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Accompagner le changement et agir pour la qualité de vie au travail dans l’ESS
GUIDE MÉTHODOLOGIQUE
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Version 2018
© CHORUM 2018
www.chorum-cides.fr
Rédaction : Marine Boyer, Chef de projet, CHORUM
Directrice de publication : Brigitte Lesot, Directrice générale CHORUM
Conception graphique : Cyrille Le Floch, Responsable Print et Multimedia, CHORUM
d’après une idée de Alexis Cangy, Graphiste freelance www.chopstickscreations.com
Photos © Chorum.
A la suite de la promulgation de la Loi Travail 2017 toute référence de ce document au Comité d'Hygiène Sécurité et Conditions de Travail (CHSCTJ et/ou aux délégués du personnel (OP) est à rapprocher des nouvelles modalités de dialogue social issues de la mise en place du Comité Social et Économique (CSEJ.
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Réorganisations, fusions, évolution des métiers, des contenus dans les activités professionnelles, évolution des populations accueillies… Les changements marquent la vie des organisations de l’ESS et répondent aux exigences de l’environnement socio-économique et de ses mutations. Dans une recherche d’efficience, les transformations organisationnelles modifient une situation existante dans l’objectif d’améliorer et d’optimiser un processus de fonctionnement. Porteurs de bénéfices, les changements organisationnels génèrent des attentes fortes de la part des équipes et peuvent également engendrer de profonds bouleversements et des inquiétudes. Dans ces situations, la qualité des relations de travail, l’engagement, l’adhésion envers le projet de la structure et plus globalement la qualité de vie au travail peuvent être fortement impactés comme l’illustrent les enseignements du Baromètre « Qualité de vie au travail dans l’ESS » de la Mutuelle CHORUM. A partir de ces constats, CIDES, le centre de ressources et d’action de la Mutuelle CHORUM, a souhaité poursuivre ses travaux sur la qualité de vie au travail au travers du prisme des mutations organisationnelles. Quels sont les effets de ces transformations sur le travail et son organisation, sur l’emploi et les compétences, sur les relations et la régulation sociales, sur les conditions de travail et sur la santé des équipes ? Comment intégrer le facteur humain dans le pilotage du changement et préserver la qualité de vie au travail ? Convaincue de l’importance des leviers que sont le dialogue social, une méthodologie dédiée et l’implication de l’ensemble des acteurs des organisations, la Mutuelle CHORUM propose, à travers cet ouvrage, des pistes de réflexion et d’action pour comprendre et accompagner le changement. Ce guide s’adresse aux directions générales, responsables des ressources humaines, encadrants intermédiaires et aux représentants des salariés soucieux d’accompagner le changement et de réussir la transition en préservant la qualité de vie au travail.
Brigitte LesotDirectrice générale de la Mutuelle CHORUM
EDITO
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1.1 Définition du changement organisationnel p. 6
1.2 Les impacts d’un changement organisationnel p. 7
1.3 Changements organisationnels et risques psychosociaux p. 10
1.4 Les mécanismes psychologiques dans un processus de changement p. 14
2.1 Les leviers d’action pour réussir l’accompagnement du changement p. 19
2.2 Identifier en amont les impacts humains du changement p. 21
2.3 Mettre en œuvre le changement p. 28
2.4 La communication en période de changement p. 30
2.5 L’encadrement : un rôle et des difficultés spécifiques p. 36
Comprendre les impacts d’un changement d’organisation
Accompagner le changement : une démarche au service de la qualité de vie au travail
Edito p. 1
Sommaire p. 2
Introduction
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SOMMAIRE
3.1 La qualité de vie au travail, de quoi parle-t-on ? p. 39
3.2 Ressources utiles p. 40
3
3 Focus thématiques
Prévoyance
Santé
Epargne
Un outil de référence pour guider les associations :
définir les différents types de regroupement et leurs alternatives ;
identifier les acteurs ;
comprendre les étapes.
CHORUM, la mutuelle 100 % dédiée aux acteurs de l’économie sociale et solidaire.
Le centre de ressources et d’action pour l’emploi de qualité
www.chorum-cides.fr
GUIDE ASSOCIATION & FUSION : Mariage d’amour ou de raison ?
Pub_GuideChangement - Print - 180x255 - Guide fusion.indd 1 02/03/16 17:00
Prévoyance
Santé
Epargne
Un outil de référence pour guider les associations :
définir les différents types de regroupement et leurs alternatives ;
identifier les acteurs ;
comprendre les étapes.
CHORUM, la mutuelle 100 % dédiée aux acteurs de l’économie sociale et solidaire.
Le centre de ressources et d’action pour l’emploi de qualité
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GUIDE ASSOCIATION & FUSION : Mariage d’amour ou de raison ?
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1Comprendre les impacts
d’un changement d’organisation
1.1 Définition du changement organisationnel p. 6
1.2 Les impacts d’un changement organisationnel p. 7
1.3 Changements organisationnels et risques psychosociaux p. 10
1.4 Les mécanismes psychologiques dans un processus de changement p. 14
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Qu’entendons-nous par changement organisationnel ?
Le changement organisationnel est défini comme le « processus de transformation radicale ou marginale des structures et des compétences qui ponctue le processus d’évolution des organisations.1»
Les transformations peuvent porter sur différents aspects de l’organisation et peuvent concerner :
une redéfinition de certains postes ou métiers ;
une modification de structure organisationnelle (création d’un siège, disparition d’un service, fusion, réorganisation interne) ;
les compétences (évolution, renouvellement…) ;
le management (transformation de la ligne managériale — renforcement ou diminu-tion —, changement dans les modalités de management...) ;
les équipes de travail (modification de la constitution des équipes) ;
le lieu de travail (déménagement de site, mobilité) ;
les valeurs de la structure, la « culture d’entreprise » (modifiées de manière progres-sive et sur la durée).
La notion de changement implique une rupture, le passage d’un état existant connu vers un état futur inconnu. Tout changement demande un effort d’adaptation car il suppose de quitter une « zone de confort », une zone maitrisée pour aller vers une zone inconnue.
1.1 Définition du changement organisationnel
1 B. Grouard, F.Meston, L’entreprise en mouvement, Conduire et réussir le changement, Editions Dunod, 2005
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Les restructurations (fusions, réorganisations internes…) entrainent des changements importants, pouvant toucher différents pans du travail qui requièrent un effort d’adaptation pour les salariés impactés. Le lieu de travail, le périmètre d’activité, les responsabilités, les missions et la charge de travail peuvent connaître des modifications importantes.
Les individus s’adaptent en permanence à des changements dans leur vie quotidienne et professionnelle.
Toutefois, le changement, en particulier lorsqu’il est imposé ou subi, peut générer du stress, des émotions (colère, peur...) et peut enclencher des comportements négatifs. A l’inverse, le changement peut être attendu et apprécié.
Les impacts sur les conditions d’emploi et de travail
Les impacts peuvent être d’ordre quantitatif :
suppression(s) de postes en doublon dans le cadre d’une fusion par exemple ;
non renouvellement des départs en retraite ;
augmentation du turn-over (notamment départs volontaires de salariés ne se retrouvant pas dans le nouveau projet, la nouvelle organisation).
Mais également qualitatifs :
évolution du contenu des emplois : orientation de l’activité vers l’accompagnement d’un nouveau public, vers des activités commerciales… requérant de nouvelles compé-tences, de la polyvalence ou de la spécialisation ;
modification de la manière de réaliser le travail : évolution des tâches, changement dans la nature du travail à réaliser, changement d’horaires, passage d’un travail en binôme à un travail isolé ;
modifications de la ligne managériale pouvant remettre en question le soutien managérial attendu, le pilotage du travail (planification, régulation, évaluation…) ;
modification des trajectoires professionnelles ;
accroissement de la charge de travail notamment pour ceux qui mettent en place le changement, pour les équipes devant mettre en place des processus nouveaux ou les harmoniser ;
difficultés à construire une identité collective, une culture commune suite à l’absorption de plusieurs établissements.
