE) , fusion/acquisition , adhsion/appropriation , rsistance au

changement

Juridiques : engagements intgrateurs , dpt de bilan , rachat diteur ,

Commerciaux : contrats partenaires , cycle commerciaux, perte clients

Quels sont les risques ?

Comment grer les risques ?

Identification Analyse Rsolution Suivi

Matriser les risques du projet

Enthousiasme

Respect

Performance

COMMUNICATION & FORMATION

Cls de la russite

D) Quel avenir pour les ERP?

. ERP = moteur informatique

. ERP = moyen adapt

. ERP = outil daide la prise de dcision la gestion dactivits oprationnelles

Quel avenir pour les ERP?

L'volution de l'offre . Intgration des donnes transversales . Base de donnes unique . Souplesse et possibilit dlargissement . Adapte au besoin des PME-PMI

Quel avenir pour les ERP?

. WEB (fonction workflow et e-business)

. Adapte au secteur dactivit de lentreprise

. Plus de services

. Intgrant la relation client et fournisseur lensemble des fonctions de back office :

De lERP lERP tendu

L'volution de l'offre

Tendance actuelle : dveloppement des ERP en open source

But = conomiser les cots de licence et se librer dun diteur trop influent et dvelopper une solution adapte un secteur dactivit

III / Exemple de Projet ERP

Dploiement de lERP People SOFT pour le compte de lUnit de Production de Chamiers

(Etablissement Industriel du Prigord)

Janvier Juin 2006

Etablissement Public Industriel et Commercial

Exploitation commerciale (services de transport voyageurs et FRET)

Exploitation et maintenance du rseau ferr national pour le compte de RFF Rseau Ferr de France

Structur en 23 rgions (la rgion Ile de France est spcifique) et 280 Etablissements

166 000 collaborateurs 32000 kms de ligne

dont 1 850 km de lignes grande vitesse et 14 800 km de lignes lectrifies.

14 000 trains en moyenne par jour

2e entreprise ferroviaire en volume dactivit dans l'Union Europenne aprs la Deutsche Bahn

Chiffres 2007

VFE TGV, Corail, Corail TEOZ

SNCF Proximit

TER, Transilien, Corail Intercits

FRET Matriel moteur, matriel roulant, exploitation

Infrastructure Entretien Exploitation Ingnierie

Holding SeaFrance SICF SOCRIF

Commercial

EEX, ECT

EI, EMM, EIMM ET, EMT, EEX

EIV ,EVEN EEF, ELOG, EEX

Infrastructure 30% du CA 60 000 agents rpartis dans environ 179 tablissements

Activit Infrastructure

Rail brut, rail usin Appareil de voie (cur, aiguille, contre-aiguille, contre-rail) Traverses Ballast Signalisation Partie 1

2 demi-aiguillages (une aiguille et un contre aiguille) Partie mobile de lappareil de voie permettant de passer dune voie une autre. Les deux aiguilles sont relies entre-elles au moyen d'une tringle d'cartement : lorsque lune est ouverte, lautre est plaque.

Partie 2 Lcartement entre le rail et le contre rail doit tre tel quil assure un rel guidage sur le rail extrieur. Les contre-rails sont fabriqus avec ornires profondes ou porteuses en fonction du cur utilis.

Partie 3 Le croisement seffectue au niveau du cur de lappareil

Les types dappareil de voie

Branchement simple Traverse oblique Traverse jonction simple (TJS)

Traverse jonction doubles (TJD)

Cur dappareil

ELAN vers la Performance Evolution de la Logistique dApprovisionnement Nationale

Le projet ELAN constitue la premire dmarche damlioration de la chane logistique de lInfrastructure (optimisation de lensemble des flux logistiques et industriels)

La dmarche ELAN poursuit 4 objectifs principaux :

Se tourner vers le client (amlioration significative du taux de satisfaction) Garantir des dlais contractuels de livraison (ni trop tt, ni trop tard). Fiabiliser lapprovisionnement et la production. Accrotre la comptitivit de lensemble du dispositif, en rduisant les cots logistiques

Les processus de fonctionnement cible ont t dfinis en se basant sur :

Les Best Practice (bonnes pratiques) des diffrents mtiers La description de lexistant et la prise en compte des contraintes commerciales et contractuelles lies RFF (Rseau Ferr de France).

