96154402 Guide Du Choix d Investissement

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Nathalie Taverdet-Popiolek

Guide du choixdinvestissement

Prparer le choix

Slectionner linvestissement

Financer le projet

155 x 210 25 mm

Nathalie TAVERDET-POPIOLEK, Matre de confrences en conomie lInstitut national des sciences et techniques nuclaires (INSTN/CEA), y dirige le Master conomie de lenvironnement et de lnergie.

luniversit Paris Dauphine, elle assure des cours sur le choix dinvestissement et la pros-pective technologique.

Elle a pilot des formations continues et enseign dans de nombreux tablissements den-seignement suprieur.

Code

dite

ur : G

5364

4 IS

BN : 2

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29 Rfrences

Appuyez-vous sur les objectifs des investisseurspour prparer leurs dcisionsCe livre prsente une mthodologie complte pour aboutir des investissements rentables avec :

Les notions indispensables, de leur d nition leur matrise concrte,

Les 3 tapes cls du projet dinvestissement, prparation, slection et nancement,

Lutilisation de ces tapes dans des perspectives diffrentes, celles du comptable, du gestionnaire, du financier ou de linvestisseur public garant de lintrt gnral,

De nombreux schmas explicatifs ou rcapitulatifs, qui facilitent la comprhension et la mmorisation,

Des exemples, des exercices dapplication corrigs et des tudes de cas synthtiques pour sentraner.

En d nitive, ce livre offre une mthodologie simple et ef cace pour guider linvestisseur dans ses choix aux trois tapes de linvestissement : la prparation qui consiste collecter toute linformation ncessaire sur les projets envisageables, la slection du meilleur projet en fonction des objectifs viss (par exemple intrt priv ou intrt public), la mise en uvre du nancement le moins coteux.

Cette mthodologie est adapte des situations dinvestissement extrmement varies et loriginalit du livre est de montrer quel outil daide la dcision privilgier en fonction des contextes, des situations dinvestissement et de leurs objectifs.

Cet ouvrage sadresse tout particulirement vous si, tudiant en universit, cole de commerce, cole dingnieurs ou bien professionnel en formation continue, vous souhaitez acqurir une mthodologie pour les dcisions dinvestissement.

Dj initi la gestion et lconomie ou bien tout fait novice dans ces domaines, vous y verrez comment utiliser les diffrents modles et outils. Si, en entreprise, vous travaillez dj un projet dinvestissement, ce livre vous permettra davoir une vision densemble sur le projet et de comprendre, voire dorienter, les dcisions concernant son avancement.

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ditions dOrganisationGroupe Eyrolles

61, bd Saint-Germain75240 Paris Cedex 05

www.editions-organisation.comwww.editions-eyrolles.com

Le code de la proprit intellectuelle du 1

er

juillet 1992 interdit en effetexpressment la photocopie usage collectif sans autorisation des ayantsdroit. Or, cette pratique sest gnralise notamment dans lenseignement,provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibi-lit mme pour les auteurs de crer des uvres nouvelles et de les faire di-ter correctement est aujourdhui menace.En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire int-gralement ou partiellement le prsent ouvrage, sur quelque support que ce

soit, sans autorisation de lditeur ou du Centre Franais dExploitation du Droit de copie,20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.

Groupe Eyrolles, 2006.

ISBN : 2-7081-3644-5

DANGER

TLE

PHO OCOPILLAGETUE LE LIVRE

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Dpt lgal : Juin 2006

Nathalie Taverdet-Popiolek

Guide du choix dinvestissement

Prface de Michel PoixDirecteur de lInstitut

pour le Management de la Recherche et de lInnovation

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Trence.

Remerciements

Je remercie trs chaleureusement Michel Poix qui, par son impulsion initiale, a permis lagense de cet ouvrage et a apport durant la rdaction des conseils aviss qui mont tdune grande utilit.

Mes remerciements vont aussi Danile Imbault, Jean-Pierre Fayol, Batrice Meunier-Rocher, Stphane Popiolek, Alban Richard et Gilles Rotillon pour leurs remarques trspertinentes sur diffrents chapitres de ce livre.

And Last but not Least

, merci aux tudiants de Paris-Dauphine et de lINSTN qui ontpos les bonnes questions en cours.

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Sommaire

Chapitre introductif

Dfinitions et caractristiques dun investissement

1

Partie I

Prparation au choix dinvestissement

Chapitre 1

Organisation de linvestissement en projet

. . . . . . . . . . 23

Chapitre 2

laboration des grilles dinformation et analyse des risques

55

Chapitre 3

Mise en ordre de linformation : le Business plan

. . . . . . 83

Partie II

Slection du projet

Introduction

Quel modle daide la dcision ? Typologie des situations

125

A. Vision conomique : Une seule dimension considre par le dcideur, la dimension conomique

. . . . . . . 133

Chapitre 4

Calcul conomique et principe dactualisation

. . . . . . . 133

Chapitre 5

Critres de dcision reposant sur la rentabilit conomiqueen univers certain

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155

Chapitre 6

Critres de dcision bass sur la rentabilit conomique en univers risqu puis incertain

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195

Chapitre 7

Modles de dcision squentiels :une vision dynamique de linvestissement

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225

tude de cas

Projet dinvestissement pour un parc olien

. . . . . . . 243

B. Vision globale : Plusieurs dimensions considres par le dcideur

257

Chapitre 8

Mthodes multicritres daide la dcision

. . . . . . . . . . 257

Partie III

Financement de linvestissement

Introduction

Financement dun investissement Typologie des situations

281

Chapitre 9

Systme financier et offre de capitaux

. . . . . . . . . . . . . 287

Chapitre 10

Cot des diffrentes sources de financement et cot du capital

313

Chapitre 11

Choix des sources de financement : Corporate Financing et Project Financing

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 341

Chapitre 12

Internationalisation de loffre de financement et conditions daccs

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 373

Conclusion gnrale

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 403

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Avant-propos

Lobjectif de cet ouvrage est de structurer un grand nombre de concepts et doutils apparte-nant lconomie et la gestion autour dun canevas qui correspond aux tapes du projetdinvestissement. Toutes les tapes, regroupes en trois grandes phases (prparation, slec-tion et financement) sont analyses finement.

Il sagit de donner une mthodologie simple guidant le dcideur dans ses choix dinvestis-sement en mettant sa disposition un certain nombre doutils puiss dans diffrentschamps daide la dcision.

Pour utiliser correctement ces outils qui permettent en fait de modliser la ralit pour fairedes choix, il est trs important de comprendre dans quelle optique le dcideur se situe. Est-ce loptique du chef dentreprise cherchant augmenter la valeur de son capital ? Est-cecelle du bailleur de fonds dsireux de rcuprer sa mise avec des intrts consquents ? Ouencore celle des pouvoirs publics garants de lintrt gnral long terme ?

Loriginalit de la mthodologie propose vient du fait que lon montre comment utiliserles outils en fonction de loptique retenue : du modle relativement simple pour le gestion-naire ou le financier ayant une vision court terme au modle sophistiqu de dcisionsquentiel, voire multicritre, pour des investissements stratgiques de long terme ou bienpour des investissements publics concernant un grand nombre dindividus.

Le recours la thorie conomique (conomie publique, conomie de lenvironnement,conomie du risque et de lincertain) est indispensable pour comprendre les hypothses deces modles sophistiqus . Cependant cet ouvrage est conu comme un guide mtho-dologique, trs pdagogique avec une dfinition de toutes les notions introduites, denombreux schmas et des exemples relevant notamment de lnergie et de linnovation.

Le plan de louvrage suit les tapes de la mthodologie de choix dinvestissement quirepose sur trois phases principales :

prparation au choix, slection, financement.

Pour des raisons pdagogiques, ces phases sont nettement spares ce qui nest pas lecas dans la ralit.

Comme la mthodologie de choix dinvestissement puise ses outils dans de nombreusesdisciplines, sont rappeles, au fil de louvrage, des notions de base concernant notam-ment le management de projet, lanalyse systmique, la prospective, lanalyse financire,le calcul conomique ou la thorie de la dcision.

Les termes comportant un astrisque * sont des termes de base dfinis en bas de page lapremire fois quils sont employs.

Les notions ou proprits particulirement importantes sont mises en vidence grce untriangle dans la marge.

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PRFACE

Depuis toujours, les processus de dcision dinvestissement ont eu recours aux principesdu calcul conomique. De tels principes suggrent que le dcideur, avant toute actionconomique, doit dabord chiffrer lensemble des consquences financires et plus large-ment sociales de son acte pour en dmontrer lefficacit. Il rsulte de ce postulat uneabondante littrature conomique et de nombreux ouvrages que lon dsigne sous lecorpus thorique de sciences de la dcision ou de laide la dcision.

En consquence, laborer un guide mthodologique pour la dcision dinvestissement,cest dabord slectionner et hirarchiser lensemble des techniques et des modles quisont proposs au dcideur lorsquil se trouve en prsence doptions multiples afin deraliser un objectif prcis dont la rentabilit doit tre prouve. Une telle slection descritres pertinents ne peut se faire lheure actuelle sans la prise en compte dun certainnombre de facteurs essentiels. En premier lieu, lenvironnement institutionnel dans lequelsopre le choix des investissements. cet gard, la place du projet dans lentreprise oudans lorganisation devient un lment fondamental de la prise de dcision : organisationmatricielle, projet autonome, projet contraint par des donnes socitales En secondlieu, lmergence dune conomie fonde essentiellement sur linnovation et plus large-ment sur le dveloppement des connaissances cre de nouvelles contraintes qui rendentparticulirement hasardeuse lutilisation de critres de choix simples, mme sils gardentleur vertu pdagogique. Les processus actuels sont dordre squentiel et alatoire. noter, en particulier, que la rationalit attendue de certaines mthodes peut avoir denombreux effets pervers long terme. Le secteur du dveloppement durable est un bonexemple cet gard. En dernier lieu, laccroissement important du poids des activitsfinancires dans le cadre des organisations publiques ou prives, tant du point de vuenational quinternational, a conduit lmergence puis la confirmation de nouvelles logi-ques en matire de dcision conomique quil est indispensable dintgrer dans desmodles fonds au dpart sur une vision relle de lactivit.

