ANALYSE DE LA RENTABILITÃ‰ DU RESEAU D'AGENCE ET GROUPED' AGENCES DE LA BMCI (1)

Mastère Contrôle de Gestion

I.S.C.A.E

ANALYSE DE LA RENTABILITÉ DU RESEAU : AGENCE , GROUPE D’AGENCES ET LIGNES DE CLIENTELE A LA BMCI.

Encadré par : Préparé par :

Mr.Azzedine ANDALOUSS Mlle. EL Faidi Ghizlane

Année Universitaire : 2004 / 2005

1Analyse de la rentabilité du réseau iscae

Remerciements


D’abord, je tiens à exprimer ma gratitude à mon encadrant Monsieur Azzedine Andalouss, pour son soutien tout au long de l’élaboration de ce mémoire.

Mes vifs remerciements s’adressent également à Monsieur.Mourad Azzam, « Responsable du pôle Contrôle de Gestion à La BMCI » pour l’aide inconditionnée qu’il m’a fournie.

Je tiens aussi à remercier tout le corps professoral et administratif de l’ISCAE sous la direction de Monsieur Mohamed Mouafak.

Et c’est avec reconnaissance que je remercie tous ceux qui ont contribué et m’ont aidé de prés ou de loin à la réalisation de ce travail et à l’accomplissement de ma mission, particulièrement Mon frère, Ma sœur, Ma Mère et Mon père pour leur aide et leur soutien tout au long de cette année universitaire.

Merci aux membres du jury, qui ont bien voulu assister à la soutenance de ce mémoire.


AVANT PROPOS


Le paysage économique mondial a été marqué ces derniers temps par des mouvements de consolidation intense, concrétisant ainsi une des conséquences directes des mouvements de la mondialisation. La concurrence devenant de plus en plus rude, a poussé les grandes entreprises à revoir leurs méthodes de gestion, visant ainsi une meilleure rationalisation de la gestion des ressources allouées. Conscient du fait, qu’une gestion rapprochée et optimisée des ressources peut former le levier de croissance apte à fournir l’avantage concurrentiel tant souhaité par toute entreprise, les sociétés marocaines accordent de plus en plus d’importance à la fonction contrôle de gestion qui s’est promu du grade d’une simple fonction auxiliaire d’information réactive à un outil de gestion proactif. L’activité bancaire, quant à elle, a été soumise au cours de ces dernières années à une évolution profonde des cadres réglementaires, le développement des marchés de capitaux et des métiers de bourse, la révolution des techniques de l’information, et la déréglementation, réduisant ainsi son rôle de catalyseur du marché financier, ce secteur a été également marqué par une concurrence très intense en matière des taux d’intérêt, ce qui a conduit à une réduction de ses marges. Ces bouleversements ont entraîné la plupart des banques dans une course effrénée à la taille dont on admet généralement qu’elle permet de mieux résister à la concurrence. Dans ce contexte économique peu porteur, les méthodes de gestion utilisées par la profession bancaire se sont considérablement diversifiées et modernisées, et le contrôle de gestion a désormais droit de cité dans tous les établissements bancaires. Son souci immédiat est celui de la compétitivité, de la rentabilité et de suivi des performances. Pour ce faire, une information fiable et pertinente lui est nécessaire : c’est désormais le rôle du contrôleur de gestion qui acquiert de plus en plus une fonction de support de pilotage des banques. Il permet à ses dirigeants de contrôler les frais et les charges de gestion, dont l’impact sur la rentabilité est très important, et de s’assurer de l’utilisation efficace et efficiente des ressources afin d’atteindre les objectifs fixés. C’est ainsi que le développement des outils qui lui sont indispensables n’est possible que grâce à son implication, il lui qui incombe la responsabilité de mettre en place des méthodes de calcul répondant aux besoins des responsables, tout en prenant en considération la puissance du système d’information, et ses éventuelles carences en terme de traitement qu’il est susceptible d’offrir.


Parfaitement conscient de tous ces changements, La BMCI a inscrit son activité dans un rythme de croissance soutenu, marquant ainsi une nouvelle étape de son développement; un certain nombre d’outils sont entrain d’y être développés, et s’y présentent comme des solutions pratiques susceptibles de la faire évoluer vers une plus grande rentabilité, maîtrise et suivi des dépenses afin de profiter largement des apports du nouveau système d’information. C’est dans ce sens que ce mémoire s’adresse aux décideurs de La BMCI, soucieuse de la performance du pôle contrôle de gestion, et de l’efficacité de son nouveau système de mesure de la rentabilité. En effet, ce travail s’inscrit dans le cadre de sa nouvelle stratégie axée sur un meilleur rendement de la fonction contrôle de gestion, dont les orientations puisent leurs forces dans la volonté d’explorer de nouveaux gisements de rentabilité. Compte tenu de ce qui précède, j’ai jugé opportun d’adopter comme thème de mon rapport : «Analyse de la rentabilité du réseau (Agences, groupe d’agences et ligne de clientèle), cas de La BMCI ».

Ce thème trouve son essence dans ma volonté de faire un diagnostic du système de mesure de la rentabilité du réseau, qui se voit dessiner de nouvelles évolutions suite à la bascule vers le nouvel outil de rentabilité OASIS (outil d’analyse et de suivi des IPNA), qui se veut un outil d’aide à la gestion des activités de la banque dans un environnement contraignant, marqué par un contexte concurrentiel rude et féroce, et une clientèle avertie ayant un profil de négociateur. La recherche de la performance et de l’efficacité deviennent alors la clé de voûte de notre management, et ce, pour d’une part, assurer et pérenniser la rentabilité, et d’autre part, gagner des parts de marché satisfaisantes et disposer d’avantages concurrentiel et compétitif. A cet effet, des mesures aptes à améliorer ses conditions d’exploitation et d’optimiser sa contribution au développement des résultats du pôle contrôle de gestion seront préconisées. S’agissant du choix de mon plan : Il sera question de faire une analyse du système de mesure de la rentabilité adopté par La BMCI sous ses différents axes, tout en comparant ses apports à l’ancien outil utilisé et d’analyser les tableaux de bord; ceci après avoir fait une présentation de la banque et de son organisation interne (dans le cadre d’un chapitre préliminaire), consacrer un premier chapitre à l’approche théorique du contrôle de gestion tout en portant l’éclairage sur la stratégie de La BMCI .


-Remerciements………………………………………………………………………1 -Avant propos………………………………………………………………………….3 - Chapitre préliminaire : Présentation de la BMCI et de l’activité……8 Section 1 : Marché bancaire Marocain………………………………………….9 Section 2: Présentation de la BMCI……………………………………………..11 1- Les étapes du développement de La BMCI……………………………….11 1-1 Composition du capital………………………………………………….12 1-2 Le nouveau statut de La BMCI…………………………………………12 1-3 Structure des participations……………………………………………13 1-4 Activité des filiales………………………………………………………..13 2- L’organisation du réseau……………………………………………………..15 - Chapitre I : Approche de contrôle de gestion……………………………16 Section 1 : Le contrôle de gestion bancaire……………………………………17 Section 2 : La mesure de la rentabilité…………………………………………19 1- Les différents axes de la rentabilité……………………………………….20

1-1 rentabilité par centre de profit…………………………………….…..20 1-2 rentabilité par client……………………………………………………..23 1-3 rentabilité par ligne de clientèle……………………………………….23 1-4 rentabilité par agence………………………………………………..….23 1-5 rentabilité par réseau de distribution………………………………..23

2- Le tableau de bord…………………………………………………………….24 3- Le budget………………………………………………………………………..24 Section 2 : Contrôle de gestion au sein de La BMCI…………………………25 1- L’organisation du pôle……………………………………………25 2- Les attributions du pôle contrôle de gestion………………..25 - Chapitre II : Analyse du système de mesure de la rentabilité……..27

Section 1 : Outils de mesure de la rentabilité du réseau adoptés par La BMCI…………………………………………………………………..28

1- Apports du nouveau système d’information…………………………….28 Section 2 : Etude comparative entre l’ancien outil de mesure de la rentabilité et le nouveau…………………………………………..30 2-1 Analyse de l’outil SARA…………………………………………………31 a- Le produit net bancaire………………………………………………31 b- Les frais généraux……………………………………………………..32


c- Les amortissements……………………………………………………33 d- Les dotations aux provisions………………………………………..33 2-2 analyse du nouvel outil de mesure de la rentabilité du réseau……………………………………………….33 a- Les objectifs de l’outil…………………………………………………33 b- Définition des axes d’analyse……………………………………….33 c- Le fonctionnement de l’outil…………………………………………35 2-2-1 l’apport de la Gestion Actif Passif…………………………………49 2-2-2 Modèle d‘allocation des agrégats du RCE sur les axes d’analyse retenus…………………………………….50 2-2-2-1 La valeur ajoutée sur capital………………………………….50

a- Les commissions………………………………………………………50 b- Le change……………………………………………………………….50

2-2-2-2 Les frais généraux………………………………………………..51 2-2-3 Modèle d’allocation des coûts aux lignes de clientèle…………53 2-2-4 Les amortissements…………………………………………………..54 2-2-5 Le coût du risque………………………………………………………54 Section 3 : imputation des coûts, la méthode ABC…………………………..58

1- Définition…………………………………………………………………58 2- Méthodologie…………………………………………………………….60

- Chapitre III : Recommandations par la mise en place d’un système de tableaux de bord……………………………………………65 Section 1 : Le tableau de bord- synthèse……………………………………..67

1- Autres axes d’analyse……………………………………………….68 A-La production nouvelle……………………………………………..68 B- Les tombées futures………………………………………………..68

Section 2 : Le tableau de bord- réseau………………………………………..68 Section 3 : Les ratios de la rentabilité………………………………………….69

1- le coefficient d’exploitation…………………………………………69 2- Le coefficient de rentabilité………………………………………..70

- Conclusion…………………………………………………………………………..72 - Bibliographie……………………………………………………………………….74 - Annexe n° 1…………………………………………………………………………76 -Annexe n° 2………………………………………………………………………….77

-Annexe n° 3………………………………………………………………………….78

-Annexe n° 4………………………………………………………………………….79


Chapitre préliminaire :

Présentation de La Banque Marocaine pour Le Commerce

et L’Industrie


Section 1 : Marché bancaire marocain

La banque est une entreprise de prestation de service dont la délimitation des opérations est plus délicate que dans l’industrie.

Les charges de structure, dégagées par les différentes entités du siège, sont très lourdes et difficilement imputables à tel centre de coût ou à tel service ou à tel produit.

Ces difficultés techniques ont rendu particulièrement complexe, avant l’avènement des capacités de traitement informatique, la mise au point d’une comptabilité analytique performante et utile aux gestionnaires et aux responsables des établissements bancaires et financiers pour leur prise de décision et leur suivi de gestion.

Mais, l’environnement bancaire s’est bouleversé, au rythme de la déréglementation progressive du secteur qui a permis l’éclosion de la concurrence entre les établissements bancaires.

Ces bouleversements ont transformé en profondeur les données du métier : les marges se sont contractées, la rentabilité des opérations s’est fragilisée et les risques tendent à augmenter. Particulièrement à cette nouvelle réalité, des produits et des services ont été conçus notamment dans les activités financières.

A partir du début des années 90, le système financier marocain a connu plusieurs réformes. Celles-ci visaient à le rendre plus efficient pour financer le secteur productif et à créer un climat concurrentiel entre les banques ainsi que réduire le coût d'intermédiation.

Parmi les principales réformes mises en œuvre, il faut souligner : � La levée de l’encadrement du crédit : avait pour effet de libéraliser le secteur bancaire, notamment avec les conclusions du P.A.S (Programme d’Ajustement Structurel). � La libéralisation des taux d’intérêt : elle s’est réalisée de façon

progressive : La mise en place du taux de référence en 1991 : il est calculé sur la base de la pondération des dépôts à terme (6 à 12 mois). C’est un taux de repère puisque les taux débiteurs des banques par opposition aux taux créditeurs ne peuvent le dépasser de 2,5 % et ce afin de réduire le coût de revient de l’argent. L’instauration du taux de base bancaire (T.B.B) en 1994 :Pour remplacer le taux de référence, il s’agit du rapport entre les charges et les ressources des banques augmenté d’un demi point.

10 Analyse de la rentabilité du réseau iscae

La suppression des taux plafonds à partir de 1996 : Cette décision devait introduire plus de concurrence (modulation des Taux en fonction des risques encourus) et plus de transparence (affichage public des taux de référence par catégorie de crédit).

La variabilité des taux d’intérêt (introduite en 1993) : Elle a suscité au départ la crainte des particuliers et des PME, en raison de l’aléa qu’elle engendre (notamment pour les crédits à moyen et long terme). Ce nouveau risque a donné lieu à l’apparition de nouveaux instruments, tels que le swap de taux, l’engagement à terme. � La liberté des conditions appliquées à la clientèle : le client devient

de jour en jour plus exigeant et pratique en contrepartie un pouvoir de négociation très important

� La liberté d’implantation d’agences : être le plus possible en

proximité des clients, devient aujourd’hui un avantage concurrentiel pratiqué par la plupart des banques. Toutefois, la gestion du réseau nécessite des compétences humaines et techniques très importantes.

� Les mesures prudentielles : pour éviter que les banques prennent des

risques excessifs déstabilisant ainsi toute la place bancaire marocaine. � la refonte du cadre législatif de l’activité des établissements du

crédit : par l’adoption en 1993 d’une nouvelle loi bancaire.

Les apports de la loi bancaire du 6 juillet 1993 Le secteur bancaire marocain était réglementé par la loi de 1967. Cette loi établissait une distinction très nette entre les banques commerciales (ou de dépôts) et les organismes financiers spécialisés (OFS). Les OFS étaient régis par des textes propres et avaient pour fonction de concourir, par le biais de crédits à moyen et à long terme, au financement de l'investissement et de besoins des particuliers. Les banques commerciales avaient pour objet d'effectuer des opérations de crédit et de recevoir des dépôts à vue ou d'un terme inférieur ou égal à 2 ans. Une nouvelle loi bancaire a été instaurée en 1993 et a introduit un concept nouveau, largement inspiré de l'expérience internationale celui de la banque universelle. En vertu de cette loi, les banques peuvent exercer et commercialiser l'ensemble des produits et services bancaires. Cette notion a annulé la spécialisation établie entre les banques commerciales et les organismes financiers spécialisés. Cette loi a réglementé pour la première fois les sociétés de financement (sociétés de crédit à la consommation, sociétés de crédit-bail, ...) en les considérant au même titre que les banques comme des établissements de crédit.


La nouvelle loi se caractérise par trois principales innovations :

• L'unification du cadre juridique ;

• La création de trois institutions : le Conseil National de la Monnaie et de l'Epargne (CNME), le Comité des Etablissements de Crédit (CEC), la Commission des Etablissements de Crédit (CDEC ) ;

• La protection des épargnants et des emprunteurs par un ensemble de mesures (respect des règles prudentielles, nouvelles conditions d'activité, ...).

