Contrle de gestion et gestion budgtaire
FACGContrle de gestion et gestion budgtaire
Master Finance, Audit et Contrle de Gestion
Mmoire de fin dtudes
Contrle de gestion dans Les socits marocainesCas de lONEP
Sommaire:Introduction
gnral..........................................................................................
Chapitre I: Gnralits sur le contrle de
gestion....................................... I-Historique et
volution du contrle de
gestion....................................... II-stratgie et
tableau de
bord................................................................
III-le contrle de gestion, une pratique daide la
dcision..................Chapitre II: Budgtisation court terme et
planification moyen terme.... I-gnralits sur les
budgets....................................................................
II- construction des
budgets.....................................................................
III- volution de la mthode
budgtaire..................................................Chapitre
III: prsentation de la gestion budgtaire de lONEP.................
I-prise de connaissance de
lONEP........................................................
II-Organisation et procdures budgtaires de
loffice.............................. III-les diffrents niveaux du
contrle budgtaire..................................... IV-valuation
du systme de contrle de
gestion.....................................
Introduction gnraleLa notion de contrle de gestion est difficile
cerner car son champ danalyse ne cesse de senrichir. En effet
depuis la seconde guerre mondiale, avec lvolution de
lenvironnement, des comportements et des besoins nouveaux sont
apparus et les entreprises ont donn des dimensions supplmentaires
au contrle: celles de conseil et de pilotage de lorganisation. Pour
piloter et prendre des dcisions, de court et long terme, le
gestionnaire labore et utilise des outils daide la dcision. Ces
derniers ont volu en fonction des besoins satisfaire et des niveaux
de dcision prendre. cet effet on peut distinguer entre trois
grandes familles doutils selon leur ordre dapparition: le calcul
des cots, les outils budgtaire, les indicateurs de performance.
Ainsi le calcul de cot est utile aussi bien pour le pilotage
stratgique que celui oprationnel. Sur le plan stratgique le calcul
de cots permet lentreprise davoir les donnes ncessaires pour fixer
son prix de vente. Au niveau oprationnel, le calcul de cot facilite
le suivi des fonctions et des activits. Avec lextension de la
taille des organisations, linstauration dune culture de
dcentralisation et de responsabilisation des dcideurs de tous les
niveaux de la hirarchie, Une nouvelle dimension de suivi des
dcisions et des actions des gestionnaires est alors introduite. En
loccurrence la gestion budgtaire. Qui constitue un mode de gestion
court terme consistant traduire en programmes daction chiffrs
appels budgetsles dcisions prises par la direction avec la
participation des responsables. Priodiquement, les ralisations sont
confrontes aux prvisions et permettent la mise en vidence dcarts
qui doivent entraner des actions correctives. Dans le contexte
conomique actuel, les besoins des gestionnaires en informations
nouvelles sont nombreux, diversifis, parfois divergents et
contradictoires. Ainsi au-del des cots et des budgets strictement
quantitatifs et financiers, le contrle de gestion labore des
indicateurs qui peuvent aider au pilotage de la qualit, du temps,
des processus, de lamlioration du mangement, de lensemble de
lorganisation.
Selon le rapport mondial pour le dveloppement, publi le 5
Octobre 2009 Bangkok, par le programme des nations unies pour le
dveloppement (PNUD).le Maroc occupe la 130me place aprs lAfrique de
sud sur les 182 pays. Il enregistre de ce fait une rgression d peu
prs 3 places par rapport la classification de 2008.En effet malgr
les efforts dploys dans le cadre de linitiative nationale pour le
dveloppement humain (INDH), visant amliorer les conditions de vie
de lensemble de la population marocaine travers la gnralisation de
lducation, la rduction de la pauvret, la gnration de plus de
revenus pour la population dont le revenu est infrieur 1$,
llargissement de laccs au soins mdicaux et lapprovisionnement en
eau potable, surtout dans le milieu rural. Le Maroc reste loin des
objectifs fixs, voir mme en retard en comparaison avec des pays
niveau de dveloppement similaire.Vu son caractre indispensable pour
une vie dcente et de qualit, lapprovisionnement en eau potable
constitue dsormais une obligation plus quun choix devant les
autorits publiques. La prise de conscience de dvelopper les
services de leau sest traduite par la cration en 1972 dun organe de
planification long terme dot de lautonomie financire depuis 1995
savoir lONEP (office national deau potable).Lorganisme ainsi cre
joue un rle majeur dans le dveloppement tant conomique que social
du pays. Cest ainsi que les actions de loffice sarticulent autour
dun ensemble daxes notamment la mobilisation des eaux de surface en
vue de dvelopper lagriculture irrigue, la satisfaction des besoins
industriels, la scurisation de lalimentation en eau potable des
villes et la gnralisation de laccs leau dans le monde rural.
