ASSOCIATION THEATRE MUSICAL DE PARIS · Théâtre de la Ville, le cadre juridique de la dévolution de l’exploitation de l’activitéthéâtrale, qui a déjà les caractéristiques

ASSOCIATION THEATRE

MUSICAL DE PARISVILLE DE PARIS

Exercices 2005 à 2012

Observations définitivesdélibérées le 24 mars 2015

RAPPORT D’OBSERVATIONS DÉFINITIVES et sa réponse

Association « théâtre Musical de Paris » – Exercices 2005 à 2012 – Observations définitives

SOMMAIRE

SOMMAIRE .......................................................................................................................................................... 2

SYNTHÈSE ........................................................................................................................................................... 4

RECOMMANDATIONS ...................................................................................................................................... 6

OBSERVATIONS ................................................................................................................................................. 7

1. PRÉSENTATION DU THÉÂTRE DU CHÂTELET .................................................................................... 7 1.1. Un lieu emblématique de la culture musicale à Paris ....................................................................................... 7 1.2. Le cadre de gestion........................................................................................................................................... 8

1.3. Les enjeux auxquels le théâtre du Châtelet est confronté ................................................................................. 9

2. LES RELATIONS ENTRE LA COMMUNE ET L’ASSOCIATION ........................................................ 10 2.1. L’indépendance de l’association .................................................................................................................... 10 2.1.1. Les membres de l’association ..................................................................................................................... 10 2.1.2. Les organes exécutifs de l’association ........................................................................................................ 11 2.1.3. La fin de la transparence de l’association ................................................................................................... 12

2.2. La convention liant la ville et l’association gestionnaire du théâtre ............................................................... 13 2.2.1. La fragilité déjà signalée du mode de gestion ............................................................................................. 13 2.2.2. La convention de « concession du théâtre » de 1979 .................................................................................. 14 2.2.3. Une occupation du domaine public non conforme aux décisions du conseil de Paris ................................ 16 2.2.4. Les conventions annuelles d'objectifs ......................................................................................................... 17 2.2.5. Le cadre juridique actuel de la gestion de la salle de spectacle ................................................................... 17

2.3. Les questions immobilières ............................................................................................................................ 20

3. LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DU THÉÂTRE DU CHÂTELET .............................. 23 3.1. Le cadre de la gestion des ressources humaines du théâtre du Châtelet ......................................................... 23 3.1.1. Le comité d'entreprise ................................................................................................................................. 23 3.1.2. Le rapport annuel ........................................................................................................................................ 24 3.1.3. La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. ........................................................................ 24 3.1.4. Le service des ressources humaines ............................................................................................................ 24

3.2. La gestion des emplois permanents de l’association ...................................................................................... 24 3.2.1. L’évolution des effectifs permanents du théâtre ......................................................................................... 25 3.2.2. L’évolution de la structure des emplois permanents du théâtre .................................................................. 25 3.2.3. Les créations de service .............................................................................................................................. 27 3.2.4. La procédure de recrutement des personnels permanents est précise .......................................................... 27 3.2.5. Le cas particuliers des emplois au « forfait-jours » du théâtre .................................................................... 27

3.3. La gestion des intermittents du spectacle ....................................................................................................... 28 3.3.1. Les effectifs intermittents ............................................................................................................................ 28 3.3.2. Une évolution importante récente en faveur des intermittents techniques .................................................. 29

3.4. La masse salariale et son évolution ................................................................................................................ 29 3.4.1. L’évolution des rémunérations brutes principales ....................................................................................... 30 3.4.2. La rémunération des cadres dirigeants ........................................................................................................ 30 3.4.3. La rémunération des équipes artistiques et techniques. ............................................................................... 31 3.4.4. La rémunération du personnel d'accueil ...................................................................................................... 31 3.5. Les contentieux avec le personnel .................................................................................................................. 33

4. LES COMPTES DU THÉÂTRE DU CHÂTELET ..................................................................................... 33

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4.1. Les acteurs de la gestion comptable et financière .......................................................................................... 33 4.1.1. Les instances sociales .................................................................................................................................. 34 4.1.2. Le président du conseil d’administration et le trésorier .............................................................................. 34 4.1.3. Les dirigeants salariés ................................................................................................................................. 35

4.2. Un contrôle interne à structurer ...................................................................................................................... 36 4.2.1. Le règlement administratif financier et comptable est encore lacunaire ..................................................... 36 4.2.2. Les procédures récemment mises en place sont encore incomplètes .......................................................... 37 4.2.3. Les procédures mises en place sont insuffisantes pour sécuriser certains contrats ..................................... 37 4.2.4. L’ensemble des mesures liées au contrôle interne en matière de ressources humaines est respecté ........... 38

4.3. L’information financière et les comptabilités................................................................................................. 38 4.3.1. La comptabilité budgétaire manque de lisibilité et d’explications suffisantes ............................................ 38 4.3.2. La comptabilité générale reste encore incomplète ...................................................................................... 40 4.3.3. La comptabilité analytique doit encore être développée ............................................................................. 43

4.4. La fiabilité des comptes n’est pas totalement assurée .................................................................................... 45 4.4.1. Des documents budgétaires ne correspondent pas à la comptabilité générale ............................................ 45 4.4.2. Les comptes généraux appellent des améliorations ..................................................................................... 49 4.4.3. Une mission de commissariat aux comptes assurée depuis 1991 sans mise en concurrence ...................... 51

5. LES FINANCES DU THEATRE DU CHATELET ..................................................................................... 51 5.1. Une situation financière qui s’améliore globalement ..................................................................................... 51 5.1.1. Une amélioration notable du bilan sur la période ........................................................................................ 51 5.1.2. Le fonds de roulement se reconstitue .......................................................................................................... 54 5.1.3. La trésorerie se redresse .............................................................................................................................. 54

5.2. Une amélioration de l’activité artistique du théâtre ....................................................................................... 55 5.2.1. Un résultat d’exploitation qui s’améliore .................................................................................................... 55 5.2.2. Des résultats liés à une gestion performante de la partie artistique ............................................................. 56 5.2.3. Des choix privilégiant l’accueil des spectacles à la production sur place ................................................... 60 5.2.4. Des recettes propres optimisées .................................................................................................................. 62

5.3. Les conséquences fiscales du caractère « lucratif » de l’association .............................................................. 66

5.4. Des marges de manœuvre qui restent étroites ................................................................................................ 68 5.4.1. Le poids croissant du théâtre en ordre de marche (TOM) ........................................................................... 68 5.4.2. Des recettes qui restent fragiles ................................................................................................................... 71 5.4.3. Des charges futures significatives à anticiper ............................................................................................. 73

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SYNTHÈSE

L’association du « théâtre musical de Paris », a été créée en 1979 à l’initiative de la Ville de Paris pour exploiter le théâtre du Châtelet. Elle est liée à la collectivité publique par une convention, et par une subvention annuelle qui, après avoir oscillé entre 17,6 M€ et 18,3 M€ de 2005 à 2011, a commencé de baisser en 2012 (17, 746 M€). En 2014, elle était de 17,246 M€.

Dans le même temps, les recettes issues de l’exploitation commerciale (billetterie) ont augmenté de plus de 64% : de 8,2 M€ en 2005 à 13,5 M€ en 2014. Environ 144 agents permanents sont employés pour la réalisation de spectacles musicaux qui attirent annuellement dans la salle de la Place du Châtelet (2 000 places) plus de 180 000 spectateurs.

Au cours des 15 dernières années, les contrôles de la Ville de Paris sur la gestion de cette grande scène parisienne ont permis de la faire progresser en matière institutionnelle, financière et artistique, même si des marges d’amélioration existent en matière de gestion comptable.

L’avenir même du théâtre dépend, enfin, de choix majeurs qui restent à faire par la Ville de Paris.

Des évolutions institutionnelles et administratives positives depuis 2004

Sous l’impulsion de la Ville de Paris, les statuts de l’association ont profondément évolué en 2004. Ayant été dotée d’instances indépendantes de la collectivité, l’association a vu s’éloigner le risque d’être considérée comme une entité transparente: son conseil d’administration, composé très largement de personnalités extérieures au conseil de Paris, dispose des moyens nécessaires pour jouer pleinement son rôle sans faire obstacle aux prérogatives de la Ville en matière de contrôle.

Bien qu’organisme de droit privé, l’association a eu longtemps une organisation financière mêlant comptabilité publique et gestion privée, ce qui n’a pas facilité la bonne information des instances dirigeantes. La rationalisation de l’organisation, en 2010, au profit du directeur général et des services comptables reste encore à achever. Elle confortera l’orientation prise en faveur d’un système d’information inspiré de la gestion privée, dont une meilleure qualité est attendue dans le compte rendu de l’activité de l’association.

Mais cette réorganisation n’est pas allée aussi loin qu’elle l’aurait dû. En effet, à l’instar du Théâtre de la Ville, le cadre juridique de la dévolution de l’exploitation de l’activité théâtrale, qui a déjà les caractéristiques d’une délégation de service public, ne respecte pas, à ce titre, toutes les obligations de ce cadre juridique, notamment de publicité et de mise en concurrence.

La gestion artistique et financière a progressé ces dernières années

L’équipe de direction mise en place par M. Jean-Luc Choplin en juin 2006 a mené une politique artistique qui a été bien accueillie par le public. L’association a ainsi pu dégager un résultat d’exploitation, devenu positif en 2011 et en 2012. Le nombre de places vendues a augmenté de plus de 70% entre 2005 (157 000) et 2014 (268 400). Dans le même temps, les recettes de billetterie progressaient presque dans les mêmes proportions, le prix moyen des places restant stable.

De tels résultats ont pu être obtenus par la hausse modérée de la masse salariale et par la maîtrise des dépenses de fonctionnement qui ont augmenté moins vite que les recettes ordinaires.

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L’amélioration de la gestion comptable doit être poursuivie

Si la gestion du théâtre a progressé grâce à la nette amélioration du pilotage de l’activité avec, notamment, le développement du contrôle interne et d’une comptabilité analytique fine, cette évolution nécessaire doit être poursuivie. Il importe d’achever la mise en place des procédures internes et la mise en conformité des documents comptables et financiers.

Il conviendrait également de développer la comptabilité analytique relative à la gestion du théâtre en ordre de marche, son déséquilibre ne cessant de s’aggraver. La mise en place d’un tel outil permettrait de donner plus d’assurance de pérennité à la subvention de la Ville de Paris. Le commissaire aux comptes de l’association étant en fonction depuis 1991, il serait également opportun de procéder à une consultation lors du renouvellement de son mandat.

Le théâtre du Châtelet reste en attente de décisions majeures de la Ville de Paris

Les progrès constatés ne sauraient masquer les incertitudes sur l’avenir du théâtre du Châtelet, et donc du projet artistique qu’il a mission de réaliser.

Alors que le financement apporté par la Ville de Paris a tendance à baisser, les charges structurelles du théâtre en ordre de marche ne cessent d’augmenter. Ces évolutions conduisent à poser, notamment, la question du réexamen des accords salariaux concernant certaines rémunérations.

En outre, des incertitudes pèsent, à plus ou moins long terme, sur la capacité de l’association du théâtre à poursuivre l’activité de création définie dans le projet artistique qui lui a été confié.

Face aux risques avérés pour la sécurité du bâtiment hébergeant le théâtre, il importe de conduire à bien un important programme de travaux, dont le calendrier est maintenant connu. Il convient, en parallèle, que la Ville retienne une décision claire sur la nature du lien qu’elle entretient avec le gestionnaire du théâtre. Enfin, l’incertitude devrait être levée sur la pérennité de la subvention de la Ville.