Section 2 : Présentation de La BMCI

Présent au Maroc depuis 1906, le groupe BNP y a développé ses activités, à partir de 1940, via sa filiale marocaine la BNCIA (Banque Nationale pour le Commerce et l’Industrie en Afrique). La BMCI (Banque Marocaine pour le Commerce et l’Industrie) a vu le jour en 1964, lors du processus de marocanisation. En 2000, le groupe BNP a fusionné avec le groupe Paribas qui était également présent au Maroc depuis le début du siècle. Son bureau de représentation y a été très actif dans l’activité de « Banque d’Affaires ». Aujourd’hui, le groupe BNP Paribas est actionnaire à la BMCI avec une part de 63,12% du capital. Le reste est réparti principalement entre Axa Assurance Maroc avec 9,74% Les compagnies d’Assurance Atlanta et Sanad avec respectivement 7,52% et 6,06%. 1- Les étapes du développement de la BMCI :

• La BMCI s’est engagée entre, 1994 et 1997, dans un processus de restructuration qui a consisté en un redéploiement de ses activités par métiers, l’entrée de nouveaux actionnaires : Sanad et Holmarcom, l’offre d’une nouvelle gamme de produits via la création de deux Sicav, la mise en place de la salle de marché, d’un département se chargeant des relations internationales ‘Trade finances’.

• Pour améliorer ses performances, la BMCI a lancé, en 1998, le plan de développement « Horizon 2000 », qui lui a permis de dynamiser ses équipes commerciales, de développer ses parts de marché et d’accroître sa rentabilité. En faisant de la proximité le fondement de sa démarche commerciale, la BMCI a mis en place le concept de « Banque Assise », qui privilégie l’accueil, la convivialité et favorise des relations personnalisées avec ses clients. De plus, la BMCI a lancé un plan ambitieux pour l’extension de son réseau d’agences et de GAB. Par ailleurs, une démarche Qualité a été mise en place. Elle a permis à la banque de mieux identifier les attentes de sa clientèle et d’améliorer sa qualité de service via des enquêtes de satisfaction.


• La fusion avec ABN AMRO Bank Maroc a eu lieu Le 2 novembre 2001. Ce rapprochement a permis à la BMCI d’élargir son réseau, qui compte aujourd’hui 154 agences au Maroc et deux bureaux de représentation, à Paris et à Amsterdam, mais aussi de renforcer ses équipes .et d’élargir son portefeuille de nouveaux clients, particuliers, professionnels et entreprises.

• La BMCI a adopté entre 2003 et 2005 une stratégie axée sur la maîtrise de la rentabilité, des risques, l’optimisation des coûts et l’accroissement des revenus à travers le « Cross-Selling » ou la vente croisée tout en projetant parallèlement de développer son réseau d’agences à un rythme soutenu via le lancement du plan

«cap 2005 ».

1-1 Composition du capital :

Groupe BNP Paribas 63,12%

AXA Assurance Maroc (Groupe ONA) 9,74%

ATLANTA (Groupe HOLMARCOM) 7,52%

SANAD (Groupe HOLMARCOM) 6,06%

AUTRES 13,56%

1-2 Le nouveau statut de La BMCI :

La BMCI a changé de statut en 2003, en adoptant un nouveau mode de gouvernance celui d’une société anonyme à conseil de surveillance et directoire ce qui lui permet ainsi une meilleure adéquation entre les fonctions d’orientations stratégiques et de contrôle, et les fonctions de gestion opérationnelle assurées par le directoire.


1-3 Structure des participations :

1-4 Activités des filiales de La BMCI :

BMCI FINANCES :

Dont la création remonte à 1998 est organisée par pôle d’activité. BMCI FINANCE a réalisé, depuis sa création plusieurs opérations en matière de conseil, d'ingénierie financière et d'appel au marché des capitaux (Conseil en financement par appel au marché financier ; conversion de dettes et rachat de fonds bloqués, étude de projets d'investissement ; évaluations des opportunités d'investissement ; prises de participations (capital risque, capital développement)).

BMCI FONDS (100%)

ARVAL PHH (33,3%)

BMCI OFFSHORE

(100%)

DELTA RECOUVREM

ENT (100%)

UPAR (100%)

BMCI LEASING

(72%)

BMCI SALAF (48,5%)

BMCI

BMCI BOURSE (100%)

BMCI FINANCE

(100%)

BMCI GESTION

(100%)


BMCI SALAF : Créée en 1975, l’UFAC (Union Africaine de crédit) finançait l’acquisition de véhicules utilitaires, de voitures de tourisme et d’équipements professionnels. En 1999, elle change de dénomination commerciale pour devenir BMCI SALAF et se spécialise dans le crédit à la consommation. Le capital de BMCI SALAF (ex-UFAC) est détenu par Cetelem et la BMCI respectivement à hauteur de 51% et 49%. BMCI BOURSE : Créée en en 1995, BMCI BOURSE est une société de bourse au capital social de 10 MDH, filiale à 100% de la BMCI. Elle doit sa création à la volonté de la banque d’être un acteur de première importance dans le marché boursier marocain. Elle a pour principales missions, le conseil, l’exécution de transactions sur les valeurs mobilières pour le compte de la clientèle, et la participation au placement de titres. BMCI GESTION : L’activité de gestion d’actifs a été lancée par la BMCI en 1995 et filialisée à travers BMCI Gestion en 1998. BMCI Gestion gère à ce jour 15 OPCVM dont 5 SICAV commercialisées à travers le réseau de la BMCI et 10 Fonds Communs de Placements dédiés à des institutionnels ou à des grandes entreprises. BMCI LEASING : Spécialisée dans le financement en leasing de biens mobiliers (véhicules et équipements) et immobiliers (sièges, locaux commerciaux …), BMCI LEASING est filiale de la BMCI.

Créée en 1986, elle a développé une réelle expertise dans l’activité du leasing et principalement du leasing immobilier (l’acquisition de bureaux, sièges sociaux, locaux commerciaux, usines, hangars…).

Aujourd’hui, elle est un des leaders du crédit-bail au Maroc, avec environ 15% de part de marché globale en 2004.

BMCI BANQUE OFFSHORE :

En 1992, la promulgation de la loi 58-90 a permis la création d'une place financière offshore dans la ville de Tanger. Le Groupe BNP a été parmi les premiers à s'y installer, avant de céder son activité en 1995 à la BMCI, donnant ainsi naissance à BMCI BANQUE OFFSHORE. Elle fait bénéficier sa clientèle de son expertise et de son large réseau de correspondants ainsi que de conditions préférentielles, notamment en matière de commerce international. (Financement en devises des investissements et des besoins en fonds de roulement, Emission de cautions et avals en couverture des risques , Achat de créances sans recours sur les cédants


(factoring, escompte d’effets), Opérations de placement et gestion de patrimoine ; Conseil de prospection des marchés et montages financier adaptés )

ARVAL PHH MAROC : Spécialisée dans la location longue durée et la gestion de véhicules d’entreprise, ARVAL Maroc a démarré ses activités en octobre 2002. Sa création résulte de l’association de la BMCI avec ARVAL, toutes les deux filiales du groupe BNP Paribas. La filiale marocaine est sa première extension hors du continent européen. BMCI FONDS : Crée en 1998, a pour objet exclusif la gestion des fonds commun de placement. DELTA RECOUVREMENT : Dont l’activité porte sur le recouvrement de créances de toutes natures pour le compte des tiers, l’assistance et conseil en matière de créances douteuses. UPAR (Union Auxiliaire de participations) :

A pour objet social : la préparation des projets financiers économiques ou industriels ainsi que l’étude des projets de placements et d’investissement.

2- L’organisation du réseau :

Le réseau de La BMCI compte à fin Avril 2005 : 154 agences, et deux bureaux de représentation, il est réparti en 24 groupes : - Le réseau Casablanca comporte : - 8 centres d’affaires entreprises ; - 6 groupes particuliers professionnels (63 agences associées) - Le réseau hors Casablanca comprend : - 10 groupes mixtes (83 agences associées).


Chapitre I :

L’Approche du Contrôlede gestion


Section 1 : Le contrôle de gestion bancaire

Le contrôle de gestion a subi de profondes mutations qui se sont faites à la cadence de son ouverture vers de nouvelles formes d’organisation différentes de celles dans lesquelles il est né, ce qui a conduit à l’adaptation de ses caractéristiques aux particularités de l’activité de prestations de services, c’est ainsi que l’on pourrait le définir comme :

- Un contrôle organisationnel mais exercé essentiellement par chacun des membres de l’organisation sur lui-même ; - S’appuyant sur l’implication positive des personnes par rapport à l’organisation ; - Ayant lieu après mais surtout pendant l’action ; - Faisant appel à des moyens de contrôle organisationnels mais aussi interindividuels et culturels.

Le contrôle de gestion s’appuie sur des constantes que l’on peut presque considérer comme des « principes généralement admis » ; parmi lesquels, on peut citer :

- Il aide à la déclinaison des objectifs dans le cadre de la planification stratégique : La turbulence de l’environnement économique et social a entraîné une modification radicale de la conception de la planification stratégique, l’objectif étant devenu celui de favoriser les remises en causes permanentes, de faciliter les adaptations aux variations de l’environnement, d’accélérer la saisie de nouvelles opportunités.

Dans ce contexte, les modifications permanentes de la

réglementation bancaire, l’apparition de nouveaux produits financiers ont renforcé davantage la concurrence entre les banques. Cette dernière s’est traduite notamment par une augmentation de l’offre pour la fidélisation de la clientèle.

Cependant, les marges dégagées sont de plus en plus limitées et le client devient plus averti et très exigeant en matière de facturation des différents services. Face à cette situation, les dirigeants des banques sont donc sollicités, à tous les niveaux, à jouer leur rôle d’analystes et de décideurs.

Pour ce faire, une information fiable leur est nécessaire : c’est désormais le rôle du contrôle de gestion qui acquiert de plus en plus une fonction de support de pilotage des banques. Il permet aux dirigeants de contrôler les frais et les charges de gestion, dont l’impact sur la rentabilité est très important, et de s’assurer de l’utilisation efficace et efficiente des ressources afin d’atteindre les objectifs fixés.


- le rôle d’interface entre la planification stratégique et opérationnelle : Au niveau des décisions stratégiques, en se fondant sur des études prospectives, il s’agit de définir une politique générale et des objectifs généraux qui se référent essentiellement aux notions de rentabilité, de développement et de sécurité. Au niveau des décisions tactiques prises dans des directions ou centres de responsabilité, chaque responsable doit établir un budget et des programmes séquentiels dans le cadre du plan et de l’enveloppe résultant des hypothèses précisées au niveau des objectifs généraux.

- Il se fonde sur une vision élargie du contrôle : Le contrôle n’est

pas seulement une action de vérification dans un but plus ou moins coercitif, c’est aussi la volonté de maîtrise d’une organisation, il fait partie intégrante d’un processus qui englobe la planification, l’organisation et l’activation, il vérifie que tous les efforts déployés concourent à la réalisation des objectifs.

- Le contrôle de gestion a pour objet la réduction de

l’incertitude : Il s’agit de l’un des points forts du contrôle de gestion, cette orientation suppose une intervention des systèmes de contrôle de gestion dans la définition des facteurs de risques qui doivent être pris en compte aux différents niveaux (risques stratégiques, risque d’exploitation, risque financier). - Il contribue à l’élaboration du système d’information de gestion : Il

synthétise l’information utile pour le diagnostic et la prise des décisions. L’élaboration des états prévisionnels permettra de faire apparaître les écarts et d’en expliquer les causes. Dans ce cadre le contrôle de gestion contribue à l’élaboration des normes adaptées aux différents types de responsabilité c-à-d des référentiels d’évaluation des performances.

- Il contribue à l’ingénierie des structures : Il a entre autres missions, celle de contribuer à la conception de la structure de l’entreprise sur la base d’une décentralisation efficace de l’autorité, la mise en place d’un système de contrôle de gestion suppose un découpage en centre de responsabilité afin d’inciter les responsables à gérer conformément à la stratégie de l’entreprise et d’évaluer les performances de chaque centre.

- Il s’agit d'une aide au pilotage opérationnel : pour assurer une

évolution se rapprochant de la trajectoire prévue dans la limite des écarts admissibles, il est nécessaire de mettre en place un système de pilotage dont le rôle essentiel consiste à apprécier les déviations et à effectuer les corrections.


Donc, le rôle du contrôle de gestion bancaire consiste à :

� Doter la banque d’un système d’information et de gestion fiable, souple et adapté permettant la rapidité de la prise de décision.

� Découper l’entreprise selon les centres de responsabilités � Optimiser les ressources de la banque notamment celles des agences

pour une meilleure appréhension de la rentabilité effective de chacune. � Identifier les paramètres et les leviers déterminants pour la rentabilité

de la banque et en maîtriser l’évolution par une planification à court terme.

� Mesurer les performances et le degré de réalisation des objectifs

assignés à chaque entité. � Imputer les charges dégagées par le siège sur les différents centres de

profit et sur les agences. � Proposer des actions de progrès auprès de la direction générale et des

directions opérationnelles

Le pôle contrôle de gestion est un service fonctionnel, il n’a pas de liens directs avec les clients de la banque, ou avec les activités de commercialisation, et de traitement des opérations ou dossiers, il remplit une fonction de soutien à l’activité des autres pôles.

Section 2 : La mesure de la rentabilité :

Les résultats bancaires apparaissent naturellement très sensibles aux évolutions conjoncturelles, tant au titre des activités commerciales (La qualité des créances détenues sur la clientèle évolue en liaison directe avec la conjoncture) qu’aux titre des activités de marché (Lesquelles sont généralement plus profitables en période de marché haussiers). La rentabilité bancaire dépend également de facteurs structurels, tels que le degré de la concurrence entre les intervenants-qui ne sont nécessairement pas soumis aux mêmes conditions – ou encore les traditions en matière de tarification, notamment pour les moyens de paiement. Elle est naturellement comme celle de toute entreprise sensible à des effets-quantité (par exemple : le montant des crédits octroyés ou le volume des actifs gérés pour le compte des tiers) et à des effets-prix (par exemple : la marge des taux d’intérêts réalisée sur les activités d’intermédiation ou le taux de commissions de gestion appliqué aux actifs de la clientèle).


Elle dépend également des risques encourus et donc de l’aptitude à sélectionner et à gérer efficacement ceux-ci (le coût du risque diffère selon les établissements). Toutefois, le résultat de tout établissement de crédit reflète aussi sa plus ou moins bonne aptitude à sélectionner et à gérer les activités et donc les risques associés à celles-ci. En ce sens, le résultat est la sanction à la fois des choix stratégiques (choix d’activité, d’implantation, de mode de distribution….) et des pratiques de gestion. 1- Les différents axes de la rentabilité :

1-1- Rentabilité par centre de profit :

La rentabilité par centre de profit constitue la matrice des autres méthodes de calcul de la rentabilité, elle permet d’introduire la notion de « centres de profit » et consiste à mesurer la rentabilité des différents centres de profit composant la banque et de procéder au suivi de la décentralisation ainsi qu’à l’évaluation des éléments internes de sa compétitivité. Un centre de profit est une entité dotée d’une responsabilité de gestion, naturellement, l’identification des centres de profit est faite en fonction de la structure organisationnelle retenue (une agence peut constituer un centre de profit), en outre un centre de profit peut recouvrer plusieurs activités (il s’agira, par exemple, d’une agence réalisant des opérations d’intermédiation et des prestations de services) ou une seule (par exemple, un département de la salle des marchés effectuant du trading obligataire) Elle consiste à déterminer pour chaque centre de profit le PNB, les charges affectées, le résultat brut d’exploitation, et le résultat net. � Le PNB correspond à l’agrégation de la marge d’intérêt, des

commissions perçues et des produits et charges divers. � Préalablement à leur affectation aux centres de profit, les charges font

l’objet d’une identification de celles à retenir en comptabilité analytique, sur la base d’une utilisation sélective de la base de données fournie par la comptabilité générale, à l’issue de laquelle, certaines seront retenues, d’autres retraitées, ou non incorporées, alors que d’autres qui n’avaient pas d’existence fiscale introduites en comptabilité analytique.