A ce sujet le directeur gnrale de lONEP Mr. El fassi El fehri a
annonc dans un communiqu de presse que:En prnant le droit leau,
nous sommes obligs de ne plus raisonner en termes de cot au niveau
de lONEP mais inscrire notre action dans une politique de
dveloppement durable et solidaire, rationalisation de lutilisation
de leau, pas de gaspillage, prise en compte de la disponibilit de
cette ressource dans la politique damnagement de territoire et de
dsenclavement du monde rural.La conjugaison de tous ces efforts a
permis de porter le taux de branchement aujourdhui 100% en milieu
urbain et 90% en milieu rural, ce qui donne une moyenne de 96%.Ces
chiffres ne sont pas le rsultat du hasard. Mais de la
multiplication des efforts fournis par loffice. Cest ainsi que
depuis sa cration, loffice sest inscrit dans une dmarche de
modernisation de son organisation interne et son mode de
fonctionnement rendue obligatoire avec lvolution de lenvironnement
des organisations. Dans le mme temps sa taille a augment. Cest
pourquoi, loffice a adopt une structure base sur une plus grande
dcentralisation de lautorit et des responsabilits pour une plus
grande implication et responsabilisation du personnel et donc vers
plus de motivation. Ce nouveau mode dorganisation a impos un
contrle plus complet quauparavant. Dans ces conditions le systme de
contrle de gestion connat un regain dintrt, et occupe de plus en
plus une place primordiale au sein des organisations. De ce fait
lONEP a essay dintroduire dans ses directions rgionales un service
contrle de gestion fin de suivre le degr datteinte des objectifs
fixs.
Lefficacit du contrle de gestion traduit le degr datteinte ou
non des objectifs fixs lavance. De ce fait la gestion budgtaire
constitue un outil indispensable pour rpondre cet objectif.A ce
sujet, le service contrle de gestion et systme dinformation, objet
de notre tude fait de la gestion budgtaire un outil indispensable
pour guider lensemble des oprateurs vers latteinte des objectifs
stratgiques de loffice.De ce fait, une problmatique se fait valoir
: Dans quelle mesure le contrle budgtaire permet il un pilotage de
lentreprise et la maitrise de ses performances?Nous rpondrons cette
interrogation en consacrant un premier chapitre de ce mmoire la
prsentation et la description du systme de contrle de gestion. Dans
le deuxime chapitre, nous essayerons de prsenter les diffrentes
tapes de llaboration du budget et lvolution des mthodes
budgtaires.Le dernier chapitre, quant lui, consiste prsenter la
gestion budgtaire au sein de lONEP en raison de la place et
limportance donn au contrle de gestion dans les organisations
publiques.
I) PRISE DE CONAISSANCE DE LONEP: Nom: Office National de lEau
Potable
Type dentreprise: L'Office National de L'Eau Potable est un
organisme public caractre commercial et industriel dot de
l'autonomie financire et plac sous la tutelle du Ministre de
l'Equipement.
Activit: Production et distribution de leau potable et tout
rcemment lassainissement des eaux uses.
Effectif: effectif de la DR7 est prvu datteindre prs de 582
agents la fin de lanne 2011, enregistrant ainsi un accroissement de
5% par rapport 2010 rpartis comme suite: 92 cadres 178 maitrises
312 excutions
-Chiffre daffaire: 3 489000
2) Missions, Stratgie et Historique2.1- Missions de lONEP-La
planification de l'approvisionnement en eau potable du
Royaume.-Ltude de la ralisation et de la gestion d'adduction d'eau
potable que le gouvernement dcidera d'tablir.-La gestion des
distributions d'eau potable en commun avec les autres directions.-
L'assistance technique et la surveillance de la qualit d'eau
alimente lorsqu'un organisme la sollicite.-Le contrle des eaux
susceptibles d'tre alimentes en combinaison avec les autorits
comptentes (Ministre de la Sant, Ministre de l'Agriculture, OMS).-
L'tablissement des examens en liaison avec le Ministre de la Sant
publique, visant vrifier l'absence de tout vice d'quipement ou
installation qui peuvent porter prjudice d'autres organismes.2.2-
Stratgie de lONEP La stratgie de lONEP est fonde sur 3 axes: 1- La
prennisation et la scurisation de lexistant, 2- Le renforcement du
service assainissement liquide pour lamlioration de la sant des
populations et la protection des ressources, 3- La gnralisation de
laccs leau potable surtout en milieu rural.Dimportants
investissements ont pu tre raliss durant les trois dernires
dcennies pour assur les infrastructures de base en matire deau
potable.
Eau potable en milieu urbain: LONEP: 1er producteur avec 767
millions m3 (soit 80% de la production national en eau potable)
couvrant les besoin de 96 de la population totale urbaine du
royaumeLONEP: 1er distributeur avec 1,2 millions de clients
repartis sur plus de 500 communes Eau potable en milieu ruralune
priorit pour lONEP : LONEP a dvelopp une stratgie en matire
dalimentation en eau potable rurale dont les principes fdration
sont comme suit:-Considrer leau potable comme un droit pour tous
les citoyens;-profiter de la solidarit entre lurbain et le
rural;-adopter lapproche participative avec les populations
rurales;-promouvoir le partenariat avec les collectivits
locales;-viser la prennit du service de leau potable.-assurer le
contrle de la qualit de leau distribue; Assainissement
liquide:LONEP intervient dans le domaine de lassainissement liquide
en vue dassurer la protection des ressources et d'amliorer les
conditions sanitaires des populations dans le cadre dune vision de
gestion intgre du cycle de leau.
LOffice a mis au point un plan de dveloppement de 15 milliards
de Dhs visant activer la ralisation des projets d'assainissement
liquide l'horizon 2015 dans l'ensemble des communes dans lesquelles
il assure la distribution d'eau potable.
