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FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE *****************************
DEPARTEMENT GESTION
***************************
MEMOIRE DE MAITRISE EN GESTION
***************************
OPTION MARKETING
***************************
ADAPTATION DES PRODUITS BANCAIRES A LA
CLIENTELE (Cas BOa-MADAGASCAR)
Présenté par : Mademoiselle RALAITAFIKA Sandratra
Sous l’encadrement de : Encadreur pédagogique : Encadreur professionnel : Madame LOYENS Mbola RAKOTONIRINA Jean Ursul
Année Universitaire : 2008 – 2009 Date de soutenance : 17 Novembre 2009
REMERCIEMENTS Sans sa volonté, nous ne pouvons pas faire autrement, ainsi, nous remercions tout
d’abord, Dieu qui nous a permis la réalisation de cette recherche.
Nous adressons aussi nos profondes gratitudes :
A Monsieur RAJAONARIVELO Paul, Président du Comité Intérimaire de
Direction, Professeur Titulaire.
A Monsieur RANOVONA Andriamaro, Doyen de la Faculté D.E.G.S
(DROIT-ECONOMIE-GESTION-SOCIOLOGIE).
A Monsieur ANDRIAMASIMANANA Origène Olivier, Maitre de
Conférences, Chef de département Gestion.
Au Président du Jury qui nous fait un grand honneur d’accepter la présidence
de cette soutenance de mémoire, ainsi qu’aux membres du Jury.
A Madame RAVALITERA Farasoa, Directeur du Centre d’Etudes et de
Recherche en Gestion.
A Monsieur ANDRIANTSEHENO Daniel, Maitre de Conférences,
Responsable de l’option Marketing.
A Madame LOYENS Mbola, Enseignante au Département Gestion, notre
Encadreur Pédagogique, qui a bien voulu nous partager ses longues
expériences.
A Tous les enseignants, permanents, vacataires et surtout à ceux qui ont
assuré notre formation.
A Monsieur RAKOTONIRINA Jean Ursul, notre Encadreur Professionnel
pour ses conseils judicieux, pour toute l’aide qu’il nous a apporté et sans
laquelle notre recherche aurait été infiniment difficile.
A tout le personnel.de la Bank Of Africa MADAGASCAR (BOA-
MADAGASCAR).
Ce serait dans l’ingratitude de ne pas adresser nos vives reconnaissances à nos parents
et à notre famille pour leur soutien moral et financier et à tous ceux qui, de près ou de loin,
ont contribué à la conception et à l’élaboration de cet ouvrage.
SOMMAIRE Remerciements Liste des abréviations ........................................................................................................... i Liste des figures .................................................................................................................. iii Liste des tableaux ............................................................................................................... iv SOMMAIRE INTRODUCTION GENERALE..........................................................................................1 PREMIERE PARTIE : CADRE GENERAL DE L’ETUDE CHAPITRE 1: PRESENTATION GENERALE DE LA BOA ...........................................4
Section 1 : Les missions et les objectifs de la BOA-MADAGASCAR.............................4 Section 2 : Historique Du Groupe BOA ..........................................................................7 Section 3 : Organisation Générale ...................................................................................9 Section 4 : La Direction Marketing et Communication .................................................. 12 Section 5 : Les ressources ............................................................................................. 17
CHAPITRE 2: CADRE CONCEPTUEL .......................................................................... 20 Section 1 : Quelques définitions .................................................................................... 20 Section 2 : Le marketing stratégique bancaire ............................................................... 22 Section 3 : Le marketing relationnel bancaire et la stratégie de fidélisation de la clientèle bancaire. ....................................................................................................................... 27 Section 4 : Le comportement du consommateur bancaire et la satisfaction du consommateur bancaire................................................................................................. 32
DEUXIEME PARTIE : DIAGNOSTIC ET ANALYSE CHAPITRE 1 : LA SPECIFICITE DU MARCHE DES PRODUITS BANCAIRES ...... 39
Section 1 : La demande de produits bancaires .......................................................... 39 Section 2 : L’offre de produits bancaires ................................................................... 40 Section 3 : La mise au point d’une politique de marketing ....................................... 48
CHAPITRE 2 : MISE EN ŒUVRE DE L’OUTILS D’ANALYSE ET PRESENTATION DES RESULTATS.............................................................................................................. 63
Section 1 : Elaboration du questionnaire ....................................................................... 63 Section 2 : Enquête auprès de la clientèle des 12 Agences de la BOA Madagascar sises sur la place Tana ........................................................................................................... 67
CHAPITRE 3 : ADAPTATION DES PRODUITS BANCAIRES A LA CLIENTELE .. 75 Section 1 : La charte client ......................................................................................... 75 Section 2 : Les produits étudiés ..................................................................................... 77 Section 3 : L’analyse concurrentielle ......................................................................... 83
TROISIEME PARTIE : DISCUSSIONS ET PRECONISATIONS CHAPITRE 1 : LES PROBLEMES RELATIFS AU SECTEUR BANCAIRE ............... 90
Section1 : L’analyse diagnostic ..................................................................................... 90 Section 2 : L’analyse des données externes ................................................................... 98
CHAPITRE 2 : PROPOSITIONS D’AMELIORATION DES QUATRE PRODUITS DE LA BOA MADAGASCAR ............................................................................................... 102
Section 1 : La politique de produit .............................................................................. 102 Section 2 : La politique de prix ................................................................................... 109 Section 3 : La politique de distribution ........................................................................ 112 Section 4 : La politique de communication .................................................................. 115
CHAPITRE 3: L’ORGANISATION DES POINTS DE VENTE ................................... 117 Section 1 : Participation et associativité ...................................................................... 117 Section 2 : La constitution d’un comité du plan ........................................................... 118
CONCLUSION GENERALE .......................................................................................... 123 TABLE DES REFERENCES ANNEXES
i
LISTE DES ABREVIATIONS
ACCS : Association de Crédit à Caution Solidaire
AFH-OI: African Financial Holding-Océan Indien
Ar : Ariary
BFV-SG : Banky Foiben’ny Varotra-Société Générale
BMCE : Banque Marocaine du Commerce Extérieur
BNI-CA: Banque Nationale pour l’Industrie-Crédit Agricole
BOAD : Banque Ouest Africaine de Développement
CA : Conseil d’Administration
CAP : Crédit Aux Particuliers
CMF : Code Monétaire et Financier
CNAPS : Caisse de Prévoyance Sociale
CSP : Catégorie Socio-Professionnelle
DA : Directeur Adjoint
DAR : Direction de l’Animation du Réseau
DAS : Domaine d’Activité Stratégique
DCGR : Direction Centrale des Grandes Relations
DCO : Direction Centrale des Opérations
DCRD : Direction Centrale du Réseau et de son Développement
DCSC : Direction Centrale des Systèmes et de la Comptabilité
DDOA : Direction Déléguée des Opérations d’Achat
DGA/DCE : Direction Générale Adjoint/Direction Centrale des Engagements
DGA/SG : Direction Générale Adjoint/ Secrétariat Général
ii
DGLE : Direction Générale
DMC : Direction Marketing et Communication
DOCG : Direction de l’Organisation et du Contrôle de Gestion
GAB : Guichet Automatique de Banque
IG : Inspection Générale
MOFF: Menaces, Opportunités, Forces, Faiblesses
PDM : Part De Marché
PEST : Politique, Economique, Sociaux et Techniques
PLV : Publicité sur le Lieu de Vente
PME : Petites et Moyennes Entreprises
PMI : Petites et Moyennes Industries
SA : Société Anonyme
SFI : Société Financière Internationale
SWOT: Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats
TCM: Tour Cycliste de Madagascar
TPE : Terminaux de Paiement Electronique
UEMOA : Union Economique et Monétaire de l’Ouest Africaine
iii
LISTE DES FIGURES
FIGURE 1 : Organigramme de la BOA Madagascar ........................................................... 9
FIGURE 2 : Organigramme de la Direction Marketing et Communication ....................... 11
FIGURE 3 : Pyramide de Maslow ......................................................................................... 33
FIGURE 4 : Types de clients par genre ................................................................................ 67
FIGURE 5 : Types de produits existants ............................................................................... 68
FIGURE 6 : Satisfaction des titulaires du Compte Chèque du montant des frais de tenue de
compte.............................................................................................................................69
FIGURE 7 : Clients qui ont une carte associée à leur compte ............................................. 70
FIGURE 8 : Non satisfaits par le frais d'abonnement .......................................................... 71
FIGURE 9 : Types de clients ................................................................................................. 72
FIGURE 10 : Taux de prêt ..................................................................................................... 72
FIGURE 11 : Taux de prêt qui convient ............................................................................... 73
FIGURE 12 : Frais de dossier ................................................................................................ 73
FIGURE 13 : Classement des clients par tranche de frais de tenue de compte proposés .. 105
FIGURE 14 : Prix packs agios bancaires proposés par les intéressés ................................. 106
FIGURE 15 : Taux qui convient ............................................................................................ 107
FIGURE 16 : Frais de dossier qui convient .......................................................................... 107
FIGURE 17 : Frais d'abonnement qui convient pour le Compte Chèque ........................... 108
FIGURE 18 : Frais d'abonnement qui convient pour le Compte Epargne TAHIRY ......... 109
FIGURE 19 : La recherche du prix psychologique : solution graphique ............................ 112
iv
LISTE DES TABLEAUX
TABLEAU N°1 : Tableau récapitulatif du Chiffre d’affaires de la BOA-MADAGASCAR . 19
TABLEAU N°2 : Les objectifs de la campagne sur le Compte Epargne TAHIRY ............... 51
TABLEAU N°3 : La situation du Compte TAHIRY au 09 mai 2008 ................................... 52
TABLEAU N°4 : Le taux d’équipement .............................................................................. 52
TABLEAU N°5 : Tableau récapitulatif des 5 premières agences primées............................. 53
TABLEAU N°6 : La situation de la campagne au 16 septembre 2008 .................................. 54
TABLEAU N°7 : Tableau récapitulatif des 5 premières agences primées............................. 55
TABLEAU N°8 : Evolution de la campagne spéciale d’Epargne TAHIRY du 31/10/08 au 31/12/08 ............................................................................................................................... 55
TABLEAU N°9 : Avantages et inconvénients du Compte d’Epargne « TAHIRY », du
Compte Chèque, du crédit scolaire »PRET SCOLARITE » et du crédit à la consommation
« PRET VAHA OLANA » .................................................................................................. 81
TABLEAU N°10 : Les produits en ressources de la BNI-CL ............................................... 85
TABLEAU N°11 : Les produits en crédits de la BNI-CL ..................................................... 86
TABLEAU N°12 : Les produits en ressources de la BFV-SG .............................................. 87
TABLEAU N°13 : Les produits en crédits de la BFV-SG .................................................... 88
TABLEAU N°14 : Matrice SWOT : Exemples de facteurs type dans une Analyse SWOT ... 93
TABLEAU N°15 : Tableau de calcul du prix psychologique ............................................. 111
TABLEAU N°16 : La Constitution d’un Comité Marketing en agence ............................. 120
1
INTRODUCTION GENERALE
Avec la montée de la mondialisation, les économies nationales vont devoir faire face à
une ouverture totale des frontières, qui accentuera de plus en plus la concurrence
internationale. Ce phénomène conduira, selon la majorité des économistes, à la disparition du
tiers des entreprises du monde, le deuxième tiers est amené à appliquer une mise à niveau
pour se préparer à l'échéance.
Le secteur financier et bancaire n'échappe pas à cette situation et connaîtra les mêmes
mutations. Ceci explique la grande vague de fusion, d'absorption et de rapprochement que
connaît le secteur de part le monde, car les banques vont devoir se livrer à une concurrence
acharnée et féroce.
C'est dans ce souci de mondialisation qu'apparaît le rôle essentiel pour la survie et le
développement que jouent le marketing bancaire et l’adaptation des produits bancaires à la
clientèle.
A l'heure actuelle, la déréglementation (le fait d’alléger ou de supprimer la
règlementation d’un secteur) du secteur et les conditions de mise en place de la concurrence à
présent réunies, conduisent progressivement à l'apparition d'un paysage bancaire nouveau.
Confronter depuis peu à cette mutation de leur environnement, les banques malgaches
cherchent à fournir des réponses stratégiques appropriées susceptibles de leur offrir les
meilleures perspectives de rentabilité et de croissance.
Cependant, le système bancaire national a connu une déréglementation, qui bien
qu'encore très inachevée, s'est traduite par l'apparition de mécanismes nouveaux de
concurrence. Les banques pour y faire face font appel de plus en plus aux techniques du
marketing bancaire, ceci se traduit bien dans notre vie quotidienne par l'apparition successive
de nouvelles offres de services et de facilitations d'accès à la banque.
Cette nouvelle méthode de dialoguer, nous fait oublier cette perception qu'avait le
citoyen de la banque : Une institution réservée aux privilégiés et aux riches, et qui véhiculait
une image arrogante vis-à-vis des détenteurs de revenus faibles et moyens.
Aujourd'hui, les banques vont vers cette clientèle et déploient tous leurs moyens en
vue d'accroître leurs parts de marché.
2
La prise en compte des modes de comportement du client et de ses réactions face à la
multitude des banques commerciales et leurs offres de produits et de services, la perception
qu'a ce consommateur du système bancaire tout entier, et des banques une par une constituent
une source d'information très intéressante et une base de donnée à partir de laquelle doivent
être établies les stratégies d'offre et de communication des banques.
Nous proposons par le présent mémoire de donner un bref aperçu sur l’une des plus
prestigieuses et performantes Banques à Madagascar : la Banque Of Africa Madagascar ou
BOA-MADAGASCAR. Nous avons choisi le thème d’« Adaptation des produits bancaires
à la clientèle » cas de la BOA Madagascar notamment pour faire face aux éventuels menaces
susceptibles de toucher l’image de la BOA-Madagascar, c’est-à-dire qu’il faut que le client ait
le maximum de valeur (satisfaction) sur la qualité de service offert par la Banque BOA. Notre
choix s’est porté sur la BOA du fait qu’elle soit la banque la mieux représentée sur tout le
territoire malgache. En outre, comme nous serons bientôt des professionnelles d’entreprise
notre stage est déjà un moyen pour la société de mesurer et d’évaluer nos connaissances ainsi
que nos compétences techniques en la matière. Le thème & été également choisi afin de
répondre à la problématique suivante : Quel marketing mix appliquer pour une meilleure
satisfaction de la clientèle. Dans quelles mesures est-ce que l’adaptation des produits
bancaires pourra être à la fois bénéfique pour la BOA-MADAGASCAR et les clients
particuliers ; autrement dit, comment peut-on combiner à la fois les objectifs sociaux et les
objectifs de pérennité de cette banque en terme d’adaptation des produits.
Telles sont les raisons qui nous a influencés à choisir et à accéder dans le monde de la
banque et en particulier au niveau de la BOA-MADAGASCAR.
Pour nous familiariser avec le monde professionnel et ainsi mettre en pratique les
connaissances acquises lors de nos quatre années d’étude à l’Université de Madagascar, nous
avons mené notre étude en exerçant un stage de recherche de trois mois au sein de la
Direction Générale de la BOA sis à Antaninarenina, au niveau de la Direction Marketing et
Communication (DMC). En d’autre terme, afin d’élargir notre connaissance et enrichir notre
formation, le contact avec le monde professionnel s’avère indispensable, notre stage l’a
permis dans le cadre d’une démarche assez polyvalente.
Le stage nous a permis de connaître réellement la vie dans une entreprise. Par ailleurs,
pour aboutir au but de la mémoire de maîtrise qui n’est autre que d’améliorer l’action
marketing des quatre produits de la BOA Madagascar à savoir le Compte Chèque, le compte
3
Epargne TAHIRY, le prêt VAHA OLANA et le prêt SCOLARITE à travers l’adaptation de
ces produits bancaires vis-à-vis de la clientèle, des études ont été nécessaires pour voir de près
les difficultés rencontrées par l’entreprise notamment sur la politique marketing. Ces études
ont également permis d’observer vraiment la complémentarité de la théorie acquise à
l’Université d’Antananarivo avec la réalité professionnelle.
Notre stage a débuté par un entretien avec le Directeur de la Formation qui, à son tour
nous a présenté au Directeur Marketing et Communication (DMC). L’entretien avec la DMC
nous a permis de définir notre sujet de mémoire ainsi que la planification de notre séjour au
sein de la Direction.
Nous avons également accompagné les équipes de la Direction de l’Animation du
Réseau (DAR) lors des visites clients pour voir de visu « comment se déroule le contact avec
les clients et leur sensibilisation ».
Bref, notre stage nous a permis de collecter les informations internes de l’agence à
savoir toutes les informations concernant les quatre produits à étudier pour les clients d’une
agence donnée. De plus, nous avons pu aussi consulter des documents et revues nécessaires
durant notre séjour à part des études bibliographiques au sein des bibliothèques.
Pour mieux cerner la problématique néanmoins, nous allons intervenir en trois points :
Nous consacrerons la première partie à la partie descriptive en d’autres termes au
cadre générale de l’étude.
Dans la seconde partie, nous passerons à la partie analytique c’est-à-dire à la
présentation du diagnostic et à l’analyse de l’existant.
Enfin, à la troisième partie à la partie stratégique dont les discussions et
préconisations.
PREMIERE PARTIE :
CADRE GENERAL DE L’ETUDE
4
PREMIERE PARTIE : CADRE GENERAL DE L’ETUDE
Avant de commencer l’analyse générale, il est important de faire un aperçu du cadre
générale de l’étude. Pour cela, nous allons parler dans cette première partie de la présentation
de l’entreprise en question en passant par un petit historique du Groupe BOA.
Ensuite nous enchainons avec le cadre conceptuel afin de déterminer le marketing
stratégique et relationnel, le marketing opérationnel et la fidélisation du consommateur
bancaire et enfin nous parlerons du comportement ainsi que de la satisfaction de la clientèle
bancaire en passant par quelques définitions.
CHAPITRE 1: PRESENTATION GENERALE DE LA BOA
Afin de bien illustrer le présent chapitre, il nous faut préciser en premier lieu les
missions et les objectifs de la BOA Madagascar; en second lieu l’historique du Groupe BOA
et de la BOA Madagascar, en troisième lieu l’organisation générale de l’entreprise et enfin en
quatrième lieu les ressources de cette banque BOA-MADAGASCAR.
Section 1 : Les missions et les objectifs de la BOA-MADAGASCAR
En premier nous allons parler des missions et des objectifs de la BOA Madagascar.
1.1 Les missions
L’activité de la banque consiste à collecter des fonds qui, mobilisés sous des formes
variables (par l’octroi d’un prêt par exemple), permettent le financement de l’activité
économique. Dans d’autre terme, l’activité des banques englobe la réception de fonds du
public, leur mise à la disposition de la clientèle, ainsi que la gestion de moyens de paiement.
Les fonds recueillis sont affectés à la conduite d’opérations de crédit, elles-mêmes
génératrices de nouveaux dépôts par le supplément de monnaie qu’elles sont amenées à créer :
les banques sont au centre du processus de création monétaire1.
Ces services sont aujourd’hui fournis par un réseau d’institutions différentes telles que
les banques à statut commercial, les banques d’affaires et les institutions financières
spécialisées qui agissent sous le contrôle d’autorités de tutelle, parmi lesquelles figurent les
banques centrales.
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5
En somme, la mission de la banque consiste à recevoir des dépôts du public et à les
utiliser en opérations de crédit.
1.2 Les objectifs
Dans le souci de participer de façon harmonieuse au développement de l’économie
malgache, la BOA Madagascar s’est fixé un certain nombre d’objectifs à savoir :
Redevenir la 1ère banque de la place. Pour ce faire, elle mise sur son personnel qui est
déjà expérimenté, sa clientèle, son vaste réseau ainsi que sur l’expérience du groupe BOA.
Promouvoir la qualité de ses services, l’efficacité et l’efficience de son personnel afin
de maximiser la satisfaction de sa clientèle et d’en tirer le profit nécessaire.
Promouvoir le développement du commerce intérieur et extérieur.
Soutenir une stratégie sociale interne attentive à l’amélioration de conditions de travail
de son personnel.
Effectuer toutes opérations de banque, de crédit, d’escompte, de prêt, d’avance sur
salaire, de courtage, de change, d’arbitrage et de monnayage.
Effectuer tous placements, souscriptions, achats et ventes en bourse, au comptant ou à
terme, en suivant toutes autres modalités de titres ou d’effets de toute nature, toutes opérations
de report, toutes conditions de syndicat financier.
Prendre, détenir et gérer des participations dans toute entreprise bancaire, financière,
immobilière, industrielle et commerciale pour elle-même ou pour le compte de tiers en tout
pays.
Les banques sont aujourd’hui un partenaire quasi obligé de chacun d’entre nous. Elles
participent à la gestion de notre quotidien : ouverture et tenue d’un compte, moyens de
paiement mis à notre disposition. Elles participent également à la gestion de notre avenir, en
particulier par l’octroi de crédits. Désireuses d’assurer leur développement et de répondre aux
attentes de leur clientèle, elles proposent aussi de nombreux services. Incontournables, les
banques apparaissent aux particuliers comme des particuliers puissants avec lesquels il est
difficile de négocier.
6
La présente section permettra à chacun de mieux connaitre les banques et leur
fonctionnement afin de mieux défendre ses droits et d’établir, avec elles, une relation
confiante
1.2.1 Les établissements de crédit
La loi du 24 janvier 1984 relative à l’activité et au contrôle des établissements de
crédit définit ces derniers comme étant « des personnes morales qui effectuent à titre de
profession habituelle des opérations de banque » (article 1er)2.
Et l’article 10 de cette loi « interdit à toute entreprise autre qu’un établissement de
crédit d’effectuer des opérations de banque à titre habituel », mais cette interdiction est
assortie d’exceptions.
Il est devenu difficile de décrire de manière systématique cette catégorie d’acteurs.
Non seulement parce qu’elle est hétérogène mais surtout parce que certains acteurs, les
banques, désignées sous le terme général d’établissements de crédit, exercent directement ou
par l’intermédiaire de filiales, la plupart des activités des autres, notamment dans le domaine
des placements et de l’assurance.
Le plus sûr sinon le plus simple est de se référer au Code monétaire et financier (CMF)
qui compile les textes législatifs et réglementaires relatifs à l’activité bancaire et financière.
Le texte fondateur est la « loi bancaire » du 24 janvier 1984. Le Livre VI du Code traite des
prestataires de services : établissements de crédit (dont les banques) et entreprises
d’investissement, étant entendu que les banques agréées peuvent, tout comme ces dernières,
offrir des services d’investissements comprenant (art. L321-1 du Code) : la réception et la
transmission d’ordres pour le compte de tiers ; l’exécution d’ordres pour le compte de tiers ;
la négociation pour compte propre; la gestion de portefeuille pour le compte de tiers ; la prise
ferme ; le placement.
Les différents établissements de crédit sont les suivants :
1.2.1.1 Les sociétés financières
Elles ne peuvent pas recevoir du public des fonds à vue à moins de deux ans de terme
(exemples : organismes de crédit à la consommation). 2Alain Cabrit-Bernard Dapogny, Votre banque et vous : les comptes, les moyens de paiement, les crédits, les services, HERICY.ED DE PUITS FLEURI, (1993)-219P
7
1.2.1.2 Les institutions financières spécialisées
Elles ne peuvent pas, elles non plus, recevoir du public des fonds à vue à moins de
deux ans de terme. Il s’agit d’établissements de crédit auxquels l’Etat a confié une mission
permanente d’intérêt public, qui ne peuvent effectuer d’autres opérations de banque que celles
afférentes à cette mission.
1.2.1.3 Les banques
Les banques sont les établissements de crédit habilités à recevoir des fonds à vue ou à
moins de deux ans de terme et à effectuer toutes les opérations de banque en d’autres termes,
sont considérés comme banques les établissements qui font profession de dépôts ou
autrement, des fonds qu’ils emploient pour leur propre compte en opérations d’escompte, de
crédit ou en opérations financières. (Loi du 13 Juin 1941).
1.2.2 La forme juridique de la BOA Madagascar
La BOA Madagascar est une société anonyme (S.A) avec un capital social de
33 000 000 Ariary, composé de 1 650 000 actions d’une valeur nominale unitaire de 20 000
Ariary. Avec un conseil d’administration composé de 7 membres et un comité des sages
composé de 3 membres. Il a été mis en place par l’Assemblée Générale du 9 juin 2000,
conformément aux statuts, ce comité exerce, à côté du Conseil d’Administration, une mission
de conseil pour les questions relevant de la politique générale de la banque.
Section 2 : Historique Du Groupe BOA
Selon le site web de la BOA Madagascar (www.boa.mg), fruit d'une nécessité
historique, la BANK OF AFRICA – MALI (BOA-MALI) est née fin 1982 à Bamako,
quasiment sans appui extérieur.
2.1 Le Groupe BOA
Le Groupe BANK OF AFRICA, est aujourd’hui présent dans plus de 12 pays, à
travers un réseau de banques commerciales et de sociétés financières, touts entièrement
dédiées au continent africain.
8
Le Groupe BOA c’est :
Plus ou moins 2000 personnes constitué de : 10 Banques commerciales, 01 Banque de
l’habitat, 03 sociétés de crédit-bail, 01 société de bourse, 02 sociétés d’investissement, 01
filiale informatique, 01 bureau de représentation à Paris.
Un réseau puissant dont plus de 130 sites d’exploitation et de production dédiés, sur
12 pays, hors partenaires associés, des participations importantes dans plusieurs sociétés
d’assurance-vie, des partenaires institutionnels, comme la PROPARCO, la SOCIETE
FINANCIERE INTERNATIONAL (SFI-GROUPE BANQUE MONDIALE), la BANQUE
OUEST AFRICAINE de DEVELOPPEMENT (BOAD), la SOCIETE FINANCIERE
NEERLANDAISE POUR LE DEVELOPPEMENT (FMO), AUREOS EAST AFRICA
FUND LLC et la Compagnie Belge d’Investissement pour les Pays en voie de
développement (BIO), un partenaire bancaire stratégique, la Banque Marocaine du
Commerce Extérieure (BMCE).
Une offre étendue et diversifiée avec une gamme complète des produits bancaires et
financiers, une offre attractive en matière de contrats d’assurance-vie, une ingénierie
financière performante.
Une expérience africaine unique: 25 ans d’expérience en Afrique entre autre 25 ans de
développement continu avec un chiffre d’affaires d’environ 200 millions d’euros en 2007,
plus de 500 000 comptes Bancaires, un parc de Guichets Automatiques Bancaires (GAB) et
de Terminaux de Paiement Electronique (TPE).
2.2 La BOA Madagascar
La BOA-MADAGASCAR a été créée le 18 novembre 1999 lors de la reprise par le
Groupe BANK OF AFRICA du fonds de commerce de l'ancienne Banque Nationale BTM.
Son activité est celle d'une banque commerciale tous publics. Depuis cette date, et
particulièrement dans le cadre de son Plan Triennal de Développement 2004-2006, la BOA-
MADAGASCAR réorganise, développe et optimise son réseau.
La BOA-MADAGASCAR fait partie du Groupe BANK OF AFRICA (BOA) présent
également dans la zone de l’Union Economique et Monétaire (UEMOA) où il est le 3ème
groupe, ainsi qu’en Afrique de l’Est.
9
La Banque dispose de 56 points de vente répartis sur l'ensemble du territoire, le 57ème a
ouvert ses portes dans la commune rurale de Sabotsy Namehana le Mercredi 28 Octobre
dernier.
Les infrastructures et les équipements ont été modernisés, et de nouveaux matériels
ont été installés pour mieux servir la clientèle. Les employés sont sensibilisés et orientés vers
la politique de qualité du Groupe BOA.
Section 3 : Organisation Générale
La BANK OF AFRICA Madagascar est organisée au niveau central comme suit : Le
Conseil d’Administration (CA), la Direction Générale (DGLE) avec les directions suivantes :
la Direction Générale Adjoint/ Secrétariat Général (DGA/SG), la Direction Générale Adjoint/
Engagement (DGA/DCE), l’Inspection Générale (IG), la Direction Centrale du Réseau et de
son Développement (DCRD), la Direction Centrale des Grandes Relations (DCGR) , la
Direction Centrale des Systèmes et de la Comptabilité (DCSC), la Direction Centrale des
Opérations (DCO), la Direction de l’Organisation et du Contrôle de Gestion (DOCG).
(Source: Direction de la Formation, BOA Madagascar).
3.1 L’organigramme de la BOA Madagascar
L’organigramme se présente comme suit :
FIGURE 1 : Organigramme de la BOA Madagascar
DG
DGA/SG DGA/DCE
DCSC DCRD DCGR DCOIG
Source : Direction de la Formation BOA Madagascar, 2009
10
Les fonctions remplies par les banques « universelles » exerçant tous les métiers qui
leur sont ouverts, sont extrêmement diverses. Le recensement des besoins financiers des
agents économiques nous a permis de mentionner les principales. Elles créent de la monnaie
et gèrent les dépôts et les moyens de paiement. 3
Etant défini comme l’ensemble des opérations qui permettent d’atteindre les objectifs
dans un secteur donné d’une entreprise. La fonction d’une banque consiste en général à
recevoir des dépôts du public et à les utiliser en opérations de crédit.
A cet effet, les principales fonctions de la BOA Madagascar sont les suivantes :
La DIRECTION GENERALE (DG) a pour principale mission : à court terme,
consiste à assurer la performance, à s’assurer de l’exécution de plans d’action et de leur
cohérence avec la stratégie, à suivre la réalisation des objectifs, et à contrôler la mise en place
des actions correctrices et à long terme, consiste à définir et à clarifier la stratégie et à y faire
adhérer le personnel, à définir l’avenir de l’entreprise peut devenir, d’une façon qualitative, en
termes de marché et de diversification.
Le DIRECTEUR GENERAL ADJOINT/SECRETARIAT GENERAL (DGA/SG)
a pour principale mission de superviser : l’organisation, le budget et le contrôle de gestion, la
trésorerie et le change, les ressources humaines, les affaires juridiques, la microfinance ainsi
que de la formation.
Le DIRECTEUR GENERAL ADJOINT/ DIRECTION CENTRALE DES
ENGAGEMENTS (DGA /DCE) a pour fonction de superviser : l’analyse des demandes de
crédits, la gestion des garanties, la gestion des dossiers sensibles en précontentieux.
L’INSPECTION GENERALE (IG) a pour fonction de contrôler et suivre les actions
des structures Centrales et des agences.
La DIRECTION CENTRALE DU RESEAU ET DE SON DEVELOPPEMENT
(DCRD) s’occupe de l’exploitation commerciale globale et du marketing de la banque
3 www.irpp.com/banque-finance-prospective-bancaire-la banque-rubrique10.htm
11
La DIRECTION CENTRALE DES GRANDES RELATIONS (DCGR) s’occupe
de l’exploitation commerciale des Grandes Relations et des Institutionnels.
L a DIRECTION CENTRALE DES SYSTEMES ET DE LA COMPTABILITE
(DCSC) est le responsable de la Comptabilité et du système informatique.
La DIRECTION CENTRALE des OPERATIONS (DCO) : a pour principales
missions de gérer les opérations de banques en général (virements, fonds, Banque
Centrale,…), la logistique et la sécurité de la banque.
3.2 L’organigramme de la Direction Marketing et Communications
Son organigramme se présente comme suit
FIGURE 2 : Organigramme de la Direction Marketing et Communication
DIRECTION MARKETING ET COMMUNICATIONS
ORGANISATION ET SUIVI DES ACTIONS DE PROMOTION
SECRETARIAT
DEPARTEMENT MARKETING ET DEVELOPPEMENT DES
PROJETS
DEPARTEMENT COMMUNICATIONS ET
RELATIONS EXTERIEURES
Source : Direction du Marketing et de la Communication, 2009
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Section 4 : La Direction Marketing et Communication
Le stage proprement dit a été effectué au sein de la Direction Marketing et
Communication. Cette dernière se trouve dans la Direction Centrale du Réseau et de son
Développement (DCRD).
Les attributions de la Direction Marketing et Communication sont hybrides puisque
elles se rapportent au programme marketing de la Banque (développement des produits,
communication externe…) ainsi qu’à la partie projets (lancement de nouveaux produits,
études d’implantation…). Par ailleurs et toujours pour l’instant, la DMC fait de la conception
mais participe également à la réalisation de certaines d’entre elles.