Ces remarques montrent tout lintrt de louvrage ralis par Nathalie Taverdet-Popiolekqui nous propose une excellente synthse oprationnelle des courants actuels des sciencesde la dcision en matire de choix des investissements.

Notons pour terminer que lensemble des concepts du calcul conomique ont t labors partir dune confrontation permanente entre thorie et pratique du terrain, entre acadmiqueset praticiens. On doit donc crditer cet ouvrage de laisser une place importante aux exemplesconcrets et aux tudes pratiques trs rcentes.

Michel Poix

Directeur de lInstitutpour le Management de la Recherche et de lInnovation

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Chapitre introductif

Dfinitions et caractristiques dun investissement

Des investissements cest de largent.De ce ct-l, a ressemble pas mal des dpenses.

Ronald Lavalle

Avant dentrer dans le vif du sujet, plantons le dcor en apportant une rponseaux trois questions fondamentales suivantes :

quest-ce quun investissement ?

quoi sert-il ?

quelles en sont les caractristiques ?

On se place dans la logique de lentreprise quelle soit prive ou publique (collec-tivit locale, tat, organisation internationale). Les dfinitions et caractristiquessont tout fait transposables pour le particulier dont les opportunits dinvestis-sement sont multiples : investissements foncier, immobilier ou boursier, souscrip-tion un contrat dassurance-vie ou constitution dun plan de retraite parcapitalisation.

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I.

Quest ce quun investissement ?

La rponse varie selon quon adopte une vision comptable ou celle moins restric-tive du gestionnaire dans lentreprise ou de lconomiste.

1. Vision comptable

Dfinition

Pour le comptable, un investissement est un flux de capital qui modifie le niveaudes actifs immobiliss dans lentreprise. Il devient

immobilisation

(

cf.

figure 1).

Fig. 1 :

Investissement au sens comptable du terme.

Pour le comptable, linvestissement se confond avec limmobi-lisation.

De ce point de vue, constitue donc un investissement :

tout bien, meuble ou immeuble, corporel ou incorporel, acquis ou cr parlentreprise,

destin rester durablement (plus dun an) sous la mme forme dans lentreprise.

Cette dfinition, propose par le Plan comptable gnral franais (PCG), metlaccent sur la notion de proprit et sur celle de dure de vie.

Proprit

En France, un investissement est un bien cr par lentreprise ou un bien acquispar transfert de proprit. En gnral, le

crdit-bail

1

ny est pas considr

1. Crdit-bail

(Leasing)

: Un bien sous contrat de crdit-bail est un bien dtenu en location-finance-ment.

I

Actifsimmobiliss

Avantlinvestissement

Aprslinvestissement


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FINITIONS

ET

CARACTRISTIQUES

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UN INVESTISSEMENT

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comme un investissement car un bien lou nappartient pas lentreprise. Cenest pas le cas dans les pays faisant rfrence au plan comptable anglo-saxon(voir plus loin).

Dure de vie

La dure de vie dun investissement dpasse celle dun

exercice

1

. Impose parle PCG, elle a des rpercussions sur la fiscalit de lentreprise puisque des cono-mies dimpt sont ralisables pendant cette dure

2

. Notons quil existe un degrde flexibilit sur la dure de vie comptable retenue.

Exemples dinvestissements comptables classs par catgorie

On distingue les investissements (

cf.

figure 2) :

Corporels :

Infrastructure routire, ferroviaire, maritime,Terrain,Btiment, construction,quipement industriel, installation technique, machine,Mobilier, matriel de bureau, ordinateur,Flotte de poids lourds, de bateaux,Restaurant dentreprise, centre de vacances, crche,Dispensaire, hpital,cole, centre culturel

Incorporels :

Frais de dveloppement satisfaisant certains critres,Concession,Brevet, licence, marque dpose, procd,Fonds commercial

Financiers :

Titre financier de participation (

action

3

),Titre financier de crance (

obligation

4

),Prt long terme

1. Exercice

(Accounting Period)

: Priode comptable donne (gnralement une anne).2.

Cf.

notion damortissement comptable, ch. 3.3. Action

(Share)

: Titre financier (ou valeur mobilire) reprsentatif d'un droit de proprit sur une socit. 4. Obligation

(Bond)

: Titre financier reprsentatif d'un droit sur la dette long terme d'une entre-prise. C'est un titre de crance.


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Fig. 2 :

Les diffrents types dinvestissement au sens comptable.

2. Vision conomique

Pour lconomiste comme pour le gestionnaire en entreprise, un investissementa une dfinition plus large qui englobe les investissements au sens comptableauquel sajoutent le

besoin en fonds de roulement dexploitaion

, certainescharges dexploitation et des titres financiers court terme faisant partie delactif circulant (voir figure 3).

Besoin en fonds de roulement dexploitation

1

Le besoin en fonds du roulement dexploitation (BFR) est gnr par le suppl-ment dactivit li certains investissements industriels ou commerciaux.

Remarque

Dans cet ouvrage, on nommera

investisseur industriel

(ou tout simplement

investisseur

), celui qui fait un investissement corporel ou incorporel et

investisseur financier

celui qui investit dans des

titres financiers

.

1. La notion de BRF est reprise au ch. 3.

...

...

...

INVESTISSEMENT COMPTABLE= Actif immobilis

Corporel Incorporel Financier

Terrain Btiment

Usine Machine Matriel Flotte

Concession Brevet Licence

Marque dpose Procd

Fonds commercial Logiciel

Action Obligation

Prt long terme


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FINITIONS

ET

CARACTRISTIQUES

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UN INVESTISSEMENT

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Il est gal la diffrence entre :

les besoins ns du cycle dexploitation (financement des stocks et de l

en-cours clients

1

principalement),

les ressources provenant de lexploitation (

en-cours fournisseurs

2

dexploi-tation essentiellement).

BFR = Stocks + en-cours clients en-cours fournisseurs.

Il peut sexprimer en jours ou en pourcentage du chiffre daffaires (hors taxes).

Certaines charges dexploitation

Dans lentreprise, une dpense correspondant :

une campagne de publicit,

un programme de formation du personnel,

la mise au point dun produit nouveau ou dune nouvelle machine,

un programme de recherche et dveloppement,

est considre comme un investissement au sens conomique du terme.

Pour un particulier, le financement dune anne dtude universitaire revientaussi un investissement.

Pourquoi ces charges sont-elles assimiles des investissements ?

Parce quelles correspondent un sacrifice de ressources que lon fait aujourdhuidans lespoir den obtenir, dans le futur, des rsultats positifs (ou bnfices) talsdans le temps, dun montant suprieur la dpense initiale. On met le doigt icisur le rle de linvestissement, quel quil soit :

sacrifier des ressourcesaujourdhui pour en esprer plus demain

. Cette notion, qui est lessencemme de linvestissement, est dtaille dans le paragraphe ci-aprs.

1. En-cours clients

(Outstanding Customer Liabilities)

: Sommes dues par les clients l'entreprise,c'est--dire l'ensemble des factures mises et non encore payes (factures de vente et demandesd'acompte client). Synonyme : crances clients.

2. En-cours fournisseurs

(Outstanding Supplier Liabilities)

: Sommes dues par l'entreprise auxfournisseurs, c'est--dire toutes les factures correspondant des livraisons reues et non encorepayes. Synonymes : crdits ou dettes fournisseurs.


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Fig. 3 :

Linvestissement pour lconomiste ou le gestionnaire

1

.

Pour lconomiste, on distingue aussi les investissements corporels, incorporelset financiers, comme le montre la figure ci-dessous.

Fig. 4 :

Les diffrents types dinvestissement au sens conomique.

1. Daprs J. Margerin et G. Ausset (1987).

Linvestissement pourl'conomiste

ACTIFIMMOBILIS

Une partie de lactif circulant

Actif Passif

Actifcirculant

Charges ProduitsCertaines charges dexploitation : Publicit Formation Recherche

Investissement au sens large

Corporel Incorporel Financier

Actif corporelimmobilis

Actif circulantStock

Actif incorporelimmobilis

ChargesFormationPublicit

R&D

Actif circulantPrt court

terme...

Actif financierimmobilis


DFINITIONS ET CARACTRISTIQUES DUN INVESTISSEMENT

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3. Frontire variable entre vision comptable et vision conomiqueSuivant le rfrentiel comptable en vigueur, franais, international ou amricain (voirencadr), certaines charges peuvent tre considres, soit comme dpenses dinves-tissement, soit comme dpenses dexploitation, au sens comptable du terme.

Par exemple :

Les frais de dveloppement (satisfaisant certains critres) sont parfoisconsidrs comme des investissements comptables en France. Ils le sontobligatoirement avec le rfrentiel international et jamais avec le rfren-tiel amricain.