L'ONEP assure le service de l'assainissement dans plus de 41
communes totalisant plus de 1,7 millions d'habitants 2.3)
Historique de lONEP:LONEP a t cre le 03/04/1972 par le dahir n
1-72-103 du safar1392, cest un tablissement public a caractre
industriel et commercial dot de la personnalit civil et de
Lautonomie financire, acteur principale dans le secteur de leau
potable et de lassainissement.Les missions principales de loffice
vont de la planification de lapprovisionnement en eau potable
jusqu' sa distribution en passant par les phases, tudes, conception
ralisations, gestion, exploitation des units de production, de
distribution et dassainissement liquide et enfin du contrle de la
qualit de leau jusqu' la protection de la ressource.3) Organigramme
de la direction rgionale3.1) organigramme Division dveloppement:
Service programmations et tudes dassainissement eau potable Service
travaux assainissement eau potable Service tudes assainissement
Service amnagement travaux assainissement Division industrielle
Service exploitation eau potable Service exploitation
assainissement Service contrle de la qualit Service
maintenance.
Division support: Service achats Service rglement des achats
Service administratif Service moyen communs Division finances:
Service comptabilit et finances Service commercial Service contrle
de gestion et systme dinformation. Service juridique et actions
financires4) Missions et attributions de la division finance: 4.1)
Service comptabilit et finance: Missions: Tenir et suivre la
comptabilit auxiliaire des tiers fournisseurs/clients ; Assurer la
gestion comptable du patrimoine de la rgion affrent aux stocks et
auxImmobilisations; Suivre et analyser les comptes de trsorerie
ainsi que des oprations diverses de nature comptable propres la
rgion dont la gestion est dcentralise; Etablir les documents et
situations dinventaire ncessaires la clture comptable priodique;
Procder aux travaux de consolidation et dlaboration des tats de
synthse de gestion tels que le compte de produits et charges
simplifi ainsi que ltat des soldes de gestion y affrent des Fins
danalyse interne ; Dterminer les cots de revient et rsultats
analytiques de la rgion.
Attributions Assurer le suivi de la comptabilit auxiliaire des
fournisseurs de la rgion. Assurer le suivi de la comptabilit
auxiliaire des clients de la rgion. Etablir et coordonner au niveau
de la direction rgionale les travaux dinventaire De fin de priode.
Tenir jour la situation comptable du patrimoine de la rgion.
Consolider les comptes des fins de reporting et gestion interne.
4.2) service contrle de gestion et systme dinformation: Missions:
Piloter le processus de dtermination des objectifs, de dfinition
des moyens ncessaires et dlaboration du budget Piloter le systme de
reporting et de tableaux de bord au niveau rgional ; Piloter le
systme de contractualisation interne lchelle de la rgion :
prvision, ngociation, suivi et valuation. Assurer laccompagnement
de la Direction Contrle de Gestion et Systme dinformation dans la
gestion du systme dinformation et dans le dploiement de
linfrastructure informatique de loffice au niveau rgional. Veiller
lassistance et le support des utilisateurs dans lexploitation du
systme dinformation et informatique au niveau rgional. Veiller la
bonne utilisation des SI et de linfrastructure informatique au
niveau de la Direction rgional. Attributions:Budget: Piloter le
processus dlaboration du budget de la rgion travers: Le pilotage et
lanimation des travaux dlaboration du budget de la rgion sur la
base des Ralisations et des besoins exprims par toutes les entits
rgionales et des normes et Standard arrts par les Directions
Responsables Budgtaires ; La participation aux ngociations
budgtaires en interne de lOffice; La diffusion des budgets approuvs
de la rgion; Suivre lexcution budgtaire via:
Le respect des imputations budgtaires dans la limite des budgets
allous; Les prises en charge budgtaires (des dossiers de rglement
avant paiement) ; Ltablissement priodique et la diffusion en
interne (entits du rgional et du central concernes) des tats de
reporting relatifs au contrle budgtaire de la rgionComptabilit
budgtaire et analytique de gestion:
Veiller la dtermination, lanalyse et le commentaire rgulier des
cots de revient et rsultats analytiques tablis priodiquement par
axe danalyse (centre, activit, produit, niveau organisationnel,
zone gographique etc. .); Veiller la mise jour rgulire du
positionnement analytique du personnel aux fins de comptabilisation
mensuelle des charges salariales; Assurer le suivi et le contrle de
cohrence des donnes physiques de facturation et dexploitation
servant dunits duvre pour le calcul des cots de revient analytiques
(volume vendu, volume produit, volume distribu, nombre dabonn,
nombre de branchements neufs, quantit de KWH consomme etc...) Tenir
jour le rfrentiel analytico- budgtaire de la rgion; Contribuer la
valorisation des stocks (comptabilisation des sorties et validation
des travaux dinventaire de fin dexercice en concertation avec les
entits concernes etc. .).