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RECOMMANDATIONS

Recommandation n° 1 :

Améliorer la rédaction des statuts de l’association afin de préciser le rôle de chacune des instances et la répartition des compétences et des pouvoirs des différents responsables de l'association.


Transformer le cadre contractuel existant, si la commune entend rester dans un cadre conventionnel, en délégation de service public allant de pair avec la fixation d’objectifs et la mise en place d’outils de pilotage, de suivi et de contrôle.


Réexaminer les modalités de la rémunération des personnels d’accueil du théâtre sur la base d’une annualisation du temps de travail au regard des coûts de l’accord actuellement en vigueur.


Compléter le règlement administratif, financier et comptable, afin de disposer d’un cadre de gestion conforme aux dispositions de l’article 23 des statuts de l’association.


Systématiser les procédures de mises en concurrence préalables à la conclusion des contrats de concession et veiller au respect des obligations contractuelles.


Uniformiser la présentation des documents du budget primitif et du compte rendu d’exécution budgétaire afin d’assurer l’information précise des instances associatives.


Poursuivre le déploiement de la comptabilité analytique, notamment concernant les dépenses du théâtre en ordre de marche.


Choisir le commissaire aux comptes de l’association après une procédure formalisée de consultation, sans que le titulaire retenu n’exerce plus de deux mandats successifs.

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OBSERVATIONS

La vérification des comptes et l’examen de la gestion de l’association « théâtre musical de Paris » ont été effectuées sur base des articles L. 211-4 et R. 211-2 du code des juridictions financières.

Dans sa séance du 10 septembre 2014, la chambre a formulé des observations provisoires qui ont été portées à la connaissance de la maire de Paris et aux personnes concernées par lettres du 15 décembre 2014.

La Ville a apporté une réponse, par l’intermédiaire du secrétaire général, le 17 février 2015. Le président de l’association du théâtre a répondu le 6 février 2015 et le 29 mai 2015, le préfet de police le 23 janvier 2015, le commissaire aux comptes de l’association le 6 janvier 2015. Cela n’a pas été le cas de l’ancien directeur du théâtre.

Après analyse des réponses des personnes mises en cause et de l’organisme contrôlé, la chambre a arrêté les observations définitives ci-après présentées.

Ont participé au délibéré qui s’est tenu le 24 mars 2015 et qui a été présidé par M. Marc Soléry, président de section, Mmes et MM. les premiers conseillers et conseillers, Bruno Sentenac, Patrice Adment, Line Boursier et Laurent Catinaud.

Ont été entendus :

- En son rapport, M. Patrice Adment, premier conseiller;

- En ses conclusions, sans avoir pris part au délibéré, le Procureur financier ;

Madame Viviane Barbe auxiliaire de greffe, assurant la préparation de la séance de délibéré et tenant le registre et dossiers.

1. PRÉSENTATION DU THÉÂTRE DU CHÂTELET

Commencée en 1859 sous le second empire, la construction du théâtre du Châtelet a été réalisée par Gabriel Davioud à la demande du baron Haussmann, à la même époque que le théâtre de la Ville qui lui fait face de l’autre côté de la place du Châtelet. Le théâtre fut inauguré le 19 avril 1862. Il comptait alors 2 500 places et était utilisé pour des représentations théâtrales pour lesquelles il développa immédiatement une offre culturelle brillante, contribuant au rayonnement de la politique culturelle de Paris.

1.1. Un lieu emblématique de la culture musicale à Paris

En 1979, le théâtre a été repris en responsabilité par la Ville de Paris, propriétaire du bâtiment, qui en a confié la gestion à l’association « théâtre musical de Paris » (TMP), créée à cet effet, et dans laquelle elle est très fortement impliquée. Le Maire de Paris, et président de l’association, lui assigna pour mission de « combler un manque évident ( … ) celui d’une grande et belle salle pouvant accueillir à prix populaires des spectacles très variés, consacrés aussi bien à l’opéra et à l’opérette de qualité qu’à la musique symphonique, instrumentale, et aux ballets » .

Un changement de politique artistique a eu lieu au début des années 2000. A la suite de la rénovation de l’établissement en 1998/1999, son nouveau directeur, a inscrit délibérément le projet artistique du théâtre dans un renouvellement complet de son répertoire pour drainer

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un public plus sélectif, attiré par une offre culturelle plus élitiste. En 2006, à la suite de difficultés financières importantes, le théâtre a fait le choix d’une programmation laissant une très large part au répertoire du XXème siècle. Il accueille depuis 2002 la cérémonie des César du cinéma.

Le théâtre du Châtelet accueille chaque année, de septembre à début juillet, dans sa salle de 2 000 places, plus de 180 000 spectateurs. Le théâtre a l’une des jauges les plus importantes de Paris. Les salles parisiennes comparables présentent des jauges et une fréquentation qui se situent à des niveaux inférieurs (selon la Ville de Paris, en 2010, 151 000 spectateurs fréquentaient le théâtre national de Chaillot et 144 620 le théâtre de l’Odéon).

Il accueille désormais de nombreuses productions françaises et étrangères, organise des coproductions et abrite certaines manifestations parisiennes (Festival d'Automne, festivals de danse, de poésie, de jazz...).

La Ville de Paris assure un volume de subvention conséquent au théâtre du Châtelet comme en témoigne le récapitulatif ci-dessous :

Tableau n° 1 - Montant des subventions municipales au théâtre

Exercice Montant de la subvention de la commune en €

Exercice 2005 17 646 000

Exercice 2006 17 656 000

Exercice 2007 17 646 000

Exercice 2008 18 146 000

Exercice 2009 18 046 000

Exercice 2010 18 106 540

Exercice 2011 18 295 696

Exercice 2012 17 746 000

Après avoir atteint son point le plus haut en 2011, la subvention amorce une baisse en 2012 qui va se poursuivre les années suivantes : 17,746 M€ en 2013 et 17,246 M€ en 2014. Si le montant de la subvention 2015 n’a pas encore été arrêté, il est peu probable qu’il renverse la tendance.

1.2. Le cadre de gestion

L’immeuble du théâtre du Châtelet appartient à la Ville de Paris qui en a « délégué » la gestion par convention à une association dénommée « théâtre musical de Paris », dite couramment « TMP », créée spécifiquement par elle en 1979.

L’association a été créée par une assemblée générale extraordinaire le 7 mai 1979 qui a adopté ses statuts initiaux1. Ceux-ci ont été réécrits le 18 juin 1999 puis le 15 décembre 2004, cette version étant actuellement en vigueur. Elle s’est placée

1 Procès-verbal de la réunion de l’AGE, daté du 28 mai 1979.

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expressément sous l’empire de la loi du 1er juillet 1901 et du décret du 16 août 1901 qui encadrent l’activité des associations2.

Le théâtre du Châtelet relève du régime des entreprises de spectacle, ce qui l’oblige à respecter une nomenclature de comptes spécifiques. Toutefois, la documentation professionnelle sur la comptabilisation de ce secteur d’activité est aujourd’hui quasi-inexistante, seul étant disponible un ancien manuel datant du début de années 2000

Le théâtre du Châtelet entre dans le champ d’application de la convention collective nationale des entreprises artistiques et culturelles (SYNDEAC) complétée d’un protocole d’accords collectifs d’établissement du 1er septembre 2001, conclu pour une durée de 1 an renouvelable par tacite reconduction.

1.3. Les enjeux auxquels le théâtre du Châtelet est confronté

Le théâtre du Châtelet est aujourd’hui confronté à l’évolution incertaine des dispositifs fondamentaux sur lesquels il est géré depuis l’origine.

L’association « théâtre musical de Paris » ne procède pas au vote de son budget avant d’être informée, même oralement, du montant de la subvention qui lui sera allouée par la Ville de Paris. Néanmoins, l’association présente dès le mois de décembre à la collectivité un compte rendu de l’exécution de l’exercice en cours ainsi que le projet de budget. Le conseil de Paris procède en deux temps : en décembre de l’exercice N-1 est voté un acompte correspondant à la moitié de la subvention de l’exercice N-1. Le solde et donc le montant définitif sont délibérés tardivement, en général au cours de l’été suivant.

Interrogée sur ce point, la Ville de Paris « estime que rien n’empêche l’association de voter son budget avant que le conseil de Paris ne vote la délibération qui fixe le montant de la subvention, dès lors qu’il ne s’agit que d’un budget prévisionnel. Le budget prévisionnel de l’année pour laquelle la subvention est sollicitée fait d’ailleurs partie des éléments que les associations doivent faire parvenir à la Ville, pour que celle-ci instruise la demande et vote ensuite une subvention, fonction de ces éléments.» 3

Certes la position de la collectivité est conforme aux dispositions du CGCT4. La ville procède à une inscription globale au budget prévisionnel des crédits de subventions puis à des délibérations distinctes pour l’attribution des subventions. Mais ce schéma pèse sur la capacité réelle de l’association de programmer dans les meilleures conditions son activité artistique. En effet le contenu d’une saison culturelle est conçu deux ans et demi voire trois ans avant sa réalisation, notamment compte tenu des prestigieuses troupes qui sont amenées à se produire sur cette scène. La chambre entend l’argument de la Ville de Paris, elle-même soumise dans ses arbitrages au résultat de l'exécution budgétaire de l'année, élément important d'appréciation du montant de la subvention au théâtre. Mais néanmoins, ce schéma pèse sur la capacité réelle de l’association de programmer dans les meilleures conditions son activité artistique.

2 Art. 1er des statuts du 15 décembre 2004. 3 Réponse de la Ville de Paris du 11 septembre 2013. 4 Art. L. 2311-7 du CGCT : L'attribution des subventions donne lieu à une délibération distincte du vote du budget. Toutefois, pour les subventions dont l'attribution n'est pas assortie de conditions d'octroi, le conseil municipal peut décider : 1° D'individualiser au budget les crédits par bénéficiaire ; 2° Ou d'établir, dans un état annexé au budget, une liste des bénéficiaires avec, pour chacun d'eux, l'objet et le montant de la subvention. L'individualisation des crédits ou la liste établie conformément au 2° vaut décision d'attribution des subventions en cause.

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Des échanges avec les gestionnaires de l’association et des responsables de service, il ressort que l’avenir des financements de la commune aux scènes parisiennes est incertain dans son montant. La Ville restreint ou fige sur longue période ses financements, notamment dans l’attente de la livraison prévue début 2015 des nouveaux locaux de la Philharmonie de Paris. Cette incertitude, s’agissant du financement sur le long terme et sur les projets culturels de la Ville de Paris, fait redouter aux scènes parisiennes actuelles une baisse sensible de la création.

De surcroît, des questions anciennes relatives à la fois au statut de l‘association gestionnaire du théâtre musical de Paris, au lien juridique entre la commune et l’association et au régime juridique de la subvention municipale de fonctionnement restent toujours pendantes depuis la fin des années 90.

2. LES RELATIONS ENTRE LA COMMUNE ET L’ASSOCIATION

La question des difficultés potentielles liées aux relations juridiques, financières et matérielles entre l’association gestionnaire et la commune délégataire du service culturel et propriétaire du bâtiment est ancienne et elle a été plusieurs fois relevée.

2.1. L’indépendance de l’association

La question d’une éventuelle transparence de l’association a beaucoup évolué avec la refonte de ses statuts en 2004.

2.1.1. Les membres de l’association

Actuellement5, l’association compte 25 membres. Selon l’article 4 des statuts, il existe quatre catégories de membres de l’association.