1.2 Les impacts d’un changement organisationnel
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Les enseignements du baromètre CHORUM « Qualité de vie au travail dans l’ESS »
Les résultats du premier baromètre sur la qualité de vie au travail dans l’ESS de la Mutuelle CHORUM, publiés en février 2014, illustrent le ressenti des salariés face à une fusion ou un regroupement (restructuration) :
30% des salariés interrogés indiquent que leur structure a connu une fusion ou un regroupement récemment ;
la « note de qualité de vie au travail » des salariés ayant vécu une fusion ou un re-groupement est de 5.8/10, contre 6.5/10 pour les salariés n’ayant pas vécu de fusion ;
la fusion ou le regroupement a changé les conditions de travail de 60% des salariés concernés et a fait évoluer le métier de 57% d’entre eux (66% des cadres, 53% des non-cadres ayant vécu une restructuration) ;
parmi les salariés ayant vécu une restructuration, seuls 31% (38% des cadres, 29% des non-cadres) sont rassurés pour leur emploi du fait de cette fusion. Pour 25% d’entre eux (35% des cadres et 20% des non-cadres), elle a eu un impact positif sur le travail. Pour 47% d’entre eux, elle a eu un impact négatif sur certains de leurs collègues ;
45% des salariés (55% des cadres, 41% des non-cadres) se sont sentis bien informés durant la fusion ou le regroupement.
Retrouvez les résultats complets du baromètre sur www.chorum-cides.fr
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Consultez le guide « Fusions et associations, mariage d’amour ou de raison ? », France active, CHORUM, sur www.chorum-cides.frA
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Les impacts sont également perceptibles en matière de droit social, en particulier dans le cas de fusion entre associations :
statuts individuels et collectif des salariés : transferts des contrats de travail, mise en cause de la convention collective, dénonciation des accords d’entre-prise, négociation d’accords de substitution, devenir des avantages individuels acquis… d’où la nécessité de réaliser un audit préalable en cas de fusion : audit RH, audit des conventions, des accords et contrats…
représentation du personnel : modification des seuils de représentation des salariés, transferts des mandats…
harmonisation des régimes de protection sociale complémentaire (caisses de retraite et organismes de prévoyance) selon des délais précis. i
1.2 Les impacts d’un changement organisationnel
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Les bénéfices apportés par le changement
Le changement procure également des bénéfices parmi lesquels :
meilleure projection dans l’avenir une fois le changement opéré : dans certains contextes, le changement est synonyme de survie de la structure, de maintien des emplois et de l’activité ;
évolution des compétences, développement de politiques de formation collectives en lien avec le développement de compétences métier ;
augmentation des effectifs, atteinte d’une taille critique : la montée en puissance de la structure justifie l’attribution de moyens humains nécessaires pour remplir sa mission ;
renouvellement de l’engagement et prévention de l’usure professionnelle : par exemple suite au changement de public accompagné ou à une réorganisation des interventions auprès des bénéficiaires ;
professionnalisation de certains acteurs de l’entreprise notamment l’encadrement et les représentants des salariés suite au changement d’échelle, montée en compétences suite à la mise en place de projets de changement complexes ;
structuration de la gestion associative : procédures, normes comptables, normes qualité, formalisation des process, structuration de la politique RH… ;
transferts de compétences entre les établissements ayant connu une fusion, passerelles intéressantes entre les différentes activités proposées au sein de la nouvelle association aussi bien pour les professionnels que pour les publics accueillis et accom-pagnés ;
partage d’une nouvelle identité associative, d’une nouvelle culture qui donne un nouvel élan ;
réorganisation des collectifs de travail apportant de la nouveauté, de la mixité géné-rationnelle, de la pluridisciplinarité ;
renforcement du soutien entre collègues, entre équipes et encadrement, entre direction générale et encadrants intermédiaires ;
plus grande lisibilité sur le rôle et les responsabilités de chacun ;
autonomie dans le travail renforcée et sécurisée ;
meilleur pilotage du travail suite au renforcement de la ligne managériale et de ses compétences ;
management davantage participatif ;
meilleur dialogue social : des habitudes de dialogue, de concertation, de négociation différentes suite au changement ;
mise en place de temps d’échange, de groupes d’expression et de lieu de discussion sur la qualité de vie au travail.
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Les mutations organisationnelles modifient les composantes du travail : déplacement des charges de travail, surcharge de travail, réorganisation des équipes et/ou de la ligne managériale, incertitudes quant à l’avenir... Les facteurs de régulation sociale dans la structure sont également déstabilisés par le changement d’organisation ; tensions et conflits peuvent apparaitre. Les risques psychosociaux trouvent leur origine dans ces situations.
Les risques psychosociaux (RPS)
Les risques psychosociaux désignent une famille de risques rencontrés dans la sphère professionnelle pouvant porter atteinte à la santé mentale des salariés, voire à leur intégrité physique. Ils sont à l’interface de l’individu et de sa situation de travail d’où le terme de risque psychosocial.
Les causes en sont multiples et peuvent trouver leur origine dans une ou plusieurs dimen-sions du travail (charge de travail, conditions de travail, reconnaissance, management, relations sociales, etc.).
Le rapport d’un collège d’experts (rapport Gollac)3, propose un classement des facteurs de risques psychosociaux en six dimensions :
exigences du travail : sont entendues dans cette dimension, la quantité de travail, la pression temporelle, la complexité du travail et la difficulté de conciliation entre travail et hors travail ;
exigences émotionnelles : la charge émotionnelle qui est évaluée dans la relation avec le public, l’empathie et le contact avec la souffrance, les tensions avec le public, l’obligation de cacher ses émotions et enfin la peur au travail ;
autonomie et marges de manœuvre : l’autonomie procédurale, la prévisibilité du travail, l’utilisation et le développement des compétences, la participation dans la prise des décisions ;
rapports sociaux et relations au travail : l’interaction avec les collègues et les supé-rieurs hiérarchiques, la violence au travail, la reconnaissance de l’effort accompli ;
conflits de valeur : conflits éthiques, qualité empêchée, travail inutile ;
insécurité de la situation de travail : insécurité socio-économique, soutenabilité du travail, risque de changement non maitrisé de la tâche et des conditions de travail.
1.3 Changements organisationnels et risques psychosociaux
Il convient de considérer que ce qui fait qu’un risque pour la santé au travail est psychosocial, ce n’est pas sa manifestation, mais son origine : les risques psychosociaux seront définis comme les risques pour la santé mentale, physique et sociale, engendrés par les conditions d’emploi et les facteurs organisationnels et relationnels susceptibles d’interagir avec le fonctionnement mental2.
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2 et 3 Mesurer les facteurs psychosociaux de risque au travail pour les maîtriser, Rapport du Collège d’expertise sur le suivi des risques psychosociaux, 2011. www.travailler-mieux.gouv.fr/Mesurer-les-facteurs-psychosociaux.html
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NB : il est précisé dans le rapport Gollac que « certaines des caractéristiques du travail évoquées créent un risque dans certains cas, mais pas toujours, et peuvent même par-fois être des facteurs de protection. Par exemple, l’exercice de responsabilités n’est un facteur de risque que si on n’a pas les moyens de les assumer ; si on a ces moyens, c’est plutôt un facteur de protection. »
Les changements organisationnels : générateurs de RPS ?
Les enseignements de la littérature
Un projet de recherche mené par des universitaires belges, Flexihealth4, a identifié les effets des pratiques de flexibilité (horaires de travail, tâches, temps de travail, contrat de travail) et des changements (de supérieur, de collègues, de tâches, d’horaires, de lieu de travail..) sur les indicateurs de bien-être des employés (la santé et la qualité de vie). Les conclusions de l’étude mettent en exergue les effets négatifs du sentiment d’insécurité et du manque de soutien organisationnel sur le bien être perçu par les salariés. L’étude fait apparaitre que la multiplication des changements augmente le sentiment d’insécurité surtout lorsque les employés perçoivent un manque de soutien de la part de leur organisation ou de leur supérieur.
Le rapport HIRES (Health in restructuring)5, réalisé par 13 organismes de recherche européens et présenté en avril 2009, avait montré que les salariés d’une entreprise en restructuration voient leur santé se dégrader, aussi bien sur le plan physique que sur le plan psychologique (anxiété, troubles du sommeil, fatigue, dépression, maux de têtes, douleurs lombaires, cholestérol, prise de poids, apparition de maladies chroniques).
Des exemples de situation
Afin d’illustrer les six dimensions de facteurs de risques psychosociaux évoquées dans le rapport Gollac, voici quelques exemples de situations vécues dans des structures. Exigences du travail
Forte implication professionnelle pour la mise en œuvre de la transition qui se traduit par des horaires de travail prolongés, un empiètement sur la vie personnelle.
Sentiment de pression, de mise sous tension permanente due à l’accumulation et l’accélération des changements ne laissant pas le temps d’assimiler, de digérer les transformations.
4 Prof. C. Vandenberghe et al., Changements organisationnels, stress des employés et satisfaction des clients, émergence du concept de Flexihealth, Université catholique de Louvain, 20045 La santé dans les restructurations : approches innovantes et recommandations de principe, HIRES, 2009.