Ces charges sont par la suite affectées aux divers centres de responsabilité. Le découpage le plus pertinent des établissements de crédit consiste à retenir les quatre type de centres de responsabilité suivants recouvrant des centres de profit et des centres de coût :


- Les centres de profit

- Les centres de coût qui recouvrent les trois catégories suivantes :

- Les centres opérationnels : Ces centres ont pour rôle de réaliser des prestations répétitives nécessaires à la conduite des métiers bancaires ; ils se caractérisent donc par des processus opératoires très formalisés. On peut les qualifier de centres de traitement (par exemple : traitement des opérations sur titres, traitement des moyens de paiement…) ;

- Les centres de services généraux (ou centres de support) : Leurrôle est de réaliser des prestations non répétitives, ce qui les

différencie des centres opérationnels ; les processus opératoires des centres de support sont généralement moins standardisés. Les centres de support recouvrent des services du type études et développement, formation …,

- Les centres de structure : Ces centres réalisent des missions générales, de coordination notamment, au bénéfices des autres centres ; les prestations des centres de structures sont en ce sens assez difficilement identifiables par les bénéficiaires. Les centres de structure correspondent notamment aux activités de direction générale, de contrôle de gestion, de communication… L’affectation des charges des centres de support et des centres de structure aux centres opérationnels et aux centres de profit se fait essentiellement à partir des clés de répartition. Pour les centres de services généraux ou de support, des unités d’œuvres peuvent en principe être utilisées pour répartir les charges. Par exemple, pour un centre de support gérant des moyens immobiliers, la répartition des charges serait effectuée au prorata du nombre de mètres carrés utilisés. Pour les centres de structure (contrôle de gestion, comptabilité centrale, ou direction générale) l’utilisation d’unités d‘œuvre n’est généralement pas possible, car les activités de ces centres sont faiblement formalisées, des clés conventionnelles de répartition seront donc utilisées. Les charges des centres de support et des centres de structure ayant été affectées, demeurent les centres opérationnels et les centres de profit. Par la suite, les coûts des opérations effectuées par les centres opérationnels sont calculés, pour servir de base de facturation aux centres utilisateurs des prestations réalisées : les centres de profit. La facturation des opérations des centres opérationnels au centres de profit, implique de définir des prix de cession internes des opérations. Trois grands types de prix sont susceptibles d’être retenus pour mettre en œuvre cette facturation : le coût standard, le prix du marché et le coût réel.


- La méthode des coûts réels : Le coût réel est obtenu en divisant les charges attribuées à l’opération par la quantité d’opérations réalisées, les opérations sont alors facturées à ce coût moyen. Elle présente l’avantage de faire coïncider les charges analytiques et les charges de la comptabilité générale, Elle présente toutefois deux inconvénients :

1- La variation du niveau d’activité (sur- activité ou sous-activité) peut exercer un fort impact sur le coût réel, qui est un coût moyen par opération, donc sur les résultats des centres de profit.

2- Les centres de profit se voient facturer les opérations sur la base du coût effectif d’un centre opérationnel, dont la productivité peut être différente de celle des prestataires externes. En d’autres termes, les résultats des centres de profit seraient différents si ces centres s’adressaient pour la réalisation des opérations en cause, à des prestataires externes, lesquels factureraient un prix de marché. - la méthode du coût standard : elle est la plus répandue, et vise à

éviter le premier inconvénient de la méthode du coût réel (mais le second inconvénient demeure), il s’agit de coûts prévisionnels estimés dans des conditions « normales » de fonctionnement du centre opérationnel, en terme notamment de productivité et de niveau d’activité, cette méthode présente deux avantages étroitement liés :

• Les résultats des centres de profit ne sont pas affectés par les

conséquences d’une variation du volume d’activité. • Les résultats de la sous-activité (perte) ou de la sur-activité (gain)

apparaît clairement au niveau du centre opérationnel ( en fin de période, demeure un écart au niveau du centre opérationnel, qui correspond à la différence entre coût réel et coût standard ; cet écart est le coût d’une sous-activité ou le gain d’une sur-activité).

- La méthode des prix de marché : Elle vise, quant à elle, à éviter

l’inconvénient commun aux deux autres méthodes (facturer des coûts qui peuvent être différents des prix de marché). Les opérations sont donc facturées par les centres opérationnels aux centres de profit, non sur la base des coûts effectifs ou prévisionnels, mais en fonction des prix de marché pratiqués pour les opérations en question. La difficulté en la matière est d’identifier des prix de marché incontestables (la solution peut consister à retenir les prix proposés par des sous-traitants potentiels).

� Les résultats sont calculés par centre de profit, leur mode de

présentation doit être pertinent, permettant ainsi aux responsables de distinguer les charges et les recettes qui sont sous leur maîtrise de celles qui leur sont affectées via les répartitions conventionnelles tel est le cas des charges de structure.


� Un certain nombre d’éléments de synthèse exprimant la rentabilité des centres de profit sont suivi par le pôle contrôle de gestion sous forme de ratios dont on peut citer :

- Les ratios de rentabilité, - les ratios de rendement des fonds propres.

1-2 Rentabilité par client :

Un client est une personne physique ou morale, titulaire d’au moins un compte auprès de la banque. La rentabilité par client consiste à apprécier la marge réalisée via les rapports avec un client, en procédant au rapprochement des produits générés avec le client et des coûts engagés pour lui servir, Elle permet d’encadrer la négociation commerciale en relation avec le profil du client, orienter le choix des clients cibles les plus porteurs pour la banque, et d’évaluer les résultats obtenus par les différents exploitants chargés de la gestion des relations avec le client

1-3 Rentabilité par ligne de clientèle :

Les lignes de clientèles correspondent aux grands axes du marché de la banque, définis chacun autour d’une catégorie de clientèle déterminée, La BMCI compte trois lignes de clientèles : - Pri / Pro (Particuliers & Professionnels), - Petites & Moyennes Entreprises / Industries, - GEI (Grandes Entreprises et Institutionnels). C’est axe est très important, Il permet d’orienter la stratégie de la banque vers les lignes de clientèle les plus rentables et de mieux cibler les actions commerciales sur certaines d’entre elles.

1-4 Rentabilité par agence :

Elle consiste à mesurer la rentabilité dégagée par chaque agence et sa contribution au résultat global de la banque. Cependant, cette analyse ne devrait pas se limiter uniquement aux agences mais à l’ensemble des centres de profits existants et doit avoir une vision plus poussée orientée vers la performance au lieu de la seule rentabilité.

1-5 Rentabilité par réseau de distribution : La diffusion d’un produit ou d’un service peut être assurée par différents canaux (le réseau d’agences, un accord de partenariat…), il s’agit donc d’effectuer une comparaison de leurs rentabilités respectives.


2-Le tableau de bord :

Le tableau de bord est une synthèse chiffrée, en temps réel, des principales informations nécessaires pour orienter l’activité de la banque vers le meilleur emploi des moyens investis. C’est un outil d’agrégation synoptique des informations pertinentes. Il renseigne la direction générale sur les performances des différentes entités de l’établissement par rapport aux orientations stratégiques. 3-Le budget :

« Piloter une entreprise c’est d’abord se référer à sa stratégie pour traduire celle-ci dans l’action au quotidien, aux différents niveaux de l’organisation ». La stratégie est définie par Chandler comme « la détermination des buts et objectifs à long terme de l’entreprise, l’adoption des lignes d’action, et l’allocation des ressources nécessaires pour atteindre ces objectifs ». En planifiant son activité sur le long terme l’entreprise va tenter d’exploiter ses atouts concurrentiels et d’anticiper les difficultés qu’elle pourrait rencontrer. Un préalable à l’étape de planification stratégique consiste à effectuer un diagnostic global de la situation de l’entreprise, celui-ci est à la fois interne et externe.

La phase de planification se décline sur trois niveaux : • Le plan stratégique : recense les objectifs poursuivis par l’entreprise

sur le long terme et les grandes options envisageables compte tenu de l’évolution de l’environnement. Il est élaboré par la direction générale de l’entreprise, éventuellement en concertation avec les responsables des centres de responsabilités.

• Le plan opérationnel : définit la programmation des moyens nécessaires à la réalisation des objectifs stratégiques, il définit les responsabilités et établit pour chaque fonction, les objectifs à atteindre ainsi que les moyens nécessaires pour y parvenir, la phase de planification étant assez coûteuse et longue à mettre en place le plan opérationnel est d’ailleurs bien souvent inexistant dans les PME. • Le budget : Il s’agit d’un plan d’action à court terme, correspondant à

l’ensemble des actions à mener sur une période inférieure à un an pour atteindre des objectifs donnés , il s’agit d’un outil de planification comptable et financière et de coordination des unités décentralisées de l’établissement.


Section 3 : Contrôle de gestion au sein de La BMCI

1- L'organisation du pôle:

L’organigramme de La direction finances et contrôle est le suivant :

2- Les attributions du pôle contrôle de gestion :

Le pôle contrôle de gestion fait partie de la direction finances et contrôle de La BMCI, cette dernière a fait l’objet d’une réorganisation récente, et ce afin de satisfaire plusieurs objectifs dont essentiellement : - La maîtrise de l’exécution des opérations - L’optimisation des capacités de productivité du pôle - La maîtrise des risques bancaires - L’optimisation de l’efficacité des contrôle Ainsi, les attributions des pôles ont été redéfinies, ainsi que les modalités de collaboration entre les différents pôles, tandis que d’autres ont vu le jour :

Secrétaire Général

P. Soulages

Direction Finances et contrôle

C. ALAMI Assistante : R. Talamiti

Contrôle budgétaire et

Règlements

J. Samorah

Compt Filiales

S. Nazih

Résultat et Reporting

A. Abennai

Contrôle de Gestion

M. Azzam

GAP

S. Abbadi

Normes Contrôle et Rapprochements

I. Mbarache

Maîtrise ouvrage comptable

K. Chiboub

Fiscalité :


Il s’agit notamment des pôles : • Normes contrôles et rapprochements : Il veille au respect des

normes et doctrines régissant la production comptable, assure le suivi des suspens comptables de la banque, ainsi que la revue des outils et méthodes de contrôle comptable.

• Maîtrise d’ouvrage comptable : il est responsable de

l’administration fonctionnelle et technique des outils de gestion et des reportings.

• Fiscalité : il veille au respect de la réglementation fiscale

marocaine, en vigueur tout en optimisant la situation fiscale de la banque.

Afin de répondre au mieux aux exigences de la direction générale et des responsables opérationnels (principaux clients du contrôle de gestion), le pôle contrôle de gestion assure aujourd’hui les tâches suivantes : - Suivi et analyse de la rentabilité réseau, - Suivi de la rentabilité client, de la production des encours, et des marges :La rentabilité est évaluée par un outil récemment mis en place à La BMCI, afin de palier aux insuffisances de l’ancien système de mesure utilisé (il fera l’objet du deuxième chapitre), - Accomplissement des missions ponctuelles (Demande de direction générale) : - Suivi des résultats : Locaux (PCEC :produits et charges(PNB)

et volumes), - Elaboration des reportings contrôle de gestion destinés à la direction générale, aux siéges d’exploitation, aux organismes centraux, aux instances réglementaires locales, ainsi qu’au groupe BNP Paris Bas,- Rapprochement et analyse des écarts, - Commentaire des frais généraux : Détail, commentaire des évolutions à la hausse et à la baisse, fourniture d’explication à la direction générale sur certaines de ses variations, - Elaboration du budget et ajustement des prévisions en fonction des résultats estimés,- Analyse des résultats mensuels de la banque et explication des écarts constatés par rapport au budget, à l’exercice précédent, ainsi que des variations mensuelles, - Contrôle des règles de passage entre la comptabilité sociale et celle de BNP Paribas, - Gestion Actif Passif : a pour fonction de mesurer les risques financiers (risque de taux, de liquidité, de change….) qui découlent des opérations de la banque, et de gérer les couvertures permettant de limiter ces risques, ainsi que le placement des fonds propres, le financement des investissements, la préparation des documents de support du comité de gestion actif passif, et la rédaction de ses comptes rendus.


Chapitre II :

Analyse du système de mesurede la rentabilité


Section 1 : Outils de mesure de la rentabilité du réseau adoptés par La BMCI

1- Apport du nouveau système d’information :

Le système d’information est un élément essentiel du processus de gestion et, à ce titre, une composante fondamentale du système de contrôle. La contribution du contrôle de gestion au système d’information consiste à synthétiser l’information utile pour le diagnostic et la préparation des décisions. L’élaboration des états prévisionnels permettra de faire apparaître les écarts et d’en expliquer les causes. Dans ce cadre, le contrôle de gestion contribue à l’élaboration des normes adaptées aux différents types de responsabilités, c'est-à-dire des référentiels d’évaluation de la performance.

Du point de vue du contrôle de gestion, la conception du système d’information pose, compte tenu de la turbulence actuelle de l’environnement, deux types de problèmes essentiels : la définition des facteurs clés de succès, qui sont à surveiller étroitement (quelque soit le secteur concerné, les facteurs clés de succès sont le petit nombre de domaines dans lesquels les résultats, s’ils sont satisfaisants, assurent une bonne performance de l’ensemble de l’entreprise), et la mise au point d’un système d’alerte précoce qui assure la réactivité de l’organisation dans des délais acceptables. Par ailleurs, le système d’information doit être orienté vers les facteurs clé de succès et ce afin de limiter la quantité des informations produites, et en augmenter la pertinence. A cet effet, La BMCI a mis en place en Mars 2003 un système d’information Atlas 2, il s’agit d’un système on line (permettant la gestion des transactions en temps réel) standard pour l’ensemble des sites extérieurs, propriétaire développé par BNP Paribas à l’intention de toutes ses filiales constitué d’un noyau dur et de pétales, • Il est modulaire : Il comporte plusieurs modules dont on peut citer: - celui portant sur la gestion comptable : il est intégré dans le noyau, tous les mouvements générés dans le Noyau ou dans les Pétales, en relation avec des comptes, sont reflétés dans ce module. Il permet d’interroger en temps réel les informations comptables, les comptes de clientèle et les comptes généraux de la banque (des soldes, des mouvements (du jour, de l’historique), des statistiques, des autorisations, des interrogations extra- comptables). Les restitutions se font sous la forme de chiffriers des mouvements, des soldes et des grands livres quotidiens et mensuels.


- Le module comptes clients : compte trois grandes catégories de comptes : comptes clientèle (ouverts à la demande du client ), comptes internes de clientèle (comptes ouverts à l’initiative de la banque et à usage interne), et les comptes généraux (regroupant essentiellement des comptes du bilan, hors bilan, et de gestion).

La numérotation des comptes : Un compte interne de clientèle est identifié comme suit :

Siège / Racine : Identifiant tiers.