Les membres fondateurs sont membres de droit de l’association. Il s’agit en réalité de la Ville de Paris représentée par six élus, désignés par le conseil de Paris en son sein. La commune dispose de six voix de plein droit à l’assemblée générale. Il n’existe pas d’autre membre fondateur. Dans les statuts de 2004, cinq hauts fonctionnaires et membres du cabinet de la ville ne représentent plus la collectivité qui a ainsi perdu cinq des 11 voix qu’elle détenait précédemment à l’assemblée générale (ainsi qu’au conseil d’administration d’ailleurs)6.

Les membres actifs, au nombre de 24, sont agrées par le conseil d'administration sur proposition du bureau, pour leurs compétences et il s’agit aujourd’hui de personnalités de premier plan de l’audiovisuel et du monde artistique.

Les membres bienfaiteurs ont fait un « apport moral » de nature à faciliter ou accroitre l’action de l’association ou versent soit un droit d’entrée, soit une cotisation annuellement fixée par l’assemblée générale, mais il n’existe actuellement pas de membre bienfaiteur de l’association.

Les membres d’honneur sont désignés par le conseil d'administration parmi des personnalités qui rendent ou ont rendu des services signalés à l’association. Depuis le décès

5 Procès-verbal de l’AGO du 14 juin 2012. 6 Directeur de cabinet du maire, secrétaire général de la commune, directeur de l’information et la communication, directeur des affaires culturelles, directeur de l’architecture et du patrimoine.

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de M. Landowski, seul M. Larquié a été nommé président d’honneur de l’association, mais ne siège plus depuis sa renonciation (lettre du 25 mars 2011) au conseil d’administration.

La seule manière de devenir membre de l’association étant la voie de la désignation par le conseil d’administration, celle-ci est donc dite « fermée ». Elle n’a, en effet, pas ouvert la possibilité de devenir membre de son assemblée générale aux usagers. Il n’a jamais été envisagé une prise en compte effective de l'expression organisée des souhaits du public en associant les usagers du théâtre par l’intermédiaire de représentants aux décisions qui les concernent.

L’association ne perçoit aucune cotisation de ses membres, puisque celles-ci sont réservées aux seuls membres bienfaiteurs. Les autres membres, membres actifs, membres de droit, ainsi que les membres d’honneur en sont dispensés. Cette situation n’est pas irrégulière, la loi laissant une liberté absolue aux associations pour instituer et fixer le montant des cotisations dont l’existence n’a aucun caractère obligatoire.

Les dispositions statutaires relatives à l’assemblée générale7 ont été peu modifiées depuis 1979. En dépit de cette continuité, le rôle qui lui est dévolu d’après les statuts est peu significatif : l’assemblée générale détient des compétences limitées pour l’essentiel à l’approbation du budget et à la modification des statuts8. Cette instance n’est pas informée sur la programmation artistique, ni sur les actes de gestion importants comme l’orientation des activités.

2.1.2. Les organes exécutifs de l’association

Les statuts créent deux organes exécutifs institutionnels et un directeur qui exerce en fait la gestion réelle de l’association. Le conseil d’administration se compose de membres de droit, les 6 représentants de la commune (11 avant 2004) et de 12 à 16 membres élus par l’assemblée générale9 (12 en 1999). Ses compétences sont inchangées depuis 1979. Aux termes de l’article 14, « le conseil d’administration définit la politique du théâtre. Les statuts déclinent cette clause générale de compétence : il approuve la programmation et son financement, crée les emplois permanents et le montant des rémunérations, arrête le budget de l’année. Enfin, il nomme le bureau pour trois ans, dont le président de l’association qui exerce l’exécutif de l’institution en droit. Les attributions et les modalités de fonctionnement du bureau ne sont pas définies dans les statuts, qui précisent les dispositions spécifiques à deux de ses membres : le président et le trésorier. Son rôle est formellement inexistant dans la gestion du théâtre. C’est en réalité le conseil qui administre, depuis l’origine, l’association. Le bureau doit comprendre « au minimum de 3 membres, à savoir : un président, un secrétaire et un trésorier »10 et il est actuellement composé de M. Clément (président), M. Matthieu Pigasse (vice-président) et de M. Jean-François Dubos (trésorier).

Selon l’article 10 des statuts, le conseil d'administration choisit son président avec les autres membres du bureau. Les derniers présidents ont été choisis parmi les personnalités extérieures et non parmi les représentants de la commune. La présidence a ainsi été successivement confiée, pour ce qui concerne la période examinée, à M. Larquié (de décembre 2001 à décembre 2010 et qui resté membre du conseil d'administration jusqu’au

7 Articles 4 à 8 des statuts de l’association. 8 Notamment ni l’approbation du règlement intérieur ni celle du règlement financier. 9 Article 9 et suivants des statuts de 1999 et de 2004. 10 Article 10 des statuts de 2004.

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25 mars 2011) et à M. Clément (de décembre 2010 à ce jour après son renouvellement en 2013). Il ressort néanmoins des procès-verbaux de réunions du conseil11 que lors des dernières désignations, les choix ont principalement relevé de la ville. D’ailleurs, lors de la nomination de l’actuel président, M Clément, en 2010, le résultat du scrutin n’a pas été mentionné dans le procès-verbal de la séance.

Les fonctions du président ne se limitent pas à la représentation de l’association, la convocation et la présidence des assemblées. Il représente l’association en justice, convoque l’assemblée générale et le conseil d’administration, assure le bon fonctionnement de l’administration de l’association, recrute le personnel, assure l’exécution des décisions prises par le conseil d’administration et peut déléguer sa signature aux membres du bureau, du conseil ou de la direction12. Enfin et surtout, le président nomme, après avis du conseil d'administration, le directeur chargé de l’administration et du fonctionnement du théâtre13.

Mais ces attributions, en apparence fort importantes, sont formelles pour au moins deux raisons. D’abord, au cours de la période examinées, le président a donné des délégations de signature très larges à chacun des deux directeurs successifs : « délégation générale (…) pour prendre toutes les décisions nécessaires à la gestion. » 14 Cette délégation globale vise tous les domaines de la gestion de l’association: technique, administrative et financière (recrutement et gestion des personnels, organisation et direction des services, engagement des dépenses, paiements et encaissements, gestion des comptes bancaires, élaboration et signature de tous contrats et documents…). Ensuite, dans la pratique, le directeur est choisi par le maire de Paris : cela a été le cas notamment pour la nomination de l’actuel directeur15.

: Améliorer la rédaction des statuts de l’association afin de préciser le Recommandation n° 1rôle de chacune des instances et la répartition des compétences et des pouvoirs des différents responsables de l'association.

2.1.3. La fin de la transparence de l’association

Par l’intermédiaire de ses représentants, la Ville siège au conseil d'administration de l’association. Les statuts ont été modifiés à différentes reprises depuis 1979 pour élargir la composition du conseil d'administration, et notamment en 1995. Pour la première fois depuis la création de l’association, les membres de droit n’étaient plus en majorité dans cette instance.

A partir de 1999 et encore plus en 2004, l’association a acquis une réelle autonomie par rapport à la ville. En 1999 l’ancien article 1er des statuts 16 est supprimé et remplacé par un texte plus neutre : « il est fondé entre les adhérents aux présents statuts une Association (…) ». Demeurait toutefois un article 4 ainsi rédigé : « L’association de compose de membres fondateurs, de membres de droit – dont la Ville représentée par 11 membres ès qualité dont les 5 cadres de la commune ainsi que vu plus haut ». Ce nombre sera réduit à six représentants élus par la révision statutaire du 15 décembre 2004.

11 PV de la séance du conseil d’administration du 9 décembre 2010 où le nouveau président remercie le Maire de Paris et les élus membres du conseil d’administration pour sa nomination. 12 Art. 13 des statuts 13 Art. 16 des statuts 14 Délégation donnée le 9 décembre 2010 à M. Choplin. 15 Conseil d’administration du 14 juin 2012 : M. Girard « la nomination de M. Choplin par M. Delanoë pour des raisons très précises de rupture avec le passé, de renouvellement des publics et de non concurrence avec l’Opéra national de Paris porte ses fruits. M. Choplin a réussi sa mission, et les inquiétudes justifiées du nouveau président sont apaisées. » 16 « Il est fondé entre la Ville de Paris et les adhérents aux présents statuts une association (…) ».

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L’évolution statutaire ne fait plus courir le risque d’une association transparente. La dépendance formelle de l’association à l’égard de la ville est réduite depuis les modifications statutaires de 2004. L’influence de ses représentants n’apparait plus déterminante dans la gestion de l’association et encore moins dans la définition du programme artistique du théâtre qui revient au directeur général. Enfin la convention prévoit que l'association « perçoit les produits de l'exploitation», termes qui fondent son autorisation légale de perception des recettes.

De surcroît, l’adjoint aux finances ne participe plus aux délibérations du conseil d’administration de l’association depuis 2006. Après le renouvellement municipal de 2014, la nouvelle municipalité a indiqué qu’elle souhaitait supprimer à l’occasion d’une prochaine réforme des statuts, toute mention à des représentants de droit de la commune, ce qui conduira à ce qu’ils soient élus par le conseil de Paris. Cependant, en pratique ces évolutions ont un caractère formel car l’exécutif de la collectivité choisit les décideurs et gestionnaires de l’association, ainsi qu’il en a toujours été pour le directeur général17.

2.2. La convention liant la ville et l’association gestionnaire du théâtre

Comme pour beaucoup de lieux culturels municipaux, la période récente a été marquée par les incertitudes de la ville quant à la nature et au montage juridique qu’elle entendait choisir avec l’association gestionnaire du théâtre. Après avoir accru ses marges de manœuvres en modifiant son statut et sa gouvernance, la ville recherche désormais un cadre conventionnel plus adéquat.

2.2.1. La fragilité déjà signalée du mode de gestion

L’Inspection générale de la Ville de Paris (IGVP) a été conduite par deux fois à examiner les relations juridiques entre Paris et l’association gérant le théâtre du Châtelet18. La ville est aujourd’hui bien consciente des difficultés liées au cadre existant et elle a indiqué avoir examiné plusieurs solutions (délégation de service public, établissement public industriel et commercial et établissement public de coopération culturelle)19. La collectivité en est finalement restée au montage actuel, s’estimant confortée notamment par un arrêt du Conseil d’État20. Mais la solution donnée, qui correspond à une situation dans laquelle l’initiative d’un festival n’appartenait pas aux collectivités publiques concernées, ne peut être retenue pour le théâtre du Châtelet qui, agissant à l’initiative de la Ville de Paris, évolue sur un marché concurrentiel.

17 Voir CR des réunions des 10 décembre 2003 et 20 janvier 2004 du conseil d’administration désignant le directeur général. 18 Rapports IGVP de 1997 et 2005 : « Dénoncée régulièrement par plusieurs services de la Ville de Paris (IG, DAJ, DAC), la situation juridique périlleuse dans laquelle se trouvent tant la Ville de Paris que l’association gestionnaire du Châtelet résulte, d’une part de l’insuffisance d’autonomie de l’association gestionnaire et d’autre part de l’absence de procédure de délégation de service public pour confier la gestion du théâtre à l’association ». 19 Note du 19 février 2013 au maire–adjoint délégué à la culture faisant un point stratégique de ces questions, privilégiant l’EPCC. 20 Arrêt CE Section 6 avril 2007, commune d’Aix-en-Provence.