Consultez les guides méthodologiques sur les risques psychosociaux surwww.chorum-cides.fr/Outils-et-servicesA
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Exigences émotionnelles
Annonce du changement perçue comme étant brutale pouvant provoquer un choc émotif.
Cas de tensions, de durcissement des relations sociales sur le lieu de travail pou-vant avoir une incidence sur la charge mentale et émotive. Ces points s’observent notamment chez les acteurs du changement que sont l’encadrement ou les repré-sentants du personnel, particulièrement sollicités et impliqués dans les contextes de mutation.
Autonomie et marges de manœuvre
Attribution de nouvelles fiches de poste sans participation des salariés concernés à la définition des missions : capacité de participation affaiblie.
Suppression des activités sociales et culturelles déployées par une équipe d’édu-cateurs pour le public accompagné : sentiment de dévalorisation des compétences développées, perte de l’intérêt créatif du travail.
Définition de plages horaires fixées à l’avance pour exercer certaines missions qui étaient jusqu’alors réparties librement par le travailleur social : moindre possibilité d’influencer le déroulement du travail.
Conflits de valeurs
Choc de culture pouvant engendrer des frictions, des tensions dans le cadre de l’intégration d’une petite association dans un plus grand ensemble, plus structuré, plus normé : culture de l’informel versus culture formelle, proximité versus éloignement.
Passage d’un mode de gestion « familial » à un mode de gestion « gestionnaire » interrogé par les équipes, parfois rejeté.
Sentiment de perte de l’identité associative, de son histoire dans le cas des fusions- absorptions, sentiment de deuil par rapport à l’ancienne structure.
Perte de sens, conflits de valeurs dus au sentiment de ne plus se retrouver dans le nouveau projet, de ne pas s’y reconnaitre.
Cette désorientation peut se traduire par une forme de désengagement, d’incom-préhension envers le projet et ceux qui le pilotent, voire des tensions, de l’agressivité et des conflits. Ces situations sont davantage observées dans des cas de restructura-tions où la communication entre la direction générale et les salariés est opaque et/ou les relations sociales et les formes de régulation sociale sont fragilisées.
Rapports sociaux et relations au travail
Recompositions des équipes pouvant déstabiliser le collectif de travail et susciter des tensions.
Attitudes de repli de chaque service, méfiance, absence de communication et de convivialité entre des équipes nouvellement réunies sur un même lieu de travail.
Déficit de reconnaissance : suite à un changement vers une nouvelle organisation interne ou dans le cadre d’une fusion-absorption, sentiment de négation de l’identité de l’association absorbée, du collectif de travail passé, des compétences acquises et développées.
Les changements organisationnels et les risques psychosociaux
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Sentiment de manquer de soutien dans un contexte difficile : de la part de son supérieur, entre collègues.
Déséquilibre dans les rapports de force entre les collectifs, les équipes de travail : montée en puissance, prise de pouvoir de certains collectifs de travail au détriment des autres.
Jeux de pouvoirs et rumeurs : déstabilisation du collectif de travail.
Remise en question de la légitimité des encadrants, contournement de l’autorité.
Conflits : entre direction et salariés, entre direction et représentants des salariés, entre salariés et encadrants.
Insécurité
Incompréhensions ou incertitudes sur le sens du changement.
Attentes en matière d’information, d’implication, de communication non assou-vies pouvant entrainer découragement et désengagement.
Insécurité relative à sa situation, inquiétudes pour son avenir, pour l’avenir de la structure, de ses collègues et des bénéficiaires pouvant générer de l’anxiété.
En cas de changement de lieu de travail ou d’équipe, incertitudes et inquiétudes relatives au nouveau collectif de travail, aux modalités pratiques d’organisation pour se rendre sur le nouveau lieu.
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Pourquoi s’y intéresser ?
Avant de lancer un projet de changement organisationnel, il est utile de comprendre l’impact psychologique du changement. Il s’agit ici de porter un regard sur ce qui se joue chez les individus confrontés à un changement afin de contribuer à éclairer et ajuster la mise en œuvre du projet.
Une connaissance, même succincte, des mécanismes psychologiques en œuvre lors des changements peut s’avérer utile à un/e directeur/trice, pilote/chef de projet, encadrant intermédiaire, représentant du personnel, soucieux d’intégrer la dimension humaine et psychosociale dans son approche d’accompagnement du changement.
Les réactions face au changement
Le changement requiert une adaptation à une nouvelle situation : nouvel organigramme, nouvelles responsabilités, nouvelles règles de fonctionnements, nouvel environnement de travail, nouvelles procédures.
Il peut entrainer la perte d’avantages matériels ou immatériels, une perte de repères, la peur de l’inconnu, la peur de perdre la maitrise de son travail, de perdre des compétences, la peur de ne pas réussir à s’adapter aux transformations du travail, la crainte d’un nouveau public impliquant des compétences nouvelles à développer.
Différentes théories sur les étapes du changement sont développées dans la littérature et par les cabinets-conseil spécialisés en conduite du changement. Les individus confrontés à un changement traversent différentes phases émotionnelles passant du choc au déni, à la colère, à la résistance, à la dépression et enfin à l’acceptation. Pertinente à différents égards, cette approche ne s’intéresse toutefois pas suffisamment aux attentes des individus et aux ressources qu’ils mobilisent.
Nous retiendrons plus volontiers l’approche de François Jaujard 6. Nous transcrivons ici de manière synthétique les enseignements issus de son travail de recherche empirique.
Le changement requiert une adaptation à une nouvelle situation. Il peut générer :
des interrogations individuelles d’abord, puis collectives...
En quoi le travail et mes conditions de travail vont changer ?
Quelles opportunités va m’apporter cette nouvelle situation ? Quels risques ?
La nouvelle organisation va me poser tel problème pratique, comment vais-je faire ?
Quelle orientation pour mon service ? Quel sera mon rôle dans la nouvelle orga-nisation ? Comment va-t-on m’aider à tenir ce nouveau rôle ?
Dans quel projet associatif vais-je m’inscrire ? Quelle identité associative, quelles valeurs ?
Quelle sera ma capacité à agir ? A m’exprimer ?
1.4 Les mécanismes psychologiques dans un processus de changement
6 F.Jaujard, De la conduite du changement organisationnel à la co-construction de rôle par la régulation des transitions d’acteurs, thèse de doctorat en sciences de gestion, Ecole nationale supérieure des Mines de Paris, 2007.
15
Cette première étape, synonyme d’incertitude, peut être génératrice de stress (insécurité, inquiétudes…)
... mais aussi des attentes et des besoins par rapport :
au contenu du travail et au collectif de travail (l’intérêt des tâches, le sens du travail, son utilité, les relations avec les collègues, avec le supérieur, la direction…) ;
au nouveau rôle dans la future organisation (projections sur la définition de ce nouveau rôle, sur l’adaptation des compétences, sur la capacité à agir et à s’expri-mer…) ;
à des actes gestionnaires (information, planification, formation, implication…).
Le vécu du changement peut se traduire par des émotions exacerbées (colère, peur) ou des comportements inhabituels (agressivité, absentéisme…) lorsqu’il suscite des besoins (d’information et d’implication notamment) auxquels l’entreprise ne répond pas.
Pour agir face au changement, l’individu s’inscrit dans une dynamique de mobilisation de ressources cognitives (connaissances, savoirs) et relationnelles (les relations aux autres, le soutien apporté).
D’où l’importance des moyens développés pour accompagner le changement, parmi lesquels : l’anticipation des impacts du changement, la mise en œuvre d’actions de formation, d’actions de communication, l’implication et la participation des acteurs concernés, le dialogue social consolidé et une attention particulière à la prévention des risques psychosociaux et à la préservation de la qualité de vie au travail.
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Je saisi mes arrêts de travail en ligne
Je peux suivre en temps réel le versement des prestations
J’échange avec des experts sans bouger de mon bureau
j’ai un baromètre interne pour mesurer la QVT
je dispose d’une assistance fusion si je veux grandir
je peux orienter mes salariés vers des services de solidarité
Des services pour simplifier la vie
quotidienne des structures de l’ess
Je saisi mes arrêts de travail en ligne
Je peux suivre en temps réel le versement des prestations
J’échange avec des experts sans bouger de mon bureau
j’ai un baromètre interne pour mesurer la QVT
je dispose d’une assistance fusion si je veux grandir
je peux orienter mes salariés vers des services de solidarité
Des services pour simplifier la vie
quotidienne des structures de l’ess
2Accompagner le changement :
une démarche au service dela qualité de vie au travail
2.1 Les leviers d’action pour réussir l’accompagnement du changement p. 19
2.2 Identifier en amont les impacts humains du changement p. 21
2.3 Mettre en œuvre le changement p. 28
2.4 La communication en période de changement p. 30
2.5 L’encadrement : un rôle et des difficultés spécifiques p. 36
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Apporter une attention renforcée à la qualité de vie au travail en période de changement.