Ils ont t labors par des groupes de travail reprsentatifs des acteurs intervenant dans la chane logistique de lInfrastructure : les diffrentes divisions de lInfrastructure et lintgrateur (Capgemini).

Primtre

Le Programme ERP au sein de la SNCF regroupe six projets :

Direction des Systmes dinformation et de Tlcommunications (DSIT)

Evolution de la Logistique dApprovisionnement National (ELAN) (traitement des prvisions pour les voies, planification et gestion

des stocks pour les rails)

Performances Logistiques Industrielle (PLI)

Portail Achats

Comptabilit Fournisseurs

Socle et Rfrentiels Communs

Intgrateurs (Capgemini et CSC)

Performance & Maitrise des cots

Les missions de la Direction de Programme ERP sont :

Btir et maintenir la cohrence de lERP sur quatre chantiers (trajectoire, coordination programme projets, conduite du changement, pilotage de lintgration et la recette).

Assurer le support aux projets ERP et la coordination entre les diffrents projets.

Participer la cration et au maintien des comptences ERP.

Grer la communication interne et vis vis de lditeur.

Assurer la gestion du planning et du budget du Programme ERP.

Choix de lditeur

Pourquoi PeopleSoft ?

Ergonomie Flexibilit Facilit d'appropriation par les utilisateurs, utilisant l'interface graphique web du navigateur Internet Explorer de Microsoft

Point d'accs unique via un portail Pages d'accueil sont personnalisables par type d'utilisateurs

Choix de lintgrateur Cap Gemini a remport lappel doffres, en ayant su mettre en avant :

Une organisation oriente sur les solutions PeopleSoft, reposant sur un Skil ls Center (ou Centre de comptences) ERP comptant 320 collaborateurs

Un nombre lev de consultants experts sur PeopleSoft

Parmi les Skills Center ERP, le Skill Group SCM/CRM ddi aux modules de gestion de la chane logistique et compos dun manager et de consultants spcialiss par module.

Equipe projet

Etude d'impact

Ralisation

Formation

Simulation

Dmarrage

Mise en uvre

Etude dimpact

Cette phase a t mene par lquipe du Programme ERP :

Evaluation des rpercussions de la mise en place de People Soft dans les diffrents services concerns.

Analyse des systmes dinformation prexistant, tude des processus impactant sur les utilisateurs et des bonnes pratiques de lentreprise.

Ralisation

Paramtrage de lERP et mise en place des interfaces avec les systmes connexes

Dveloppements de programmes spcifiques

Reprise des lots de donnes (articles, clients, stocks)

Formation Deux phases : En central, les utilisateurs cls (chef d'atelier,

d'quipe) sont forms par les quipes projets.

Sur site, les utilisateurs finaux sont forms par les utilisateurs cls.

Presque tous les acteurs de lentreprise ont t impliqus, du technicien/ouvrier au manager gnral.

Simulation

En central, partir de lots de donnes, des tests

dintgration et des recettes fonctionnelles permettent de voir la ractivit de lERP et des interfaces avec les SI connexes sur des scnarios de gestion (Ordres dachats, de fabrication, etc.)

Sur site, aprs installation de lERP sur les postes, les

utilisateurs se familiarisent aux transactions sur des scnarios de gestion, encadres par les utilisateurs cls sur un environnement de test.

Dmarrage

Les dmarrages se sont effectues par vague cest- dire par famille.

Cette mthode a permis aux utilisateurs dacqurir les bonnes pratiques et lquipe du change management de sassurer de lacceptation de lERP

Les versions du Programme ERP correspondent des mises en uvre des fonctionnalits concernant tous les projets ERP.

Les fonctions de gestion des prvisions, de stocks et de planification ont t dployes progressivement par

familles darticles.

V1 Phase 1 du processus achats sur cinq tablissements pilotes.

V2 Processus achats sur tous les tablissements + Phase 1 du projet ELAN.

V3 Dploiement des entits de directions centrales et rgionales + les projets ELAN (prvision, planification, stock) et PLI (logistique aval).

V4 Comptabilit fournisseurs + Phase 2 du portail achat, PLI (logistique amont) et ELAN.

V5 La mise en place des projets comptabilit gnrale (COPERNIC) et comptes projets (GEREMY)

Le projet RH est prvu pour les versions suivantes courant 2008-2009.

