Analyse stratégique et financière de SONACA s.a. · pour la gestion commerciale, financière et administrative des programmes attribués par Airbus. Les actionnaires sont l'Etat

EPFC Enseignement de Promotion et

de Formation Continue

Avenue de l'Astronomie, 19

1210 Saint-Josse-ten-Noode

Mémoire présenté par Fabienne

Herbiet pour l'obtention du

graduat en comptabilité

Analyse stratégique et financière

de SONACA s.a.

Promoteur : Christian Langelet

Année académique 2016-2017

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0. TABLE DES MATIERES

0. TABLE DES MATIERES.............................................................................................................. 1

1. INTRODUCTION .......................................................................................................................... 3

2. HISTORIQUE DE SONACA (1).................................................................................................. 4

2.1 La naissance de l'aéronautique en Belgique. ........................................................................ 4

2.2 La période militaire. ................................................................................................................... 5

2.3 Naissance de SONACA sa. ...................................................................................................... 6

2.4 Le tournant vers l'aéronautique civile, en Europe … ............................................................ 7

2.5 …et en Amérique du Sud. ........................................................................................................ 7

2.6 Internationalisation – Naissance du groupe Sonaca – 2000 – 2010. ................................ 8

2.7 Dernières évolutions : la diversification- 2013-2017............................................................ 9

2.8 Conclusion................................................................................................................................... 9

3. LE MARCHE DE L'AERONAUTIQUE ..................................................................................... 11

3.1 Le client ..................................................................................................................................... 11

3.1.1 Définition ............................................................................................................................ 11

3.1.2 Client "transport de passager" ........................................................................................ 12

3.1.3 Le fret .................................................................................................................................. 17

3.1.3 L'aviation d'affaire ............................................................................................................. 20

3.1.4 Conclusions ....................................................................................................................... 21

3.2 Les avionneurs ......................................................................................................................... 22

3.2.1 Introduction ........................................................................................................................ 22

3.2.2 Critères de segmentation et acteurs principaux........................................................... 22

3.2.3 Analyse des moyen et long-courriers : .......................................................................... 23

3.2.4 Analyse des court-courriers ............................................................................................ 24

3.2.5 Analyse des avions d’affaires ......................................................................................... 25

3.2.6 Conclusions ....................................................................................................................... 26

3.3 Les sous-traitants principaux ................................................................................................. 27

3.3.1 Introduction ........................................................................................................................ 27

3.3.2 Les fournisseurs d’aerostructures .................................................................................. 27

3.3.3 Facteurs clés spécifiques du secteur ............................................................................ 28

3.3.4 Perspectives ...................................................................................................................... 29

3.4 Les fournisseurs de matières premières .............................................................................. 30

3.5 Conclusion................................................................................................................................. 30

4. SONACA AUJOURD’HUI .......................................................................................................... 31

4.1 Fiche d'identité.......................................................................................................................... 31

2

4.2 Le Groupe SONACA ............................................................................................................... 31

4.3 Actionnariat ............................................................................................................................... 32

4.4 Portefeuille clients, produits et technologie .......................................................................... 32

4.5 Chiffres clé ................................................................................................................................ 36

4.6 Analyse financière .................................................................................................................... 37

4.6.1 Comptes annuels de 2012 à 2016 ................................................................................. 37

4.6.2 Analyse des ratios sur les 2 derniers exercices ........................................................... 42

4.6.3 SONACA GROUPE .......................................................................................................... 46

4.6.4 Conclusion ......................................................................................................................... 49

4.7 Analyse stratégique ................................................................................................................. 50

5. CONCLUSION ............................................................................................................................ 54

BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................................ 55

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1. INTRODUCTION Pour clôturer ma formation en comptabilité, j'ai choisi d'analyser une entreprise aéronautique belge, la SONACA. Ce choix n'est absolument pas fortuit. Il est même à l'origine de mon inscription au cours de bachelier en comptabilité. En effet, j'ai travaillé 17 années chez Sonaca, d'abord dans le département Qualité, puis aux Ventes et enfin à la Production. Mais je n'ai jamais eu l'occasion de m'essayer aux problématiques financières et comptables, si ce n'est de par le fait que celles-ci sous-tendent évidemment les décisions de tous les autres départements. C'est donc par volonté de combler un manquement dans ma capacité à comprendre tous les enjeux de la vie d'une entreprise industrielle complexe que j'ai entamé ce bachelier en comptabilité. Et par désir de "boucler la boucle" que j'ai fait de la Sonaca mon sujet de travail de fin d'étude. Ce travail personnel m'a beaucoup appris. J'espère qu'il en sera de même pour mon lecteur, que je remercie d'avance pour son attention. Bonne lecture.

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2. HISTORIQUE DE SONACA (1) SONACA "Société Nationale de Construction Aéronautique" vit le jour en 1978. Aujourd'hui spécialisée dans le développement et la fabrication de structures d'avions civils, cette entreprise wallonne a su profiter d'un solide know-how préalable dans l'industrie aéronautique militaire et a démontré son adaptabilité par rapport aux profondes mutations du secteur dans le dernier quart du siècle passé. Mais revenons à sa genèse.

2.1 La naissance de l'aéronautique en Belgique. C'est en 1919 que les pouvoirs publiques belges prennent conscience de l'importance de participer au développement de l'aviation et fondent le SNETA (Syndicat National pour l'Etude des Transports Aériens). Dans la foulée, sont également créées la SABCA pour la promotion de l'activité de construction aéronautique et la Sabena pour la constitution d'un réseau de transport aérien. Les initiatives privées vont suivre le mouvement et l'année suivante la Sega (Société anonyme d'entreprises générales d'aéronautique) voit le jour aux abords de la plaine d'aviation de Gosselies, près de Charleroi. Elle est active dans l'écolage, l'entretien et la fabrication sous licence de biplans militaires. En 1931, la Belgique, désirant s'équiper d'une flotte plus performante, signera avec l'industriel anglais Richard Fairey un contrat pour l'achat de 25 Firefly II (1), fleuron de la technologie de l'époque, avec la condition de fabriquer ces machines en Belgique. C'est ainsi que naquit simultanément en Belgique la société Avions Fairey sa, implantée sur le site de Sega et la tradition d'un marché hautement soumis au jeu des compensations. Fig.1: FAIREY FIREFLY (1)

(P.SONVEAUX et P.TAQUET; "1931-2011 SONACA 80 ans de passion aéronautique"; s.l.; Sonaca 2011; p.13)

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2.2 La période militaire. C'est au fil des contrats militaires avec l'armée belge pour de nouveaux modèles toujours plus performants que l'entreprise va accumuler une expérience significative. Après un passage à vide pendant la seconde guerre mondiale – le site est bombardé le 10/05/1940 par la Luftwaffe et laissé quasi à l'abandon jusqu'en juin 1945 – les activités reprennent de plus belle grâce à l'entrée de la Belgique dans l'OTAN en avril 1949, à la décision des gouvernements d'augmenter leur défense face à la menace de l'URSS et au développement des avions à réaction. Dans les premières années 50, le personnel des usines Fairey en Belgique dépasse les 600 personnes et de nouveaux halls d'assemblages sortent de terre. A cette époque déjà, la construction d'un avion sera partagée entre plusieurs acteurs. Ainsi le Hawker Hunter, sous l'impulsion des gouvernements belge et hollandais, verra son moteur confié à la FN, sa voilure à Sabca et son fuselage à Fairey tandis que l'assemblage final est distribué entre Sabca, Fokker (Nl) et Fairey, Cette organisation permet de partager l'effort d'investissement mais aussi les retombées économiques tout en profitant des capacités et spécialités des différents industriels locaux. Fig.2: Chaîne d'assemblage des fuselages HUNTER Mk4 dans les usines Fairey (1)

(P.SONVEAUX et P.TAQUET; "1931-2011 SONACA 80 ans de passion aéronautique"; s.l.; Sonaca 2011; p.37) Enfin, étape majeur dans l'histoire future de Sonaca, le 14/07/1976, le "contrat du siècle" est signé. Il concerne l'achat par l'armée belge de plus de 100 machines du révolutionnaire F-16 de General Dynamics mais surtout des compensations qui

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offriront à Fairey une commande de 6 milliards de FB pour la fabrication de plus de 1300 fuselages, l'assemblage de plus de 200 machines complètes ainsi que la capacité d'agrandir ses infrastructures et de s'équiper de nouvelles machines de haute technologie pour un montant total de 350 millions de FB. Fig.3: F-16 en vol de démonstration (1)

(P.SONVEAUX et P.TAQUET; "1931-2011 SONACA 80 ans de passion aéronautique"; s.l.; Sonaca 2011; p.67)

Cependant, en 1977, Fairey est confronté à de graves problèmes financiers suite aux déboires du programme Britten-Normann. Fairey avait acquis cette société britannique afin de diversifier ses activités vers le transport et réduire sa vulnérabilité aux gros projets militaires. Mais, bien que l'avion Islander fût un succès de 1965 à 1975, le programme rencontre une chute de commande importante et mal anticipée par le constructeur qui accuse dès lors d'énormes problèmes de trésorerie liés aux invendus.

Ce sera la faillite pour Fairey et sa filiale belge.

2.3 Naissance de SONACA sa. En 1978, après de longues tractations entre le gouvernement belge – la dette de Fairey auprès, de l'ONSS atteint plusieurs centaines de millions de FB et d'énormes aides à l'investissement avaient été consenties – et différents industriels, une nouvelle société à capitaux mixtes est créée: SONACA.L'essentiel du savoir-faire et

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du personnel sera sauvé mais aussi le "contrat du siècle" dont la perte aurait conduit à un désastre social et économique dans une région déjà dévastée par l'impasse du secteur sidérurgique. L'actionnariat de la société se compose notamment de la Région Wallonne (39,4%), la FN Herstal (24,4%), les ACEC (7,3%) et la SABCA (4,9%).

2.4 Le tournant vers l'aéronautique civile, en Euro pe … La toute jeune Sonaca, coupée du milieu militaire anglais-saxon, doit s'inscrire dans une stratégie nouvelle, lui permettant de se repositionner sur le marché : plus question de s'imaginer en tant que constructeur d'avion complet, ni de compter sur les commandes récurrentes de la Force Aérienne. Cependant, elle dispose de l'excellence de son savoir-faire et de sa capacité industrielle dans un marché au développement rapide : l'aviation civile. Sonaca et le gouvernement belge vont dès lors tout mettre en œuvre pour entrer dans le grand projet européen "GIE Airbus Industrie" : Groupement d'Intérêt Economique franco-allemand qui tente avec leur long courrier – l'A310 – de concurrencer les géants Boeing et Douglas, maîtres absolus du marché depuis les années 50. Cela se fera au travers d'une construction juridique BELAIRBUS créée en mars 1979 pour la gestion commerciale, financière et administrative des programmes attribués par Airbus. Les actionnaires sont l'Etat belge, la Région wallonne et les entreprises belges Sonaca, Asco, Sabca et Eurair. C'est la consécration pour Sonaca qui se voit attribuer la maîtrise d'œuvre pour l'étude, la qualification et l'organisation de la production des bords d'attaque des ailes des A310. Avec le développement parallèle de ses capacités de production et d'essais mécaniques de certification, Sonaca se met ainsi en position de justifier un statut de partenaire industriel dans tout programme industriel majeur, ayant par ailleurs, démontré ses aptitudes à gérer un projet de la conception à la certification. Mais le succès commercial ne viendra cependant que quelques années plus tard, à la fin des années 80, avec le lancement de l'A320 (moyen-courrier) qui deviendra l'avion le plus répandu dans les flottes des compagnies aériennes. Les décennies suivantes ont confirmé cette success story avec Sonaca comme single source des bords d'attaque pour toute la gamme des Airbus : A330, 340, 350 et 380.

2.5 …et en Amérique du Sud. Néanmoins, dans un souci de pérennisation, Sonaca cherchera à diversifier sa clientèle civile.

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C'est ainsi qu'elle s'associera en 1991 à l'avionneur brésilien Embraer pour le lancement d'un jet régional l'ERJ145. Sonaca produira non seulement les bords d'attaque mais aussi 2 tronçons de fuselage pour cet avion. Et c'est un nouveau succès commercial pour Embraer et son partenaire belge. Fig.4: Schéma de répartition des packages ERJ 145 – Contribution de SONACA (1)

(P.SONVEAUX et P.TAQUET; "1931-2011 SONACA 80 ans de passion aéronautique"; s.l.; Sonaca 2011; p.13) A la fin du millénaire, Sonaca a réussi sa reconversion, passant d'un chiffre d'affaires 100% militaire à sa création, à un chiffre d'affaire de plus de 80% dans le secteur civil, avec majoritairement deux clients, chacun de ceux-ci étant eux-mêmes parmi la poignée de leaders du marché des avionneurs sur les segments respectifs des court-courriers (Embraer) et moyen/long-courriers (Airbus).