Les biens dtenus en location-financement (Leasing) sont comptabiliss chezle preneur (ou locataire) en immobilisations avec les rfrentiels internatio-naux et amricains. Cela nest pas le cas gnral avec la norme franaise.1

Les diffrents rfrentiels comptables1

Il existe un rfrentiel comptable diffrent dans chaque pays pour lesentreprises domestiques. En Europe, les groupes cots tablissent leurscomptes consolids (incluant leurs filiales) dans le rfrentiel international.1) le rfrentiel franais (dict par le Plan comptable gnral : PCG)En France, le Comit de la rglementation comptable (sous couvert duConseil national de la comptabilit) met jour le PCG, fondement descomptes sociaux franais que toute entreprise doit respecter (incidence surla fiscalit notamment).2) le rfrentiel international (IAS/IFRS)Lanne 2001 marque lhistoire de la normalisation comptable internationaleavec lentre en fonction du nouvel International Accounting Standards Board(IASB), organisme priv constitu de 14 membres indpendants, sous lecontrle dune fondation (IASC Foundation). Lobjectif affich du nouvel IASBest dlaborer des normes comptables de haute qualit donnant uneinformation transparente, comparable pour aider les investisseurs intervenantsur les marchs de capitaux, dans leurs prises de dcisions conomiques.LUnion europenne a dcid de se faire reprsenter lIASB et de rendreobligatoire pour les exercices commenant le 1er janvier 2005, lapplication desnormes de lIASB pour toute socit cote au sein de lUnion europenne.

1. Voir KPMG (2002) et P. Vernimmen (2005).


GUIDE DU CHOIX DINVESTISSEMENT

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Il existe plusieurs normes comptables dans le monde et selonla norme que lon considre, une dpense est considre ounon comme un investissement au sens comptable.

La figure ci-dessous rsume la manire dont les normes comptables sont appli-ques en France.

Fig. 5 : Normes comptables appliques en France.

Les normes comptables labores par le IASB, avant 2002, sappellent desIAS, International Accounting Standards, les nouvelles normes labores depuis2002 sappellent dsormais IFRS, International Financial Reporting Standards.3) le rfrentiel amricain (Statements of Financial AccountingStandards : FAS)Le pouvoir de normalisation comptable amricain appartient la Securitiesand Exchange Commission (SEC), qui depuis 1973, le dlgue unnormalisateur indpendant du secteur priv, le Financial Accounting StandardsBoard (FASB). Le FASB publie des normes appeles FAS, Statements of FinancialAccounting Standards qui sont exiges uniquement pour les socits faisantappel lpargne publique (socits enregistres auprs de la SEC).Lactualit comptable amricaine a t marque en 2001 par la publicationde nouvelles normes, notamment sur les immobilisations incorporelles suite lclatement de la bulle Internet et aux affaires type Enron.LIASB et le FASB se sont fixs pour objectif de faire converger les normescomptables quils dictent dici 2009.

Entreprises cotes

Entreprisesnon cotes

Comptes consolids

Comptes consolids

Comptes sociaux

Comptes sociaux

+ rglementspcifique

Normesfranaises (PCG)

Normesinternationales

(IAS/IFRS)



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Toutes les entreprises implantes en France sont soumises auPCG pour les comptes sociaux.

II. quoi sert un investissement ?Un investissement est le moyen datteindre un objectif que lon sestfix, celui-ci pouvant tre accessible ou ambitieux, concerner le futur proche oule long terme. Toute une palette dobjectifs est donc envisageable entre cesextrmes et lon peut procder une typologie des investissements en sefondant sur lobjectif vis.

On regarde ensuite les liens qui peuvent exister entre plusieurs investissements.

1. Typologie par rapport lobjectif visNous distinguons les investissements qui relvent du dcideur priv, de ceux quirelvent du dcideur public.

Dcideur privSans prtendre tre exhaustif, on peut citer, pour lentreprise prive, les investis-sements suivants :

de renouvellement ou de remplacement : pour maintenir la capacit delentreprise. De tels investissements apparaissent pendant la priode dexploi-tation de linvestissement principal,

de productivit : pour diminuer le cot de production production cons-tante. Cet objectif est atteint grce la modernisation des quipements ou lamlioration des techniques,

Remarque

Dans la suite de louvrage, nous ferons rfrence uniquement au Plancomptable gnral franais. Les normes quil impose toutes les socitsfranaises ont un impact direct sur le calcul de limpt et par ricochet surlvaluation dun investissement.

Toutefois, la mthodologie de choix dinvestissement propose sadapte nimporte quelle autre norme comptable. Avant dinvestir, il est primordialde prendre connaissance du contexte comptable et fiscal dans lequellinvestissement sera insr.



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de croissance, de capacit ou dexpansion : pour augmenter le poten-tiel productif de lentreprise. Il sagit de se doter de moyens supplmentaires,

de diversification ou dinnovation1 : pour atteindre de nouveauxmarchs grce ltude et au lancement de produits nouveaux,

obligatoires : pour se conformer la lgislation en matire dhygine, descurit ou de prservation de lenvironnement (ex : normes antipollution,normes antibruit, directive europenne ROHS Risk On Hazardeous Subs-tances). Ils sont contingents lespace et au temps puisque la lgislationdiffre selon les pays et volue dans le temps,

dimage : pour acqurir de nouveaux clients (publicit, notorit),

sociaux : pour amliorer le climat social en crant des conditions de travailfavorables au personnel (ex : restaurant dentreprise, crche et centre de loisirpour les enfants du personnel),

stratgiques : pour assurer le devenir de lentreprise. Celle-ci, aprsavoir analys ses points forts et ses points faibles relativement sesconcurrents2, fixe un cap et sinterroge sur les moyens (i.e. investisse-ments) mettre en uvre pour latteindre (cf. figure ci-dessous). De telsinvestissements de long terme considrs comme stratgiques sont offen-sifs ou dfensifs. Par exemple, un investissement de croissance peuttre considr comme un investissement la fois stratgique et offensifpar rapport la concurrence.

Fig. 6 : Analyse stratgique.3

1. Innovation (Innovation) : Invention qui prend place sur le march.2. Analyse synthtise par un SWOT (Strengths Weaknesses Opportunities Threats).3. Daprs J. Margerin et G. Ausset (1987).

PassActuellement

annes

o allons-nous ?

Moyensncessaires

pour comblerl'cart

o souhaitons-nous aller ?



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Dcideur publicPour une collectivit locale, un tat ou une organisation internationale, lobjectif vispar un investissement (immobilisation au sens comptable ou bien action de soutien)peut tre, non pas laccroissement de la rentabilit conomique mais laccroissementdu bien-tre public. Dans ce cas, cest la notion de rentabilit socio-conomiquequil convient de considrer (voir plus loin les notions de rentabilit).

On distingue deux types dinvestissements publics : les investissements publicsclassiques dune part et les investissements publics sous tutelle, dautre part.

Investissements publics classiquesCe sont les investissements pour lesquels la demande sociale domine : ils obis-sent une logique non marchande. Dans cette catgorie, on classe par exempleles investissements qui relvent des ministres de la dfense nationale, delducation, de la sant ou de la culture (ex : Recherche militaire, Universit,Hpital public, Bibliothque nationale).

Investissements publics sous tutelleLes investissements publics sous tutelle sont caractriss par le fait quils peuventtre indiffremment produits par le secteur priv ou le secteur public. Ce sontdes biens indivisibles dont la demande mane dindividus qui payent le servicerendu et sont considrs en quelque sorte comme des consommateurs. Nan-moins, une part non ngligeable de ces investissements tend rpondre unedemande sociale, demande qui justifie lintervention de ltat et leur retrait de lasphre des lois du march.

Comme exemples dinvestissements publics sous tutelle, on peut citer certainsinvestissements :

de transport et de communication : routes, ponts, rseaux ferrs, canaux,

nergtiques : renforcement du rseau de transport dlectricit dans unezone loigne, dispositif dlectrification rurale dcentralise,

de loisir ou de sport : stades,

de lutte contre la pollution : stations pour lassainissement des eauxuses, pour le traitement des dchets, murs antibruit,

de lutte contre leffet de serre : squestration du gaz carbonique,

de prservation de la biodiversit.

La nature publique des investissements sous tutelle tient prin-cipalement aux contraintes imposes par ltat (ou une institu-tion publique quelconque).



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2. Liens existants entre plusieurs investissements

Investissements en concurrencePour rpondre un objectif fix, une entreprise envisage de raliser un investis-sement. Avant de faire son choix, elle labore une liste dinvestissements dontlobjectif final est le mme mais dont les paramtres techniques, la situationgographique, la taille, lchancier de ralisation ou encore la dure de vieconomique sont diffrents.Ces investissements, qui rpondent au mme objectif stratgique, sont enconcurrence car in fine le dcideur nen retiendra quun seul.Par exemple, pour mettre au point un nouveau mdicament, le laboratoire phar-maceutique hsite entre la mise en place dun projet de R & D ou lachat dunbrevet. Il ne choisira quune seule de ces deux solutions.Dune manire gnrale, des investissements sont concurrents ou dpendantssils utilisent une mme ressource (ex : enveloppe budgtaire, terrain, matirepremire, dbouch commercial) dont la quantit est limite.

Investissements complmentairesDes investissements sont complmentaires si lon peut les lier entre eux pourcrer un nouvel investissement qui tiendra compte de cette complmentarit. Onobtient des investissements interdpendants dont lanalyse doit tre globale etralise dans le cadre dun programme1.Par exemple, la municipalit rflchit en mme temps lagrandissement delcole lmentaire et la cration dun centre de loisirs pour accueillir lesenfants en dehors des horaires scolaires.