Les orientations spécifiques du marketing peuvent être regroupées autour de trois axes
pour l’année 2009 :
Produits et projets
Organisation des actions de Promotion Commerciale
Communication
4.1. Les Produits et Projets
Les produits concernent en premier lieu l’étude, le développement, le lancement, le
suivi de nouveaux produits (B-Web, Western Union et produits d’assurances prévoyance).
Cette partie devra être renforcée en 2009 pour étoffer et diversifier l’offre globale à la
clientèle.
Des études d’opportunités seront menées pour certains produits, à savoir : produits
d’assurance retraite, produits d’épargne éducation, produits d’épargne long terme mais
également de nouveaux produits d’emprunt (crédit de 1ère installation dans les professions
libérales, crédit flash, …..). La réflexion sur ces points doit être soutenue.
Ensuite, les produits retiennent la participation, en collaboration avec un intervenant
professionnel extérieur, à la conception de brochures et supports publicitaires destinés à la
clientèle. L’offre de la BOA-Madagascar est sur ce point particulièrement pauvre (compte
TAHIRY, cautions et crédits au secteur BTP) par rapport à la concurrence, tout
particulièrement la BNI-Madagascar, son principal concurrent.
Enfin, les produits touchent la conception et réalisation des argumentaires
commerciaux pour les nouveaux produits (ou produits existants nécessitant une action de
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relance. Ex : B-Web en 2007). Vérification en permanence de l’adéquation des produits aux
demandes du marché et à l’offre proposée par la concurrence.
Quand aux projets, il s’agit essentiellement des études sur de nouvelles implantations.
La DMC doit également être associée avec d’autres directions (DDOA) sur la conception des
espaces affaires.
4.2 L’Organisation des actions de promotion commerciale
La promotion est l’ensemble des techniques provoquant une augmentation rapide mais
provisoire, des ventes par l’attribution d’un avantage exceptionnel aux distributeurs et aux
consommateurs d’un bien en d’autre terme, la promotion est un ensemble de techniques
utilisées exceptionnellement par une entreprise pour un public déterminé, afin de développer à
court terme les ventes d’un produit, d’une entreprise, d’une marque.4
4.2.1. « L’évènementiel » et le « ponctuel »
Il s’agit en outre de l’ « évènementiel » et le « ponctuel » dont le traitement des
demandes de sponsoring, la préparation et suivi des foires ou manifestations dans laquelle la
BOA participe en sponsor ou pas (inauguration, signature de protocole, tour cycliste, …) ;
l’organisation des rencontres des Directeurs Adjoints (DA) de la BOA ainsi que la
participation au choix des cadeaux de fin d’année et leur répartition.
4.2.2. L’assistance au réseau
L’ « assistance au réseau » qui a été une action relativement marquée en 2004 et
2005 (participation aux visites groupées pour la promotion des crédits aux particuliers, action
nouveaux comptes courants en 2005). Ce rôle opérationnel s’est limité en 2006 à la formation
et l’assistance du réseau pour B-Web. La participation de la DMC à l’assistance doit
désormais être limitée à l’aspect technique et formation, les actions commerciales devant
reposer sur les exploitants.
Certaines actions visant à assister le réseau pour la vente des produits peuvent être
organisées et suivies au niveau de la relance de comptes courants).
4 P.Amrerein-B.Ulrich-P.Weber, METHODES COMMERCIALES, Collection R.MANIAK, 1990, 448 P
14
4.2.3. Le suivi des campagnes de promotion et des produits
Le « suivi des campagnes de promotion et des produits » dont la préparation, le
suivi (statistiques, installation et motivation des agences par les oscars notamment) des
campagnes produits (Sésame, VISA, B-Web, Tahiry, comptes courants). Cette activité
traditionnelle de la DMC sera enrichie en 2009.
Fait également partie de cette action le suivi mensuel des cartes Sésame et élaboration
trimestrielle d’une note globale sur les cartes.
4.2.4. La « participation à la formation des nouveaux chargés de clientèle ».
La « participation à la formation des nouveaux chargées de clientèle » en ce qui
concerne la connaissance parfaite de la gamme de produits de la banque ainsi que les
principales caractéristiques ou à la formation en matière de promotion des ventes : techniques
de communications directes entre autres.
4.2.5. La « participation à l’aspect qualité »
La « participation à l’aspect qualité » dont la vérification du respect de la Charte
Client ; de l’enrichissement et de l’actualisation de la base clientèle (code CSP). Cette action
doit être développée pour obtenir une base clientèle performante, ce qui n’est pas le cas
actuellement ; du ciblage des activités de prospection sur les activités les plus porteuses et les
moins risquées.
4.3 La Communication
La Communication peut être aperçue autour de trois points : la communication
externe, la communication interne et la veille concurrentielle et suivi de l’environnement
bancaire et financier.
4.3.1 La Communication Externe
Au niveau de la Communication externe nous pouvons discerner :
La communication externe ponctuelle dont la création ou la participation à des
événements fortement positifs pour l’image de marque de la Banque ; les invitations de clients
sélectionnés à un « déjeuner d’affaires » avec ou sans intervenant extérieur autour d’un thème.
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1er trimestre 2007 (ex : certification ISO pour opérations internationales, promotion de la
BOA auprès des PME, …).
La communication externe permanente dont le développement d’une
communication « produits » dans des secteurs où la BOA veut développer sa présence et dans
lesquels la Banque n’est pas perçue comme le banquier traditionnel.
A partir de ses atouts et de ses faiblesses (étude de perception ATW) et des études de
satisfaction clientèle, des créneaux dans lesquels la BOA veut renforcer puissamment sa
présence : choix d’un partenaire extérieur à qui sera confié un cahier des charges précis.
Cette action de communication est primordiale. Elle sera axée autour de quelques
concepts fondamentaux.
Evidemment, cette action de communication ne pourra être porteuse que si des
réformes en profondeur sur la qualité de l’accueil au guichet et au téléphone inscrites dans le
PTD sont réellement accomplies.
La banque citoyenne et la participation aux actions de la fondation BANK OF
AFRICA : recherche de la mise en œuvre d’actions sociales ciblées.
4.3.2 La communication interne
La communication interne constitue le renforcement de la culture d’entreprise par la
création d’une base d’expérience et d’information sur site intranet ; l’amélioration de la
coordination entre les situations de la Banque et participation à la préparation de réunions de
collaborateurs de même statut (seconds d’agence, agents d’accueil,…) et la réalisation de
« BOA Infos » chaque trimestre.
4.3.3 La veille concurrentielle et suivi de l’environnement bancaire et financier
Veille concurrentielle mensuelle e observations de la concurrence. Cette action devra
être prolongée par des visites « in situ » (ex : savoir pourquoi certaines banques sont ouvertes
le samedi et quelle clientèle elles accueillent), et, de manière générale, un examen plus poussé
de l’offre pour éviter d’être dépassé par la concurrence.
L’évolution de l’environnement bancaire et financier nécessite également un suivi
permanent afin de mieux orienter les décideurs de la Banque.
16
4.4 Les attributions de la Direction Marketing et Communication
Dans le cadre de ces orientations, nous pouvons identifier trois postes dans lesquels
seront réparties les attributions ci-dessus mentionnées :
MARKETING ET DEVELOPPEMENT DES PROJETS : ayant pour principales
attributions de :
Etudier et élaborer des produits et des services : Nouveaux : entre autre la
préparation, l’appui au lancement, la formation des commerciaux et anciens : dont les
améliorations, l’adaptation aux nouvelles conditions du marché et des capacités techniques de
la Banque. C’est un département qui s’occupe du contact et de la collaboration avec les
différentes unités du siège pour réaliser ces projets, il se charge des argumentaires de vente et
rédaction des notes et services.
Etudier la place et le positionnement sur le marché : dont les études d’implantation
et de réouvertures d’agences ; le lancement, le suivi des études conduites par des cabinets
externes : de positionnement, de comportements, de perception ; la notification de la
Direction de l’Animation du Réseau et proposition d’actions correctives ; le suivi de la
réalisation des actions de promotions.
Suivre le site web de la BOA-MADAGASCAR (BOA MG): Préparation des données
sources pour les nouveaux produits et services, mise à jour des données au fur et à mesure des
nouvelles dispositions prises par la Direction Générale, relation avec le webmaster, suivi des
réalisations.
Suivre la concurrence
ORGANISATION ET SUIVI DES ACTIONS DE PROMOTION ayant pour
principales attributions de :
Suivre le budget de la Direction : Contribution à l’élaboration du budget de la
Direction Marketing et Communication (DMC) ; suivi des engagements, des réalisations et
des paiements ; suivi budgétaire.
Suivre les campagnes de produits aux particuliers : Contribution à l’élaboration des
lettres circulaires ; suivi des réalisations ; suivi des agences de production (agences de
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communication, autres fournisseurs) ; suivi des stocks d’articles publicitaires et de PLV
(Produits sur le Lieu de Vente).
Suivre les demandes de participation (sponsoring, insertions publicitaires):
Etablissement des fiches de recueil de décision ; notification des décisions de la Direction
Générale ; suivi des réalisations effectives en cas d’accord et paiement.
Suivre la production de BOA-INFOS : Suivi de la réception des articles des
différentes unités ; préparation des relances, préparation de la maquette ; diffusion dans toutes
les unités.
Suivre la concurrence
COMMUNICATIONS ET RELATIONS EXTERIEURES : ayant pour principales
attributions de :
Elaborer les campagnes « produits » : Elaboration des termes de campagnes ;
rédaction des lettres circulaires ; contact et négociation avec les agences de production
(agences de communication, autres fournisseurs.
Produire et mettre à jour les PLV: Contribution à l’élaboration des maquettes ; suivi
des producteurs par les agences de communication ou autres fournisseurs ; suivi des
modifications et mise à jour ; maintien du stock en agence à un niveau opérationnel
acceptable.
Communication externe: Préparation, organisation d’évènements : inauguration,
signatures protocoles, foires, mécénats…) ; relation avec les médias ; relation avec les
institutions.
Suivre la concurrence
Section 5 : Les ressources
Les banques œuvrent dans un secteur d’activité dans lequel on retrouve d’autres
organisations concurrentes qui se bousculent les unes aux autres pour conquérir et conserver
leur part de marché (PDM), de façon à assurer leur survie, leur développement afin
d’atteindre ses objectifs, l’environnement dans lequel elle se trouve joue un rôle primordial
dont l’environnement interne et l’environnement externe de l’entreprise.
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5.1 Les ressources humaines
Les ressources humaines constituent un des facteurs primordial de réussite d’une
entreprise c’est pourquoi ils leur sont accordés les meilleures conditions pour optimiser sa
rentabilité.
5.1.1 La formation :
Le personnel recruté par la BOA Madagascar reçoivent des formations avant
d’occuper un poste quelconque afin de mieux servir aux attentes de la clientèle et de la
banque elle-même.
5.1.2 La communication interpersonnelle :
La communication interne est un facteur clé qui agit en faveur du développement de la
banque. A cet égard, les responsables de la société BOA Madagascar se réunissent
régulièrement pour rendre compte les problèmes au sein de la société et par conséquent
adopté des stratégies adéquates.
5.1.3 Les avantages du personnel de la BOA Madagascar :
Outres les droits que chaque société octroie à ses employés dont l’affiliation à la
CNAPS et une couverture maladie (une infirmerie en cas de maladie tous frais à la société,
dont 3 docteurs, 1 dentiste et 4 infirmeries), chaque employé de la BOA Madagascar bénéficie
d’indemnités dépendant de leur fonction respective et du « 13ème mois », ils sont également
assurés par une agence d’assurance en cas de maladie ou accident pendant les heures de
travail.
5.2 Les ressources financières
La structure financière de la banque BOA Madagascar a été renforcée par une
augmentation importante du capital porté de 8.000.000.000 à 18.000.000.000 MGA en 2005,
puis de 18.000.000.000 MGA à 24.000.000.000 MGA en 2006, et de 24.000.000.000 à
33.000.000.000 MGA en 2007.
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Le capital de la BOA-MADAGASCAR est récapitulé dans le tableau ci-dessous :
TABLEAU N°1 : TABLEAU RECAPITULATIF DU CHIFFRE D’AFFAIRES
DE LA BOA-MADAGASCAR
La société AFRICAN FINANCIAL HOLDING Océan Indien (AFH-OI) 38,86%
Les actionnaires privés locaux 26,47%
La Société Financière Internationale (SFI 12,78%
La Société Néerlandaise pour le Développement (FMO) 10,08%
L'Etat malgache 10,00%
Autres actionnaires (petits porteurs) 1,81%
Source : BOA-MADAGASCAR
5.3 Les ressources matérielles
Pour améliorer le travail au sein d’une entreprise, il faut qu’elle soit équipée de
moyens matériels et logistique.
Pour faciliter la communication interne au sein de la Direction Marketing et
Communications (DMC), des ordinateurs reliés entre eux par le réseau intranet, des postes
téléphoniques fixe, différentes fournitures et matériels de bureau ont été mis à la disposition
du personnel.
5.4 Les ressources techniques et technologiques
Pour faire face à la concurrence de plus en plus accrue et pour répondre aux exigences
de la clientèle une banque doit recourir aux nouvelles technologies et ainsi mettre en œuvre
des techniques. En effet, pour la BOA Madagascar, les efforts entrepris dans le cadre du Plan
Triennal de Développement 2007-2009 ont déjà porté leurs fruits entre autres :
- la certification aux normes ISO 9001 : 2000 en matière de traitements des opérations
internationales,
- la connexion en temps réel de la totalité des 56 agences de la BOA
- la multiplication des GAB, actuellement au nombre de 50 au moins.
20
CHAPITRE 2: CADRE CONCEPTUEL
Le marketing bancaire a atteint sa maturité ainsi que les stratégies bancaires et leurs
interrelations se sont tout naturellement établies et stabilisées5.
Il est important de connaitre les différents outils opérationnels, stratégiques et
relationnels pour concrétiser notre sujet de mémoire, ainsi nous allons aborder en premier lieu
le marketing stratégique bancaire et le marketing relationnel bancaire, ensuite nous essayerons
de connaître le marketing opérationnel et la fidélisation du consommateur bancaire et enfin le
comportement du consommateur bancaire et leur satisfaction face aux offres proposées par la
banque Mais avant tout cela il s’avère encore plus nécessaire de faire un rappel grâce à
quelques définitions sur la concept marketing et marketing bancaire..
Section 1 : Quelques définitions
Nous parlerons en premier lieu de la définition du marketing, ensuite tout ce qui
concerne le marketing mix et enfin du marketing bancaire.
1.1 Le marketing
Le marketing (appelé aussi par le néologisme mercatique) est une discipline du
management qui cherche à déterminer les offres et biens, de services ou d’idées en fonction
des attitudes et de la motivation des consommateurs, du public ou de la société en général, qui
favorisent leur commercialisation (ou leur diffusion pour des activités non lucratives). Il
comporte un ensemble de méthodes et de moyens dont dispose une organisation pour
s’adapter aux publics auxquels elle s’intéresse, leur offrir des satisfactions si possible
répétitives et durables. Il suscite donc pour son aspect créatif des innovations sources de
croissance d’activité. 6
Après avoir, en principe, réaliser des études de marché, il est d’usage de segmenter
par types de clientèles l’approche marketing, au niveau opérationnel dans le cadre de la
stratégie marketing, et d’appliquer à chaque segment la « règle des dites 4P » : le marketing
mix
5 www.memoireonline.com
6 Lendrevie, Jacques; Lindon, Denis, MERCATOR – THEORIE ET PRATIQUE DU MARKETING, DALLOZ gestion Marketing : PARIS, 1993-514P
21
1.2 Le marketing mix
Le « marketing mix » défini comme étant le plan de marchéage ou politique de
marchéage, le marketing mix en anglais désigne l'ensemble cohérent de décisions relatives
aux politiques de produit, de prix, de distribution et de communication d'un produit ou d'une
marque dont le produit ou la modélisation de l’offre, service ou idée afin qu’il réponde aux
attitudes et motivations d’un ou de publics ; le prix ou les conditions d’obtention (leurs
niveaux par rapport aux autres offres) ; la distribution ou les modèles, moyens et
infrastructures de mise à disposition de l’offre et enfin la communication ou les méthodes
pour rendre publics l’existence, l’intérêt et la disponibilité de l’offre.
Le marketing mix doit être appréhendé globalement par la stratégie marketing
(même si cela ne pourrait ne pas être appliqué dans la pratique). Si c’est le cas, le marketing
mix peut ne pas à priori subir de biais cognitif (c’est la stratégie qui les subit). Il utilise donc
une segmentation sans impact à priori sur la qualité de l’analyse. Plus simplement, cette
segmentation est arbitraire et a pour simple objectif de simplifier la prise de décision au
niveau marketing ; chaque segment du marketing mix n’est pas défini de manière stricte et
peut donc couvrir tous les domaines concernant le marketing.
La légitimité du modèle des 4 P est néanmoins remise en cause concernant les
services car elle parait suffisante. C’est pourquoi des auteurs, notamment Berry (1985),
Eiglier et Langeard (1987) ou encore C.Lovelock (1996) ont mis au point un nouveau modèle.
Celui-ci tient compte des spécificités de la servuction (création d’un service) qui sont
l’intangibilité, mais aussi l’hétérogénéité et le caractère parfaitement périssable de ceux-ci. Le
modèle des 7P ajoute, en plus des quatre catégories habituelles (produit, prix, distribution et
communication) sont les suivantes: Process : caractérisé par l’interaction avec le client (ex :
accueil, conseil, horaires d’ouverture, etc.) ; People : capacités de la force de vente (ex:
présentation, formation etc.) ; Physical evidence ou «Physical support» (support physique :
composantes matérielles du magasin (ex : vitrine, organisation des rayons, etc.), du service
(ex : Rapport Annuel pour un expert-comptable, relevé de compte, carnet de chèque, ou carte
bancaire pour une banque), ou identifiant le personnel, qui fait partie intégrante de la
production pour un service (ex : uniforme ou tenue de personnel).
Certains ont critiqué l’apport conceptuel de ces 3P dans la mesure où les idées qu’il
représente peuvent être incluses dans les 4P originaux : le «Process » serait essentiellement un
problème lié au produit, tandis que «People» serait essentiellement lié à la production, donc
22
au produit, ou parfois à la promotion, et «Physical evidence» serait plus ou moins assimilé à
la promotion.
1.3 Le marketing bancaire
De façon générale, le marketing se défini comme l’ensemble des actions visant à
adapter l’offre d’une entreprise aux besoins des demandeurs ; le marketing bancaire
concerne donc les actions entreprises par les banques pour satisfaire les besoins de leur
clientèle7.
Selon Yves LE GOLVAN, le marketing est également la conception, la mise en
œuvre et la réalisation par la banque de tous les moyens et ressources lui permettant de se
fixer et d’atteindre de façon rentable des objectifs de développement cohérents avec les
souhaits et besoins de segments de marché préalablement déterminés et sélectionnés.8
Le Marketing des services est une méthode marketing adressé aux entreprises du
secteur tertiaire. Il se caractérise principalement par l'immatérialité des services et par la
simultanéité de la production et de la consommation des services.
Section 2 : Le marketing stratégique bancaire
Les relations entre la stratégie d’entreprise et le marketing ne sont pas simples,
contrairement à ce que certains prétendent. Ces deux disciplines de gestion ont voulu imposer
leur prééminence aux autres fonctions de l’entreprise. Il était bien normal que, tôt ou tard,
elles s’opposent l’une à l’autre. Cette rivalité s’est manifestée à deux niveaux, celui des
concepts, ce qui a enrichi la connaissance mais aussi, et surtout, celui des hommes chargés de
leur élaboration respective, ce qui a souvent nuit à leur bonne collaboration9.
Dans la nouvelle conception de la démarche stratégique, le temps n’intervient plus
que secondairement par rapport à l’espace, à l’environnement, au choix des domaines
d’activité, des manœuvres stratégiques. Le marketing n’est donc plus en situation de
subordination dans le temps par rapport à la stratégie ; il se trouve désormais dans une
situation de conflits et de coopérations :
7 Sylvie De Coussergues, GESTION DE LA BANQUE, PARIS : DUNOD ; 1992-320P 8 Yves LE GOLVAN, MARKETING BANCAIRE ET PLANIFICATION : CHOIX D’UN SYSTEME ET APPLICATION EN AGENCES, PARIS : CLET, 1985-195P 9 Yves Chirouze, LE MARKETING STRATEGIQUE, PARIS : ED.MARKETING, 1995-222P
23
De conflits éventuels en matière de pouvoirs dans l’entreprise mais aussi au
regard des décisions relatives au marché, à la concurrence, deux des principaux émetteurs de
l’environnement de l’entreprise ;
De coopération parce que le marketing aide à la collecte des informations
nécessaires à la veille permanente et parce qu’il doit se soumettre, en plus des objectifs à long
et moyen termes, aux choix stratégiques, ainsi qu’aux allocations des ressources en vue
d’atteindre les objectifs fixés.
Le pont entre la stratégie et le marketing est, en outre, souvent difficile à franchir pour
de simples raisons terminologiques. Les stratèges ont emprunté aux mercaticiens, non
seulement leur démarche, mais également leur vocabulaire en donnant pour s’en distinguer
une autre signification aux mots : segmentation, positionnement, …etc.
Par snobisme ou par réaction défensive à l’égard d’une discipline à la mode, les
spécialistes du marketing ont, depuis, adopté des vocables utilisés par les stratèges. Et le
marketing de devenir « stratégique » alors qu’il existait déjà des stratégies de marketing. A
cette confusion s’ajoute celle, voulue ou non, que certains entretiennent entre la « politique »
et la « stratégie » tant au niveau général de l’entreprise qu’au niveau commercial.
Vient donc le temps nécessaire d’éclaircir ces différents concepts et de les insérer dans
une démarche globale intégrant la démarche stratégique et celle de marketing.
En fait la démarche stratégique a un gros besoin d’information ; le marketing a pour
rôle principal de les fournir rapidement et constamment.
A moins qu’il soit la Directeur Général de l’entreprise ou qu’il appartienne à l’équipe
dirigeante, l’homme de marketing n’intervient donc qu’en tant que conseiller et fournisseur
d’informations utiles. Pour remplir cette fonction, il lui est indispensable de connaître les
procédures d’élaboration d’une stratégie.
La définition d’une stratégie nécessite généralement de suivre une procédure. L’une
des plus utilisés consiste tout d’abord, à déterminer les finalités de l’entreprise, c’est-à-dire
ses buts, sa mission, son métier ; puis, à procéder à une analyse stratégique ; et enfin, à choisir
un ou plusieurs domaines d’activités stratégiques.
Cette procédure n’est simple qu’en apparence. Elle nécessite une parfaite connaissance
et compréhension des concepts cités.
24
La stratégie marketing est la démarche d’analyse et de réflexion pour réaliser
l’adéquation offre-demande qui s’inscrit dans la stratégie globale de l’entreprise. Il s’agit d’un
travail à long terme structuré essentiellement autour du marketing opérationnel et pas autour
des activités (DAS).
Le marketing stratégique est coresponsable auprès de la gestion de la qualité
(logistique, informatique décisionnelle, gestion des ressources humaines) de la faisabilité de
l'offre. La stratégie marketing peut servir de stratégie d'entreprise dans les organisations
faisant appel à un nombre restreint de métiers (de DAS) et négocier ainsi directement
l'optimisation des synergies (ou flexibilité) de l'organisation et la rentabilité attendue par le
service financier.
La stratégie marketing a pour objet d'assurer sur le long terme le développement des
ventes rentables (satisfaisant ainsi les apporteurs de capitaux) et de couvrir les frais fixes de
l'entreprise permettant ainsi de générer des économies d'échelle (assurant la survie de
l'entreprise). Orientée vente, cette stratégie fondamentale pour l'entreprise s'insère aussi dans
la politique générale de l'entreprise qui prend aussi compte de l'organisation (gestion de la
qualité dont système d'information, logistique et gestion des ressources humaines) générant
des synergies ou de la flexibilité.
La stratégie marketing sera appliquée par le plan marketing (tactique de moyen terme
du marketing opérationnel).
C’est une stratégie tournée délibérément plus vers les économies d’échelle (la vente) et
moins vers les synergies organisationnelles du fait de la segmentation des leviers (4P) de
l’analyse.
2.1 Les caractéristiques principales
La stratégie marketing est arbitrairement structurée par l’usage en trois parties. Après
une analyse de l’environnement (1) et la déduction d’objectifs stratégiques et opérationnels, il
est possible de déterminer des priorités (options stratégiques fondamentale de marketing) (2)
qui permettent de sélectionner les priorités du marketing mix.
(1) L’analyse stratégique commence dans un premier temps par une analyse interne
(capacités de l’entreprise : moyens humains et financiers, image de marque) et externe
(ressources requises par chaque segment, force de la concurrence, législation,…) de
25
l’entreprise ; il sera nécessaire d’utiliser une liste d’indicateurs objectifs et pertinents lors de
cette analyse préalable
(2) Dans un second temps, il faut donc déterminer ces objectifs, les options
stratégiques fondamentales, qui sont d’abord une segmentation du marché (une cible). Il s’agit
d’identifier sur le marché des groupes de consommateurs ayant une même stimulation
marketing. Ainsi qu’un positionnement déterminé par ce ciblage. Il s’agit, parmi les segments
définis de choisir un ou plusieurs que l’entreprise va tenter de satisfaire par la crédibilité
d’une formule de l’offre. Enfin, aussi limage de marque visée et les sources de volume de
vente qui expliquent à quoi va s’attaquer la stratégie (un concurrent direct, un produit de
substitution…). Ces diverses options doivent former un ensemble cohérent et permettre de
déterminer le choix des priorités en utilisant un tableau de pondération inventé à chaque cas
(marché, produit ou source de volume) et des leviers d’action de la stratégie.
(3) Ces leviers à formuler clairement pour le marketing opérationnel sont les 4 axes du
mix-marketing : prix, produit, place (distribution), promotion (communication). Ce sont des
grands axes à suivre définis de manière arbitraire et dont l’investissement peut être inégal.
Investir en communication implique de ne pas diminuer par exemple exagérément les prix
pour être efficient. Ces leviers doivent être globalement cohérents. Ils doivent s’adapter au
marché et à l’entreprise. Ils doivent toujours chercher à permettre à l’entreprise d’obtenir une
supériorité (un avantage concurrentiel) et une cohérence avec le positionnement. La
formulation de cette stratégie doit aussi chercher à avoir comme qualité d’être sure en termes
de prévisions.
Les actions du marketing stratégique peuvent donc se diviser en trois phases,
présentées conceptuellement comme des phases successives, mais pas forcement consécutives
dans la pratique (il y a souvent des chevauchements ou des retours en arrière).
2.2 Le domaine d'activité stratégique
Un domaine d'activité stratégique, ou DAS, dans la terminologie de la stratégie
d'entreprise, se définit comme un sous-ensemble d'une organisation auquel il est possible
d'allouer ou de retirer des ressources de manière autonome et qui correspond à une
combinaison spécifique de facteurs clés de succès10.
10 Johnson G., Scholes K., Whittington R., Fréry F. : Stratégique, 8e édition, Pearson Education, 2008
26
2.2.1 Les enjeux du domaine d'activité stratégique
Segmenter une organisation en domaines d'activité stratégique est un préalable à
l'allocation de ressources (financières, humaines, technologiques, etc.), étape essentielle en
stratégie d'entreprise. Ce découpage est antagoniste avec la notion de synergie : plus les
synergies sont importantes entre des activités, plus il est difficile de les scinder en DAS
distincts. La segmentation par activité ayant pour objet de structurer efficacement l'entreprise.
La segmentation stratégique en DAS ne doit pas être confondue avec la segmentation
marketing, qui consiste à segmenter non pas l'organisation, mais son marché : la segmentation
marketing permet d'identifier des segments de marché. Pour cela, la segmentation marketing
se fonde soit sur les couples client/produit (pour réaliser un ciblage), soit sur les couples
marché/offres (pour réaliser un positionnement). La segmentation marketing se caractérise
donc par un découpage généralement beaucoup plus fin que la segmentation stratégique : la
gamme de véhicules pour particuliers (hors utilitaires et compétition) du constructeur
automobile Renault ne comprend par exemple qu'un seul DAS, alors que son modèle Mégane
existe en plusieurs dizaines de versions, chacune étant destinée à un segment marketing
spécifique.
2.2.2 Les caractéristiques d'un domaine d'activité stratégique :
Chaque DAS se caractérise par : des clients spécifiques ; des marchés spécifiques ; des
réseaux de distribution spécifiques ; des concurrents spécifiques ; des technologies
spécifiques ; des compétences spécifiques ; structure de coûts spécifique.
De fait, à chaque DAS correspond une chaîne de valeur spécifique et on peut estimer
qu'il pourrait exister en tant qu'organisation autonome.
Chaque DAS peut déployer une stratégie générique de : prix ; différenciation ;
focalisation.
27
Section 3 : Le marketing relationnel bancaire et la stratégie de fidélisation
de la clientèle bancaire.
Dans un premier temps nous aborderons le marketing relationnel bancaire et dans un
second temps la stratégie de fidélisation appliquée pour la clientèle bancaire.
Le marketing relationnel apparaît comme l’outil privilégié pour répondre aux
problématiques des banques sur la conquête et la fidélisation.
3.1 Le marketing relationnel bancaire :
Le marketing relationnel est une politique et un ensemble d’outils destinés à établir
des relations individualisées et interactives avec les clients, en vue de créer et d’entretenir
chez eux des attitudes positives et durables à l’égard de l’entreprise et des marques ; pour
établir et maintenir les bonnes relations avec les clients il faut les connaitre, leur parler, les
écouter, les récompenser pour leur fidélité et si possible les associer à la vie de l’entreprise ou
de la marque.
Le marketing relationnel vise à créer et animer une "relation" entre une marque et
son marché cible. Le marché cible peut correspondre aussi bien à la clientèle établie qu'aux
clients potentiels (prospects).
C’est également l’ensemble d'outils permettant d'établir des relations individualisées et
interactives avec les clients, en vue de créer et d'entretenir chez eux des attitudes positives et
durables à l'égard d'une entreprise ou d'une marque déterminée11.
Le terme "marketing relationnel" vient de l'anglais « Relationship marketing » et
correspond également à la traduction de « nature marketing » mais il ne saisit pas très bien la
nuance entre les deux. En particulier, l'idée de "cultiver" un vivier de prospects qui
deviendront éventuellement clients ne ressort pas vraiment dans la traduction française, qui
porte à croire que le marketing relationnel est réservé à la clientèle déjà bien établie
Cette nuance est importante car un programme de marketing relationnel axé sur la
clientèle prendra une forme bien différente d'un programme cherchant à convaincre des
prospects de devenir clients.
11 http://fr.wikipédia.org/ wiki
28
Dans le premier cas, l'entreprise offre à ses clients des avantages visant à encourager
leur fidélité (invitations, informations en avant-première ou exclusivité, conseils, etc.) ainsi
que des offres promotionnelles conçues sur des modèles de ventes incitatives
(produits/services de gamme supérieure) ou de ventes croisées (produits/services
complémentaires).
Lorsqu'il est jumelé à une segmentation de la clientèle, un programme de marketing
relationnel permet de concentrer les efforts de marketing sur les « meilleurs » clients, c'est-à-
dire sur ceux qui contribuent le plus au chiffre d'affaires de l'entreprise. L'idée majeure qui
sous-tend cette approche réside dans la loi de Pareto ou théorie du 20/80 qui stipule que dans
toute activité commerciale, 20% des clients (« les meilleurs ») contribuent à 80% du chiffre
d'affaires. Les activités de marketing ciblant les clients se traduisent généralement par un bien
meilleur retour sur investissement (ROI) que celles cherchant à recruter de nouveaux
prospects dont la valeur n'est pas assurée.
Dans le deuxième cas, l'entreprise cherche à maintenir avec le prospect un certain
niveau de communication jusqu'au moment où le prospect sera prêt à acheter. Cela peut
prendre la forme d'informations (articles, whitepapers, études de cas, webinaires, etc.) ou des
offres promotionnelles d'essai du produit/service (exemple : version d'essai d'un logiciel
pendant 30 jours). L'idée étant de rester à l'esprit du prospect jusqu'au moment de l’achat.
Le développement d'un programme de marketing relationnel se fait souvent - mais pas
toujours - par le biais d'un programme de marketing multi-canal, utilisant tour à tour le
publipostage, le télémarketing, les courriels, et les diverses techniques de marketing sur
l'Internet (blog, RSS, etc.)