2.6 Internationalisation – Naissance du groupe Sona ca – 2000 – 2010. Percevant bien l'évolution du marché des avions régionaux et ayant saturé le marché avec son ERJ145, Embraer lancera en 1998 le nouveau ERJ 170, intermédiaire entre court et moyen-courrier. Sonaca est à bord du programme avec toutefois l'obligation – toujours ces compensations – de produire partiellement au moins, sur le sol brésilien. C'est ainsi que naquit en 2000, la première filiale de Sonaca, Sobraer, qui, en 10 ans, verra son chiffre d'affaires grimper à 13 millions d'€ et son personnel dépasser les 240 personnes. Ensuite, en 2005, afin d'offrir au groupe une capacité de production intégrée et – à nouveau – des capacités de compensation dans le cadre de l'achat d'avions Airbus par le gouvernement brésilien, Sonaca créera deux nouvelles filiales au Brésil, l'une pour la production de petites pièces tôlées, Sopecaero, l'autre, Pesola, produisant des pièces machinées, générant respectivement 5 et 2,5 millions de $ de chiffre d'affaire en 2010.

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Fort de cette expérience positive et cherchant cette fois à s'implanter plus près des clients potentiels nord-américains tels que Boeing et Bombardier, Sonaca rachète en 2003 deux usines du groupe "NMF" en difficulté suite à la crise de 2001. L'une, à Montréal, deviendra Sonaca NMF Canada, l'autre, à Wichita, Sonaca NMF Wichita. Ces entreprises atteindront un chiffre d'affaire de 30 millions de $, employant 300 personnes et permettant un accès à un nouveau client : Bombardier. En 2010, à la demande d'Airbus, afin d'offrir des compensations aux chinois – énorme marché émergeant, Sonaca crée une filiale chinoise, Sinelson, vers qui elle transfèrera une partie de l'assemblage des bords d'attaque pour les A320 destinés au marché chinois. En 2014 enfin, dans le cadre d'un projet de réduction des coûts, Sonaca décide d'implanter des usines en Roumanie afin de profiter d'une main d'œuvre meilleure marché et d'absorber les hausses de cadence annoncées par Airbus. C’est ainsi que naquirent Aero Forming Transylvania (pour la fabrication de grandes pièces métalliques) et Sonaca Aerospace Transylvania (pour le développement de pièces composites).

2.7 Dernières évolutions : la diversification- 201 3-2017. Toujours en questionnement par rapport à sa position stratégique, et ayant fait le pari de la diversification, Sonaca a encore créé au cours des 3 dernières années, les filiales suivantes : - Sonaca Aircraft (design et construction complet de petits avions d’écolage bi-place) à Gosselies - Sonaca USA aux Etats-Unis - Active Space Technologie (pour le développement de ces activités spatiales) en Allemagne - Sonaca Engineering (bureau d'ingénieurs pour la conception de pièces et d'outillages) au Brésil. Notons aussi que, depuis 2015, Sonaca offre sa participation dans des spin-off actives dans de nouvelles technologies comme l'impression 3D.

2.8 Conclusion Sonaca a presque 40 ans. Mais elle est née avec le know-how bien plus ancien d'une entreprise pionnière de l'aéronautique. Elle a su opérer les changements stratégiques vers la position de sous-traitants du marché aéronautique civil, capable de fournir des solutions intégrées du design à la finition en passant par la certification. Aujourd'hui, les défis restent omniprésents dans un marché en pleine concentration comme nous le verrons plus loin, soumis aux pressions des pays émergents et des fluctuations de taux de change.

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De nouveaux choix stratégiques quant aux technologies, à la diversification, l'intégration ou encore la délocalisation sont plus que jamais à l'ordre du jour. Dans les chapitres suivants, nous essayerons de dégager les faits, facteurs et critères déterminants du marché aéronautique pour opérer ces choix stratégiques au mieux, en gardant à l'esprit les enseignements de l'histoire de cette entreprise.

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3. LE MARCHE DE L'AERONAUTIQUE

Dans ce chapitre, je présenterai les chiffres clés et décrirai les spécificités et acteurs principaux des secteurs de l'aviation civile et générale, à l'exclusion des segments militaires, de défense ou spatiale.

J'analyserai la chaîne en remontant du client final – le voyageur ou le fret – jusqu'au fournisseur de matière première, selon le schéma suivant :

Fig.5: Supply chain aéronautique

3.1 Le client

3.1.1 Définition

Bien que l'objet ultime soit le service de transport aérien de personnes et de fret et donc le client final est le voyageur ou l'entreprise qui achète du transport de marchandise, nous considèrerons que le client final est le propriétaire de l'avion qui propose ces services.

On peut distinguer les catégories de clients suivantes :

- Les compagnies aériennes de transport de personnes telles que Brussels Airlines, Singapore Airlines, Ryanair

- Les compagnies de transport de fret tel que DHL, TNT, FedEx ou encore UPS - Les loueurs d'avion comme ILFC qui louent leurs avions (leasing) aux compagnies

aériennes - Les compagnies de charter tel que Jetairfly ou Thomas Cook Airlines qui louent leurs

avions ou des places d'avion à des voyagistes (tels que Jet Tours ou Club Med). - L'aviation d'affaire : ce client pouvant être une personne ou une entreprise qui

possède l'appareil pour ses besoins propres ou pour offrir des vols à la demande.

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Les 4 premières catégories seront indifférenciées dans notre analyse car il leur correspond les mêmes caractéristiques et les mêmes produits. Le transport de marchandise fera cependant l’objet d’un petit chapitre dédicacé car il se caractérise par des mesures différentes.

Nous détaillerons ensuite le secteur aviation générale (ou « d’affaire ») car il s’agit d’un autre produit.

3.1.2 Client "transport de passager"

3.1.2.1 Taille de marché

Dans ce sous-secteur, la taille de marché est quantifiée par le nombre de passagers.

Fig.6: Evolution du nombre de passagers aériens mondiaux

Site internet :

http://transport.sia-partners.com/face-la-croissance-du-trafic-aerien-les-grands-projets-dinfrastructures-des-aeroports

(26/07/2017)

En 2015 les compagnies aériennes ont transporté plus de 3,5 milliards de passagers

L’Organisation de l’Aviation Civile Internationale (ICAO) estime que le nombre de passagers aériens atteindra les 6 milliards d’ici 2030.

La croissance annuelle moyenne annuelle sur les 10 dernières années a été de 5.5%, et globalement, on a observé que le marché a été multiplié par 7 au cours des 40 dernières années.

3.1.2.2 Facteurs influençant l'évolution du marché.

Plusieurs raisons expliquent la hausse du trafic aérien de passagers.

1-Le développement des pays émergents, de leur population et des revenus de celle-ci.

Il en résulte, comme nous le verrons dans l'analyse géographique que ce marché est sous-segmenté selon des zones géographiques caractérisées par l’importance de leur croissance et que les cycles de vie sont très différents en fonction de celle-ci, de même que le client prépondérant d’ailleurs.

2-Les influences de l’économie mondiale

Le graphique ci-dessous présente l’évolution du trafic aérien et du PIB mondial entre 1972 et 2012. Ces 2 données suivent globalement les mêmes évolutions.

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Fig.7: Corrélation entre PIB et trafic aérien

Site internet :


(26/07/2017)

3-L’émergence des compagnies low cost

Les compagnies low cost, arrivées depuis plusieurs années sur le marché, ont connu un développement et un succès important.

Fig.8: Tableau de synthèse les données de transports des principales compagnies low cost européennes

Site internet :


(26/07/2017)

Les compagnies régulières ont par conséquent dû s’adapter, et revoir leurs grilles de tarifs afin de pouvoir concurrencer ces compagnies low cost. L’apparition de ces compagnies, doublée de l’alignement des compagnies régulières, a permis à de nombreuses personnes aux moyens limités de voyager, et par conséquent de contribuer à la hausse du trafic aérien.

L'influence de ce facteur est – comme le premier- hautement variable en fonction des régions observées : c’est en Europe et en Amérique du Nord que les compagnies low cost sont les plus implantées, avec respectivement 38% et 30% du marché.

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3.1.2.3 Analyse géographique

Fig 9: Répartition géographique du marché "transport de passager"

La part de marché de l’Asie est supérieure à celle des Etats-Unis et à celle de l’Europe. Mais à eux 3, ils absorbent 80% des parts de marché du transport de passager.

On peut analyser plus finement ce marché et distinguer l'évolution des marchés intérieurs et internationaux :

Le trafic intérieur représente environ 36 % du marché total. Ce chiffre est plus important pour les compagnies aériennes d’Amérique du Nord où le marché intérieur représente 66 % des opérations. En Amérique latine, le trafic intérieur représente 46 % des opérations, à cause de l’important marché brésilien. Chez les transporteurs d’Asie-Pacifique, les grands marchés de l’Inde, de la Chine et du Japon font en sorte que le trafic intérieur représente 45 % des opérations dans la région. Le marché intérieur est moins important en Europe et dans la majeure partie de l’Afrique où la proportion n’est que de 11 % et 14 % des opérations, respectivement. Et il est négligeable chez les transporteurs du Moyen-Orient, ne comptant que pour 4 % des opérations.

3.1.2.4 Cycle de vie

Le taux de croissance varie fortement d'un pays à l'autre, les pays émergents étant en tête de classement avec des taux de

- 20% pour le trafic intérieur en Inde, - 11% pour le trafic intérieur en Chine - et 10,5% pour le trafic international au Moyen-Orient.

En Europe, le trafic international n’a augmenté que de 5%.

Nous sommes donc en présence d'un secteur en croissance dans les pays émergent du fait principalement de l'élargissement du marché dans ces pays et en début de maturité pour l'Europe et l'Amérique du Nord qui n’enregistrent que des croissances à 1 chiffre.

Asie-

Pacifique;

33,3

Europe;

23,1

Amérique

du Nord;

24,8

Moyen-

Orient;

10,4

Amérique

Latine; 5,9 Afrique;

2,4

% PDM

15

200

300

400

500

600

2004 2006 2008 2010 2012 2014

CA (M$)

CA (M$)

Fig.10: Cycle de vie du transport de passager

L’évolution du chiffre d’affaire mondial des compagnies aériennes nous confirme cette tendance générale.

Fig.11: Chiffre d'affaires mondial réalisé avec les passagers via le trafic aérien

Site internet

http://fr.statista.com/statistiques/564962/trafic-aerien-chiffre-d-affaires-mondial-realise-avec-les-passagers-2004/

(26/07/2017)

Le chiffre d'affaire réalisé en 2014 par les compagnies aériennes de transport de passager est de plus de 550 milliards. Nous voyons un ralentissement depuis 2011 malgré la croissance globale, signe d’une concurrence forte.

Les bénéfices quant à eux sont influencés par l’augmentation de la demande mais aussi par la pression de la concurrence et par la variation des coûts du pétrole. En 2015, nous avons vu que les compagnies, emportées par la vive concurrence à laquelle elles se livrent, ont été conduites à répercuter sur leurs tarifs l’essentiel de leurs économies de carburant.

Les bénéfices ont néanmoins atteint le record de 29.3 milliards de $ en 2015.

3.1.2.5 Perspectives

Les prévisions pour les 20 prochaines années sont optimistes. La croissance des pays émergents devraient continuer à soutenir une croissance globale de 4 à 5% par an, soit un doublement du marché en 15 à 20 ans.

Tout l’enjeu pour les vendeurs d’avion consistera à affiner cette analyse prévisionnelle car les différents marchés géographiques ne croissent pas à la même vitesse et n’ont pas les

USA / EUROPE

ASIE

16

mêmes besoins en terme de produit (avions régionaux<>internationaux…) et le choix d’investissement dans un produit ou l’autre peut dès lors être vital ou fatal.

Fig.12: Perspectives pour le marché de l'aviation civile de 2014 à 2033 selon BOEING

Site internet

http://www.usinenouvelle.com/article/tiree-par-les-pays-emergents-la-flotte-aeronautique-mondiale-devrait-doubler-en-20-ans.N274127

(26/07/2017)

17

3.1.3 Le fret

Les soutes des avions transportant des passagers sont de plus en plus utilisées pour le fret. Elles disposent en effet de capacités élevées sous-utilisées. De plus, l’exploitation de ces avions déjà rentabilisée par le transport de passagers permet à la compagnie de facturer le fret au coût marginal et de proposer des fréquences nombreuses à leurs clients. Enfin, cette formule résout les problèmes de déséquilibre du trafic de fret entre les zones fortement exportatrices et importatrices : un avion qui repart sans fret est malgré tout rentabilisé par le transport de passagers.