Contractualisation interne et contrle des performances:
Participer aux tudes stratgiques de loffice; Participer la
dfinition des objectifs de la direction rgionale conformment aux
axes stratgiques arrts, en les dclinant tous les niveaux concerns;
Assurer la prparation, et le suivi priodique des indicateurs
relatifs la ralisation et au suivi/valuation des contrats de
gestion; Assurer la prparation, le suivi et la diffusion du
reporting et des tableaux de bord de gestion Analyser les carts par
rapport aux objectifs fixs, et veiller lapplication des mesures
correctives qui en dcoulent; Participer aux actions contributives
loptimisation de lallocation des ressources humaines, financires et
techniques; Participer llaboration du bilan dactivit notamment
financier de lOffice destin aux tiers (Conseil dAdministration,
communes en grance AEP/ assainissement etc.); Contribuer
lamlioration des systmes de gestion et dinformation de lOffice
Systme dInformation et Informatique de la DR :
Volet Support utilisateurs :
Etre linterface unique entre le centre dappel de la direction
contrle de gestion et systme dinformation et les utilisateurs de la
direction rgionale ; Assister les programmeurs provinciaux, les
encadrer et les orienter dans lexercice de leur mission; Assister
les utilisateurs de la direction rgionale dans lidentification des
incidents ; Capitaliser sur les problmes poss et les incidents
rsolus par lquipe rgionale et celle de la direction contrle de
gestion et systme dinformation Identifier les besoins en formation
ventuellement ncessaire pour les utilisateurs ; Accompagner les
utilisateurs de la direction rgionale dans lexploitation optimale
des services informatiques (rseaux, outils bureautiques et
applications dployes) et lutilisation rationnelle de
linfrastructure informatique de la direction rgionale ; Accompagner
la rgion dans la dfinition et la formulation de nouveaux besoins
informatiques et leur validation. Volet rseau tlinformatique :
Assurer un suivi : des panneaux de brassage, des prises
informatiques, des besoins en extension du cblage; Assurer un
entretien de premier niveau, identifier les pannes et grer le
contrat de maintenance Volet Parc informatique : Tenir une base de
donnes par date daffectation, cadre daffectation, n de srie, modles
et marques ; Assurer un entretien de premier niveau, suivi des
pannes et du contrat de maintenance gr en local; Qualifier les
nouveaux besoins en quipement informatique avant de les transmettre
DSI pour prise en charge; Respecter la normalisation au niveau des
postes de travail ; Mettre en uvre les procdures de sauvegarde et
darchivage, scurisation des serveurs dapplications (accs,
antivirus) ; Mettre en uvre temps les patchs et les versions de
mise jour fournis par la direction contrle de gestion et systme
dinformation Veiller lentretien prventif et curatif du parc
informatique de la direction rgionale afin
dassurer son bon fonctionnement
Volet systme dinformation: Veiller au respect des dispositions
de charte informatique de lONEP au niveau rgional et la scurit des
donnes et des systmes informatiques; Participer activement la
validation et aux tests des applications destines la rgion ;
Contribuer, avec lquipe de la direction contrle de gestion et
systme dinformation, au dploiement logiciel et matriel de la rgion;
Identifier les prs-requis assurer avant tout dploiement ;
Accompagner les utilisateurs dans le cadre de la dcentralisation
des nouvelles applications en assurant des formations sur site;
Contribuer aux missions dvaluation posteriori. Volet gestion des
consommables informatiques: Grer les budgets et les marchs
dacquisition des quipements informatiques; Veiller la gestion
optimale et lutilisation rationnelle de la fourniture informatique
; Participer au processus des achats des fournitures informatiques
sur la base des besoins exprims par les directions rgionales dment
valids par SI. II) Organisation et procdures budgtaires de
loffice1) structure budgtaire Le budget de loffice est structur en
trois grandes parties qui suivent des processus assez distincts
autant dans leurs phases dlaboration que dexcution: le budget de
fonctionnement, le budget dquipement et le budget de trsorerie.
Budget de fonctionnement:Ce budget couvre lensemble des
prvisions annuelles concernant lexploitation au niveau des sections
analytiques.ces prvision sont effectues par nature de dpense et de
produit (classe 6et 7) pour chaque centre ONEP/ GranceIl existe
plusieurs enveloppes de budget de fonctionnement pour un centre
ONEP/Grance. Assainissement (rural et urbain) Production (rural et
urbain) Distribution (rural et urbain) Budget dquipement:Ce budget
couvre lensemble des prvisions annuelles concernant les projets
dinvestissement.ces prvisions sont effectues pour un couple
centre/projet. Un Projet peut stendre sur plusieurs exercices donc
il faut diffrencier le mentant de budget global par exercice.Il
existe plusieurs enveloppes de budget dquipement pour un centre
ONEP/GranceEt un projet donn. Assainissement (rural et urbain)
Production (rural et urbain) Distribution (rural et urbain)2)
lorganisation budgtaire:Au niveau de lorganisation budgtaire, les
entits intervenant en tant quacteurs des diffrent processus
budgtaires sont les suivantes: Direction rgionale: Assure le
recueil et la consolidation des diffrents besoins de la direction
provinciale, agence, secteur et des centres qui la constituent.
Finalise et labore son budget consolid avant le soumettre direction
centrales responsable budgtaire et a la DSI pour examen et
validation; Excute son budget (fonctionnement et quipement) dans le
cadre des dlgations de pouvoirs qui lui sont consenties, certaine
rubriques restent centralises notamment pour des raisons dconomie
dchelle.