Investissements indpendantsDeux investissements sont indpendants du point de vue financier si lchancierdes flux de trsorerie de lun nest pas modifi par le fait que le second sera ounon ralis.Ex : Une chane htelire investit dans deux nouveaux htels : lun Paris,lautre Londres.Ils sont indpendants du point de vue stratgique sils ne rpondent pas aumme objectif stratgique.Ex : Un constructeur automobile investit dans un projet de R & D pour concevoirla voiture de demain et achte une nouvelle usine de montage en Chine pourcommercialiser une gamme de voitures existantes.

1. Programme (Program) : Portefeuille de projets cohrents grs de faon coordonne.



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Investissement incompatibleEnfin, un investissement est dit incompatible par rapport lobjectif stratgiqueassign, sil va lencontre de la direction stratgique dcide par lentreprise.

Ex : Au moment o le groupe de tlcommunications se re-concentre sur son curde mtier, il est envisag dacqurir une entreprise de composants lectroniques.

III. Quelles sont les caractristiques dun investissement ?Trois notions essentielles caractrisent un investissement :

la notion de dure qui ressort de ltalement dans le temps des investisse-ments et des rsultats esprs,

la notion de rendement et defficacit eu gard aux objectifs viss parlinvestisseur,

la notion de risque li au futur.

1. DureOn distingue trois grandes priodes : la priode de prparation linvestissement(note NP), la priode dinvestissement (note NI) et la priode dexploitation

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(note NE), appele aussi dure de vie conomique ou dure de vie utile.

Priode de prparation linvestissement (NP)

Cest la priode o lon rflchit lopportunit de linvestissement. Elle a uncot important qui, sauf cas particulier, ne rentre pas dans lestimation du cotde linvestissement. Cest un cot chou (sunk cost).

Priode dinvestissement (NI)

Cest la priode o lon met en place linvestissement (construction dune usinepar exemple). Elle correspond une sortie de fonds.

Priode dexploitation, dure de vie conomique ou dure de vieutile (NE)

Pour lconomiste, un investissement est un sacrifice de ressources aujourdhuidestin porter ses fruits pendant une priode tale dans le temps (talementdans le temps des bnfices esprs ou des services rendus dans le cas dun

1. On devrait dire production et exploitation.



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investissement public). Cette priode est la dure de vie conomique (NE) delinvestissement ou priode dexploitation ou encore dure de vie utile.

La dure de vie utile est fonde sur trois notions distinctes (cf. figure 7)1 :

La vie physique de linvestissement : les services techniques lapprcientgnralement avec une bonne prcision. Elle se calcule, par exemple, ennombre dheures de fonctionnement. En ralit, il sagit de dterminer ladure optimale dexploitation, compte tenu des cots dentretien et de lavaleur de revente de lquipement considr.

La vie technologique de linvestissement : dans les industries volu-tion technologique rapide o linnovation est la cl, elle est souvent infrieure la dure de vie physique. La mise sur le march de machines ou de logicielsplus performants peut conduire lentreprise remplacer le matriel investiavant mme quil ne soit us. Si elle ne fait rien, lentreprise risque de perdresa comptitivit.

La dure de vie du produit : en cas dinvestissement spcifique unproduit et ne pouvant pas tre reconverti aprs la disparition du produit, cestla dure de vie du produit qui doit tre retenue comme dure de vie cono-mique, si elle est plus courte que la dure de vie physique ou technologique.

Fig. 7 : Priode dexploitation ou dure de vie conomique ou utile de linvestissement.

1. Daprs J. Margerin et G. Ausset (1987).

... c'est la plus courte qui doit tre retenuecomme dure de vie utile de l'investissement

Entre les 3 duresde vie

Dure physiquede l'investissement

Dure technologiquede l'investissement

Dure de vie du produit



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Plusieurs cas de figure sont envisageables quant aux dures despriodes dinvestissement et dexploitationLes exemples de dures NI et NE sont donns titre indicatif.

Investissement ponctuel et exploitation tale : achat dordinateurs et utilisa-tion (NI 0 et NE = 3 ans).

Investissement tal et exploitation tale : construction dune centralenuclaire et exploitation (NI = 5 ans et NE = 60 ans).

Investissement et exploitation ponctuels : achat dune fort, abattage desarbres et vente du bois (NI 0 et NE 0).

Investissement tal et exploitation instantane : mise au point dune armemilitaire et utilisation (NI = 20 ans et NE 0).

Paralllement la dure de vie conomique dun investissement, on considreaussi la dure de vie comptable (note NC) et la dure de vie financire (note NF).

Dure de vie comptable (NC)

Comme nous lavons vu prcdemment, la dfinition comptable dun investisse-ment met laccent sur sa dure de vie comptable qui dpasse celle dun exercice.Quil soit li lexploitation (instrument de travail) ou non (amlioration desconditions de scurit ou dhygine par exemple), linvestissement est destin tre utilis (sous la mme forme) dune manire durable.

La dure de vie comptable joue sur la fiscalit.

Dure de vie financire (NF)

On considre aussi la dure de vie financire qui est la priode pendant laquelleles emprunts qui ont servi financer linvestissement sont rembourss aux orga-nismes prteurs.

ExemplePrenons lexemple en entreprise dune voiture de fonction acquise par empruntbancaire. Celle-ci a trois dures de vie :

la dure de vie comptable, dicte par le Plan comptable gnral, pendantlaquelle les dotations aux amortissements comptables sont dduites des bn-fices imposables,

la dure de vie financire correspondant la priode de remboursementde la dette la banque,

la dure de vie conomique, dure minimale entre la dure de viephysique et la dure de vie technologique.



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Concordance des diffrentes dures de vieDans la pratique, il est commode de faire concider NC et NE, mais cela nest pastoujours le cas. En gnral, NF est infrieure ou gale NE.

2. Rendement, efficacit

Pour une entreprise privePendant la priode dinvestissement, on effectue des sorties de fonds puis,chaque anne durant la priode dexploitation, on espre observer des flux finan-ciers positifs (bnfices).Les flux financiers positifs peuvent provenir dune augmentation des recettes oudune diminution des cots dexploitation par rapport la situation de rfrenceo lon ne fait rien (statu quo).On tient aussi compte de la valeur de liquidation de linvestissement qui peut trepositive (ex : revente en fin dexploitation du terrain, du matriel) ou ngative(dmantlement).Le rendement dun investissement se mesure en terme de compensation entreles sorties de fonds et les flux financiers positifs esprs. On parle de rendementou de rentabilit conomique.

Un investissement est rentable si les rentres de fonds sontsuprieures aux sorties de fonds.

Cette compensation nest pas toujours respecte notamment lorsquil sagitdinvestissement de prestige comme lachat dun matriel trs performant, surdi-mensionn par rapport lobjectif escompt. Cet cueil peut se rencontrer dansdes laboratoires de recherche o les dcisions sont prises par des ingnieurs,fervents de technologies pointues. linverse, des investissements qualifis de spculatifs ont comme unique objectif la rentabilit court terme indpendam-ment des retombes techniques ou technologiques. Le savoir-faire technologiquede lentreprise sen trouve parfois diminu et sa survie long terme compromise.

Pour un dcideur publicDans le cas dun investissement public, ce nest pas la rentabilit conomique quiest au centre de la dcision mais plutt lefficacit dans le sens du meilleur servicerendu au moindre cot. On parle de rentabilit socio-conomique1.

1. Rentabilit socio-conomique : La rentabilit (ou efficacit) socio-conomique d'un investissement estune notion beaucoup plus large que la simple rentabilit conomique puisqu'elle tient compte desexternalits du projet parfois pendant plusieurs gnrations. Elle s'value soit avec les outils du calculconomique public (analyse cots-bnfices), soit avec les mthodes multicritres d'aide la dcision.



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3. Notion de risque

Pourquoi un investissement est-il risqu ?Un investissement est ralis pour permettre datteindre un objectif dans le futur(plus ou moins proche). Il y a une sortie de fonds certaine dans le prsent (mmesi le montant exact nest pas connu a priori) mais il y a un risque pour quelobjectif vis ne soit pas compltement atteint. Les rsultats attendus sont desvariables alatoires qui dpendent de variables internes et externes au projet.Les variables externes constituent le contexte ou lenvironnement du projet.

Au moment de prendre la dcision dinvestir, la compensation doit tre valueen fonction des risques encourus (cf. figure ci-dessous).

Fig. 8 : Notion de rentabilit (compensation dpenses/recettes).

Sil y a un degr dincertitude sur le montant des fonds investir (imprcisionssur les cots dinvestissement), les flux financiers lis la priode dexploitation(et la liquidation) sont encore plus alatoires car plus lointains et influencs parde nombreux paramtres (ou variables) alatoires.

Quels sont les investissements risqus ?Parmi les investissements les plus risqus, figurent les investissements lourds, lesinvestissements profil temporel long et les investissements innovants.

Investissement lourdUn investissement est dautant plus risqu quil mobilise des fonds importantsdans le prsent (par rapport la richesse de linvestisseur) car leur rcupra-tion sous forme de bnfices peut savrer difficile.

Prioded'investissement

Prioded'exploitation

Liquidation

- Cot de l'investissement - Augmentation des recettes nettes- Gains de productivit

Sorties de fonds certaines Bnfices futurs incertains

Principe de compensation = rentabilit de l'investissement



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Investissement profil temporel long : priode dinvestissement et/oupriode dexploitation longue(s)Un investissement profil temporel long est risqu car il table sur des rsultatslointains tributaires de lvolution long terme du contexte.

Investissement innovantUn investissement qui incorpore de nouvelles technologies ou qui touche denouveaux marchs est risqu car il conduit sortir du cadre habituel (risquesinternes et externes lentreprise). Le risque varie selon le degr dinnovation(cf. figure ci-dessous).

Fig. 9 : Classement des investissements selon le degr dinnovation.