Les progrès technologiques (base de données, solutions de gestion des relations avec
la clientèle (CRM), interactivité, etc.) ont grandement contribué à l'avènement du marketing
relationnel qui se veut avant tout un marketing axé sur les besoins du public cible.
Le marketing personnalisé ou individualisé ou « one-to-one » est un type de
marketing interactif et individualisé qui doit permettre aux entreprises de produire du sur-
mesure de masse et d’établir une relation personnalisée avec les clients. Ce concept, qui a ses
mérites, a aussi ses limites : le sur-mesure reste très coûteux ; la personnalisation n’est pas
nécessairement du sur-mesure (exemple : personnalisation d’une lettre en y mettant le nom du
29
client) ; elle porte le plus souvent que sur un élément du mix plus que sur l’ensemble de
l’offre ; elle n’est pas toujours souhaitée par les clients.
Le marché bancaire a beaucoup évolué depuis les années 90. Le métier a changé car le
client a changé. La concurrence est plus rude, le marché s’est fortement mondialisé et internet
a révolutionné le mode de la consommation bancaire.
Pour rester performante, la banque a su, avec brio, utiliser les outils qu’offre le
marketing 2.0. Tout d’abord, le métier de conseiller clientèle s’est recentré sur son objectif
premier, le conseil client ! C’est peut-être étonnant, mais il y a encore quelques années nous
allons voir notre conseiller pour tout et n’importe quoi : connaître le solde de notre compte,
commander un chéquier, effectuer un retrait, faire un virement,… Bref, des dispositions qui
sont devenues inimaginables aujourd’hui !
Aujourd’hui, le conseiller clientèle moderne dispose de 7 outils de marketing
relationnel pour comprendre, conseiller, fidéliser et donc générer du profit :
Utilisation du datamining et du profiling : les banques disposent aujourd’hui
probablement des meilleurs outils d’analyse de la situation personnelle et des besoins du
client. L’analyse effectuée permet une segmentation précise par typologie de client
Prise en compte du cycle de vie du client : identification des événements liés à la vie
du client pour proposer le bon produit, au bon moment et à la bonne personne.
La logique intergénérationnelle : utilisation des liens familiaux pour favoriser la
recommandation et le parrainage (une commission pour l’ouverture d’un compte Epargne
pour son enfant ou vu le gros capital de ce dernier, il aurait dû recevoir une casquette ou une
chose dans le genre).
Le marketing personnalisé de masse : cela consiste à choisir un canal de
communication adéquate en fonction de la cible visée : mailing, e-mailing, sms, site
internet,…
Le réseau de distribution : atomisation du marché avec le développement d’agences
commerciales par quartier ou zone de chalandise. L’agence constitue le principal support de la
communication grâce à la PLV et l’argumentaire commercial du chargé de clientèle.
30
Utilisation d’un logiciel CRM permettant de “tracer” le client et optimisation de la
productivité du conseiller clientèle par la mise en place d’un système ERP.
Analyse du ROI automatisé sur chaque campagne marketing et mise en place
d’enquête qualité auprès de la clientèle.
Le CRM ou Gestion de la Relation Clients ou marketing relationnel est une stratégie
et un processus organisationnel qui visent à accroitre le chiffre d’affaires et la rentabilité de
l’entreprise en développant une relation durable et cohérente (dans le temps et entre les
canaux de contact) avec des clients identifiés par leur potentiel d’activité et de rentabilité.
Il y a plusieurs façons d’identifier les étapes clefs d’un processus de CRM. En premier
lieur, identifier les clients en collectant des informations pertinentes, ensuite segmenter la
clientèle à travers une base de données clients, en fonction des attitudes et des comportements
observés (historique) mais également en fonction de leur potentiel (notamment à travers des
techniques de scoring), et après adapter le service et la communication auprès des clients de
façon assez large (segments), plus précise (micro-segments) ou individualisée, puis échanger
avec les clients dans une démarche soit proactive (contacter et relancer les clients) soi réactive
(réponse aux prise de contacts) et enfin évaluer les politiques et les interactions pour adapter
le processus et enrichir sa base de données.
Le CRM s’appuie le plus souvent sur des outils technologiques pour traiter une grande
masse de données sur les clients, diffuser cette information et automatiser une partie des
échanges. Cependant le CRM ne se réduit pas à des outils : c’est un projet de management,
une politique de fond, qui nécessite souvent des changements dans les structures et les
processus de l’entreprise.
Toute bonne politique relationnelle s’appuie sur deux préoccupations
complémentaires : stimuler les ventes et créer et nourrir une relation intellectuelle et
émotionnelle avec la marque. Contre la dérive « transactionnelle » des programmes de CRM,
il faut souligner les 3 « R » de tout bon programme : récompenses, reconnaissance, romance.
3.2 La fidélisation de la clientèle bancaire
Les bouleversements apportés par les nouveaux canaux de distribution et la
déréglementation ont contribué à une prise de conscience de la place du client dans les
stratégies marketing des banques. La longue période d'austérité et la mobilité accrue ont
31
modifié le cycle de vie du client : chômage, rupture de carrière, changements sociaux ou
familiaux, séjours à l'étranger sont devenus autant d'occasions de nourrir la dé-fidélisation.
Parallèlement, la multiplication des entrants sur le marché des particuliers brouille quelque
peu les cartes d'un jeu qui semblait gagné de longue date par les réseaux traditionnels. Ces
perspectives ont contraint les établissements à utiliser de nouveaux outils de fidélisation et à
redéfinir leur stratégie de communication12.
Les clients de banques se déclarent, en général, fidèles à leur établissement. Pour
autant, les particuliers omettent de préciser qu'ils contractent des crédits dans un grand
magasin, achètent leur automobile à crédit auprès d'une société de financement et contractent
des assurances auprès de sociétés d'assurance.
Les stratégies marketing mises en œuvre par les établissements pour répondre à ces
enjeux sont de trois ordres :
- Perfectionnement du ciblage des particuliers (micro-segments) et développement du
marketing relationnel : datamining et le one to one, rôle de conseil accru pour les conseillers
en agence, campagnes de communication orientées clientèle.
- Développement et enrichissement d'une gamme de produits et de services fidélisant :
multi-détention de contrats d'assurances, crédit revolving et crédit immobilier, packages à
valeur ajoutée, programmes de fidélisation et produits extra-bancaires.
- Elargissement et interconnexion en temps réel des canaux de distribution : agences,
centres d'appels, serveurs vocaux, Internet, télévision interactive, WAP, bornes interactives.
Les comptes jeunes permettent aux banques d'attirer un nombre de futurs
consommateurs bancaires et de les fidéliser en les accompagnants pendant leur adolescence et
leur jeunesse.
12 Monique Zollinger-Eric Lamarque, MARKETING ET STRATEGIE DE LA BANQUE, 1999, 277P
32
Section 4 : Le comportement du consommateur bancaire et la satisfaction
du consommateur bancaire.
L’analyse des besoins de la clientèle dans le domaine monétaire et financier conduit à
distinguer des besoins de nature différente et il s’agit alors de concevoir les produits qui
satisferont le mieux ces besoins.
Cette approche tient également compte des motivations psychologiques des clients :
recherche de la sécurité, de l’anonymat, de la rentabilité. Par exemple, le besoin d’épargne
liquide peut s’analyser pour un particulier soit comme le désir de profiter d’opportunités
d’achats, soit comme une crainte de l’avenir. Dans la première hypothèse l’accent sera mis sur
la disponibilité d’un produit comme le compte d’épargne TAHIRY, dans la seconde, la
banque BOA Madagascar proposera le même produit mais le combinera avec un système
d’assurance décès ou accident permettant de satisfaire le besoin de sécurité du client.
Nous noterons également, qu’étant donné l’ampleur de sa gamme la banque BOA
Madagascar dispose déjà des produits à même de répondre aux besoins de la clientèle. Bien
souvent ces produits n’ont guère été entretenus.
Tout d’abord, nous allons parler du comportement du consommateur bancaire
4.1 Le comportement du consommateur bancaire
La cause de l'action des individus réside dans les besoins, qui sont des manques
physiques et psychiques. L'intensité de l'action dépend de l'intensité du manque. Ces
principaux besoins sont présentés dans la célèbre Pyramide de Maslow qui cite la liste des
besoins selon un sens d'évolution progressif :
33
FIGURE 3 : Pyramide de Maslow
Source: P.Amrerin-B.Ulrich-P.Weber, METHODES COMMERCIALES, Collection R.MANIAK, 1990
- Le besoin d’épanouissement : Il est éprouvé quand tous les autres besoins sont
satisfaits. C’est le désir de se faire plaisir à soi-même, d’accomplir une œuvre personnelle13.
- Le besoin d’estime : Il est ressenti par celui qui se sait accepter par ses proches ; il peut
alors éprouver, en plus, le désir d’être estimé, de provoquer le respect voire l’admiration. Ce
besoin pousse à vouloir faire une carrière brillante, à acheter une voiture puissante, des
produits de luxe, à partir en vacances dans des pays lointains, etc.
- Le besoin d’appartenance : Il apparait lorsque les deux précédents besoins sont
satisfaits. L’homme est un être qui vit en société, il éprouve le besoin de vivre avec d’autres
individus, d’où la volonté de se faire accepter par sa famille, les collègues, …
- Le besoin de sécurité : C’est celui d’être protégé des divers dangers qui menacent les
individus, par exemple volonté d’être en bonne santé, de ne pas être agressé, de préserver ses
biens, son mode de vie social, etc. Ce besoin n’est ressenti que si les besoins physiologiques
sont suffisamment satisfaits. (Une personne affamée n’hésitera pas risquer sa vie pour apaiser
sa faim.)
13P.Amrerein-B.Ulrich-P.Weber METHODES COMMERCIALES, , Collection R.MANIAK, 1990, 448 P
34
- Les besoins physiologiques : Ils sont directement à la survie de l’individu, comme
respirer, manger, boire, se protéger des intempéries, etc.
Le consommateur bancaire présente une particularité, son comportement vis-à-vis de
la banque passe par trois étapes :
4.1.1 Décider d'être bancarisé :
C'est une étape de préparation de l'acte d'ouverture d'un compte, elle obéit le plus
souvent à un besoin qui diffère d'une personne à une autre et du particulier à l'entreprise. Ce
besoin peut prendre plusieurs formes :
- La recherche de la sécurité : C'est le cas pour un individu qui souhaite sécuriser son
argent en la transformant de l'espèce en monnaie scripturale. Ce besoin à Madagascar est
exprimé souvent par les clients du monde rural et les commerçants autrefois très méfiant à
l'égard des banques.
- La recherche de l'estime de soi : En effet ouvrir un compte bancaire et être détenteur
d'une carte de guichet représente un plus dans la perception des gens, surtout à Madagascar où
la simplification du produit bancaire reste loin encore avec seulement 20% de la population
bancarisée. C'est donc un besoin d'estime et d'appartenance à un groupe restreint, ce besoin
peut également résulter de la pression sociale des proches, famille ou entourage professionnel.
- Une nécessité : C'est un besoin qui émane d'un stimulus individuel et social. En effet,
l'ouverture d'un compte bancaire est devenue une nécessité pour les citadins détenteurs et, de
plus en plus également, non-détenteurs de revenus. Cette nécessité peut apparaître aussi chez
le futur acquéreur d'un logement, voiture ou simple crédit de consommation en quête de
financement.
- Une exigence : Pour les entreprises, c'est une exigence d'avoir un compte courant, voir
plusieurs, pour la bonne conduite des opérations commerciales et le financement de l'activité.
L'ouverture d'un compte peut être également une exigence pour les particuliers, c'est le cas
des demandeurs de visas pour l'étranger ou encore tout simplement pour une demande
d’octroi de crédit, ici le compte bancaire est considéré comme une garantie.
- Un investissement : C'est le cas des clients, particuliers ou entreprises, qui désirent
faire fructifier leur capital liquide en le déposant dans des comptes bloqués (épargne ou dépôt
à terme) en contrepartie d'un intérêt après une durée déterminée.
35
Cette envie d'ouverture de compte peut également être stimulée par une offre
promotionnelle (par exemple une promotion de cartes bancaires, ou d’une gratuité pendant un
certain temps) ou par les recommandations et les conseils des proches.
4.2.2 Le choix d'une banque
Après la reconnaissance du besoin, le consommateur peut s'engager dans la recherche
d'informations sur les moyens de satisfaire ce besoin, cette recherche peut être interne et/ou
externe.
- La recherche interne : Elle est activée en premier lieu, juste après la reconnaissance du
besoin. Cette recherche porte en fait sur la mémoire à long terme dans laquelle le
consommateur tend à répertorier toutes les informations pertinentes pour le sujet traité. Cette
recherche de connaissance dépend des qualités de l'individu et de son expérience, elle
s'articule sur le cumul d'informations et d'expériences détenues en matière des services
bancaires, des enseignes, des publicités, de l'image de marque des banques, ...Souvent, cette
recherche orientera le consommateur envers la banque la plus proche dans sa mémoire vers
laquelle il dégage une sympathie spéciale, et il évitera les banques à scandales financiers ou
beaucoup trop prestigieuses ou encore dont l'avenir est incertain à son point de vue. Pour nous
familiariser avec ce phénomène, nous pouvons donner l'exemple d'un particulier qui désire
ouvrir un compte, s'il est un fonctionnaire, il rejoindra la BOA.
- La recherche externe : C'est une recherche préalable à l'achat, elle résulte d'un désir
d'effectuer les meilleurs choix de consommation. Cette recherche est variable et conditionnée
par la personnalité du consommateur, la nature du produit désiré, le coût de l'information,
l'avantage procuré et le risque encouru. Le consommateur a tendance à vouloir profiter de
l'expérience de son entourage voir même des spécialistes (des employés de banques). Le
consommateur peut aller même dans une agence pour une collecte d'informations
complémentaires et d'explications.
Après la recherche de l'information, le consommateur passe à une étape d'évaluation
des solutions préalables à l'achat.
4.3.3 Le choix des produits et services à souscrire
Pour préciser le cadre général de définition des comportements des clients bancaires,
surtout particuliers, il faut introduire les différentes dimensions tenant à l'acte d'achat ou aux
multiples facettes du client bancaire.
36
4.3.3.1 Les dimensions de l'acte de l'achat
Lorsque les intentions d'achat deviennent achat, pour les achats de services,
apparaissent diverses formes d'achat :
- L'achat totalement programmé, qui conduit à définir à l'avance deux composantes
majeures de l'acte : le type de produit et le lieu d'achat, par exemple pour l'ouverture d'un type
de compte défini dans une banque choisie.
- L'achat partiellement programmé, qui consiste à définir la banque ou le service
souhaité et à choisir ensuite l'autre composante. Par exemple, le touriste qui souhaite convertir
ses devises peut choisir une banque au hasard ou le client qui souhaite effectuer un placement
contacte sa banque et choisit avec son interlocuteur le type de placement.
En effet, toutes les décisions d'achat ne comportent pas les mêmes degrés de
complexité. Leur diversité peut aller d'une forte complexité à une faible complexité. Et
suivant cette complexité, le client exprimera une période aléatoire préparatoire de l'acte
d'achat. Par exemple, un client accordera plus d'intérêt et consacrera beaucoup de temps et
d'énergie à la préparation de son achat pour un produit qui présente un grand risque d'erreur
comme un crédit immobilier. Au contraire, il considérera comme routinier la demande d'un
prêt à court terme comme un crédit spécifique.
Enfin le consommateur, particulier ou entreprise, se comporte face à l'offre qui lui est
destinée de façon attentive, il cherche à avoir le plus d'informations sur les différents produits,
mais son choix se fera en fonction de ses besoins.
4.3.3.2 Les différents segments de la clientèle bancaire.
D'autres caractéristiques sociologiques et environnementales qui intéressent les
consommateurs bancaires sont à prendre en considération dans le comportement général du
client. Ces caractéristiques ont été déjà présentées dans la première sous-section de la 3ème
Section.
La segmentation de clientèle met en évidence, pour chaque segment, des
comportements bancaires relativement homogènes. En fonction de la clientèle-cible, la
banque offre les produits adaptés à ses besoins spécifiques : d’où le couple produit-client qui
est au cœur de toute politique de produit bancaire.
37
4.2 La satisfaction du consommateur bancaire.
A la suite des éléments précédents sont abordées les attentes, la qualité et la
satisfaction dans le domaine des services en général puis de la banque en particulier. Sur ce
dernier point plusieurs éléments sont mis en valeur :
Tout d’abord, la qualité perçue des services offerts dépend en partie de la manière dont
les clients s’impliquent dans le processus de servuction : file d’attente, utilisation de guichets
automatiques, remplissage des bordereaux de remise de chèque…
Ensuite, les attentes sont importantes en matière de qualité des placements (liquidité,
sécurité, rendement, fiscalité) et d’information économique et financière.
Enfin, la multibancarisation conduit les banques à développer des stratégies de
fidélisation afin d’amortir les coûts d’acquisition de clients sur une longue période, d’obtenir
des gains de productivité par une meilleure connaissance des clients. De plus, les clients
fidèles apportent des affaires à travers le bouche à oreille positif qu’ils entretiennent.
La satisfaction des clients est, dans toute activité, assurée grâce à une offre bien
adaptée, mais, dans le domaine de la banque et des services en général, la question de la prise
en compte des attentes suscite une attention spécifique.
Les attentes du consommateur sont des croyances relatives à un produit, avant l'achat,
qui servent de standards ou de points de références auxquels les performances du produit sont
comparées. Le jugement de la qualité du produit résulte d'une comparaison des attentes de
service à la performance actuelle.
38
CONCLUSION PARTIELLE
Le cadre général de l’étude que nous avons présenté, et qui regroupe à la fois des
généralités sur la BOA, notre terrain d’étude, et le cadre conceptuel, évoquant des définitions
et des théories concernant notre champ d’études, qu’est le marketing, ces théories
concernaient surtout des définitions sur le marketing en générale, sur la théorie que nous
allons adopter, comme le marketing mix. Elle concernait aussi le marketing bancaire car les
banques ont leurs stratégies propres à eux, ceci à cause de la spécificité des produits qu’elles
offrent. Il a été impératif de parler de tous ces éléments, car ils vont constituer les bases pour
toute la suite de notre étude.
En effet, cette première partie nous a aussi donné des éléments de connaissance sur la
BOA, sur son historique, son fonctionnement, ceci grâce à l’organigramme et au détail de
chaque fonction, ceci nous a aussi donné des idées sur son étendu. Et surtout, le plus
important de tous, sur sa clientèle cible.
Quant aux différentes théories, elles nous ont fourni tous les éléments dont nous
aurons besoin pour effectuer un diagnostic concret et une analyse approfondie sur les quatre
produits que la BOA offre à sa clientèle. Il sera surtout question, dans cette deuxième partie
de beaucoup de stratégies car, nous allons évoquer la spécificité du marché des produits
bancaires, nous allons mettre en œuvre l’outil indispensable pour parfaire l’analyse, et pour
finir, nous allons présenter des résultats concrets issus de cette analyse et du diagnostic. C’est
dans ce sens que nous pourrons savoir comment adapter les produits bancaires de la BOA à sa
clientèle.
DEUXIEME PARTIE :
DIAGNOSTIC ET ANALYSE
39
CHAPITRE 1 : LA SPECIFICITE DU MARCHE DES PRODUITS BANCAIRES
Dans un premier temps, il faut préciser que la logique qui préside à l’élaboration d’un
plan de marketing bancaire n’est pas fondamentalement différente de celle des entreprises
industrielles et commerciales. C’est pourquoi, dans ce développement, nous nous attacherons
davantage à montrer ce qui fait l’originalité du marketing bancaire, plutôt que d’insister sur la
logique qui inspire la philosophie et les objectifs d’un plan de marketing. La spécificité du
marché bancaire sera donc soulignée.
La spécificité du marché des produits bancaires peut s’appréhender en considérant
l’offre puis la demande de produits qui se manifestent sur le marché.
Section 1 : La demande de produits bancaires
Du côté de la demande, plusieurs données méritent d’être soulignées.
1.1 L’hétérogénéité de la demande
Les demandeurs des produits bancaires sont très différents d’un client à l’autre. Nous
trouvons parmi eux le simple salarié, mais aussi des entreprises. Les besoins de ces clients
sont très différents et toute action de marketing doit en tenir compte. La segmentation de
clientèle est indispensable afin de proposer aux demandeurs les produits adaptés à leurs
besoins.
1.2 L’atomicité de la demande
La clientèle des banques, du moins en ce qui concerne les particuliers et les petites
entreprises, est nombreuse et dispersée. Il faut entretenir des relations avec tous les clients,
mais ceux-ci, en revanche, n’ont pas de pouvoir de marchandage très considérable. Seules les
grandes entreprises ont quelquefois une position sur le marché.
1.3 La stabilité de la demande
Elle est due à la stabilité de la relation produit-client et de la relation client-banque ;
dans le domaine bancaire, il existe de nombreux produits liés et la demande d’un produit
entraîne celle d’un autre, par souci de simplification, les clients d’une banque demandent
40
généralement plusieurs produits à la fois ; un déposant trouvera commode d’avoir dans une
même banque son compte à vue et son compte d’Epargne.
Enfin, dès qu’un client est emprunteur, il est lié vis-à-vis de la banque pendant toute la
période de remboursement du crédit. Son salaire doit y être domicilié et son compte à vue doit
y demeurer. Nous avons ainsi pu dire que les meilleurs clients d’une banque sont ses proches
clients. Il existe en outre une relation client-banque qui s’ajoute à la relation produit-client.
Un client choisit une banque pour des raisons précises. La proximité du domicile ou du lieu de
travail est le déterminant essentiel, mais entrent également en ligne de compte le prestige de la
banque et l’impression d’appartenir à une certaine catégorie sociale.
1.4 L’irrationalité de la demande
Presque tous les produits bancaires se rapportent à « l’argent » et le comportement des
agents économiques est souvent irrationnel en cette matière. Le désir d’épargne ou le désir
d’emprunt répondent à des préoccupations assez complexes, pas toujours explicitées de façon
claire dans l’esprit du client. Les enquêtes de motivation mettent souvent en évidence un
décalage entre l’analyse rationnelle des besoins et motivations et l’irrationalité des
comportements monétaires et financiers.
Section 2 : L’offre de produits bancaires
Les banques sont des entreprises multi-productrices : elles proposent à leurs clients
une gamme très étendue de produits.
La BOA-MADAGASCAR met à la disposition des particuliers une vaste gamme de
solutions pour réaliser leurs projets en toute sérénité : prêts VAHA-OLANA, prêts Habitat,
prêts Scolarité, prêts Evènements Familiaux, prêts immobilier LOVASOA, les transferts vers
l’étranger, le compte Epargne rémunéré (TAHIRY), le compte de chèques, les assurances
individuelles.
Elle propose différentes cartes bancaires : VISA (intégré au réseau VISA
International) ; Carte SESAME (retrait et consultation de compte), la seule carte de retrait à
Madagascar entièrement gratuite pendant 2 ans et disponible pour tous les clients et d’autres
produits à savoir le service en ligne B-WEB, le transfert d’argent Western Union.
41
Pour les professionnels et les relations commerciales, la BOA leur offre : un compte
courant : compte à vue destiné uniquement à enregistrer les transactions commerciales ; des
appuis à court terme sur le fonctionnement ; escomptes, avances sur factures, crédits de
trésorerie, financement des implantations, cautions bancaires (pour Bâtiment et Travaux
Publics notamment) ; un soutien aux investissements : crédits à moyen et long terme jusqu’à 7
ans ; un crédit bail par l’intermédiaire de l’EQUIPBAIL-MADAGASCAR société sœur du
groupe, achète le bien et le loue aux meilleures conditions .Une option d’achat permet au
client de l’acquérir définitivement en fin de contrat. Indispensable pour les Petites Moyennes
Entreprises(PME), commerçants et artisans qui désirent s’équiper en véhicules, outillages,
ordinateurs… ; des virements par disquette et autres supports, très pratiques pour les
virements des salaires du personnel ; des fonds de garantie : offre réservée aux entreprises
privées de droit malgache, existante ou en cours de constitution se trouvant dans un des
secteurs suivants : industrie manufacturière, industrie agro-alimentaire, agriculture, pêche,
mines, tourisme et hôtellerie, bâtiments et travaux publics, transport, services liés au secteur
productif qui désirent créer une nouvelle entreprise, développer ou améliorer ses capacités de
production, renforcer sa structure financière ou reconstituer son fonds de roulement ; des
règlements des opérations à l’international à l’exportation ou à l’importation.
Pour les activités de microfinance de la BOA, elles sont essentiellement tournés vers
le financement du monde rural et sont appelées à s’ouvrir vers les autres secteurs de
l’économie. La BOA offre trois formes de crédit en microfinance : Le crédit de faisances-
valoir : il est destiné à financer les charges d’exploitation, c’est un crédit à court terme (3 à 12
mois suivant le cycle de production) et est remboursable par les recettes d’exploitation. Le
crédit de stockage de production : il est destiné à permettre aux paysans de stocker leur
production en attendant un meilleur prix sur le marché, c’est un crédit à court terme (3 à 6
mois entre la récolte et la saison de pluie). Le crédit d’investissement : il est destiné pour
l’acquisition, la construction ou l’aménagement des moyens de production, il est
remboursable à partir des cash-flows dégagés par l’affaire.
Les opérations de micro crédit effectuées par la BOA s’adresse à quatre catégories de
clientèles : les paysans regroupés en association de crédit à caution solidaire (ACCS) ; les
paysans regroupés en associations encadrées par des entreprises agro-industrielles ; les
bénéficiaires individuels (exploitants agricoles) ; les petits agents économiques membres des
structures mutualistes ou non mutualistes.
42
La BOA est aussi le partenaire des organismes et institutions de développement. Les
services offerts à ces organismes sont : la gestion des fonds affectés ; la gestion des lignes de
crédit ; la mise en place et la gestion des fonds de garantie.
Avec plusieurs espaces affaires dans les plus grandes agences, un département
spécialisé sur les Grandes Relations, une cellule dédiée à l’examen des crédits aux
professionnels, une agence Elite, la banque prend en compte les spécificités des clients les
plus exigeants. Plus de 100 000 clients dont près de 10 000 entrepreneurs et sociétés
commerciales font confiance à la BOA-MADAGASCAR.
Outre leur grand nombre, les produits bancaires présentent des caractéristiques assez
particulières.
2.1 Les produits bancaires sont proposés directement à la clientèle
Les banques sont des sociétés de services à forte valeur ajoutée. Les femmes et les
hommes qui la composent représentent ainsi leur atout le plus précieux. La banque est un des
premiers employeurs privés, elle propose une large variété de métiers au contact des clients.
C’est un secteur dynamique qui recrute pour accompagner le développement de son activité.
Le développement des nouvelles technologies, la sophistication des techniques et des
produits ainsi que l’internationalisation croissante des marchés et les nouveaux besoins des
clients ont fortement transformé l’activité des entreprises bancaires et celle de leurs
collaborateurs. 14
La relation producteur-consommateur est directe : aucun intermédiaire de type
grossiste, concessionnaire ou revendeur ne s’intercale dans les circuits de distribution. Ces
circuits, le réseau d’agence, sont gérés par la banque et de ce fait il y a une concordance totale
pour le client entre l’image de la banque et l’image de l’agence.
14 www.fbf.fr
43
Chaque agence de la BOA Madagascar est constitué de/d’un:
Directeur d’agence
Le Directeur d’agence ayant pour missions principales d’appliquer la politique
générale de la banque, les procédures de sécurité et de contrôle; de protéger et valoriser
l’image de marque de la banque; de développer auprès de son équipe l’esprit d’appartenance à
la banque; de créer et maintenir un bon climat social au sein de l’agence; de représenter la
Direction Générale de la banque dans la localité. La description de ces tâches constitue la
coordination, l’organisation et la supervision des activités globales de l’agence; la
surveillance de la réalisation des objectifs, l’analyse des écarts et la mise en place des actions
correctives; l’animation de l’équipe mise à disposition et contrôle de leurs tâches; la gestion
des moyens matériels mis à la disposition de l’agence; la gestion du budget de l’agence selon
les procédures recommandées par la Direction Générale de la banque et enfin le plus
important c’est de rendre compte régulièrement des activités de l’agence à son supérieur
hiérarchique.
Directeur Adjoint
Le Directeur Adjoint ayant pour missions principales d’appliquer la politique
générale de la banque, les procédures de sécurité et de contrôle; de protéger et valoriser
l’image de marque de la banque; de développer auprès de son équipe l’esprit d’appartenance à
la banque; de créer et maintenir un bon climat social au sein de l’agence; de représenter la
Direction Générale de la banque dans la localité. La description de ces tâches constitue la
coordination, l’organisation et la supervision des activités globales de l’agence; la
surveillance de la réalisation des objectifs, l’analyse des écarts et la mise en place des actions
correctives; l’animation de l’équipe mise à disposition et contrôle de leurs tâches; la gestion
des moyens matériels mis à la disposition de l’agence, elle ou il remplace le Directeur en cas
d’absence de celui-ci.
Secrétariat Administratif
Le Secrétariat Administratif ayant pou principale mission de s’occuper des
opérations et activités administratives de l’agence.
44
Responsable au niveau des PME/PMI ou chargé de clientèle entreprise
Le Responsable au niveau des PME/PMI ou chargé de clientèle entreprise ayant
pour principale mission de gérer et développer le portefeuille clientèle de l’agence, d’assurer
le suivi des comptes de sa clientèle et étend son portefeuille clients, de veiller à l’attente des
objectifs commerciaux de l’agence, de défendre l’image de marque de la Banque par la
qualité de ses prestations dont la description des tâches est selon la taille de l’agence, le
chargé de clientèle est plus ou moins spécialisé. Il doit rechercher de nouveaux clients et leur
vendre des produits bancaires (placements boursiers, comptes épargne, prêts, crédits,
assurances vies. Son action commerciale est fondée sur la réalisation des objectifs annuels
révisés périodiquement. Ainsi, il doit atteindre des volumes très précis également en termes de
gestion de comptes en ligne.
Le chargé de clientèle joue aussi un rôle essentiel de conseils auprès de ses clients
pour la mise en œuvre de leurs projets. Cette dimension conseil prend une part de plus en plus
importante dans l’exercice quotidien du métier. Pour les ouvertures de comptes comme pour
le montage des dossiers de crédit, l’analyse de la situation du client réclame de plus en plus de
rigueur.
Pour les chargés de clientèle « entreprises », il s’agit d’effectuer une analyse
financière des sociétés concernées comportant l’étude des bilans, l’appréciation des
compétences du dirigeant et l’analyse de l’environnement de l’entreprise.
Responsable des crédits aux particuliers ou chargé de clientèle particulier
Le Responsable des crédits aux particuliers ou chargé de clientèle particulier
ayant pour mission les tâches suivantes: proposer des produits bancaires adaptés aux clients et
sociétaires : identifier les besoins par des entretiens de découverte, proposer des solutions,
vendre des produits additionnels à la clientèle ; traiter les appels des clients ainsi que
l’orientation des clients sur les produits et services bancaires proposés, l’analyse des besoins
du client afin d’offrir des solutions pertinentes, la prospection des clients potentiels pour le
département des opérations bancaires, la gestion des dossiers et suivi général.
Chef de caisse ou animateur de guichet
Le Chef de caisse ou animateur de guichet ayant pour principales missions de gérer
le fonctionnement quotidien de l’agence en front office et back office, assurer la satisfaction
45
de la clientèle en prenant les mesures nécessaires pour une amélioration continue de la qualité
de services, le remplacement de l’Adjoint au Directeur en son absence. La description des
tâches est la suivante la supervision de la gestion courante de la clientèle, l’assurance d’un
bon équilibre des ressources front office / back office, de veiller au respect des horaires
d’ouverture au public, l’animation et contrôle des activités de l’équipe mise à disposition, le
remplacement du détenteur de la caisse réserve ou caisse Distributeur Automatique de Banque
(DAB) en cas de besoin.
Guichetier ou caissier
Le Guichetier ou caissier ayant les tâches suivantes : il est responsable des
opérations de la caisse, incluant les paiements de crédit, les versements, les retraits divers ; il
est également responsable des planifications des avoirs en caisse.
Assistant clientèle (BACK OFFICE)
Il s’occupe de divers opérations tels que : le virement ; les opérations avec l’étranger,
la réception et la remise de chèque, des effets et des traites ainsi que le service Western
Union
L’opération de virement consiste à transférer, à la demande d’un client donneur
d’ordre, un montant déterminé en débitant son compte pour créditer le compte d’un
bénéficiaire (lui-même ou tiers) tenu sur les livres de la banque ou sur ceux d’un confrère.