Au niveau mondial, environ 70 % du trafic total est transporté dans les soutes des avions mixtes sur leurs lignes régulières.

Plusieurs grandes compagnies disposent d’une flotte d’avions dédiés au fret, des freighters ou cargos.

Le transport en avion-cargo est réservé à quelques axes à très fort trafic, sur lesquels les capacités disponibles en soutes des avions de ligne sont insuffisantes (Paris-New York ou Paris-Chicago).

En valeur, les revenus générés par le fret représenteraient près de 10 à 20 % du chiffre d’affaires global de ces compagnies.

Il faut néanmoins mettre cette donnée moyenne en perspective avec la flotte opérée : par exemple, Air France-KLM-Martinair Cargo et Lufthansa Cargo alignent des flottes composées d’un appareil cargo pour 20 avions passagers, tandis que nombre de compagnies asiatiques alignent environ un freighter pour quatre avions passagers. Ainsi, en Asie, la part du fret est bien supérieure à 20 % du chiffre d’affaires total.

Par ailleurs, certaines compagnies ne proposent aucun vol cargo. Dans cette catégorie, se retrouvent les principales compagnies américaines (American Airlines, Delta et United) ainsi que l’australienne Qantas.

Créées pour le transport de passagers, les compagnies américaines ont très rapidement renoncé aux vols tout-cargo. Aux États-Unis, le fret aérien est transporté en grande partie par des spécialistes, dont les intégrateurs.

Les compagnies du Moyen-Orient, à l’image d’Emirates mettent à profit la position de Dubaï en tant que plateforme de redistribution régionale : la compagnie a transporté en 2015-2016 2,5 millions de tonnes de fret, un segment qui contribue ainsi à 14 % des revenus de la compagnie.


Dans ce sous-secteur, la taille de marché est mesurée par le volume transporté.

18

Fig.13: Evolution du marché "fret" (en million de tonne-km)

Site internet

http://donnees.banquemondiale.org /indicateur/IS.AIR.GOOD.MT.K1? end=2015&start=1973&view=chart (26/07/2017)

En 2015, le volume transporté par voie aérienne s’est élevé à plus de 180 millions de tonne-km.

3.1.3.2 Facteurs influençant l'évolution du marché.

Les chiffres du marché de ce sous-secteur présentent les mêmes caractéristiques de croissance et de dépendance à la macroéconomie comme le montre la courbe de croissance ci-dessus.

On observe des croissances nulles ou négatives en 1994, 2001 et 2008.

La taille du marché a été multipliée par 9 en 40 ans, c’est-à-dire 25% plus rapidement que le transport de passager.

Je n’ai pas trouvé d’information concernant l’influence de la croissance dans les pays émergents ni concernant l’apparition du low cost. Cependant, le fret pouvant être considéré comme un sous-produit du « passagers », ces 2 facteurs doivent avoir eu la même influence sur l’évolution du tonnage transporté.

19

Asie-

Pacifique

37%

Europe

21%

Amérique

du Nord

21%

Moyen-

Orient

16%

Amérique

Latine

3%

Afrique

2%

3.1.3.3 Analyse géographique du secteur "fret"

Fig.14: Répartition géographique des parts de marché du fret aérien

Site internet http://donnees.banquemondiale.org

/indicateur/IS.AIR.GOOD.MT.K1?end

=2015&start=1973&view=map

(26/07/207)

La répartition est (logiquement) similaire à celle du transport de passagers, avec toutefois une part plus importante pour l’Asie et le Moyen-Orient.

Une autre vue nous montre bien la prépondérance des marchés américains et chinois (cf. import/export).

Fig.15: Quantité (en million de tonne-km) de fret dans le monde

Site internet

http://donnees.banquemondiale.org

/indicateur/IS.AIR.GOOD.MT.K1?end

=2015&start=1973&view=map

(26/07/2017)

20

3.1.3 L'aviation d'affaire Ce qui a été décrit ci-dessus concerne l'aviation civile c'est –à –dire les 4 premiers clients identifiés dans l'introduction de ce chapitre. Le dernier client, le propriétaire d'avion d'affaire doit cependant également faire l'objet d'une analyse puisqu'il contribue également au chiffre d'affaire de Sonaca sa.


Ici le marché sera quantifié à partir du nombre d'avion livrés ou vendus.

Fig.16: Evolution du marché "avions d'affaire"

Site internet http://www.gama.aero/files/GAMA_2015_Databook_LoRes%20updated%203-29-2016.pdf (26/07/2017)

3.1.3.2 Facteurs influents

Dans le graphique ci-dessus, on voit que ce sous-secteur présente également une croissance, affectée par les évènements macroéconomiques mondiaux. On observe les mêmes chutes de croissance en 1994, 2001 et 2008. L’aviation d’affaire a cependant beaucoup de mal à se remettre de cette dernière crise et n’a récupéré son niveau d’avant 2008 qu’en 2015. Cela peut s’expliquer par le fait que les 2 autres facteurs « croissance dans les pays émergents » et « émergence du low cost » sont moins (pays émergents) voire pas du tout (low cost) influents sur ce marché.

3.1.3.3 Répartition géographique

Cette fois-ci, la répartition des parts de marché est très différente : sur 362000 machines en fonctionnement aujourd'hui, 204000 sont basées aux USA (56%) et 110000 en Europe (30%).

21

3.1.4 Conclusions

*Chiffres clés pour 2015 :

Aviation civile : 550 Mrd$ de CA – 30Mrd$ de bénéfice

3,5 Mrd de passagers

Aviation d’affaire : 25 Mrd$ de CA - 4000 avions livrés

* Répartition parts de marché :

Les PDM pour l’aviation civile sont supérieures en Asie à celle des

Etats-Unis et de l’Europe.

L’aviation d’affaire par contre reste « une affaire » américaine.

* Facteurs influençant la croissance:

Le PIB mondial affecte les 3 marchés passagers, fret et affaire

La concurrence affecte le CA

Le cours du pétrole affecte le bénéfice

*Cycle de vie :

Les marchés « passagers, fret, business » ne sont pas au même

stade de cycle de vie partout dans le monde :

Croissance passagers et fret dans les pays émergents

Maturité en occident

Les trafics intérieur et extérieur ne sont pas au même stade du

cycle de vie dans une région donnée.

22

3.2 Les avionneurs

3.2.1 Introduction Nous avons vu que les clients du marché aéronautique peuvent être classé en différentes catégories ayant des besoins différents : airlines, charter, aviation d’affaires…

Pour y répondre les fabricants d'avion ou "avionneurs" se sont tout naturellement spécialisés dans une ou plusieurs de ces catégories.

Dans ce chapitre, nous allons les décrire et essayer de dégager leurs spécificités.

3.2.2 Critères de segmentation et acteurs principau x Le marché se répartit selon la segmentation court, moyen, long-courriers et avions d'affaire.

Le tableau ci-dessous reprend les critères définissant ces 3 premiers segments et des exemples associés.

Court-courriers Moyen-courriers Long-courriers Autonomie 1h < 5h > 5h Distance 500 km < 5000km > 5000km Transport régional continental mondial Nombre de places 20 - 100 70 – 200 > 200 Avion type ERJ145

(EMBRAER) A320 (AIRBUS) B777(BOEING)

L'avion d'affaire peut quant à lui être un court, moyen ou long courrier avec une prépondérance nette dans les court-courriers.

Les avionneurs principaux par secteurs sont repris dans la figure suivante :

AFFAIRES Court-courrier Moyen-courrier Long-courrier BOMBARDIER GULFSTREAM DASSAULT CESNA EMBRAER PILATUS + avions de ligne convertis

BOMBARDIER EMBRAER ATR OAC COMAC Mitsubishi

AIRBUS (A320) BOEING (B737) EMBRAER (ERJ190) BOMBARDIER (C Series) OAC (Tupolev, Antonov) COMAC (C919)

BOEING (B747et +) AIRBUS (A330 et +) OAC (Iliouchine)

Actuellement, la flotte mondiale est estimée à 20 000 avions de passagers, alors qu’elle ne comptait qu’environ 6000 avions en 1980 et la capacité moyenne d’un avion de ligne est de 170 places.

Airbus et Boeing s’accordent dans leurs prévisions et annoncent un doublement de la flotte mondiale dans les 20 prochaines années.

Mais cette croissance sera variable d’un secteur à l’autre.

La figure suivante présente la prévision de Boeing en terme de quantité d’avions à livrer (et chiffre d’affaire associé) pour les différents secteurs.

23

Fig.17: Prévisions de la demande en fonction du type d'avion selon Boeing

Site internet http://www.usinenouvelle.com/article/tiree-par-les-pays-emergents-la-flotte-aeronautique-mondiale-devrait-doubler-en-20-ans.N274127 (26/07/207)

3.2.3 Analyse des moyen et long-courriers : En valeur absolue, le secteur des moyen et long-courriers représentait un CA de 100 milliards § en 2013 et le nombre d'avions livrés tournait autour de 1200 machines

Depuis le rachat de McDonnell Douglas par Boeing en 1997, il ne reste quasi que deux constructeurs de long-courriers au monde, Airbus en Europe et Boeing aux États-Unis. Ils se partagent le marché mondial pratiquement à égalité et se livrent entre eux une vive concurrence.

Fig.18: Classement mondial des entreprises leader du marché aéronautique

Site internet https://fr.wikipedia.org/wiki/Classement

mondial_des_entreprises_leader_par

secteur#A.C3.A9ronautique.2C

a.C3.A9rospatiale_et_d.C3.A9fense

(26/07/207)

A eux deux, ces constructeurs ont fabriqué l'essentiel des avions moyen et long-courriers en service à ce jour dans le monde.

Rang Entreprise Pays

Chiffre d'affaires 2015 (en milliards

de $)

1 Boeing

États-Unis

96,1

2 Airbus Group

Europe 72,6

24

Airbus domine souvent Boeing sur les moyen-courriers avec ses avions de la famille A320 (en nombre de commandes du moins). Cependant, Boeing reste prédominant sur le créneau des long-courriers, avec ses B777 et B787.

Cependant ces 20 années d'oligopole pourrait prendre fin dans les prochaines décennies.

En effet, en 2006, le gouvernement russe a créé un consortium aéronautique OAC regroupant les acteurs aéronautiques russes. Ce consortium produit actuellement quelques moyen et long-courriers, les Iliouchine, mais cela reste pour le moment confidentiel et à destination du marché local.

Par ailleurs, en 2008, Bombardier a essayé une percée sur le marché moyen-courrier en développant la gamme CSeries, avec le CS-100 et le CS-300, qui se positionnent en concurrents des Boeing 737-600 et Airbus A318 ou A319. Le premier avion a été mis en service fin 2015. Mais l'avantage compétitif de lancement du CSeries, à savoir des moteurs 15 % plus économes en carburant, a depuis lors été mis à mal par les A320 NEO et B737 MAX et le programme n’a pu être sauvé que par l’aide du gouvernement québécois qui possède désormais 19% des participations de ce programme et par le rachat en octobre 2017 de 50% des parts par Airbus.

Enfin, une autre tentative pour décrocher des parts de ce marché a été initiée par le chinois Comac avec le C919. Il s’agit d’un avion de 168 à 190 passagers qui doit concurrencer l'A320 et le B737. Les premières livraisons étaient prévues pour 2016. Mais le premier vol n’a finalement eu lieu qu’en mai 2017 et les premières livraisons ne se feront pas avant 2020. Les ambitions de Comac sont de capter un tier du marché mondial, à égalité avec Boeing et Airbus. Les Chinois comptent d'abord sur leur immense marché domestique (à ce jour, sur 570 commandes enregistrées, Ryanair est le seul client non chinois affichant ses intentions d’achat) mais aussi sur leurs financements publics tout aussi importants.

On voit donc que si le marché est encore théoriquement ouvert, il est très difficile d’y entrer et de s’y faire une place à côté des leaders historiques, excepté peut-être, si une importante puissance financière et commerciale s’y attèle.

3.2.4 Analyse des court-courriers Le segment des avions court-courriers compte un nombre plus important de constructeurs que les moyen ou long-courriers, mais ce marché est aussi nettement plus petit que le marché des avions moyen-courriers ou long-courriers. En pourcentage de chiffre d’affaires, les 3 principaux acteurs actuels (voir ci-dessous) globalisent seulement 14% du chiffre d’affaire total de l’aviation civile.