Si lon reprend la typologie des investissements vue prcdemment, on peutclasser les investissements par risque croissant suivant la figure ci-dessous.

Fig. 10 : Classement des investissements selon le degr de risque encouru.

INVESTISSEMENT

STANDARD

March dtermin

Technologie matrise

INVESTISSEMENT INCORPORANT

DES PROGRS TECHNOLOGIQUES

Nouveau march

Technologie matrise

RISQUE CROISSANT

INVESTISSEMENT INTGRANT UN

SAUT TECHNOLOGIQUE MAJEUR

Nouveau march

Technologie non matrise

INVESTISSEMENT DE :

Renouvellement

Productivit

Croissance

Innovation

Le risque augmente



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Comment diminuer le risque ?Les conomistes et les gestionnaires se sont penchs sur les concepts de divisibi-lit, de rversibilit et de flexibilit dun investissement afin den diminuer lesrisques1.

Divisibilit dun investissementSi lon a la possibilit de diviser linvestissement en tranches autonomes, le risquediminue. On parle alors dinvestissement divisible.

Par exemple, au moment du dploiement du rseau de tlphonie mobile, lesoprateurs ont quip le territoire national rgion par rgion en commenantpar les rgions les plus peuples. Les sorties de fonds ont alors t tales surplusieurs annes, ce qui laissait le temps aux premiers investissements rgionauxde devenir rentables et de financer les investissements suivants. Si les investisse-ments rgionaux navaient pas t rentables, le dploiement aurait t stopp.

Rversibilit dun investissementSi, en cas de conjoncture dfavorable, on peut envisager, une autre affectation faible cot du matriel ou bien sa revente sur le march de loccasion, le risque estdiminu. Dans ce cas, on parle dinvestissement rversible.

Une entreprise de fret qui aurait investi dans une flotte de camions pour trans-porter du textile peut, si la conjoncture du march du textile devient dfavorable,se reconvertir et utiliser ses camions pour transporter du matriel audiovisuel parexemple. Lautre possibilit serait de revendre les camions sur le march deloccasion ( broking ou march gris) et dutiliser le produit de la vente pourinvestir dans un autre projet.

Dans certains cas, la technologie est un facteur de rversibilit qui nest pastoujours connu a priori. Ainsi, un projet innovant risqu par nature, peut rserverde trs bonnes surprises si la technologie quil emploie rvle des fonctionnalitsinattendues. Cest le cas par exemple, du rseau de fibres optiques que la SNCF adploy le long de ses rails pour ses propres besoins de signalisation et qui aensuite t exploit pour les transmissions tlphoniques. Cette nouvelle affecta-tion a procur lentreprise de chemin de fer des recettes inattendues.

Flexibilit dun investissementUn investissement flexible est un investissement qui sadapte trs rapidement laconjoncture sans engendrer de cots importants. Pour se garantir des risques lis la conjoncture, il est prfrable dopter pour des investissements flexibles.

1. Ces notions sont approfondies au ch. 7.



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La flexibilit est un concept gnral qui englobe les concepts prcdentspuisquun investissement divisible ou rversible est un investissement flexible quisadapte la conjoncture.

Dans le secteur nergtique, une centrale qui produit de llectricit partir dugaz est beaucoup plus flexible quune centrale nuclaire. Si le prix de llectricitbaisse en dessous de son seuil de rentabilit, la centrale gaz ne produit plus etattend que le prix de llectricit remonte. Elle sadapte facilement aux prix dumarch, cest un mode de production flexible. En revanche, lorsque le prix dellectricit baisse, la centrale nuclaire est oblige de produire et de vendre perte car ses cots fixes1 sont tellement levs que son cot de production estquasiment le mme en rgime de fonctionnement ou en arrt. Cela explique enpartie les difficults qua rencontres la socit de production dlectricitnuclaire, British Energy lors de la baisse des prix de llectricit en Grande-Bretagne, en 2002.

Maintenant que nous avons dfini linvestissement, nonc son rle et ses carac-tristiques, nous allons montrer comment linvestisseur prpare sa dcision. Laprparation linvestissement est une tape longue et coteuse qui fait lobjet dela premire partie de louvrage.

Bibliographie de rfrenceKPMG, tats financiers consolids, comparaison entre les rgles franaises,internationales et amricaines, 4e dition, janvier 2002.

MARGERIN J. et AUSSET G., Choix des investissements Prslection, choix,contrle, 3e dition, ditions SEDIFOR, 1987.VERNIMMEN P., Finance dentreprise, 6e dition par QUIRY P. et LE FUR Y., Dalloz,2005.

Pour en savoir plusDFCG, Normes IAS/IFRS Que faut-il faire ? Comment sy prendre ? Collec-tion DFCG, 2e dition, ditions dOrganisation, fvrier 2005.

1. Cot fixe (Fixed Cost) : Cot techniquement li la capacit de production et non pas auvolume d'activit. Synonymes : Cot de structure, Cot de capacit.


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Partie I

Prparationau choix

dinvestissement

La prparation au choix dinvestissement implique dorganiser linvestissementen projet et de collecter toute linformation ncessaire lvaluation de sa renta-bilit conomique ou socio-conomique compte tenu des risques encourus.

La synthse de cette information sous la forme de tableaux de flux financiersprvisionnels constitue le Business plan du projet dinvestissement.

Cette partie comprend 3 chapitres :

Chapitre 1 Organisation de linvestissement en projet

Chapitre 2 laboration des grilles dinformation et analyse des risques

Chapitre 3 Mise en ordre de linformation : le Business plan


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Chapitre 1

Organisation de linvestissement en projet

Se runir est un dbut ; rester ensemble est un progrs ;travailler ensemble est la russite.

Henri Ford

Comme nous lavons vu, lune des caractristiques importantes dun investisse-ment est la notion de dure avec trois grandes priodes : la priode de prpara-tion linvestissement NP, la priode dinvestissement NI et la priodedexploitation NE appele aussi dure de vie conomique ou utile de linvestisse-ment.

Le cycle de vie de linvestissement (not CVI) est la somme de ces troispriodes.

CVI = NP + NI + NELobjet de ce chapitre est de dcrire ce cycle et de montrer comment il peut treorganis en projet avec une succession dtapes cls. La responsabilit du chefde projet est analyse tout au long de ce cycle. Un accent particulier est mis sur


PRPARATION AU CHOIX DINVESTISSEMENT

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la sortie du projet (transfert ou liquidation) qui est un lment important pourlvaluation a priori de linvestissement. Mais au pralable, sont rappeles desnotions de base sur le management de projet et sur la place de linvestissementdans lentreprise (ou la socit projet1).

Plan du chapitre1 Notions de base sur le management de projet Place du projet dans

lorganisation2 Cycle de vie et tapes dtailles du projet dinvestissement Outils de

gestion disponibles3 Transfert du projet Sortie du projet Rle du chef de projet

I. Notions de base sur le management de projet Place du projet dans lorganisation

Dans cet ouvrage, nous assimilons la notion dinvestissement celle de projet etnous parlons de projet dinvestissement. Il convient alors de sentendre sur ladfinition du projet puis den rsumer les principales caractristiques. Le lecteurdsireux dapprofondir le sujet pourra se rfrer labondante littrature sur lesujet dont nous donnons un court chantillon dans la bibliographie en fin dechapitre.

1. Quest ce quun projet ?2

Le mot projet vient du latin projectus ; lanc en avant. Dans le sens commun, ilest associ une intention (avoir lintention de partir en Amrique) et, commelcrit Molire, le chemin est long du projet la chose (le Tartuffe oulImposteur, 1664). En gestion, le sens est diffrent puisque le projet comprendlintention, cest--dire lobjectif atteindre mais aussi le chemin pour y parvenir.Limportant est la faon dont on atteindra lobjectif ds lors quil a t dfini. Cestle mme sens que le terme anglais project, les Anglais employant une autreexpression pour dsigner lintention seule : I plan to go to America.

1. Socit projet (Project Company) : Dans cet ouvrage, nous faisons souvent rfrence lasocit projet pour dsigner une entit juridique et financire cre spcialement pour porter unimportant projet d'investissement.

2. Cf. en particulier, Dictionnaire de management de projet, AFITEP (2001) et M. Joly et J-L. Muller(2002).


ORGANISATION DE LINVESTISSEMENT EN PROJET

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Un projet est un ensemble dactions qui consomment des ressources limites(main-duvre, capital, matires premires) et dont un certain nombre dagentsconomiques dfinis attendent des avantages montaires ou non. Il correspond une dmarche spcifique (unique), temporaire avec un dbut et une fin, paropposition aux activits rodes et rptitives. Pour tre efficace, cette dmarchedoit tre structure et mthodique.

Rflchir un investissement, le slectionner, le raliser puis lexploiter jusqu safin de vie est un projet en soi puisque cela correspond une dmarche spcifiquequi mobilise des ressources pour rpondre un objectif bien dfini. On parlealors indiffremment dinvestissement ou de projet dinvestissement.

1.1. Typologie des projets

On distingue souvent le projet ouvrage et le projet produit (voir figure 1).

Projet ouvrage La finalit dun projet ouvrage est dobtenir un rsultat unique, considr pourlui-mme, non destin tre reproduit par la suite (ex : ouvrage dart, btiment,usine, navire, dmnagement, thse universitaire). Il est destin un client claire-ment identifi.

On dit aussi projet dingnierie, projet de ralisation ou projet client .