L’opération ne peut ainsi se faire sans ordre explicite du titulaire du compte ; sans
provision suffisante du compte à débiter ; et sans une autorisation préalable de la direction.
L’opération de virement peut avoir diverses formes : le virement ponctuel qui ne peut
être effectué qu’une seule fois ; le virement permanent (par ex : virement BOA à BOA tous
les 25 du mois, durée de transfert disponible de suite si même banque, mais si BOA à
confrères disponible dans 48h à 72h maximum) ; le virement postal ; le chèque de banque
(règlement par un chèque dont le paiement ne peut être mis en cause) ; la mise à disposition
(bénéficiaire non titulaire d’un compte bancaire) ; l’accréditif (suivant certaines modalités).
Concernant les opérations avec l’étranger, le préposé de poste a pour mission, les
traitements préliminaires sur : les opérations en devises (virements, transferts) : opérations
46
déléguées, M.I.D (Marché Interbancaire des Devises) ; les chèques étrangers (recouvrement) ;
les crédits documentaires (import-export)
En même temps, il est également chargé des divers traitements relatifs à des opérations
donnant lieu à des mouvements d’espèces en devises : achat et/ou vente de billets de banques
ainsi que des « travellers » chèques.
Pour la remise de chèque, le responsable assure les réceptions et les traitements des
chèques (sur place et hors place) versés par la clientèle. De ce fait, il s’occupe du pointage et
des vérifications matérielles des remises. Il effectue ensuite le traitement des chèques :
dispatch des appoints et la comptabilisation.
Si les chèques appartiennent à d’autres établissements confrères, il faut les envoyer en
compensation, c'est-à-dire que la compensation permet l’échange des valeurs (effets, chèques
virement, …) entre établissement financiers et assimilés de la place. Chaque représentant de
ces dits établissements se présente à la séance de compensation, muni des valeurs à échanger,
et y revient avec celles que les autres représentants lui ont remises avec éventuellement les
retours des impayés.
L’assistant clientèle : FRONT OFFICE
Il s’occupe entre autre de remettre tous les documents nécessaires à sa demande. Ex :
retrait, virement, versement chèque, demande de blocage de cheque
Le retrait, qui est l’action de retirer de l’argent. Il existe 2 sortes de retrait : le retrait
avec chèque dont on utilise un chèque bancaire Bank Of Africa, le retrait sans chèque ou par
chèque volant : c’est un retrait facile avec un modèle de papier présenté dans chaque agence.
Le retrait sans chèque est plus rapide que le retrait avec chèque.
Le virement est un transfert de fonds d’une personne en compte d’une autre
personne. Il y a 2 sortes de virements : le virement ponctuel qui est un virement à un moment
exact ; et le virement permanent c’est un virement qui dure et se produit de façon identique
Le versement c’est-à-dire l’action d’apporter une somme d’argent à titre de dépôt;
de paiement, de mise de fonds. Il y a 2 types de versement : versement chèque et versement
espèce, demande de blocage de chèque. Le versement chèque est un versement où on utilise la
monnaie scripturale, c'est-à-dire par écrit par lequel on donne l’ordre de remettre, soit à son
47
profit, soit au profit d’un tiers, une certaine somme à prélever à son crédit tandis que le
versement espèce est un versement dont on sert des billets d’argent.
L’accueil-standardiste
Le standardiste s’occupe des relations téléphoniques entre le client et l’agence, entre
l’agence et le central, mais aussi entre les personnels de l’agence. Il s’occupe également de
l’ouverture des comptes de la clientèle.
Gardiens
Ils ont pour rôle principal d’assurer la sécurité de la banque, ainsi que des clients de la
banque dans l’enceinte de l’agence mais également en dehors, ils assurent ainsi la surveillance
au niveau des Guichet Automatiques de Banque.
2.2 Les produits bancaires sont des produits immatériels qui s’apparentent à la
prestation de services
Ils ne sont pas sujets à l’usure matérielle et assez peu à l’obsolescence : leur
vieillissement est très lent et certains produits sont aussi anciens que les banques elles-mêmes.
Ils ne sont pas protégés par des brevets et chaque service nouveau crée par une banque peut
donc être immédiatement repris par les autres banques.
2.3 Les produits bancaires peuvent faire l’objet de différentiation
Différencier un produit, pour une entreprise, c’est le rendre différent des produits
similaires, par son design, par son emballage, par la mise en évidence de qualités
particulières. En matière bancaire, la différenciation présente un double aspect. Bien qu’au
départ les contraintes juridiques ou règlementaires confèrent aux produits bancaires une
certaine uniformité (rien n’est semblable à un bon de caisse qu’un autre bon de caisse), les
produits eux-mêmes peuvent différenciés soit par des appellations différentes d’une banque à
l’autre, soit par la mise en évidence d’une qualité intrinsèque (rentabilité, souplesse
d’utilisation) que des définitions juridiques ne laissent pas supposer.
48
2.4 Les produits bancaires sont conditionnés par un cadre juridique et
règlementaire
La règlementation bancaire ou fiscale confère souvent aux produits leurs
caractéristiques essentielles. Le régime fiscal des comptes à échéance (prélèvement
libératoire) constitue un des attraits de ce type de produits, et les banques ne sont pas maîtres
de cette caractéristique.
Section 3 : La mise au point d’une politique de marketing
La politique de marketing d’une entreprise comporte quatre aspects essentiels : le
produit, le prix, la communication et la commercialisation. A chaque objectif doit être
associée une combinaison optimale de ces différents aspects, cette combinaison étant appelée
« marketing mix ».
3.1 La politique du produit :
Le rôle d’une politique du produit est de mettre au point et de diffuser les produits à
même de satisfaire les besoins du marché. Dans la banque, la politique du produit est un
élément très important de la politique de marketing : elle concerne la création de nouveaux
produits et l’entretien des produits existants.
3.1.1 La création de nouveaux produits
La création de nouveaux produits bancaires se justifie à double titre : les besoins de la
clientèle existante évoluent et de nouveaux produits sont nécessaires pour les satisfaire : des
produits nouveaux sont susceptibles d’attirer vers la banque une clientèle nouvelle. La mise
au point de nouveaux produits bancaires utilise deux voies (la notion de besoin et la notion de
clientèle.15) qui ne sont pas exclusives l’une de l’autre. Elle est bien entendu conditionnée par
l’état de la technologie.
3.1.2 L’entretien des produits existants
Les problèmes d’entretien et de survie des produits bancaires constituent un aspect très
important de la politique de produits d’une banque. Les produits ont en générale un
vieillissement très lent d’où la nécessité de procéder à des habillages ou à des réhabillages au
15 Cf. Première partie, Chapitre 2, Section 4
49
bout d’un certains laps de temps. Tout au long de cette phase d’entretien, la qualité des
produits doit être maintenue.
Pour cette politique du produit, nous allons prendre comme illustration les campagnes
« produit » de la BOA-MADAGASCAR.16
Le lancement des quatre produits étudiés a commencé vers l’année 2001 à 2004,
aujourd’hui, ces produits ont tous atteint leur maturité. Pour maintenir la qualité de ces
produits, la BOA procède à des habillages comme la mise à disposition des CARTES
SESAMES aux clients, et bien évidemment, l’instauration de Guichets Automatiques de
Banque (GAB), dont au moins deux dans chaque agence dans tout le pays.
Les campagnes commerciales de l’année 2008 ont porté sur :
Le compte d’épargne TAHIRY (début avril à début mai 2008).
Le prêt scolarité (mi-juillet à mi-septembre 2008).
La campagne action spéciale compte d’épargne TAHIRY (début novembre à
fin décembre 2008).
La campagne sur Compte d’Epargne TAHIRY
Des modifications ont été apportées à la campagne TAHIRY 2008 par rapport à la
campagne précédente. Ces changements ont porté sur :
le choix des lots,
le tirage de la loterie
La durée de la campagne
La durée de la campagne a été de 5 semaines plus une semaine de concrétisation, soit
du lundi 31 mars au vendredi 02 mai 2008.
16 Source : BOA-MADAGASCAR : Rapport d’activité 31/12/08
50
Le choix des lots
Pour une meilleure motivation des clients, un changement ont été opéré dans le choix
des lots pour la loterie.
1er lot : un séjour de 8 jours et 7 nuits à BANGKOK avec transfert et hébergement
avec petit déjeuner pour une personne d’une valeur approximative de 3 millions d’Ariary.
2ème lot : un séjour pour une personne pendant 3 nuitées, en demi-pension à l’île
Maurice avec un billet d’avion.
3ème lot : un réfrigérateur de 250l pour une valeur de 800 000 Ariary.
De plus dans chaque agence, un client gagnera également par tirage un bon pour un
compte TAHIRY d’un montant de 200 000 Ariary.
Le grand changement pour la campagne TAHIRY 2008 a été l’existence de deux
tirages au sort, un tirage intermédiaire le 25 avril 2008 lequel a fait 03 gagnants ; les agences
étaient réparties en 3 groupes et les heureux gagnants, dont un gagnant dans chaque groupe,
ont bénéficié de la somme de deux millions d’Ariary chacun. Tandis que le deuxième tirage
s’est situé à la fin de la campagne comme les années précédentes, le 23 mai 2008.
Le mode de classement des agences
Pour plus d’équité, les agences ont été primées par typologie, décision prise lors de la
réunion des directeurs en Avril 2007.
Les objectifs de la Campagne
La campagne a visé :
l’ouverture de nouveaux comptes aux clients non équités et aux nouveaux
clients
l’accroissement des encours par des versements substantiels à ‘ouverture et des
versements complémentaires pendant la campagne aussi bien sur les nouveaux
comptes que sur les anciens.
51
TABLEAU N°2 : LES OBJECTIFS DE LA CAMPAGNE SUR LE COMPTE
D’EPARGNE TAHIRY
Objectifs Objectifs de campagne Objectifs de l’année 2008
En nombre 3 889 7 778
En cours (millions d’Ar) 5 532 11 065
Source : BOA-MADAGASCAR : Rapport d’activité 31/12/08
situation de départ : vendredi 28 mars 2008
objectif de campagne : chaque agence a eu pour objectif de campagne 50% de
son objectif annuel 2008
Les arguments commerciaux de l’année 2007 ont été reconduits pour 2008 et
ont été axés sur l’attribution à chaque ouverture, de :
un stylo pour un versement de 50 000 Ar à 100 000 Ar
un T-shirt pour un versement de 100 000 Ar à 200 000Ar
un T-shirt et une casquette pour un versement à partir de 200 000 Ar
Accompagnements publicitaires
Les supports utilisés ont été :
les affiches et flyers
les médias (Radios-TV-Presses)
les cadeaux de bienvenue (T-shirt, casquettes, stylos)
Les retombées de la campagne
Résultats de la campagne
Voici la situation des comptes TAHIRY arrêtée au 09 mai 2008 à la fin de la
campagne :
52
TABLEAU N°3 : LA SITUATION DU COMPTE TAHIRY AU 09 MAI 2008
Situation
au
28/03/08
Situation
au
23/05/08
Variation
au
09/05/08
Objectif
de
campagne
%
d’atteinte
d’objectif
de
campagne
Objectif
de
l’année
2008
%
d’atteinte
d’objectif
2008
Nombre 53 990 58 726 4 736 3 889 122% 6 497 72,90%
Montant mds Ar 80 365 86 811 6 446 5 532 117% 13 042 49,42%
Source : BOA-MADAGASCAR : Rapport d’activité 31/12/08
Le taux d’équipement
Le taux de pénétration au 31/0508 a connu une progression de 3% par rapport à la
situation fin décembre 2007.
TABLEAU N°4 : LE TAUX D’EQUIPEMENT
DATE NOMBRE TAUX DE PENETRATION
COMPTE
DE
CHEQUES
TAHIRY
31/12/2007 109 721 52 266 47,64%
31/01/2008 135 747 53 026 39,06%
28/02/2008 136 929 53 791 39,28%
30/03/2008 134 711 54 491 40,45%
30/04/2008 134 224 57 762 43,03%
31/05/2008 135 013 59 760 44,26%
Source : BOA-MADAGASCAR : Rapport d’activité 31/12/08
Les Oscars
Les 5 premières agences pour chaque typologie (en nombre et en montant) ont été
dotées d’une prime de 150 000 Ariary par agent.
53
TABLEAU N°5 : TABLEAU RECAPPITULATIF DES CINQ PREMIERES
AGENCES PRIMEES
Classement en nombre Classement en montant
- Antsirabe
- Taolagnaro
- Nosy be
- Maroantsetra
- Mananara Nord
- Andravoahangy
- Ambatondrazaka
- Antalaha
- Amparafaravola
- Mahanoro
Source : BOA-MADAGASCAR : Rapport d’activité 31/12/08
La campagne PRET SCOLARITE
Suivant la Lettre Circulaire N°003/2008 du 02/07/08, la campagne commerciale fût
étalée sur 10 semaines, du 14 juillet 2008 au 19 septembre 2008, plus une semaine
d’enregistrement des retombées jusqu’au 26 septembre 2008.
Cette action a pour but de :
Développer le Prêt Scolarité en attirant l’attention des parents salariés sur la
possibilité de financer la rentrée scolaire de leurs enfants et partant, argumenter
les remploies tout en fidélisant la clientèle de salariés.
Renforcer l’image de la BOA en tant que « BANQUE TOUS PUBLICS » en
améliorant davantage la qualité de service.
En matière de publicité, les supports utilisés ont été, les affiches et flyers exposés
dans un endroit spécial aménagé dans chaque agence, l’insertion dans les relevés de compte
de chèque au 30/09/2008 d’un texte rappelant la prochaine rentrée scolaire aux parents
intéressés et les invitant à consulter les chargés de clientèle pour bénéficier des Prêts
Scolarité.
Pour inciter les clients salariés à contracter le Prêt Scolarité, les arguments
commerciaux ont été axés sur le rappel des caractéristiques d’octroi de ce prêt.
54
Voici la situation de la campagne Prêt Scolarité, arrêtée au 16 septembre 2008, après
enregistrement des retombées :
TABLEAU N°6 : LA SITUATION DE LA CAMPAGNE PRET SCOLARITE
AU 16 SEPTEMBRE 2008
Situation
au
26/09/08
Objectif
de
campagne
%
d’atteinte
d’objectif
de
campagne
Objectif de
l’année
2008
% d’atteinte
d’objectif 2008
Nombre 16 545 18 690 89% 23 363 70,82%
Montant mds Ar 4 643 3 132 148% 13 042 35,60%
Source : BOA-MADAGASCAR : Rapport d’activité 31/12/08
Chaque agence a eu pour objectif de campagne 50% de son objectif annuel 2008 aussi
bien en nombre qu’encours.
Les objectifs globaux de campagne, aussi bien en nombre qu’en montant, ont été
largement dépassés.
En nombre : 15 agences ont dépassé leurs objectifs (+ 100%)
En montant : 38 agences ont dépassés leurs objectifs (+103,11%)
Les résultats au 19/09/08 sont satisfaisants : 84,68% en nombre et 141,56% en
montant.
Les OSCARS ont porté sur le classement des :
5 premières agences en nombre de nouveaux clients
5 premières agences en montant de nouveaux clients
55
TABLEAU N°7 : TABLEAU RECAPPITULATIF DES CINQ PREMIERES
AGENCES PRIMEES
Classement en nombre Classement en montant
- Toliary
- Ankorondrano
- Sambava
- Maroantsetra
- Ankazomanga
- Fianarantsoa
- Toamasina Commerce
- Manakara
- Mahitsy
- Sainte-Marie
Source : BOA-MADAGASCAR : Rapport d’activité 31/12/08
Les primes allouées aux agences méritantes n’étaient pas cumulables. Pour les agences
figurant en même temps dans les deux classements, le meilleur rang a été retenu dans un souci
d’équité.
Campagne sur action spéciale Compte d’Epargne TAHIRY
La fin d’année 2008 a été clôturée par le résultat exceptionnel de l’action commerciale
spéciale Tahiry. En effet, l’objectif fixé de 94 milliards, prévu durant la courte de 2 mois a été
largement dépassé. Les encours des dépôts de ce produit ont été portés à près de 103 milliards
au 31/12/2008
Evolution du 31/10/08 au 31/12/08
La situation des comptes Tahiry arrêtée au 31/12/2008 à la date de fin de campagne
peut être résumée comme suit :
TABLEAU N°8 : EVOLUTION DE LA CAMPAGNE D’EPARGNE TAHIRY
DU 31/10/08 AU 31/12/08volution du 31/10/08
Situation au
31/10/08
Situation
au 31/12/08
Variation Objectif 2008 Atteinte de
l’objectif
Encours en millions MGA 88 455 102 820 14 365 94 094 109,27%
Source : BOA-MADAGASCAR : Rapport d’activité 31/12/08
56
Classement des agences au 31/12/08
Les agences qui ont atteint leurs objectifs durant les 2 mois de campagne sont au
nombre de 35.
Et conformément à la lettre circulaire n°005/08 du 10 novembre 2008, les 3 premières
agences ont été primées comme suit :
Tanambe : 5 000 000 Ar
Andramasina : 3 000 000 Ar
Tsiroanomandidy : 2 000 000 Ar
Comme l’agence d’Andravoahangy a réalisé et de loin, la plus forte production, soit
une variation de 2,4 milliards, il a été décidé d’attribuer également à son personnel une prime
de 2 000 000 d’Ariary.
3.2 La politique de communication
La politique de communication recouvre toutes les actions d’une firme pour se faire
connaître et apprécier, elle-même en tant qu’entreprise, et pour faire connaître et apprécier ses
produits.
3.2.1 Le contenu d’une politique de communication :
Communiquer, c’est faire savoir qui on est et ce que l’on sait faire d’une façon globale
afin de conférer à la banque une image qui est le reflet de son identité.
3.2.1.1 Communication interne et communication externe :
L’action de communication est menée en direction de deux groupes : les salariés de la
banque et son environnement, c’est-à-dire ses clients, ses fournisseurs, ses concurrents. D’où
la distinction communication interne et communication externe.
La communication interne vise en premier lieu à assurer une bonne circulation de
l’information au sein de la banque. Il faut toutefois donner au concept d’information un sens
un peu différent de celui d’information de gestion. En l’occurrence, la communication interne
doit faire savoir à tous les membres de la banque les objectifs retenus par la Direction
57
Générale, les moyens mis en œuvre pour atteindre ces objectifs, les points forts et les points
faibles de la firme. Tout le personnel de la banque, quelque soit son niveau hiérarchique doit
être informé de façon claire et concise sur la stratégie de développement.
Mais il ne suffit pas d’informer, il faut de surcroît faire adhérer le personnel aux
objectifs fixés. Chaque salarié doit avoir le sentiment d’appartenir à un groupe et de partager
les mêmes valeurs avec les autres membres de ce groupe. Une véritable culture d’entreprise
peut ainsi émerger qui doit renforcer l’efficacité économique et la cohésion sociale de la
banque.
La DMC au sein de la BOA-MADAGASCAR est intervenue en termes de donation,
de participation, et de parrainage en vue de resserrer les liens avec les entreprises et
organisations clients. Pour l’année 2008 sur les 143 demandes adressées à la DMC
(Sponsoring, Annonces publicitaires, Panneaux et Banderoles…), 40 dossiers seulement ont
reçu l’accord de la Direction Générale. Ceci faisant suite au mot d’ordre de restriction
budgétaire.
La communication externe traite des relations de la banque avec son environnement
qui est composé de tout un ensemble de groupes ayant chacun des comportements, des
besoins, des attentes très différentes : clients, fournisseurs, concurrents, actionnaires, autres
apporteurs de capitaux, pouvoirs publics, associations.
3.2.1.2 La notion d’image :
Grâce à sa politique de communication, la banque essaye de se forger une image qui
soit le reflet de sa propre identité en non de ce qu’elle produit. Cette action appelée
« communication ou marketing institutionnel » est donc différente de celle qui vise à faire
connaître les produits ou les points de vente.
La DMC assure la mise en place et le suivi de la campagne communication
institutionnelle du groupe de la phase 1 à la phase 3 ; que sont la donation, la participation et
le parrainage.
58
Les supports publicitaires suivants ont été utilisés :
Panneaux 4x3 à Tanà et périphériques, Ambositra, Ambatolampy, Antsirabe,
Antsiranana, Farafangana, Fianarantsoa, Mahajanga, Moramanga, Morondava,
Nosy-Be, Sainte-Marie, Sambava, Taolagnaro, Toamasina, Toliary.
Affiches 60x80
La campagne du groupe a été à FACTORIES dans sa réalisation.
La principale difficulté dans le véhicule d’une image globale réside dans sa
complexité ; l’image d’une entreprise est une combinaison :
d’image interne, c’est-à-dire de culture d’entreprise comme nous venons de le
préciser ;
d’image de la marque qui recouvre tout à la fois la notoriété, la perception
positive ou négative par l’environnement, la position par rapport à la
concurrence ;
d’image sociale, c’est-à-dire le rôle de la banque dans la société (utilité sociale,
civisme…).
Si la banque parvient à se créer une image forte, celle-ci imprégnera en cas de crise ses
produits, s’imposera à l’opinion publique en cas de crise majeure et d’attrait pour le
recrutement des cadres supérieurs.
3.2.2. Les moyens d’une politique de communication :
Etudier un marché, créer un service et le distribuer sont des étapes indispensables.
Mais compter sur la bouche à oreille pour faire connaitre un service aux consommateurs
potentiels ne suffit pas dans la plupart des cas. Il faut contacter ces consommateurs en
utilisant les médias (la télévision, la radio, la presse, les affichages…) ou d’autres canaux de
communication dits « hors-média » (la promotion des ventes, les relations publiques entre
autre le sponsoring ou le parrainage, le mécénat, ou bien la mercatique directe).
Tout cela va permettre, dans le cadre d’un plan de communication, de faire connaitre
un service aux consommateurs.
59
3.2.2.1. Le mécénat et le sponsoring :
Ces deux actions sont aujourd’hui un aspect important de la politique de
communication d’une banque.
3.2.2.2 Définition des deux concepts :
Pendant longtemps confondus, ces deux termes recouvrent à présent des actions
différentes. Le sponsoring est une technique qui utilise un événement sportif ou culturel
comme support d’une opération de communication : la banque aide financièrement à la
réalisation de l’événement ; le nom de la banque est directement associé à l’événement ; une
campagne de diffusion propre au sponsor accompagne l’opération.
La BOA-MADAGASCAR est le principal soutien du tour cycliste de la Grande Ile
depuis 2004. Le Tour Cycliste de Madagascar (TCM) 2008 qui est la 5ème édition s’est
déroulé du 30 novembre au 14 décembre 2008, en grande partie dans le nord de l’île
(ANTSIRANANA, AMBILOBE, AMBANJA, ANTSOHIHY, PORT BERGE,
MAHAJANGA, MAEVATANANA, ANKAZOBE, MORAMANGA, ANTANANARIVO).
La BOA étant le Partenaire Leader du tour, sa participation auprès de l’organisateur
(SPORPUB) a consisté en :
La sponsorisation pour une somme de 170 000 000 Ariary (le même montant
que pour la 4ème édition)
La mise à la disposition de l’organisateur de 5 voitures 4x4.
La remise de 700 t-shirts et 100 casquettes/ visières à utiliser par l’organisateur
pour les besoins de la manifestation
En contrepartie, l’organisateur s’est engagé à :
Offrir le patronage du maillot jaune du leader du tour.
Offrir le patronage du maillot du 1er Malgache de chaque étape.
Offrir le patronage de 5 étapes au moins du tour : ANTSIRANANA,
AMBANJA, ANTSOHIHY, MAHAJANGA, MORAMANGA,
ANTANANARIVO-ANOSY (tour du lac et course finale).
60
Offrir le patronage de l’équipe nationale qui porte les couleurs et dossards de la
BOA.
Mettre en exergue à chaque arrivée, 5 panneaux/barrières et 2 banderoles de la
BOA.
Editer les dossards coureurs au logo de la BOA.
Diffuser pendant les animations des spots publicitaires fournis par la BOA.
Citer la BOA dans les médias et sur le podium des arrivées.
Permettre à la BOA de participer aux animations des jeux organisés après
chaque remise des maillots, en fournissant aux publics participants des petits
cadeaux publicitaires (T-shirt, bobs, stylos, porte-clés).
Autoriser une voiture publicitaire de la BOA à faire partie de la caravane.
Offrir à la BOA la remise de 3 coupes à l’arrivée.
La participation de la BOA à cette 5ème édition entre dans la continuité de ses actions
de promotion d’image de marque.
L’établissement a choisi de sponsoriser le TCM pour les raisons de similarités
suivantes avec l’événement :
La BOA est une banque de proximité allant au devant des besoins de sa clientèle, le
TCM quant à lui se déplace également vers son public.
La BOA est une banque tout public, le TCM de par son essence, utilise le sport tout
public qu’est le cyclisme, ceci représente également une fête populaire.
La BOA est une banque innovante, le TCM de son côté ne cesse depuis 2004 de faire
des apports nouveaux aux sportifs et aux amateurs de cyclisme.
La BOA est fier d’être derrière le tour car celui-ci est actuellement devenu son
événement. Un sentiment d’appartenance certain se dégage de son personnel tout au long des
étapes du tour.
61
Nous pouvons résumer comme suit les retombées attendues par la BOA en
sponsorisant dès le départ de TCM :
Les retombées de la campagne
La fierté d’avoir la Fédération du Cyclisme depuis, le cyclisme de son anonymat, ce
sport comme nous le savons manquait de moyens financiers et matériels pour se développer
alors qu’en fait il a beaucoup de partisans.
La visibilité de l’image de la BOA sur les supports publicitaires et autres moyens de
communication autour de l’événement : podiums entourés de milliers de spectateurs à chaque
étape, offre à un public enthousiaste d’un spectacle gratuit pouvant durer plusieurs heures, et
ouvert à tous, dans d’articles publicitaires et goodies au public pendant tout le parcours, grâce
à notre présence dans la caravane.
L’esprit d’équipe apporté par tous les agents de la BOA ayant participé de près ou de
loin à l’animation de la manifestation, montrant un exemple de solidarité et de sentiment
d’appartenance au sein de l’entreprise (les agents des localités par où sont passées le tour ont
été tous habillés aux couleurs de la BOA).
L’entretien des relations des collaborateurs entre les dirigeants de nos agences et les
autorités administratives et notables locales, invités pour rehausser de leur présence les
arrivées à chaque étape.
La réception de clôture du tour (au CARLTON) permet aux dirigeants de la BOA
(agences et siège) de se réunir une dernière fois sur le thème du tour et de nouer connaissance
avec les autres invités (Co-sponsors, organisateurs, autorités, coureurs, journalistes…).
Quant au mécénat, il consiste à financer une activité à caractère culturel ou
scientifique sans pour autant accompagner l’aide d’une promotion commerciale intense. Et
nous distinguons plusieurs types de mécénat : le mécénat promotion où l’objectif est
d’associer le nom de la banque à l’activité culturelle ou scientifique ; le mécénat diffusion qui
assure la révélation d’œuvres d’art au grand public ; le mécénat création qui encourage la
création artistique.
62
La BOA-MADAGASCAR et ORANGE MADAGASCAR ont organisé avec le
Groupe PREY (RTA, l’EXPRESSS) le TROPHEE DE L’AUDACE 2008. L’objectif a été de
mettre en avant des exemples des réussites professionnelles basées sur des idées simples mais
intelligemment exploités par 10 clients PME/PMI sélectionnés par BOA et ORANGE et
mises en compétition durant ce challenge. Des reportages sur les activités de ces participants
ont été diffusés et soumis à des votings par SMS du public lors des Primes organisés sur le
plateau de RTA.
Les lots ont été au prorata de la participation des partenaires principaux de
l’événement, c’est-à-dire 50/50 par ORANGE e BOA.
3.3 La politique de distribution ou de commercialisation
L’objectif d’une politique de distribution est d’adapter les circuits de distribution des
produits aux préférences des clients.
Au cours l’année 2008, la DMC a participé aux organisations et coordinations de
l’inauguration de l’agence de Toliary qui a été rénovée en s’occupant des tâches suivantes :
préparation du discours officiel, communication aux journalistes des dossiers de presse,
invitations, décoration de l’agence, réception…
63
CHAPITRE 2 : MISE EN ŒUVRE DE L’OUTILS D’ANALYSE ET PRESENTATION DES RESULTATS
Tout au long de ce chapitre, l’analyse s’effectue sous deux niveaux, celui de
l’élaboration du questionnaire et celui de l’enquête auprès des 12 agences sises sur la place
Tanà en d’autre terme pour compléter notre recherche, des études sur terrain ont été
effectuées.
Section 1 : Elaboration du questionnaire
L’enquête menée par questionnaire et par sondage est pour l’entreprise un des moyens
qui lui permettent de s’informer, de détecter les attentes et les besoins de ses clients.
Dans cette section nous allons discuter des objectifs de l’étude, ensuite nous parlerons
de l’élaboration de ce questionnaire d’enquête et enfin du déroulement de notre enquête.
1.1 Objectifs de l’étude
Pour répondre aux objectifs de l’enquête dont l’évaluation de la perception des
consommateurs concernant les quatre produits de la BOA à savoir : le Compte Chèque, le
Compte Epargne TAHIRY, le prêt VAHA OLANA, le prêt SCOLARITE, une approche
qualitative par enquête à travers un questionnaire a été adoptée.
La présente étude qualitative a donc pour objectifs de : en premier lieu, identifier et
comprendre le contenu des principaux critères contribuant à la satisfaction ; et en second
lieu, obtenir une évaluation de la perception des consommateurs sur les quatre produits de la
BOA que sont : le Compte Chèque, le Compte Epargne TAHIRY, le prêt VAHA OLANA et
le prêt SCOLARITE.
L’enquête s'est portée sur les clients de la BOA qui se sont présentés dans les 12
agences sises sur la place Tanà, entre autres: Agence Centrale, agence Soarano, agence « B »,
agence Tanjombato, agence Talatamaty, agence Andravoahangy, agence Ankorondrano,
agence Galaxy, agence Itaosy, agence Andrefan’ambohijanahary, agence Mahazo, agence
Ankazomanga, durant la période du 04 au 11 mai 2009.
Pour obtenir des résultats significatifs, les étapes suivantes ont été adoptées :
64
Etablir les questionnaires ;
Conduire l’enquête ;
Traiter les données.
1.2 Les questionnaires
L’élaboration du questionnaire est une démarche méthodique et systématique. Pour
cela, il était nécessaire de :
Dresser la liste des thèmes qui devront être abordés,
Définir pour chaque thème les informations à rechercher,
Rédiger pour chaque information recherchée la ou les questions nécessaires,
Ordonner les questions
La typologie des questions est établie en fonction de la nature des réponses qu’elle
adopte. Dans notre cas, 20 interrogations sur le Compte Chèque et le Compte Epargne
TAHIRY et 20 interrogations sur les prêts VAHA OLANA et SCOLARITE par Agence sise à
Antananarivo ont été établies et enregistrées, le questionnaire étant basé sur l’entretien
personnel, utilisé d’une manière systématique auprès d’une fraction de la population, pour
déceler, analyser et mesurer les attitudes de cette population. C’est par le questionnaire que
l’on pourra introduire la quantification de l’étude, d’où l’importance de son rôle.
Pour cette enquête, deux types de question ont été choisis :
1.2.1 Les questions fermées:
Les questions fermées sont de deux types :
1.2.1.1 Les questions fermées à choix unique
Ce sont les questions qui permettent au sujet de répondre par Oui ou par Non.
Plusieurs réponses sont proposées mais une seule doit être fournie. Elles peuvent servir de
questions filtres : avant de passer à la suite du questionnaire, il y lieu de s’assurer que
l’interviewé possède l’expérience nécessaire pour répondre.
65
Intérêt et valeur des questions fermées
Elles laissent à l’individu interrogé une grande liberté d’expression dans le choix du
contenu et de la forme des réponses. Ces questions permettent de traiter tous les sujets, même
les plus délicats, l’interviewé répondra d’autant plus facilement qu’il pourra préciser, nuancer,
atténuer sa réponse.
Exemples :
Etes-vous un client de la BOA ?
Êtes-vous satisfaits du taux de prêt de la BOA ?