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2.2.2. La convention de « concession du théâtre » de 1979

La convention, signée le 19 juillet 1979 en exécution d'une délibération du conseil de Paris du 9 juillet 1979, « concède le théâtre du Châtelet à l'association « théâtre musical de Paris » aux clauses et conditions énumérées dans la présente convention, en vue d’en assurer l'exploitation, conformément à l’objet de ladite association. »21 La convention est conclue pour une durée de cinq ans et un mois à compter du 1er juin 1979, prolongeable par périodes de trois ans tacitement.22 Elle comprend des dispositions stipulant les droits et obligations du «concessionnaire» et des dispositions conjoncturelles liées aux travaux de 1979 et n’a pas été modifiée depuis lors. L’immeuble concédé est exclusivement affecté pendant toute la durée de la concession à l'usage de théâtre.

Les auditeurs de l’IGVP notaient en 2005 que « la direction des affaires culturelles parfaitement consciente de ces graves irrégularités avait engagé début 2003 des études préparatoires en vue de lancer la procédure de délégation de service public en 2004 ». Cependant, la direction des affaires culturelles a fait valoir qu’il convenait de différer cette procédure, au motif qu’elle n’était pas compatible avec la désignation concomitante du directeur du théâtre par voie d’accord entre l’association gestionnaire et le maire de Paris.

Il semblait difficile de concilier la nomination du nouveau directeur par la ville avec la remise à plat des dispositifs conventionnels et le lancement d’un appel à la concurrence pour la gestion déléguée du service. Pour la direction des affaires culturelles, le choix d’un délégataire devrait coïncider avec la fin du mandat du directeur. Cette intention a été depuis perdue de vue et le renouvellement de la direction du théâtre n’a pas donné lieu au lancement d’une procédure d’attribution de l’exploitation du théâtre.

Aux termes de la convention de concession, la situation juridique est formellement celle d’une concession de service public23. Ainsi d’ailleurs, dans les annexes du compte financier de la Ville de Paris, le théâtre du Châtelet fait partie des délégations de service public. Cependant, le contrat en question peut difficilement se rattacher aux contrats de concession stricto sensu. Dans ce type de contrat, en effet, la collectivité délégante est dégagée de toute charge financière d'investissement et la durée de concession est généralement bien plus longue afin de permettre à l’investisseur de rentrer dans sa mise de fond initiale.

La convention présente plutôt les caractéristiques d’un contrat d’affermage. La collectivité délégante confie un équipement existant (et d’ailleurs objet de lourds travaux avant la « concession ») et assume les investissements, l’association supportant les frais d'exploitation et d'entretien courant et se rémunérant directement auprès de l'usager.

La convention comporte un certain nombre de clauses classiques concernant la mise à disposition de l’immeuble concédé qui en est l’objet (article 5, modernisation de la scène, article 6 redevance, article 7 contributions et taxes, articles 8 à 10 sur les travaux d’aménagement, entretien et grosses réparations) et de nombreuses clauses relevant d'une délégation de service public (art 12 à 20 sur l’organisation des spectacles et les tarifs ; articles 24 à 26 sur les conditions de sous concessions et le contrôle de la Ville).

Elle précise que la commune prend à sa charge les travaux de modernisation, d'aménagement et les grosses réparations, le cocontractant quant à lui les travaux

21 Article 1er de la convention de 1979. 22 Article 3 de la convention de 1979. 23 Article 4 : nature juridique du contrat : « La présente convention doit être regardée comme un contrat de concession de service public municipal, malgré les activités commerciales annexes qui pourraient être autorisées et il est expressément stipulé que les tribunaux administratifs seront les seuls compétents pour tous les différents que pourrait soulever l’application de cette convention ».

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d'entretien et les réparations de nature locative, les impôts et taxes foncières. Celui-ci doit contracter les assurances couvrant les risques locatifs et la responsabilité civile et s’acquitter d’une redevance annuelle de 100 F. La commune, quant à elle, se réserve une visite générale des locaux contradictoire une fois par an, afin de constater l'état des lieux et d'établir la liste des travaux d'entretien et des réparations à effectuer.

Les clauses relatives à la fin de la concession, soit par déchéance ou résiliation, soit à l'expiration normale de celle-ci, stipulent que le concessionnaire devra remettre l'équipement à la ville en parfait état de fonctionnement, les matériels et objets mobiliers devenant de plein droit propriété de la ville, à l'instar des installations et aménagements réalisés pendant la gestion du concessionnaire.

Le concessionnaire, pour ce qui le concerne, a pour mission « d'accueillir, de produire ou de coproduire des manifestations ou spectacles de haute qualité dans le domaine de l'art lyrique sous toutes ses formes, de la musique symphonique, et instrumentale, de l'art chorégraphique, tout en favorisant leur accès au public le plus large »24.

La concession insiste à de nombreuses reprises sur le rôle de la ville dans la gestion du théâtre. En matière de tarifs, le concessionnaire « soumet à l'appui de l'avant-projet de budget, les prix des places envisagées par catégorie de spectacles selon la procédure prévue à l’article 24 des statuts de l’association ». Il en est de même en matière d’engagements contractuels. Ainsi les accords avec les organisateurs ou entreprises de spectacles excluent, sauf autorisation expresse du maire de Paris, l'accueil dans le théâtre de manifestations qui seraient proposées au public à des prix dépassant ceux fixés pour la catégorie concernée. Enfin en matière de programmation, « le concessionnaire devra s'attacher à réaliser le plein emploi du théâtre. A cet effet, la programmation devra éviter les jours de relâche trop nombreux. La clôture annuelle de la saison d'été ne pourra excéder deux mois, sauf accord particulier de la Ville de Paris ».

Dans le cadre des clauses réservataires, la ville dispose du théâtre pour organiser des concerts, le concessionnaire s'engageant à signer avec l'association artistique des concerts Colonne un contrat de sous-concession. La ville se réserve également le théâtre pour les nécessités de son enseignement musical et pour un certain nombre de places de servitude. S'y ajoute la mise à disposition d'un certain nombre de places gratuites destinées à favoriser la diffusion de la culture musicale et chorégraphique en milieu scolaire dans le cadre d’une convention. Enfin les sous-concessions doivent être autorisées par la Ville de Paris ainsi que toute publicité.

Dans l’exécution quotidienne du contrat, le directeur gère le projet du théâtre mais en rend compte très régulièrement au président du conseil d’administration et à la direction des affaires culturelles de la commune. Celle-ci est amenée à valider de fait les orientations et elle est informée des réalisations en détail.

Les clauses financières concernent la redevance d’occupation et le contrôle de l’association par la commune. A cet égard, l'administration municipale pourra, « à tout moment en présence du trésorier de l'association, se faire présenter sur place, les livres, pièces de comptabilité, factures, contrats, marchés, engagements d'artistes, mémoires et tous renseignements lui permettant de suivre la marche générale des affaires du concessionnaire ». En outre, l'article 24 prévoit qu'aucun des traités ou convention, aucune dette se rattachant à l'exploitation ou la marche de la concession ne sont opposables à la ville, à quelque titre et dans quelque mesure que ce soit.

En conclusion, il ressort de cette convention que la Ville de Paris, par le contrôle qu’elle exerce sur les tarifs, sur la fréquence de représentations, sur la mise à disposition de places

24 Article 12.

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pour le public scolaire et sur la programmation, a entendu déléguer un service public culturel à l’association théâtre musical de Paris qu’elle a créée à cette fin. Au demeurant et dans la mesure où la Ville de Paris met les locaux à la disposition de l’association, cette convention s’apparente à un affermage. Cette convention n’a pas été résiliée, mais en l’absence de mise en concurrence, la prolongation tacite du contrat depuis 1983 n’apparaît pas conforme à la légalité.

2.2.3. Une occupation du domaine public non conforme aux décisions du conseil de Paris

L’occupation du domaine public communal, en l’occurrence de l’îlot du théâtre du Châtelet, appelle deux observations : la première concerne le fait que le vœu du conseil de Paris du 8 juin 2004 relatif à la durée des concessions et à la mise en concurrence n’a pas été respecté et la seconde, le caractère très symbolique du montant de la redevance.

S’agissant des conventions d’occupation du domaine public, si elles ne sont pas soumises aux obligations de mises en concurrence25, les collectivités, dans le cadre d’une bonne gestion de leur domaine public, peuvent décider d’organiser une mise en concurrence préalable au choix de l’attributaire de leur domaine public.

Ainsi, par délibération du 8 juin 2004, le conseil de Paris a émis le vœu que :

- la durée d’occupation des concessions de la Ville de Paris soit limitée au maximum à 25 ans, sauf exception dûment motivée, tenant notamment compte de l’importance des investissements auxquels s’engage le délégataire et la nature de l’activité,

- toute attribution ou renouvellement d’une concession d’occupation domaniale fasse l’objet d’un appel à candidature sauf exception dûment motivée,

- les raisons du choix des concessionnaires ainsi que les analyses des dossiers de tous les candidats soient jointes aux projets de délibération.

Ce vœu n’a pas été respecté s’agissant du Châtelet, puisque la durée de l’occupation du théâtre par l’association est bien supérieure à 25 ans et que le renouvellement de cette occupation s’est fait tacitement, sans appel à candidature.

La redevance, quant à elle, est totalement symbolique puisqu’elle s’élève à 100 francs (soit 15 €) selon l’article 6 de la convention.

Or, l’article L. 2125-1 du code général de la propriété des personnes publiques dispose que « toute occupation ou utilisation du domaine publique d’une personne publique donne lieu au paiement d’une redevance ». Si des exceptions sont prévues, notamment pour les associations à but non lucratif, l’association théâtre musical de Paris n’entre pas dans la catégorie des associations à but non lucratif et ce en application des instructions fiscales du 15 septembre 1998 et du 18 décembre 200626. En effet, elle est soumise à l’ensemble des impôts commerciaux (TVA, CET, IS).

L’association ne peut donc être exonérée du paiement d’une redevance, celle-ci devant tenir compte des avantages de toute nature. Compte tenu du caractère très symbolique de la redevance actuelle, son montant devrait être rapidement réexaminé.

25 CE 3 décembre 2010 Ville de Paris. 26 Instruction fiscale du 4H-5-98 n° 170 du 15 septembre 1998 et 4H-5-06 n° 208 du 18 décembre 2006.

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2.2.4. Les conventions annuelles d'objectifs

Depuis les années 2000, d’autres conventions, formellement qualifiées « d’objectifs », entre le théâtre et la ville encadrent l’attribution de la subvention de fonctionnement et des conventions, dites « pluriannuelles sur projet d’équipement », celle des subventions d’équipement annuelles.

Ces conventions sont conformes aux dispositions de la loi du 12 avril 2000 et du décret du 6 juin 2001. Ces textes imposent aux collectivités publiques qui attribuent une subvention de plus de 23 000 euros de « conclure une convention avec l'organisme de droit privé qui en bénéficie, définissant l'objet, le montant et les conditions d'utilisation de la subvention attribuée »27.

Toutefois, ces « conventions d’objectifs » ne constituent pas des dispositifs de gestion permettant à la collectivité, bailleur de fonds, de fixer des objectifs et d’évaluer les résultats, contrairement à l’objectif poursuivi par la loi de 2000. Ces conventions annuelles ne font en effet référence à aucune disposition de la convention de « concession » de 1979. La question se pose de savoir si ces conventions annuelles d’objectif n’ont pas implicitement abrogé les clauses de la convention de 1979 relatives aux obligations de service public, transformant ainsi totalement la nature du contrat.