Mettre en œuvre une démarche de changement, quelle que soit son envergure, nécessite une méthodologie spécifique basée sur l’anticipation, la planification, l’évaluation.
Nous l’avons abordé dans la première partie, les impacts sociaux du changement justifient une attention renforcée aux conditions de travail, au bien-être des équipes et à la qualité de vie au travail. Lorsque les habitudes et les méthodes de travail sont impactées, le changement nécessite un accompagnement particulier afin de préserver les salariés et d’assurer une mutation réussie.
Cet accompagnement doit contribuer :
à limiter les conséquences sociales et économiques des risques psychosociaux (telles que l’absentéisme, le turn over par exemple) ;
à renforcer l’engagement des équipes pendant la période de mutation à travers la reconnaissance de leurs conditions de travail, la participation, le dialogue social, le sou-tien apporté ;
à préserver la qualité de vie au travail en répondant aux attentes générées par le changement en termes d’information, de planification, de formation, d’implication et d’expression.
Dans un processus de changement, la prise en compte du facteur humain, l’écoute des salariés et de leur perception du projet sont souvent des aspects négligés qui peuvent être lourds de conséquences pour la réussite du projet d’une part mais aussi pour le climat social, la santé des individus, la qualité du service.
Une approche basée sur la prise en compte du facteur humain cherchera à comprendre les implications du changement sur le travail, les conditions de travail, la capacité à agir et à s’exprimer des individus et à y apporter une attention particulière tout au long de la démarche et une fois le changement mis en œuvre.
Pour la définition de la qualité de vie au travail, consultez la section « La qualité de vie au travail, de quoi parle-t-on ? » (p. 44).
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Nous proposons ici une synthèse des principaux leviers d’action pouvant être mobilisés pour assurer la transition dans une approche globale qui prend en compte la qualité de vie au travail.
Disposer du temps nécessaire pour procéder au changement : anticiper, préparer et mettre en œuvre la transition nécessite du temps pour les équipes en charge de la conduite du projet mais aussi pour les salariés concernés (prendre connaissance du projet, se faire à l’idée, intégrer les étapes du changement, s’approprier la nouvelle organisation, le nouveau fonctionnement). Le facteur temps est essentiel.
Mesurer les impacts du changement sur le plan social (travail, compétences, condi-tions de travail, santé…), ajuster le projet en fonction des impacts identifiés, prévoir les mesures d’accompagnement adaptées (voir « Identifier en amont les impacts du changement » p. 21 et « Mettre en œuvre le changement » p. 28).
Soigner le dialogue avec les représentants des salariés. Affirmer l’importance de leur rôle.
Soigner la communication (voir « La communication en période de changement » p. 34) :
privilégier la proximité et la disponibilité pour répondre aux questions (actions régulières et visites dans les établissements, les services, permanences…) ;
assurer une communication régulière et ciblée ;
communiquer sur le « pourquoi » du changement et le « comment » aller en ce sens ;
positiver le changement en indiquant les bénéfices attendus ;
annoncer les engagements pris (maintien de l’effectif, maintien des emplois, main-tien de tel aspect du projet associatif) ;
donner de la visibilité sur les moyens pour accompagner le changement (le rôle de l’encadrement, la politique de formation et de développement des compétences…) ;
s’assurer du caractère crédible et équitable des informations transmises ;
associer l’encadrement intermédiaire dès le départ à la communication, lui fournir les moyens de relayer l’information aux équipes et de répondre à leurs interrogations ;
une fois le changement en place, communiquer sur les succès rapides et maintenir une présence « communicationnelle ».
Apporter une attention aux craintes et situations individuelles, tenir compte de la dimension émotionnelle liée au changement, apporter des réponses individualisées.
Associer toutes les parties prenantes, favoriser l’expression directe des différentes catégories de population et susciter l’adhésion par la participation des acteurs :
le management à travers, par exemple, un séminaire/réunion de stratégie au démarrage, un partage de l’information régulier, des réunions et des espaces d’échange… ;
2.1 Les leviers d’action pour réussirl’accompagnement du changement
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les représentants des salariés : lors des instances consultatives (mais pas unique-ment), les informer, créer les conditions favorables au dialogue au sein de l’entreprise ;
les salariés avec une communication régulière, transparente, lisible et la participa-tion à des groupes de travail, des ateliers participatifs.
Accompagner l’évolution de l’organigramme et des compétences par des dispositifs adaptés (formation, échanges de pratiques, coaching, tutorat…). S’appuyer sur l’exper-tise de son OPCA pour ce faire.
Soutenir l’encadrement intermédiaire (liens réguliers, transmission de l’information, formation, sensibilisation aux risques psychosociaux).
Apporter une attention particulière aux conditions de travail et à la qualité de vie au travail des encadrants (voir « L’encadrement : un rôle et des difficultés spécifiques » p. 40).
Dans les cas où des licenciements ont lieu (postes en doublon par exemple dans le cas de fusion-absorption), attacher une grande importance à la manière dont sont traités ces dossiers : proposer des solutions de reclassement dans d’autres structures du territoire, soigner la procédure et la qualité de la relation tout au long du processus. Il s’agit de faire preuve d’un comportement éthique envers la personne licenciée. De plus, la mauvaise gestion d’un licenciement marque profondément les équipes qui restent dans la structure, alimente un sentiment de déception envers l’employeur, une remise en question de sa crédibilité (décalage valeurs/pratiques) et contribue à alimenter une posture de désengagement.
S’appuyer sur les ressources externes (fédérations, syndicats d’employeurs, OPCA, consultants…).
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Pourquoi s’y intéresser ?
Les pilotes d’une restructuration sont en général focalisés sur les aspects techniques, logistiques ou juridiques de la démarche de réorganisation à mener. Or, en période de changement il est également nécessaire de concentrer ses efforts sur la prévention des risques et en particulier des risques psychosociaux. C’est le plus souvent au moment où se matérialise le changement pour les personnes concernées que l’on peut observer une montée de l’absentéisme, des départs (donc des pertes de compétences), un désenga-gement, voire une dégradation du climat social (crispations et tensions). La surcharge de travail, la perte de repères, le manque d’information sur le changement en cours et ses apports, le manque de visibilité sur son avenir et ses perspectives professionnelles, la perte des espaces et temps collectifs, le manque de soutien du collectif de travail… sont autant de facteurs dans lesquels les risques psychosociaux trouvent leur origine.
Deux rapports institutionnels ont mis en exergue l’importance d’anticiper les conséquences des restructurations sur le plan social et préconisent de mesurer les impacts humains du changement :
Rapport « bien-être et travail » de Lachmann-Péricaud-Larose remis au Premier ministre en février 2010 : « tout projet de réorganisation ou de restructuration doit mesurer les conséquences et la faisabilité humaines du changement » ;
Préconisation du CESE dans son rapport sur les risques psychosociaux, mai 2013 : « le Conseil préconise de renforcer la prévention des risques psychosociaux en amont des restructurations ou réorganisations, notamment en rendant obligatoire la réalisa-tion — en lien avec les institutions représentatives du personnel — d’une étude d’impact afin d’en évaluer les conséquences organisationnelles et humaines ».
En outre, la jurisprudence témoigne de la prise en compte des conséquences humaines d’une réorganisation. Deux arrêts vont en ce sens :
le juge a interdit la mise en œuvre d’une nouvelle organisation de travail compromet-tant la santé et la sécurité des salariés (Cass. soc., 5 mars 2008, no 06-45.888) ;
la Cour d’appel de Paris a suspendu la mise en œuvre d’un projet de réorganisation considérant que l’employeur devait identifier de manière précise et en amont, les risques, y compris psychosociaux, ainsi que la surcharge de travail générée par cette réorganisation et préciser les moyens de prévention qu’il entendait mettre en œuvre dans l’accompagnement des salariés concernés par le projet, tout au long des phases de mise en place de la réorganisation (CA Paris, pôle 6, ch. 2, 13 déc. 2012, no 12/00303).
Anticiper les impacts humains du changement : objectifs et intérêt
Anticiper les impacts humains du changement suppose d’interroger les relations entre les changements, les conditions de travail et les effets psychosociaux.