Commission budget dinvestissement et fonctionnement (CBIF):La
commission budget dinvestissement et de fonctionnement (CBIF) a
pour mission: La validation de lopportunit et des programmations
des projets selon une grille danalyse multicritre; La validation du
contrat programme; Lexamen et validation des budgets annuels (dont
programme dinvestissement et de fonctionnement); La validation de
lvaluation des ralisations de lexercice pass (n-1); La fixation
et/ou validation des orientations stratgique gnrales au titre de
lexercice budgtaire (n+1) (tarification, nouvelle intervention,
niveau dinvestissement rural, assainissement,...); La validation de
la liste des projets qui feront lobjet du suivi procdural.Elle est
compose comme suit: Directeur pole dveloppement Directeur Pole
industriel Directeur pole ressources Directeur du pole finance
Directeur du pole finance Directeur de la planification et de la
stratgie Directeur financier Directeur du contrle de gestion et du
systme dinformation Directeur de la responsabilit procdurale de
projets;
Commission budgtaire:Elles sont constitues par DSI et dune ou
plusieurs directions centrales responsables budgtaires selon le
type de budget .elle interviennent pour: Elaboration et diffusion
des lettres de cadrage spcifique Validation des budgets aprs
ngociations budgtaires avec DRI
-DSI: la DSI constitue le 1er niveau du dcoupage budgtaire de L
ONEP au niveau du processus dlaboration.-DF: consolide et suit le
lexcution des diffrent budgets-Direction responsable budgtaire:
elle consolide les types de budget les concernant et font partie
des commissions budgtaire.Les directions responsables budgtaires
intervenant dans le fonctionnement sont:-Direction gnralisation
AEP-direction patrimoine-direction contrle qualit des
leau-direction des moyens communs-direction commerciale et
marketing-direction coopration et communication-DRH-DF: direction
finance-DSI: direction systmes informationLes directions
responsables budgtaires intervenant dans lquipement sont:-Direction
technique et ingnierie-DPA: pour les oprations lie a lexploitation
et a la maintenance des installations.-DCE: pour les oprations
laboratoire centrale et rgionaux concernant les DCE et les
DRI;-DMC: pour les oprations lies aux moyens communs (mobilier et
matriel de bureau, quipement tlphonique, moyen de mobilit...)-DCC:
activit de communication et de coopration-Direction planification
et stratgie (DPS): charger de la consolidation global du programme
dinvestissement;-DSI: systme information et informatiques.
3) Rgles et principes dlaboration budgtaire: La lettre de
cadrage et dorientation prcise les principes fondamentaux
dlaboration budgtaire axs sur les axes suivant: Amlioration des
performances commerciales par laugmentation des produits
dexploitation et du chiffre daffaires, des dlais clients et du taux
de recouvrement; Amlioration des performances financires par la
maitrise, voire rduction, des charges dexploitation, lamlioration
des rendements techniques des quipements, des installations et des
rseaux; Amlioration de la capacit de maitrise douvrage travers
laugmentation du taux de ralisation du programme dinvestissement
prvu; Optimisation de la gestion des ressources humaines par la
maitrise des charges du personnel; Optimisation de la gestion des
moyens gnraux et communs;4) La procdure dlaboration du budget:
Lancement du processus budgtaire:Lancement du processus dlaboration
budgtaire seffectue par ltablissement et la diffusion par DSI/G
dune note de cadrage fixant les orientations, les hypothses
intrinsques, les priorits et les objectifs de croissance, de
rentabilit, et de performance.Cette note qui constitue le fil
conducteur et un cadre de rfrence pour llaboration budgtaire,
reprend le contexte et les orientations stratgiques partir du
contrat programment liant LONEP lEtat.En parallle, chaque direction
centrale responsable budgtaire tablit et diffuse une note
dorientation et de cadrage spcifique aux domaines de comptence dont
elle a la charge.
Collecte et consolidation des propositions budgtaires:Chaque
direction centrale et rgionale procde au recueil et la
consolidation des diffrents besoin des entits y rattaches. Pour la
direction rgionale, les besoin budgtaires sont exprims par les
divisions de la DR, les directions provinciales, agence, secteurs
et des centres qui la constituent.Ensuite, chaque direction
finalise et labore son budget consolid avant de le soumettre
direction centrales responsable budgtaires et la DSI pour examen et
validation; Les prvisions tablies par les diffrents centres de
responsabilit doivent tre dtailles avec rigueur (hypothses de
calcul, objectif projets, dtail conforme au plan budgtaire)
Analyse, ngociation et validation des budgetsCette tape consiste
organiser des runions de ngociation et de validation des budgets et
des contrats internes de gestion dans le cadre des commissions
budgtaires pilotes par DSI.Les point essentiels traits loccasion de
ces runions se rapportent : Lvaluation des ralisations budgtaires
de lexercice coul; Expos de la direction rgionale des objectifs
quelle sengage attendre dans le contrat de gestion de lexercice
venir; Lexamen et lanalyse des besoins exprims en fonction des
objectifs escompts; La recherche dun compromis pour satisfaire
lessentiel des besoins dans la limite des moyens matriels,
financiers et humains que la direction gnrale peut mettre la
disposition des centres budgtaires. Finalisation des budgets:La
finalisation des budgets sous sa forme finale relve de la
responsabilit de la DSI qui prpare le plan de financement et les
CPC globaux et par activit.Aprs quilibre financier, le projet de
budgets fonctionnement et investissement est valid par la DSI et
soumis la validation de la CBIF avant lapprobation dfinitive du
programme budgtaire par la direction gnrale.