Ordinal : 3 caractères : numéro séquentiel généré pour chaque compte client. Clé : 2 caractères calculés par rapport au siège, la racine

et l’ordinal. Devise : 3 caractères : code ISO

Atlas 2 permet également la gestion des mandataires, (Leur saisie se fait en temps réel), ainsi que des attributs standards : il s’agit de l’ensemble de données qui permettent de ventiler plus finement des informations de niveau compte, ils sont définis à Paris; 4 attributs standards pour les comptes de clientèle existent : Compte rémunéré - non rémunéré ; type de position, type marché, nature titre et de ceux spécifiques : qui sont définis par le site. Des forces :• Atlas 2 favorise la réduction du temps consacré au traitement et à

l’analyse. • Sa maintenance fonctionnelle, est surtout son évolution, • Une codification unique des exploitants, • L’automatisation des conditions de fonctionnement des comptes et du reporting groupe. Des faiblesses résiduelles:• Des mises à niveau d’information restent encore à faire, • Des perturbations occasionnelles influent sur les utilisateurs.

S I E G E R A C I N E O R D C L D E V


Section 2 : Etude comparative entre l’ancien outil demesure de la rentabilité et le nouveau

Le pilotage de la rentabilité est au cœur des défis rencontrés par les établissements de crédit. La réglementation sur la rentabilité des opérations bancaires est un impératif constant qui devrait s’accroître encore avec l’application des principes de Balle II, alors que les banques connaissent en parallèle une déréglementation de la tarification. En matière de distribution, on assiste au développement du multi-canal ; dans une logique constante d’optimisation des coûts des réseaux commerciaux. Enfin l’approche client évolue vers une offre packagée et une offre tarifaire transparente. Il convient dés lors de mieux connaître sa rentabilité et d’identifier ses leviers de développement. Il faut pour cela être à même de mesurer la rentabilité selon les différents axes de pilotage considérés (groupe, ligne de clientèle, agence, exploitant, canal, produit, client). Ces impératifs ont donc conduit à la mise en œuvre d’une démarche pragmatique pour : • Définir et mettre en place une méthodologie d’allocation des coûts • Identifier les reportings et les modalités de restitution entre les

différents acteurs concernés (DG, siéges….) • Construire et alimenter un prototype d’analyse du résultat courant d’exploitation avant impôt. La BMCI dispose de pétale Atlas 2 standard OASIS d’analyse du produit net bancaire (PNB) de la banque, ce pétale qui calcule le PNB pour les comptes et les contrats de l’ensemble des opérations au bilan de la banque, permet l’analyse et le suivi des IPNA (Intérêts et produits nets assimilés) et des commissions selon les préconisations du métier Assets Liabilities Management et du contrôle de gestion. Avant d’entamer l’analyse du nouvel outil de mesure de la rentabilité OASIS, il convient de procéder à une brève présentation de l’ancien outil de mesure de la rentabilité utilisé par la banque.

2-1 Analyse de l’outil SARA :


La rentabilité était mesurée par un outil qui consistait à l’évaluer par agence en procédant à l’élaboration d’un tableau de bord. Ce dernier comportait : a – Le produit net bancaire :

Il est la différence entre les produits et les charges d’exploitation bancaires et représente ainsi la marge d’intermédiation, il est composé de deux éléments : la valeur ajoutée sur capital et les commissions

La valeur ajoutée sur capital :

Il s’agit de la marge d’intérêt pour laquelle on retient en produits, les intérêts reçus des clients (produits générés moyennant octroi de crédit à court, moyen ou long terme à la clientèle ; opération entre la banque et un établissement de crédit et assimilé ou sur titres de transaction, de placement ou d’investissement) et en charges, ceux payés par la banque sur les dépôts ou refinancements (intérêts versés par la banque à ses clients à l’occasion des ressources mises à sa disposition, aux établissements de crédits et assimilés et sur opérations sur titres). A laquelle on ajoute, la rémunération de l’excédent ou du besoin de trésorerie qu’on obtient moyennant un taux de cession interne arrêté annuellement par la direction générale. Le TCI :

Le taux facial d’un contrat ne suffit pas pour appréhender le niveau de rémunération commerciale d’une opération. Il est nécessaire de considérer son coût de refinancement pour la banque au moyen du coût de revient ou TCI (Taux de cession interne) : ce taux équivalent au taux de l’opération fictive qui consisterait à parfaitement adosser un produit (en taux et en liquidité). donc : • Pour un emploi : C’est le coût de la ressource qu’il faudrait lever au

marché pour financer cette opération, à condition de taux et de liquidité équivalentes.

• Pour une ressource : C’est le rendement que permettrait le réemploi de cette ressource sur le marché financier, à risque de taux et de liquidité nuls pour la banque.

Le taux de cession interne était fixé par la Direction Générale une fois par trimestre alors qu’il devait y avoir un TCI par contrat.

En effet, après compensation entre les ressources et les remplois, chaque


entité cède à la trésorerie les capitaux excédentaires dont elle dispose ou au contraire, emprunte l’équivalent de son déficit : - Trésorerie agence = Ressources disponibles – remplois - Ressources disponibles = Ressources clientèles – emplois obligatoires - Emplois obligatoires = Réserves monétaires (16,5%) + bons de trésor 6 mois 1an (1%) + bons CNCA (2%) Les remplois :

Concernent l’ensemble des comptes débiteurs d’un client donnant lieu à une rémunération, qu’ils soient des facilités, des avances ou des cessions de créances . Les autres produits et charges bancaires : correspondent aux produits et charges d’exploitation . Les commissions :

Dans SARA, les commissions recouvrent l’ensemble des produits rétribuant les services fournis à des tiers, y figurent notamment : - Les engagements par signature : commissions pour rémunération du risques liés aux engagements par signature ; - Les opérations de change : qu’il s’agisse de change manuel, ou de commissions de virement perçues pour réalisation d’opérations avec l’étranger ; - Les opérations capitalistes : elles regroupent les commissions sur opérations sur titres, ainsi que celles versées par l’Etat pour placement de produits étatiques ; - Commissions sur contributions offshores par agence ; - Récupérations diverses : notamment des frais de recouvrement ; - Commissions diverses.

Certaines commissions étaient affectées uniquement à des organismes centraux, alors qu’il fallait distinguer celles dont une partie doit revenir aux agences et les répartir suivant une clé adéquate (le cas pour les commissions factoring). b – Les frais généraux :

Dans le cadre de la rentabilité par agence, seuls les frais généraux directs étaient pris en considération, ils recouvrent les dépenses engagées par les agences et qui leur sont à cet effet directement affectées (frais généraux par agence). Les frais généraux indirects n’étaient pas intégrés car non répartis, ils correspondaient à des dépenses engagées par un organisme central pour le compte des agences, ne pouvant faire l’objet d’affectation directe aux


agences concernées.

Les frais généraux des deux agences dont le local est dans le siège central sont sous-évalués, car elles ne supportent pas les frais de téléphone, d’électricité et d’économat, ces frais étant imputés au siège. c – Les amortissements :

Les amortissements sont mis à disposition par le pôle contrôle budgétaire et rapprochement via logiciel ABEL, ils sont calculés pour le trimestre.

d – Les dotations aux provisions :

Elles sont fournies au pôle contrôle de gestion par la direction des risques, ensuite intégrés manuellement dans SARA (outil de suivi et d’analyse de la rentabilité par agence). 2-2 Analyse du nouvel outil de mesure de la rentabilité du réseau :

a- Les objectifs de l’outil :

L’outil de rentabilité de réseau OASIS (outil d’analyse et de suivi des intérêts et produits nets assimilés), qui est devenu opérationnel depuis début 2005 permet : - de déterminer la contribution de chaque ligne, groupe et agence aux résultats de la banque en affectant l’intégralité des coûts aux centres de profits ; - de suivre de manière précise les performances dans le temps (en terme de croissance et de part de réseau) ; - de donner aux responsables de lignes, de groupes, et d’agences des tableaux de bord détaillés permettant : Le suivi de l’activité pour chaque produit en terme de volume, de marge et de PNB Le suivi des commissions et du résultat de change Le suivi des coûts (directs et indirects) par rubriques analytiques. - Validation du PNB comptable : outil de contrôle. b – Définition des axes d’analyse de l’outil :

La filière : Les filières sont composées de trois lignes de clientèle ainsi que deux entités spécifiques : la trésorerie et le GAP a- les lignes de clientèle : Désignent les grands axes de marché de La BMCI, définis chacun autour d’un type de clientèle spécifique. Chaque ligne possède une direction centrale qui lui est propre et rattachée à la direction générale. b- la trésorerie :


Il s’agit de l’entité au sein de la salle des marchés qui gère les réserves, le change et le trading obligataire.

c- Le GAP : C’est l’entité qui intervient en vue de prémunir la banque du risque de taux et de liquidité, via une analyse, et un suivi des risques financiers auxquels est exposé l’établissement de crédit. Les agences : Il s’agit de l’entité administrative, juridique et géographique la plus petite du territoire. Le siége sert d’unité la plus fine lors du reporting interne, réglementaire et des consolidations groupe. Il existe deux natures de siéges :

1. L’agence, qui est un siége d’exploitation 2. l’organisme central (O.C) Dans la comptabilité ATLAS II, chaque entité se voit attribuer un code siége de cinq caractères:

Identifiant siége (<900 pour les agences, >900 pour

les O.C) Code banque (01 pour La BMCI)

Les groupes d’agences : Les groupes d’agences représentent un niveau intermédiaire entre la banque et les agences, plus détaillé que le niveau direction. Ils sont organisés autour d’une agence principale : la succursale. Dans le cadre de la La BMCI, la dimension géographique et la notion de taille critique sont prépondérantes. Ainsi une agence importante peut constituer un groupe à elle seule.

Les clients : Il s’agit des personnes physiques ou morales, titulaires d’au moins un compte auprès de la banque. Chaque client est reconnu dans le système ATLAS II et son pétale standard OASIS par un identifiant interne unique précisant le siége auquel il est rattaché.

c- Le fonctionnement de l’outil :

B Q S G E


• L’outil de rentabilité du réseau s’articule de la manière suivante :

- Le PNB (hors change) et les encours sont affectés de manière directe grâce à l’outil OASIS, - L’affectation des frais de gestion se fait via un modèle de répartition automatisé, - Le détail du coût de risque par ligne de clientèle et par agence est fourni par la direction des risques, • Les restitutions se font sous forme de tableaux de bord : - Un reporting global reprend l’ensemble des résultats par ligne, par groupe et par agence ; - Des reportings plus détaillés permettent un suivi mensuel des encours , des marges de taux et du résultat.

Principes de fonctionnement de l’outil :

L’outil a deux fonctions distinctes : - Le calcul du RCE sur les trois axes d’analyses retenus, - Le formatage des états de restitution des composantes du RCE

enrichis de plusieurs ratios d’exploitation. � Le prototype calcule le résultat courant d’exploitation de la manière

suivante :

Analyse de la rentabilité du réseau 36iscae

3

OASISComptabilitéGénérale

ComptabilitéGénérale

PNB

Commissions

Marge commerciale

Change

Autres

FRAISGENERAUX

Amortissements

Coût du risque

FG directs

Frais de personnel

Reprises

Dotations

Ligne deClientèle+Trésorerie

Groupes

Agences

RCE

Référentiel

Produit/Agence/Groupe/Ligne declientèle

Modèled’allocation

des coûtsAgence/

Groupe/ LigneDe clientèle

PNB

Coûts


Les données utiles à la rentabilité :

Les données tiers : Informations sur client (nom, segment clientèle) Nature de l’opération : contractuelle ou conventionnelle Références : Siége, identifiant client (racine), ORD…. Conditions de taux : fixe ou révisable

ATLAS 2 Noyau Comptabilité Générales et clientèle

Nature de l’opération

Références à l’origine

Nature et Conditions de taux restituées

ATLAS 2 INFO CENTRE

DATA WAREHOUSE

Base de données OASIS

Données Tiers


� Il existe deux manières de véhiculer les données :

Les systèmes d’opérations : Logiciels de gestion de Crédits (d’équipement, habitat, consommation : TOKOS) ; (Créances commerciales : SIGO), (Gestion des crédits spots, des opérations sur titres, de change : ARPSON) (OAT : gestion des opérations à terme ( Bons de caisse et dépôts à terme)).

La donnée de base est le compte / contrat. OASIS y rattache :

ATLAS 2 Noyau Comptabilité générale et clientèle

Infos véhiculées par les systèmes d’opérations

Saisies Manuelles

ATLAS 2 INFO DATA CENTRE WAREHOUSE Base de données OASIS


o Un code produit standard o Un encours fin de mois o Un encours moyen o Un taux client o Les intérêts et commissions issus du PCE détaillé

Oasis recalcule : • Des intérêts « théoriques » via les taux clients et les encours • Un TCI • Un coût de refinancement ou un revenu de placement • Une marge de taux et une marge commerciale

Les niveaux déclinés sont : le stock ; la production nouvelle ; et les tombées futures, l’outil de la rentabilité de réseau n’est pas réservé aux financiers, par contre le TCI leur est réservé pour sa définition sous l’autorité du comité Gestion Actif Passif. Le calcul du résultat courant d’exploitation découle des quatre éléments suivants :

• Le PNB• Les Frais Généraux• Les Amortissements • Le Coût du Risque

� Produit Net Bancaire (PNB) :

Le PNB représente la marge brute dégagée par les établissements de crédit sur l’ensemble de leurs activités habituelles, il s’agit d’un solde composite (associant des composantes de natures différentes) et qui représente le gain maximal de la banque, il correspond à l’agrégation des postes suivants : • La Valeur Ajoutée sur Capitaux : La VAC correspond à la marge d’intérêt, et se décompose en deux éléments : - La marge commerciale qui intègre la notion de refinancement - La marge financière qui rémunère le risque de taux et revient au GAP La marge commerciale se définie ainsi :

� à l’actif : marge commerciale = intérêts produits – TCI * encours � au passif : marge commerciale = TCI * encours – intérêts charges La marge financière globale (GAP) est in fine restituée à la sphère commerciale par une réimputation sur les dépôts à vue non rémunérés.