En effet, les dispositions de la convention de 1979 qui imposaient à l’association des obligations pouvant être qualifiées de service public, ne semblent plus exécutées. Les tarifs ne sont plus soumis formellement à l’approbation du maire de Paris. De même, son autorisation n’est plus demandée avant d’accueillir des conférences, des galas exceptionnels. Le contrôle sur la programmation est ainsi allégé28. L’accueil du jeune public ne fait plus l’objet d’une convention spécifique, même s’il reste un objectif dont l’exécution est suivie par la DAC29. Enfin, des partenariats avec des entreprises privées prévoyant des actions publicitaires sont menés sans l’autorisation expresse du maire de Paris30. Seules resteraient alors applicables les dispositions relatives à l’occupation du bâtiment et la convention de 1979 ne s’appliquerait plus que comme une convention d’occupation du domaine public. En mettant en œuvre des conventions d’objectifs visant à encadrer uniquement l’utilisation de la subvention, la ville semble avoir voulu se placer dans un cadre juridique différent de celui des délégations de service public, échappant ainsi aux obligations de mises en concurrence qu’imposait le régime juridique de la concession de service public prévu par la convention de 1979.

2.2.5. Le cadre juridique actuel de la gestion de la salle de spectacle

Si l’on se réfère aux critères retenus par le juge administratif (CE, département de la Dordogne, 5 décembre 2005 ; commune de Boulogne-Billancourt, 21 mars 2007), au vu des

27 Loi n° 2000-321 du 12 avril 2000 relative aux droits des citoyens dans leurs relations avec les administrations. Décret n° 2001-495 du 6 juin 2001 pris pour l'application de l'article 10 de la loi n° 2000-321 du 12 avril 2000 et relatif à la transparence financière des aides octroyées par les personnes publiques. 28 Article 15 de la convention de 1979. 29 Article 16 de la convention de 1979. 30 Article 20 de la convention de 1979.

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conditions d’exploitation de la salle de spectacles, l’association dispose désormais d’une véritable autonomie par rapport à la Ville de Paris.

Les modalités de son organisation et de son fonctionnement qui la dotent de tous les organes traditionnels de cette catégorie de personne morale (assemblée générale, conseil d’administration, président, directeur général), comme l'origine de ses ressources (les ressources propres couvrent 73 % des dépenses artistiques en 2012 alors que la subvention était retombée cette année-là au niveau de 2005, soit 17,7 M€ après avoir atteint 18,3 M€ en 2011) ou les caractéristiques du contrôle exercé sur elle par la commune (en matière de production artistique ou de politique tarifaire par exemple) conduisent à la regarder comme autonome par rapport à la collectivité parisienne.

Mais, si l’autonomie de la gestion de l’association paraît établie au regard des critères précités, il n’en va pas de même du cadre juridique qui règle les relations de la Ville de Paris et du théâtre.

En effet, la Ville, propriétaire des salles de spectacles et principal financeur du théâtre du Châtelet, doit retenir un cadre juridique régulier au regard des principes et des règles applicables.

Les circonstances de la création de l’association à l’initiative de la collectivité en 1979 et son objet statutaire : « assurer la création et le fonctionnement d’un théâtre municipal consacré à l’art lyrique sous toutes ses formes, à la musique symphonique et instrumentale et à l’art chorégraphique » identifient à tout le moins une activité d’intérêt général, sinon une activité de service public.

Or, si l’on excepte le cas de la régie directe, que la Ville ne paraît pas avoir envisagé, ces principes et ces règles doivent la conduire, si elle entend rester dans un cadre conventionnel, à respecter sans délai des obligations de publicité de la procédure et de mise en concurrence des candidats pour l’attribution de la gestion du théâtre du Châtelet.

En premier lieu, pour pouvoir être dispensée du respect de ces deux règles, la Ville de Paris ne pourrait se prévaloir de l’application de la jurisprudence de l’arrêt Stade Jean Bouin (Conseil d’Etat, 3 décembre 2010). En effet la convention qui la lie à l’association gestionnaire n’a pas un objet domanial mais concerne l’activité théâtrale elle-même.

Elle ne saurait non plus exciper de la doctrine qui est développée depuis l’arrêt Ville d’Aix-en-Provence (CE, 6 avril 2007) pour valider le cadre conventionnel.

En effet, l’association gestionnaire du théâtre n’est pas du tout dans la situation d’une personne privée, qui exercerait sous sa seule responsabilité et sans qu’une personne publique en détermine le contenu, une activité dont elle aurait pris l’initiative, et dont la collectivité (ou plusieurs collectivités) aurait ensuite reconnu le caractère de mission de service public.

L’enchaînement chronologique des relations, précédemment rappelé, apporte une réponse contraire.

Il est vrai que la réalité de l’autonomie de l’association gestionnaire est maintenant peu contestable.

Mais c’est la Ville de Paris qui a pris l’initiative de cette activité culturelle, elle la finance largement, elle s’en estime responsable (en particulier, le directeur a été directement désigné par le maire de Paris au vu de son projet artistique) et elle entend, même partiellement, influencer ses orientations en fonction de considérations d’intérêt général.

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Si la Ville entend rester dans un cadre conventionnel, deux options s’offrent donc à elle : le marché public de service et la délégation de service public.

Pour justifier le recours à un marché public de service, il faudrait pouvoir regarder la subvention versée par la Ville, voire la gratuité de fait31 des locaux, non comme des aides publiques, mais comme l’achat d’un service à un prestataire en s’appuyant sur l’insuffisance manifeste des recettes tirées des spectacles. Mais cette hypothèse apparaît en l’état assez théorique, la part de ces recettes dans le total étant supérieure à 55 % et en progression.

Il reste donc l’option de la délégation de service. Cette option paraît s’imposer en raison du caractère d’intérêt général de l’activité, du rôle joué par la Ville de Paris par rapport à celle-ci (initiative, responsabilité, fixation d’obligations) et du caractère substantiel des recettes tirées de son exploitation.

Par ailleurs, contrairement à ce que soutient la Ville, les jurisprudences françaises et européenne ne retiennent pas l’idée d’une dérogation, au profit de cette activité d’intérêt général, la faisant sortir du champ concurrentiel, notamment parce qu’elle serait exploitée par une association à but non lucratif.

C’est, d’ailleurs, tout le sens de la circulaire du 18 janvier 2010, déjà citée. Celle-ci rappelle que les aides publiques apportées à des activités économiques (non liées à des prérogatives de puissance publique, de plaidoyer, de tête de réseau) doivent respecter la réglementation européenne sur les aides d’État32 et doivent être calculées selon des paramètres préalables, objectifs et transparents, sans pouvoir excéder les coûts liés au respect des obligations de service public.

Mais les risques juridiques, déjà signalés, par l’IGVP en 2005, l’auditeur interne de la Ville, découlant de la méconnaissance des règles de publicité et de mise en concurrence ne sont pas seuls en cause. Le principal inconvénient du cadre conventionnel actuel est qu’il ne favorise pas un environnement de gestion qui permette de délimiter les responsabilités respectives de l’association gestionnaire et de la collectivité en matière de définition des objectifs et d’évaluation des résultats.

Or, dans le milieu très concurrentiel de la capitale, la gestion du théâtre du Châtelet doit intégrer les conséquences des objectifs fixés par la collectivité publique (accueil de publics spécifiques, tarifs sociaux, diffusion artistique, formation) et le cadre actuel ne permet pas d’identifier ni de mesurer clairement la part de ces obligations. Ce dispositif ne paraît pas plus adapté au pilotage par la performance qui est pourtant un objectif de la collectivité. Plus que l’information des bailleurs de fonds, la question principale est aujourd’hui celle des priorités qui doivent être fixées à l’association gestionnaire et, bien sûr, celle des coûts qui leur seraient associés.

Mais la solidarité des deux impératifs de respect de la légalité et d’optimisation de la gestion ne peut écarter une dernière option, qui romprait avec le dispositif contractuel existant. Même si la Ville ne paraît pas l’envisager, l’option de la gestion en régie directe mais, surtout

31 Une convention par laquelle une commune met à disposition d'une association des locaux lui appartenant en contrepartie d'engagements d'animation culturelle est considérée par le juge administratif comme une délégation de service public. 32 Depuis l’arrêt Höfner (CJCE, 23 avril 1991, Höfner et Elser c/ Macroton, aff. C-41/90), la Cour de justice des Communautés européennes (CJCE) a en effet jugé que la qualification d’entreprise en droit communautaire est autonome, c’est-à-dire qu’elle est indifférente aux catégories et statuts nationaux. Ainsi qu’en témoigne l’arrêt Commission c./ Italie du 29 novembre 2007 la Cour juge que « l’absence de but lucratif n’exclut pas que de telles associations exercent une activité économique et constituent des entreprises au sens des dispositions du traité relatives à la concurrence ».

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celle de l’individualisation juridique et financière de l’activité avec la formule de l’établissement public de coopération culturelle (EPPC) sont à examiner attentivement.

En conclusion, si elle souhaite poursuivre, sans risque, l’exploitation du théâtre de la Ville dans un cadre contractuel régulier, la Ville de Paris va devoir faire face à trois obligations principales qui visent autant la régularité que l’efficacité de sa gestion.

1. Transformer la convention qui la lie à son cocontractant, si elle entend rester dans un cadre conventionnel, en délégation de service public en soumettant, notamment, sa dévolution aux règles de publicité et de mise en concurrence.

2. Fixer à l’exploitant du service les objectifs à atteindre en contrepartie des efforts financiers qu’elle lui consent, en incluant la mise à disposition de locaux.

3. Mettre en place, de concert avec l’exploitant des outils adaptés de pilotage, de suivi et de contrôle des résultats de la gestion.

La Ville a apporté des réponses sur ces sujets.

Elle reconnait que les stipulations de cette convention n’étant plus appliquées (notamment en ce qui concerne l'organisation des spectacles et des tarifs, ou les relations avec les concerts Colonne, ou plus globalement les partenariats avec d'autres structures privées), celle-ci peut être considérée comme obsolète.

La Ville a maintenu jusqu'à présent un statu quo dans ses relations contractuelles. De fait, seules les clauses relatives à l'occupation du bâtiment s'appliquent désormais, même si ces clauses mériteraient d'être précisées, notamment en ce qui concerne le périmètre des locaux mis à disposition et les responsabilités respectives du propriétaire et de l'occupant.

La Ville précise aussi que la direction des affaires culturelles et le théâtre musical de Paris travaillent depuis plusieurs mois à la refonte de cette convention.

Il a cependant été décidé de ne pas mettre un terme immédiatement à la convention existante, dans la mesure où des travaux d'ampleur sont prévus dans le théâtre, qui vont conduire nécessairement à son réexamen.

Le calendrier de ces travaux étant maintenant connu, (fermeture du théâtre en février 2017, début des travaux en avril 2017, fin des travaux en juin 2019, réouverture en septembre 2019), la Ville s’est engagé à établir pour la réouverture du théâtre, un nouveau dispositif dans le cadre d'un nouveau projet artistique.

: Transformer le cadre contractuel existant, si la commune entend rester Recommandation n° 2dans un cadre conventionnel, en délégation de service public allant de pair avec la fixation d’objectifs et la mise en place d’outils de pilotage, de suivi et de contrôle.

2.3. Les questions immobilières

L’association utilise pour son activité les locaux sis place du Châtelet (le théâtre lui-même)33 ainsi que quelques locaux techniques annexes34, parfois situés en province35. Le bâtiment

33 Convention du 1er août 1979 portant concession du théâtre. 34 Baux civils des 1er avril 1986, 7 septembre 1992, 5 janvier 1995 et 19 mars 1998 sur l’îlot du Châtelet. 35 Bail commercial du 19 septembre 2010 pour des locaux de réserves sis à Chauffailles (Saône-et-Loire).

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est dans son ensemble inscrit à l’inventaire supplémentaire des monuments historiques depuis 1998. La direction du théâtre a souligné, à la chambre, les difficultés liées au bâtiment.