1.2.1.2 Les questions fermées à choix multiples
Dans ce cas, le sujet a la possibilité d’exprimer son opinion, un choix de réponses
possibles lui est attribué.
Intérêt et valeur des questions fermées
Elles sont faciles à poser, faciles à traiter car plus le nombre de choix proposés est
grand, plus les réponses sont complètes. La liste des réponses proposées à l’interviewé
supplée aux défaillances de mémoire mais peut aussi conduire celui qui n’avait pas d’opinion
à s’en choisir une.
Exemple :
Quel compte possédez-vous? Compte Chèque /_/ Compte Epargne /_/
Quelles sont les raisons qui vous poussent à opter pour le Compte Chèque?
Possibilité de contracter des prêts /_/ Possibilité de retrait et de versement /_/.
Possibilité d’avoir une avance sur salaire /_/ Autres raisons /_/.
1.2.2 Les questions ouvertes
Ce sont des questions auxquelles le sujet peut apporter une réponse personnelle.
66
Exemples :
Pouvez-vous donner des propositions d’amélioration?
Y a-t-il des types de crédits que vous aimeriez que la banque vous propose ?
Administration du questionnaire
L’interviewé répond directement au questionnaire de façon personnelle après avoir été
informé du but de l’enquête et la précaution de bien assurer son anonymat a été établi, il a été
souligné qu’il n’y avait pas de bonnes ou mauvaises réponses, le but étant d’avoir des
réponses sincères.
1.3 Conduire l’enquête
L’enquête a été administré auprès des 12 agences de la BOA à savoir l’agence
Centrale, l’agence Soarano, agence « B », agence Tanjombato, agence Talatamaty, agence
Andravoahangy, agence Ankorondrano, agence Galaxy, agence Itaosy, agence
Andrefan’ambohijanahary, agence Mahazo, agence Ankazomanga.
Traitement des données :
Le but des opérations de traitement est de fournir des résultats clairs, lisibles et
interprétables. Les résultats sont donnés dans le tableau ci-après : (voir annexe 1).
67
Section 2 : Enquête auprès de la clientèle des 12 Agences de la BOA
Madagascar sises sur la place Tana
Tout au long de cette deuxième section, nous allons entrer dans les détails des résultats
de l’enquête que nous avons effectuée tout en les appuyant à partir de différentes figures.
2.1 Détails des résultats
Parmi les 416 personnes approchées, 90.38% soit 376 personnes sont des clients de la
BOA dont 92.29% ont accepté d'être interrogé soit 347 clients contre 29 personnes n’ayant
pas accepté, le reste à savoir 40 personnes soit 09.62% ne sont pas des clients de la BOA, soit
la récapitulation statistique suivante :
Clients féminins165 soit 47.55%.
Clients masculins182 soit 52.45%).
FIGURE 4 : Types de clients par genre
Féminin 1
Masculin 2
Source : Recherche personnelle
68
Parmi les 29 personnes (soit 07.71%) qui n’ont pas accepté l’enquête, il y a ceux qui
ont éprouvé un sentiment d’insécurité malgré nos promesses de confidentialité, ceux qui sont
pressés et ceux qui ne voulaient tout simplement pas être interviewés.
Les différents types de produits existants à la BOA MADAGASCAR sont présentés
dans la figure ci-dessous :
FIGURE 5 : Types de produits existants
Compte Chèque 1
Compte Epargne 2
Compte Chèque/Compte Epargne 3
Prêt 4
Source : Recherche personnelle
Renseignements sur le Compte Chèque
Parmi les clients de la BOA enquêtés, 36.60% ont un Compte Chèque soit 127
personnes, 68.75% soit 99 personnes se disent être satisfaites du montant des frais de tenue de
compte actuellement en vigueur qui s’élève à AR 10 500 TTC par trimestre cependant
31.25% soit les 45 personnes restantes trouvent que le montant de ces frais est trop élevé.
69
FIGURE 6 : Satisfaction des titulaires du Compte Chèque du montant des frais de
tenue de compte
- Frais de tenue compte de la BOA
Satisfait 1
Non satisfait 2
Source : Recherche personnelle
Les frais de tenue de compte qui convient, pour la majorité (soit 93.33%), s’élèvent
entre AR 4 000 à AR 8 000 par trimestre.
50.69%, soit 73 clients sont intéressés par la possibilité de payer en une seule fois les
Agios bancaires (ex : frais de tenue de compte+cotisation à l’assurance MIAHY+frais de la
carte bancaire) :
127 le nombre de clients qui ont un Compte Chèque à la BOA ;
99 le nombre de clients qui sont satisfaits du montant des frais de tenue de
compte ;
45 le nombre de clients qui ne sont pas satisfaits des frais de tenue de compte ;
Et 73 le Nombre de clients qui sont intéressés par un Pack de frais bancaires
(paiement des Agios bancaires en une seule fois).
Problèmes rencontrés :
Les frais de tenue de compte sont jugés trop chers.
70
Renseignements sur le Compte Epargne
Les clients qui ont un Compte Epargne TAHIRY sont au nombre de 91 soit 26.22%,
16.48% soit 15 de ces clients sont intéressés par le Dépôt à terme (Compte bloqué) :
74 le nombre de clients qui ont un Compte Epargne soit 21.33% ;
17 le nombre de clients qui ont un Compte Chèque et un Compte Epargne soit
04.90% ;
Et 15 le nombre de clients qui sont intéressés par le Dépôt à terme soit 16.48%.
Renseignements sur la carte bancaire
Parmi les 127 clients qui ont un Compte chèque 83.46% soit 106 clients ont une carte
associée à leur compte, 59.43% d’entre eux (soit 63 clients), ne sont pas satisfaits du montant
de l’abonnement des cartes qui est de 1 200 AR TTC par mois.
Parmi les 74 clients du Compte Epargne TAHIRY, 66.22% soit 49 clients ont une
carte associée à leur compte, 65.31% d’entre eux ne sont pas satisfaits du montant de
l’abonnement des cartes qui est de 14 400 AR TTC par an soit 32 clients.
Pour les titulaires de Compte chèque et de Compte Epargne TAHIRY cumulé 94.12%
ont une carte associée à leurs comptes soit 16 clients parmi les 17 clients recensés.
FIGURE 7 : Clients qui ont une carte associée à leur
Compte Chèque 1
Compte Epargne 2
Compte Chèque/Compte Epargne 3
Source : Recherche personnelle
71
FIGURE 8 : Non satisfaits par le frais d'abonnement
Compte Chèque 1
Compte Epargne 2
Compte Chèque/Compte Epargne 3
Source : Recherche personnelle
Problèmes rencontrés :
Le frais d’abonnement de la carte est jugé trop élevé.
Renseignements sur les prêts VAHA OLANA et SCOLARITE
Parmi les clients de la BOA, 37.18% soit 129 clients ont contracté un prêt, 51.16%
d’entre eux sont des salariés du secteur privé soit 66 contractants et 48.84% sont des
fonctionnaires soit 63 contractants.
Nombre de clients qui ont contracté des prêts : 129 ;
Nombre de clients qui ne sont pas satisfait du taux de prêt : 69 ;
Nombre des clients qui ne sont pas satisfait des frais de dossier : 56 ;
Nombre des clients salariés : 66 ;
Nombre des clients fonctionnaires : 63.
72
FIGURE 9 : Types de clients
Salariés du secteur privé 1 Fonctionnaires titulaires 2
Source : Recherche personnelle
46.51% parmi eux ne sont pas satisfaits du taux de prêt de la BOA (soit 56 clients),
s’élevant à 18.95% pour le prêt VAHA OLANA et 20.95% pour le prêt Scolarité.
FIGURE 10 : Taux de prêt
Satisfait par le taux de prêt 1 Non Satisfaits par le taux de prêt 2
Source : Recherche personnelle
73
60.87% d’entre eux soit 42 personnes pensent que le taux devrait être compris entre
10% et 15% et 39.13% soit 27 personnes entre 15% à 20%.
FIGURE 11 : Taux de prêt qui convient
Source : Recherche personnelle
Concernant le montant des frais de dossier 43,41% soit 56 personnes ne sont pas
satisfaites du montant, ils trouvent que ce montant est trop élevé.
FIGURE 12 : Frais de dossier
Satisfait par le frais de dossier 1
Non Satisfaits par les frais de dossier 2
Problèmes rencontrés :
Le taux de prêt est jugé trop élevé (20,95%) ;
Les frais de dossier de prêt coûtent chers (AR 10 000).
74
2.2 Problèmes en général :
Plusieurs problèmes ont été détectés lors de notre enquête à savoir :
L’insuffisance de personnel de caisse surtout pendant les périodes d’affluence
(à partir du 20 au 05 du mois suivant)
Débit à tort : depuis l’IGOR II
Une seule caisse pour le retrait et le versement
Problème sur la réception des relevés bancaires
Problèmes au niveau des GAB :
Souvent en panne
Lenteur de l’approvisionnement des GAB
Quelquefois ne donne ni le relevé ni la position
Distributeur vide Week-end et fin du mois
Nous retiendrons de ce deuxième chapitre la mise en œuvre de l’enquête, un outil
indispensable qui nous a permis d’obtenir des résultats concrets sur la satisfaction ou non des
clients de la BOA, par rapport aux quatre produits étudiés. Ces résultats vont nous permettre de
connaitre les attentes des clients vis-à-vis de ces quatre produits. C’est ainsi que nous pourrons
réfléchir à l’adaptation nécessaire des produits à la clientèle Pour que cela puisse se faire, il faut
passer par plusieurs étapes, et c’est dans ce sens que nous allons aborder ce troisième chapitre,
pour finir avec les solutions proposées par les clients eux même.
75
CHAPITRE 3 : ADAPTATION DES PRODUITS BANCAIRES A LA CLIENTELE
La satisfaction des clients est, dans toute activité commerciale, assurée grâce à une
offre bien adaptée, mais, dans le domaine de la banque et des services en général, la question de
la prise en compte des attentes suscite une attention spécifique.
Dans ce troisième chapitre nous allons parler de la Charte Client de la BOA-
MADAGASCAR où nous essayerons d’énoncer la description de la pratique, les critères de
réussite de cette Charte Client ainsi que des apports et résultats qui peuvent être tirés grâce à
l’adoption de cette Charte Client. Ensuite nous aborderons en détail les produits dont notre sujet
de mémoire sera concentré.
Section 1 : La charte client
Dans cette première section, nous allons étudier la charte client de la BOA
Madagascar, les produits que nous avons choisi pour rendre notre travail plus proche de la
réalité.
En premier lieu, nous allons aborder le sujet de la description de la Charte, ensuite
nous allons passer sur les critères de réussite de cette dernière et enfin des apports et résultats
pour l’entreprise.
1.1 La description de la pratique
Une Charte Qualité est un document regroupant, de façon synthétique, les
engagements de l’ensemble des membres d’un organisme ou d’une profession envers leurs
clients.
Tous les types de supports sont utilisés. Il existe des Chartes sur papier, sur vidéo, à la
radio, sur emballages, sur Internet...
La Charte doit avoir une valeur de communication, de messages aisément repérables.
Elle est donc une synthèse d’engagements de l’entreprise pouvant se décliner en objectifs. Il
ne s’agit pas d’un contrat mais de l’expression d’un contrat.
76
Les résultats d’une charte sont : la satisfaction et la fidélisation du client, la résistance
et l’affirmation de la différence face à la concurrence, l’amélioration des prestations et des
performances en matière de qualité d’accueil et de service à la clientèle. 17
1.2 Les critères de réussite
Les engagements énoncés dans une Charte doivent être tenus, réalistes, faisables,
réalisés, mesurés, mémorisés, et connus de toutes les parties.
Le nombre d’engagements doit être restreint (une douzaine d’engagements au
maximum) et chaque engagement doit être énoncé brièvement (une phrase, dans sa plus
simple expression, suffit).
Le vocabulaire doit être compréhensible par tous.
Il ne faut pas confondre conditions de vente et charte de qualité.
Il ne faut pas confondre Charte Qualité et argument publicitaire même si une charte
peut constituer un argument commercial.
Cette charte permet de faciliter la relation client/prestataire à travers trois objectifs : la
définition d’un langage commun entre clients et prestataires, l’aide et la responsabilisation des
entreprises dans l’analyse de leurs besoins et dans l’expression de leur demande de service,
l’aide et la responsabilisation des offreurs de service dans la clarification de leur offre et dans
l’amélioration de la gestion de leur fonctionnement.
Ainsi, les engagements de la BOA Madagascar envers sa clientèle sont : La BOA –
MADAGASCAR s’engage à accueillir chaque client et à l’orienter individuellement vers le
service concerné, dès son entrée dans la banque. La BOA –MADAGASCAR s’engage à
attribuer à chaque client un contact personnalisé au sein de la banque. La BOA –
MADAGASCAR s’engage à traiter tous les ordres de transfert qui lui sont confiés dans un
délai maximum de : 24 heures pour l’opération intra-groupe et de 72 heures pour les
opérations hors groupe. La BOA –MADAGASCAR s’engage à ne laisser aucune demande de
ses clients, qu’elle soit écrite ou orale, sans réponse personnalisée. La BOA –
MADAGASCAR s’engage à répondre à toute demande de « crédit particulier » dans un délai
17 www.mlq.lu/mmp/online/website
77
maximum de cinq jours ouvrés. La BOA –MADAGASCAR s’engage à fournir à toute
demande de «crédit entreprise» la date de sa décision, dans un délai maximum de cinq jours
ouvrés. 18
1.3 Les apports et résultat pour l’entreprise
Les résultats d’une charte sont : la satisfaction et la fidélisation du client, la résistance
et l’affirmation de la différence face à la concurrence, l’amélioration des prestations et des
performances en matière de qualité d’accueil et de service à la clientèle.
Section 2 : Les produits étudiés
L’étude s’est portée sur les quatre produits offerts par la BOA-MADAGASCAR aux
particuliers du fait que ce sont les produits phares de la BOA et en sachant que la BOA est
une banque tous publics, le choix a été jugé approprié pour l’étude.
2.1 Concernant les ressources
Une banque reçoit des fonds en émettant (vendant) des dettes qui sont considérés
comme des ressources. Les fonds collectés par ces émissions sont investis en Actifs productifs
de revenu.
2.1.1 Le compte de chèques
Le compte de chèques est un compte à vue, pouvant bénéficier d’un chéquier et d’une
carte bancaire.
Il est destiné pour toutes personnes physiques : fonctionnaires, salariés du secteur
privé, cadres, chefs d’entreprise, artisans, …et pour tous institutionnels.
Caractéristiques :
Le compte à vue est disponible à tout moment, sur lequel les mouvements se font par
caisse, par virement ou par chèques .Le salaire et tous types de versement peuvent être versés.
Les clientèles concernées sont toutes personnes physiques : fonctionnaires, salariés du
secteur privé, cadres, chefs d’entreprise, artisans, commerçants pour des opérations non
commerciales et également pour tous institutionnels. 18 www.boa.mg
78
Il n’y a aucun versement si le salaire est domicilié à la banque.
C’est un compte avec une rémunération sans impôt.
Les commissions et les frais sont uniquement les frais de tenue de compte arrêtés par
trimestre.
Les avantages de la possession d’un compte de chèque sont la possibilité de retraits et
de versements dans l’ensemble des agences de la BOA Madagascar, la possibilité de faire
domicilier le salaire par l’employeur par données informatisées de ce fait les fonds seront plus
rapidement disponibles, la possibilité d’obtenir des prêts notamment pour les salariés du
secteur privé et les fonctionnaires titularisés ainsi que la possibilité d’obtenir une avance sur
salaire.
2.1.2 Les compte d’épargne TAHIRY
Le compte TAHIRY permet de verser les salaires, les loyers, les rentes, l’argent
épargné par virement, par remise de chèques, par versement d’espèces.
Caractéristiques :
Les dates de valeur se font au crédit du 1er ou 16 du mois après la date d’opération et
au débit du 1er au 16 du mois avant la date d’opération.
Les intérêts sont reçus par les clients au 30 juin et 31 décembre de chaque année et ils
sont versés sur leur compte .La BOA ne tient compte ni des frais de tenue de compte ni des
commissions ou charges.
2.2 Concernant les crédits
Une banque utilise les fonds qu’elle a collectés en émettant des dettes pour investir
dans des actifs créateurs de revenus. On appelle ainsi naturellement l’utilisation des fonds
empruntés les actifs bancaires et les intérêts s’y rapportant permettent à la banque de dégager
des profits.
Le crédit est un des outils financiers les plus utilisés par les particuliers pour gérer
leurs finances personnelles. Il permet de financer un projet, d’acheter un bien immobilier ou
une voiture, de faire face à des dépenses imprévues.
79
La BOA Madagascar met à la disposition de ses particuliers une vaste gamme de
solutions pour réaliser leurs projets en toute sérénité à savoir :
2.2.1 Le prêt SCOLARITE
Les bénéficiaires peuvent être les salariés ayant une ancienneté de 1 an du secteur
privé et fonctionnaires titularisés. L’objet du prêt porte sur les études des enfants (écolage,
transport, fournitures…).
Caractéristiques :
Le montant pouvant être obtenu : un mois de salaire si autre prêt en cours ;
deux mois de salaire si pas de prêt en cours ;
La durée de remboursement est fixée à l’avance pour 10 mois. La domiciliation du
salaire depuis un (1) mois auprès de la BOA est nécessaire pour les salariés du secteur privé et
les fonctionnaires pour bénéficier de cette offre. Il n’y a aucune caution exigée.
Le montant du remboursement mensuel comprend le Capital, les Intérêts et
l’Assurance-vie (Groupe si la personne n’expose pas de sa propre police).
2.2.2 Les prêts VAHA-OLANA
Les bénéficiaires sont les salariés du secteur privé ayant une ancienneté de plus d’un
(01) an ainsi que les fonctionnaires titularisés.
Caractéristiques:
L’objet porte sur : la réalisation de certains rêves : achat d’une voiture,
vacance…l’amélioration du cadre de vie. La durée du crédit peut aller jusqu’à 60 mois.
Le besoin en financement peut être recouvert jusqu’ à 100% et ce selon la capacité de
remboursement calculé sur une base de 33,33% du montant du salaire net disponible et viré en
compte BOA-MADAGASCAR. Le remboursement se fait par mensualités constantes fixées à
l’avance. Le taux est fixe et sans surprise pendant toute la durée du crédit. Il n’existe aucun
justificatif ni garantie exigés.
80
Uniquement les frais de dossier à 1.75% HT du montant du crédit, prélevé au moment
du versement du prêt sur le compte constituent les autres charges qui sont de AR 45 000 HT
minimum et AR 285 000 HT maximum.
Ci-après le tableau récapitulant les avantages et les inconvénients des quatre produits
étudiés :
81
TABLEAU N°9 : AVANTAGES ET INCONVENIENTS DU COMPTE D’EPARGNE « TAHIRY », DU COMPTE CHEQUE, DU CREDIT SCOLAIRE « PRET SCOLARITE » ET DU CREDIT A LA CONSOMMATION « PRET VAHA OLANA
AVANTAGES INCONVENIENTS Compte de chèque Compte à vue, pouvant bénéficier d’un chéquier et d’une carte de
retrait
Compte disponible à tout moment
Ouverture : Aucun versement si salaire domicilié à la BOA
Rémunération sans impôt
Possibilité de retrait et de versement dans les 57 agences de la BOA
Pour tous types de versement salaire et autres revenus
Possibilité d'obtenir des prêts, notamment pour les salariés :
Avances sur salaire
Prêts scolarité sur 10 mois
Prêts événements familiaux sur 12 mois
Prêts vaha-olana jusqu'à 60 mois
Prêts immobiliers jusqu'à 120 mois
Il faut que les opérations faites par les
commerçants soient privés et non commerciales
Le montant de retrait auprès des GAB est limité
à Ar 4 000 000
Pour les salariés des entreprises franches,
l’obtention de prêt est conditionnée par la
situation actuelle à Madagascar (à noter que ces
salariés comptent un peu plus de 100 000 dans le
pays)
82
Compte d’épargne TAHIRY
Simple : versement libre soit en chèques, soit en espèces
retrait possible à tout moment dans la limite du solde
disponible
Rentable : taux de rémunération de 4.25% non imposable
Sécurisant : bénéficier automatiquement et gratuitement d’une
assurance-vie plafonnée à 4 millions d’Ar
Aucun frais de tenue de compte
Possibilité de retraits par Carte SESAME
Maintien du solde minimum 10 000 Ar
Impossibilité de contracter des prêts
Le montant de retrait auprès des GAB est limité
à Ar 2 000 000
L’avance sur salaire n’est pas autorisée
Prêt VAHA OLANA
Remboursement par mensualités constantes fixées à l’avance
Jusqu’à 100% du besoin en financement
Durée de crédit : 60 mois
Taux fixe et sans surprise pendant toute la durée du crédit
Aucun justificatif ni garantie exigés
Le montant du prêt dépend de la quotité cessible de
33.33% du montant du salaire net disponible et viré en
compte BOA
Prêt Scolarité Remboursement sur 10 mois maximum : Un mois de salaire si prêt en
cours et deux mois de salaire si non.
Montant de 80 000 Ar à 400 000 Ar
Bénéficiaires : tous salariés et fonctionnaires ayant une ancienneté de 1
an
Hors quotité cessible
Aucun justificatif ni garantie exigés
83
A travers l’enquête effectuée, diverses solutions ont été proposées par les personnes
interrogées. Concernant les quatre produits, les solutions ont été orientées vers :
La diminution des frais de tenue de compte pour les clients ayant une certaine
année d’ancienneté ou pour ceux qui ont deux comptes ou plus en leur
possession. Les frais de tenue de compte qui conviennent, pour la majorité (soit
93.33%), s’élèvent entre AR 4 000 à AR 8 000 par trimestre.
Etudier la possibilité de réduire les frais d’abonnement des cartes bancaires :
pour le Compte chèque entre AR 1 000 et AR 1 200 TTC par mois et pour le
Compte épargne TAHIRY entre AR 12 000 à AR 16 000 TTC par an.
La réduction des frais de dossier de prêt (entre AR 4 000 à AR 8 000).
Etudier la possibilité de réduire le taux de prêt (entre 10% à 15%).
Section 3 : L’analyse concurrentielle
La concurrence est un système de compétition entre les agents ou des entreprises
désireuses de commercialiser leurs produits ou services auprès d’un même marché.
La concurrence représente ce système de compétition (entreprises en concurrence) ou,
pour une entreprise donnée, l’ensemble des autres offreurs de biens ou services sur les
marchés.
La concurrence parfaite, qui n’est en réalité qu’une notion théorique, supposerait : un
nombre d’acheteurs et d’offreurs suffisamment important pour offrir un éventail de produits et
de possibilités d’achat très large ainsi qu’une accessibilité totale aux marchés pour chaque
offreur.
Dans le domaine bancaire, la réglementation des produits et des champs de
compétence rendent la concurrence imparfaite : une transparence absolue des activités de
chaque offreur (informations sur les résultats, parts de marché…) ; l’égalité entre les
entreprises dans les conditions d’exercice de leur activité.
84
Les limites à la concurrence sont très nombreuses, même dans une économie de
marché, et résident : dans l’action de l’Etat et des autorités de tutelle, dans les efforts de
protection de leur activité par certaines entreprises ; dans les accords (cartels, ententes…)
entre des entreprises, dans les phénomènes de concentrations d’entreprises entraînant des
situations de monopole ou d’oligopole.
Le marché bancaire se caractérise quant à lui, et malgré les réglementations, par une
concurrence vive due : à une banalisation progressive des produits bancaires qui exacerbe
l’exercice da la concurrence au moyen des autres composantes du marketing mix (publicité et
promotion, services parabancaires, distribution…) ; à une irruption d’entreprises non
bancaires dans l’activité bancaire (distributeurs, assurance…) ; à une évolution du degré de
maturité et d’exigence d’une clientèle très sollicitée et surinformée ; à une évolution des
comportements financiers de la clientèle qui entraîne des changements de positionnement et
de stratégies produit dans les établissements ainsi qu’au développement de nouvelles
technologies utilisables dans l’activité bancaire.
Les banques, les compagnies et les mutuelles d’assurance, tous prestataires de
services, ont pour vocation, de satisfaire à des besoins de même nature, entre autre : la
sécurité physique et psychologique, la protection et la prévoyance.
L’étude a été limitée sur les deux principaux concurrents de la BOA Madagascar à
savoir la BNI-CL et la BFV-SG :
85
3.1 Le tableau récapitulatif des ressources et des crédits de la BNI-CL :
3.1.1 Concernant les ressources
TABLEAU N°10 : LES PRODUITS EN RESSOURCES DE LA BNI-CL Le compte de chèques Les comptes d’épargne BNI ou compte Epargne Plus
Présentation : Le compte Chèque BNI permet d’effectuer en toute
sécurité des opérations de paiements et d’encaissements (virements, remise de chèque,…). C’est le support indispensable pour les opérations bancaires et pour bénéficier des opportunités qu’offre la banque. L’ouverture du compte est à 0 AR si le salaire est domicilié à la banque sinon elle s’élève à AR 160 000.
Le compte d’Epargne BNI est destiné à recueillir et à rémunérer l’épargne constituée par un client. C’est une épargne disponible et non plafonnée, pour encourager l’épargne et la bancarisation.
Fonctionnement : Le compte Chèque est généralement utilisé pour la
réception du salaire ou de tout autre revenu, pour les retraits et versements d’espèces aux différentes caisses, pour la consultation de soldes et édition de relevés de compte aux guichets, pour la domiciliation de facture (eau, électricité, téléphone,…) ainsi que pour les retraits d’espèces dans tous les guichets automatiques de banque (GAB) du réseau BNI, et pour les virements de compte à compte et vers tiers bénéficiaire.
Retraits et versements d’espèces aux différentes caisses ; consultation de soldes et édition de relevés de compte aux guichets ; domiciliation de facture (eau, électricité, téléphone,…) ; retraits d’espèces dans tous les guichets automatiques de banque (GAB) du réseau BNI ; virements de compte à compte et vers tiers bénéficiaire.
Avantages liés au compte Chèque BNI :
Le titulaire du compte Chèque a droit à un carnet de chèque BNI pour les paiements, il bénéficie entre autre des services de la banque à distance : Elionet, l’accès aux comptes par Internet ; Eliophone l’accès aux comptes par téléphone ; des solutions d’épargne. Le compte Chèque offre également des formules de financements pour l’ensemble des besoins de la clientèle, des produits de bancassurance ; une carte bancaire de la gamme de cartes.
Les services de la banque à distance : Elionet, l’accès aux comptes par Internet ; Eliophone l’accès aux comptes par téléphone. Le premier versement et le solde moyen s’élève à AR 100 000, le compte Epargne Plus ne comporte aucun frais de tenue de compte.
86
3.1.2 Concernant les crédits :
TABLEAU N°11 : LES PRODUITS EN CREDITS DE LA BNI-CL
Présentation Caractéristiques : Avantages liés au compte Chèque BNI :
La BNI offre à ses clients particuliers
qui souhaitent prendre des vacances, acquérir
un téléviseur, une machine à laver, un
ordinateur, une voiture ou tout simplement
faire face à une dépense imprévue le CREDIT
PERSONNEL nouvellement nommé CREDIT
AUX PARTICULIERS « CAP ».
C’est un crédit pour les salariés du secteur
privé et fonctionnaires avec un minimum de 200 000
AR et un montant maximum selon la quotité cessible.
Le délai de remboursement peut aller de 12 à 60 mois
selon la capacité de remboursement du client.
Les services de la banque à distance :
Elionet, l’accès aux comptes par Internet ;
Eliophone l’accès aux comptes par téléphone ; le
premier versement et le solde moyen s’élève à AR
100 000 ; pas de frais de tenue de compte sur le
compte d’Epargne BNI.
87
En second lieu de la BFV-SG :
3.2 Le tableau récapitulatif des ressources et des crédits de la BFV-SG :
3.2.1 Concernant les ressources :
TABLEAU N°12 : LES PRODUITS EN RESSOURCES DE LA BFV-SG Le compte de chèques Les comptes d’épargne BNI ou compte Epargne Plus
Présentation :
Le compte d’Epargne à vue « SOAFIANDRY » permet de faire fructifier les économies et de constituer progressivement un capital pour faire face rapidement, et à tout moment aux imprévus.
Compte d’Epargne à vue « SOAFIANDRY», il s’agit d’épargner au jour le jour.
Le compte d’Epargne à vue « SOAFIANDRY » permet de faire fructifier les économies et de constituer progressivement un capital pour faire face rapidement, et à tout moment aux imprévus.
L’Epargne par excellence ou compte d’épargne « EXPONANCE» :
Le Compte d’épargne « EXPONANCE » est le meilleur moyen de faire fructifier l’argent au mieux de ses intérêts.
Caractéristiques:
Peut être ouvert à tout particulier majeur ou mineur, possédant un compte à vue en AR à la BFV-SOCIETE GENERALE ; le montant des dépôts et le solde minimum s’élève à AR 100 000 (pas de plafond) ; la disponibilité est totale et immédiate ; l’opération unitaire minimum s’élève à AR 10 000. Il n’y a aucun frais de tenue de compte.
Les opérations acceptées sont : les versements en espèces auprès de l’une des agences de la BFV-SG ; les retraits, uniquement dans l’agence détentrice du Compte d’Epargne à vue ; les virements au compte à vue.
Peut être ouvert à tout particulier majeur ou mineur, possédant un compte à vue en AR à la BFV-SOCIETE GENERALE ; le montant des dépôts et le solde minimum s’élève à AR 100 000 (pas de plafond) ; la disponibilité est totale et immédiate ; l’opération unitaire minimum s’élève à AR 10 000. Il n’y a aucun frais de tenue de compte.
Les opérations acceptées sont : les versements en espèces auprès de l’une des agences de la BFV-SG ; les retraits, uniquement dans l’agence détentrice du Compte d’Epargne à vue ; les virements au compte à vue.
Peut être ouvert à tout particulier majeur ou mineur, possédant un compte à vue en AR à la BFV-SOCIETE GENERALE. Le montant des dépôts et le solde minimum s’élève à AR 2 000 000 (pas de plafond). La disponibilité est totale et immédiate.
Il n’y a aucun frais de tenue de compte. Les intérêts sont les intérêts d’impôts à taux progressifs
88
3.2.2 Concernant les crédits
TABLEAU N°13 : LES PRODUITS EN RESSOURCES DE LA BFV-SG
Pour financer un projet la BFV-SOCIETE GENERALE offre à ses particuliers deux types de prêt :
Présentation Caractéristiques :
Le prêt personnel « SOAFENO Express » : SOAFENO Express permet de disposer rapidement de la trésorerie nécessaire pour la réalisation de certains projets : financement des études des enfants, voyages, achats d’équipements ménagers, de meubles ou simplement faire face à des imprévus.
Le montant minimum s’élève à AR 242 000, la quotité de financement
s’élève jusqu’à 100% du besoin, la durée est de 6 à 36 mois mais peut aller
jusqu’à 60 mois. Le remboursement se fait par mensualités constantes à un
quantième convenu. Le taux est fixe pendant toute la durée du crédit. Les frais de
dossier sont prélevés en fonction du montant du crédit. La possibilité de
remboursement anticipé de la totalité peut être envisagée. Il n’y a aucun
justificatif
2) Le prêt immobilier « SOAHONENANA » :
Le PRET IMMOBILIER SOAHONENANA permet de financer les
projets immobiliers :�Acquisition d’un bien immobilier, y compris
terrain (à l’exclusion de terrain nu non finançable) ; construction
immobilière ; travaux (réhabilitation, extension, aménagement
Le montant minimum s’élève à Ar 2 000 000 ; la quotité de financement à
100% pour les projets inférieurs à Ar 20 millions ; la durée : pouvant aller
jusqu’à 12 ans ; le remboursement se fait par mensualité ; le taux est fixe pendant
toute la durée du contrat ; les frais de dossier sont prélevés en fonction du
montant du prêt ; la possibilité de remboursement anticipé total à tout moment
peut être effectuée ; la franchise est au maximum de 12 mois.
Important : l'ancienneté du compte n'est pas exigée.
89
CONCLUSION PARTIELLE
Le diagnostic et l’analyse dans la deuxième partie que nous venons d’aborder a été très
riche en donnés concrets, ces données peuvent tout de suite être exploitées pour l’adaptation
des quatre produits étudiés aux besoins des clients, car les résultats découlent de l’enquête, de
l’analyse concurrentielle, et en se référant à la Charte Client de la BOA.