Marge globale d’intermédiation


_ _ _client

Le TCI constitue un outil indispensable pour l’appréciation de la rentabilité d’une agence bancaire, il représente le taux auquel la trésorerie de la banque rémunère les dépôts apportés par chaque agence ou au contraire facture les capitaux sollicités par cette dernière à la trésorerie centrale aux titre des engagements accordés à sa clientèle, en effet la gestion de la trésorerie est un élément indispensable pour l’établissement de crédit. Les agences doivent en être conscientes et respecter par conséquent les directives de la direction générale en matière de gestion des risques et de liquidité. La valorisation des déséquilibres locaux qui apparaissent alors comme transférés et gérés par la trésorerie centrale implique l’application d’un taux de cession interne. Différentes méthodes de facturation interne :

REIMPUTATION

RESSSOURCES

Dépôts à vue

Carnets

Ressources à terme

Capitaux propres

EMPLOIS

Crédit consommation

Crédit habitat

Crédits d’investissement

Crédit de trésorerie

Portefeuille titres

Marge financière

Marge commerciale passif

Marge commerciale actif

Taux client TCI remplois TCI ressources Taux client


Dans un système de flux nets, chaque centre de responsabilité procède à une première compensation, entre ses ressources et ses emplois puis cède à la trésorerie les capitaux excédentaires ou à l’inverse emprunte la trésorerie dont il a besoin. Dans un système de flux bruts, il n y’a pas de compensation. Chaque centre de responsabilité vend toutes ses ressources et finance tous ses prêts à la trésorerie. L’utilisation d’un taux unique « ou méthode de pool unique » ne donne pas lieu à une classification préalable des emplois et des ressources en fonction de leur degré respectif de liquidité ou d’exigibilité, dans cette méthode il est considéré implicitement qu’il y’a fongibilité des termes, le taux d’intérêt étant alors soit un taux de marché, soit un taux moyen pondéré de plusieurs taux de marché. A l’inverse, la méthode des taux différenciés (ou du pool multiple) repose sur une logique de non fongibilité des termes. Les taux d’intérêt utilisés dépendent donc du degré d’exigibilité des ressources et de liquidité des emplois, elle intègre la gestion du risque d’illiquidité et celle du risque de taux, elle apparaît donc préférable (elle implique toutefois de formaliser les règles d’affectation des ressources aux emplois).. Ainsi, les ressources à court terme comme les dépôts à vue, seront affectés en priorité aux emplois les plus liquides comme les crédits de durée inférieure à une année. Les ressources à moyen terme comme les certificats de dépôts émis à 5 ans seront, quant à elle, affectées à des emplois à moyen terme comme les crédits à la consommation. Les ressources à long terme, comme les emprunts obligataires, seront affectés aux emplois à long terme, moins liquides, comme les crédits immobiliers.

Méthode adoptée par la BMCI:


L’utilisation d’un pool unique est beaucoup plus simple qu’un pool multiple pour lequel des règles d’affectation des ressources aux emplois doivent être mises en place, elle présente donc l’avantage de la simplicité, cependant elle comporte deux inconvénients : celui d’introduire de la volatilité dans les résultats analytiques et celui de ne pas être pertinent pour certaines opérations (par exemple des crédits à moyen et long terme). La méthode qui combine pool multiples et flux bruts est la plus compliquée à mettre en œuvre mais la plus pertinente. C’est pourquoi le groupe BNP Paribas a opté pour la méthode du pool multiple et des flux bruts.

Le TCI permet : - d’immuniser la marge commerciale des variations de taux :

� Pour un crédit à taux fixe, le TCI est lui-même fixe, il est ainsi déterminé à l’origine du contrat de façon définitive et unique pour toute la durée du contrat,

� Pour un crédit à taux variable le TCI est lui-même variable, il est modifié à chaque date de révision de taux,

� Pour une opération conventionnelle, le TCI est réactualisé chaque mois (pour les dépôts à vue, le TCI est appliqué au stock en fonction de la nature de l’opération, une correspondance doit exister entre les règles d’échéancement conventionnel de ces opérations et le TCI).

- d’affecter à chaque centre de profit et à chaque produit la part de la VAC qui lui revient- de mesurer le risque de taux global supporté par la banque (GAP) On distingue deux grands types de TCI :

- Le TCI contractuel c'est-à-dire fondé sur un échéancier défini par Contrat (ex : types : crédit habitat, DAT…),

- Le TCI conventionnel c'est-à-dire fondé sur un échéancier défini de manière statistique (ex types : Dépôts à vue, découverts….). TCI crédit amortissable taux fixe :

Il s’agit d’un crédit dont le remboursement s’effectue périodiquement, il comprend l’amortissement financier en plus des intérêts de la période. Le TCI est dans ce cas le taux actuariel, il s’agit du taux d’actualisation qui égalise la somme des flux de refinancement et le montant initial du prêt

Exemple : TCI crédit habitat taux fixe


• Date d’origination : Janvier 2005 • Maturité : 180 mois • Remboursement : mensuel • Taux fixe : 7% HT >> TCI = 5,11%

Ainsi la marge de taux est de 1,89% (7% - 5,11%) Cette marge est fixe pendant toute la durée de vie du contrat à une exception prés : - Le taux est renégocié (s’il passe à 6,50% la marge passe à 1,39% = nouveau taux à 6,50% - TCI inchangé à 5,11%).

TCI crédit amortissable variable : Il s’agit de crédits à taux révisable, référencés sur un index dont la valeur est connue au début de la période sur laquelle elle s’applique, et qui sera modifié à la prochaine date de révision. Exemple : TCI crédit d’équipement taux révisable :

• Date d’origination : Janvier 2005 • Maturité : 84 mois • Remboursement = annuel • Taux révisable = BT5A + 250 points de base >> TCI = 3,74% en janvier 2005 En janvier 2005 le taux des bons de trésor 5 ans est de 4,50% Le taux client est donc de 7% (4,50% + 2,50%) Ainsi la marge de taux est de 3,26% (7% - 3,74%) En janvier 2006, le taux des bons de trésor 5 ans passe à 4,75% Le taux client passe donc à 7,25% (4,75% + 2,50%) Le TCI augmente lui aussi de 25 points et passe à 3,99% Ainsi la marge de taux reste à 3,26% (7,25% - 3,99%) Cette marge est fixe pendant toute la durée de vie du contrat à une exception prés :

- Le taux est renégocié (s’il passe à 6,50% la marge passe à 2,76% = nouveau taux à 6 ,50% - TCI inchangé à 3,74%)

• Les commissions :


Elles sont perçues au titre des prestations de services rendues, dans OASIS, les commissions correspondent aux prestations et produits commercialisés par la BMCI, elles sont directes par agence à partir d’OASIS. Elles sont regroupées en dix familles : - Commissions de compte - Commissions sur engagements - Commissions sur crédits - Commissions sur Epargne investie / Services financiers - Commissions sur Monétiques - Commissions sur moyens de paiement locaux - Commissions sur opérations / Etranger - Commissions avec partenaires commerciaux - Commissions de services - Commissions sur télématiques la répartition par ligne de clientèle se fait ainsi :

� Agences dédiées : Affectation à la ligne de rattachement � Agences mixtes : Répartition sur la base de la VAC Certains montants comptabilisés sur des organismes centraux sont répartis sur la base des clés : � « Récupération frais de gestion SICAV » : clé = encours sous gestion

comme dans l’outil SARA � « Frais de support moyen de paiement » et « frais de fabrication

cartes GAB » : clé = nombre de cartes par agence � « Commissions de placement de produits d’assurance » : clé =

nombre de contrats par produit d’assurance et par agence

• Le change : On définit trois types de change : - Le change manuel : Change des particuliers au niveau de l’agence, - Le change moyen de paiement : Change dû à l’utilisation de moyens de paiement liés à des comptes en devises, - Le change salle : transactions réalisées par la salle des marchés sur le marché des devises pour le compte des clients de la BMCI (PME/PMI& GEI) ou pour son compte propre. Ces montants proviennent d’une extraction de l’infocentre leur affectation par agence s’effectue comme suit : - Le change manuel : est affecté directement - Le change moyen de paiement : clé = montant des retraits en devises sur les GAB

-Le change salle : clé VAC • Les autres produits et charges bancaires :


Ils correspondent aux : � Gains ou pertes sur titres : affectation à la trésorerie, � Le fond commun de garantie des déposants : l’affectation se fait sur

la base des dépôts.

� Les coûts : Ils correspondent à la somme des frais généraux directs, frais de personnel, frais d’assistance, amortissements, et coût du risque. A- Les frais généraux :

La balance générale compte 160 comptes de charges d’exploitation regroupés en 18 rubriques analytiques :

Les frais généraux directs se composent des frais de personnel (61%) et des frais généraux divers (39%).

Frais de locaux

Télécom & Réseau

Ss traitance & Intérim

Frais informatiques

Refacturation

Impôts, Taxes & Coti

Transports

Fournitures

Honoraires

Communication & Pub

Monétique & Moyens de paiement

Divers

Formation

Charges sociales

9,830

33,328,627,522,622,020,6

9,0

11,011,314,516,8

66,4

Rubriques REEL

FRAIS GENERAUX DIVERS

225,1 Mn MAD

Masse salariale

Primes

Divers

TOTAL FG 629,5 MILLIONS DE MAD

4,6

167,2

131,2

Réunions & séminaires 4,0

FRAIS DE PERSONNEL 404, 4 Mn MAD


Les frais de prestation (1% des frais de personnel et 44% des frais généraux divers) correspondent à des dépenses engagées par des Organismes centraux ayant fourni une prestation directe aux agences. B- Les frais d’assistance :

Les frais d’assistance (47% des frais généraux) regroupent : � Les dépenses de fonctionnement des organismes centraux � Ainsi que les dépenses non affectées directement aux agences C- Amortissements & risque :

• Chaque agence reçoit ses dotations aux amortissements propres ainsi qu’une quote-part des dotations aux amortissements du siége social.

• Le coût du risque est fourni par agence par la direction des risques. Il

se compose des dotations aux provisions pour créances douteuses nettes des reprises.

� Le résultat brut d’exploitation : Il s’obtient à partir du produit net bancaire, en déduisant de celui-ci les frais généraux et les amortissements. Le résultat brut d’exploitation indique la richesse nette produite par la banque, laquelle est obtenue en soustrayant de la richesse brute (PNB), l’ensemble des dépenses nécessaires à la production de celle-ci. Il ne donne toutefois q’une indication partielle de la capacité d’un établissement à être bénéficiaire, dans la mesure où il n’est pas encore tenu compte du coût du risque. � Le résultat d’exploitation : Il représente la marge dégagée sur l’ensemble des activités bancaires après prise en compte des frais généraux, des amortissements et du coût du risque. Le coût du risque désigne l’effort net de provisionnement (dotations moins reprises) au titre des risques de crédit, et de risques divers (provisionnement des créances douteuses, ou des engagements de hors bilan douteux….), il s’agit d’un solde économiquement significatif, car il prend en compte les pertes (latentes ou réalisées) induites par la survenance des risques bancaires. OASIS constitue un outil de pilotage, à court terme, des agences et un instrument d’action des exploitants. C’est aussi un moyen de communication, de contrôle et de suivi de leurs réalisations ; il exige de recourir à plusieurs sources d’information dont principalement :

Le Compte d’exploitation:


Du point de vue conceptuel, le compte de résultat d’une agence ne présente pas de grandes différences par rapport à celui consolidé de la banque, la différence étant juridique puisque le premier est sans importance à l’égard des tiers.

Les charges d’exploitation engagées par l’agence (Coûts des

ressources collectées auprès de la clientèle, les frais de personnel, les frais généraux…) et les recettes d’exploitation (intérêts des prêts accordés à la clientèle, ainsi que la facturation des prestations fournies), d’une agence sont fonction de son degré d’intégration fonctionnelle au niveau du siége, et de son niveau d’autonomie opérationnelle, en effet le compte de résultat d’une agence traduit la ventilation des données émanant de la comptabilité générale .

Les principales rubriques d’un compte de résultat sont les suivantes : Intérêts et produits assimilés :

ce poste comprend les intérêts et produits assimilés y compris les commissions ayant le caractère d’intérêts, calculés en fonction de la durée et du montant de la créance ou de l’engagement donné (Intérêts sur comptes, prêts, résultat réalisé sur instruments financiers, sur obligations, produits de rémunération des dépôts).

Intérêts et charges assimilées :

Il s’agit des intérêts servis sur dépôts rémunérés (dépôts A Terme, compte sur carnet..) calculés en fonction de la durée et du montant de la dette ou de l’engagement reçu.

Les commissions (Produits et charges) :

Ce poste recouvre l’ensemble des produits rétribuant les services fournis à des tiers et des charges découlant du recours aux services des tiers, à l’exception de produits et charges ayant une nature d’intérêt (y figurent notamment : les commissions perçues en qualité d’intermédiaires ou versées à des intermédiaires pour des opérations de crédit, ou de placement de contrats d’épargne...).

Les gains ou pertes :

Il comprend aussi bien des gains ou pertes sur opérations des portefeuilles de négociation (résultats sur titres de transaction, solde dégagé sur les opérations de change, sur instruments financiers..), que ceux portant sur opérations des portefeuilles de placement et assimilés (solde en bénéfice ou perte des opérations sur titres de placement et sur titres de l’activité de portefeuille…).


Les autres charges et produits bancaires :

Qui correspondent principalement aux opérations interbancaires, des récupérations de frais sur la clientèle, opérations sur immobilisations hors exploitation (plus ou moins value de cessions, dotations et reprises de provision sur immeubles de placement).

Le produit net bancaire :

Il représente la marge brute dégagée par l’établissement de crédit sur l’ensemble de ses activités habituelles, et correspond ainsi à l’agrégation des postes précités.

Les frais de gestion :

Ils sont constitués des charges générales d’exploitation (frais de personnel, charges sociales, impôts et taxes), et des dotations aux amortissements et provisions sur immobilisations incorporelles et corporelles d’exploitation.

Le résultat brut d’exploitation :

Les charges générales d’exploitation et les éventuelles dotations aux amortissements et provisions sur immobilisations incorporelles et corporelles sont déduites du PNB pour obtenir le RBE.

Le coût du risque :

Il comprend les dotations et reprises de provisions pour dépréciation des créances de toutes natures, des titres à revenus fixe d’investissement, les provisions sur engagements hors bilan, ainsi que les pertes sur créances irrécouvrables, et les récupérations sur créances amorties, et les autres mouvements de provisions sur risques de contrepartie et passifs éventuels liés à ces postes.

Le résultat d’exploitation :

Ce solde est obtenu en déduisant du RBE le coût du risque.

Le résultat courant avant impôt :


Il se déduit du résultat d’exploitation en ajoutant les gains ou pertes sur actifs immobilisés (gains, pertes et variations de valeur des titres immobilisés, c-à-d des titres destinés à servir de façon durable l’activité de l’établissement), les charges et produits hors exploitation.

L’impôt sur les sociétés :

IS = Résultat avant impôt x 39,6% Le résultat net comptable :

Résultat avant IS – IS.

2-2-1 L’apport de la gestion actif passif :

La gestion des risques : La mesure, l’analyse des risques financiers (risque de taux, de liquidité, de change….) que génèrent les opérations des différents métiers ainsi que leur couverture permettant de les limiter ne ressort pas uniquement de la compétence du trésorier, mais aussi de la gestion actif passif qui en assure un suivi régulier, il s’agit notamment du : -Risque de liquidité : Il consiste à ne pas pouvoir faire face aux engagements ou d’y parvenir à un coût trop important. Il provient d’un décalage entre la durée des ressources exigibles (généralement courte) et celle des emplois réalisés (en moyenne plus longue). -Risque de taux : Lors du renouvellement des ressources, à l’échéance du dépôt à terme, le taux d’intérêt des nouvelles ressources peut être différent si le marché des taux a évolué, et affecter ainsi la situation financière de l’établissement. Son origine provient obligatoirement :

1- d’un adossement d’emplois ou (de ressources) à un taux fixe sur des ressources (ou des emplois) à taux révisables. 2- d‘une différence de durée entre emplois et ressources à taux fixe. A cet égard, on distingue deux types de positions suivantes : * Un excès de dépôts à taux fixe vis-à-vis des engagements correspondants, cette situation est favorable en cas de hausse des taux et défavorable dans le cas contraire : Position courte. * Un excès des engagements à taux fixe vis-à-vis des dépôts, ce qui est défavorable en cas de hausse des taux et défavorable dans le cas inverse : Position longue.