L’îlot du Châtelet est composé en fait de cinq parties, réparties en deux blocs immobiliers conçus comme indépendants :

- la salle en cœur d’îlot et deux façades, officielle, sur la place du Châtelet destinée à l’accueil du public, et technique, sur la rue Edouard Colonne, destinée aux artistes et services, constituent le théâtre proprement dit ;

- deux ailes sur le quai de la Mégisserie, au sud, et l’avenue Victoria, au nord, ont été accolées au cœur d’îlot afin de rentabiliser l’opération par ces locaux accueillant des commerces et des logements, devenus quant à eux au fil du temps deux hôtels.36 Sur ces parties privées, la commune a donné à bail des locaux supplémentaires au théâtre.

L’association est occupante du théâtre sur le fondement de la convention de 1979 précitée. Des baux sont venus compléter ce titre sur les parties « privées » de l’îlot. La rédaction de la convention principale sur le contenu immobilier est insuffisamment précise: ainsi les locaux concédés ne sont pas précisément définis dans l’îlot : « la Ville de Paris concède le théâtre du Châtelet à l’Association (…) en vue d’en assurer l’exploitation. »37. Pour ce qui concerne les locaux « annexes » au théâtre proprement dit, on relève l’absence de cohérence des occupations qui sont plutôt le fait d’opportunités après des vacances permettant d’étendre les surfaces utiles à l’exploitation et aux services de l’association trop à l’étroit dans les locaux centraux.

Ainsi, l’association s’est vu confier les locaux de l’ancien Hôtel du Palais, sis au quai de la Mégisserie, qui ont brûlé en 2001, faisant quatre victimes. Cette mise à disposition a été précédée de travaux importants réalisés par les services de la commune en coordination avec la direction technique de l’association, mais elle n’a pas donné lieu à un titre quelconque au profit de celle-ci. Interrogée sur ce point, l’association a transmis un compte-rendu de réunion du bureau de 2006 et indiqué que la Ville préparait une remise en ordre de l’ensemble des pièces dans le cadre d’une nouvelle convention globale entre les deux parties.38

La configuration actuelle du bâtiment impose au théâtre de partager ses locaux avec des commerces et locaux administratifs étrangers au théâtre ; par exemple, des commerces de restauration, des jardineries et animaleries, un hôtel et des locaux d’un syndicat d’officiers de la police nationale.39 Ce « mitage » des bâtiments en façade de l’îlot présente de nombreux inconvénients car les activités de ces commerces ne correspondent pas, loin s'en faut, à celles du théâtre. De plus, les circulations entre les zones utilisées par le théâtre posent des questions de sécurité et d’accessibilité.

Ces difficultés sont reprises dans la conclusion d’un diagnostic architectural réalisé en 2009 par le cabinet Auris40 : « En conclusion de cette première phase de l’étude, et suite à l’analyse de l’ensemble du théâtre, il est possible de pointer les principaux problèmes de ce théâtre :le théâtre montre différents dysfonctionnements liés au manque d’espace et d’organisation des locaux, le fait que la partie Salle et la partie Administration ne

36 Audit Architectural et patrimonial de juillet 2010, Cabinet Auris. 37 Article 1er de la concession du 1août 1979. 38 Courriel de l’association du 2 avril 2014. 39 Liste des baux commerciaux gérés par la commune sur l’îlot du Châtelet, récapitulatif fourni par la commune à l’association, mai 2011. 40 Audit architectural et patrimonial – Phase 1 : diagnostic du 20 juillet 2009.

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communiquent qu’en passant par la scène est l’un des problèmes majeurs contraint par le fait que les locaux annexes qui permettraient cette liaison n’appartiennent pas au théâtre, (…) Cependant il est aujourd’hui urgent de réaliser les travaux de mise aux normes et d’amélioration de ce bâtiment qui vieillit et devient obsolète pour la production de grands évènements. »

La préoccupation principale du président du conseil d’administration, du directeur général et du directeur technique concerne la vétusté du bâtiment, des locaux, des installations électriques, techniques et informatiques. Au regard de cette vétusté, les équipes techniques doivent déployer un savoir-faire et une vigilance de tous les instants, afin d'assurer la bonne organisation d'une programmation artistique exigeante et très diversifiée. La dégradation des installations électriques impose également la présence 24 heures sur 24 de personnel de sécurité, des départs de feux, toujours maitrisés jusqu’à présent, étant régulièrement constatés.

Cette situation n’est pas nouvelle et l’association a alerté la collectivité, propriétaire, depuis de nombreuses années. En octobre 2007, un rapport de la direction technique du théâtre indiquait déjà que « L’ensemble des courants électriques doit être repris. Il faut recâbler la totalité du théâtre. Le risque de feu est très important aujourd’hui ». En juillet 2009 dans le cadre des audits conduits par le cabinet Auris, de nombreuses non-conformités techniques, notamment électriques et de sécurité incendie ont été relevées. En mai 2011 le président, nouvellement nommé, a attiré l’attention du maire de Paris sur les problématiques de sécurité41. En avril 2013, un rapport de vérification des installations électriques réalisé par la société SOCOTEC a pointé les nombreuses difficultés et dangerosités, dont un grand nombre déjà signalées par le passé, qui devaient être reprises.

La commission de sécurité, tenue suite à la visite du 15 février 2013 après avoir rappelé que « le groupe de visite n’avait pas procédé à une visite exhaustive » et que « en tout état de cause, le chef d’établissement reste seul responsable de la sécurité des locaux » a toutefois donné un avis favorable à la poursuite de l’exploitation.42

Encore, en octobre 2013 le cabinet Auris a produit un nouvel audit des installations électriques qui indique : « étant donné l’état vétuste des installations électriques, aussi bien dans la zone ERP que dans la zone Code du travail, ces dernières peuvent générer des dysfonctionnements et présentent des risques pour la sécurité des biens et des personnes, notamment en termes de sécurité incendie »43. Enfin le rapport d’activité pour l’année 2013 indique en page 28 sous le titre « Des travaux qui s’imposent » que « Le bâtiment souffre aujourd’hui d’un état de vétusté préoccupant qui, à terme, empêchera l’exploitation des spectacles. (…) (Le schéma directeur de travaux établi par le cabinet Auris) prévoit des travaux de réfection de tous les réseaux électriques qui présentent un risque d’incendie important (…). »

Si la situation du bâtiment est bien connue de tous les intervenants, le programme des travaux nécessaires n’a toujours pas été engagé. Il est vrai que des interventions ont été réalisées sur le théâtre depuis 2005, pour un montant indiqué par la ville de 3,16 M€44. Mais il apparaît que l’essentiel des interventions ont eu lieu en 2008 et 2009 pour près de 2 M€ et

41 Courrier de M. Jérôme Clément du 20 mai 2011 : « (…) Aucune des (campagnes de travaux de 1988 et 1998) n’ont permis de résoudre les problèmes posés notamment par la dégradation des circuits d’électricité, des installations techniques, sans compter l’état des façades et le gros œuvre. Il en résulte un désordre important du bâtiment et des dangers réels quant à sa sécurité et son bon état de fonctionnement. Je n’insiste pas longuement sur ce point connu de tous ceux qui ont à s’occuper du théâtre. » 42 Procès-verbal du groupe de visite de la Préfecture de police du 15 février 2013. 43 Rapport Auris du 3 octobre 2013, page 5, transmis suite au questionnaire de la Chambre adressé à la commune dans le cadre du contrôle de la politique musicale de la ville. 44 Tableau remis par la commune sur la période 2005-2013.

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en 2013 pour 875 000 € et qu’elles ont peu porté sur la sécurité électrique (285 000 € en 2007/2008, soit 9% seulement du total sur la période45).

De ces éléments, il ressort qu’une campagne fondamentale de travaux de restructuration lourde doit être engagée sur l’immeuble abritant le théâtre. Elle conduira vraisemblablement à la fermeture de la salle pour au moins une saison et appellera des décisions précises s’agissant du devenir des commerces et activités implantées dans les locaux « privatifs » de l’îlot.

Dans le rapport d’activité 2013, cette hypothèse de rénovation totale est estimée à plus de 100 M€ pour des durées de chantier allant de 13 (pour des travaux de sécurité) à 36 mois (pour une rénovation totale de l’immeuble).

La Ville a précisé, en réponse aux observations provisoires, que le théâtre allait faire l’objet d’une rénovation totale de février 2017, jusqu’en septembre 2019.

D'ici là, la Ville de Paris poursuivra les interventions sur le système électrique du théâtre (320 000 € prévus en 2015, 93 000 € prévus en 2016), comme elle l'a fait ces dernières années (243 600 € en 2014).

3. LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DU THÉÂTRE DU CHÂTELET

La convention collective applicable est la convention collective nationale des entreprises artistiques et culturelles, dite convention SYNDEAC modifiée, étendue par arrêté du 30 novembre 2013. Cette convention règle sur le territoire national, les rapports entre, d’une part le personnel artistique, technique et administratif, à l'exception du personnel de l’Etat et des collectivités territoriales, et d’autre part, les entreprises du secteur « public » du spectacle vivant46. Un rapport de 200447, précise que ce secteur d'activité emploie environ 300 000 personnes.

3.1. Le cadre de la gestion des ressources humaines du théâtre du Châtelet

Les dispositions de la convention SYNDEAC sont appliquées à l'ensemble des personnels permanents de l’association. Elles sont complétées par l'accord collectif d'établissement du 15 juin 2001, conclu pour une durée de un an renouvelable tacitement. Le rapport de l’Inspection générale de la Ville de Paris (IGVP) de 2005 soulignait que les avantages sociaux accordés aux salariés du TMP étaient appréciables et qu’ils constituaient une garantie de paix sociale qui ne s’était jamais démentie. Cette situation, historique, a perduré et les avantages accordés au personnel ont permis jusqu'à aujourd'hui d'éviter des conflits d'ordre social.

3.1.1. Le comité d'entreprise

Les subventions versées au comité d'entreprise sont allouées à hauteur de 1,25 % de la masse salariale pour les œuvres sociales et de 0,2 % pour son fonctionnement, conformément aux dispositions prévues par la convention collective48. Le montant des

45 Note du 25 avril 2014. 46 Art. 1er de la convention SYNDEAC, version en vigueur. 47 Rapport « Pour une politique de l'emploi dans le spectacle vivant, le cinéma et l'audiovisuel », Jean-Paul Guillot - 29 novembre 2004. 48 Art. III-2.1 de la convention collective.

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subventions allouées de 2005 à 2013 a varié de 121 000 € en 2005 à plus de 137 000 € en 2013.

3.1.2. Le rapport annuel

Le rapport annuel correspond à un bilan social allégé. Il donne une image des finances de l’association conforme aux informations reçues par l’assemblée générale et au-delà un détail important sur le recours aux contrats d’usage, spécificité marquée de ce secteur d’activité.

3.1.3. La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.

Il n'existe pas à proprement parler de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) au sein du théâtre. Cela est dû en grande partie à des raisons historiques, le service des ressources humaines n'existant réellement que depuis quelques années, mais également à une absence de demande de la part des salariés. Il est prévu d'organiser, pour la fin de l'année 2014, la mise en place des entretiens annuels professionnels, jamais organisés jusqu'ici. Si l'ensemble des décisions prises au début 2014 devraient conduire à la mise en place d’une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, il appartiendra aux cadres et chefs de services de sensibiliser l'ensemble de leurs collaborateurs à l'évolution de leur carrière et de leur besoin en formation.