Excution budgtaire:Lexcution budgtaire est dcentralise au niveau
de loffice. Chaque entit gestionnaire excute le budget qui lui est
alloue selon les autorisations qui lui sont accordes en termes de
seuil et de nature de dpenses.Aprs validation des budgets et leur
diffusion chaque acteurs dans lexcution budgtaire tabli un
programme dengagement annuel aussi bien pour le fonctionnement que
lquipement. Suivi et contrle budgtaire:Le suivi budgtaire est une
tache qui incombe aussi bien aux centres budgtaires qu la direction
contrle de gestion. LONEP suit le budget sous SAP qui permet de
partager linformation pour tous les intervenants. Le suivi sur SAP
est effectu sur trois niveaux: Budget/Engagement: le budget est
compar aux critures dengagements des commandes passes suite au
lancement des projets dinvestissement ou aux critures dachat
effectues. Budget ralis: le budget est compar aux critures relles
gnres lors de lenregistrement des pices comptables au niveau de la
comptabilit gnrale (facture, rception marchandises,
amortissement...) ces critures traduisent le service fait. Budget
pay: le budget est compar aux encaissements et dcaissements suite
aux charges et produit enregistrs. Cette fonctionnalit est gre par
la gestion de la trsorerie de la comptabilit financire. Le contrle
budgtaire est assur automatiquement par SAP sur la base des
autorisations de saisies par centre budgtaire et par rubrique.il
consiste : Analyser priodiquement les situations budgtaire; Dgager
les carts significatifs des ralisations (engagement liquidation)
par rapports aux prvisions (crdits dlgus); rendre compte la
direction gnrale des carts ncessitant des justifications en vue de
prendre les dcisions correctives ncessaires.
Suivre la performance budgtaire selon plusieurs axes danalyse:
Par priode (exercice, trimestre et moi); Par rubrique budgtaires;
Par projet; Par niveau organisationnel; Par activitIII) les
diffrents niveaux du contrle budgtaire:Aprs validation des
programmes dengagement par les directions responsables budgtaires,
les entits oprationnelles entament le processus de lancement des
oprations pour lenvoi de leurs propositions au service achat de la
direction rgionale.1) contrle en phase de planification:Les
propositions doivent dabords sinscrivent dans le cadre des axes
stratgiques de loffice savoir: -Scurisation et prennisation des
installations existantes -dveloppement de lactivit assainissement
liquide -gnralisation de lalimentation en eau potable du monde
rural -amlioration des performances et rationalisation des moyens
utilissAprs consolidation des propositions des entits
oprationnelles, le service achat concerte avec le service contrle
de gestion avant linitiation des lancements au niveau de:
-budgtisation ou non des oprations inscrites dans le programme
trimestriel du Du lancement. -lestimation de chaque opration doit
correspondre au budget accord. - lintitul de lopration et le ou les
centres concerns. (Voir annexe page)Le service contrle de gestion
attribue chaque opration son centre de cot, le code SAP et sa
nature comptable.2) contrle en phase de jugement:Avant dentamer le
jugement dune opration et aprs les sances douverture des plis il
faut vrifier est ce que les offres financiers des moins disant
doivent tre gales ou infrieur au cot estim.Dans le cas contraire,
les accords sont demands aux directions responsables budgtaires
pour entamer le jugement (voire annexe).3) contrle en phase de
ralisation:Les ralisations sont suivi par dcompte pour sassur du
droulement de lopration sans dpasser le budget allou.En cas de
dpassement budgtaire deux cas sont possibles: - Soit le ramnagement
est possible entre certains projets, dans ce cas une Proposition de
transfert budgtaire transmis la DRB pour accord sans Aucune
incidence de budget global (voir exemple en annexe).
-Soit le ramnagement nest pas possible et dans ce cas une
rallonge Budgtaire est sollicit auprs de DRB et la direction
finance.Cas n1: contrle des affectations des chargesParmi les
objectifs fixs dans le contrat interne de gestion cest le rendement
hydraulique des conduites deau potable servant un centre donn,
cette performance mesure par les compteurs deau installer dans
diffrent niveau des installations est lie des charges
dexploitation.Les charges dexploitation en question concernent les
dpenses de gestion (march entreprise de gestion): La consommation
dnergie lectrique; La consommation des produits de traitement Le
matriel de rseaux; Les frais personnelsDepuis plus une dcennie,
lONEP a cd la gestion des installations dalimentation en eau
potable a des micros-entreprises et cela pour: Rationnaliser les
moyens utiliss Participer au dveloppement du secteur priv et
lintress la gestion des installations Se dbarrass des contraintes
sociales Ayant limpact sur la continuit des services
(Maladie, conflit, revendications syndicales congs...) Donne la
chance a des micro-entreprises dvolu et embauch des laurats des
instituts techniques.Les marchs conclus avec les entreprises de
gestions regroupent un ensemble de prestation sur une priode de 5
ans.
Certaine prestations sont pays lunit (ex: terrassement en m3)
dautre sont rgls au forfait (ex: surveillance des stations,
gardiennage).Au dbut de cette exprience lensemble des travaux du
march ont t affect une seul nature comptable ceci affecte la
ventilation des charges dexploitation surtout que les travaux
appartiennent a diffrent familles (gestion, entretien,
conduites).Pour palier ce problme une analyse chiffr a t faite sur
les prestations des marchs de gestion et a fait ressortir deux
grands familles affectes chacune a une imputation budgtaire
savoir:Gestion des stations: 613346Entretien rseaux : 613340Analyse
chiffre sur les marchs mixtes de gestion
Dans le but de rationaliser les moyens utiliss dans
lexploitation des installations dAEP surtout en milieu rural, des
marchs de gestion conclus avec des entreprises regroupent plusieurs
activits et ce en raison de la faible taille des grances et douars.