- Risque de change : Lors du remboursement du dépôt à terme, il faudrait racheter des devises et la parité peut être différente de celle


initiale.

2-2-2 Modèle d’allocation des agrégats du RCE sur les axes d’analyse retenus :

Dans le cadre de la nomenclature des référentiels OASIS et ATLAS II, une analyse affinée de la rentabilité par filières, ligne de clientèle, agence, client et groupe d’agences est effectuée, ainsi et à partir des différentes bases d’information les agrégats composants le Résultat courant d’exploitation sont re-ventilés selon les trois axes d’analyse.

2-2-2-1 La valeur ajoutée sur capital :

Les montants de la marge commerciale sont extraits d’OASIS. Une ventilation initiale de ces marges est faite par ligne de clientèle, par agence et par ligne de clientèle au sein des agences ; Pour obtenir sa répartition sur l’axe groupe d’agences, il faut concaténer les V.A.C des agences composant le groupe considéré. Pour l’obtenir sur l’axe ligne de clientèle, il faut agréger les segments de clientèle (Regroupement de catégories de clientèle plus détaillé que la ligne de clientèle) composant la ligne considérée. Pour avoir la marge commerciale générée par lignes de clientèle au sein des agences, il faut croiser ces données en agrégeant les montants générés par les segments de clientèle au sein des agences. La détermination de la VAC de la trésorerie se fait selon le même principe, alors que celle du GAP est obtenue au global identifiant la marge financière de cette entité.

a- Les commissions :

L’introduction de la notion de segment de clientèle dans l’univers « commissions » d’OASIS permet leur affectation directe aux lignes de clientèle.

b- Le change :

Le change manuel et le change moyen de paiement sont répartis par agence et imputés à la ligne Pri / Pro. Le change salle est ventilé sur la base d’une hypothèse formulée par les responsables de ligne de clientèle : - 50 % pour la trésorerie, - 50 % pour les lignes de clientèle, dont :

o 30 % pour les GEI, o 50 % pour les PME / PMI, o 20 % pour les particuliers et professionnels.


On peut estimer les volumes moyens en jeu et les spreads appliqués (en point de base) par ligne de clientèle. Cette information est disponible auprès de la salle des marchés. 2-2-2-2 Les frais généraux :

Les 160 comptes de charges d’exploitation sont agrégés en 18 rubriques analytiques, composant deux agrégats principaux : frais de personnel & frais généraux divers. Les données proviennent d’une extraction de l’infocentre (hormis les provisions). Cette extraction est ventilée par siége, les montants de la partie provision pour charges d’exploitation sont fournis par le pôle contrôle budgétaire et rapprochement, il s’agit de montants par compte de charge non ventilés par siége. L’allocation des coûts :

Le modèle d’allocation des coûts s’articule en deux parties : la ventilation sur l’axe agence, puis l’allocation sur l’axe ligne de clientèle. Les charges d’exploitations comptabilisées dans l’infocentre sont ventilées par siége. Cette ventilation ne reflète pas la réalité de la consommation des ressources par les siéges car certaines prestations sont intégralement comptabilisées sur un ou plusieurs organismes centraux. Pour différencier les frais potentiellement directs des autres, les frais directement imputés aux agences sont exploités, ceux concentrés sur les organismes centraux sont analysés par la suite.


On distingue ainsi deux natures de frais – les frais de prestation et les frais d’assistance- qui sont re-ventilés sur les agences. In fine, la répartition des coûts est la suivante :

Organismes Agence Centraux

a- Les frais de prestation :

Ce sont des dépenses engagées par un organisme central ayant fourni une prestation directe à une agence, il s’agit de dépenses matérialisables et fracturables ( de type : communication et publicité). A court terme, il faut soit intégrer au prototype les informations extra -comptables disponibles, soit recourir à une clé de répartition (lorsque l’information détaillée n’est pas disponible. A moyen terme, il convient d’imputer directement les dépenses dans l’infocentre sur les agences concernées.

(Détail des frais de prestation ventilés par clé de répartition : Cf. Annexe n°4)

Quote-part des frais de prestation

Quote-part du coût Réel des OC

Frais de prestation

CHARGES DIRECTES CHARGES DIRECTES

Quote-part des frais De prestation

Quote –part à re-ventiler

Frais d’assistance


b- Les frais d’assistance :

Il s’agit de frais relatifs aux dépenses de fonctionnement des organismes centraux ou à des dépenses non affectables par nature directement aux agences (exemple : les jetons de présence). Il convient de les re-ventiler sur les agences à l’aide d’une clé définie pour chaque organisme central. (Détail des inducteurs utilisés pour les frais d’assistance: Cf. Annexe n°4) c- Provisions pour charges d’exploitation :

Elles sont fournies pour chaque compte de charge, dans le prototype elles sont ventilées ligne à ligne par siége sur la base d’induction des frais généraux (directs + prestations). 2-2-3 Modèle d’allocation des coûts aux lignes de clientèle :

Il convient à cette étape de tirer partie des allocations ayant déjà été effectuées dans la première étape, en effet le coût complet de chaque agence étant déjà chiffré, il convient désormais de les affecter aux lignes de clientèle. Seules les agences mixtes requièrent un retraitement. :

� Les agences dédiées sont imputées directement à la ligne de clientèle dont elles relèvent,

� Les agences mixtes nécessitent un retraitement :

� Les frais du personnel dédié (CCP – Chargés de clientèle

particulier & CAE – Chargés d’affaires entreprise) sont isolés et imputés à la ligne de clientèle dont ils relèvent,

� Les frais des autres catégories de personnel (administratif et

encadrement) ainsi que les frais généraux divers sont re-ventilés sur la base d’une clé induite par le PNB généré par les lignes de clientèle au sein des agences.


2-2-4 Les amortissements :

Les amortissements sont de deux sortes corporels et incorporels ; ils concernent aussi bien les organismes centraux que les agences. L’information est extraite du logiciel ABEL par le pôle CBR, et ventilée tout d’abord par siége, cette somme peut être rapprochée du montant global que l’on trouve dans l’état des charges générales d’exploitation.

Il convient donc, dans un premier temps, d’exploiter la part qui est directe aux agences, puis de re-ventiler ce qui est imputé aux organismes centraux de la même façon que les frais d’assistance. Le passage aux filières se fait sur la même base que l’ensemble des charges d’exploitation. 2-2-5 Le coût du risque :

Provisions pour créances improductives :

Il s’agit des charges nettes de provisions passées pour couvrir le risque de contrepartie. On se base ainsi sur le solde entre les dotations et les reprises. Les créances improductives se décomposent en trois catégories :

� Pré-douteuses � Douteuses � Compromises.

Ces données sont suivies et fournies par le pôle Direction des Affaires Juridiques & Recouvrement (DAJR) au sein de la Direction des Risques. Les créances improductives sont comptabilisées par client et donc ventilés par agence, préalablement à leur imputation aux lignes de clientèle. La production du reporting de synthèse se fait en plusieurs étapes : • Collecte des données • Contrôle de leur exhaustivité et de leur exactitude • Intégration de ces données dans le prototype Access • Traitement de l’information • Edition • Contrôle de l’exactitude et de la cohérence de la restitution puis

validation • Diffusion.

Les différentes données alimentant le prototype Access doivent être contrôlées avant intégration pour en vérifier l’exactitude et l’exhaustivité Pour ce faire deux étapes s’avèrent nécessaires :


a – Contrôle automatique d’exhaustivité entre les différentes tables de données alimentant le prototype Access :

Pour certaines sources de données, il est possible d’effectuer des regroupements afin de vérifier que les données alimentant le modèle sont correctement renseignés :

Si le contrôle automatique des données et des inducteurs indique que toutes les informations récupérées sont cohérentes entre elles, ces dernières peuvent être chargées dans le prototype Access. Si la table de contrôle présente une incohérence entre les informations récupérées, la cause de l’écart doit être déterminée, afin d’y remédier avant d’alimenter le prototype Access.

b – Contrôle manuel de mise à jour des tables de données et des tables

OASIS

Extract FG

Extrct_ Commissio

PCE Fichier PCE détallé

CGE

CGE Extract FG

Atlas

Extract AM

Extract AM

ABEL

Rubriques Cohérence Montant écarts

Montant

Confirmatexterne

n° table

Montant Source de l’info

n° table

X

X

Commission XPNB

Frais Généraux

Amortissem-ents


d’induction impossibles à vérifier automatiquement :

Il présente les inducteurs pour lesquels il est impossible d’effectuer un test de cohérence entre les différents fichiers sources. Il présente pour chaque fichier la dernière mise à jour effectuée. Le fournisseur de l’information valide si une mise à jour a été effectuée ou non pendant la période. Si toutes les informations sont validées comme étant à jour, les données peuvent être chargées dans le prototype Access. Contrôle de mise à jour pour les inducteurs :

Contrôle de réception des fichiers sources :

Inducteur Onglet/Fichier

Source de l’information

Période de rafraîchissement

Date de dernière mise à jour

Validatio-n mensuel-le

Nnombre de pc

DOI DOI trimestrielle 31/06/04 Mise à jour

Nombre de cartes émises

PMRO PMRO mensuelle 31/06/04 Mis à jour

Nombre de comptes courants

PMRO PMRO mensuelle 31/06/04 Reçu

Nombre de GAB

PMRO PMRO trimestrielle 31/06/04 Mise à jour

Nombre d’agences

PMRO PMRO Le cas échéant

31/06/04 Mise à jour

Stat sur virem, effets, chéques

PMRO PMRO mensuelle 31/06/04 Reçu

Nombre de véhicules

CBR DFC mensuelle 31/06/04 Mise à jour

effectif Extract EF

DRH trimestrielle 31/06/04 Reçu


c- Fonctionnement du prototype de restitution des agrégats du RCEsur les axes d’analyses :

Les informations contenues au sein du prototype Access sont exportées vers des tables de restitution. A partir de ces données, il est possible d’obtenir le détail des informations suivantes :

� PNB :• Détail de la VAC par agence, par groupe et par ligne de

clientèle, ainsi que la part de la VAC générée par les lignes de clientèle au sein des agences et des groupes ;

• Détail des commissions, des catégories et des familles de

commissions définies dans OASIS, ventilées par agences, par groupe et par ligne de clientèle ;

• Détail du change manuel, du change moyen de paiement et

du change salle par agence, par groupe et par ligne de clientèle.

� Charges d’exploitation :

Inducteur Fichier Source de l’information

Période de rafraîchissement

Date de dernière mise à jour

Validationmensuel-le

VAC Extrac PNB

OASIS mensuelle 31/06/04 Reçu

Commissions

ExtracCOM

OASIS mensuelle 31/06/04 Reçu

Change Extrac PNB

Atlas II mensuelle 31/06/04 Reçu

Frais Généraux

Extrac FG

Atlas II mensuelle 31/06/04 Reçu

Provisions pour charges d’exploitation

Extrac PR

CGE mensuelle 31/06/04 Reçu

Amortissement-s

Extrac AM

ABEL mensuelle 31/06/04 Reçu

Risque Extrac R

CGE mensuelle 31/06/04 Reçu


• Détail des comptes de frais généraux agrégés en rubriques analytiques et ventilés par agence, par groupe et par ligne de clientèle. Pour chaque rubrique, il est possible de déterminer les montants correspondant aux frais directs, les montants correspondant à la re-ventilation des frais de prestation, ceux issus de la ventilation des frais d’assistance et les montants induits par la répartition des provisions pour charges d’exploitation.

� Amortissements :

• Détail des amortissements par agence, par groupe et par ligne

de clientèle avec la distinction possible entre amortissements corporels et incorporels.

� Coût du risque :

• Détail des charges nettes de provisions pour créances Pré-douteuses, douteuses et compromises par agence, par groupe et par ligne de clientèle.

Tous ces éléments permettent de calculer le Résultat Courant d’Exploitation pour chaque axe d’analyse de l’outil considéré, il est possible d’en extraire les données introduites lors de son alimentation afin de calculer les différents ratios de gestion. Section 3 : Imputation des coûts : La méthode ABC1-Définition de la méthode :

La méthode ABC est apparue en 1987 à Harvard, elle a connu ses premières application dans les entreprises aux Etats-Unis puis a été exportée en Europe via les Multinationales, la méthode a été dictée par les changements intervenus durant les deux dernières décennies au niveau de l’environnement (marché, technologie, environnement client…), qui ont provoqué des modifications notables dans les structures des organisations, et par voie de conséquence dans la composition des coûts, son application dans les établissements financiers est récente. C’est dans ce contexte d’évolution, et pour répondre aux dysfonctionnements de plus en plus perceptibles des méthodes classiques de calcul des coûts, que la méthode de comptabilité à base d’activités est apparue, elle propose de calculer des coûts par produit, service, client…etc, en tenant compte de toutes les activités de l’entreprise. Il s’agit d’une pratique de gestion basée sur le pilotage par les processus et les activités, elle vise à rattacher dans un premier temps les ressources aux activités, et les activités aux coûts dans un second.


La méthode ABC s’appuie sur la notion d’activité que l’on peut définir comme étant un ensemble de tâches liées et exécutées de façon répétitive dans le cadre d’une fonction bien déterminée. Une autre notion utilisée par la méthode ABC est celle d’inducteur de coût ou Cost Driver. Un inducteur est un facteur causal qui doit être défini pour chaque activité identifiée dans l’entreprise. Une fois les activités identifiées, on définit les inducteurs de coûts (Cost drivers), en cherchant les liens de causalité entre les activités et les ressources. Facteurs générateurs de coûts, les inducteurs peuvent être représentés par les heures personnes, la valeur des ressources utilisées, l’effectif par siége….etc. Il n’y a a priori aucune limite dans leur choix , pourvu que ce dernier soit pertinent par rapport aux activités. En effet, l’inducteur est à l’activité ce qu’est l’unité d’œuvre à la section, mais à la différence de la notion d’unité d’œuvre qui est passive, l’inducteur est le facteur qui génère une consommation de ressources pour l’entreprise à travers une activité ou un processus donné, c’est une notion active qui lie de façon causale le coût à une activité. Si on considère par exemple l’activité prospection clientèle, l’inducteur serait le nombre de visites. L’élément fondamental de la méthode ABC est la notion d’activité assortie d’un inducteur spécifique. La première étape de la méthode consiste donc à lister l’offre produits et services de l’établissement et ce en vue d’identifier les activités nécessaires pour les réaliser, qui feront elles même l’objet d’un découpage en tâches. Parallèlement à la définition des activités, un choix des inducteurs qui y sont rattachés doit être fait. Le coût de l’activité fait par la suite l’objet d’une valorisation : il s’agit notamment d’affecter toutes les charges et les temps de travail aux différentes activités, ce qui permet d’obtenir un total charges et un temps par activité qui constituent les ressources de fonctionnement de l’activité. On choisit alors un indicateur de performance pour chaque activité, qui est un générateur de coût dont on calcule le coût unitaire en divisant le montant des ressources par la quantité de générateurs A l’étape finale on obtient le coût de l’activité en coût total et en coût unitaire détaillé par activité.