Il s’agit d’identifier préalablement à la mise en œuvre du changement, ce qui va changer concrètement et quels seront les effets de ces changements (positifs et négatifs)
2.2 Identifier en amont les impacts humains du changement
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sur le quotidien de travail des équipes, dans l’objectif de mettre en place les actions d’accompagnement qui faciliteront la transition.
Plusieurs objectifs sous-tendent cette démarche :
limiter les effets négatifs du changement sur le climat social de l’entreprise et le fonctionnement de l’organisation ;
identifier et prévenir la survenue de risques pour la santé des salariés, en particulier les risques psychosociaux ;
préserver/améliorer la qualité de vie au travail.
L’identification en amont des conséquences du projet de changement a un double intérêt :
elle permet d’éclairer la prise de décision sur les modalités de mise en œuvre d’un changement ;
elle permet d’ajuster le processus de changement pour en assurer la réussite sur les plans organisationnel et humain.
Cette étape peut aussi alerter sur le risque encouru à aller vers le changement souhaité : la situation peut se révéler critique si les écarts entre la situation actuelle et la situation visée s’avèrent difficiles à gérer dans les délais impartis.
Comment procéder ?
Pré-requis et éléments de questionnement
Une bonne connaissance du contexte socio-organisationnel de la structure est nécessaire : il s’agit de savoir quelles sont les équipes concernées directement et indirectement par le projet de changement mais aussi de comprendre la dynamique sociale au sein des équipes concernées et plus largement au sein de la structure.
Il est préconisé de structurer la réflexion autour du ou des groupes concernés par le changement. Ex. : les éducateurs spécialisés, les assistants administratifs, les comptables...
Pour repérer les conséquences des changements à venir, il est possible de se baser sur une grille de questionnement qui dresse une liste des domaines impactés.
Dans le cas d’une fusion-absorption par exemple, la structure « absorbante » peut à cette étape s’apercevoir que la culture de l’autre structure, ses pratiques de gestion et/ou managériales sont trop éloignées des siennes. Les acteurs en présence pourront envisager une autre démarche de rapprochement à titre transitoire, un mandat de gestion par exemple, afin de procéder en douceur, avec un plan d’actions précis. Elles s’assurent ainsi de la réussite de la fusion à venir. i
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2.2 Identifier en amont les impacts humains du changement
Voici un exemple de questionnement non exhaustif :
Compétences
Le public accueilli/accompagné évolue-t-il ?
En quoi les missions à effectuer seront-elles différentes ? Plus ou moins complexes ?
Quels nouveaux savoirs, savoir-faire et savoir être seront nécessaires pour exercer la fonction ?
Quelles nouvelles méthodes de travail seront mises en œuvre ?
Va-t-on vers davantage ou moins d’autonomie ? De polyvalence ?
Comment le rythme de travail va-t-il évoluer ? Va-t-il s’intensifier ?
Avons-nous déjà vécu des changements organisationnels ? Comment avons-nous su y faire face ? Que pouvons-nous en retenir ?
Emplois et postes
Des suppressions de postes sont-elles prévues ?
De nouvelles fonctions devront-elles être créées ?
Certaines activités d’un poste, d’un emploi sont-elles amenées à disparaitre ?
De nouvelles activités vont-elle apparaitre ?
Dans le cas où des équipes sont réunies sur un seul site de travail, quelles consé-quences sur le contenu des postes similaires ?
Procédures
En quoi les méthodes et manières de faire vont-elles évoluer ?
Quels sont les processus de gestion des ressources humaines et comment vont-ils évoluer (paie, congés, gestion des horaires, gestion des compétences, entretien d’évaluation) ?
Les procédures de contrôle, les circuits de validation seront-ils modifiés ?
Va-t-on mettre en place des procédures formalisées, rédigées là où il n’y en avait pas ? Quel en sera l’impact sur la charge de travail ?
Sera-t-il nécessaire de transmettre des informations à un nouvel interlocuteur ou un interlocuteur supplémentaire ?
Les nouvelles pratiques, les nouvelles procédures vont-elles renforcer ou diminuer l’autonomie au travail, les marges de manœuvre ?
Management
L’organisation des services, la structure de la ligne managériale vont-t-elle être impactées par le projet de changement ?
Le rôle de l’encadrement va-t-il évoluer ? Comment ? Vers davantage/moins de contrôle, d’animation, de planification… ?
Son rôle de soutien va-t-il évoluer ?
Le mode de management va-t-il évoluer ? Vers davantage ou moins de participatif ? La charge de travail de l’encadrement va-t-elle évoluer ?
Quelles sont les possibilités d’expression et de participation au changement ?
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Outils et systèmes
Quelles évolutions pour le matériel de travail ? Remplacement, mise en place de nouveau matériel ? Automatisation ? Informatisation ? Télégestion ?
Les systèmes et outils informatiques seront-ils amenés à évoluer ?
Les salariés concernés seront-ils associés au choix des nouveaux outils ?
Quelles incidences de ces nouveaux outils sur la santé des salariés ?
Comment évoluera le partage d’informations ?
Valeurs et culture
Le changement va-t-il remettre en cause la culture de la structure ? Comment cela se traduira-t-il ?
Quelles sont les valeurs et les normes qui peuvent être bousculées par le projet de changement ?
Y aura-t-il une évolution du sentiment d’appartenance à la structure ? A l’équipe ?
En quoi la culture actuelle peut-elle porter ou freiner le changement envisagé ?
Positions d’acteurs
Y-a-t-il une cohérence entre l’organigramme et le pouvoir détenu par les individus ?
Certains acteurs vont-il perdre/gagner du pouvoir suite au changement ?
Est-ce que le changement modifie les périmètres fonctionnels des dirigeants/ directions d’établissement/services de l’encadrement intermédiaire ?
Le poids d’un métier/service…évoluera-t-il suite au changement ?
Les ressources allouées aux différentes entités de la structure seront-elles diffé-rentes ?
Relations sociales
Le changement nécessite-t-il des regroupements de services ? d’équipes ? d’éta-blissements ? Les équipes de travail vont-elles être modifiées par le changement ?
Quel est le climat de travail actuel ?
Comment fonctionnent les collectifs de travail ? Transversalité ? Solidarité ? Cloisonnement ?
Comment vont évoluer les rapports sociaux au sein des équipes ? Entre les équipes ?
Comment se caractérise le dialogue social ?
Quelles sont les relations entre l’encadrement et les représentants du personnel ? Reconnaissance mutuelle ? Conflits de légitimité ?
Domaine difficile à gérer dans le cadre de projets de changement.
Délicat à analyser, suppose une bonne connaissance de la structure et de sa socio-logie. Toutefois, l’expression multiple du pouvoir au sein d’une organisation (réseaux d’influence, cercles informels de relation, alliances ou oppositions entre acteurs…) mérite une attention particulière lors des périodes de changement.
Permet également d’identifier les appuis pour mobiliser les équipes autourdu changement.
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2.2 Identifier en amont les impacts humains du changement
Conditions de travail
Les horaires de travail vont-ils être modifiés ? Travail de nuit ?
Le changement entrainera-t-il davantage de déplacements ?
Les équipes/les cadres vont-ils être amenés à fournir une plus grande quantité de travail ?
Quelles incidences pour la conciliation des temps vie professionnelle/vie person-nelle ?
L’évolution du métier (ex. l’accompagnement d’un nouveau public) générera-t-elle des situations à risques (attitudes agressives, violences verbales des bénéficiaires…) ?
Le changement aura-t-il des impacts sur l’aménagement et l’ergonomie du poste de travail ?
Inspiré de l’ouvrage « Méthode de conduite du changement », Editions Dunod
Méthodologie
Pour chaque domaine, se demander en quoi cela modifie les compétences actuelles, les procédures actuelles etc…
Détailler avec des exemples concrets la situation actuelle et la situation à venir (en précisant à quel terme).
Identifier les facteurs de risques.
Identifier les facteurs de protection actuels et comment ils risquent d’évoluer suite au changement.
Ex. de facteurs de risque : surcharge de travail, difficulté à concilier vie professionnelle et vie personnelle, manque de clarté sur les rôles, les missions, les responsabilités…
Ex. de facteurs de protection : solidarité entre les équipes, soutien managérial, autonomie, sens, projection…
Identifier les ressources utiles (cognitives et relationnelles) pour mener le change-ment en se demandant qui les détient ou comment les acquérir.
De même, il est important d’identifier en début de démarche qui sont les personnes-clés et comment les impliquer.
Identifier les apports positifs du projet, pour les équipes et l’encadrement.
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Formalisation et plan d’actions
Les actions à prévoir en matière de conduite du changement relèvent traditionnellement d’actions de communication, de formation et de mise en œuvre de procédures pour accompagner la transition.