Avant les années 90, on pouvait citer comme acteur significatif de ce marché Antonov, Tupolev, Douglas, Fokker, British Aerospace. Mais ce marché en pleine croissance a vu son paysage considérablement modifié au cours de la décennie suivante : d’abord avec la venue sur le marché de Bombardier (Canada), puis d’ATR (France-Italie) et enfin d’Embraer (Brésil). Aujourd’hui, ces derniers occupent les premières places dans le classement de ce marché, avec respectivement 54%, 9% et 36% des parts de marché mais de nombreux projets russes (Sukhoi), chinois (Comac), japonais et indien sont en développement.

Par ailleurs, on pourrait observer d’autres évolutions de ce paysage du fait des nouvelles contraintes environnementales. En effet, ATR mise sur l'engouement pour ses avions à hélices, turbopropulsés, deux fois moins gourmands en carburant et donc moins polluants que les jets régionaux, pour remonter à la 1ère ou seconde place.

25

On voit que ce segment est moins figé que celui des moyen et long-courriers et sera un lieu privilégié pour l'émergence de nouvelles opportunités, les contraintes financières et technologiques étant plus faibles

3.2.5 Analyse des avions d’affaires Le chiffre d’affaire de l’aviation d’affaire avoisinait en 2015 les 25 milliards de $.

Le marché est occupé principalement par Gulfstream (USA – 43%), Bombardier (Canada - 26%), Cessna (USA – 15%), Dassault (France – 7%) et Embraer (Brésil – 6%).

Bien que plus sensible encore aux évènements internationaux (la reprise de la croissance à la suite des crises y est plus lente que dans l’aviation civile), ce marché pourrait bien être celui de toute les surprises dans les décennies à venir. En effet, ce marché est mal perçu dans notre culture occidentale où il n’est pas bon d’afficher des dépenses luxueuses. Mais l’émergence de nouvelles fortunes dans des régions n’ayant pas ces freins sociologiques finiront par balayer ces réticences et provoquer l'envol du marché.

26

3.2.6 Conclusions

*Segmentation :

Le marché est subdivisé en

Long, moyen, court-courrier et aviation d’affaire

* Acteurs principaux :

Long : Boeing et Airbus

Moyen : Boeing, Airbus, Bombardier, Comac

Court : Bombardier, Embraer, ATR

Affaires : Gulfstream, Bombardier, Cessna

* Facteurs influençant l’évolution du paysage:

Long et moyen : barrières à l’entrée : investissements et

compétence technologique mais ! aux pays émergents

Court : barrières moins importantes, déplacement du marché,

nouveaux critères (pollution,…)

Affaires : sensibilités aux évènements et

aux évolutions psycho-sociologiques

27

3.3 Les sous-traitants principaux

3.3.1 Introduction

A l'image de l'industrie automobile, les avionneurs présentés ci-dessus sont devenus essentiellement des assembleurs, dits aussi "intégrateurs".

Le niveau précédent de la chaîne de valeur est celui des sous-traitants principaux dit de rang 1 qui fournissent aux premiers des sous-ensembles significatifs comme des ensembles de propulsion, des tronçons de fuselage, , des éléments de voilure, des éléments structuraux comme les planchers, des portes, des trains d’atterrissage ou encore des ensembles d’avionic ou des équipements intérieurs.

Ces différents produits faisant appel à des technologies de mises en œuvre très différents, les sous-traitants sont généralement spécialisés dans un, deux, voire trois secteurs. Nous développerons dans ce chapitre essentiellement le secteur dans lequel se situe Sonaca sa à savoir la fourniture d’éléments d’aérostructure.

3.3.2 Les fournisseurs d’aerostructures

Comme le montre la figure suivante, le segment des fabricants d'aérostructure représente un peu moins de 10% de l'ensemble de la chaîne de valeur ajoutée de l'industrie aéronautique.

Fig.18: Répartition du chiffre d'affaire dans la chaîne de valeur ajoutée

(Document interne SONACA; "Forum stratégie Sonaca"; 2010; p.13)

28

Les principaux acteurs de ce segment ainsi que leur part de marché respective sont repris dans la figure ci-dessous.

Fig.19 : Principaux acteurs du marché – part de marché

(Document interne SONACA; "Forum stratégie Sonaca"; 2010; p.15)

Ces entreprises sont bien entendus très différentes sous de nombreux aspects :

- leur taille : CA de 300 millions d’€ pour Sonaca, 4 milliards de $ pour Spirit, 30 milliards de $ pour Mitsubishi

- leur domaine d’activités : exclusivement dans l’aéronautique ou diversifiée dans le transport

- leur histoire : entreprise centenaire (GKN - 1903), émanation de la revente d’une division d’un gros avionneur (Spirit 2005 <= Boeing , Aerolia 2009 <= Airbus ) ou « nouveau » venu dans l’aéronautique (Aernnova 1986 : naissance suite à l’émergence de l’utilisation des matériaux composites dans l’aéronautique).

mais elles ont toutes un point commun : elles doivent décrocher des contrats auprès d’une poignée de même clients.

3.3.3 Facteurs clés spécifiques du secteur

Lorsqu’un des 5 ou 6 avionneurs décide de lancer un nouvel avion, il recherche des sous-traitants « de rang 1 » ayant

- le know-how nécessaire au design et à l’industrialisation d’éléments significatifs, selon un cahier des charges aéronautique très contraignant (aptitudes technologique et certification): ce know-how est évidemment très pointu et constitue une barrière à l’entrée de nouveaux acteurs potentiels. Mais si ce critère protège l’entreprise des nouveaux venus à court terme,

Others

Spirit

Aerosyste

ms

Goodrich

GKN

Vought

Premium

Aerotec

Alenia

Mitsubishi

Aerolia

AircellFuji

LatecoereAernnova

Aerospace

KawasakiSONACA

Name Country pdm %

Spirit Aerosystems

USA 16

Goodrich USA 8 GKN UK 7 Vought USA 7 Premium Aerotec Allemagne 5 Alenia Italie 5 Mitsubishi Japon 4 Aerolia France 4 Aircell USA 4 Fuji Japon 2 Latecoere France 2 Aernnova Aerospace

Espagne 2

Kawasaki Japon 2 SONACA Belgique 2 Others 30

29

il reste néanmoins le risque de voir un concurrent le dépasser dans sa propre technologie ou d’être surpris par une technologie de remplacement venue d’un autre secteur par exemple.

- la capacité de production sur le long terme : les contrats portent à priori sur la durée de vie de l’avion, c’est-à-dire plusieurs dizaines d’années. Il faut donc pouvoir garantir une stabilité de production et une adaptabilité aux évènements socio-économiques mondiaux qui, sur une durée pareille, peuvent affecter les donneurs d’ordre et donc par effet de cascade, les sous-traitants.

- la capacité de financer le développement et l’industrialisation des éléments : un des facteurs majeurs qui contraignent les avionneurs à sous-traiter des éléments significatifs de leur avion est sans aucun doute le besoin d’énormes moyens financiers que génère le lancement d’un nouvel avion. (Les frais de développement s’élèvent à 12% voire 20% du chiffre d’affaire généré et les périodes de retour sur investissement sont comprises entre 10 et 15 ans). Les sous-traitants de rang 1 sont des « risk sharing partners », c’est-à-dire qu’ils effectueront le design et l’industrialisation sur leurs propres financements et ne seront remboursés de ces frais là qu’au fur et à mesure des ventes des éléments produits. Ce qui signifie également que si l’avion ne se vend pas, ces frais ne seront jamais remboursés.

Au-delà de ces facteurs évidents, un autre est bien moins affiché mais tout aussi prépondérant : la capacité de proposer des compensations. En effet, lorsque de telles sommes d’argent sont mises en jeu, notamment par les états qui financent généralement la conception ou par les clients qui font des promesses d’achat, il est généralement obligatoire de pouvoir offrir des retombées économiques sous forme d’emploi dans les pays qui financent ou qui achètent.

3.3.4 Perspectives

D’après « Les grandes tendances 2015 de l’industrie aéronautique et défense » (Deloitte 2015), du fait des exigences accrues des avionneurs par rapport aux capacités ci-dessus, le secteur des sous-traitants de rang 1 en Europe se trouve dans une phase de consolidation .

En effet, l'avionneur veut pouvoir reporter une partie de ses risques sur ses fournisseurs tout en gardant une assurance de l’efficacité de sa supply chain. Par exemple, d’énormes retards de mise en production et donc de gigantesques surcoûts ont été rencontrés lors des derniers gros développements de Boeing B787 (2008) et Airbus A380 (2005) - du fait de déficiences au niveau de la supply chain.

Pour ce faire, il a besoin en face de lui de sous-traitants robustes et capables de partager sa vision d’ensemble de la stratégie industrielle mais aussi ses outils, sa capacité de négociation vis-à-vis des fournisseurs en amont…

A ce titre, la parcellisation des sous-traitants de l’aéronautique européenne constitue un désavantage compétitif vis-à-vis des Etats-Unis et on devrait observer dans la prochaine décennie un phénomène de fusions-acquisitions pour y remédier.

Cette consolidation sera aussi nécessaire pour affronter le déplacement du marché vers les pays émergeants car l’implantation à l’étranger est toujours une étape complexe, risquée et coûteuse.

30

3.4 Les fournisseurs de matières premières

En remontant toujours la chaîne de valeur, nous arrivons aux fournisseurs de matières premières.

La matière première principale des éléments de structure d’un avion est l’aluminium :

- les tôles d’alliage d’aluminium sont utilisées pour la carlingue - des barres d’autres alliages d’aluminium sont usinées pour former le squelette - et les éléments de fixation sont également des rivets en aluminium.

Mais les alliages utilisés sont tout-à-fait spécifiques à l’aéronautique et seuls les 2 producteurs géants ALCOA et ALCAN (chacun 30 milliards $ de CA) peuvent fournir les compositions dans les épaisseurs et garanties (certification – traçabilité) demandées par le secteur.

Cela donne à ces fournisseurs un pouvoir de négociation sur les prix et les délais inversé.

Afin de limiter le rapport de force déséquilibré entre le sous-traitant acheteur et le fournisseur d’aluminium, les avionneurs vont établir eux-mêmes auprès des fournisseurs des « contrat-cadre » de manière à réserver les tonnages suffisants dans des fourchettes de prix acceptables pour les sous-traitants et garantir la stabilité de leur supply-chain.

3.5 Conclusion

Nous avons vu que le marché du transport aéronautique, bien qu'à maturité dans certaines régions du globe et sur certains segments, offre encore de belles perspectives de croissance notamment dans les pays émergents.

Pour satisfaire ces besoins, les principaux producteurs d'avions se comptent sur les doigts des 2 mains mais les prochaines années verront peut-être naître l’un ou l’autre nouvel avionneur – plus probablement dans le segment des court-courriers d'abord.

Ces avionneurs auront de plus en plus besoin de recourir à de la sous-traitance "de rang 1", c'est-à-dire des sous-traitants d'une envergure non négligeable, capable de prendre une partie du risque des donneurs d'ordre à leur charge. Le marché des sous-traitants devrait présenter de ce fait une phase de consolidation.

Dans le secteur de la sous-traitance de rang 1, les facteurs clés sont le know-how, la stabilité, la résilience et la capacité de financement. Ces facteurs sont des barrières à l’entrée pour de nouveaux arrivants mais ils induisent aussi l’existence d’une taille critique en deça de laquelle l’entreprise n’offre pas les garanties exigées pour faire partie de la supply chain des quelques avionneurs.

Voyons maintenant le positionnement de Sonaca dans ce tableau.

31

4. SONACA AUJOURD’HUI

4.1 Fiche d'identité N° d'entreprise : BE 0418.217.577 Adresse : Route Nationale Cinq – B 6041 Gosselies Site web : www.sonaca.com Code NACEBEL : 30.300 Stratégie: (extrait du site web – 22/08/2017)

"L’objectif de Sonaca est de devenir un acteur majeur dans le domaine de l’aérospatial en

s'appuyant sur son expertise technique unique et sur ses partenariats à long terme avec ses

clients et ses fournisseurs.

Pour y parvenir, le client, l'innovation et l'excellence opérationnelle sont au centre de ses

préoccupations. Sonaca est aussi particulièrement attentives aux partenariats qu’elle noue

dans le but de fournir à ses clients les produits les plus compétitifs et fiables possibles.