La dernière partie de notre étude concerne surtout des discussions sur les problèmes
relatifs au secteur bancaire en générale et une suite logique à ces problèmes, des propositions
d’amélioration sur les quatre produits de la BOA, qui viennent tout d’abord des clients
interrogés lors de l’enquête.
Il sera alors question d’innovation sur les produits, car il n’est pas question ici de créer
un autre produit nouveau mais d’améliorer les quatre produits, la procédure à suivre est
l’application de la politique de produit, de prix, de distribution, et de communication.
Comme gouverner c’est paraître en marketing, cette dernière partie évoquera aussi
l’organisation des agences et des guichets, ce dernier chapitre est très important dans la
garantie de l’image de marque de la banque.
TROISIEME PARTIE :
DISCUSSIONS ET
PRECONISATIONS
90
Les banques sont au cœur des circuits et mécanismes financiers. Partenaires habituels
des entreprises, des particuliers mais aussi des associations ou des collectivités locales, elles
sont quotidiennement confrontées à la prise de décision en avenir bancaire. C’est pourquoi, au
terme de cette troisième partie, nous allons parler dans le premier chapitre des problèmes
relatifs au secteur bancaire, ensuite dans le deuxième chapitre des propositions
d’améliorations des quatre produits de la BOA Madagascar, puis dans le troisième chapitre de
l’organisation des points de vente.
CHAPITRE 1 : LES PROBLEMES RELATIFS AU
SECTEUR BANCAIRE Le premier chapitre sera consacré à l’analyse diagnostic qui parlera de l’analyse
S.W.O.T (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats.) ou l’analyse M.O.F.F (Menaces,
Opportunités, Forces, Faiblesses) au niveau de la première section. Le second chapitre sera
donner l’analyse des données externes de la banque.
Section1 : L’analyse diagnostic
L’analyse diagnostic parlera de l’analyse S.W.O.T qui consiste à effectuer l’inventaire
des atouts et des problèmes de la banque BOA-MADAGASCAR même mais aussi au niveau
des quatre produits que nous avons étudiés.
1.1 Définitions
L’Analyse Qualitative SWOT est l’abréviation de Strengths, Weaknesses,
Opportunities et Threats. C’est l’identification des Forces, des Faiblesses, des Opportunités
et des Menaces. Cet outil est utilisé notamment pour le choix de solution pour contrebalancer
une Analyse Quantitative réalisée au moyen d’un tableau de choix multicritères et
pondérés19.
La Matrice SWOT est un outil qui peut aider à identifier les Forces (Strengths) ou
Avantages, les Faiblesses (Weaknesses) ou Inconvénients, les Opportunités (Opportunities) et
les Menaces (Threats) de chaque solution en préambule au choix. Elle peut être utilisée
également dans la gestion et la formulation de la stratégie d’une entreprise particulière.
19 SWOT-Wikipedia : fr Wikipédia.org/wiki/SWOT
91
Les Forces et les Faiblesses sont des facteurs internes qui créent la valeur ou détruisent
la valeur ; ils peuvent inclure des actifs, des qualifications, ou des ressources qu’une
entreprise a à sa disposition, comparées à la concurrence. Ils peuvent être mesurés utilisant
des évaluations internes ou benchmarking externe. En d’autre terme, les forces représentent ce
que l’entreprise fait bien (ex : l’entreprise dispose d’une marque leader sur son marché) et les
faiblesses évoquent ce que l’entreprise fait mal (ex : l’entreprise a une faible expertise
technologique)
Les Opportunités et les Menaces son des facteurs externes qui créent la valeur ou
détruisent la valeur. Une entreprise ne peut pas les maintenir sous contrôle. Mais ils émergent
de la dynamique concurrentielle de l’industrie/marché ou des facteurs démographiques,
Politiques, Economiques, Sociaux, Techniques, (Analyse PEST). En d’autre terme, les
opportunités indiquent les conditions extérieurs favorables à l’entreprise (ex : l’ouverture de
nouveau marché) et les menaces parlent des conditions extérieurs défavorables à l’entreprise
(ex : nouveaux entrants agressifs sur le marché de l’entreprise).
Toute entreprise se doit de s’ajuster à son environnement externe, en d’autres termes,
n’importe quelle organisation doit essayer de créer un ajustement avec son environnement
externe. L’Analyse SWOT ou diagramme SWOT est un très bon outil pour analyser les points
forts et les faiblesses (internes) d’une entreprise et les opportunités et les menaces (externe).
Cependant, cette analyse est juste la première phase. Créer vraiment l’ajustement avec
l’environnement externe est souvent un travail délicat et le plus difficile.
C’est la confrontation entre les résultats du diagnostic externe et ceux du diagnostic
interne qui permet de formuler des options stratégiques. Cette formulation d’options
stratégiques constitue l’intérêt de l’analyse SWOT.
1.2 Les caractéristiques de l’analyse SWOT
Conduire une analyse SWOT consiste à effectuer deux diagnostics :
Un diagnostic externe, qui identifie les opportunités et les menaces présentes dans
l’environnement. Celles-ci peuvent être déterminées à l’aide d’une série de modèles d’analyse
PESTEL, le modèle des cinq forces de la concurrence de Michael Porter ou encore une
analyse de scénarios. Il peut s’agir par exemple de l’irruption de nouveaux concurrents, de
l’apparition d’une nouvelle technologie, de l’ouverture de nouveaux marchés, etc.
92
Un diagnostic interne, qui identifie les forces et les faiblesses du domaine d’activité
stratégique, tels que l’étalonnage (benchmarking) ou l’analyse du tissu culturel. Il peut s’agir
par exemple du niveau de notoriété, de la présence géographique, du réseau de partenaires,
etc.
Nous pouvons comparer avec profit la perception des forces et faiblesses de
l’entreprise par elle-même ainsi que la perception des forces et faiblesses de l’entreprise par
ses clients, concurrents, fournisseurs, et autres acteurs externes20.
1.3 La limite de l’analyse SWOT
La matrice SWOT n’apporte une aide pertinente que dans la mesure où les questions
initiales sont convenablement posées, que l’on puisse y répondre, et que l’on a bien analysé
chaque domaine en termes de performance mais aussi d’importance. La justesse des résultats
dépend de la justesse de l’analyse sur le court, moyen et long terme, et de la conscience de
l’environnement interne et externe peuvent rapidement changer, ce qui nécessite de
régulièrement mettre à jour l’analyse.
Nous trouverons dans le tableau ci-dessous quelques exemples de facteurs type dans
une Analyse SWOT entrepris au sein de la banque BOA-MADAGASCAR.
20 Johnson G., Scholes K., Whittington R., Fréry F. : Stratégique, 8e édition, Pearson Education, 2008
93
TABLEAU N°14 : MATRICE SWOT : Exemples de facteurs type dans une Analyse SWOT
ANALYSE INTERNE ANALYSE EXTERNE
Forces / Avantages (Strenghts)
Faiblesses / Inconvénients (Weaknesses)
Une banque connue et reconnue :
La BOA Madagascar fait partie du Groupe BANK OF AFRICA
(BOA) présent également dans la zone de l’Union Economique et
Monétaire Ouest Africaine (UEMOA) où il est le 3ème groupe, ainsi
qu’en Afrique de l’Est.
Preuve de son expertise, de son savoir faire et de la qualité des
conseils apportés à l’ensemble de ses clients, elle s’est vue
régulièrement décerner depuis 2003 le trophée de banque de l’année
par le magazine The Banker, publication du groupe Financial Times.
Le plus grand réseau bancaire de Madagascar :
La BOA-MADAGASCAR est la banque la mieux représentée à
Madagascar avec ses 56 agences dont plus de 40 dans les régions, 86
conseillers clientèle, plus de 50 distributeurs automatiques, 15
Produits et service indifférenciés (c’est-à-dire par rapport aux
concurrents)
Accès aux canaux de distribution (les concurrents ont un
meilleur accès aux canaux de distribution)
Qualité faible des produits ou des services
Aspect général :
La BOA-MADAGASCAR possède une structure très
traditionnelle. De nombreux responsables au siège sont peu
dynamiques et peu aptes au changement. Leur conception du
développement futur de la BOA-MADAGASCAR est simple : « Il
faut constituer comme dans le passé, c’est-à-dire considérer le
particulier essentiellement comme apporteur de capitaux et réserver
les crédits à la grande entreprise. ».
L’informatique est uniquement utilisée comme outil de
94
Terminaux de Paiement Electroniques (TPE).
C’est une banque accessible et disponible : banque de proximité
géographique et proche de sa clientèle. Une banque innovante : nous
accompagne dans nos projets, nous fait grandir.
La BOA-MADAGASCAR est une banque transparente et qui
récompense la fidélité (package à trouver en ce sens)
Avec plusieurs espaces affaires dans les plus grandes agences, un
département spécialisé sur les Grandes Relations, une cellule dédiée à
l’examen des crédits aux professionnels, une agence Elite, la banque
prend en compte les spécificités des clients les plus exigeants. Plus de
100 000 clients dont près de 10 000 entrepreneurs et sociétés
commerciales font confiance à la BOA-MADAGASCAR.
La BOA-MADAGASCAR dispose d’un personnel hautement
qualifié, dynamique et est formé pour accomplir avec le maximum
d’attention possible ses devoirs afin de satisfaire au mieux sa clientèle,
ils sont donc à l’entière disponibilité clientèle.
traitement des opérations bancaires mais jamais comme technique
permettant d’améliorer l’action commerciale.
Absence de moyens de la rentabilité des produits ou des
clientèles.
La formation proposée aux jeunes employés tourne uniquement
autour des techniques bancaires. La formation commerciale
inexistante.
Le marketing de la BOA-MADAGASCAR :
Un vif désintérêt de la BOA-MADAGASCAR pour la clientèle
des jeunes.
Une clientèle actuelle comprenant un fort pourcentage de
personnes âgées, qui ne se renouvelle pas et qui est mal exploitée.
Une politique de produits et de services à reconsidérer :
Absence de produits « jeunes »
Manque d’action c’est-à-dire de relance pour les anciens
produits
Les relevés de compte ne sont envoyés que rarement (certains
clients se plaignent de ne recevoir leur relevé qu’un an après)
95
Ses engagements :
La BOA-MADAGASCAR s’est engagée dans une démarche de
transparence et de clarté de la relation avec ses clients au travers d’une
charte écrite qui repose sur : un contact personnalisé, un traitement des
ordres de transfert sous 24 heures, une réponse individualisée à chaque
demande écrite ou orale, une réponse à toute demande de crédit en 05
jours maximum (particuliers ou professionnels).
Cette charte marque notamment la différence de la banque par
rapport aux autres banques à Madagascar, par l’engagement d’une
relation de proximité avec ses clients.
Une banque accessible et disponible :
Banque proche de ses clients, la BOA-MADAGASCAR associe
proximité géographique et innovation technologique. Elle dispose aussi
du plus grand réseau informatique à Madagascar
La BOA-MADAGASCAR affirme sa volonté de mettre ses services
et ses conseils pratiques accessibles à tous.
La BOA-MADAGASCAR c’est 56 agences, plus de 86 conseillers
clientèle, plus de 50 distributeurs automatiques, plus de 15 Terminaux
Une communication qui passe mal :
Publicité mal adaptée et peu attrayant
La documentation rare et mal conçue (trop complexe, rédigée en
termes techniques, très peu compréhensible pour un client
moyen…)
Une distribution peu dynamique :
Manque de dynamisme au niveau de la plupart des
responsables, exception faite de quelques directeurs de succursales
et d’un plus grand nombre de sous-directeurs clientèle privée.
Manque de guichetiers et de responsable au niveau de l’accueil.
96
de Paiement Electroniques (TPE).
L’ouverture d’un compte entreprise à la BOA-MADAGASCAR est
possible à partir de 600 000 AR de dépôt. Pour les particuliers salariés,
aucun dépôt n’est exigé.
La BOA-MADAGASCAR est bien plus qu’une banque, c’est un
partenaire privilégié.
Une banque qui s’investi dans la vie locale :
La BOA-MADAGASCAR est le principal soutien du tour cycliste
de la Grande île depuis 2004.
La BOA-MADAGASCAR se distingue par sa participation à de
nombreuses opérations de mécénat comme la donation de 125 millions
d’Ariary pour la rénovation du Rova détruit par les flammes en 1995.
Elle lutte activement contre le travail des enfants en partenariat avec
l’Organisation Internationale du Travail.
Bonne implantation de l'activité
Avantage de coût par les savoir-faire propriétaires
Processus et procédures de qualité
Marque ou réputation forte
97
Opportunités (Opportunities)
Menaces (Threats)
Création de nouvelles entreprises
Capacité d’épargne du client
Marché émergeant ou se développant (Chine, Internet)
Fusions, joint-venture ou alliances stratégiques
Entrée dans de nouveaux segments attrayants du marché : client
« jeunes »
Un marché qui est dominé par un concurrent faible
Fermeture de compte due à une entreprise incendiée, une
inflation généralisée entrainant une baisse propagée du pouvoir
d’achat des ménages à faible revenu, à un licenciement massif
entrainant la fermeture de l’entreprise
Guerre des prix
Nouveau produit de substitution des concurrents
Nouvelle imposition potentielle sur le produit ou le service
98
Section 2 : L’analyse des données externes
L’analyse des données externes a comme objet principal la connaissance du marché et
de ses besoins. Comment parvient-on à cette connaissance, le marketing dispose de toute une
série de moyens d’information qui peuvent être concurremment utilisés. Dans ce
développement, deux aspects de la question seront abordés, car ils présentent dans le domaine
bancaire un intérêt particulier.
2.1 Le fichier clientèle
Un fichier clientèle est une liste regroupant l’ensemble des clients de la banque et un
certain nombre de renseignements relatifs à chaque client. Ces renseignements sont
exclusivement orientés vers l’action commerciale. De longue date, les banques disposent de
listes de clients : liste des déposants, liste des titulaires de cartes bancaires, etc. Mais ces listes
sont souvent peu coordonnées et regroupent les clients selon des critères divers. Dans un
fichier de clientèle, chaque fiche doit synthétiser de façon adéquate les relations du client avec
la banque. La fiche comprendra ainsi le nom, l’adresse, la profession, l’âge du client, mais
aussi les différents produits qu’il utilise, la date et le rythme d’utilisation de ces produits.
Le fichier de clientèle est bien entendu informatisé et s’intègre dans le système
d’informations de gestion de la banque.
La simplicité des définitions ci-dessus, ne doit pas dissimuler les nombreuses
difficultés de constitution d’un fichier de clientèle.
Première difficulté : l’harmonisation des informations
Les sources d’informations que la banque utilise pour constituer son fichier sont très
diverses : des listes existent déjà dans la plupart des cas mais leurs critères de classement
(fichiers de produits, fichiers par agences), leur présentation (annuaires, listings, fiches…) et
les rubriques qui y figurent sont très différents. Un fichier de clientèle ne peut pas être la
juxtaposition de ces sources d’informations qui ne sont pas orientés vers l’action
commerciale. Il doit s’agir d’un élément nouveau, centralisant et synthétisant les
renseignements existants ici et là selon un plan rigoureusement établi en fonction des besoins
d’analyse du marché.
99
Deuxième difficulté : la sélection des informations
Chaque fiche doit contenir des informations sur chaque client et parmi le grand
nombre d’informations dont le banquier dispos, il faut sélectionner les informations
indispensables, la collecte et le stockage d’informations inutiles étant des opérations
coûteuses. Pour la clientèle particulière, il est assez aisé de cerner les renseignements qui
figureront dans le fichier. Par contre pour la clientèle d’entreprises, la masse de
renseignements est telle qu’une sélection rigoureuse s’impose. Quoiqu’il en soit, la clientèle
d’une grande banque se chiffrant en millions de personnes physiques ou morales, le nombre
d’informations à collecter et à stocker est si élevé qu’il dépasse parfois les possibilités de
mémorisation de certains calculateurs électroniques et que ce sont alors des contraintes
techniques qui commandent la sélection des informations.
Troisième difficulté : la mise à jour du fichier
Les données figurant sur les fiches se modifient fréquemment. Une mise à jour
périodique des informations est obligatoire si nous voulons éviter l’obsolescence du fichier du
fichier, elle concerne :
- l’introduction de nouveaux clients ;
- l’élimination d’anciens clients ;
- la modification des données relatives aux clients existants.
Malgré ces difficultés, la constitution d’un fichier de clientèle est une opération
indispensable pour la banque désireuse de pratiquer une politique commerciale efficace. Les
services rendus par un fichier de clientèle faible sont du plus haut intérêt :
Le fichier de clientèle facilite la connaissance des clients, de leurs caractéristiques et
de leur comportement. On peut ainsi proposer des produits, envoyer de la documentation en
utilisant des informations du fichier sur le taux d’utilisation des produits ou sur les revenus de
la clientèle.
Le fichier de clientèle débouche sur l’analyse systématique des clients. Un fichier
permet en quelque sorte une étude de marché permanente et un traitement adéquat (listing)
indique la catégorie de clientèle utilisant tel produit, permet de dresser des profils de clientèle
en fonction de critères appropriés (âge, revenus…). Le fichier est donc la base d’actions
comme la segmentation de clientèle ou la constitution de panels ;
100
Le fichier de clientèle permet d’apprécier l’impact de la politique de marketing. Avec
la mise à jour périodique, on peut suivre l’évolution de la pénétration de produits et de
contrôler ainsi l’efficacité de l’action entreprise.
C’est pourquoi, les banques qui n’ont pas les moyens techniques ou financiers de
constituer un fichier de l’ensemble de leur clientèle, dit fichier extensif, peuvent prélever un
échantillon parmi leur clientèle et approfondir les informations relatives aux clients
(introduction de critères qualitatifs par exemple). Ce fichier intensif peut à la imite être
assimilé à un panel si les éléments de l’échantillon font l’objet d’enquêtes fréquentes.
2.2 La segmentation de clientèle
Le principe de segmentation est un principe de base en marketing puisqu’il consiste à
reconnaitre qu’un marché ne peut en aucun cas être considéré comme homogène, et donc
qu’une bonne adaptation aux besoins d’un marché doit passer par un « découpage » préalable
en segments distincts et homogènes, c’est-à-dire composés de clients répondant à des critères
communs21.
La segmentation de clientèle est l’aboutissement logique, de la démarche précédente.
Le fichier a permis de rassembler des informations sur la clientèle, mais a également fait
ressortir son hétérogénéité.
La segmentation de clientèle est une technique qui permet de regrouper tous les
éléments d’une population en catégories homogènes vis-à-vis d’un critère donné, dans le
souci de faire apparaître au sein de la population considérée des différences significatives
d’une catégorie à l’autre, différences qui rendront possible l’application d’une politique
commerciale spécifique.22
Les critères de segmentation sont divers mais, dans le domaine bancaire, une
distinction fondamentale doit être établie entre la clientèle des particuliers et la clientèle des
entreprises. Les besoins et comportements de ces deux sortes de clientèle sont trop éloignés
pour qu’une politique commerciale identique leur soit appliquée. Cette distinction n’est pas
toujours aisée à mettre en œuvre, car il existe de petites firmes où les interrelations entre le 21 Yves LE GOLVAN, MARKETING BANCAIRE ET PLANIFICATION : CHOIX D’UN SYSTEME ET APPLICATION EN AGENCES, PARIS : CLET, 1985-195P 22 SYLVIE DE COUSSERGUES, GESTION DE LA BANQUE, PARIS. DUNOD, 1992,-320P
101
patrimoine du chef d’entreprise et celui de la firme sont nombreuses. Il y a donc une frontière
à tracer. Mais une fois cette difficulté levée, il faut appliquer à ces deux groupes des critères
de segmentations.
Pour les particuliers, les critères de segmentation pourront être : des critères socio-
économiques : âge, revenu, catégorie socio-professionnelle (CSP) ; des critères
géographiques : résidents et non-résidents, citadins, ruraux ; des critères tenant à la
personnalité du client ; des critères tenant au comportement d’utilisation : taux d’utilisation
d’un produit, motivation.
Pou les entreprises, les critères significatifs pourront être : des critères socio-
économiques : taille, secteur d’activité ; des critères géographiques : firme à implantation
nationale, multinationale, régionale, locale ; des critères tenant à la personnalité du centre de
décision de l’entreprise ; des critères tenant au comportement d’utilisation des produits
En définitive, nous devons parvenir à la constitution de segments homogènes et
opérationnels, c’est-à-dire suffisamment cohérents mais distincts, pour que des actions
commerciales spécifiques puissent être entreprises à partir de chaque segment.
Toutes ces études constituent les différentes étapes de la phase « ANALYSE » du plan
de marketing. La troisième étape du schéma 1, l’analyse de rentabilité des segments, est aussi
indispensable que les précédentes, elle vise à dégager la contribution de chaque segment de
clientèle au profit de la banque : en effet, même si un segment semble sous-développée en
matière d’utilisation de produits bancaires, il faut s’assurer que la relation avec ce segment est
rentable.
102
CHAPITRE 2 : PROPOSITIONS D’AMELIORATION DES QUATRE PRODUITS DE LA BOA MADAGASCAR
Dans une première section, nous allons élucider la politique de produit ; ensuite nous
consacrerons dans une deuxième section la politique de prix; puis dans une troisième section
la politique de distribution et enfin la quatrième section parlera de la politique de
communication.
Section 1 : La politique de produit
Le produit bancaire est un service qui a pour objectif de répondre aux besoins de la
clientèle bancaire. La banque joue deux rôles distincts, un rôle d'intermédiaire financier entre
demandeurs et offreurs de fonds et un rôle de producteur de services aux emprunteurs et aux
déposants.
En effet, le métier de la banque lui affecte une particularité en matière de produits et
services, cette particularité est due en premier lieu à la spécificité qui caractérise les services
et en deuxième lieu au conditionnement du produit bancaire.
1.1 Le concept de la politique produit dans le domaine bancaire
La littérature marketing a établi quatre caractéristiques majeurs qui distingue le
service, ces caractéristiques sont également valables pour les produits bancaires :
- L'intangibilité des services : Elle tient à leur nature : ils sont actes, efforts ou
performances, tandis que les produits sont des objets. Le service ne peut pas être perçu
sensoriellement avant l'achat, il doit être testé et essayé pour être apprécié.
- L'inséparabilité de la production et de la consommation des services renvoie à la
chronologie des opérations : le service est d'abord vendu puis produit et consommé
simultanément.
- L'hétérogénéité traduit une différence potentielle entre deux transactions successives,
une absence de régularité qualitative, qui peut être combattue dans la production de biens et
non dans celle de services.
103
- La périssabilité des services est liée à leur caractère non stockable, ils ne peuvent pas
être produits à l'avance et conservés.
1.2 Le conditionnement
Le conditionnement de la production bancaire met en jeux trois variables qui
participent à la différenciation des banques les unes des autres. Ces trois variables sont le
support physique, le personnel en contact et la gestion de la participation du client dans l'acte
d'achat.
1.2.1 Le support physique
Ses rôles sont multiples, il est l'instrument du conditionnement des services, de
l'amélioration du processus de services, de la socialisation des clients et des employés dans
leurs rôles respectifs, et enfin de la différenciation des concurrents. Nous retenons le caractère
d'inséparabilité du service bancaire, ce qui donne toute son importance au lieu d'achat dans
une politique produit. En effet, le support physique joue un rôle symbolique, un signal de
qualité, un générateur d'image, donc la production bancaire est effectuée en réponse à la
segmentation et au positionnement adoptés. Par exemple, nous ne pouvons vendre un produit
de crédit pour logement de vacance dans une agence dont l'architecture et l'emplacement
désignent son orientation vers un public de masse.
1.2.2 Le personnel en contact
Le personnel en contact constitue également un atout pour appuyer la politique de
produit. En effet, nous ne pouvons vendre un produit sans des vendeurs qualifiés et préparés
pour répondre à toutes les interrogations de la clientèle. La formation est donc le meilleur
moyen pour constituer, pour chaque banque, une équipe commerciale forte capable de
convaincre et de fidéliser les clients.
L'importance des employés tient au rôle d'interface qu'ils jouent entre l'environnement
extérieur et l'organisation interne, le personnel incarne la banque toute entière aux yeux du
client, si une confiance est installée, les commerciaux pourront influencer le comportement du
consommateur en matière de décision d'achat : d'où l'importance de la sélection de ce
personnel.
104
1.2.3 La gestion de la participation des clients
Dans une agence, le temps passé par un client est très déterminant en matière de
satisfaction et de fidélisation de ce même client. En effet, un client voit d'un mauvais œil le
temps où il reste inactif pendant son attente en plus d'un climat social qui le met mal à l'aise,
ceci peut provoquer son insatisfaction ce qui constitue un frein psychologique pour la
consommation et une dégradation de l'image de la banque, ceci met en péril toute la politique
de produit axée sur le client.
Pour y remédier, la gestion de la participation du client fait appel à deux solutions :
- La gestion des files d'attente : Elle repose sur la qualité d'accueil et de réception à
l'intérieur des agences. Pour éviter les longues files d'attentes, les agences mettent le nombre
adéquat de guichets à la disposition de la clientèle, cette gestion prend en compte les périodes
de forte influence comme la fin du mois et la veille des fêtes religieuses et des vacances. Pour
réduire le degré de mécontentement du consommateur, les agences installent également des
salles d'attente équipées de chaises ou de fauteuils (BOA) ou tout simplement d'accoudoirs
(BFV-SG). Les banques ont aussi recours à la mise en place des prospectus et dépliants des
différents produits et services pour faire patienter les clients en cas de retard.
- La gestion de la participation du client : Elle repose tout d'abord sur la socialisation
des relations entre employés et clients, ceci installe un climat de confiance et de bonne
entente. Ainsi, le client va sentir une appartenance au groupe et involontairement va réagir
comme un commercial de la banque, il sera impliqué dans une communication favorable à
l'établissement, ce qui est profitable en matière de politique de produit, c'est qu'il poussera son
environnement à consommer plus de produits bancaires et en plus, il donnera lui-même
l'exemple en multipliant les achats de produits et de services auprès de sa banque, tout cela
dans un esprit de complaisance. Cette gestion de la participation du client présente des
avantages, ainsi le service sera mieux adapté aux attentes du consommateur, plus rapidement
obtenu et à moindre coût pour la banque (moins d'efforts de fidélisation). Autre illustration de
la participation du client, c'est l'utilisation des guichets automatiques et des nouvelles
technologies, les banques se doivent également de veiller à l'entretien (la propreté pour les
GAB) et la fonctionnalité de ces réseaux de vente.
105
Pour une fidélisation de sa clientèle du moins pour les clients qui ont une certaine
année d’ancienneté ou pour ceux qui ont deux comptes ou plus en leur possession, la BOA
Madagascar devrait étudier la possibilité de recourir à une offre de packages : conçue comme
une offre groupée comprenant au moins deux produits ou services, elle conduit à une
réduction du coût marginal de chacun des produits ou services et à un développement des
coûts partagés. Prenons l’exemple du paiement des Agios bancaires en une seule fois.
Durant l’enquête que nous avons effectuée, les clients interrogés n’ont pas hésité à
donner des solutions qui leur conviennent, nous allons donner en illustration les figures
montrant ces solutions :
Les frais de tenue de compte qui convient, pour la majorité (soit 93.33%), s’élèvent
entre AR 4 000 à AR 8 000 par trimestre.
Le tableau suivant montre le classement des clients par tranche de frais de tenue de
compte :
Ar 4 000,00< Frais < Ar 8 000,00 1
Ar 8 000,00< Frais < Ar 12 000,00 2
Ar 12 000,00 < Frais 3
FIGURE 13 : Classement des clients par tranche de frais de tenue de compte
proposés
Source : Recherche personnelle
106
Parmi les clients titulaires de compte Chèque 50.69% soit 73 clients sont intéressé
par l’offre de pack agios bancaires (ex : les frais de tenue de compte + la cotisation à
l’assurance MIAHY + frais de la carte bancaire).
Le tableau suivant montre le prix « pack agios bancaires » proposés par les intéressés :
- Ar 5 000,00< Frais < Ar 7 500,00 1
- Ar 7 500,00< Frais < Ar 10 000,00 2
- Ar 10 500,00 > Frais 3
FIGURE 14 : Prix packs agios bancaires proposés par les intéressés
Source : Recherche personnelle
Parmi les clients non satisfaits du taux de prêt, 60.87% soit 42 personnes pensent que
le taux devrait être compris entre 10% et 15% et 39.13% soit 27 personnes entre 15% à 20%.
Le tableau suivant montre le taux de prêt qui convient aux clients non satisfaits de ce
taux de prêt.
- 10% < Taux < 15% 1
- 15% < Taux < 20% 2
- 20% < 3
107
FIGURE 15 : Taux qui convient
Source : Recherche personnelle
Parmi les clients non satisfaits du montant des frais de dossier, 60.71% soit 34 clients
pensent que ces frais de dossier devraient s’élever entre Ar 4 000 à Ar 8 000.
Le tableau suivant montre le montant des frais de dossier qui convient pour les clients
non satisfaits :
- Ar 4 000,00< Frais < Ar 8 000,00 1
- Ar 8 000,00< Frais < Ar 12 000,00 2
- Ar 12 000,00 < Frais 3
FIGURE 16 : Frais de dossier qui convient
Source : Recherche personnelle
108
Parmi les clients non satisfaits du montant des frais d’abonnement du Compte Chèque,
98.57% soit 69 clients pensent que ces frais devraient s’élever entre Ar 1 000 à Ar 1 200 par
mois.
Frais d'abonnement qui convient
Compte Chèque:
- Ar 1 000,00< Frais < Ar 1 200,00 1
- Ar 1 200,00< Frais < Ar 1 400,00 2
- Ar 1 400,00 > Frais 3
FIGURE 17 : Frais d'abonnement qui convient pour le Compte Chèque
Source : Recherche personnelle
Parmi les clients non satisfaits du montant des frais d’abonnement du Compte Epargne
TAHIRY, 84.62% soit 33 clients pensent que ces frais devraient s’élever entre Ar 12 000 à Ar
16 000 par an.
Compte Epargne TAHIRY:
- Ar 12 000,00< Frais < Ar 16 000,00 1
- Ar 16 000,00< Frais < Ar 18 000,00 2
- Ar 18 000,00 > Frais 3
109
FIGURE 18 : Frais d'abonnement qui convient pour le Compte Epargne TAHIRY
Source : Recherche personnelle
Section 2 : La politique de prix
Dans l'attachement des clients à leur banque, le rôle des services apparaît comme
particulièrement important surtout en matière de qualité et de relationnel. Le prix, est souvent,
interprété par les clients comme un indice de qualité du produit ou service.
Pour prendre en compte la « demande », nous avons choisi d’adopter la méthode du
prix psychologique, et ainsi, la stratégie utilisée sera « la détermination du prix d’acceptabilité
par la méthode de « STOTZEL-ADAM »
Le prix d’acceptabilité ou prix psychologique d’un produit ou d’un service est le prix
jugé acceptable par le plus grand nombre de consommateur.23
2.1 Déterminer le prix psychologique
Deux chercheurs français, Stœtzel et Adam, ont élaboré une méthode qui permet de
déterminer, pour un produit donné, le prix psychologique. Cette méthode fait appel à la
technique des enquêtes par sondage.
23 P.Amrerein-B.Ulrich-P.Weber, METHODES COMMERCIALES, Collection R.MANIAK, 1990, 448 P
110
Une enquête a été faite auprès d’un échantillon représentatif d’acheteurs potentiels à
qui nous avons posé les deux questions suivantes :
Au-dessous de quel prix n’achèteriez-vous pas le produit X (les frais de tenue
de compte) car vous estimeriez qu’il serait de mauvaise qualité ?
Au-dessus de quel prix n’achèteriez-vous pas le produit X car vous estimeriez
qu’il serait trop cher ?
Le dépouillement des réponses, puis leur analyse par les méthodes de la statistique
descriptive, donnent le prix psychologique du produit étudié. Il existe une solution par le
calcul et une solution graphique.
Pour un service donné, la plupart des acheteurs potentiels ont tendance à associer à un
prix bas une image de mauvaise qualité, et à un prix élevé une image de bonne qualité. Mais,
par ailleurs, le consommateur n’est pas disposé à payer un prix qu’il juge excessif. De ce fait,
le prix d’un produit ou service est l’objet d’un effet de revenu et d’un effet de qualité. Il
apparaît donc que, face à un produit qu’il désire acquérir pour satisfaire un besoin, un
acheteur éventuel va faire une estimation de ce prix, qui lui donnera une qualité de qualité
suffisante sans pour autant lui paraître trop cher.