Il est possible de formaliser les actions à mettre en place dans un document spécifique qui peut, pour chaque groupe concerné par le projet de changement, prendre la forme suivante :
Educateurs spécialisés du service XChangement pouvant avoir un impact sur
DescriptionFacteurs de risque
Facteurs de protection
ActionCalendrier / échéance
Responsable Livrable
1. Compétences
1.1 Situation actuelle :
Situation de demain :
Formation Programme de formation sur...
1.2 Situation actuelle :
Situation de demain :
Procédures Fiches de poste
2. Postes et emploi
2.1 Situation actuelle :
Situation de demain :
2.2 ...
2.3 ...
3. Procédures 3.1 ... Communication Réunion du personnel
etc.
Quand ?
Ce travail démarre une fois que l’objectif de changement est défini (regroupement de deux services distincts sur un même site de travail, réorganisation des maisons d’accueil à caractère social sous forme de plus petites entités, fusion-absorption…). Nous partons du postulat que le diagnostic ayant conduit à la décision du changement a été élaboré. Nous n’aborderons donc pas cette étape dans cet ouvrage.
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2.2 Identifier en amont les impacts humains du changement
Qui ?
La démarche s’appuie sur un comité de pilotage restreint et se fonde sur l’engagement des instances de gouvernance de la structure.
Idéalement, un pilote identifié qui détient les compétences appropriées et une disponibilité complète sera en charge de la mise en œuvre opérationnelle de ce processus. Il peut s’agir d’un chef de projet dédié, d’un responsable RH, d’un membre de l’équipe de direction…
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Comité de pilotage restreint composé de représentants de la direction, responsable RH, chef de projet, directeurs d’établissements…
Définit la méthodologie de travail Analyse les données RH et santé et sécurité au travail de la structure. Outils : bilan
social, entretiens d’évaluation, plan de formation, données sur les accidents de travail, l’absentéisme, document unique d’évaluation des risques professionnels…
Identifie les conséquences du changement (voir grille de questionnement p. 23). Peut procéder à des entretiens individuels ou collectifs avec des représentants
des métiers pour comprendre le travail réel tel qu’il est pratiqué et être en mesure d’identifier les conséquences opérationnelles du projet de changement sur les pratiques de travail sur le terrain, en association avec les représentants du personnel, CHSCT en particulier.
Etudie les résultats de l’identification des impacts. Définit un plan d’action, avec un calendrier de mise en œuvre et des responsables
pour chaque action. Assure le suivi du plan d’actions.
Direction en lien avec la Conseil d’administration
S’engage et porte la démarche. Tient compte des résultats de l’identification des impacts. Procède aux arbitrages relatifs au plan d’actions. S’assure de la communication auprès de l’encadrement, des IRP, des salariés. S’assure du suivi du plan d’actions.
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Une fois l’étape décrite précédemment réalisée, la transition se met en œuvre selon le plan d’actions défini.
A cette période, l’attention portée à la qualité de vie au travail mérite d’être renforcée :
dans le cadre du dialogue social ;
en privilégiant la participation des acteurs concernés ;
en mettant en place des groupes de travail avec des représentants métiers pour faire remonter les difficultés, les problématiques soulevées par le changement et les facteurs de protection mobilisés.
Si des démarches de prévention des risques professionnels, de qualité de vie au travail existent au sein de la structure, et que comité de pilotage paritaire et groupes de travail dédiés sont constitués, il sera pertinent de coupler la démarche et de s’appuyer sur ces espaces de réflexion et de travail pour assurer la mise en œuvre du changement.
Plus globalement, il pourra être utile dans une démarche globale de qualité de vie au travail de mettre en réseau les acteurs de la prévention (service de santé au travail, cabinets-conseil, cabinets d’expertise...) et favoriser une approche pluridisciplinaire.
Il s’agira également ensuite de procéder à l’évaluation a posteriori de l’efficacité des actions menées, de leur cohérence et de leur pertinence par rapport aux risques et besoins identifiés en amont.
Privilégier la participation des acteurs concernés
Pour chaque action définie dans le plan d’actions, il est conseillé d’associer les salariés concernés.
Par exemple, pour une action de formation, il est intéressant de prévoir un temps d’échange formalisé sur les besoins.
Une association du secteur du handicap a pour projet de transformer son activité d’institut médico-éducatif auprès de jeunes filles légèrement déficientes vers un institut thérapeutique éducatif et pédagogique professionnel auprès de jeunes souffrant de troubles du comportement. Les craintes des salariés portaient sur le profil du nouveau public à accompagner, « plus difficile, plus violent ». La structure associative a permis l’expression de ces craintes et a écouté les demandes des salariés, les besoins qu’ils exprimaient pour pouvoir faciliter la transition vers ces nouvelles activités. Cela s’est traduit par un plan de formation ambitieux, avec des formations collectives mais aussi des formations individuelles mises en œuvre progressivement avant d’accueillir les jeunes souffrant de troubles du comportement.
2.3 Mettre en œuvre le changement
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} Pour la formalisation de procédures ou pour l’élaboration de fiches de poste, il est utile de faire appel à des représentants métiers à une étape du processus d’élaboration.
La mise en discussion, l’échange autour du projet associatif, du projet d’établisse-ment/de service sont des facteurs contribuant à la qualité de vie au travail.
Les échanges sur le travail, son contenu, les moyens pour le réaliser, sur les difficultés rencontrées contribuent au bien-être au travail.
En cas de changement de lieu de travail, associer les salariés aux choix des aménage-ments concernant leurs futures conditions de travail est fortement apprécié.
Une association du secteur social décide de réorganiser son activité d’accueil d’enfants en difficultés au sein de Maison d’enfants à caractère social (MECS) plus petites pour favoriser un climat proche de celui d’une famille. La direction décide également de redéfinir les missions des éducateurs spécialisés et des moniteurs éducateurs qui, malgré des diplômes et une classification salariale différents, réalisaient sans distinction les mêmes missions auprès des enfants. La direction rédige les fiches de poste. Les équipes éducatives n’ont pas été informées par l’encadrement intermédiaire de ce projet ni associées au processus de rédaction des fiches de poste. Une partie d’entre elles a continué à travailler comme avant, sans distinction de mission entre éducateurs et moniteurs.
Dans une mutuelle issue de la fusion entre plusieurs mutuelles, des groupes d’expression se tiennent chaque semestre dans chaque service, en l’absence des managers de proximité. Les participants font part de leurs questions à la direction, abordent les problèmes rencontrés et émettent des propositions pour pallier les dysfonctionnements. La direction apporte des réponses argumentées par écrit et tient compte de certaines remarques ou propositions. Cette démarche ne fait pas obstacle au dialogue social dans l’entreprise puisque les questions qui relèvent des prérogatives des délégués du personnel et des IRP leur sont adressées. Les managers participent eux aussi à leurs propres groupes d’expression.
Lors d’une fusion absorption, le nouveau projet associatif est élaboré par un groupe d’administrateurs des deux associations engagées dans le processus. Ce projet est présenté et discuté lors de réunions avec chaque équipe des différents services des deux associations selon un calendrier défini.
En prévision du déménagement de l’équipe éducative du centre d’hébergement et de réinsertion sociale (CHRS) absorbé vers le site du CHRS de l’absorbante, les chefs de service des deux CHRS ont organisé tous les 15 jours pendant 6 mois des réunions de service entre les deux équipes afin d’apprendre à se connaitre et échanger sur l’élaboration du nouveau projet de service.
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Le dispositif de communication a toute son importance dans un contexte de changement et représente une attente forte de la part des équipes. Comme nous l’avons vu, les résultats du baromètre CHORUM sur la qualité de vie au travail dans l’ESS montrent que moins de la moitié des salariés ayant connu une fusion ou un regroupement estime avoir été bien informée à chaque étape du projet.
Définition de la communication
« La communication est un dispositif de transmission de sens au moyen d’un langage traité par un média. Dans les projets de changements, la communication ne peut être traitée comme un simple dispositif de transmission d’une information mais une relation au cours de laquelle les personnes se construisent une représentation du changement et de l’intérêt que celui-ci peut représenter 7. »
Quelques principes concernant la communication dans un contexte de changement organisationnel
Chaque acteur de la structure va se construire sa représentation du changement par les informations formelles et informelles transmises par les porteurs du projet. Il est donc important de faire passer des messages concrets.
Pourquoi on change ?
Dans les cas de fusion/regroupement, sur quelles valeurs et principes on se rap-proche ?
Vers où veut-on aller, avec quels moyens ?
Quelles conséquences cela va-t-il avoir pour chacun(e) ?