Le domaine d’activité principal de Sonaca reste concentré sur l’aérostructure - en particulier

les revêtements et parties mobiles des ailes pour lesquels la société occupe une position de

leader mondial – mais elle développe également des compétences pointues dans les

secteurs spatial, militaire et de l’ingénierie."

4.2 Le Groupe SONACA Le groupe Sonaca est maintenant constitué de la maison-mère à Gosselies et de 18 filiales implantées sur 4 continents, dans 10 pays : Belgique, Allemagne, Roumanie, Angleterre, Canada, USA, Mexique, Brésil, Sri-Lanka, Chine. Fig.20: Structure du groupe Sonaca

32

Le dernier né dans la structure est LMI Aerospace, qui a été acquis au terme d’une OPA en juin dernier. Cette entreprise du Missouri a également un site en Angleterre et au Sri Lanka (non représentés), ce qui vient encore renforcer la position du groupe dans les pays émergents.

4.3 Actionnariat L'actionnariat de Sonaca au 31/12/2015 est représenté dans le schéma suivant. Fig.21: Structure de l'actionnariat de Sonaca

Wespavia et FIWAPAC sont des sociétés anonymes détenues en majorité par la Région Wallonne. Le SFPI est détenus par l'Etat fédéral. SABCA est une entreprise du groupe aéronautique Dassault. L'actionnariat est donc, essentiellement public.

4.4 Portefeuille clients, produits et technologie

Sonaca se définit comme : (extrait du site web – 22/08/2017)

"Leader mondial fournissant la plupart des pièces d e premier choix

Le groupe Sonaca est une multinationale belge active dans le développement, la fabrication

et l’assemblage de structures avancées destinées aux marchés civil, militaire et spatial. Le

groupe est principalement reconnu pour son expertise dans le secteur des surfaces mobiles

pour lequel il fournit la plupart des pièces de premier choix en occupant une part de marché

de plus de 50 % … Le groupe Sonaca fournit à l’heure actuelle des services d'ingénierie,

des éléments en tôle de grande taille, des panneaux de revêtement, des structures

composites et des composants usinés."

La figure suivante présente les principaux couples "client/produit" du portefeuille de Sonaca.

33

Fig.22: Portefeuille client/produit de Sonaca

(Document interne SONACA; "Forum stratégie Sonaca"; 2010; p.7) (Slat: bord d'attaque mobile; FLE: "fixed leading edge" ou bord d'attaque fixe; Flap: élément mobile de fuite) Ses clients principaux sont (par ordre de chiffre d'affaire décroissant): Airbus, Embraer, Bombardier et Dassault. Fig.23: Avions pour lesquels Sonaca fournit les slats, de haut en bas: gamme Airbus, gamme Embraer)

(Rapport annuel 2014, Sonaca, p.16)

34

Son produit principal est le bord d'attaque des ailes (ou "slat"). Fig.24: Bord d'attaque fixe du Legacy500 d'Embraer

Elle est single source de ces éléments pour tous les avions Airbus et Embraer mais aussi pour certains avions de Bombardier et Dassault.

(P.SONVEAUX et P.TAQUET; "1931-2011 SONACA 80 ans de passion aéronautique"; s.l.; Sonaca 2011; 143p.) Mais Sonaca produit également des panneaux et tronçons de fuselage pour certains de ces avions. Fig.25: Tronçon de fuselage arrière du Legacy 500 d'Embraer

(P.SONVEAUX et P.TAQUET; "1931-2011 SONACA 80 ans de passion aéronautique"; s.l.; Sonaca 2011; 143p.) Les technologies mises en œuvre sont sensiblement identiques pour ces deux produits. Il s'agit - de mise en forme de panneaux d'Aluminium par roulage, étirage ou presse, - d'usinage mécanique de pièces en Aluminium - de fabrication de petites pièces tolées en Aluminium,par découpe et pressage - de traitement de surface - de l'assemblage par collage et rivetage - et enfin de peinture. Ces technologies sont basiques et ne constituent pas une barrière à l’entrée, si ce n’est éventuellement pour des pièces de grandes dimensions nécessitant des équipements particulièrement grands. Sonaca a cependant développé quelques brevets par rapport au procédé de rivetage automatique.

35

Fig.26: de gauche à droite, haut en bas: usinage chimique de panneau de fuselage, de panneau de slat, découpe de petites pièces élémentaires tolées, collage de sous-ensemble de slat.

(P.SONVEAUX et P.TAQUET; "1931-2011 SONACA 80 ans de passion aéronautique"; s.l.; Sonaca 2011; p.118) Une autre technologie encore minoritaire mais qui se développe fortement actuellement est le composite: il s'agit là d'assemblage de tissus de carbone par processus chimico-physique dans des moules et autoclave. Cette technologie bien qu’utilisée depuis des décennies a encore de grands potentiels de développement et constitue un enjeu majeur. Fig.27: Mise en place des tissus composite en salle blanche

(Rapport annuel 2014, Sonaca, p.22)

36

4.5 Chiffres clé En 2016, l’entreprise a publié les données financières et humaines suivantes : Fig.28: Chiffres clés

(Millions d' €) GROUPE MAISON-MERE

… + en 2017 (avec LMI)

Chiffre d'affaire 345 310 + 375

Bénéfice d'exploitation

37 36

Total bilantaire 425 393

Nombre d'employé 2400 1600 + 2000

En termes de chiffre d'affaire, la Sonaca est un " tout petit poucet" en comparaison d'autres acteurs européens du secteur. Citons par exemple Safran 15 milliards$, Saab 4 milliards$,… Elle est néanmoins 1 des 4 acteurs majeurs en Belgique avec Asco (387M€), Sabca (197M€) et Techspace-aero (678M€), pour un total de 1,6 milliards d'€ de chiffre d'affaire pour l'industrie aéronautique belge. En termes d'employeur, la figure est la même : petite en regard de ses concurrents étrangers, elle occupe un quart des employés belges de l'aéronautique. Niveaux de production: Annuellement, la maison-mère livre les bords d'attaque pour plus d'un millier d'avions, soit une cinquantaine d'éléments par jour. Fig.29: Atelier de finition des slats A380

(Rapport annuel 2013, Sonaca)

37

4.6 Analyse financière Dans ce chapitre nous présenterons les données financières enregistrées par Sonaca SA au cours des 5 dernières années. Nous focaliserons l'analyse sur les 2 derniers exercices et, pour ceux-ci, nous établirons les principaux ratios financiers. Enfin, nous donnerons un aperçu de la situation du groupe au 31/12/2016.

4.6.1 Comptes annuels de 2012 à 2016

Fig.30: Bilans 2012 à 2016 : synthèse de l’évolution de l'actif

BILAN (€) 2016 2015 2014 2013 2012

ACTIF 392.800.839 398.577.895 388.198.588 354.526.875 354.102.085

Actifs immobilisés 20/28 218.229.799 196.233.986 185.979.636 165.260.933 157.994.682

Immobilisations

incorporelles

20/21 22.163.090 8.959.524 9.040.941 11.309.411 14.959.286

Immobilisations

corporelles

22/27 149.894.525 152.469.845 145.543.011 128.963.074 116.470.937

Terrains et constructions 22 1.417.631 1.538.523 1.659.414 1.780.305 1.901.197

Installations, machines et

outillage

23 48.348.048 38.664.534 38.765.986 37.471.082 35.140.626

Mobilier et matériel

roulant

24 827.126 968.035 1.195.936 846.275 805.324

Location-financement et

autres immobilisations

corporelles

25/26

17.924.857 17.782.254 17.437.753 17.310.472 18.601.615

Immobilisations en cours

et acomptes versés

27 81.376.863 93.516.499 86.483.922 71.554.939 60.022.176

Immobilisations

financières

28 46.172.184 34.804.617 31.395.684 24.988.448 26.564.459

Entreprises liées 280/1 45.879.822 34.515.892 31.155.538 22.823.302 24.404.577

Autres entreprises avec

lesquelles il existe un lien

de participation

282/3

117.470 117.470 117.470 117.470 117.470

Autres immobilisations

financières Actions et

parts

284/8

174.892 171.255 122.676 2.047.676 2.042.412

Actifs circulants 29/58 174.571.040 202.343.909 202.218.952 189.265.942 196.107.403

Créances à plus d'un an 29 11.263 8.800 8.800 9.296 52.359

Stocks et commandes en

cours d'exécution

3 80.983.013 76.076.553 93.487.337 100.375.793 95.534.222

Stocks 30/36 11.581.572 14.672.679 16.229.092 18.160.075 19.916.987

Commandes en cours

d'exécution

37 69.401.441 61.403.874 77.258.246 82.215.718 75.617.235

Créances à un an au plus

Créances commerciales

Autres créances

40/41

69.790.406 108.757.363 90.003.459 86.240.836 90.952.185

Placements de trésorerie 50/53 7.107 10.492.235 16.104.925 25.415 2.025.291

Valeurs disponibles 54/58 22.879.079 4.540.320 1.611.475 1.393.541 4.420.637

Comptes des

régularisation

490/1 900.172 2.468.638 1.002.955 1.221.061 3.122.711

38

En 2016, les actifs se répartissent comme suit :

Fig.31: Répartition de l'actif en 2016.

Les immobilisations incorporelles et en-cours représentent plus d’un quart de l’actif (103 millions d’€). Ils comprennent les frais engagés pour le développement des nouveaux programmes : coûts de recherche, de développement et industrialisation. Ces frais aussi appelés les « NRC » (non recurring cost) seront remboursés par le client au fur et à mesure de la vente des avions et donc sur une période de plusieurs dizaines d’années.

Au cours des 5 dernières années leur montant a augmenté, témoin des nombreux programmes en cours de développement ou récemment achevés dans cette période.

Remarque : lorsqu'une phase de développement s'achève, le montant des NRC est transféré de la rubrique 27 aux rubriques 21 et 23.

Les stocks et commandes en-cours représentent 20% de l’actif (81 millions d’€), montant qui reflète le long processus industriels et la valeur des matières premières de ce type d’industrie. Ce montant diminue sur les 5 dernières années, malgré la croissance du chiffre d'affaire (voir § Compte de résultats p41). Cela reflète les efforts de réduction des stocks et en-cours menés par l’entreprise (mise en place d’un plan « LEAN »).

Les créances commerciales (18% de l’actif en 2016) ont vu une augmentation significative en 2015. Cette situation a été inversée en 2016 par la cession de 40% de celles-ci à une société de factoring.

Les immobilisations financières croissent depuis 5 ans (+ 18% par an) et représentent 12% de l’actif. Il s’agit à 80% de participations dans des entreprises liées (code 280). L’accroissement est représentatif de la grande activité de Sonaca en termes de création de filiales, comme vu dans l’historique.

Immobilisations

incorporelles; 6%

Terrains et

constructions ; 0%

Installations,

machines et

outillage; 12%

Mobilier et matériel

roulant; 0%

Location-

financement et

autres; 5%

Immobilisations en

cours; 21%

Immobilisations

financières; 12%

Créances à plus d'un

an; 0%

Stocks et

commandes en

cours d'exécution;

21%

Créances à un an au

plus Créances

commerciales

Autres créances;

18%

Placements de

trésorerie; 0%

Valeurs disponibles;

6%Comptes

régularisation; 0%

39

Fig.32: Bilans 2012 à 2016 : synthèses du passif

BILAN (€) 2016 2015 2014 2013 2012 PASSIF 392.800.839 398.577.895 388.198.587 354.526.876 354.102.085 Capitaux propres 10/15 122.265.922 87.285.807 35.902.270 13.238.516 -36.098.024 Capital 10 40.000.000 40.000.000 7.197.670 7.197.670 38.992.670 Capital souscrit 100 40.000.000 40.000.000 7.197.670 7.197.670 38.992.670 Réserves 13 3.971.853 2.096.116 719.767 291.059 0 Réserve légale 130 3.971.853 2.096.116 719.767 291.059 0 Bénéfice (Perte) reporté(e) (+)/(-)

14 78.178.239 45.039.227 27.799.736 5.530.057 -75.345.064

Subsides en capital 15 115.830 150.464 185.097 219.730 254.371 Provisions et impôts différés

16 17.426.415 24.423.937 28.497.336 29.543.456 31.426.219

Provisions pour risques et charges

160/5 17.426.415 24.423.937 28.497.336 29.543.456 31.426.219

Pensions et obligations similaires

160 5.236.455 8.498.900 11.271.900 14.434.600 20.105.600

Autres risques et charges

163/5 12.189.960 15.925.037 17.225.436 15.108.856 11.320.619

Dettes 17/49 253.108.502 286.868.151 323.798.981 311.744.904 358.773.890 Dettes à plus d'un an 17 116.842.508 151.768.255 187.812.749 150.692.765 196.393.910 Dettes financières 170/4 7.128.064 40.139.547 80.111.200 74.076.570 133.453.641 Emprunts subordonnés 170 4.957.870 4.957.870 31.349.065 32.027.521 76.749.581 Dettes de location-financement et assimilées