2.2 L’enquête préalable
Le dépouillement des réponses a donné les résultats suivants :
Au prix de 2 000 Ar, aucune personne n’a estimé le produit trop cher ; elles sont 43 à
penser que le produit est de mauvaise qualité ;
Au prix de 6 000 Ar, 7 personnes pensent que le produit est trop cher, 20 estiment que
le produit est de mauvaise qualité, etc.
111
TABLEAU N°15 : TABLEAU DE CALCUL DU PRIX PSYCHOLOGIQUE
Prix Nombre de personnes ayant répondu « trop cher »
Nombre de personnes ayant répondu « mauvaise qualité »
2 000 4 000 6 000 8 000 10 000 12 000 14 000 16 000
0 0 7
11 17 24 33 8
43 28 20 7 2 0 0 0
TOTAL 100 100 Source : Recherche personnelle
2.2.1 Le calcul du prix d’acceptabilité
Prix de vente
(En Ar)
Prix trop élevé Qualité mauvaise % de raisons de non-achat
(1) + (2)
% de raisons d’achat
100- (1) + (2) Nombre
de réponses
% %cumulé (1)
Nombre de
réponses
% % cumulé
(2) 2 000 4 000 6 000 8 000 10 000 12 000 14 000 16 000
0 0 7 11 17 24 33 8
0 0 7 11 17 24 33 8
0 0 7 18 35 59 92
100
43 28 20 7 2 0 0 0
43 28 20 7 2 0 0 0
100 57 29 9 2 0 0 0
100 57 36 27 37 59 92
100
0 43 64 73 63 41 8 0
abscisse 100 100 ordonnée 100 100 ordonnée
Les résultats s’interprètent ainsi :
Au prix de 2 000 Ar : 0% de consommateurs estime que le prix est trop élevé, mais
100% estiment qu’il est de mauvaise qualité, donc aucun consommateur n’achètera à ce prix ;
Au prix de 6 000 Ar : 7% des consommateurs estiment que le produit est trop cher, et
29% que le produit est de mauvaise qualité. Au total, 36% des consommateurs n’achèterons
pas le produit à 6 000 Ar, mais 64% (100-64) sont prêt à payer ce prix ;
Le prix psychologique est de 8 000 Ar : en effet, à ce prix, ils sont 18% à estimer le
prix trop élevé et 9% à juger le produit de mauvaise qualité. Ils sont donc 27 à être prêts à
l’accepter. Il s’agit du pourcentage maximum de personnes qui jugent le prix acceptable.
112
2.2.2 La solution graphique
FIGURE 19 : La recherche du prix psychologique : solution graphique
Source : Recherche personnelle
Section 3 : La politique de distribution
D’après Adil El Khoutabi dans La pratique marketing dans les banques marocaines
« Au sens large, la distribution est l'ensemble des activités qui ont pour objectif de mettre les
produits de l'entreprise à disposition des consommateurs ».
L’une des motivations de la BOA étant d’être une banque de proximité allant au
devant des besoins de sa clientèle (le principale cible de la BOA étant les particuliers), comme
d’être une banque tout public, le meilleur moyen pour elle de réaliser cela est d’appliquer les
différents aspects de la politique de distribution, dans une banque dont : la création ou
l’extension d’un réseau de guichets ou agences, les modes d’implantation de ces agences, la
restructuration du réseau existant, la modernisation du réseau.
113
3.1 La création et/ou l’extension d’agences ou de guichets
La BOA est une banque qui veut accroître de façon notoire sa part du marché, cette
force de croissance de l’activité nécessite une croissance parallèle des ressources clientèle, et
la création ou l’extension d’agences permet d’atteindre cet objectif. En effet, de nombreuses
enquêtes ont montré que les particuliers, apporteurs indispensable de ressources pour la
banque en forte croissance, choisissent en générale la banque la plus proche de leur domicile
ou de leur lieu de travail.
Pour atteindre cette clientèle, la création d’un réseau d’agences est indispensable.
Actuellement, la BOA compte 56 agences dans tout Madagascar, et la 57ème agence a été
inaugurée le 28 Octobre 2009, en étant le 13ème pour la capitale, il s’agit de l’agence de
Sabotsy Namehana.
3.2 L’implantation des agences bancaires
A l’occasion de l’implantation d’une agence de banque, plusieurs décisions doivent
être prises. En premier lieu, il faut choisir une zone d’implantation. Cette zone doit être
fréquentée par la ou les clientèles cibles retenues. Dans la mesure du possible, la densité
d’agences ouvertes par la concurrence ne doit pas être trop élevée. En second lieu, il faut
choisir un site d’implantation au sein de la zone. L’emplacement retenu doit être bien situé
(accès facile, proximité d’autres commerces) afin d’exercer une attraction suffisante sur
l’ensemble du périmètre prospecter. Enfin, l’agence nouvelle sera ouverte en permanence ou
au contraire de façon temporaire, quelques heures ou quelques jours par semaines, en fonction
de l’importance du potentiel bancaire de la zone d’attraction.
Toutefois, le critère de décision fondamentale, en matière d’implantation d’agences,
est la rentabilité. A partir de quel seuil de ressources collectées ou de crédit consentis l’agence
couvrira-t elle ses frais de fonctionnement ? Au bout de combien d’années ce seuil sera il
atteint ? A l’occasion de chaque implantation nouvelle, un calcul de rentabilité prévisionnelle
doit être effectué et ce sont les résultats de ce calcul qui en définitive, orientera les choix de la
banque.
En tenant compte de tout cela, des études et suivies ont été mené en vue
d’implantation de nouvelles agences de la BOA dans tout le pays. Pour Antananarivo, des
quartiers ont été particulièrement ciblés et des recueils de renseignements effectués en vue
114
d’éventuelles implantations, à savoir : TSIADANA (route de l’université), TSIMBAZAZA,
ANOSIZATO, ANDOHARANOFOTSY, AMPASIKA, AMBANIDIA.
3.3 La restructuration du réseau d’agences
Restructurer le réseau c’est redéfinir la fonction commerciale de chaque agence, ainsi
que les relations entre les différentes agences. La restructuration d’un réseau d’agence
bancaire est nécessaire sur le plan quantitatif, afin de suivre les mouvements de population et
sur le point quantitatif, de pouvoir découper l’espace dans lequel les agences sont implantées
en zones plus ou moins vastes selon la densité de la population.
3.4 La modernisation du réseau
Des études d’image de marque ont révélé que la clientèle des particuliers est souvent
impressionnée par l’aspect extérieur et par l’aménagement intérieur des agences bancaires. La
modernisation du réseau s’attache à rendre les points de vente accueillants. Elle concerne :
L’aménagement extérieur
Les grillages et barreaux sont remplacés par de grandes baies vitrées permettant
l’installation d’affiches, de panneaux publicitaires ou d’objets divers à caractère commercial
ou culturel selon les actions de promotion des ventes. Dans tous les cas, une uniformisation
peut être recherchée afin de donner à toutes les agences un même aspect. Cette uniformisation
provient de l’emploi des mêmes matériaux (vitres teintées, forme des fenêtres…) ou de
mêmes couleurs ou encore en utilisant un graphisme identique pour l’enseigne. De ce fait, les
clients identifient instantanément lors de leurs déplacements les agences de la banque.
L’aménagement intérieur
Malgré l’existence de quelques contraintes-caisse, terminaux d’ordinateurs-
l’aménagement de l’intérieur des agences peut se faire de nombreuses façons. Quoiqu’il en
soit, l’objectif est de donner à l’agence un aspect accueillant et agréable et en dépit des
questions de sécurité, le caractère accessible des guichets doit être maintenu.
115
Section 4 : La politique de communication
La politique de communication à mettre en œuvre obéit aux principes qui caractérisent
en général toute activité de services. Cette communication doit viser deux cibles : l'une
externe, l'autre interne.
La cible externe est composée de clients actuels et potentiels. La cible interne
comprend l'ensemble des unités du réseau.
Cette communication à double voie revêt également un double aspect. Elle peut être
institutionnelle, c'est à dire avoir pour objectif l'amélioration de l'image de marque de
l'entreprise. Cet aspect est très important pour une entreprise de services comme la banque.
La communication peut également être informative c'est à dire informer les clients de
la création ou l'existence de services nouveaux ou améliorés. Pour chacun de ces types de
communication, il semble important que les messages soient véhiculés vers les deux cibles :
interne et externe.
La spécificité de la politique de communication bancaire, interne ou externe, repose
essentiellement sur la qualité des relations de la banque avec ses clients.
En termes de communication, les banques ont tenu compte des attentes de la clientèle :
plus de simplicité, de clarté et de transparence.
Depuis plusieurs années, la banque BOA Madagascar poursuit l'ambition de devenir
une banque tournée vers le client.
Ce désir de se mettre à la portée du client permet à la banque de construire une
communication externe lui permettant d'une part de gagner en clarté et en efficacité et d'autre
part d'établir une relation de confiance et de proximité, de valoriser le service rendu et ainsi de
mieux faire accepter la valeur du conseil et le prix du service.
L'efficacité d'une campagne de communication externe est souvent due à la
préparation préalable d'une bonne politique de communication interne.
116
L'intégration de l'ensemble du personnel de la banque, depuis le siège jusqu'aux
agences, constitue une condition indispensable pour réaliser une bonne communication vers le
public.
Afin de parvenir à ce but, plusieurs moyens peuvent être mis en œuvre au sein d'une
banque : renforcer chez le personnel le sentiment d'appartenance à l'entreprise (collecte de
suggestions du personnel, journaux d'entreprise...). Motiver les cadres pour être des relais de
communication (formation spécifique des cadres à la communication, réunions régulières
d'information...). Communiquer avec le réseau (réunions avec les responsables des points de
vente).
La cohérence est la condition nécessaire pour assurer une efficacité et une synergie à
l'ensemble du processus de communication.
De tous les moyens de communication de la banque, comme de toute entreprise, la
publicité est le plus répandu et pour lequel on a développé le plus de méthodes et de
techniques.
La communication des banques, dont le but est de s'identifier mais aussi de faire
connaître, de fidéliser et de mettre en confiance les partenaires, ne passe pas uniquement par
le biais des publicités médiatisées. Les institutions financières, comme toutes les grandes
sociétés, s'appuient sur d'autres atouts en parallèle des supports médias
La BOA Madagascar ne devrait pas se contenter des campagnes publicitaires faites
lors du lancement d’un nouveau produit dans les mass-médias pour fidéliser et attirer de
nouveaux clients, elle doit relancer ses campagnes par exemple lors des évènements festives :
la fête nationale, Pâques, Noël pour rappeler l’existence ainsi que l’efficacité de ses produits
dans les mass-médias.
117
CHAPITRE 3: L’ORGANISATION DES POINTS DE VENTE
Dans ce troisième chapitre, nous aborderons en première section la participation et
l’associativité au niveau des points de vente ou agences, ensuite en deuxième section la
constitution d’un comité du plan marketing au sein de ces agences et enfin troisième section la
création de nouvelles fonctions liées à l’activité marketing.
Section 1 : Participation et associativité
Quels que soient les objectifs fixés et les stratégies choisies, la collaboration de
l’ensemble du personnel de l’agence est nécessaire pour la mise en place de l’utilisation des
actions prévues dans les différents plans de moyens et devant contribuer à l’atteinte des
objectifs.
Dans un système centralisé, les agents du point de vente sont conscients d’être
éloignés du centre de réflexion et de décision responsable des analyses et des objectifs.
Dans un système décentralisé au contraire, ce centre se rapproche puisqu’il s’intègre à
l’agence en la personne du chef d’agence, responsable à la fin de l’année des évaluations
individuelles, et collaborateur dans le cadre de l’activité quotidienne.
Ce rapprochement, et il faut être conscient dès le lancement du système, peut alors
dynamiser la volonté de certains agents de participer aux phases de réflexion et de décision du
plan marketing de leurs agences.
La non prise en compte de cette volonté peut entraîner un sentiment
d’incompréhension et de frustration qui ne peut apparaître que beaucoup plus difficilement
dans un système centralisé.
Le plan marketing peut alors devenir l’instrument réservé du chef d’agence, ou d’un
tandem de travail incluant l’adjoint, qui n’y impliquera ses collaborateurs que sous l’aspect
« exécution » dans le cadre de la recherche des informations nécessaires aux analyses du plan,
de la réalisation des objectifs ou de la mise en place des actions commerciales prévues par le
plan. Nous nous rattachons-là aux styles de commandement autoritaire ou informatif, le
point commun étant l’absence de participation des collaborateurs.
Pour qu’il joue pleinement le rôle d’animateur du point de vente qui peut être le sien,
il importe que le chef d’agence adopte un style de commandement associatif, c’est-à-dire qu’il
118
fasse appel à la contribution de ses collaborateurs pour l’élaboration même du plan, dès les
phases d’analyse.
Le chef d’agence doit rester le maître d’œuvre du plan marketing puisqu’il assume la
responsabilité de sa présentation au directeur du développement et de sa négociation. Il ne
s’agit donc en aucun ici d’un système délégataire, le chef d’agence devant rester impliqué
dans chacune des phases.
L’observation du mode de commandement adopté par les chefs d’agences confrontés
au processus permet de diagnostiquer une relative faiblesse du nombre d’applications
spontanées d’un système associatif.
Il ne nous apparaît d’ailleurs pas recommandé de promouvoir un tel type de relations
dans le cadre de l’élaboration des plans marketing d’agences avant la 3ème année d’adoption
du système. Nous pouvons en effet considérer qu’il est nécessaire de laisser aux chefs
d’agence le temps d’adhérer à un système dont ils auront apprécié l’utilité pour le
développement de leur point de vente, et le temps d’assimiler la méthodologie et ses aspects
techniques nouveaux pour beaucoup d’entre eux.
Cependant la 3ème année paraît un moment privilégié pour introduire, en s’appuyant
sur les agences dans lesquels l’associativité a été le moteur spontané de l’élaboration des
plans, un mode de planification associatif.
Cette introduction peut d’autre part représenter un « plus » permettant de : dynamiser
un système de planification qui, en particulier si l’équipe d’assistance du département
développement ne joue pas pleinement son rôle d’animation et de suivi, risque de perdre son
caractère de nouveauté et donc, pour certains chefs d’agence, de voir son intérêt s’émousser ;
ainsi qu’enrichir, par l’appel à la réflexion et à la contribution des membres du personnel du
point de vente, certaines phases pour les quelles un sentiment de répétition peut apparaitre
chez les chefs d’agence, en particulier en ce qui concerne les analyses et les plans d’actions.
Section 2 : La constitution d’un comité du plan
Nous ne reviendrons pas sur les multiples approches théoriques qui font actuellement
l’objet de recherches et de réflexions se situant dans le prolongement direct des méthodes
japonaises de prise de décision telle le consensus.
119
Nous rappellerons simplement que cette méthode du consensus fait appel à une
participation maximale de l’ensemble des personnes concernées par une décision qui ne sera
adoptée qu’après accord total et sincère, c’est-à-dire sans abandon d’opinion personnelle ou
volonté de compromis de tous les participants.
Ce mode de prise de décision, très lié à la culture japonaise et donc sans doute
difficilement transposable au sein d’entreprises occidentales rejoint cependant les principes de
participation et d’association de systèmes de management que nous connaissons.
La grande différence réside sans doute dans la nécessité d’utiliser le principe de
volontariat dans les expériences de participation aux décisions. C’est d’ailleurs sur ce concept
que doit être basée une élaboration associative des plans marketing au sein des agences telle
que nous l’introduisons au cours de cette section.
Cela signifie que le plan marketing de l’agence sera élaboré par un groupe de travail,
dont le chef d’agence sera l’animateur, et constitué à partir de volontaires intéressés par les
différentes phase du plan. Ce groupe que l’on pourrait appeler cercle d’élaboration du plan,
comité du plan, comité marketing… sera en fait une structure marketing permanente au sein
de l’agence, que l’on peut d’ailleurs mettre en place quelle que soit l’importance du point de
vente, seule l’étendue de la contribution de chacun de ses membres variera en fonction de la
taille du point de vente
Nous allons d’ailleurs étudier, dans les trois tableaux suivants les principes, limites et
implications de la constitution d’un tel comité chargé bien sûr de l’élaboration du plan mais
également de sa réalisation et de son suivi.
TABLEAU N°16 : LA CONSTITUTION D’UN COMITE MARKETING EN
AGENCE
1) PRINCIPES
Baser la constitution du comité exclusivement sur le volontariat
N’affecter aucune limite numérique à la taille du comité
Evaluer les potentiels et les limites des volontaires au cours d’entretiens individuels et les confronter au
cours d’entretiens collectifs
Répartir les missions au sein du comité sans lien avec la structure hiérarchique
Favoriser « l’effet boucle de neige » au sein du personnel du point de vente
Considérer le comité comme une structure permanente au sein du point de vente, et donc le tenir
informé de tout ce qui concerne le plan marketing de l’agence.
120
2) LIMITES
Volontariat ne recouvrant pas forcément les compétences
Capacité du chef d’agence à évaluer les compétences de ses collaborateurs
Capacité d’animation du chef d’agence
Risque d’accroissement des écarts entre les contributions des agents
Risque de « débordement » de l’encadrement intermédiaire
Risque de « désengagement » du chef d’agence
Risque de relations privilégiées entre le chef d’agence et les membres du comité entraînant un sentiment
d’exclusion un sentiment d’exclusion chez les autres agents
3) IMPLICATIONS
Parfaite définition des compétences nécessaires pour chaque phase du plan (« profils »)
Plus large diffusion de l’information au sein de l’agence afin d’assurer la fiabilité des différentes
analyses et la possibilité d’un autocontrôle de l’atteinte des objectifs par les différents agents
Redéfinition des critères d’évaluation. A côté des critères productifs purement quantitatifs, intégration
des critères qualitatifs relatifs au degré de contribution et de réussite à l’activité marketing de l’agence, des
différents agents.
Mise en place d’une structure de réunions régulières (périodicité bimensuelle pendant l’élaboration du
plan puis mensuelle) du comité marketing et d’information des autres agents.
Etablissement de fiches de missions (d’activité) des agents appartenant au comité
Création de nouvelles fonctions au sein du point de vente et évolution des exigences des différents
postes.
121
Section 3 : Création de nouvelles fonctions liées à l’activité marketing
Il n’est bien sûr pas question d’envisager au sein d’une agence une structure et des
fonctions identiques à celle d’un département ou d’une cellule marketing.
Cependant, la mise en place d’un comité marketing responsabilisé pour sa contribution
au développement de l’agence peut rendre utile, voire nécessaire, la création de nouvelles
fonctions non rattachées à la rigoureuse Convention Collective.
En effet, le développement d’une agence dans le cadre d’un plan marketing fait
apparaître de nombreuses activités qui n’entrent dans aucune des fonctions existantes. La mise
en application du plan merchandising est celle du ressort du secrétariat exécutif ou d’un agent
guichet ? Par qui la politique d’information doit-elle être coordonnée ? Qui est responsable
des actions de communication de l’agence ?
Toutes ces tâches sont directement liées à la constitution d’un comité marketing au
sein de l’agence. Ne concernant aucune des fonctions classiques, elles seront effectuées par
les membres du comité qui auront participé à l’élaboration des différents plans de moyens.
Nous sommes là à un deuxième stade de décentralisation de l’activité marketing au
niveau des agences, le premier étant la prise en charge des tâches marketing par les agents
eux-mêmes n’est pas en fait une réelle délégation dans la mesure où la structure permanente
qu’est le comité marketing aborde chacune des activités, et contrôle le bon déroulement du
planning général des actions marketing.
La mise en place, dans un premier temps empirique, de missions individualisées
entraîne rapidement trois conséquences :
La nécessité d’officialiser au niveau de l’ensemble du réseau ces missions qui,
découlant d’un plan marketing dont la méthodologie est commune à tous les points de vente,
se retrouvant dans toutes les agences.
Il convient alors de créer des fonctions qui, quel que soit leur nom, se rattachent aux
trois aspects suivants :
Les segments de marché correspondant aux orientations stratégiques du plan
marketing de l’année. On peut ainsi décider de confier à un agent commercial la coordination
de toutes les activités concernant ce segment. Il s’agit en quelque sorte d’un homme
« marché » au sein de l’agence.
122
Les produits qui eux aussi figurent dans les orientations stratégiques du plan.
« L’homme produit » ainsi désignés sera chargé de faire vivre le produit au sein de l’agence
(en harmonie avec les objectifs qualitatifs et quantitatifs du plan).
Les plans d’actions, tels le plan d’information ou le plan marchandising dont
un responsable d’activité assurera la réalisation et la coordination.
Ces fonctions ne seront bien sûr pas créées au stade de chacune des agences dans la
mesure où la taille du point de vente influe considérablement sur la possibilité de les
attribuer ; leur création et leur affectation dans une agence ne doit pas non plus signifier que
les autres agents doivent se sentir dégagés de toute responsabilité, et cela reste
particulièrement vrai en ce qui concerne la vente.
La création de ces fonctions est la concrétisation de l’adoption de l’état d’esprit et des
techniques marketing au cœur même de l’activité bancaire que représente le réseau.
La modification des exigences de l’ensemble des postes, même ceux qui sont pas
directement liés à l’activité marketing, c’est-à-dire en particulier les postes administratifs ; en
effet, la mise en place de tous les outils marketing composant le plan de l’agence ne peut se
faire sans l’adhésion de l’ensemble du personnel et sans que les méthodes de travail de tous
les agents e trouvent modifiées. La mise en place des fonctions produits, marchés ou activités
amènent leurs titulaires à communiquer avec l’ensemble du personnel sur les domaines
d’action qui sont les leurs ; on peut donc considérer à court terme que les définitions de
fonction auront à évoluer en raison même de la transformation de fait des exigences des
postes.
L’établissement de fiches de lissions individualisées qui constitueront en fait, à
partir des activités que chacun des membres du comité aura pris en charge, un additif aux
définitions de fonction des postes qu’ils occupent. Ces cours d’entretien avec le chef
d’agence, et demeurent des outils de gestion interne au point de vente.
Ces fiches de missions concrétisent la contribution personnelle de chaque agent au
plan marketing du point de vente.
Elles introduisent, à côté des critères d’évaluation quantitatifs liés à la vente, des
critères qualitatifs de participation et d’implication dans l’animation de l’agence. En effet les
fiches de missions peuvent être considérées comme des objectifs qualitatifs qu’acceptent de se
fixer les agents et sur l’atteinte desquels ils seront évalués.
123
CONCLUSION GENERALE
Jusque vers 1914, le contenu du marketing se limite à l’activité des vendeurs, à la
distribution physique des produits, et parfois, à un peu de publicité. A cette époque où l’on
parlait simplement de commerce, le marketing est considéré comme accessoire peu
prestigieuse, l’ingénieur et le financier sont, dans la hiérarchie sociale, très au dessus du
vendeur. Cette conception étroite du marketing s’explique par la société de pénurie
généralisée que connait le monde jusqu’au XXème siècle. Les produits fabriqués sont, pour
l’essentiel, des biens de première nécessité, plus difficiles à produire qu’à vendre, car les
besoins primaires n’étant pas suffisamment faits, les débouchés sont nombreux. En situation
de pénurie, il suffit de produire pour vendre.
Tout au long de la première moitié du XXème siècle, sous l’effet du progrès
technique, les produits proposés aux consommateurs sont de plus en plus nombreux et variés,
satisfaisant ainsi la plupart des besoins de la clientèle. La saturation progressive des besoins se
traduit par une concurrence accrue entre les producteurs et, progressivement, le client devient
une denrée rare. En situation d’abondance, il est plus difficile de vendre que de produire.
Ce mémoire a démontré une fois de plus l’importance du marketing au sein d’une
entreprise commerciale, et surtout au sein d’une banque. Le marketing est défini comme
l’ensemble de moyens dont l’entreprise dispose pour créer et conserver et développer sa
clientèle. C’est aussi l’ensemble des actions qui ont pour objectif de prévoir ou de constater,
le cas échéant, de susciter, stimuler ou renouveler les besoins des consommateurs, et de
réaliser l’adaptation continue de l’appareil productif et de l’appareil commercial d’une
entreprise aux besoins ainsi déterminés.
C’est dans ce sens que notre étude s’est portée, en choisissant comme thème
l’« adaptation des produits bancaires à la clientèle ». Pour se faire, les quatre produits offerts,
(le prêt VAHAOLANA, le compte épargne TAHIRY, le compte chèque, le prêt scolarité), par
la plus grande et prestigieuse des banques se trouvant à Madagascar ont été mis en évidence.
Grâce à la première partie qui englobe le cadre générale de l’étude, nous avons pu
faire connaissance avec l’une des plus grande banque à Madagascar : de son historique à ses
ressources, en appuyant sur le Département Marketing et Communication, qui sans rappeler
est notre terrain d’étude.
124
Avec le cadre conceptuel, toujours dans la première partie, nous avons pu évoquer des
théories sur le marketing et surtout sur le marketing bancaire, ces théories nous servaient
surtout de balises et de bases pour notre étude et notre analyse.
Cette première partie nous a montré quelles sont les bases et comment est notre terrain
d’études.
A partir de la deuxième partie, nous sommes entrés dans le vif du sujet, la
problématique étant, « quel marketing mix appliqué pour une meilleure satisfaction de la
clientèle ? », nous avons répondu à cette question en faisant d’abord un diagnostic des offres
et de tout son environnement. Pour y parvenir, nous avons élaboré une enquête, et les résultats
de cette enquête nous ont ensuite servi pour notre analyse qui concerne l’adaptation des
produits étudiés à la clientèle. Pour se faire, nous avons établie quelques stratégies en allant de
la mise en évidence de la Charte client de la BOA, en passant par les produits étudiés et à
l’analyse des principales concurrentes de la banque.
Le diagnostic et l’analyse de ces produits nous ont donné les résultats attendus, car nous
avons pu découvrir les attentes des clients, et surtout, ils nous ont donné des résultats concrets
sur la satisfaction ou non des clients vis-à-vis des quatre produits étudiés.
Ce qui nous emmène à la troisième et dernière partie, où il a surtout été question de
discussions et préconisations. Les résultats de la partie précédente nous ont beaucoup servi
pour identifier les problèmes relatifs au secteur bancaire, ces même résultats nous a conduis à
amener des propositions d’amélioration sur les quatre produits offertes par la BOA, en
appliquant la stratégie sur la politique de produit-du prix-de la distribution et de la
communication. Mais aussi en appliquant des stratégies sur l’organisation des agences et/ou
guichets de la banque, car en marketing comme en communication, « gouverner c’est
paraître ».
Aujourd’hui, une difficulté que rencontre l’entreprise est de vendre pour pouvoir
continuer à produire. C’est ainsi que toutes activités commerciales vont cesser d’être
considérées comme accessoires pour devenir primordiales. Le marketing, du rang de fonction
secondaire, est devenue une fonction principale pour accéder ensuite au rang de la fonction
intégratrice, c'est-à-dire que le marketing devrait influencer et contrôler toutes les autres
fonctions de l’entreprise.
Ce mémoire nous a aussi démontré que le marketing est véritablement un état d’esprit,
une attitude de recherche, d’analyse, de remise en question constante. Il nous a été démontré
125
au cours des analyses que « l’homme marketing » ne s’endort pas sur l’acquis, qui sait que la
concurrence veille et qu’il est plus facile de perdre une clientèle que de la conquérir ; car
adopter une démarche marketing, c’est admettre le renouvellement constant de toutes les
données de l’entreprise et de son environnement, c’est d’être à « l’écoute » pour s’adapter au
changement, c’est anticiper ce changement chaque fois que c’est possible ; c’est savoir que
rien n’est immuable et que rien n’est jamais définitivement gagné ; c’est être conscient que
l’environnement général (social, législatif, démographique, économique, technologique )
fournille d’écueils dont chacun peut faire capoter le plan le mieux ourdi mais qui n’aurait pas
tenu compte de cet élément là.
Les techniques se sont les études de marché, de motivation, la recherche publicitaire,
les incitations promotionnelles, la recherche de thème ou de noms de marque…
Pour vivre et prospérer, l’entreprise doit vendre ses produits : il faut pour cela qu’elle
sache quoi faire et à qui. C’est la raison pour laquelle le marketing ; qui apporte la réponse à
ces questions et bien plus encore (où vendre, quand vendre, comment vendre, …) est un
élément majeur de la politique générale de l’entreprise : il oriente toutes les autres.
L’équipe de la DMC au sein de la BOA sait ce que c’est que l’attitude marketing
Car elle ne cesse de trouver des moyens pour toujours adapter l’offre à la demande,
dernièrement, pour répondre aux attentes de tous les clients concernant un problème majeur
sur le service offert par la banque, elle a lancé son service « B SMS » et « B phone », afin de
permettre aux clients de ne pas se déplacer pour avoir des informations sur leur compte à
l’heure et au moment qui leur conviennent, Tout cela dans le soucis de satisfaire les besoins
de la clientèle.