Projet produit Dans la catgorie du projet produit , on trouve :

le projet consistant mettre au point un nouveau produit faisant ensuitelobjet dune production rptitive, destine un march (ex : automobile,lectromnager, produit chimique ou pharmaceutique),

le projet dont lobjectif est de raliser un prototype unique devant ensuitetre reproduit en plusieurs exemplaires (ex : prototype de lAirbus A320,ralisation dun film).

On dit aussi projet de dveloppement ou projet march .

Projet de R & D ct des projets ouvrage et produit , on trouve le projet derecherche et dveloppement (R & D) qui comprend une phase derecherche dont la dure et le rsultat sont mal connus a priori. En cas de succs,il dbouche sur un projet produit (ex : R & D pharmaceutique) ou bien, plusrarement, sur un projet ouvrage (ex : mise au point dun instrument dobser-vation spatiale).



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Linvestissement en R & D est un projet particulier qui ne rentre pas toujoursdans les grilles danalyse que nous proposons. Nous illustrerons par la suite cettenotion avec des exemples.1

Fig. 1 : Projet ouvrage /projet produit .

Un projet dinvestissement conduit soit un ouvrage uniquesoit un produit destin tre coul en grand nombre sur lemarch. Il comprend parfois une phase de R & D.

1.2. Notion de programme

Dans certains cas, pour atteindre un objectif fix, on ne considre pas un seulprojet mais une succession de projets. Par exemple, la mise au point dunproduit innovant peut comprendre un nombre significatif de projets distincts :conception, mise au point du prototype et de la prsrie, construction delouvrage de production, extinction de louvrage et/ou du produit. En principe,les tapes correspondant la production et lexploitation du produit ne rel-vent pas de la logique projet car elles sont rptitives. Pourtant, on considredun seul tenant lensemble des oprations qui couvrent le cycle de vie completdun produit, depuis lide initiale jusqu son extinction, en passant par toutes

1. March (Market) : Ici, march signifie ensemble de clients, de consommateurs.

Projet

de R & D

Projet ouvrage Projet dingnierie

Projet de ralisationProjet client

Projet produit Projet de dveloppement

Projet march

Une ralisation pour un client

clairement identifi

Nouveau produit pour un march1

ou Prototype



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les tapes de dveloppement, de construction et dexploitation. Cet ensemblecohrent est nomm programme et cest en ce sens que lon parle deprogrammes naval, nuclaire ou spatial (cf. figure 2).

Dans le domaine arospatial par exemple, ds que lon envisage la conceptiondun quipement envoyer dans lespace, on se proccupe dj de la maniredont il sera dsintgr en fin de vie, une vingtaine dannes plus tard.

Fig. 2 : La notion de programme.

Un programme est un ensemble de projets distincts cohrentspouvant comprendre des phases non organises en projet.

Remarque importante

Attention, le terme projet est parfois utilis comme synonyme deprogramme. Cest le choix que nous faisons dans cet ouvrage o le termeprojet est employ pour dsigner lensemble du processus qui va de lidedu projet son extinction.

Nous considrons bien ici comme projet, tout le cycle de linvestissementcomprenant la priode de prparation, la priode de ralisation et lapriode de production et dexploitation (rptitive). proprement parler,il sagit en fait dun programme dinvestissement.

ConceptionPrototypePrsrie

Construction ProductionExploitation Extinction

Logique Projet Non Logique Projet

Programme



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1.3. Dure du projet dinvestissement

On estime en gnral assez bien la dure du cycle de vie dun investissement.Cependant, pour certain type de projet, comme le projet de R & D, avec desactivits de veille et dexploration, la dure est incertaine.

Pour les investissements en recherche fondamentale, il nest pas toujours possiblede raisonner en projet dans la mesure o la dure nest pas connue et le rsultatattendu non plus (cf. exemple du Commissariat lnergie atomique plus loin).

2. Qualit et risques dun projetPour des raisons pdagogiques, nous dfinissons la notion de qualit dun projetdinvestissement ( ouvrage ou produit ) au moment de lachvement de lapriode de construction qui est une date cl (cf. figure 3). Cependant, la qualitdun projet svalue tout au long de son cycle de vie. En fait, la dmarche qualitest un processus continu avec un bilan chaque jalon1 du projet.

Fig. 3 : Choix du jalon pour exposer la notion de qualit dun projet.

2.1. Qualit dun projet

Nous pouvons rsumer ce qui vient dtre dit de la manire suivante :

Un projet vise satisfaire le besoin dun client (client clairement identifi oumarch), il vise un rsultat (ex : ouvrage dart, nouveau produit mis sur lemarch). Pour atteindre ce rsultat, il engage des moyens financiers et humains(les ressources) dans un laps de temps limit (le dlai).

1. Jalon d'un projet (Project Milestone) : Date cl o l'on runit les acteurs du projet pour faire unerevue de projet (bilan et rajustements ventuels pour respecter le contrat).

Lancement

Prparation Investissement Exploitation Extinction

Qualit tudie ici

pour des raisons

pdagogiques

Dmarche qualit



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Si le rsultat est atteint mais : le dlai est plus important que prvu initialement, le client est mcontent

(ex : pnalits de retard, captation des consommateurs par la concurrence), le budget est dpass, la rentabilit de linvestissement est dtriore (ex :

la sortie de fonds initiale sera difficilement ou ne sera pas compense parles bnfices futurs).

Ainsi, on mesure la qualit (ou la performance) dun projet en fonction dursultat atteint mais aussi en fonction du respect des dlais et des ressourcesinitialement prvues (cf. figure 4).

Fig. 4 : Qualit (ou performance) dun projet.

Assurer la qualit dun projet dinvestissement, cest respecterle mieux possible lobjectif vis au dpart, celui-ci se dclinanten trois points : rsultats, dlais, ressources.

Remarque

On parle de rsultat au singulier pour parler de manire globale. Si lonveut affiner, on vrifie point par point que les caractristiques de louvrage(ou du produit) sont acceptables. On tudie alors les rsultats, au pluriel eton parle de KPI (Key Performance Indicators) remplir.

Remarque

On parle indiffremment dobjectif au singulier (notion globale) ou dobjectifsau pluriel.

En terme de :

Rsultats

Dlais

Ressources

Satisfactiondu client

Satisfactionde

l'entreprise

Qualit =Atteinte de

l'objectif vis



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2.2. Risques et marges de manuvre

En pratique, il est trs rare, voire impossible, datteindre exactement lobjectifvis au dpart (lexprience montre que tout prend toujours plus de temps queprvu et/ou cote plus cher que prvu !). Comme cela est dtaill au chapitresuivant, des risques endognes et exognes psent sur le projet en affectantles rsultats, les dlais et/ou les ressources. Or, rsultats, dlais et ressources,sont des lments interdpendants, si bien que lon peut grer un risque quiaffecte lun de ces trois lments en jouant sur un autre.

Nous illustrons cette interdpendance avec lexemple dun projet ouvrage ,comme la construction dun btiment.

Imaginons quun fournisseur ait du retard dans la livraison de son quipement(risque exogne). La date de livraison du btiment risque de ne pas trerespecte, moins que des ressources supplmentaires soient affectes au projetpour rattraper le retard (ex : mobilisation dune nouvelle quipe pour travailler enparallle sur des tches devant initialement tre effectues en srie). Il y a aussi lapossibilit de livrer la date prvue le btiment, mais en ayant fait limpasse surcertains amnagements.

Quest-ce qui est prfrable ? Augmenter le cot du projet ou bien dgrader lersultat ? La rponse cette question dpend bien entendu du contexte et de lanature du projet.

Pour un projet arospatial o il sagit denvoyer une date fixe officiellement unquipement dans lespace, aucune concession ne sera faite sur les dlais et lesrsultats (la fiabilit technique doit tre irrprochable). En revanche, le budgetpeut tre augment sans que cela pose dimportants problmes.

Pour un projet de thse (cest aussi un investissement au sens conomique), ledlai des trois ans rglementaires peut difficilement tre prolong, le budgetest souvent restreint mais il y a une certaine souplesse quant au rsultat attendu.Par exemple le jury peut accepter sans sourciller que le sujet ait t restreint oubien que certains tests naient pas pu tre effectus en intgralit. Il nest pasrare en effet que la thse dbouche ensuite sur un post-doctorat permettantdouvrir le champ de ltude ou de finaliser les expriences.

Ainsi, il existe des marges de manuvre permettant de rpartir le plus judi-cieusement possible les risques sur les rsultats, les dlais et/ou les ressources.Comme nous lexpliquons ci-aprs, le pilotage de projet, cest lart de jouer surces marges, en particulier grce un bon management de lquipe projet. Maisavant de dcrire en quoi consiste le pilotage, nous montrons succinctement quelssont les acteurs impliqus dans un projet et quels sont leurs principaux rles.



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3. Quels sont les acteurs impliqus dans un projet ?Quels sont leurs rles ?

On pourra se rfrer la figure 5, ci-aprs.

3.1. Commanditaire directeur

Parmi les acteurs impliqus dans un projet, figure celui qui dfinit avec le clientles objectifs atteindre et qui rcoltera les fruits. Cest le commanditaire ou ledirecteur qui gnralement rassemble les ressources financires en mobilisant lesbailleurs de fonds. Il joue ainsi le rle de sponsor (ex : directeur ou sponsorpublic comme ltat).

3.2. Chef de projet

Le chef de projet a un rle central : il se situe entre le directeur et lquipe projet.Garant de la russite du projet, cest lui qui pilote le projet.

Il est li au directeur par un contrat fixant les objectifs atteindre (en terme dersultats, dlais, ressources) et les marges de manuvre, celles-ci pouvant trerengocies rgulirement en fonction de lvolution du projet. Il coordonnelquipe projet avec un pouvoir dinfluence plus ou moins marqu selon la placeoccupe par le projet dans lentreprise.