2- Méthodologie :


L’ABC permet de repenser le modèle de gestion de l’entreprise, ce dernier est basé essentiellement sur la notion d’activité qui fait référence au savoir faire dans l’entreprise, elle sert en effet de cellule de base à la fois pour le calcul des coûts en passant de la consommation des ressources aux coûts des objets, et pour la mesure des performances de la gestion en se posant à chaque fois la question de la raison d’être de telle ou telle activité et de sa contribution à la création de la valeur de l’entreprise, notion plus permanente que celle de produits, qui doit à cet égard être homogène, quantifiable, compréhensible par les opérationnels et rattachée à un seul objectif au sein du processus. a- Phase 1 : Allocation des coûts aux centres d’activité de profit

On distingue 4 types de centres d’activité :

- Centre d’activité de support :• Support business : Il fournit des services aux autres centres

d’activité • Support produit : Il peut être directement rattaché à certains

produits de la banque

- Centre d’activité opérationnel : Il s’agit de l’unité de production qui réalise des tâches identifiables au bénéfice de produits identifiables. - Centre d’activité de profit : Centre qui à travers ses compétences, son expertise, génère la création des revenus et qui est commercialement responsable du client.


La phase d’allocation des coûts aux centres d’activité de profit, sedéroule en trois étapes comme suit :

• Etape 1 : Elle consiste à analyser l’organigramme de la banque, et définir les centres d’activité, elle requiert une forte implication des responsables des départements.

• Etape 2 : Il s’agit d’étudier la comptabilisation des frais généraux en

procédant à : - La distribution totale des frais généraux directs aux départements - L’identification des dépenses qui ne sont pas directement comptabilisées au niveau des départements qui en sont à l’origine - La détermination d’inducteurs de coûts spécifiques pour ces dépenses : effectif, surface, nombre de PC…,

CENTRE DE PROFIT 1

CENTRE DE PROFIT 2

CENTRE DE PROFIT 3

Coûts directs enregistrés au niveau des centres de coûts

AC 1

AC 2

AC 3

AC 4

AC…

AC…

COUTS CENTRE D’ACTIVITE

OBJET DE COUT

TOTAL = 100

INDUCTEURS D’ACTIVITE

INDUCTEURS DE COUTS

TOTAL = 100

Coûts indirects, non enregistrés dans le centre de coût qui en est à l’origine Recours aux inducteurs

de coûts

TOTAL = 100


• Etape 3 : Allocation des coûts aux centres d’activité via : - L’utilisation d’inducteurs d’activité appropriés - L’allocation en cascade selon la nature du centre d’activité jusqu’au centre d’activité de profit.

La phase 2 : Allocation par produit, et par client

Elle consiste à modifier les allocations établies entre centres d’activité lors de la première phase, une fois cette dernière est maîtrisée, ainsi qu’à revoir en détail chaque centre d’activité en rapport avec les clients ou les produits, avec une allocation des coûts au niveau de détail le plus fin au travers d’inducteurs d’activité.

Centre d’activité de support Business et produit

Centre d’activité opérationnel

Centres d’activité de profit


L’ABC a engendré certaines formulations : 1- La notion d’ABM (Activity Based Management) : En effet l’ABC permet de calculer le coût des choses sur la base d’une analyse par activité, alors que l’ABM permet de déterminer la cause des coûts des choses, ce qui est indispensable pour prendre des décisions pertinentes d’amélioration et de contrôle des coûts, une autre classification des activités peut être alors faite selon qu’elle sont créatrices de valeur ou destructrices de valeur pour l'entreprise.

2- La notion de tableau de bord prospectif (Balanced scorecard) :

Centres d’activité de support Business et produit

Centres d’activité de support produit

Centre d’activité de profit

Centres d’activité opérationnels

Produits

Produit unitaire Produit unitaire

Clients Produits

COUT PAR PRODUIT

COUT PAR CLIENT ET PAR PRODUIT


Le tableau de bord prospectif (ou BSC) constitue un cadre nouveau qui permet d’intégrer des indicateurs stratégiques : Il conserve les indicateurs financiers classiques, qui expriment la performance passée et qui ne sont pas adaptés pour guider et évaluer la démarche que doit suivre l’organisation moderne, celle de l’ère de l’information, pour créer une valeur future en investissant dans les clients, les fournisseurs, les salariés, les processus, la technologie et l’innovation. Ils sont donc complétés par des indicateurs sur la performance future. Les objectifs et les mesures de ce système sont établis en fonction du projet de l’entreprise et de sa stratégie. Ils permettent d’apprécier la performance dans quatre domaines : Les résultats financiers, la satisfaction des clients, les processus internes et l’apprentissage organisationnel, ces quatre domaines constituent l’ossature du TBP. Pour construire le TBP, les dirigeants doivent commencer par traduire la stratégie en objectifs concrets pour chaque département. Avant de fixer les objectifs financiers, les dirigeants doivent déterminer s’ils souhaitent mettre l’accent sur l’augmentation du chiffre d’affaires et de la part de marché, la rentabilité, l’amélioration de la trésorerie. Concernant les indicateurs liés à la satisfaction des clients, la direction doit d’abord préciser les segments de marché qui constituent la cible. Une fois définis les objectifs financiers et relatifs aux clients, l’entreprise doit identifier ceux qui concernent son fonctionnement. Cette étape constitue l’une des originalités et des qualités du TBP, elle met en évidences les processus qui jouent un rôle clé pour parvenir à une performance exceptionnelle, du point de vue des clients et des actionnaires, le dernier axe du TBP celui de l’apprentissage organisationnel, sert à piloter les investissements dans les réorientations ou le développement des compétences des salariés, les systèmes d’informations et l’améliorations des procédures organisationnelles. Ces investissements permettent d’innover et d’améliorer considérablement la performance des processus internes, vis-à-vis des clients et , in fine ; des actionnaires.


Chapitre III

Recommandations par la mise en place d’un système de tableaux de bord


Les restitutions sont sous formes de quatre tableaux de bord - synthèse :

� Un tableau récapitulatif pour toute la BMCI, � Un tableau pour l’ensemble de lignes de clientèle, � Un tableau récapitulatif des groupes, � Un tableau présentant le détail de toutes les agences pour

chaque groupe(Cf. Annexes n° 1,2,3). Section 1 : Tableau de bord – synthèse


Période : Mai 2005 En milliers de MAD MOHAMMED V

PNB V .A. C

Commissions Change

Frais de Personnel Masse Salariale

Primes Charges Sociales Formation Divers Frais Généraux Divers

Frais de Locaux Télécommunication & Réseau Sous – traitance & Autres intérimaires Impôts, Taxes & Cotisations Frais Informatiques Refacturation Transports & Déplacements Fournitures Honoraires Monétiques Communication & Publicité Réunion, séminaires Divers

Frais généraux directs (1+ 2) Frais d’assistance

TOTAL FRAIS GENERAUX Amortissements

FRAIS DE GESTION RESULTAT D’EXPLOITATION

Coût du Risque Dotations nettes aux prov. Pour créances Improductives Reprises de prov. Créances improductives

RESULTAT COURANT D’EXPLOITATION

6 243 4 540

751 952

1 110 544

296 198

25 47

843 53

57 249

80 141

115 47

44 23

14 1

13 6

1953 1167

3120 605

3725 2518

-72 0

-72

2374

RATIOS Rentabilité Coefficient d’exploitation Commissions / PNB

Coût du Risque Coût du Risque / PNB

59.67 % 12.03 %

-1.19%


Autres axes d’analyse :

1- La production nouvelle :

Une analyse mensuelle porte sur les opérations dites contractuelles (disposant d’une date de début, d’une date d’échéance finale, définissant strictement les échéances de remboursement de capital, et précisant les conditions relatives au taux d’intérêt de l’opération), permettant une appréciation de l’évolution des marges (par rapport au stock), ainsi qu’une approche prospective des IPNA. 2- Les tombées futures :

Elle permet l’évaluation de la fréquence de renouvellement du stock par produit et par centre de profit. Les capitaux sont les moyennes mensuelles des montants « tombés » pendant le mois, il s’agit d’une analyse mensuelle ne concernant que les opérations contractuelles. Section 2 : Le Tableau de bord réseau

Le Tableau de Bord Réseau est l’outil de pilotage, à court terme, et l’instrument d’action des exploitants. C’est aussi un moyen de communication, de contrôle et de suivi de leurs réalisations. Il se traduit par un état mensuel reflétant l’évolution des encours de dépôts (ressources) et engagements (remplois) aussi bien en moyenne d’un seul mois qu’en moyenne cumulée. La fin de période est une image bilantielle des chiffres du réseau qui peut servir entre autre à calculer la part de marché de la banque, des diverses lignes de clientèle ainsi que leur contribution aux réalisation de tout le réseau, mais elle déguise les efforts investis tout au long la période. Ainsi, un exploitant peut attendre la fin du mois pour agir sur la structure de ses dépôts. En effet, il peut solliciter ses grands déposants pour maintenir le volume de leurs dépôts avant la fin du mois en retardant un retrait important ou en versant une somme d’argent et la retirer après les travaux de comptabilisation de fin du mois. Par contre, la moyenne du seul mois est obtenue par la moyenne des volumes quotidiens fournissant ainsi une image de l’effort mensuel fourni par l’agence. Il s’agit d’un tableau récapitulatif pour toute la BMCI, un autre pour l’ensemble des lignes de clientèle est établi.


Section 3 : Les ratios de la rentabilité

Les ratios de gestion qui figurent sur le TB - synthèse, ne reflètent qu’une image réduite du pilotage des performances des agences, ils ont l’inconvénient d’être reliées à des indicateurs uniquement financiers. ces derniers doivent être complétés par d’autres ratios liés à des indicateurs de nature différente (des indicateurs de veille vont devoir signaler comment la banque se situe par rapport à ses concurrents, il n’est pas suffisant non plus d’apprécier la pertinence des ressources allouées à une activité, où la performance de cette activité à partir de son coût, il convient également de mesurer la valeur créée pour le client).

Cette perspective doit être exploitée au maximum afin de permettre à chaque responsable (Directeur Régionale, gérant d’agence ou responsable de marché) de réviser ses plans d’action et d’être plus réactif vis à vis de sa concurrence en évaluant les performances de son agence par rapport à une agence confrère présentant les mêmes spécificités afin de mener à bien des actions correctives. Enfin, il est évident qu’un Tableau de Bord de Gestion ne peut jamais faire apparaître tous les indicateurs et toutes les informations essentiels pour assurer un meilleur suivi des performances des agences. C’est le rôle du contrôleur de gestion d’en choisir et de veiller à ce qu’ils soient révisés périodiquement. En outre, il est appelé à recueillir les avis et les suggestions des exploitants sur les données qu’ils estiment pertinentes à leurs actions.

Il s’agit principalement : 1- coefficient d’exploitation :

Le coefficient d’exploitation est le rapport entre les frais généraux et le produit net bancaire. Le coefficient indique donc la part de la richesse produite (le produit net bancaire) qui est absorbé par l’ensemble des frais généraux qu’il a fallu engager pour produire cette richesse. Le niveau du coefficient d’exploitation est assez fortement significatif pour l’établissement de crédit, Un coefficient d’exploitation faible signifie que l’établissement dispose d’une marge de manœuvre pour absorber des évolutions défavorables. Toutefois, le coefficient d’exploitation doit être mis en relation avec les métiers exercés et avec la notion du coût du risque, pour l’intermédiation le coût du risque n’est pas encore pris en compte et il est donc important que le coefficient soit faible pour permettre la couverture de ce risque sans compromettre la rentabilité . Les prestations de service ne génèrent pas en principe de risques.


L’interprétation du niveau atteint par le coefficient d’exploitation est assez délicate. En poursuivant le cas d’un coefficient élevé, deux causes qui ne sont pas exclusives peuvent en être à l’origine :

1 – La faiblesse du produit net bancaire. Celle-ci peut résulter d’un effet-volume défavorable (par exemple, encours de crédit insuffisant) et / ou d’un effet – prix désavantageux ( par exemple, la gratuité ou la faible tarification des moyens de paiement ).

2- L’importance des frais généraux, par rapport au volume des Opérations réalisées, cette hausse des frais généraux peut également résulter d’un effet – volume défavorable (faible productivité des moyens). En d’autres termes, le coefficient d’exploitation n’est pas strictement un indicateur de productivité d’un établissement. En effet, la productivité, concept physique, est le rapport entre deux quantités, des quantités produites et des quantités de facteurs de production – c'est-à-dire des quantités de moyens- utilisés ( les indicateurs de productivités dans la banque seraient le nombre de clients gérés par gestionnaire par exemple). Or le produit net bancaire est le produit des quantités par des prix notamment en ce qui concerne l’intermédiation (la marge d’intérêt est le produit du montant nominal des encours par la marge de taux), de la même manière, les frais généraux sont le produit des quantités (moyens humains, moyens matériels sous la forme notamment d’immeubles d’exploitation) par des prix (les salaires, les loyers). Le coefficient d’exploitation reflète à la fois la productivité de l’établissement, et les conditions de tarification dans lesquelles il intervient, en ce qui concerne non seulement les produits et les services qu’il vend mais aussi les moyens qu’il achète, en ce sens, le coefficient d’exploitation est un indicateur imparfait de l’efficacité de la banque. 2- Le coefficient de rentabilité :

Le coefficient de rentabilité – ou « return on equity » - est le résultat net sur les capitaux propres, il s’agit d’un ratio important :

1- pour les actionnaires, afin de suivre le rendement de leur investissement (et donc préparer leur décisions stratégiques) ; 2- pour les dirigeants, qui doivent assurer aux actionnaires

un rendement satisfaisant, particulièrement lorsqu’ils souhaitent obtenir un renforcement des capitaux propres ;


3- plus généralement, pour l’ensemble des tiers, la rentabilité étant l’une des garanties d’une solvabilité durable.

Il convient toutefois de noter que le coefficient de rentabilité peut être faussé par une sous-capitalisation (qui accroît indûment le ratio) ou par une sur-capitalisation (qui le diminue). En retenant l’exemple d’une sous-capitalisation, l’établissement encourt un volume de risques (et donc conduit une activité) trop importants eu égard aux capitaux propres dont il dispose. Si la situation est favorable, l’établissement présentera un taux de rentabilité très élevé, non parce qu’il est particulièrement rentable mais parce que ses capitaux propres sont faibles eu égard aux risques encourus ; inversement si la situation est défavorable (avec notamment une survenance des risques de crédit au titre de l’intermédiation et des pertes au titre des activités de marché) l’établissement pourrait connaître de sérieuses difficultés financières, voire faire faillite. Il est donc important d’apprécier le Return On Equity après s’être prononcé sur le niveau de capitalisation en relation avec le risque encouru.


Conclusion


le défi immédiat du pôle contrôle de gestion est incontestablement le souci de la rentabilité et de la compétitivité : son rôle est de perfectionner, encore et toujours, la qualité et la pertinence des informations de gestion qui permettront d’améliorer la prise de décision économique et la réactivité du management.

Le contrôle de gestion doit poursuivre l’amélioration des calculs de rentabilité et de marge, que ce soit dans une approche par centre de profit, par client, par produit ou par ligne de métier.

La compétitivité s’obtient à la fois sur le front de la maîtrise des coûts et sur le front de la création de la valeur : qualité de l’offre, innovation produit, qualité du service, qualité globale de la relation clientèle, maîtrise des risques. Le suivi de ces éléments est une demande récurrente à laquelle le pôle contrôle de gestion doit constamment répondre.