En définitive et pour finir, tout ceux qui travaille dans le monde du marketing ou qui
côtoient doivent avoir cet état d’esprit marketing, car l’attitude marketing est un état d’esprit
qui répond à la loi universelle qui s’applique aussi aux entreprise, à savoir « s’adapter ou
périr »
TABLE DES REFERENCES
BIBLIOGRAPHIE Johnson G., Scholes K., Whittington R., Fréry F. : STRATEGIQUE, 8e édition,
Pearson Education, 2008,-320P
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paiement, les crédits, les services, HERICY.ED DE PUITS FLEURI, 1993-219P
Lendrevie Jacques; Lindon Denis, MERCATOR – THEORIE ET PRATIQUE DU
MARKETING, DALLOZ gestion Marketing : PARIS, 1993-514P
Monique Zollinger-Eric Lamarque, MARKETING ET STRATEGIE DE LA
BANQUE, 1999,-277P
Yves LE GOLVAN, MARKETING BANCAIRE ET PLANIFICATION : CHOIX
D’UN SYSTEME ET APPLICATION EN AGENCES, PARIS : CLET, 1985-195P
P.Amrerein-B.Ulrich-P.Weber, METHODES COMMERCIALES, Collection
R.MANIAK, 1990- 448 P
OSER GRANDIR BANK OF AFRICA
Rapport d’activité 31/12/08, BOA-MADAGASCAR
Sylvie De Coussergues, GESTION DE LA BANQUE, PARIS : DUNOD ; 1992-320P
Yves Chirouze, LE MARKETING STRATEGIQUE, PARIS : ED.MARKETING,
1995-222P
WEBOGRAPHIE http://fr.wikipédia.org/ wiki, 08 Juin 2008
ADIL EL KHOUTABI, La pratique dans les banques Marocaines,
www.memoireonline.com, 09 Juin 2008
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www.fbf.fr, 20 Mars 2008
www.irpp.com/banque-finance-prospective-bancaire-la banque-rubrique10.htm, 16
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www.bni.mg, 26 Mai 2009, 10h 06 mn,
www.bfv.mg, 26 Mai 2009, 13h 17 mn,
ANNEXES
LISTE DES ANNEXES
ANNEXE 1 TABLEAU RECAPITULATIF DES RESULTATS DES ETUDES SUR LA SATISFATION DES CLIENTS PARTICULIERS DE LA BOA ..................................................................... I ANNEXE 2 QUESTIONNAIRE D’ENQUETE SUR LE COMPTE CHEQUE ET COMPTE EPARGNE V QUESTIONNAIRE D’ENQUETE SUR LES PRETS SCOLARITE ET PRET VAHA OLANA ............................................................................................................................ VIII ANNEXE 3 TABLEAU RECAPITULATIF : COMPTES CHEQUES DES CONFRERES ................... IIX ANNEXE 4 TABLEAU RECAPITULATIF : COMPTES EPARGNES DES CONFRERES .................... X ANNEXE 5 TABLEAU RECAPITULATIF : CREDITS SPECIFIQUES DES CONFRERES ................ XI ANNEXE 6 TABLEAU RECAPITULATIF : CREDIT A LA CONSOMMATION DES CONFRERES .........................................................................................................................................XIIII ANNEXE 7 TABLEAU : EXEMPLES DE CRITERES DE SEGMENTATION ET D’ANALYSE DE LA CLIENTELE PARTICULIERE D’UNE AGENCE ........................................................... XIII ANNEXE 8 FLYERS PRET SCOLARITE: TOUS A L'ECOLE ........................................................... XIV ANNEXE 9 FLYERS PRET VAHA-OLANA ...................................................................................... XV ANNEXE 10 LES AGENCES DE BOA-MADAGASCAR..................................................................... XVI
I
ANNEXE 1 TABLEAU RECAPITULATIF DES RESULTATS DES ETUDES SUR LA SATISFATION DES CLIENTS PARTICULIERS DE LA BOA
TABLEAU RECAPITULATIF DES RESULTATS DES ETUDES SUR LA SATISFACTION DES CLIENTS PARTICULIERS DE LA BOA Type de produits existants Centrale Soarano B Tanjombato Andravohangy Ankorondrano Itaosy et Mahazo et Total et Talatamaty & Galaxy Andrefan'A/hary Ankazomanga
Comptes chèques 13 13 6 26 11 24 20 14 127 36,60%
Comptes épargnes TAHIRY 7 7 1 11 8 13 14 13 74 21,33% Comptes chèque et comptes épargnes TAHIRY 0 0 1 3 1 4 6 2 17 4,90% Prêts 10 12 15 17 6 12 16 41 129 37,18%
Total 30 32 23 57 26 53 56 70 347
Types de clients par genre
Féminin 12 14 11 24 11 26 28 39 165 47,55% Masculin 18 18 12 33 15 27 28 31 182 52,45%
Total 30 32 23 57 26 53 56 70 347
Total des personnes interrogées 37 39 29 69 33 65 65 79 416 Dont
Ayant répondu 30 32 23 57 26 53 56 70 347 92,29% N'ayant pas répondu 2 3 0 4 3 6 5 6 29 6,97%
Non clients de la banque 5 4 6 8 4 6 4 3 40 9,62%
II
COMPTES CHEQUES - Frais de tenue compte de la BOA
Satisfait 9 3 5 21 6 20 22 13 99 68,75% Non satisfait 4 10 2 8 6 8 4 3 45 31,25% Total 13 13 7 29 12 28 26 16 144
Classement des clients par tranche de frais de tenue de compte proposés
- Ar 4 000,00< Frais < Ar 8 000,00 3 9 2 7 6 8 4 3 42 93,33% - Ar 8 000,00< Frais < Ar 12 000,00 1 1 0 1 0 0 0 0 3 6,67% - Ar 12 000,00 > Frais 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,00%
Total 4 10 2 8 6 8 4 3 45
-Clients intéressés par le pack agios bancaires 6 6 2 12 8 20 12 7 73 50,69%
Prix packs des agios bancaires proposés par les intéressés
- Ar 5 000,00< Frais < Ar 7 500,00 3 2 1 0 1 9 17 2 35 47,95% - Ar 7 500,00< Frais < Ar 10 000,00 2 4 1 11 7 3 3 4 35 47,95% - Ar 10 500,00 > Frais 1 0 0 1 0 0 0 1 3 4,11%
Total 6 6 2 12 8 12 20 7 73
COMPTE D'EPARGNE TAHIRY
Intéressés par le compte bloqué 1 1 0 0 2 3 4 4 15 16,48%
III
PRËTS
Satisfait 2 8 11 6 3 4 10 16 60 46,51% Non Satisfaits par le taux de prêt 8 4 4 11 3 8 6 25 69 53,49% Total 10 12 15 17 6 12 16 41 129 Satisfait 2 9 11 12 2 3 12 22 73 56,59% Non Satisfaits par les frais de dossier 8 3 4 5 4 9 4 19 56 43,41%
Total 10 12 15 17 6 12 16 41 129
Dont
Salariés du secteur privé 5 3 7 8 2 9 8 24 66 51,16% Fonctionnaires titulaires 5 9 8 9 4 3 8 17 63 48,84% Total 10 12 15 17 6 12 16 41 129
Taux qui convient
- 10% < Taux < 15% 6 4 3 5 2 6 5 11 42 60,87%
- 15% < Taux < 20% 2 0 1 6 1 2 1 14 27 39,13% - 20% < 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,00% Total 8 4 4 11 3 8 6 25 69
Frais de dossier qui convient
- Ar 4 000,00< Frais < Ar 8 000,00 4 3 4 3 2 2 2 14 34 60,71%
- Ar 8 000,00< Frais < Ar 12 000,00 3 0 0 2 1 7 2 4 19 33,93% - Ar 12 000,00 < Frais 1 0 0 0 1 0 0 1 3 5,36% Total 8 3 4 5 4 9 4 19 56
IV
CARTES BANCAIRES
Clients qui ont une carte associée à leur compte: Compte Chèque 10 12 4 20 9 23 17 11 106 83,46% Compte Epargne TAHIRY 5 7 1 7 8 10 8 3 49 66,22%
Compte Chèque/Compte Epargne TAHIRY 0 0 1 3 1 3 6 2 16 94,12% Total 15 19 6 30 18 36 25 16 171 Non satisfait par le frais d'abonnement Compte Chèque 3 4 1 18 8 21 5 3 63 59,43% Compte Epargne TAHIRY 1 3 0 5 6 10 6 3 34 69,39%
Compte Chèque/Compte Epargne 0 0 0 1 1 3 3 1 9 56,25% Satisfait par le frais d'abonnement
Compte Chèque 7 8 3 2 1 2 12 8 43 40,57% Compte Epargne TAHIRY 4 4 1 2 2 13 2 0 28 57,14% Compte Chèque/Compte Epargne 0 0 0 2 0 0 2 1 5 31,25%
Frais d'abonnement qui convient Compte Chèque: - Ar 1 000,00< Frais < Ar 1 200,00 3 4 1 19 9 23 6 4 69 98,57% - Ar 1 200,00< Frais < Ar 1 400,00 0 0 0 0 0 1 0 0 1 1,43% - Ar 1 400,00 > Frais 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,00%
Total 3 4 1 19 9 24 6 4 70
Compte Epargne TAHIRY: - Ar 12 000,00< Frais < Ar 16 000,00 1 3 0 5 6 14 1 3 33 84,62% - Ar 16 000,00< Frais < Ar 18 000,00 0 0 0 1 1 2 1 1 6 15,38% - Ar 18 000,00 > Frais 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,00%
Total 1 3 0 6 7 16 2 4 39
V
ANNEXE 2 QUESTIONNAIRE D’ENQUETE SUR LE COMPTE CHEQUE ET COMPTE EPARGNE
1. Renseignements sur le client 1.1 Etes-vous un client de la BOA Madagascar? Oui /_/ Non /_/ (Si Non, aller en 1.4) 1.2 Depuis combien de temps? Entre 1999 et 2004 /_/ Entre 2004 à 2008 /_/ > 2008 /_/ 1.3 Quel compte possédez-vous? Compte chèque /_/ Compte Epargne /_/ 1.4 Avez-vous un compte bancaire ? Oui /_/ Non /_/ (Si Non, aller en 1.7) 1.5 Auprès de quelles banques? BNI /_/ BFV /_/ BMOI /_/ Autres banques: Institut de micro finance /_/ ACCES BANQUE /_/ 1.6 Quel type de compte avez-vous? Compte chèque /_/ Compte Epargne /_/ 1.7 Pour quelles raisons vous n’avez pas de compte en banque? Le manque d’information /_/ Le coût /_/ Autres raisons: Vous n’avez pas confiance à la banque /_/ Vous n’avez pas besoin de prêt /_/ 2. Renseignements sur le Compte Chèque 2.1 Quelles sont les raisons qui vous poussent à opter pour le Compte Chèque? Possibilité de contracter des prêts /_/ Possibilité de retrait et de versement /_/ Possibilité d’avoir des avances sur salaire /_/ Autres raisons /_/ 2.2 Connaissez-vous le montant des frais de tenue de compte? Oui /_/ Non /_/ (Si Oui, aller en 2.4) 2.3 Avez-vous une idée du montant de ces frais ? Entre AR 5 000 à AR 10 000 par trimestre /_/ Entre AR 10 000 à AR 15 000 par trimestre /_/ > AR 15 000 par trimestre /_/ 2.4 Trouvez-vous que les frais de tenue de compte de la BOA coûtent chers par rapport à ceux des autres banques ? Oui /_/ Non /_/ (Si Oui, aller en 2.6) 2.5 Etes-vous satisfait du montant? Oui /_/ Non /_/ 2.6 Quel prix serez-vous prêt à payer? Entre AR 4 000 à AR 8 000 par trimestre /_/ Entre AR 8 000 à AR 12 000 par trimestre /_/ >AR 12 000 par trimestre /_/ 2.7 Etes-vous satisfait de la périodicité? Oui /_/ Non /_/
VI
2.8 Qu’est-ce qui vous convient pour le paiement de ces frais? Par mois /_/ Par trimestre /_/ Par an /_/ 2.9 Est-ce qu’il vous convient de réunir en une seule fois le paiement des Agios bancaires (Ex : frais de tenue de compte+ cotisation à l’assurance MIAHY + frais de la carte bancaire) du compte Chèque ? Oui /_/ Non /_/ 2.10 Quel prix êtes-vous prêt à payer? Entre AR 5000 à AR 7500 par mois / _/ Entre AR 7500 à AR 10 000 par mois /_/ > AR 10000 par mois /_/ 2.11Quelle sera la périodicité de ce paiement? Par mois /_/ Par trimestre /_/ Par an /_/ 3. Renseignements sur le Compte Epargne 3.1 Vous épargnez, dans quel objectif? Pour l’intérêt perçu /_/ Pour la sécurité /_/ Pour prévoir les imprévus /_/ 3.2 Etes-vous satisfaits du taux d’intérêt apporté par votre épargne? Oui /_/ Non /_/ (Si Non, aller en 3.5) 3.3 Est-ce que le paiement de l’intérêt tous les semestres vous convient? Oui /_/ Non /_/ (Si Non, aller en 3.4) 3.4 Qu’est-ce qui vous convient? Par semestre /_/ Par trimestre /_/ Par an /_/ 3.5 Quel taux vous conviendrait? Entre 4.50% à 5% /_/ Entre5% à 5.50% /_/ > 5.50% /_/ 3.6 A combien s’élève votre épargne? Entre AR 200 000 à AR 300 000 /_/ Entre AR 100 000 à AR 200 000/_/ < AR 100 000 /_/ 3.7 L’apport minimum vous est-il adapté? Oui /_/ Non /_/ (Si Non, aller en 3.10) 3.8 Etes-vous prêt à épargner sur votre salaire ou sur vos autres revenus? Oui /_/ Non /_/ 3.9 Pendant combien de temps? 1 à 5 ans /_/ 5 à 10 ans /_/ > 10 ans /_/ 3.10 A quel niveau d’apport serez-vous prêt à épargner? Entre AR 50 000 à AR 100 000 /_/ Entre AR 100 000 à AR 150 000 /_/ > AR 150 000 /_/ 3.11 Laquelle de ces actions faites-vous? Virement permanent /_/ Virement ponctuel /_/ Versement périodique /_/ 3.12 Comment se passe la périodicité de vos actions? Tous les jours /_/ Une fois par semaine /_/ Une fois par mois /_/ 3.13 Est-ce que le dépôt à terme vous intéresse t-il? Oui /_/ Non /_/
VII
4. Renseignements sur la carte bancaire 4.1 Avez-vous une carte bancaire associée à votre compte bancaire? Oui /_/ Non /_/ (Si Non, aller en 4.9) 4.2 Connaissez-vous les avantages apportes par votre carte? Retrait d’espèces /_/ Consultation de position /_/ Octroi d’une avance sur salaire /_/ Octroi de relevé bancaire /_/ Gratuité pendant 2 ans d’utilisation /_/ 4.3 Connaissez-vous le montant de l’abonnement de la carte du Compte Chèque? Entre AR 1000 à AR 1500 par mois /_/ Entre AR 1500 à AR 2000 par mois /_/ > AR 2000 par mois /_/ 4.4 Connaissez-vous le montant de l’abonnement de la carte du Compte Epargne? Entre AR 12 000 à AR 18 000 par an /_/ Entre AR 18 000 à AR 20 000 /_/ > AR 20 000 /_/ 4.5 Etes-vous satisfait du montant de l’abonnement ? Oui /_/ Non /_/ (Si Non, aller en 4.10 et 4.11) 4.6 Quelles opérations faites-vous régulièrement avec votre carte? Retrait /_/ Demande de position /_/ Demande de relevé bancaire /_/ 4.7 Quelle est la fréquence d’utilisation de votre carte? Plusieurs fois par semaine /_/ Une fois par semaine /_/ Une fois par mois /_/ 4.8 Etes-vous satisfait de l’utilisation de votre carte? Oui /_/ Non /_/ 4.9 Pourquoi n’avez-vous pas de carte bancaire? Par ignorance /_/ Par réticence /_/ Autres raisons: Le coût /_/ Le manque d’information /_/ La manipulation /_/ 4.10 Quel prix vous convient-il pour l’abonnement de la carte bancaire du Compte Chèque? Entre AR 1000 à AR 1200 par mois /_/ Entre AR 1200 à AR 1400 par mois /_/ > AR 1400 par mois /_/ 4.11 Quel prix vous convient-il pour l’abonnement de la carte bancaire du Compte Epargne? Entre AR 12 000 à AR 16 000 par an /_/ Entre AR 16 000 à AR 18 000 par an /_/ > AR 18 000 par an /_/
VIII
QUESTIONNAIRE D’ENQUETE SUR LES PRETS SCOLARITE ET PRET VAHA OLANA
1. Quelle est votre profession ? Salarié du secteur privé /_/ Fonctionnaire /_ / 2. Depuis combien de temps êtes-vous client de la BOA-MG ? De 1 à 5 ans /_/ De 5 à 10 ans /_/ > 10 ans /_/ 3. Avez-vous un Compte Epargne ? Oui /_/ Non /_/ 4. Avez-vous un prêt VAHA OLANA ? Oui /_/ Non /_/ 5. Avez-vous déjà contracté un prêt Evènements Familiaux ? Oui /_/ Non /_/ 6. Quelle est la durée de votre remboursement ? De 2 à 5 ans /_/ De 1 à 2 ans /_/ <=1 an /_/ 7. La durée de remboursement est- elle adaptée à votre attente ? Oui /_/ Non /_/ 8. Quelle serait la durée qui vous conviendrait ? Entre 10 à 12 mois /_/ Entre 12 à 60 mois /_/ > 60 mois /_/ 9. Connaissez-vous les différents types de prêt offerts par la BOA Madagascar ? Oui /_/ Non /_/ (Si Non, aller en 17) 10. Pouvez-vous les citer ? Prêt SCOLARITE /_/ Prêt Evènements Familiaux /_/ AUTRES /_/ Prêt VAHA OLANA /_/ Prêt HABITAT /_/ 11. Connaissez-vous les caractéristiques des prêts que vous venez de citer ? Oui /_/ Non /_/ 12. Connaissez-vous le montant du taux appliqué sur votre prêt ? Entre 0% à 10% /_/ Entre 10% à 20 % /_/ Entre 20% à 30% /_/ 13. Etes-vous satisfaits du taux ? Oui /_/ Non /_/ (Si Oui, aller en 21) 14. Quel taux vous conviendrait ? Entre 10% à 15% /_/ Entre 15% à 20 % /_/ > 20% /_/ 15. Connaissez-vous le montant des frais de dossier ? Oui /_/ Non /_/ 16. Avez-vous une idée du montant ? Entre AR 5 000 à AR 10 000 HT /_/ Entre AR 10 000 à AR 15 000 HT /_/ > AR 15 000 HT /_/ 17. Trouvez-vous que les frais de dossier de la BOA coûtent chers par rapport aux autres banques ? Oui /_/ Non /_/ (Si Oui, aller en 19) 18. Etes-vous satisfaits du montant ? Oui /_/ Non /_/ 19. Quel prix serez-vous prêt à payer ? Entre AR 4 000 à AR 8 000 HT /_/ Entre AR 8 000 à AR 12 000 HT /_/ > AR 12 000 HT /_/ 20. Lorsque vous contractez un prêt y a-t-il une garantie exigée ? Oui /_/ Non /_/ 21. Avez-vous déjà eu des problèmes concernant la mise en place de votre crédit ? Constitution de dossier /_/ Prise de rendez-vous à la BOA /_/ Délai de traitement des dossiers /_/ Mise en place elle-même /_/ 22. Pouvez-vous donner des propositions d’amélioration ? 23. Y a-t-il des types de crédits que vous aimeriez que la banque vous propose ?
IX
ANNEXE 3
TABLEAU RECAPITULATIF : COMPTES CHEQUES DES CONFRERES
BNI BFV-SG Formalités Si salariés :
Fiche de paie du mois écoulé ou attestation d’emploi accompagnée d’une déclaration de salaire sur honneur (déclaration sur simple papier libre), dans l’attente de la fiche de paie de l’intéressé
Certificat de résidence 2 photos d’identité Pièce d’identité Déclaration de salaire sur
honneur par écrit sur simple papier libre des autres revenus
Si non résident, photocopie du passeport (copie légalisée si pas d’original)
Si non salariés : Déclaration du revenu mensuel ou annuel Certificat de résidence 2 photos d’identité Pièce d’identité Déclaration de salaire sur honneur par écrit sur simple papier libre des autres revenus Si non résident, photocopie du passeport (copie légalisée si pas d’original)
1 Pièce d’identité 1 Justificatif de domicile de
moins de 2 mois 1 Justificatif de revenu
Ouverture 0 Ar si domiciliation du salaire à la BNI sinon le 1er dépôt élevé à Ar 160 000
0 AR si domiciliation du salaire à la BFV-SG
Frais de tenue de compte
AR 2130 AR 3500 par mois (pack Bleu)
Compte en MGA: client à carte: AR 1600 client sans carte: AR 3500
Consultation et position du compte : guichet autres
AR 10 000
AR 800
Délivrance chéquier
Gratuit Gratuit
Versement dans une autre agence
Gratuit Gratuit
Retrait par chèque de guichet
AR 10 000 AR 8400
Clôture de compte
AR 10 000 ● Créditeur sans mouvement (depuis plus de 9 mois): AR 120 000/ 3 ans
● A la demande du client: AR 20 000
X
ANNEXE 4
TABLEAU RECAPITULATIF : COMPTES EPARGNES DES CONFRERES
BNI (EPARGNE PLUS) BFV-SG (SOAFIANDRY)
BFV-SG (EXPONANCE)
Formalités Si salariés : Fiche de paie du mois
±coulé ou attestation d’emploi accompagnée d’une déclaration de salaire sur honneur (déclaration sur simple papier libre), dans l’attente de la fiche de paie de l’intéressé
Certificat de résidence 2 photos d’identité Pièce d’identité Déclaration de salaire sur
honneur par écrit sur simple papier libre des autres revenus
Si non résident, photocopie du passeport (copie légalisée si pas d’original)
Si non salariés : Déclaration du revenu mensuel ou annuel Certificat de résidence 2 photos d’identité Pièce d’identité Déclaration de salaire sur honneur par écrit sur simple papier libre des autres revenus Si non résident, photocopie du passeport (copie légalisée si pas d’original)
1 Pièce d’identité
1 Justificatif de domicile de moins de 2 mois
1 Justificatif de revenu
1 Pièce d’identité
1 Justificatif de domicile de moins de 2 mois
1 Justificatif de revenu
Premier versement
AR 100 000 AR 30 000 AR 2 000 000 (pas de plafond)
Solde minimum
AR 100 000 AR 30 000
Frais de tenue de compte
Aucun Aucun Aucun
Intérêt créditeur
4.25% 4.5% par an
Intérêt net d’impôt à taux progressif
XI
ANNEXE 5
TABLEAU RECAPITULATIF : CREDITS SPECIFIQUES DES CONFRERES
CREDIT PERSONNEL (BNI)
PRET PERSONNEL (BFV-SG) SOAFENO EXPRESS
Conditions ● Etre titulaire d’un compte chèque à la BNI
● Domiciliation des salaires ou des revenus réguliers à la BNI
● Souscription à une assurance vie pour garantir les risques de décès et d’invalidité absolue et définitive
● Justification d’au moins un (1) an de présence chez le même employeur et de six (6) mois à la BNI
● Etre titulaire d’un compte chèque à la BFV
● Domiciliation des salaires à la BFV
Extrema Aucun justificatif de l’utilisation de votre part
Aucun justificatif de l’utilisation de votre part
Frais de montage de dossier
En fonction du montant du crédit En fonction du montant du crédit
Quotité cessible 33% des revenus domiciliés 33% des revenus domiciliés Quotité de financement
100% du besoin 100% du besoin
Garantie Pas de caution exigée Aucun justificatif d’achat exigé Durée 6 à 60 mois 6 à 36 mois mais peut aller jusqu’à 60
mois Taux Fixe pendant toute la durée du crédit Fixe pendant toute la durée du crédit Remboursement Mensuel Par mensualités constantes à un
quantième convenu Formalités ● Une demande manuscrite de prêt
● Un engagement irrévocable de domiciliation irrévocable de salaires
● Une reconnaissance de dette ● Les trois (3) derniers bulletins de
salaire ● Un formulaire d’assurance
renseigné
● Une attestation d’emploi ● Trois dernières fiches de paie
XII
ANNEXE 6
TABLEAU RECAPITULATIF : CREDIT A LA CONSOMMATION DES CONFRERES
CREDIT PERSONNEL (BNI-CL) SOAFENO EXPRESS (BFV-SG)
Conditions Particuliers salariés avec un minimum de 200 000 MGA et un montant maximum selon la quotité cessible
Domiciliation des salaires à la BFV
Extrêma Dépend de la quotité cessible Dépend de la quotité cessible
Frais de montage de dossier
En fonction du montant du crédit ● Commission d’étude et de mise en place: 1.5%
● Prêt à la consommation SOAFENO EXPRESS: Mini: AR 40 000
Maxi: AR 150 000 Quotité cessible 33% des revenus domiciliés
Quotité de financement
100% du besoin 100% du besoin
Garantie Pas de caution exigée Pas de caution exigée
Durée 6 à 60 mois 6 à 36 mois mais peut aller jusqu’à 60 mois
Taux 18% Fixe pendant toute la durée du crédit: 17%
Remboursement Mensuel Par mensualités constantes à un quantième convenu
XIII
ANNEXE 7
TABLEAU : EXEMPLES DE CRITERES DE SEGMENTATION ET D’ANALYSE DE LA CLIENTELE PARTICULIERE D’UNE AGENCE
Date de naissance
Sexe
Profession et Catégorie Sociale (PSC)
Situation familiale
Revenu
Secteur d’activité
Lieu de résidence
Statut logement
Date d’entrée en relation
Produits détenus
Encours collecte
Soldes moyens/ produit
Charge globale annuelle de remboursement
Nombre de jours débiteurs
Nombre d’opérations 5débitrices/ créditrices)
Montant moyen des opérations
Nombre de retraits
Solde maximum DAV (Dépôt A vue)
Solde minimum DAV (Dépôt A vue)
Montant des intérêts (débiteurs-créditeurs) annuels
Dates échéances prêts
XIV
ANNEXE 8
XV
ANNEXE 9
ANNEXE 10 LES AGENCES DE BOA-MADAGASCAR
TABLE DES MATIERES
Remerciements Liste des abréviations ........................................................................................................... i Liste des figures .................................................................................................................. iii Liste des tableaux ............................................................................................................... iv SOMMAIRE INTRODUCTION GENERALE..........................................................................................1 PREMIERE PARTIE : CADRE GENERALE DE L’ETUDE CHAPITRE 1: PRESENTATION GENERALE DE LA BOA ...........................................4
Section 1 : Les missions et les objectifs de la BOA-MADAGASCAR.............................4
1.1 Les missions : ....................................................................................................4
1.2 Les objectifs : ....................................................................................................5
1.2.1 Les établissements de crédit : .....................................................................6
1.2.2 La forme juridique de la BOA Madagascar : ...............................................7
Section 2 : Historique Du Groupe BOA ..........................................................................7
2.1 Le Groupe BOA : ..............................................................................................7
2.2 La BOA Madagascar : .......................................................................................8
Section 3 : Organisation Générale ...................................................................................9
3.1 L’organigramme de la BOA Madagascar :.............................................................9
3.2 L’organigramme de la Direction Marketing et Communications : ........................ 11
Section 4 : La Direction Marketing et Communication .................................................. 12
4.1.Les Produits et Projets ......................................................................................... 12
4.2 L’Organisation des actions de promotion commerciale ........................................ 13
4.2.1. « L’évènementiel » et le « ponctuel » : ......................................................... 13
4.2.2. L’assistance au réseau : .............................................................................. 13
4.2.3.Le suivi des campagnes de promotion et des produits : ................................. 14
4.2.4. La « participation à la formation des nouveaux chargés de clientèle ». ........ 14
4.2.5. La « participation à l’aspect qualité » : ....................................................... 14
4.3 La Communication .............................................................................................. 14
4.3.1 La Communication Externe : ........................................................................ 14
4.3.2 La communication interne ............................................................................ 15
4.3.3 La veille concurrentielle et suivi de l’environnement bancaire et financier. .. 15
4.4 Les attributions de la Direction Marketing et Communication ............................. 16
Section 5 : Les ressources ............................................................................................. 17
5.1 Les ressources humaines : ................................................................................... 18
5.1.1 La formation : .............................................................................................. 18
5.1.2 La communication interpersonnelle : ............................................................ 18
5.1.3 Les avantages du personnel de la BOA Madagascar : .................................. 18
5.2 Les ressources financières ................................................................................... 18
5.3 Les ressources matérielles : ................................................................................. 19
5.4 Les ressources techniques et technologiques : ...................................................... 19
CHAPITRE 2: CADRE CONCEPTUEL .......................................................................... 20
Section 1 : Quelques définitions .................................................................................... 20
1.1 Le marketing : ................................................................................................. 20
1.2 Le marketing mix : .......................................................................................... 21
1.3 Le marketing bancaire : ................................................................................... 22
Section 2 : Le marketing stratégique bancaire ............................................................... 22
2.1 Les caractéristiques principales : ..................................................................... 24
2.2 Le domaine d'activité stratégique : ................................................................... 25
2.2.1 Les enjeux du domaine d'activité stratégique : .............................................. 26
2.2.2 Les caractéristiques d'un domaine d'activité stratégique : ............................ 26
Section 3 : Le marketing relationnel bancaire et la stratégie de fidélisation de la clientèle bancaire. ....................................................................................................................... 27
3.1 Le marketing relationnel bancaire : .................................................................. 27
3.2 La fidélisation de la clientèle bancaire : ........................................................... 30
Section 4 : Le comportement du consommateur bancaire et la satisfaction du consommateur bancaire................................................................................................. 32
4.1 Le comportement du consommateur bancaire : .................................................... 32
4.1.1 Décider d'être bancarisé : ............................................................................ 34
4.2.2 Le choix d'une banque : ................................................................................ 35
4.3.3 Le choix des produits et services à souscrire : .............................................. 35
4.2 La satisfaction du consommateur bancaire. .......................................................... 37
DEUXIEME PARTIE : DIAGNOSTIC ET ANALYSE CHAPITRE 1 : LA SPECIFICITE DU MARCHE DES PRODUITS BANCAIRES ...... 39
Section 1 : La demande de produits bancaires ............................................................... 39
1.1 L’hétérogénéité de la demande: ....................................................................... 39
1.2 L’atomicité de la demande :............................................................................. 39
1.3 La stabilité de la demande : ............................................................................. 39
1.4 L’irrationalité de la demande : ......................................................................... 40
Section 2 : L’offre de produits bancaires ....................................................................... 40
2.1 Les produits bancaires sont proposés directement à la clientèle :...................... 42
2.2 Les produits bancaires sont des produits immatériels qui s’apparentent à la prestation de services : .............................................................................................. 47
2.3 Les produits bancaires peuvent faire l’objet de différentiation : ....................... 47
2.4 Les produits bancaires sont conditionnés par un cadre juridique et règlementaire : .......................................................................................................... 48
Section 3 : La mise au point d’une politique de marketing ............................................ 48
3.1 La politique du produit ........................................................................................ 48
3.1.1 La création de nouveaux produits :................................................................... 48
3.1.2 L’entretien des produits existants : .................................................................. 48
3.2 La politique de communication : ......................................................................... 56
3.2.1 Le contenu d’une politique de communication : ............................................ 56
3.3 La politique de distribution ou de commercialisation ........................................... 62
CHAPITRE 2 : MISE EN ŒUVRE DE L’OUTILS D’ANALYSE ET PRESENTATION DES RESULTATS.............................................................................................................. 63
Section 1 : Elaboration du questionnaire : ..................................................................... 63
1.1 Objectifs de l’étude : ....................................................................................... 63
1.2 Les questionnaires : ......................................................................................... 64
1.2.1 Les questions fermées: .................................................................................. 64
1.2.2 Les questions ouvertes : ................................................................................ 65
1.3 Conduire l’enquête : ........................................................................................ 66
Section 2 : Enquête auprès de la clientèle des 12 Agences de la BOA Madagascar sises sur la place Tana ........................................................................................................... 67
2.1 Détails des résultats ......................................................................................... 67
2.2 Problèmes en général :..................................................................................... 74
CHAPITRE 3 : ADAPTATION DES PRODUITS BANCAIRES A LA CLIENTELE .. 75
Section 1 : La charte client ............................................................................................ 75
1.1 La description de la pratique : .......................................................................... 75
1.2 Les critères de réussite :................................................................................... 76
1.3 Les apports et résultat pour l’entreprise : ......................................................... 77
Section 2 : Les produits étudiés ..................................................................................... 77
2.1 Concernant les ressources : .............................................................................. 77
2.1.1 Le compte de chèques : ................................................................................. 77
2.1.2 Les compte d’épargne TAHIRY ..................................................................... 78
2.2 Concernant les crédits : ................................................................................... 78
2.2.1 Le prêt SCOLARITE ..................................................................................... 79
2.2.2 Les prêts VAHA-OLANA............................................................................... 79
Section 3 : L’analyse concurrentielle............................................................................. 83
3.1 Le tableau récapitulatif des ressources et des crédits de la BNI-CL : ................ 85
3.1.1 Concernant les ressources ........................................................................ 85
3.1.2 Concernant les crédits :............................................................................ 86
3.2 Le tableau récapitulatif des ressources et des crédits de la BFV-SG : ............... 87
3.2.1 Concernant les ressources :...................................................................... 87
3.2.2 : Concernant les crédits............................................................................ 88 TROISIEME PARTIE : DISCUSSIONS ET PRECONISATIONS CHAPITRE 1 : LES PROBLEMES RELATIFS AU SECTEUR BANCAIRE ............... 90
Section1 : L’analyse diagnostic ..................................................................................... 90
1.1 Définitions : .................................................................................................... 90
1.2 Les caractéristiques de l’analyse SWOT : ........................................................ 91
1.3 La limite de l’analyse SWOT : ........................................................................ 92
Section 2 : L’analyse des données externes ................................................................... 98
2.1 Le fichier clientèle : ......................................................................................... 98
2.2 La segmentation de clientèle :........................................................................ 100
CHAPITRE 2 : PROPOSITIONS D’AMELIORATION DES QUATRE PRODUITS DE LA BOA MADAGASCAR ............................................................................................... 102
Section 1 : La politique de produit : ............................................................................ 102
1.1 Le concept de la politique produit dans le domaine bancaire : ........................ 102
1.2 Le conditionnement : ..................................................................................... 103
1.2.1 Le support physique : .................................................................................. 103
1.2.2 Le personnel en contact : ............................................................................ 103
1.2.3 La gestion de la participation des clients : .................................................. 104
Section 2 : La politique de prix : ................................................................................. 109
2.1 Déterminer le prix psychologique .................................................................. 109
2.2 L’enquête préalable ....................................................................................... 110
2.2.1 Le calcul du prix d’acceptabilité ............................................................ 111
2.2.2 La solution graphique ............................................................................ 112
Section 3 : La politique de distribution : ...................................................................... 112
3.1 La création et/ou l’extension d’agences ou de guichets ...................................... 113
3.2 L’implantation des agences bancaires ................................................................ 113
3.3 La restructuration du réseau d’agences .............................................................. 114
3.4 La modernisation du réseau ............................................................................... 114
Section 4 : La politique de communication :................................................................ 115
CHAPITRE 3: L’ORGANISATION DES POINTS DE VENTE ................................... 117
Section 1 : Participation et associativité : .................................................................... 117
Section 2 : La constitution d’un comité du plan ........................................................... 118
Section 3 : Création de nouvelles fonctions liées à l’activité marketing ....................... 121
CONCLUSION GENERALE .......................................................................................... 123 TABLE DES REFERENCES ANNEXES TABLE DES MATIERES