3.3. quipe projet

Lquipe projet est constitue dhommes et de femmes qui ralisent les activitsdu projet.

La force du projet tant de fdrer autour dun mme objectif, et ds le dbut duprocessus, des personnes qui ont des approches diffrentes et complmentaires,lquipe projet est pluridisciplinaire (chercheurs, ingnieurs, analystes marke-ting, commerciaux, notamment).

3.4. Autre terminologie

Pour le projet ouvrage , la direction de projet est parfois nomme matredouvrage et le chef de projet, matre duvre. Si les notions de matredouvrage et matre duvre sont sans quivoque pour les projets de gnie civil(notamment ceux qui sont rgis par loi MOP1), elles portent parfois confusionpour les autres types de projet.

1. Loi du 12 juillet 1985 relative la matrise douvrage publique et ses rapports avec la matriseduvre prive.



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Fig. 5 : Acteurs dun projet.

Le contrat dobjectifs qui lie le directeur et le chef de projet estvolutif et se rengocie rgulirement en fonction de lvolu-tion du projet.

Le client est soit dans lentreprise (ou la socit projet), soit lextrieur.

3.5. Cas des projets dinvestissement complexes

La vision que nous prsentons est simplifie car pour certains investissementsdenvergure, il y a plusieurs commanditaires. Lorganisation de tels projets peutdevenir trs complexe. Cest le cas par exemple des projets nationaux dutilitpublique dont les retombes sont attendues par plusieurs rgions ou bien desprojets publics internationaux pour lesquels des pays ont mis leurs ressources encommun.

Le projet ISOCAM (Infrared Space Observatory Camera) en est lillustration.Ce projet, qui a consist raliser (entre 1985 et 1995) une camra infrarougedevant tre embarque bord du satellite europen ISO tait commandit parplusieurs instances europennes.

Dans certains cas, plusieurs chefs de projet se succdent pour un mme projet. Ilarrive aussi que la direction du projet change au cours de son cycle de vie (chan-gement de propritaire, voir plus loin).

CLIENT

AU SEIN DE L'ENTREPRISE OU DE LA SOCIAU SEIN DE L'ENTREPRISE OU DE LA SOCIT PROJET PROJET

DIRECTIONDIRECTION

QUIPE

Autorit+ ou -forte

Contratd'objectifs

Objectifs

CLIENTCLIENT

CHEF DE PROJETCHEF DE PROJET



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4. Management de projet et gestion de projetOn fait une diffrence entre le management de projet (ou pilotage de projet) quiconcerne le chef de projet dans son rle global et la gestion de projet qui permetde suivre les indicateurs.

4.1. Management de projet

Le management de projet consiste mettre en uvre tous les moyens nces-saires pour que la qualit du projet soit respecte. Cela implique dappliquer defaon rigoureuse une mthodologie approprie.

Piloter un projet implique :

danalyser a priori les risques : Do peut venir le danger ? Suis-jeresponsable ? ,

de savoir o sont les marges de manuvre et comment les utiliser(cf. figure 6).

Dans lanalyse de risques, le chef de projet doit distinguer trois catgories derisques :

1. ceux dont les consquences ne sont pas de sa responsabilit (ex : pour le chefde projet ISOCAM, le risque dexplosion de la navette devant envoyer danslespace le satellite ISO, nest pas de sa responsabilit mais de celle du chefde projet ISO),

2. ceux qui sont peu critiques car trs peu probables et/ou peu consquents,

3. ceux qui sont suffisamment probables et dont les consquences sont suffisam-ment graves pour quils soient anticips.

Cest sur la troisime catgorie de risques que le chef de projet doit se concentrerpour, dune part les minimiser et dautre part prvoir une parade au cas o ils se rali-seraient. La rengociation du contrat est envisageable (ex : prvision dun plan B ).

Le chef de projet doit faire preuve de rigueur et de crativit pour respecter soncontrat.

4.2. Gestion de projet

Pour minimiser les risques, le chef de projet fait appel aux techniques de gestionde projet (soit directement, soit en dlguant des personnes qualifies : lesgestionnaires de projet). Par exemple, si la contrainte forte est le respect desdlais, il utilisera les mthodes de planification des tches (type Potentiels-Tches) puis suivra minutieusement le planning prvu.



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Fig. 6 : Pilotage dun projet.1

Lart du pilotage dun projet est de diminuer le niveau des risquesgrce aux marges sur les dlais, les ressources et les rsultats.

Notons quil existe toute une panoplie de logiciels spcialiss (planification, ajus-tement, affectation de ressources) pour faciliter la gestion de projet.

Nous avons dfini le projet dinvestissement de manire intrinsque . Intres-sons-nous maintenant la place quil occupe dans une organisation (entrepriseou socit projet).

5. Place du projet dinvestissement dans lorganisation2

Plusieurs cas de figure sont envisageables quant la relation qui lie le projetdinvestissement avec lorganisation qui laccueille :

soit le projet est port et financ par une entreprise (figure 7, types A et C),

soit il est autonome et assimil une socit projet qui peut fdrer autourdelle plusieurs entreprises (figure 7, type B).

1. Source, D. Imbault, Session dtudes INSTN (depuis 1996).2. Cf. V. Giard et Ch. Midler (1993).

OBJECTIF atteindre

Risques

Marges

Dlais

Ressources

Rsultats

Conduire un projet = piloter la COHRENCE

* TM* Berlingot-marque dpose par le CEA



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Dans certains cas, pour les entreprises en cration, notamment les start-up1,lentreprise se confond avec le projet lorigine de sa cration, et ce tant que laprennit de lentreprise nest pas assure (figure 7, type D).

Lentreprise est symbolise par un rectangle :

et le projet par un ovale :

Type A

Lentreprise dominante est implique dans quelques trs gros projets vitaux poursa survie. Elle peut mobiliser dautres entreprises. Certains acteurs du projet sontsalaris de lentreprise, dautres appartiennent une entreprise partenaire ousous-traitante. Lingnierie de la conception a un poids trs important.

EXEMPLE : INDUSTRIE AUTOMOBILE FAISANT APPEL DES QUIPEMENTIERS ET DES ENSEMBLIERS.

Type B

Le projet est lidentit la plus forte. Il est souvent dot dune personnalit juri-dique et financire, la socit projet.

Au centre des proccupations, il est loccasion de coopration unique entre diff-rentes entreprises qui rendent des comptes sa direction gnrale.

EXEMPLES : SECTEUR DU BTIMENT ET DES TRAVAUX PUBLICS (STADE DE FRANCE, TUNNEL SOUS LA MANCHE, VIADUC DE MILLAU), TGV, ARIANE 5, SATELLITES DE COMMUNICATIONS, FERMES DOLIENNES, PLATE-FORME OFF-SHORE.

1. Start-up : Jeune entreprise portant un projet innovant en phase de dmarrage.

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P1

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Entreprise

E1E2

E5E4 E3

Projet



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Type C

Lentreprise gre en interne un nombre lev de petits projets dont aucun neremet en cause la prennit de lentreprise. Ces projets peuvent tre relative-ment indpendants ou bien grs dans le cadre dun programme. Les acteurs duprojet sont salaris de lentreprise.

EXEMPLES : INDUSTRIE PHARMACEUTIQUE, CHIMIE FINE, COSMTIQUES, MATRIAUX, AGROALIMENTAIRE, SOCITS DE CONSEIL.

Type D

Lentreprise se confond avec le projet. La mort du projet signifie la mort delentreprise. Le projet apparat comme un lment de structuration de lentre-prise en devenir. Le directeur du projet est fortement identifi au projet.

EXEMPLE : START-UP.

Fig. 7 : Place du projet dans lentreprise.

Il est intressant de situer ces quatre types de configuration dans un plan dfinipar deux axes1 (cf. figure 8) :

1. cf. K. Messeghem, Ch. Schmitt dans G. Garel, V. Giard & Ch. Midler, p. 152 (2004).

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P2

P3 P4

Entreprise

Projet



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laxe horizontal concerne la relation des acteurs du projet avec lentrepriseporteuse du projet : de la relation contractuelle (sous-traitance ou co-dve-loppement) la relation salariale (acteurs du projet = salaris de lentre-prise),

laxe vertical concerne le nombre de projets grs en parallle par lentre-prise.

Fig. 8 : Relation du projet avec lentreprise.

Les projets dinvestissement de type B ou D sont insrs dans une organisationad hoc, focalise sur laboutissement du projet. En revanche, lorsquils sontports par une entreprise (type A ou C), ils ne bnficient pas toujours duneorganisation adquate et cela peut nuire leur qualit, surtout lorsquil sagitdinvestissements lourds et/ou stratgiques.

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Entreprise

Projet

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Entreprise

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E5E4 E3

Projet

Relation contractuelle

Projet unique

Relation salariale

Type C

Type D

Projets multiples

Type B

Type A



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6. Y a-t-il en entreprise un type dorganisation favorable aux investissements importants ?

Dans lentreprise, on rencontre diffrents types dorganisation plus ou moinspropice au management par projet et par consquent linvestissement (sous-entendu investissement denvergure). Aux deux extrmes on peut situer :

dune part lorganisation fonctionnelle hirarchique, dite traditionnelle,dans laquelle les activits sont relativement cloisonnes,

et dautre part, lorganisation par projet.Entre ces deux extrmes, on trouve les organisations matricielles (cf. figure 9).

6.1. Organisation fonctionnelle hirarchique (ou traditionnelle)Traditionnellement, lentreprise est organise par fonctions :

Stratgie. tudes et recherche. Achats. Production. Marketing. Finance. Ressources humaines.Chaque activit est lie une fonction et les performances financires de lentre-prise sont issues de la somme des activits (bnficiaires et dficitaires).