3.1.4. Le service des ressources humaines

Le service des ressources humaines, partie intégrante de la direction administrative et financière aux côtés du service de la comptabilité et du service d’exploitation, a été créé en 2010. Il succède à un service social, composé de deux personnes, chargé simplement du suivi administratif des dossiers du personnel, du contrôle du temps de travail, du recrutement et de la formation. La gestion des paies était assurée quant à elle par le service de la comptabilité.

Précédemment, l'administrateur général du théâtre signait l'ensemble des contrats de travail, notamment ceux du personnel artistique. Ceux du personnel permanent étaient cosignés par le directeur général et l'administrateur général et ensuite visés par le trésorier. Les contrats du directeur général et de l’administrateur général étaient signés par le président de l'association. L'administrateur général était secondé pour ses fonctions de responsable du personnel par une attachée de direction "ressources humaines" et une assistante.

Désormais le service qui assume avec un grand professionnalisme la totalité de la gestion des ressources humaines de l’association, est composé de quatre personnes : la responsable de service et son assistante, la responsable de la paie et son assistante.

3.2. La gestion des emplois permanents de l’association

Le théâtre du Châtelet, au 31 décembre 2012, compte au total 144 agents permanents répartis dans quatre services. Le service de l’administration générale est chargé principalement de la gestion du personnel et des finances. Le secrétariat général gère la communication du théâtre et sa relation avec la presse et le public. Les services artistiques et de production travaillent sur la programmation artistique. Enfin, les services techniques, qui regroupent le plus grand nombre de collaborateurs, travaillent directement sur les spectacles et la mise en scène (machineries, régie, audiovisuel, éclairage, costumes, maquillage, coiffure).

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3.2.1. L’évolution des effectifs permanents du théâtre

A cours de la période examinée, un changement d’organisation très important a été opéré par M. Jean-Luc Choplin lors de sa prise de fonctions de directeur en 2006.

Son prédécesseur avait organisé les services de façon pyramidale, l’administrateur général, ayant autorité sur tous les services du théâtre. M. Jean-Luc Choplin a choisi de créer quatre grandes directions : la direction administrative et financière, la direction de production et de coordination artistique, le secrétariat général (direction de la communication) et la direction technique.

Tableau n° 2 - théâtre du Châtelet : effectifs et équivalents temps plein – 2005 à 2012

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Salariés au régime général Nb ETP Nb ETP Nb ETP Nb ETP Nb ETP Nb ETP Nb ETP Nb ETP

Admin. & Serv. Art. et Prod. 52 39,9 57 40 50 37,8 49 37,8 53 38 54 38,2 48 35,8 74 38,4 Permanent CDI 41 37,1 45 37,7 38 35 38 35,1 40 36,2 40 35,2 38 34,4 37 34,2

Permanent CDD 11 2,8 12 2,3 12 2,8 11 2,7 13 1,8 14 3,0 10 1,4 37 4,2 Secrétariat général 70 34,6 74 34,6 71 39,1 81 40,3 77 39,7 96 41,4 88 41,9 93 41,3

Permanent CDI 47 32,7 49 31,8 47 35,8 48 33,7 47 34,0 47 33,8 47 34,2 47 34,8 Permanent CDD 23 1,9 25 2,8 24 3,4 33 6,6 30 5,7 49 7,6 41 7,7 46 6,6

Technique 75 62,4 69 62,4 69 61,7 67 61,0 67 62,3 67 63,1 80 66,0 72 73,4 Permanent CDI 60 60,9 58 61,3 63 60,7 65 59,9 63 61,0 62 61,9 67 62,4 65 66,1

Permanent CDD 15 1,4 11 1,1 6 1,0 2 1,2 4 1,3 5 1,1 13 3,6 7 7,3 Sous-total 197 137,0 200 136,9 190 138,6 197 139,0 197 140,0 217 142,6 216 143,7 239 153,1

Source : Théâtre du Châtelet

L’évolution globale des effectifs a été modérée (de 137 à 153 ETP) au regard de l'augmentation de l'activité du théâtre. Le nombre d’agents de l’administration du théâtre a même connu un tassement. En revanche, l’augmentation des effectifs du service technique a été effective. Quelques suppressions, modifications et créations de postes ont été effectuées pour faire face à l’évolution des métiers et au nouveau rythme d’activité, comme par exemple la création de l’atelier la création de l'atelier de décors (5 emplois), de l'atelier couture (5 emplois) ou un poste de Web rédacteur en 2010 afin d’alimenter en contenu le site internet et les réseaux sociaux.

3.2.2. L’évolution de la structure des emplois permanents du théâtre

On relève dans tous les services une augmentation marquée de la proportion des cadres par rapport à l’ensemble du personnel.

Tableau n° 3 - Évolution de la structure des effectifs (2005-2012)

Données des personnes présentes au 31/12 sous contrat CDI 2005 2008 2009 2010 2011 2012 Evol

Cadres 60 69 68 75 76 78 + 30% Non cadres 80 70 72 68 65 65 - 19%

Total 140 139 140 143 141 143 + 2% Source : théâtre du Châtelet

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Cette évolution est particulièrement nette s’agissant des personnels techniques ; le nombre de cadres a augmenté de 120 % alors que dans le même temps, le nombre d’agents de maîtrise diminuait de 26 %. Un même mouvement se constate pour les services administratifs qui a diminué de moitié.

Tableau n° 4 - Evolution de la structure de l’encadrement

Présents au 31/12 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Évolution

Admin. & Serv. Art. et Prod. 40 39 37 37 38 38 36 36 -10,00% Cadre 14 15 14 15 15 18 18 17 21,43%

Agent maîtrise 6 7 9 9 8 7 6 8 33,33% Non Cadre 20 17 14 13 15 13 12 11 -45,00%

Secrétariat général 40 45 45 45 46 46 45 43 7,50%

Cadre 6 7 9 8 9 8 8 8 33,33% Agent maîtrise 6 4 5 5 6 7 7 7 16,67%

Non Cadre 28 34 31 32 31 31 30 28 0,00%

Service Technique 57 57 61 58 59 60 62 65 14,04% Cadre 10 12 15 14 17 21 21 22 120,00%

Agent maîtrise 19 19 21 18 15 15 14 14 -26,32% Non Cadre 28 26 25 26 27 24 27 29 3,57%

Total 137 141 143 140 143 144 143 144 5,11%

Source : théâtre du Châtelet

Tableau n° 5 - Proportion des cadres / non cadres aux services techniques


0

10

20

30

40

50

60

70

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Non Cadre

Agent maîtrise

Cadre

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3.2.3. Les créations de service

Deux services ont été créés pendant la période examinée : l’atelier de couture, hébergé sur le site, et beaucoup plus récemment l’atelier de décors, situé dans les anciens ateliers du théâtre de Chaillot, à Chevilly-Larue.

En 2007, un atelier de couture a été créé, composé d'une chef costumière et de quatre collaborateurs permanents. Cet atelier existait de fait depuis très longtemps au Châtelet mais seule la chef costumière disposait d’un contrat en CDI les autres membres étant recrutés, production par production, sur des contrats intermittents. Au regard du rythme d’activité du théâtre et des risques juridiques encourus, la direction du théâtre a décidé de créer quatre postes permanents à l’atelier de couture. Toutefois, les difficultés en termes d’accès, d'exiguïté, de configuration ou encore d'équipement des locaux de ce service sont à relever.

La décision de créer un atelier de décors a été prise en juillet 2010 et elle a conduit au recrutement d’une équipe sur des contrats à durée déterminée (CDD) pour une durée de deux ans et demi. À l’issue de cette période d’expérimentation et au regard de la viabilité économique du projet comme de la volonté du théâtre de maintenir ses propres productions, l’existence de cet atelier a été pérennisée et les contrats transformés en contrats en contrats à durée indéterminée (CDI).

3.2.4. La procédure de recrutement des personnels permanents est précise

De la consultation des dossiers du personnel, il ressort que les membres du bureau de l'association du théâtre n’interviennent pas, que ce soit au niveau de la procédure ou des décisions prises, pour le choix des candidats ou les modalités de leur rémunération. Les contrats ne sont pas toujours contresignés par le trésorier de l'association. Les services sont associés au choix des candidats, lors des recrutements en contrats à durée indéterminée, même si ces recrutements ne font pas systématiquement l'objet d'une parution d'annonce, les candidats n’étant jamais vus par le président de l'association. S’agissant des recrutements en contrats à durée déterminée, ils sont liés à des situations d'accroissement temporaire d'activité ou à des remplacements de personnes absentes. Très peu d'annonces sont publiées car les missions sont généralement des tâches d'exécution, et les recrutements se font généralement par connaissance. Néanmoins, un entretien est systématiquement effectué par le chef de service, et le besoin en recrutement doit être validé par la direction du théâtre.

En ce qui concerne plus particulièrement le personnel d'accueil, les besoins sont couverts sans qu'il y ait non plus de publication d'annonce, les candidatures spontanées étant bien plus nombreuses que les offres sur ce secteur d'activité.

3.2.5. Le cas particuliers des emplois au « forfait-jours » du théâtre

La règlementation de ces emplois est spécifique, car elle organise une forme d’annualisation du temps de travail et un lissage de la rémunération mensuelle.49Trente-trois cadres du théâtre bénéficient d’un contrat au forfait jours. Neuf appartiennent à la direction administrative et vingt-quatre à la direction technique.

La rémunération annuelle, fixée de façon forfaitaire, compte tenu de l’autonomie du salarié et en contrepartie de son activité professionnelle, est versée en douze mensualités. La

49 Voir Annexe au présent rapport

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rémunération mensuelle est lissée, garantissant sa régularité indépendamment du nombre de jours réellement travaillés dans le mois. À cette rémunération de base peuvent s’ajouter les accessoires de salaires prévues par les dispositions conventionnelles de l’établissement, et notamment la prime de treizième mois.

Si les dispositions légales sont bien respectées, il n’en est pas de même de l'obligation d'organiser les entretiens annuels individuels prévus par l’article L. 3121-46 du Code du travail. Ceux-ci doivent porter sur la charge de travail du salarié, l’organisation du travail dans l’entreprise, l’articulation entre l’activité professionnelle et la vie personnelle et familiale, ainsi que sur la rémunération (voir annexe 2). L’association a indiqué, à ce sujet que la procédure est déjà lancée pour 2014, par l'organisation de réunions informatives pour les salariés bénéficiant de contrats forfaits jours.

3.3. La gestion des intermittents du spectacle

Pour le théâtre du Châtelet, les intermittents sont indispensables à la réalisation de ses spectacles. En effet, le théâtre ne possède pas d’équipes artistiques permanentes, que ce soit au niveau de l’orchestre, du chœur, du ballet ou encore de la maîtrise. L’ensemble des artistes est ainsi engagé « à la production ». Les artistes français, qu’ils soient engagés directement par le théâtre du Châtelet ou qu’ils soient engagés pas des prestataires (orchestres), sont donc, dans leur grande majorité, des intermittents, à l’exception de quelques personnes en contrat à durée indéterminées dans les orchestres dits « constitués ».

3.3.1. Les effectifs intermittents

Le nombre d’équivalents temps plein (ETP) d’intermittents techniques (environ 35) correspond à peu près au nombre de techniciens permanents hors encadrement. Le recours à l’intermittence permet au théâtre de gérer une équipe technique réduite dans les périodes de faible activité alors qu’elle peut tripler, voire quadrupler, en cas de forte activité.