Les CPS utiliss sont gnralement de type micro entreprises
appliquant le rfrentiel des prix des prestations touchant: -le
gardiennage et le suivi de fonctionnement -lentretien des abords et
des espaces verts -les relevs des compteurs gnraux -la tenue dun
journal dexploitation -le contrle des niveaux des rservoirs -la
surveillance des adductions -les mesures des dbits de nuit -la
ralisation des branchements (faible quantit) -la rparation des
fuites -vrification et correction du chlore rsiduel -rinage des
conduites et des rservoirs -les petites oprations de maintenance
de: GC, peinture, Enduit, changement des pices dfectueuses,
clairage, verrerie, Portes, fentres -relevs des index (compteurs
abonns). Les travaux cits en haut sont groups dans deux prestations
budgtivores savoir:
1- Gestion des stations: 613346 SAP: 61263200002- Entretien
rseau : 613340 SAP: 6133117000
Afin de faciliter le suivi des ralisations des prestations le
march est gnralement imput sur la rubrique la plus dominante en
appliquant le principe du secondaire suit le principal si le budget
accord le permet.
Il ressort aprs lanalyse faite sur les 24 bordereaux des marchs
mixtes en cours dexcution dune dure de 2 ans 5 ans quen suivant le
systme hydraulique du centre le dcoupage suivant est adopt :Au
niveau de la gestion des stations: On cite:
surveillance des stations gardiennage des installations
surveillance des adductions.
suivi de fonctionnement, changement des quipements dfectueux
(Simples), relevs des compteurs gnraux, collect des donnes
techniques, tenue du journal dexploitation.
opration dentretien des abords et de lespace vert
Maintenance et rparation menuiserie, verrerie, clairage,
peinture, Enduit, GCAu niveau Entretien de rseau:
On cite: Terrassement, dblai, remblaiement, rparation fuites sur
conduite, Rparation des chausses endommages, construction des
regards.
Travaux sur niches, rfection, numrotage, changement pices
dfectueuses.
Ralisations des branchements, changement des tronons de conduite
Dfectueux, pose des quipements hydromcaniques (fourniture ONEP)
Mesure des dbits de nuit, vrification et correction du chlore
rsiduel, Rinage des conduites et des rservoirs, relevs des index
des compteurs abonns. Solution envisags : La matrice en annexe fait
ressortir la quote-part en DH et en % des prestations prcites du
montant de chaque march mixte. Pour palier cette situation qui
risque daffecter la clrit des tats financiers, DR7 vous propose
pour le cas des marchs mixtes regroupant plusieurs activits de
recourir ltat de ventilation comptable pour clater les charges par
nature comptable et de les imputer sur les rubriques appropries et
dabolir de facto le principe du secondaire qui suit le principal.
Comme montre la matrice ci-jointe sur les 24 marchs mixtes de DR7
il ressortque : -10 marchs sont affects limputation gestion des
stations 613346 et ce du faite que plus de 50% du montant du march
concerne les prestations de la gestion des installations dAEP. -07
marchs sont affects limputation entretien de rseau 613340 et ce du
faite que plus de 50% du montant du march concerne les travaux de
rseau de distribution. -07 marchs (normalement doivent tre affects
la gestion des stations ont t au dpart mal imputs et ne se suivent
pas le systme du secondaire suit le principal. Cela est d la limite
de lenveloppe budgtaire ddie aux rubriques 613340 et 613346.En ce
qui concerne les marchs mixtes dj en cours dexcution lclatement de
lancienne nature comptable en deux nouvelles natures comptables
ncessite dune part la suppression sous SAP de tous les dcomptes
ayant t liquids et dautres part les paiements effectus rendent la
concrtisation dudit clatement une opration impossible effectuer.
Dans ce contexte DR7 a saisi ses entits oprationnelles pour procder
dans les marchs mixtes en cours dlaboration faire apparatre deux
lots correspondant chacun une imputation budgtaire.
Cas n2: contrle des rsultats des appels la concurrence Opration
est estime un mentant global de 12 million de DH constitu de 3 lots
savoir:Lot conduite estim 5 million de DHLot gnie civile estim 5
million de DHLot ligne lectrique 2 million de DHOr selon louverture
de lappel de loffre n12 il ressort que le moins disant du lot
conduite est de 7.527.734,40 DH, soit un dpassement de lestimation
de 65,8%.Solution envisags :Le service contrle de gestion est dans
lobligation dinformer les directions responsables budgtaires et de
solliciter davoir laccord de ralisation de lopration, ou dfaut
dannuler cet appel doffre avant notification du march.
IV) valuation du systme budgtaire de LONEP: Les atouts du systme
budgtaire de LONEP:Le nouveau systme budgtaire de LONEP prsente
plusieurs atouts dont: Etant intgr aux systmes de
contractualisation interne, permet dinstaurer un des principes de
la gestion moderne bas sur une culture de la prvision et de
management par objectifs.il constitue ainsi un moyen efficace de
communication de la stratgie de loffice et un outil de mobilisation
de lensemble des acteurs autour de latteinte des objectif de
loffice; Fournir des tats de contrle de la performance budgtaire
riche et varis selon plusieurs axes danalyse (priodes, rubrique
budgtaires, projet, niveaux organisationnels, activits ou mtiers).