Il est primordial de donner du sens — l’argument financier à lui seul ne suscitera pas l’adhésion — et de la visibilité aux équipes. Le sens et la capacité de projection sont des ressources, des facteurs de protection dans ces contextes.
S’imposer une régularité dans la communication est un facteur de réussite pour la mise en œuvre du projet. En effet, les longues périodes de silence ont tendance à créer de l’insécurité, du doute et peuvent alimenter les craintes, les projections négatives et stressantes par rapport à l’avenir.
Il est donc préférable de communiquer régulièrement à chaque grande échéance même pour dire que telle étape du projet connait quelques difficultés et n’a pas avancé, ou annoncer que tous les arbitrages n’ont pas encore été pris. Cette communication régulière, franche et argumentée contribue à mettre en place un climat de confiance au sein de l’organisation.
Enfin, la communication est un processus à double sens. L’information descendante est nécessaire, elle permet de diffuser les données phares du projet et de faciliter la
2.4 La communication en période de changement
7 D. Autissier, J-M. Moutot, Méthode de conduite du changement, Dunod, 2013
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}compréhension partagée du projet. Des espaces de dialogue laissant la possibilité de faire remonter l’expression des équipes ou de co-construire les solutions sont tout autant nécessaires dans un contexte en mutation. Il s’agira donc de s’attacher à mettre en place un système de communication ascendante et transversale : écouter et questionner tout au long du projet pour prendre régulièrement la température et se préparer à gérer les imprévus, rumeurs et crises éventuelles.
Elaborer un plan de communication
Pour la personne en charge du pilotage de la communication, le plan de communication est un outil qui donne de la visibilité sur les actions de communication à produire en direction des différentes cibles.
Il est important qu’il soit piloté par une personne identifiée qui coordonne les actions, contrôle les messages et veille à l’articulation avec le processus d’information et de consultation des instances représentatives du personnel.
Il est également un outil de pilotage pour assurer le suivi des actions de communication (délais et résultats obtenus).
Le plan de communication sera transmis à l’ensemble des acteurs ayant un rôle à jouer pour la mise en œuvre opérationnelle du projet pour qu’ils puissent s’y référer.
Méthodologie d’élaboration du plan de communication
Penser l’articulation du plan de communication avec l’information-consultation des IRP.
Définir les cibles.
Pour chaque cible, définir les objectifs de la communication (Informer/convaincre ; échanger/impliquer…).
Identifier les émetteurs légitimes des messages à véhiculer en fonction des diffé-rentes cibles. Par exemple, pour certains messages destinés à une cible spécifique, l’émetteur légitime pourra être l’encadrement.
Lors d’un processus de rapprochement, l’association « absorbante » a systé-matiquement rendu accessibles les comptes-rendus détaillés des réunions de travail préparatoire à la fusion : par transmission aux équipes encadrantes, aux instances représentatives du personnel, et par voie d’affichage dans les locaux des établissements. De plus, des réunions d’information et d’échange sur le projet de fusion ont eu lieu à échéances régulières, auprès des salariés de la future absorbée et auprès des salariés de l’association absorbante. La directrice générale de l’association absorbante s’est régulièrement rendue auprès des équipes pour répondre aux interrogations et a fait preuve d’une grande disponibilité tout au long du processus de préparation qui a duré environ 9 mois.
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Choisir les moyens de communication (médias) existants ou à créer (canaux, sup-ports).
Définir et détailler le contenu des actions de communication (acteurs, fréquence, thèmes abordés et messages clés).
Positionner ces actions dans le temps (rétroplanning).
Définir les moyens de suivre les résultats des actions menées.
Définir les ressources nécessaires pour la mise en œuvre des actions de communi-cation (humaines et financières-budget).
La boite à outils au service de la communication
La présentation du projet sous une forme synthétique et accessible
La communication démarre avec une phase de sensibilisation qui permet l’identification du projet. Elle est nécessaire pour susciter l’intérêt et l’adhésion des personnes concernées. Au préalable, il est nécessaire de produire un outil de communication qui présente le projet de manière synthétique et permet au plus grand nombre de prendre connaissance du projet. Il peut prendre la forme d’un support Powerpoint® par exemple ou de toute autre forme de document de synthèse. Cet outil contient un premier niveau d’information qui apporte les éléments clés de présentation du projet, ses objectifs, les livrables attendus. Ce premier niveau d’information, peut être complété par un deuxième niveau de présentation plus détaillé, présentant la méthodologie de travail, les acteurs du projet et leurs rôles, les attendus par rapport aux personnes impliquées dans les étapes du projet, le calendrier de réalisation avec dates butoirs.
Cet outil a vocation à être diffusé aux personnes concernées par le projet, l’encadrement notamment. Il a en effet l’avantage pour les cadres intermédiaires de constituer un document de référence synthétique et lisible, outil de travail sur lequel ils peuvent s’appuyer pour transmettre les informations aux équipes. Il évite aussi que chacun élabore ses propres documents de présentation sans homogénéité avec des risques d’incohérences. L’information est ainsi disponible, claire et partagée. Le porteur de projet s’assure de la cohérence et de la convergence des messages.
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2.4 La communication en période de changement
Exemple de plan pour la présentation synthétique
Niveau I. Le projet, qu’est-ce que c’est ?
Pourquoi ce projet ? Ce qui a engendré le changement.
Quels objectifs ?
Quels bénéfices attendus ?
Quels livrables ? Quelle situation finale visée ?
Les grandes phases du projet et leurs échéances.
Niveau II. La méthodologie de travail.
Les acteurs du projet et leurs rôles.
Les attendus par rapport aux personnes impliquées dans les étapes du projet.
Le calendrier de réalisation détaillé (étape par étape) avec dates butoirs.
Les moyens de communication (ou médias) à mobiliser
Différents supports de communication seront à prévoir au long du projet. En fonction de la culture de la structure, des habitudes et des moyens de chaque organisation, tous ne seront pas utilisés. Nous indiquons toutefois ici, plusieurs médias dont les critères de choix sont l’interactivité souhaitée et le caractère collectif/individuel de l’approche.
FORMEL INTERACTIF
COLLECTIF
AffichesLettres internesDépliants et plaquettesE-mail de diffusion
RéunionsConférencesSite web et forums
INDIVIDUELDocumentationE-mail
Entretiens
Inspiré de l’ouvrage « Méthode de conduite du changement », Editions Dunod.
Ces différents médias (documents institutionnels, documents d’information permanente et rencontres) peuvent être utilisés pour communiquer à l’ensemble des acteurs de la structure ou à des catégories d’acteurs (par exemple : l’encadrement, les équipes éducatives, les gestionnaires, les équipes administratives…). Il est conseillé de chercher à varier les formes de communication et les médias utilisés.Par ailleurs, certaines structures font appel à des troupes de théâtre pour mettre en scène le changement et l’aborder sous un autre angle (humour, émotion…). Ce format a plusieurs avantages : il facilite l’identification aux situations, il permet de dédramatiser les choses, il favorise l’expression et la réflexion sur les situations représentées.
Le rétroplanning
Les actions de communication à mettre en œuvre sont reprises dans un outil de pilotage synthétique : le rétroplanning.
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Actions, activités,
supports de communication
Tâches à réaliser
Echéancier Date de déploiement
de l’action
Etat de réalisation
Sem 1 Sem 2 Sem 3 ...
E-MAILS COLLECTIFS
Rédaction du message 18/02
Validation du message
27/02
Envoi du message
04/03
...
RÉUNIONS
Réservation de la salle
Elaboration du déroulé de la réunion 1
Préparation des supports utilisés et remis lors de la réunion
Rédaction de l’invitation à la réunion
Envoi de l’invitation
...
AFFICHAGES
Mise en page des comptes- rendus de réunion
Affichage comptes-rendus + liste deslieux d’affichage
...
Exemple de rétroplanning
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2.4 La communication en période de changement
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} Communiquer une fois le changement opéré
Une fois le changement à l’œuvre, il est primordial de continuer à communiquer notamment sur les premiers résultats positifs, les bénéfices apportés par la nouvelle organisation. Puisque ces bénéfices seront analysés et capitalisés dans le cadre du pilotage du changement, autant les partager avec l’ensemble des personnes concernées. Ces éléments doivent être réels, factuels, contextualisés et présentés sans trop d’emphase. Cette communication s’avère utile notamment dans les projets d’envergure qui s’inscrivent sur le long terme et dont les bénéfices peuvent sembler lointains. Elle a l’avantage d’alimenter le climat de transparence qui s’est institué depuis le lancement de la démarche.