Conduite du Changement

Elle est intgre la direction du programme et assure :

Suivi de A Z des chantiers du programme ERP pendant et aprs le dploiement Accompagnement du changement opr par les nouvelles pratiques Plan de communication

Les enjeux auxquels elle doit rpondre sont :

La problmatique de coordination de multiples projets pouvant intresser des acteurs communs

La synchronisation des chantiers qui revient planifier les dploiements de manire respecter les charges de travail habituelles des utilisateurs

La cohrence des diffrentes actions menes sur le terrain afin que le dploiement sur site sopre efficacement que les problmes techniques et organisationnels puissent tre remonts rapidement.

Face aux risques, la dynamique du changement instaurer t articule comme suit :

Faire Adhrer : impliquer lencadrement des directions concernes en tant que sponsors actifs du projet et assurer ladhsion des personnels aux objectifs, bnfices et impacts du projet.

Faire Contribuer : encourager les acteurs mtier, les dpartements fonctionnels concerns et les agents impliqus fournir une contribution active au projet.

Faire natre lappropriation : assurer la bonne comprhension des fonctionnalits de loutil et des nouveaux processus mtier par les agents afin quils puissent dfendre les solutions et choix mtiers dfinis, apporter des amliorations spontanment et prendre des initiatives.

Accompagner les Changements de Comportements : ancrer les nouvelles pratiques pour tre capable de concrtiser les retours sur investissements attendus.

Enjeux

Cot

Temps

Rorganisation

Gains potentiels

Cots

Le Programme ERP de la SNCF reprsente plusieurs centaines de millions deuros

Le deuxime plus gros investissement de lentreprise aprs le versement des salaires.

Rpartition du cot : 20% (logiciel)

80% (frais dingnierie, achat de nouveaux matriels, restructuration des mthodes de travail , formation du personnel, besoin de consultants expriments, dveloppement de spcifiques)

Temps

10 ans environ pour le dploiement complet de lERP

avec intgration de tous les modules

Phases les plus longues :

Tests dintgration

Post dmarrage cest--dire la prise en main des utilisateurs jusqu la matrise "profitable" de lERP manifest par une diminution progressive du risque li au changement des mthodes de travail

Rorganisation

La mise en uvre de lERP na pas conduit de profondes restructurations.

Il ny a pas eu normment de dveloppements spcifiques partir du Core System, une standardisation et une mutualisation du SI tait voulu au plan fonctionnel.

Gains potentiels

Description de la Mission

Phase de la Mission

1/ Assistance la production Version 3 dj en place

2/Aide au dploiement final Version 4 correspondante la 2e phase du projet

ELAN

1/ Assistance la production LUnit de Production de Chamiers appartient

lEtablissement Industriel du Prigord.

Elle produit des rails et confectionne des appareils de voie pour le compte des Etablissements quipement et entretien des voies (EVEN)

Investissement 0.30 millions d (2005), 0.16 m (2006)

146 agents en 2006

2/ Participation au dploiement Etablir les scnarios de gestion de lUP pour

le paramtrage de lERP

Faciliter la reprise des donnes

Participer la mise en place des interfaces ERP-SI connexes

Participer aux simulations

Former les utilisateurs sur site et assurer la conduite du changement

Difficults

Techniques

La prise en compte des spcificits de lUP tant dans le paramtrage que dans les programmes

La reprise des donnes des SI connexes

Les migrations et montes de version

Projets et Organisationnels

La dfinition des rles par utilisateur et la prise en compte des charges de travail

La planification des formations

La rsistance aux changements lis la mutualisation des informations et linterdpendance des processus mtiers

Le nombre dacteurs concerns par le projet dfini au dpart ou imprvu.

Bibliographie

Conduite du Changement : un dfi majeur pour les entreprises Jean-Pierre Corniou, prsident du CIGREF.

Piloter un projet ERP Jean-Luc Deixonne, Dunod.

Ressources Internet http://www.commentcamarche.net/entreprise/erp.php3 Site de dfinitions de lERP

http://www.oracle.com/global/fr/peoplesoft/peoplesoft-integration.html Site de PeopleSoft en France

http://www.supinfo-projects.com/fr/2006/erp/ Supinfo Projects - ERP: concepts et volutions de Jonathan BONNET

http://www.supinfo-projects.com/fr/2005/template%5Farticle%5Ffr/ Supinfo Projects - Dploiement technique d'un ERP de Rachida ELHADDAOUI

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