172 2.170.194 3.541.782 5.113.845 3.963.912 5.424.937

Etablissements de crédit

173 31.639.895 43.648.290 38.085.136 51.279.123

Dettes commerciales 175 404.349 736.467 1.304.548 1.475.300 1.442.940 Fournisseurs 1750 404.349 736.467 1.304.548 1.475.300 1.442.940 Acomptes reçus sur commandes

176 115.028 130.886 0 1.311.727

Autres dettes 178/9 109.310.095 110.777.213 106.266.116 75.140.896 60.185.602 Dettes à un an au plus 42/48 114.053.052 124.609.003 128.129.677 150.658.906 151.113.596 Dettes à plus d'un an échéant dans l'année

42 7.796.410 19.820.524 19.602.265 22.375.047 24.228.925

Dettes commerciales 44 51.630.119 49.950.291 50.883.166 51.589.787 40.846.347 Fournisseurs 440/4 51.630.119 49.950.291 50.883.166 51.589.787 40.846.347 Acomptes reçus sur commandes

46 24.960.468 28.419.500 31.913.102 34.107.961 40.758.585

Dettes fiscales, salairales, sociales

45 27.166.053 23.918.549 23.594.510 22.024.578 20.216.014

Impôts 450/3 553.138 996.954 876.875 876.575 822.526 Rémunérations et charges sociales

454/9 26.612.915 22.921.595 22.717.635 21.148.003 19.393.488

Autres dettes 47/48 2.500.002 2.500.139 2.136.634 63.934 63.726 Comptes de régul 492/3 22.212.942 10.490.893 7.856.555 10.393.233 11.266.384

En 2016 le passif se répartit comme suit :

40

0

20.000.000

40.000.000

60.000.000

80.000.000

100.000.000

120.000.000

140.000.000

160.000.000

180.000.000

200.000.000

2016 2015 2014 2013 2012

Autres dettes

Dettes commerciales

Acomptes reçus sur

commandes

Etablissements de crédit

Dettes de location-

financement et

assimilées

Emprunts subordonnés

Fig.33: Répartition du passif en 2016.

Le capital se monte à 40 millions d’€ soit 10% du passif et est entièrement souscrit. En 2015, le capital a augmenté de 32 millions suite à l’incorporation d’un emprunt subordonné.

Le bénéfice reporté démontre une très belle progression depuis 2012 et s’élève maintenant à 20% du passif. Notons toutefois que la rémunération du capital n’est pas très élevée, le conseil d’administration largement public préférant ré-investir les bénéfices de l’entreprise.

Fig.34 : Affectations du résultat lors des 3 derniers exercices.

Affectations et prélèvements (€) 2016 2015 2014 Affectations aux capitaux propres

1.875.737 7.787.483 428.708

Rémunération du capital 2.500.000 2.500.000 2.136.630 Taux de rémun du capital 2% 3% 6%*

*le capital ne comprenait pas alors un emprunt subordonné de 32M€

Les dettes à plus d’un an représentaient 55% du passif en 2012 (196M€).

Fig.35 : Nature des dettes à plus d’un an.

En 2016, elles ont pu être ramenées à 30% (117 M€), principalement de par l’incorporation au capital d’emprunts subordonnés en 2012 et 2015 (32 M€) et le remboursement des établissements de crédits en 2016 (31,5 M€).

Capital; 10%

Réserves; 1%

Bénéfice (Perte)

reporté(e)

(+)/(-); 20%

Subsides en

capital; 0%

Provisions et

impôts diff; 4%

Dettes à plus d'un

an; 30%

Dettes à plus d'un

an échéant dans

l'année; 2%

Dettes

commerciales ;

13%

Acomptes reçus sur

commandes; 6%

Dettes fiscales,

salairales, sociales;

7%

Autres dettes; 1% Comptes de régul;

6%

41

Par contre, dans le même temps, les autres dettes sont passées de 60 à 106 M€. Il s’agit principalement d’avances remboursables des pouvoirs publics et des partenaires (contrat Bombardier). Elles sont remboursables pour ¼ dans les 5 ans et ¾ à plus longue échéance.

Les provisions et impôts différés sont passés de 31 à 17 M€ en 5 ans et sont constituées essentiellement de provisions sur contrat.

Fig.36 : Synthèse des comptes de résultat de 2012 à 2016

COMPTES DE

RESULTATS (€) 2016 2015 2014 2013 2012

Ventes et prestations 70/74 360.923.202 327.419.512 314.794.472 305.658.093 300.759.292

CA 70 310.383.403 283.909.975 273.417.425 267.061.449 234.129.970

Autres produits (en-

cours,prod.imm…)

=70/74-

70 50.539.799 43.509.537 41.377.047 38.596.644 66.629.322

Charges d'exploitation =70/74-

9901 325.042.370 304.059.790 296.058.358 294.592.034 290.803.800

Matières 60 149.963.492 134.676.689 135.810.763 137.267.003 125.424.762

SBD 61 35.289.066 31.952.279 30.912.571 31.619.116 33.776.005

Main d'œuvre 62 116.954.617 113.391.931 115.421.790 110.882.558 104.874.959

Amortissements 63 30.384.564 28.951.223 16.394.359 15.070.426 31.585.765

Reduct. val., prov.

risques, …

=70/74-

9901-

60-61-

62-63

-7.549.369 -4.912.332 -2.481.125 -247.069 -4.857.691

Résultat d'exploitation 9901 35.880.832 23.359.722 18.736.114 11.066.059 9.955.492

Produits financiers 75 5.340.012 6.640.165 2.236.049 1.994.499 1.801.240

Charges financières 65 4.152.866 4.896.703 5.490.080 10.284.868 10.193.343

Résultat financier 9902 37.067.978 25.103.184 15.482.083 2.775.691 1.563.389

Résultat exceptionnel =9903-

9902 446.771 -1.852.362 9.319.935 3.064.489 1.167.749

Résultat avant impôt 9903 37.514.749 23.250.822 24.802.018 5.840.180 2.731.138

Impôt 67 0 -4.276.152 -33.000 19.000 -262.797

Résultat de l'exercice 9904 37.514.749 27.526.974 24.835.018 5.821.180 2.993.935

Les ventes et prestations sont en progression positive constante de quelques % par an, avec en 2016 un bond de 10%. Les productions immobilisées sont pour moitié les NRC des programmes en développement.

Les charges d’exploitation suivent la même progression avec cependant une amplitude réduite, résultat des plans d’amélioration de productivité.

42

Matières

46%

SBD

11%

Main

d'œuvre

36%

Amortisse

ments

9%

Elles se répartissent en :

Fig.37 : Répartition des charges par nature

Si l’ordre de grandeur de cette répartition est globalement stable, ses différentes composantes ne varient pas proportionnellement au CA. Par exemple la main d’œuvre ne suit pas vraiment la variation du CA d’une année à l’autre : 37% en 2016 pour 40% l’année précédente.

Le résultat d’exploitation est positif et présente une belle progression positive depuis 5 ans avec notamment +54% en 2016 et +70% en 2014.

Le bilan des charges et produits financiers s’est inversé en 2015 : auparavant déficitaire, il est aujourd’hui bénéficiaire du fait d’un bénéfice sur taux de change.

4.6.2 Analyse des ratios sur les 2 derniers exercic es

Fig.38 : Schéma bilantaire (millions d’€)

SCHEMA BILANTAIRE (M €) 2016 2015

Actifs fixes 201,7 192,3 Actifs circ. d'exploit. 150,8 184,8 Actifs circ. fin. 23,8 17,5

Capitaux perm. 239,9 259,6 Dettes court terme exploit. 126,0 112,8

Dettes court terme financ. 10,3 22,3

La figure générale du schéma bilantaire ne change pas entre 2015 et 2016. Elle est bien équilibrée :

On observe que les capitaux permanents sont suffisants pour couvrir les actifs fixes et financer une partie des stocks et en-cours et que les dettes court-terme sont inférieures aux actifs circulants.

0

50

100

150

200

250

300

350

400

Actif Passif

Actifs fixes

Actifs circ.

d’exploit.

Actifs circ. fin

Dettes CT

d’exploit.

Capitaux

permanents

Dettes CT fin

43

Fonds de roulement / Trésorerie

Le FR est>0 : les capitaux permanents financent le stock et même une partie de l'en-cours

Le BFR est >0 : il n'y a pas autofinancement, on aura besoin des capitaux permanents pour assurer le cycle d'exploitation (heureusement y en a).

La trésorerie est inutilement importante en 2016 mais ce peut être provisoire.

Globalement l’entreprise présente une situation saine.

Ratios de liquidité :

En 2015, on observe une très grande dépendance financière, les capitaux propres ne représentant que 21% des capitaux permanents. Cette dépendance est cependant améliorée en 2016 par le bénéfice (code14 :+33M), par le remboursement des emprunts auprès des établissements de crédits (code173: -32M), la diminution conséquente des dettes à plus d'un an échéant dans l'année (code442: -12M) et par la diminution des provisions (code16: -7M).

De plus, ce ratio doit être mis en perspective par rapport au secteur : ce n'est en fait pas un mauvais ratio (meilleur que l’entreprise aéronautique belge « Asco » par ex) car ce secteur nécessite d'énormes investissements mais il a les pouvoirs publics derrière lui (Autres dettes code 178/9 =110M).

Quant à la liquidité immédiate – capacité à rembourser immédiatement ses dettes grâce aux valeurs disponibles, on voit une bonne amélioration progressive depuis 2014 (auparavant : <5%). Mais ce ratio est de toute façon peu représentatif d'un risque pour ce genre d'entreprise qui dispose de Revolving Credit Facility (contrat de 60millions d’€).

Les actifs circulants sont supérieurs aux dettes court-terme, ce qui est rassurant mais peu surprenant dans ce secteur où les contrats de vente et les financements sont établis sur plusieurs années.

En particulier, les créances commerciales sont supérieures aux dettes commerciales, ce qui est bon (voir aussi rations de rotation ci-dessous) mais ! les dettes sociales sont légèrement supérieures aux valeurs disponibles.

La liquidité réduite nous montre que le stock a contribué à la liquidité en 2016 mais pas en 2015, ce qui est préférable.

2016 2015

Fonds de roulement

38,3 67,2

Besoin en FR 24,8 72,1

Trésorerie 13,5 -4,8

2016 2015 Indépendance financière 28% 21% Liquidité immédiate 20,1% 12%

2016 2015 Liquidité générale 153% 162% Liquidité réduite 82% 101%

44

Ratios de rotation

2016 2015 Rotation des créances comm

482% 284%

jours 76 129 Rotation des dettes comm

427% 401%

jours 86 91

Créances Commerciales : de 2012 à 2015 on était en moyenne à 130j de délai de payement. En 2016, on n’est plus qu’à 76 jours. Les clients ont payé significativement plus vite, peut-être suite à une action du département commercial. A voire si cela se maintient.

Dettes commerciales : on est aux alentours des 90 jours, ce qui semble cohérent avec le délai de payement "90 jours fin de mois".

On voit donc que le délai de payement des clients est du même ordre de grandeur que le délai de payement aux fournisseurs, le cycle de production et de stockage devra donc être financé autrement, par exemple et de préférence par des capitaux permanents ( c’est bien le cas comme vu ci-dessus).

Ratio de rentabilité

2016 2015 Rentabilité économique

ROI=EBIT/Passif 10.6% 7.1%

Marge EBIT/CA 13.4% 9.9% Rot capitaux investis CA/Passif 79,0% 71,2% Rentabilité financière ROE=résultat/Kpr 30,7% 31,5%

Fig.39 : Evolution de la rentabilité économique

La rentabilité économique est globalement en progression continue depuis 2012 (en moyenne doublé chaque année). Elle donne une indication sur la performance des dirigeants de l'entreprise.

Les valeurs des marge et rotation des capitaux nous indiquent que nous avons affaire à une entreprise qui vend peu mais avec une bonne marge.

0,0%

2,0%

4,0%

6,0%

8,0%

10,0%

12,0%

2012 2013 2014 2015 2016

ROI

45

La rentabilité financière donne une valeur du rendement de l'apport des actionnaires. Elle est très supérieure aux taux d'intérêt du marché, mais cela est dû à un important effet de levier (20% en 2016).