Enfin, le contrôleur de gestion restera un analyste rigoureux et un technicien capable de faire évoluer les systèmes de traitement et de diffusion de l’information de gestion, mais ce sont ses aptitudes de communicateur et de pédagogue qui sont désormais attendues aussi bien par les directions générales que par leurs interlocuteurs opérationnels. Cela s’accompagnera d’un élargissement de son horizon temporel au-delà de l’exercice budgétaire- et de son champ d’action vers une plus grande implication dans les changements organisationnels. C’est à cette condition qu’il pourra jouer un rôle de support permanent et positif à l’amélioration des performances économiques et c’est aussi vraisemblablement sur cet élément clé de son rôle qu’il sera jugé dans les prochaines années.


Bibliographie


OUVRAGES :

� LA COMPATABILITE ANALYTIQUE POUR LE CONTROLE DE GESTION, ABDELGHANI BENDRIOUCH EDITION COGEFOS 2004.

� LE CONTROLE DE GESTION BANCAIRE ET FINANCIER, EDITION 1998,

MICHAEL ROUACH ET GERARD NAULLEAU.

� METHODOLOGIE DE L’ANALYSE FINANCIERE DES ETABLISSEMENTS DE CREDITS, HENRI CALVET, EDITIONS ECONOMICA 2003.

� CONTROLE DE GESTION ET PLANIFICATION D’ENTREPRISE, M.GERVAIS

EDITION ECONOMICA 1998.

� DOCUMENTS INTERNES A LA BMCI.

SITES INTERNET :

� LE SITE : www.bmcinet.com, � LE SITE : www.google.com.


Annexe n° 1 :

Total#REF!

ENCOURS02/06/2005 ( en millions de MAD) #REF!

% ∆

janvier février mars avril mai juin juillet août septembre octobre novembre décembre / M - 12 2005 mêmepériode 2004 % ∆

Objectifannuel

% RéalObj

annuel

AnnéeN

mêmepériode

N - 1

TOTAL CREDITS

Réserves obligatoires

Crédit immobiliercrédits relaistaux fixetaux révisablepersonnel de la banque

Crédit consommationclientspersonnel de la banque

Crédit d'équipementtaux fixetaux révisableclientèle financière

Créances commercialesdont affacturage

Autres crédits court termecrédits de trésorerie

crédit de trésoreriecrédit exportcrédit immédiat

découverts et facilités de caisse entreprisesdécouverts et facilités de caisse particuliersprêts à la clientèle financière

Créances douteuses nettescréances douteuses brutesprovisions

Autres actifcaisseautres crédits

Comptes de régularisation - actif

BB FP ACTIF

TRESORERIE ACTIF

TOTAL DEPOTS

Dépôts stablesDépôts à vue

comptes courantscomptes chèques

dont MREdont personnel

Carnets

Dépôts de marchéDépôts à termeBons de caisse

Autres passifautres passifTCN

Comptes de régularisation - passif

BB FP PASSIF

TRESORERIE PASSIF

Part de réseauBudgetPrévisionnelRESULTATS SUR 12 MOIS GLISSANTS

RUBRIQUES

RESULTATS CUMULES

TRESO#REF!


% ∆

janvier février mars avril mai juin juillet août septembre octobre novembre décembre / M - 12 2005 mêmepériode 2004 % ∆

Objectifannuel

% RéalObj

annuel

AnnéeN

mêmepériode

N - 1

TOTAL CREDITS












BB FP ACTIF

TRESORERIE ACTIF

TOTAL DEPOTS




Carnets




BB FP PASSIF

TRESORERIE PASSIF

RESULTATS SUR 12 MOIS GLISSANTS

RUBRIQUES

RESULTATS CUMULES BudgetPrévisionnel Part de réseau

PRI/PRO#REF!


% ∆

janvier février mars avril mai juin juillet août septembre octobre novembre décembre / M - 12 2005même

période 2004 % ∆Objectifannuel

% RéalObj

annuelAnnée N

mêmepériode

N - 1

TOTAL CREDITS










TOTAL DEPOTS




Carnets



Part de réseauRESULTATS SUR 12 MOIS GLISSANTS

RUBRIQUES

RESULTATS CUMULES BudgetPrévisionnel

DGEI#REF!


% ∆



% RéalObj

annuelAnnée N

mêmepériode

N - 1

TOTAL CREDITS










TOTAL DEPOTS




Carnets



BudgetPrévisionnel Part de réseauRESULTATS SUR 12 MOIS GLISSANTS

RUBRIQUES

RESULTATS CUMULES

PME/PMI#REF!


% ∆



% RéalObj

annuelAnnée N

mêmepériode

N - 1

TOTAL CREDITS










TOTAL DEPOTS




Carnets



RESULTATS CUMULES BudgetPrévisionnel Part de réseauRESULTATS SUR 12 MOIS GLISSANTS

RUBRIQUES


Annexe n° 2 :

Total

MARGE DE TAUX02/06/2005 en %

% ∆

janvier février mars avril mai juin juillet août septembre octobre novembre décembre / M - 12 Année N mêmepériode N - 1 % ∆

Objectifannuel

% RéalObj

annuel

AnnéeN

mêmepériode

N - 1

MARGE COMMERCIALE

TOTAL CREDITS












BB FP ACTIF

TRESORERIE ACTIF

TOTAL DEPOTS




Carnets




BB FP PASSIF

TRESORERIE PASSIF


RUBRIQUES

RESULTATS CUMULES

TRESO


% ∆

janvier février mars avril mai juin juillet août septembre octobre novembre décembre / M - 12 Année N mêmepériode N - 1 % ∆

Objectifannuel

% RéalObj

annuel

AnnéeN

mêmepériode

N - 1

MARGE COMMERCIALE

TOTAL CREDITS












BB FP ACTIF

TRESORERIE ACTIF

TOTAL DEPOTS




Carnets




BB FP PASSIF

TRESORERIE PASSIF

RUBRIQUES


PRI/PRO


% ∆

janvier février mars avril mai juin juillet août septembre octobre novembre décembre / M - 12 2005 2004 % ∆Objectifannuel

% RéalObj

annuelAnnée N

mêmepériode

N - 1

TOTAL CREDITS










TOTAL DEPOTS




Carnets




RUBRIQUES


DGEI


% ∆


% RéalObj

annuelAnnée N

mêmepériode

N - 1

TOTAL CREDITS










TOTAL DEPOTS




Carnets




RUBRIQUES


PME/PMI


% ∆


% RéalObj

annuelAnnée N

mêmepériode

N - 1

TOTAL CREDITS










TOTAL DEPOTS




Carnets




RUBRIQUES



Annexe n° 3 :

Total#REF!

RESULTATS02/06/2005 ( en millions de MAD) #REF!

% ∆


% RéalObj

annuelAnnée N

mêmepériode

N - 1

PRODUIT NET BANCAIRE

MARGE COMMERCIALE

TOTAL CREDITS











BB FP ACTIF

TRESORERIE ACTIF

TOTAL DEPOTS




Carnets




BB FP PASSIF

TRESORERIE PASSIF

COMMISSIONS

CHANGE

AUTRES PRODUITS ET CHARGES


RUBRIQUES

RESULTATS CUMULES

CHARGES D'EXPLOITATION

Frais de personnelMasse SalarialePrimesCharges SocialesFormationDivers

Frais généraux diversFrais de LocauxTélécommunications et RéseauSous-traitance & Autres IntérimairesImpôts, Taxes & CotisationsFrais InformatiquesRefacturationTransports & DéplacementsFournituresHonorairesMonétiqueCommunication et Pub.Réunion, SéminairesDivers

Non affecté

Frais d'assistance

Dotations aux amortissements

RESULTAT BRUT D'EXPLOITATION

COUT DU RISQUE

Dotations nettes aux provisionsdotations brutesreprises

Pertes et récupérations

RESULTAT COURANT

indicateurs générauxressources non rémunérées / total dépôts

commissions / PNBcoefficient d'exploitation

coût du risque

Suivi du PNB Suivi du coefficient d'exploitation

réalisé année N histogramme histogramme histogrammeréalisé année N-1 histogramme histogramme histogrammebudget année N courbe courbe courbe

Produit Net Bancaire

0

0

0

1

1

1

1

janvier février mars avril mai juin juillet août septembre octobre novembre décembre

Résultat Brut d'Exploitation

0

0

0

1

1

1

1


TRESO#REF!

RESULTATS02/06/2005 ( en millions de MAD) TRESO #REF!

% ∆


% RéalObj

annuelAnnée N

mêmepériode

N - 1


MARGE COMMERCIALE

TOTAL CREDITS











BB FP ACTIF

TRESORERIE ACTIF

TOTAL DEPOTS




Carnets




BB FP PASSIF

TRESORERIE PASSIF

COMMISSIONS

CHANGE



RUBRIQUES





Non affecté

Frais d'assistance



COUT DU RISQUE



RESULTAT COURANT

ressources non rémunérées / total dépôtscommissions / PNB

coefficient d'exploitationcoût du risque




0

0

0

1

1

1

1



0

0

0

1

1

1

1


PRI/PRO#REF!

RESULTATS02/06/2005 ( en millions de MAD) PRIPRO #REF!

% ∆




Non affecté

Frais d'assistance



COUT DU RISQUE



RESULTAT COURANT



coût du risque




0

0

0

1

1

1

1



0

0

0

1

1

1

1


DGEI#REF!

RESULTATS02/06/2005 ( en millions de MAD) GEI #REF!

% ∆


% RéalObj

annuelAnnée N

mêmepériode

N - 1


MARGE COMMERCIALE

TOTAL CREDITS










TOTAL DEPOTS




Carnets



COMMISSIONS

CHANGE


BudgetPrévisionnel Part de réseauRESULTATS SUR 12 MOIS GLISSANTS

RUBRIQUES

RESULTATS CUMULES




Non affecté

Frais d'assistance



COUT DU RISQUE



RESULTAT COURANT



coût du risque




0

0

0

1

1

1

1



0

0

0

1

1

1

1


PME/PMI#REF!

RESULTATS02/06/2005 ( en millions de MAD) PMEPMI #REF!

% ∆


% RéalObj

annuelAnnée N

mêmepériode

N - 1


MARGE COMMERCIALE

TOTAL CREDITS










TOTAL DEPOTS




Carnets



COMMISSIONS

CHANGE



RUBRIQUES




Non affecté

Frais d'assistance



COUT DU RISQUE



RESULTAT COURANT



coût du risque




0

0

0

1

1

1

1



0

0

0

1

1

1

1



Annexe n° 4 :

Rac Ord

861290 020 masse salariale par siége

862000 802encours des créitshabitat aupersonnel

par siége

863900 202861400 050863500 806

863500 070

863500 808863900 818

863500 807

863900 201 PNB par agence

863900 021loyer immeubled'exploitation par siége

863900 571 loyer immeubled'exploitation par siége

863900 822

nombre de lignesspécialisées

par agence

Détail des frais de prestation ventilés par clé de répartition

masse salariale par siége

reventiler via une cléimputer directement ce quiest sur agence, reventiler

le reste

ventiler via une clé

indirectdirect+

prestation

indirect

indirect

indirect

indirect

indirect

assurance contre le vol et lesattaques lors des transports

de fonds

une part de direct et d'indirect

prestation: charges deformation non ventilées par

agence: A court termeutilisation d'une clé de

répartition, à moyen termeintégration de l'information

dans Access

frais de prestation

frais de prestation- selonDRH non utilisée

assurance globale banque

entretien mobilier bureau

travaux à façon

frais téléphone

tva/crd immobilier personnel

assurance personnel

versement organismes formationformation externe maroc

formation prof.f/déplacementMaroc

formation prof.f/déplacementétranger

frais réunion formationformation externe étranger

frais de locaux

frais de locaux

télécommunications et réseau

formation

formationformation

frais de locaux

Proposotion d'inducteur

charges sociales assurance accidents de travailfrais de prestation indirect

Commentaire

Propositi-on

d'affectati-on

Action à mener

ATLAS II Pavéanalytique

Copmte de charge

charges sociales

chargessociales

formationformationformation



863900 826commissions surdroit de garde par agence

863900 568 nombre de comptespar agence862000 803 PNB par agence

863900 936

commissions surmoyens depaiement locauxet commissionssur opérationsétranger

par agence

863900 157 nombre de PC par siège864900 803 nombre de PC par siège

864900 808

frais d'entretienmicro-ordinateur

par siège

864900090

PNB par agence863900 206 nombre de véhicule par siège861290 170 effectif par siège

863900 354

nombre de catresGAB émises

par agence


imputer directement ce quiest sur agence, reventiler

le reste


le reste


le reste

indirect

indirectdirect+

prestation

indirectindirect

indirectindirect

indirect

direct+prestation

indirect

indirect

direct+prestation

indirect

certains OC concernés

redevance annuelle due à laBNP au titre de l'assistance

technique

constitution d'un stock depiéces par la DOI envoyé audifférents siéges par la suite:

impossible à ventilerdirectement

compte récemment crée

honoraires médicauxfrais de fabrication carte GAB

frais de chéquiers

assistance technique BNP

assurance matériel roulant

travaux à façon assistancetechnique

entretien ordinateurs centrauxpiéces détachées ordinateur

frais de gestion et conservationarchives

reliquat tva/ fg non récupérablescot.association chambre de

compens.

frais de transport de fonds

s/traitance tri de billets

prestation Maoclear

honorairesmonétique

monétique

refacturation

transports et

fraisinformatiques

fraisf frais

informatiques

impôts taxes etimpôts taxes et

cotisations

sous- traitanceet autres

intérimaires


intérimaires


intérimairessous- traitanceet autres

intérimaires

863900 564

commissionsinterchangeperçues par agence

863900 814 PNB par agence863900 810 PNB par agence

863900 811 par agence




863900 806 effectif par siège

PNB

indirect

indirect

indirect

indirectindirect

indirect

indirect

indirect

assistance

p/lieux de vente

p. affichage publicitaire

communication interne

cadeaux gadgets publicitairespublication

publicité support écrit

publicité audiovisuelle

prestation de service interbank

communicationet publicité



animationsanimations



monétique

Code siège900950960920939903902944952

931

910935907926943938955951927905971901909912

PNBPNB Factoring

masse salarialemasse salariale

commissions sur opérations sur titresmasse salariale

masse salarialenombre de comptes courants

frais générauxfrais généraux

PNBcommissions sur opérations sur titresencours des crédits GEI § PME/PMI

remplois Pri/Pro

masse salarialenombre de points de vente

nombres d'agences entreprises§ succursales mixtes

commissions sur opérations/ étrangerPNB GEIPNB+ FGPNB+ FG

Conseil Gestion IngénierieBMCI Pôle Factoring

DRH / QualitéDRH / Formation

Centre des opérations sur titresDRH / Gestion Personnel

DRH / Realtions socialesProduits, Marché § Monétique

CBRDirection des Achats

Communication § PublicitéBOAF

Direction du CréditPlateforme Crédit

DRH / DiversPMRO

Animation Réseau

COEDGEIF§ C

Inspection Générale

DAGDOI

PNB+ FGfrais générauxnombre de PC

Libellé des OC InducteursDirection Générale

Détail des inducteurs utilisés pour les frais d'assistance

Documents

ANALYSE DE LA RENTABILITÃ‰ DU RESEAU D'AGENCE ET GROUPED' AGENCES DE LA BMCI (1)