Accompagner la politique de dcentralisation et dconcentration
constituant un choix stratgique de loffice et visant confrer plus
dautonomie au niveau des directions centrales et rgionales. Il
permet doffrir les garanties ncessaires pour la maitrise des
activits et dcisions dcentralises. Mettre en place des mcanismes
permettant loptimisation des ressources et la maitrise des cots des
oprations et des prestations ralises travers le systme de
ngociation et les reportings budgtaire; Intgr la comptabilit gnrale
et la comptabilit de gestion il permet: Dvit les double saisies et
par la suite garantit la fiabilit des informations; Fournir des
situations en temps rel; Le systme budgtaire de loffice pouse le
mme dcoupage de la comptabilit analytique (axe organisationnel et
axe mtier) ce qui permet de montrer des systmes de reporting
budgtaire uniforme la structure de comptabilit analytique; Amliorer
la communication, la motivation du personnel et la cration de
critres Dapprciation des performances des mtiers et de
lorganisation; La dcentralisation de la fonction contrle de gestion
au niveau rgional a permis la matrise du processus budgtaire au
niveau des rgions notamment en matire dlaboration et de suivi
budgtaire.Malgr les efforts de modernisation consentis par la
direction gnrale et de modernisation consentis par la direction
gnrale de la DSI, le systme budgtaire de loffice prsente certaines
insuffisances qui peuvent tre dtailles comme suit: Les limites du
systme budgtaire de LONEP: Le contrle budgtaire se limite aux
aspects financiers savoir les performances en produits, charges et
ralisations financires des budgets dquipement. Pour permettre un
contrle de la performance globale de loffice et assurer le pilotage
des activits et des contrats internes de gestion, un systme
dcisionnel est en phase de lancement par DSI permettra lintgration
des autres aspects physiques et de et de lensemble des indicateurs
de performances jusqu' prsent non support par SAP. Malgr la cration
au niveau rgional de service de contrle de gestion, la culture de
discipline budgtaire nest pas encor gnralis lensemble des
oprationnels par manque de procdure budgtaires formalises. Dans ce
sens, un projet de formalisation des procdures budgtaires est en
cours de ralisation par la DSI en collaboration avec les rgions.
Malgr lintgration des 3 comptabilits, le contrle budgtaire nest pas
effectu jusqu' prsent, par la notion de cots (cot m3 deau potable
par exemple). Il se limite un contrle par rubrique/niveau
organisationnel/activit. Lanalyse par cots standards ou pr-budgt
sera dun grand apport au systme budgtaire de loffice et permettra
denrichir les analyses et matrise des cots Le dcoupage budgtaire
pousant celui de la comptabilit de gestion reste trs Dtaill et
prvoit un nombre trs important de centre budgtaires. Ceci rend
difficile la budgtisation au niveau le plu bas du dcoupage et
augmente le risque de recourir lestimation dans le processus de
budgtisation.Lutilisation dans le futur des donnes de la
comptabilit analytique permettra de palier ce problme. Si le
processus dlaboration du budget dquipement au niveau de loffice est
assez maitrisez, le processus dlaboration du budget de
fonctionnement souffre actuellement de labsence dun rfrentiel
dlaboration budgtaire visant la formalisation et la standardisation
des mthodes et outils lchelle de LONEP.
ROYAUME DU MAROCOFFICE NATIONAL DE L'EAU POTABLE DIRECTION
REGIONALE C/S MEKNES
DEMANDE D'ACCORD DE LANCEMENT DUN MARCHE CADREOBJET : TRAVAUX
DENTRETIEN DES RESEAUX DE DISTRIBUTION AUX CENTRES AIT ISHAK ET
TIGHSSALINE. I - RENSEIGNEMENTS :
DESCRIPTION SOMMAIRE ET OPPORTUNIT DES PRESTATIONS
(Cf. note justificative)
MAITRE D'OUVRAGE : ONEP MONTANT : 300000 DH TTC FINANCEMENT :
ONEP CODE SAP : 6133117000 DELAI : Une (01) anne renouvelable par
tacite Reconduction jusqu deux (02) ans. II - ACCORDS : LENTITE
RESPONSABLE BUDGETAIRE DE LOPERATIONSERVICE ACHATS SERVICE CONTROLE
DE GESTION ET SYSTEME DINFORMATION
III PRESENTEE PAR LE DIRECTEUR REGIONAL
IV OBSERVATIONS DE DAM
V DCISION DU DIRECTEUR CENTRAL CHARGE DU POLE RESSOURCES
ROYAUME DU MAROCOFFICE NATIONAL DE L'EAU POTABLEDIRECTION
REGIONALE DU CENTRE-SUD
DEMANDE D'ACCORD DE LANCEMENT DUN MARCHE CADRE
NOTE JUSTIFICATIVE
OBJET : TRAVAUX DENTRETIEN DES RESEAUX DE DISTRIBUTION AUX
CENTRES AIT ISHAK ET TIGHSSALINE
I - DESCRIPTION SOMMAIRE ET OPPORTUNITE DES PRESTATIONS :
Le prsent march consiste en la sous-traitance des Travaux de
rseau de distribution dans les centres Ait Ishak et Tighssaline,
savoir notamment; les terrassements de toute nature, renouvellement
et lentretien des branchements, les rparations de fuites sur
conduites y/c sur branchement, ralisation des nouveaux
branchements, la maintenance des quipements des rseaux, gardiennage
des rservoirs. Les travaux de rseau de distribution dpassent les
moyens actuels de ces centres qui ne disposent daucun agent de
rseaux. La sous-traitance de ces travaux savre donc opportune. Il
est signaler que le march 957 DR7/10 relatif aux travaux dentretien
des rseaux de distribution aux centres Ait Ishaq tighssaline est en
cours de rsiliation suite la demande de lentreprise
II PLANNING PREVISIONNEL DE LANCEMENT :
Le planning est- il respect Oui ! X ! Non ! !
Le cas chant prciser le nouveau planning
III - ETUDES PREALABLES :
Les donnes de bases ainsi que des propositions de conception
sont ralises par la direction provinciale de Khnifra
IV - AUTRES POINTS PARTICULIERS
R.A.S.
Page 34