Cette organisation convient aux entreprises qui ont des activits rptitives(ex : manufactures, socits de services financiers).

6.2. Organisation par projetAvec une organisation par projet, les acteurs sont dtachs compltement dansun mme lieu pour travailler sur le projet. Cest, en quelque sorte, une entreprisedans lentreprise. La performance de chaque projet est value avec des indica-teurs projet qui ne correspondent pas aux indicateurs financiers utiliss dansune entreprise organise par fonction.

Cette organisation permet doptimiser la disponibilit et laffectation desressources facilitant grandement latteinte des objectifs viss. Elle convient parfai-tement aux entreprises dont lactivit consiste essentiellement raliser desprojets (ex : cabinet darchitecture, socit dingnierie, cabinet de conseil, indus-trie automobile).



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6.3. Organisation matricielle

Avec lorganisation matricielle, les fonctions traditionnelles de lentreprise sontmaintenues mais certaines activits sont regroupes en projet autonome. Dansce cas, les acteurs ne sont pas affects totalement sur le projet et continuent exercer des activits fonctionnelles ou bien participent ventuellement dautresprojets. Il existe :

des structures matricielles faibles qui conservent les caractristiques desstructures fonctionnelles, o le chef de projet est davantage un coordina-teur ou un facilitateur quun patron,

des structures matricielles quilibres o le chef de projet est officiellementinscrit dans lorganigramme de lentreprise et a plus de pouvoir.

Fig. 9 : Les diffrents types dorganisation de lentreprise.

Entre lorganisation fonctionnelle hirarchique et lorganisa-tion par projet, il existe un large ventail dorganisations ditesmatricielles plus ou moins axes sur le projet.

..

...

. .

...

...

Projet

Fonctionnellehirarchique

Matricielle,un exemple Par projet

DirectionDirectionDirection

Responsables fonctionnels Responsables fonctionnels Chefs de projet

Stratgie StratgieR&D R&DFinance

Projet

Finance Projet 1 Projet 2 Projet N

Activits Activits Activits Activits Activits Activits Activits Activits Activits

Le personnel n'est pas 100 %sur le projet

De plus en plus propice au projet d'investissement

Chef de projet



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Organisation volutive et organisation mixteLorganisation peut voluer avec la vie de lentreprise. Une start-up commenceavec une organisation par projet puis, si elle se dveloppe, tend gnralementvers une organisation traditionnelle.

De mme, au moment du dploiement du rseau de tlphonie mobile, lesnouveaux oprateurs taient organiss autour de leurs projets. Une fois les grosinvestissements raliss, ils ont adopt une organisation fonctionnelle pour grerles activits rptitives dexploitation commerciale du rseau.

Dans les grandes entreprises, plusieurs types dorganisation peuvent coexister enmme temps. Cest ce que nous illustrons avec lexemple dun important orga-nisme de recherche franais.

6.4. Exemple dune organisation mixte : le Commissariat lnergie atomique (CEA)

Au CEA, lorganisation est mixte ; elle comprend la fois une organisation parprojet et une organisation fonctionnelle hirarchique (voir figure 10 ci-aprs).

lvidence, comme dans tout organisme de recherche, la fonction tudes etrecherche y est prpondrante. Elle est divise en grandes directions : directionde lnergie nuclaire (DEN), de la recherche technologique (DRT), des sciencesde la matire (DSM), des sciences du vivant (DSV) et des applications militaires(DAM). Au sein des directions, des dpartements regroupent des chercheurs dedisciplines proches.

Lorganisation par projet a t adopte pour les projets de ralisation (ex : cons-truction dun appareil dexprimentation, dun laboratoire, dun btiment) car le berlingot : rsultats, ressources, dlais peut tre dfini de faon prcisea priori.

Les projets de recherche sont, eux aussi, organiss en projet afin de permettre des quipes de chercheurs appartenant des disciplines diffrentes de travaillerensemble avec un objectif commun (ex : projet de recherche commandit parlEurope). Dans ce cas, le berlingot qui a un contour plus flou , est dfiniavec un degr dincertitude (marges de manuvre importantes).

En revanche, les actions thmatiques correspondant la recherche fondamen-tale ne sont pas organises en projet car la recherche fondamentale est une acti-vit prenne dont lobjectif nest pas clairement identifi dans le temps.

Enfin, les activits rptitives correspondant au support logistique (ex : gestiondes ressources humaines, gestion administrative) ne sont pas organises enprojet.



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Au final, lorganisation du CEA est mixte, certaines directions ayant adopt uneorganisation par projet forte (DEN, DAM), dautres une organisation matricielle(DSM). Les services administratifs et des ressources humaines ont, quant eux,gard une organisation fonctionnelle bien quils soient amens participer auxprojets et grer des priorits (ex : gestion des achats associs un projet).

Fig. 10 : Le projet au sein du CEA.1

prsent, nous allons dcrire toutes les tapes dun projet dinvestissement.Chaque tape est conduite par le chef de projet, sous la responsabilit du direc-teur. Le chef de projet fait appel ses comptences, ses connaissances, sesqualits relationnelles pour mener bien sa tche difficile. Des outils de gestion(mthodes, logiciels) se sont dvelopps ces dernires annes pour laider.

II. Cycle de vie et tapes dtailles du projet dinvestissement Outils de gestion disponibles

Comme il a t dit prcdemment, le cycle de vie dun projet dinvestissement(CVI) comprend trois priodes principales : la priode de prparation (NP) o

1. Daprs le rfrentiel mthodologique des projets au CEA (2005).

Flexible Obligationde moyens

Temporaire

Obligationde rsultat Rigide

Prenne

Dlai non fix Dlai approximatif

Dlai fix

Soutiensnon cibls

2projet de recherche

1action

thmatique

4support &logistique

3projet deralisation



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lon prpare la dcision dinvestir, la priode dinvestissement (NI) o lon met enservice linvestissement et la priode de production et dexploitation (NE). Enprincipe, la dure de ces priodes est prdtermine. On peut dcouper chacunede ces priodes en tapes dont le nombre varie suivant lapproche que lon a duprojet (globale ou dtaille).

La description des tapes donne les actions raliser notamment par le chef deprojet pour que le projet se droule dans les meilleures conditions. Les outils degestion disponibles les plus couramment utiliss sont prsents succinctement.

On donne un dcoupage du cycle de vie dans le cas dun projet dinvestissementde type produit en faisant lhypothse que le produit est dj dfini. Le projeten question ne comporte donc pas de R & D.

Plus prcisment, nous nous plaons au niveau dune entreprise qui rflchit lopportunit de construire une nouvelle usine de fabrication pour un produitquelle ne possde pas encore dans sa gamme mais dont elle connat assez fine-ment les caractristiques (cf. figure 11).

partir de ce dcoupage, il est ais de reproduire celui dun projet de ralisationsimple. Il est en revanche plus dlicat den dduire les tapes dun projet deR & D. Cest pourquoi, nous citons part, sans les dtailler, les grandes tapesdun projet de ce type avec un exemple dans lindustrie pharmaceutique.

1. Priode de prparation (veille technologique portefeuille de projets) (NP)

Cette phase prliminaire est essentielle car cest sur elle que repose la dcisiondinvestir (dcision prise par le directeur du projet). Elle comprend quatre tapes :

tape 1 : Identification des opportunits de projets Analyse dubesoinLtape 1 correspond la premire rflexion sur lide de projet. Elle sinscritdans une analyse stratgique qui dfinit quelles sont les bonnes orientationspour lentreprise compte tenu de son environnement (ex : concurrence, conjonc-ture conomique), de ses atouts et de ses faiblesses.

Pour une orientation stratgique donne (par exemple lancer un nouveauproduit), lentreprise bauche un portefeuille dides de projet en puisant dansdeux sources essentielles :

les fruits de la R & D (projet R & D antrieur), les tudes de march et lanalyse des besoins.



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tape 2 : Rflexion mene sur lide de projet Pr-faisabilit Slection prliminaire des projetsLa seconde tape permet daffiner les ides de projet et de les concrtiser afindobtenir une liste restreinte de projets concurrents, identifis sommairement. Laliste peut ne contenir quun seul projet avec ventuellement des variantes1.

tape 3 : Faisabilit Prvision Analyse des risques : tudes desmarchs potentiels, valuation des cots, estimation des sourcesde financementLa troisime tape tant la plus importante, les chapitres 2 et 3 lui sont consa-crs. Pour chaque projet retenu, il sagit dlaborer les grilles dinformation,danalyser les risques puis de dresser les tableaux financiers prvisionnels permet-tant dvaluer ses performances dans un contexte donn (Business plan).

tape 4 : valuation et dcision Procdure de slection dfinitiveEn partant du Business plan, ltape permet de dsigner le meilleur projetcompte tenu du (ou des) critre2(s) que lentreprise sest fix(s).

Si lentreprise base son choix sur la rentabilit conomique uniquement, on parlede dcision monocritre. Certaines consquences non conomiques sont parfoistraduites en unit montaire (vision conomique).

Si lentreprise intgre explicitement dautres points de vue comme la prserva-tion de lenvironnement ou la cration demploi, on parle de dcision multicritre(vision globale).

Remarque

Si lentreprise puise ses ides uniquement dans les fruits de la R & D pourlancer un nouveau produit, on dit que cest la R & D qui pousse leprojet (optique technology push). Si, lextrme, elle ne regarde que lesbesoins du march, on parle de projet tir par le march (optiquetechnology

Documents

96154402 Guide Du Choix d Investissement