2016 2015 Cash-flow ou marge brut d'exploit

résult d'exploit. hors amort…

58.716.027 47.398.613

taux de marge marge/CA 18,9% 16,7%

Le cash-flow est important et en progression positive. C’est un indice très important car il reflète la capacité de l’entreprise à générer des ressources financières pour ses investissements futurs.

On voit que cet indicateur est très bon comparé à d'autres entreprises du secteur aéronautique.

Fig.40 : Cash-flow (millions d’€) de quelques entreprises aéronautique en 2016

CA Cash-flow Taux de marge (%)

Airbus 66581 3955 5,9 Dassault 3586 218 6,1 Latécoère 655 32 4,8 Safran 15781 2404 15,2 Site internet https://investir.lesechos.fr/actions/consensus/consensus-donnees-financieres.html (18/08/2017) Il est cependant à mettre en regard avec le montant des charges d'amortissement, financière et à la distribution de bénéfices (37M€ en 2016).

On en déduit également un indicateur sur la capacité de remboursement en le comparant aux dettes. Cet indicateur vaut 4.3 en 2016 et peut être considéré comme juste acceptable voire mauvais si on le compare à d'autres entreprises. (Cet indicateur doit être inférieure ou égale à 3 selon http://www.my-business-plan.fr/ebitda.

Valeur ajoutée

2016 2015 VA 70/72-60/61 175.670.644 160.790.544 integration VA/CA 56,6% 56,6% part MO rémunérations/VA 66,6% 70,5% part machine amortissements/VA 17,3% 18,0%

L'entreprise a une stratégie d'intégration verticale forte. Elle effectue en interne toutes les étapes de transformation des matières jusqu'à l'élaboration du produit final. Seuls des services indirects sont sous-traités.

La création de valeur est réalisée essentiellement grâce à la main d'œuvre. En fait, les investissements énormes de ce type d'industrie sont constitués d'importants frais de bureau d'études et d'outillages spécifiques mais peu proportionnellement pour des équipements automatiques.

46

4.6.3 SONACA GROUPE

Pour rappel, les différentes filiales directes du groupe, leurs capitaux propres et la part de droit détenue par le groupe au 31/12/2016 sont repris dans le tableau suivant:

Fig.41 : Filiales du groupe Sonaca au 31/12/16

Belairbus a été écartée du périmètre de consolidation car Sonaca n’en a pas le pouvoir de contrôle. Il en va de même pour Flabel. Ces deux participations sont donc maintenues à leur valeur d’acquisition dans la suite.

Les comptes consolidés au 31/12/2016 sont les suivants:

Fig.42 : Synthèse de l’actif du groupe au 31/12/16

BILAN (€) 2016 2015 ACTIF 424.895.993 425.724.709 Actifs immobilisés 20/28 219.348.381 194.027.623 Immobilisations incorporelles 20/21 22.751.800 9.365.587 Ecart de consolidation positifs 9920 155.821 51.082 Immobilisations corporelles 22/27 195.886.831 183.412.023 Terrains et constructions 22 22.668.561 16.847.588 Installations, machines et outillage 23 67.452.720 50.758.772 Mobilier et matériel roulant 24 1.173.352 1.306.345 Location-financement et autres 25/26 19.001.098 18.268.074 Immobilisations en cours 27 85.591.097 96.231.242 Immobilisations financières 28 553.928 1.198.930 Autres entreprises avec lesquelles il existe un lien de participation

284/8 553.928 1.198.930

Créances 285/8 189.184 836.187 Actifs circulants 29/58 205.547.612 231.697.085 Créances à plus d'un an 29 64.797 8.800 Stocks et commandes en cours d'exécution 3 98.696.149 87.491.384 Stocks 30/36 28.717.524 25.863.271 Commandes en cours d'exécution 37 69.978.625 61.628.112 Créances à un an au plus Créances commerciales Autres créances

40/41 74.375.406 114.810.907

Placements de trésorerie 50/53 307.107 10.492.235 Valeurs disponibles 54/58 30.999.658 15.813.805 Comptes de régularisation 490/1 1.104.493 3.079.952

Droits sociaux détenus

Capitaux propres (€)

Belairbus 58,75% 1.209.388 Sobraer 99,99% 8.677.785 Flabel 38,80% 404.714 Sonaca North America 100% 15.162.319 Sopecaero 65,99% 4.925.477 Pesola 66% 2.355.422 Elson 100% 3.334.980 Sonaca Ventures Holding 99,99% 503.612 Sonaca Engenharia 100% 103.585 Sonaca Aerospace Transilvania

100% 2.655.998

Sonanovae 100% 4.275.515 Sonaca Space 100% -341.226

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Par comparaison avec les comptes de la société mère, on voit que les filiales représentent 20% de l'actif.

Elles n'ont quasi pas d'immobilisations incorporelles et beaucoup moins d'immobilisations en-cours que la maison mère, ce qui est logique sachant que les phases de développement sont essentiellement menées par cette dernière.

Contrairement à Sonaca qui loue les terrains et bâtiments occupés, on voit aussi que les filiales possèdent au moins pour partie leurs locaux. Elles ont également des montants proportionnellement plus importants investis dans les installations et outillages.

L'analyse des actifs circulants nous révèle que les filiales ont proportionnellement moins d'actifs circulant et répartis autrement : beaucoup plus de stock mais moins de commande en-cours, moins de créance à un an et plus de valeurs disponibles.

Fig.43 : Synthèse du passif du groupe au 31/12/16

BILAN (€) 2016 2015 PASSIF 424.895.993 425.724.709 Capitaux propres 10/15 124.158.619 83.460.820 Capital 10 40.000.000 40.000.000 Capital souscrit 100 40.000.000 40.000.000 Primes d'émission 11 1.000 Plus-values de réévaluation 12 5.730.454 5.866.071 Réserves consolidées 9910 78.305.821 41.810.071 Ecarts de consolidation négatifs 9911 1.254.536 381.802 Ecarts de conversion 9912 -1.248.023 -4.749.184 Subsides en capital 15 115.830 150.463 Intérêts de tiers 9913 -67.940 2.107.735 PROVISIONS ET IMPÔTS DIFFÉRÉS 16 19.975.428 26.905.429 Provisions pour risques et charges 160/5 19.975.428 25.229.234 Autres risques et charges 164/5 14.738.972 16.674.777 DETTES 17/49 280.829.886 313.250.724 Dettes à plus d'un an 17 131.023.050 168.572.701 Dettes financières 170/4 20.647.118 56.943.166 Emprunts subordonnés 170 4.957.870 5.553.904 Dettes de location-financement et assimilées

172 2.170.194 3.541.782

Etablissements de crédit 173 12.518.929 47.847.480 Dettes commerciales 175 404.348 736.466 Acomptes reçus sur commandes 176 -434 115.028 Autres dettes 178/9 109.972.017 110.778.039 Dettes à un an au plus 42/48 127.516.022 133.410.460 Dettes à plus d'un an échéant dans l'année

42 9.195.382 21.489.299

Dettes commerciales 44 56.866.671 53.010.538 Acomptes reçus sur commandes 46 25.135.386 28.419.499 Dettes fiscales, salariales, sociales 45 30.387.732 26.684.427 Autres dettes 47/48 3.775.590 2.513.640 Comptes de régularisation 492/3 22.290.813 11.267.562

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On voit que les filiales ont des dettes auprès d'établissement de crédit à concurrence de 12,5M€ ainsi que des dettes court termes plus importante proportionnellement, ce qui dégrade légèrement l'indépendance financière du groupe ( 26%) mais surtout conduit à une trésorerie négative (-3.7M€). Cependant, ce chiffre est à mettre en perspective par rapport aux 22,3M€ de comptes de régularisation pour lesquels aucun détail n'est donné.

Fig.44 : Synthèse des comptes de résultats du groupe au 31/12/16

COMPTES DE RESULTATS (€) 2016 2015

Ventes et prestations 70/76 399.039.598 381.091.333 CA 70 344.671.333 332.287.405 Autres produits (en-cours,prod.imm…)

71/76 54.368.262 48.803.928

Charges d'exploitation 60/66A 362.532.437 343.491.073 Matières 60 149.628.949 140.464.653 SBD 61 43.368.438 35.929.596 Main d'œuvre 62 141.480.091 136.769.287 Amortissements 630 34.685.284 32.915.119 Reduct. val., prov. risques, … 631/635 -7.523.958 -4.671.659 Autres charges 640/66A 893.633 2.084.077 Résultat d'exploitation 9901 36.507.161 37.600.260 Produits financiers 75 17.660.039 16.107.833 Charges financieres 65/66B 15.061.776 23.107.360 Résultat financier 9902 2.598.263 -6.999.527 Résultat avant impôt 9903 39.105.424 30.600.733 Impôt 67 475.436 -2.951.246 Résultat de l'exercice 9904 38.692.321 33.551.978 Part des tiers 99761 -166.729 519.858 Part du groupe 99762 38.859.051 33.032.119

Le résultat du groupe n’est amélioré que de 3% (1.3M€) par rapport à celui de la société mère.

Certaines des filiales en effet y contribuent peu ou même négativement comme on peut le voir dans le tableau suivant.

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Fig.45 : Contribution des filiales au résultat du groupe en milliers d’€ (31/12/16)

Nous voyons que la filiale roumaine Sonaca Aerospace Transilvania (fabrication et assemblage de pièces composites) présente la plus grosse perte du groupe. Cette situation n’est pas commentée dans les comptes annuels. Notons seulement que cette entreprise a été constituée en 2015 seulement et que cette situation peut donc être due à un démarrage difficile.

Situation identique pour Sonaca Aircraft, créée sur le site de Gosselies pour le développement, la certification et la production de petits avions bi-place.

Nouvelle filiale également, Sonaca Space a été constituée en 2016 mais contrairement aux 2 autres, il s’agissait du rachat d’une entreprise existante « AST » d’engineering.

La situation est peut-être plus préoccupante en ce qui concerne Sopecaero. En effet, cette entreprise brésilienne de fabrication de petites pièces métalliques tolées a été créée en 2004 et ne suit pas l’évolution positive du groupe malgré une situation à priori plus favorable de par sa position géographique (coût de main d’œuvre inférieur et pas de risque lié aux taux de change – voir § suivant). Cela n’est pas commenté dans les comptes annuels.

Sobraer par contre contribue bien au résultat du groupe.

4.6.4 Conclusion

L’analyse financière de Sonaca sa nous montre une entreprise aujourd’hui en bonne santé, qui a su, au cours des 5 dernières années, améliorer sa rentabilité et dégager ainsi le cash-flow nécessaire pour améliorer son indépendance financière.

On voit également que sur cette période, des actions ont été menées afin de réduire le besoin en fond de roulement (réduction des stocks et en-cours, négociation commerciale sur les délais de payement,..)

La situation du groupe quant à elle, est portée par celle de la maison mère et les impacts financiers des filiales sont probablement à mettre au second plan, derrière leurs impacts commerciaux potentiels.

Résultat net Contribution au résultat du

groupe Sonaca 37.515 37.153 Sobraer 3.076 2.180 Sonaca North America -108 65 Sonaca Montreal 622 Sonaca USA 7 Sopecaero -333 -234 Pesola 100 196 Elson -9 -24 Sinelson 828 Sonaca Ventures Holding -41 -41 Sonaca Engenharia 37 159 Sonaca Aerospace Transilvania

1.197 -1.229

Sonanovae -74 -74 Aero Forming Transylvania

11 11

Sonaca Space -480 -481 Sonaca Aircraft -445 -278

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4.7 Analyse stratégique

Si le chapitre précédant nous donne une image rassurante de la situation actuelle de Sonaca, il nous faut encore analyser comment cette entreprise se positionne par rapport à son marché afin de pouvoir envisager un futur et comprendre les lignes directrices que le groupe se doit de suivre dans la prochaine décennie.

Nous procèderons donc ici à une analyse SWOT des forces, faiblesses, opportunités et menaces pour le groupe SONACA, pour son domaine d’activité stratégique, à savoir la conception et fabrication de sous-ensemble de structure d’aéronef.