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Le rôle de l’encadrement
L’encadrement et notamment les personnes ayant la responsabilité d’un service sont au cœur des transformations en cours. A la fois acteur et sujet de la transformation, l’encadrement est censé tenir le rôle de la « courroie de transmission » : transmission des informations, remontée d’informations, de ressentis, de difficultés, mission de pilotage du travail et d’organisation des missions, soutien technique et managérial… Il est à l’interface entre l’encadrement supérieur et les équipes. Cette position sensible rend son rôle particulièrement délicat en période de transformation.
Le rôle de l’encadrement dans la mise en œuvre du changement est particulier. Il est chargé de traduire une décision — qu’il n’a pas prise, le plus souvent — l’expliquer et la décliner auprès des équipes. En période de transformation, il sera de par sa proximité, un interlocuteur particulièrement sollicité par les équipes qui souhaitent comprendre ce qui est en jeu. Pour être un manager efficace, en mesure d’apporter des réponses satisfaisantes et ne le mettant pas dans des situations inconfortables, le cadre de proximité doit nécessairement détenir les informations utiles. Il est donc de la responsabilité et de l’intérêt de la direction générale de s’assurer de la transmission de ces informations et de l’implication des encadrants dans la conduite générale du projet, dans le respect des procédures d’information et de consultation des instances représentatives du personnel.
Prendre en compte les difficultés des encadrants en période de changement
Surcharge de travail pour les cadres, flou sur le pilotage et remise en question du management de proximité dans ses fonctions, moindre disponibilité de la direction… voici quelques aspects caractéristiques des conditions d’exercice du métier d’encadrant en période de changement.
Les projets de restructurations impliquent très souvent une charge de travail supplémentaire pour l’encadrement et une disponibilité accrue auprès des équipes. De plus, l’encadrant doit gérer les inquiétudes, les incompréhensions voire les attitudes agressives de son équipe ce qui implique une forte exigence émotionnelle. Le soutien qu’il pourra trouver auprès de ses pairs et de ses supérieurs hiérarchiques dans ce contexte est une ressource dans laquelle il trouvera un facteur de protection pour sa santé.
Son rôle est difficile puisqu’il doit prendre en compte les impacts du changement pour son équipe et être attentif à la préservation de son propre bien-être.
Nous reproduisons ci-après des verbatim issus d’entretiens avec des cadres ayant connu la mise en œuvre d’une fusion ou d’une réorganisation interne.
2.5 L’encadrement : un rôle et des difficultés spécifiques
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De plus, des incertitudes, des craintes par rapport à son propre avenir professionnel au sein de la nouvelle organisation peuvent accentuer un sentiment d’inconfort. En effet, sa propre trajectoire professionnelle peut être impactée par le changement : son emploi peut être menacé. Il s’agira alors de l’en informer en toute honnêteté pour lui permettre de tenir son rôle tout en préparant son devenir.
Puisque « seule une implication réelle du management peut permettre la pérennisation des changements8 », les pilotes du changement chercheront, dans une approche globale de conduite du changement visant à préserver la qualité de vie au travail à :
être attentif aux conditions de travail de l’encadrement ;
les associer le plus en amont possible aux décisions prises, les informer régulièrement, transmettre des informations claires sur ce qui va changer, sur le rôle et les responsa-bilités de chacun ;
les outiller pour comprendre le ressenti des équipes face au changement (sensibili-sation aux mécanismes psychologiques en œuvre), les sensibiliser à la prise en compte de la santé au travail, à la prévention des risques psychosociaux ;
leur apporter un soutien managérial renforcé ;
prendre le relai et faire preuve de disponibilité auprès des équipes quand les demandes des salariés l’exigent.
8 Rapport « Bien-être et travail » de Lachmann-Péricaud-Larose remis au Premier Ministre en février 2010
Depuis les fusions, les cadres sont toujours débordés, épuisés.
Un délégué syndical‘‘ ’’
Au niveau des heures supplémentaires, oui j’en faisais davantage à cette période. Car il fallait être là en soutien aux équipes et aux jeunes. Je restais plus tard le soir, car j’étais moins sollicité, ce qui me permettait de travailler sur des tâches administratives.
Un chef de service
‘‘’’
Pour les cadres qui mènent ça, on a beau être solide, on sait qu’on va passer par des phases où par moment c’est terrible.
Une directrice adjointe d’établissement
‘‘’’
Les cadres en ont pris plein la tête. Une chef de service a un problème cardiaque, c’est peut-être un symptôme de retour du stress vécu pendant 2 ans. Les réunions de travail et de synthèse étaient tellement tendues.
Un chef de service
‘‘’’
3Focus thématiques
3.1 La qualité de vie au travail, de quoi parle-t-on ? p. 39
3.2 Ressources utiles p. 40
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3.1 La qualité de vie au travail, de quoi parle-t-on ?
9 ANI du 19 juin 2013 « Vers une politique d’amélioration de la qualité de vie au travail et de l’égalité professionnelle. »
La notion de qualité de vie au travail a été définie par les partenaires sociaux dans un accord national interprofessionnel en juin 2013 :
« La notion de qualité de vie au travail renvoie à des éléments multiples, relatifs en partie à chacun des salariés mais également étroitement liés à des éléments objectifs qui structurent l’entreprise.
Elle peut se concevoir comme un sentiment de bien-être au travail perçu collectivement et individuellement qui englobe l’ambiance, la culture de l’entreprise, l’intérêt du travail, les conditions de travail, le sentiment d’implication, le degré d’autonomie et de responsabilisation, l’égalité, un droit à l’erreur accordé à chacun, une reconnaissance et une valorisation du travail effectué.
Ainsi conçue, la qualité de vie au travail désigne et regroupe les dispositions récurrentes abordant notamment les modalités de mises en œuvre de l’organisation du travail permettant de concilier les modalités de l’amélioration des conditions de travail et de vie pour les salariés et la performance collective de l’entreprise.
Les conditions dans lesquelles les salariés exercent leur travail et leur capacité à s’exprimer et à agir sur le contenu de celui-ci déterminent la perception de la qualité de vie au travail qui en résulte9. »
Les éléments descriptifs de la qualité de vie au travail selon les partenaires sociaux : « La qualité de vie au travail résulte de la conjonction de différents éléments — qui participent du dialogue social — et de la perception qu’en ont les salariés, tels que :
la qualité de l’engagement de tous à tous les niveaux de l’entreprise ;
la qualité de l’information partagée au sein de l’entreprise ;
la qualité des relations de travail ;
la qualité des relations sociales, construites sur un dialogue social actif ;
la qualité des modalités de mise en œuvre de l’organisation du travail ;
la qualité du contenu du travail ;
la qualité de l’environnement physique ;
la possibilité de réalisation et de développement personnel ;
la possibilité de concilier vie professionnelle et vie personnelle ;
le respect de l’égalité professionnelle. »
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Titre section
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3.2 Ressources utiles
Fiches et guides pratiques sur les restructurations
Le guide « Fusions d’associations : mariage d’amour ou de raison », France Active, CHORUM.
Les fiches pratiques et guides Uniopss/Uriopss sur www.uniopss.asso.fr :
Fiche pratique « Les restructurations internes » ;
Fiche pratique « Les consultations du CE » ;
Le guide « La fusion : points de repère / guide pratique de la coopération n°3 ».
Le guide « Fusion et ressources humaines dans les mutuelles » : www.ugem.net/oemm.aspx
Guides méthodologique sur la prévention des risques psychosociaux
« Les risques psychosociaux dans l’économie sociale et solidaire, Piloter la prévention », CHORUM, www.chorum-cides.fr/outils-et-services
« Prévenir les risques psychosociaux dans l’aide et les soins à domicile », CHORUM,www.chorum-cides.fr/outils-et-services
« Prévenir les risques psychosociaux dans le secteur médico-social », CHORUM,www.chorum-cides.fr/outils-et-services
Informations généralistes sur la prévention et santé au travail
Le site de l’ANACT : www.anact.frLe site de l’INRS : www.inrs.fr
Pour se faire accompagner
Les syndicats d’employeurs.
Les organisations syndicales de salariés.
Les Uriopss.
Le réseau des DLA.
France active.
Les cabinets conseil RH.
Et les cabinets d’expertise CE/CHSCT...
Pour accompagner le développement des compétences, les organismes paritaires collectifs agréés (OPCA)
Uniformation : www.uniformation.frUnifaf : www.unifaf.frAgefos PME : www.agefos-pme.com
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S’engager dans une démarche de prise en compte des salariés en situation d’aidant
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Accompagner le changement et agir
pour la qualité de vieau travail dans l’ESS
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