Fig.46 : Tableau de synthèse des forces et faiblesses du groupe Sonaca:

FORCES FAIBLESSES

com

mer

cial

● portefeuille clients: contrats de longue durée, en single source, avec 4 des 6 avionneurs principaux: Airbus, Embraer, Bombardier, Dassault

● pas de contrat avec Boeing (n°1) malgré des efforts en ce sens depuis + de 20 ans

● programmes "vache à lait" en croissance : A320 - A 330

● taille trop faible pour être reconnu comme sous-traitant de rang 1 pour de nouveau client

● peu de notoriété/visibilité en dehors du périmètre de ses clients (presse, exhibition,…), peu de force lobbyiste

● possibilités de compensation très limitées en Belgique

● capacité d'autofinancement de nouveaux programmes trop faible en regard des montants concernés (notamment pour être sous-traitant de rang 1 pour de nouveau client)

tech

niqu

e

● expertise technique reconnue pour les bords d'attaque mobiles (agrément de production, design, certification et test)

● portefeuille produit: périmètre d'excellence actuellement limité au produit "bords d'attaque" métalliques

● capacité de recherche fondamentale faible, (par ex. dans les composites ou nouvelles techniques de production/assemblage)

opér

atio

nnel

● positionnement géographique international, près des grands avionneurs et en régions low-cost

● usine intégrée : conception, production pièces primaires, assemblage

● filiales actuellement peu ou contre-productives

● qualité opérationnelle perçue: nombreux "award" reçus régulièrement de ses clients pour la qualité des produits et services et pour le respect des délais

● coût de production en Belgique (coût salarial élevé, indexation)

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Sur le plan commercial, Sonaca a un portefeuille client relativement appréciable – fournisseur de 4 des 6 OEM majeurs – mais il lui manque quand même le client n°1 – BOEING-, malgré des actions récurrentes sur le sujet depuis 20 ans (engagements spécifiques pour prospecter ce client, rachat de filiales américaines, …). Le fournisseur actuel de Boeing pour les slats est Spirit. Historiquement, cette entreprise est une émanation directe de Boeing et est par ailleurs beaucoup plus importante en taille que Sonaca. Son portefeuille produit est aussi beaucoup plus large. C'est un sous-traitant de rang 1, capable potentiellement de fournir des ailes d'avion complètes par exemple. Pour ces 2 raisons, il semble donc peu vraisemblable de le concurrencer auprès de Boeing pour la fourniture des slats. Le risque est d'ailleurs plutôt l'inverse : Spirit pourrait (et a essayé lors de l'attribution du contrat A350 en 2010) de prendre des parts de marché sur les slats chez Airbus. Actuellement, il est parvenu à entrer comme fournisseur d'Airbus pour d'autres éléments.

Néanmoins, la position de Sonaca est appréciable car elle est single source pour les slats du n°2 AIRBUS. Cette position doit à tout prix être conservée et ce malgré la volonté des avionneurs de dialoguer avec des sous-traitants de plus grande importance. Sonaca est handicapée par sa taille car elle ne peut actuellement prétendre assumer des contrats portants sur des packages significativement plus gros comme les ailes complètes, pour les longs ou moyens courriers du moins. La limitation est financière (investissements colossaux), historique (les ailes sont construites par Airbus elle-même), organisationnelle (transport) et technique (moyens, agréments à obtenir).

Egalement sur le plan commercial, Sonaca est confrontée à la difficulté d'avoir peu de possibilité de contre-partie, la Belgique n'ayant pas de compagnies aériennes importantes et n'étant pas non plus un acheteur militaire potentiel. Les possibilités de compensation peuvent être activées uniquement via la délocalisation du travail dans les pays exigés par le client, comme ce fût le cas par exemple en Chine. Mais même cette option est limitée par le fait que Sonaca est une entreprise à actionnariat public et que son principal investisseur – la région wallonne- attend des emplois en retour de ses investissements.

Sur le plan technique, il est très difficile d'étendre son portefeuille produit dans la mesure où l'aéronautique est très fortement réglementée et que les autorisations nécessaires sont très coûteuses à obtenir. A ce point de vue-là, l'agrément de Sonaca pour les becs mobiles est une sérieuse barrière à l'entrée pour de potentiels concurrents nouveaux venus. Mais il faut cependant rester vigilant car des puissances comme la Chine ont bien les moyens de dépasser ce type de barrières.

D'un point de vue opérationnel, Sonaca a effectué des choix stratégiques apparemment judicieux en se développant au Brésil (près d'un constructeur important, dans une région low cost et hors €), cependant ces filiales contribuent toujours peu aux bénéfices financiers du groupe.

Enfin, toujours sur le plan opérationnel, Sonaca présente la particularité d'avoir sur un même site, toutes les étapes du processus, du design jusqu'à l'assemblage, ce qui, bien contrôlé, peut être un atout, notamment par rapport à une menace importante du secteur que nous verrons ci-dessous la sensibilité du marché aux évènements macro-économiques.

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En ce qui concerne les opportunités et menaces du marché, elles sont synthétisées dans le tableau ci-dessous et regroupées en 3 catégories : opportunités/menaces affectant le marché aéronautique complet ou affectant le segment des sous-traitants de rang 1 ou affectant les sous-traitants actifs sur le DAS des slats.

Fig.47 : Tableau de synthèse opportunités et menaces du marché:

OPPORTUNITES MENACES

risqu

e m

arch

é

● croissance du trafic mondial ● sensibilité du marché aux évènements macro-économiques

● devise du marché le $ => vulnérabilité aux variations du taux de change €/$

● sensibilité aux variations du cours du pétrole ● secteur avec très gros investissement ● règlementation aéronautique très contraignante mais intégrée par sonaca (= barrière à l'entrée)

● réglementation internationale et européenne visant à limiter les aides d'état

● risque de modification suite à règlementation environnementale

risqu

e so

us-t

raita

nts

rang

1

● barrière à l'entrée car un défaut dans la supply chain

● nombre limité de clients, de contrats à prendre

coûte très gros à l'OEM ● émergence de concurrents potentiels dans les pays en croissance

● vulnérabilité par rapport aux exigences des clients : pression sur les prix, variation des cadences

● vulnérabilité par rapport aux échec des programmes (risk sharing)

● en particulier en aviations d'affaire : programme learjet arrêté, programme BOMBARDIER en danger

● phase du secteur : concentration/externalisation (ex Stelia)

● externalisation par les OEM des sous-ensembles comprenant les éléments produits par Sonaca

● vulnérabilité par rapport aux exigences des acteurs géants que sont les fournisseurs de matières premières : prix, délais, spécifications

risqu

e da

s

● produits/technologie de substitution aux slats ● produits/technologie de substitution à la

fabrication de slats

Comme nous l'avons vu plus haut, le marché de l'aéronautique est en pleine croissance mais est aussi très sensible à l'économie mondiale et présente de ce fait des variations très rapides et très importantes. Cela peut être très dommageable dans ce secteur aux montants immobilisés colossaux. La capacité de l'entreprise à s'adapter très rapidement aux fluctuations de la demande est de ce fait un enjeu capital. Nous avons d'ailleurs vu qu'une faiblesse à ce niveau avait entraîné la faillite de Fairey. Heureusement Sonaca a la capacité

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d'ajuster ses flux assez rapidement et finement du fait de son intégration verticale. Cela reste un enjeu permanent cependant et des flux rapides, des cycles courts et en corollaire une excellente qualité (toute panne machine, rebus de pièces ou défaut du produit allongeant les cycles) sont également des moyens à utiliser pour réduire la vulnérabilité de l'entreprise aux variations de marché.

Autre caractéristique du marché : les ventes se font en US dollars, même entre partenaires européens dans le cas d'Airbus par exemple. Or, pour une entreprise comme Sonaca, au moins 2/3 de ses dépenses sont réalisés en Euros. Cela signifie qu'un dollar faible va directement impacter la marge bénéficiaire. Pour se prémunir de cela, 2 politiques sont mises en œuvre parallèlement. D'une part, il faut maximiser les dépenses en dollars, en achetant des matières en dollars ou en délocalisant dans un pays dont la devise suit le dollar par exemple, mais la marge de manœuvre est relativement réduite. D'autre part, il faut acheter des couvertures de change mais celles-ci sont coûteuses et affectent donc la marge également. On voit donc que la sensibilité aux variations du cours du dollar est difficilement maîtrisable et induit un risque important quant aux résultats des entreprises aéronautiques hors zone US dollar. Dans le futur, cette figure pourrait être modifiée par le déplacement du marché vers l'Asie et par un glissement de la devise de référence du dollar vers le RMB chinois par exemple.

Le marché de la sous-traitance aéronautique de rang 1 se voit quant à lui soumis à une caractéristique de taille très spécifique : son panel de clients potentiels est réduit à moins de 10 entreprises – les assembleurs -, chacune de celles-ci n'offrant au maximum que 2 ou 3 nouveaux contrats par décennie et ces contrats porteront pour 20 à 30 années. C'est une barrière à l'entrée majeure : il faut d'emblée être un prétendant crédible pour entrer en compétition lors de l'ouverture d'une offre. Sonaca se situe à la limite de ce périmètre et doit sans cesse réaffirmer sa crédibilité en tant que fournisseur de rang 1.

Dans un tel contexte, on peut aisément imaginer les pressions que les avionneurs imposent à leurs sous-traitants : ils définissent évidemment les spécifications et les quantités mais également les délais et les prix et cela de manière quasi unilatérale. Ils imposent régulièrement le choix des fournisseurs matières, des modifications à charge du sous-traitant ou réduisent les prix, la contrepartie étant la possibilité de remettre offre pour le prochain nouveau contrat. Néanmoins, cette relation contractuelle est forte - souvent en single source- et assure au fournisseur un carnet de commande sur le très long terme. Généralement, le donneur d'ordre ne pourra pas casser le contrat par exemple ou établir une seconde source, du fait notamment des coûts que cela engendrerait pour racheter / dupliquer / adapter / déménager les outillages spécifiques au contrat. Cette figure pourrait évoluer si les moyens de production étaient radicalement modifiés, par l'apparition et l'application de nouvelles technologies telle que l'impression 3D par exemple.

Etre sous-traitants de rang 1, c'est aussi participer à la prise de risque de l'avionneur : quand Airbus décide de lancer sur le marché un nouveau gros-porteur tels que l'A380, il établit son business plan sur base de prédiction de ventes à au moins 15 à 20 ans.

Autant dire qu'il joue à la roulette russe et les sous-traitants de rang 1 seront conviés à y participer : si le programme échoue, que les ventes ne sont pas au rendez-vous ou pire que le programme est annulé (les exemples ne sont pas anecdotiques : l'avion d'affaire Learjet85 de Bombardier a été suspendu en janvier 2015 après 7 années de développement chaotiques et un premier vol en avril 2014 seulement), tous les investissements réalisés sont perdus, pour chaque "risk sharing partners".

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On voit donc que l'entreprise a le plus grand intérêt à correctement évaluer son positionnement dans les différents sous-segments du marché et pour cela à bien connaître le marché final du transport aérien.

Je terminerai cette revue des opportunités et menaces du marché aéronautique par un questionnement sur les transformations actuelles de ce marché.

Dans la première décennie du siècle, les grands donneurs d'ordre Airbus et Boeing se sont transformés. Ils ont externalisé des packages majeurs complets par cession de certaines de leur business unit. Par exemple, Stelia est née de la cession et fusion de plusieurs usines d'Airbus en France. Ce mouvement a pour conséquence directe de rejeter Sonaca au niveau de sous-traitant de rang 2 pour les produits concernés par ces usines. Heureusement cela ne concerne pas encore le core business de Sonaca, mais cela pourrait évoluer si l'usine d'Airbus qui assemble les ailes (Bremen) était également cédée. Cela met en perspective le fait que Sonaca reste une entreprise de petite taille, même après le doublement de sa taille réalisé cette année par acquisition de l'entreprise américaine LMI Aerospace, le challenge reste entier.

Ceci clôture l'analyse des forces et faiblesses de Sonaca dans son marché et des opportunités et menaces de ce dernier, dont les décisionnaires de l'entreprise doivent tenir compte.

5. CONCLUSION

Sonaca est une petite entreprise aéronautique qui a su prendre des décisions stratégiques par le passé (conversion vers l'aviation civile, risk sharing partner de la 1ère heure pour Embraer, spécialisation dans la niche des bords d'attaque mobiles).

Au cours des 5 dernières années, elle a de plus su améliorer ses résultats, se donnant ainsi les moyens de nouveaux choix stratégiques majeurs : sa petite taille étant un handicap, elle vient de doubler son envergure en rachetant une entreprise équivalente américaine.

Le challenge immédiat est donc de réussir l'intégration de cette acquisition et de développer les synergies concomitantes (élargissement des portefeuilles client et produit).

Cependant, le monde ne s'arrêtant pas dans l'intervalle, Sonaca devra continuer à le scruter attentivement, sur le plan commercial – afin de déterminer les segments à convoiter ainsi que l'évolution des concurrents, mais aussi sur le plan technologique car il n'est plus grand danger lorsqu'on occupe un marché de niche que de voir sa niche disparaître.

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