Tableau n° 6 - Intermittents en équivalent temps plein

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Filière Nb ETP Nb ETP Nb ETP Nb ETP Nb ETP Nb ETP Nb ETP Nb ETP Artiste 613 41,2 460 46,8 574 44,9 382 42,7 507 40,8 474 42,1 437 38,5 325 21,4 Technique 283 43,9 257 49,6 330 49,0 283 46,7 296 40,3 371 62,9 282 47,7 255 34,9 Total 896 85,0 717 96,3 904 93,9 665 89,4 803 81,0 845 105,1 719 86,2 580 56,2


En 2012, le théâtre du Châtelet a conclu 2 415 contrats d’intermittents. Leur durée s’est échelonnée de 3 h à 920 h, la moyenne se situant à 37 h. La part des intermittents par rapport au salariat total en nombre de personnes représente, pour les intermittents artistiques : 40 % et pour les intermittents techniques : 31 %. La part en ETP est pour les intermittents artistiques de 10 % et pour les intermittents techniques de 17 %50. L’ensemble des CDD techniques est embauché en contrat à durée déterminée d'usage sous le statut d’intermittent. S’agissant des salariés ayant travaillé de façon récurrente plus de 300h pour le théâtre du Châtelet dans le cadre d’un CDD, leur nombre est précisé, ci-après :

50 Ces chiffres pour les artistes ne correspondent qu’aux artistes engagés par le Châtelet, à l’exclusion des artistes en prestation de service et engagés par des prestataires.

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Tableau n° 7 - Intermittents employés + de 300 heures

En nombre d’heures 2009 2010 2011 2012 Nombre de contrats 58 94 105 35 Nombre de salariés 53 84 97 31 Nombre total d’heures 22 121 38 324 38 211 27 800


3.3.2. Une évolution importante récente en faveur des intermittents techniques

Pendant longtemps, le théâtre a eu une politique de remplacement systématique de ses techniciens, en cas d’absence dans le cadre de contrats à durée déterminée de droit commun sur un motif de remplacement. Cette stratégie était coûteuse car l’ensemble des dispositions prévues par les accords d’entreprise pour les permanents étaient alors appliquées (forfait d’heures supplémentaires, majoration des heures de nuit…). De plus, la masse salariale ne baissait pas dans les périodes de faible activité, entre deux productions. Désormais, les absences de permanents de l’équipe technique, quel qu’en soit le motif, ne donnent lieu à un recrutement qu’en cas de nécessité et sur une période réduite correspondant exactement au besoin du service. Ces pics d’activité impliquent donc un recours systématique à des surnuméraires, qui sont tous des intermittents. Le nombre d’ETP (équivalents temps plein) d’intermittents techniques (environ 35) correspond ainsi à peu près au nombre de techniciens permanents hors encadrement.

3.4. La masse salariale et son évolution

Le montant total des charges de personnel a connu pendant la période allant de 2005 à 2011 une augmentation de 11,5 % alors que les charges d’exploitation diminuaient de 4,3 %. En conséquence, la part des charges de personnel sur les charges d’exploitation est passée de 48 % en 2005 à 56 % en 2011.

Tableau n° 8 - Évolution des charges de personnel 2005-2011


En milliers d'euros 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2011/2005 2012 2012/2005

Salaires et traitements

9 092 9 552 9 418 9 585 9 463 9 960 9 825 8,06% 9 111 0,21%

Charges sociales

4 114 4 413 4 329 4 464 4 436 4 922 4 871 18,40% 4 684 13,86%

Autres charges de personnel

156 164 147 166 180 207 199 27,56% 202 29,49%

Total charges Salariales

13 362 14 129 13 894 14 215 14 079 15 089 14 895 11,47% 13 997 4,75%

Total charges d'exploitation

27 659 30 499 28 588 28 892 26 228 28 636 26 469 -4,30% 31 428 13,63%

Ch. pers/ch. exploitation

48,31% 46,33% 48,60% 49,20% 53,68% 52,69% 56,27% 16,48% 44,54% -7,81%

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L'augmentation des charges de personnel reste mesurée, surtout au regard de l'évolution des charges du théâtre en ordre de marche (TOM) qui ont connu un tassement. Cette maîtrise est à mettre en regard avec l'augmentation de l'activité du théâtre du Châtelet depuis la prise de fonction de M. Jean-Luc Choplin. La hausse de la masse salariale s’explique par le vieillissement du personnel et l’augmentation de la part des cadres dans les effectifs. Les données 2012 ne peuvent être prise en compte tenu des difficultés de comptabilisation explicitée dans la partie du rapport relative à la fiabilité des comptes.

3.4.1. L’évolution des rémunérations brutes principales

L’évolution des taux horaires par catégorie de personnels sur la période 2005 à 2012 met en lumière une progression globale de plus de 24 % sur 8 ans.

Tableau n° 9 - Rémunérations horaires brutes

Brut 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Evol°

Administration 19,85 € 20,81 € 21,54 € 22,43 € 22,49 € 22,96 € 23,99 € 24,81 € 24,9%

Secrétariat général 14,77 € 16,05 € 16,16 € 17,29 € 17,09 € 16,92 € 17,75 € 18,05 € 22,2%

Technique 17,63 € 19,10 € 20,11 € 20,21 € 20,11 € 21,55 € 22,61 € 22,73 € 28,9%

Total 17,41 € 19,08 € 19,14 € 19,79 € 19,73 € 20,39 € 21,37 € 21,69 € 24,6%

Nombre d'agents 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Evol°

Administration 34 38 32 33 35 35 33 32 -5,9%

Secrétariat général 47 49 47 48 47 47 47 47 0%

Technique 60 58 63 65 63 62 67 65 8,3%

Total 141 145 142 146 145 144 147 144 2,1% Source : théâtre du Châtelet

Nb : Le nombre d’agents et les rémunérations brutes sont calculés hors cadres dirigeants pour lesquels la notion de rémunération horaire semble peu adaptée (5 personnes en 2012).

3.4.2. La rémunération des cadres dirigeants

Les associations dont le budget annuel est supérieur à 150 000 euros et qui reçoivent un montant de subventions supérieur à 50 000 euros doivent publier dans leur compte financier les rémunérations des trois plus hauts cadres dirigeants et leurs avantages en nature51. Le tableau de l’évolution des cinq rémunérations principales, s'il figure dans la liasse fiscale, n'est toutefois pas communiqué au conseil d’administration, contrairement aux dispositions prévues par la loi. La chambre prend acte que le théâtre communiquera dès l'approbation des comptes 2014, le montant total des trois rémunérations des plus hauts cadres dirigeants et leurs avantages en nature.

Le rapport entre les dix rémunérations les plus élevées et les dix rémunérations les moins élevées s’est établi pour 2012 à 3,60.

51 Art. 20 de la loi n°2006-586 du 23 mai 2006 relative au volontariat et à l'engagement éducatif.

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3.4.3. La rémunération des équipes artistiques et techniques.

Les équipes techniques sont composées de salariés relevant de contrats à durée indéterminée et de contrats à durée déterminée d’usage52. Les agents en contrat à durée indéterminée du service technique, y compris l’encadrement, sont 65, ceux en contrat à durée déterminée d’usage, environ 35 ETP. Il n’y a pas de collaborateurs en contrats à durée indéterminée dans les équipes artistiques. Les artistes au théâtre du Châtelet sont recrutés exclusivement production par production. Les artistes salariés représentent environ 21 ETP.

Selon le théâtre, ce chiffre ne donne pas la mesure exacte du nombre d’artistes qui participent chaque saison à la réalisation des spectacles présentés au Châtelet. Certains artistes sont engagés par des tiers prestataires du théâtre et certains artistes étrangers qui participent aux spectacles du Châtelet bénéficient de contrats de prestation conformément aux directives européennes.

3.4.4. La rémunération du personnel d'accueil

Le service du personnel d'accueil, qui dépend du secrétariat général, regroupe le plus grand nombre de collaborateurs en son sein. L’IGVP avait relevé, dans son rapport de mars 2005, une grande différence entre les heures rémunérées et les heures réellement effectuées par ces personnels. Ainsi, le recensement des heures réellement effectuées comptabilisait 9 420 heures de travail pour 13 680 heures rémunérées. On en déduisait que les personnels avaient réellement travaillé 70 % du temps pour lequel ils avaient été payés cette année-là.

Désormais la rémunération du personnel d'accueil du théâtre est organisée sous le régime d'un mi-temps en contrat à durée indéterminée53. Selon cet accord la fonction de personnel d’accueil comporte une alternance de périodes travaillées et de périodes non travaillées, l'annexe ayant pour objet d'aménager le temps de travail de ces salariés, dans un cadre intermittent, et de mettre en place un lissage mensuel des rémunérations brutes de base mais pas de lisser les rémunérations sur l'année. Le salaire de base correspond à 76 heures mensuelles, sur une période de douze mois. Les heures sont comptabilisées, toutes affectations confondues (accueil du public pour répétitions, représentations, cocktails, visites, conférences, …).

Les prises de fonction des personnels d’accueil sont planifiées pour un minimum de trois heures, et les interruptions entre 2 et 4 heures dites heures « accord Châtelet » sont prises en compte dans le temps de travail hebdomadaire. Toutefois, ces dernières n'entrent pas dans le calcul des majorations. Les congés sont pris pendant l’intersaison d’été, soit en général du 15 juillet au 31 août de chaque année. Les jours fériés, 7èmes jours, 24 et 31 décembre, heures au-delà de minuit, au-delà du 20ème dimanche travaillé ou lors d’une manifestation exceptionnelle sont intégrés d’une part dans le cadre hebdomadaire et mensuel et d’autre part ils donnent lieu au paiement d’une heure complémentaire, soit au taux horaire de 1/76ème de la rémunération mensuelle lissée de base, non majorée.

52 En application de l'article L. 122-1-1 (3º), les secteurs d'activité dans lesquels des contrats à durée déterminée peuvent être conclus pour les emplois pour lesquels il est d'usage constant de ne pas recourir au contrat à durée indéterminée en raison de la nature de l'activité exercée et du caractère par nature temporaire de ces emplois sont notamment les spectacles, l'action culturelle et l'audiovisuel. 53 Annexe 3 de l'accord du 17 mai 1999 relatif à l'organisation et à la réduction du temps de travail au théâtre du Châtelet. Cette annexe se rapporte au personnel d'accueil du public. Elle a été signée le 8 novembre 2007 et a pris effet le 1er septembre 2007. Elle s’est appliquée donc à partir de cette date de façon rétroactive.

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Les heures effectuées au-delà de minuit génèrent par ailleurs la prise en charge sur justificatif, des frais de taxi pour le retour au domicile. Lors des spectacles programmés en longue séries, les heures effectuées, le cas échéant, en septième(s) jour(s) consécutif(s) de travail sont planifiés après accord des personnels concernés et consultation des délégués du personnel. Les heures « accord Châtelet » entrent dans les quotas horaires hebdomadaires et mensuels mais sont exclues du paiement spécifique d’heures complémentaires au titre des 7èmes jours, jours fériés, etc. visés à l’article 6.3.

Afin de suivre l’exécution de l’accord, une commission paritaire de pilotage composée du même nombre de délégués syndicaux et de représentants de la direction du théâtre a été créée et elle se réunit une fois par an, et à toute requête de l’un de ses membres.

Afin d’évaluer la façon dont cet accord est appliqué, et après avoir validé le caractère représentatif du cas choisi avec l’association, l’exemple de la rémunération effective d’un agent d’accueil a été analysé pour les mois de novembre et décembre 2012.

Au mois de novembre, la paie de l'agent d'accueil concerné a été calculée de la façon suivante:

Tableau n° 10 - Exemple d’une rémunération d’un agent d’accueil : Mme X.

Salaire

mensuel Primes Heures suppl. Total brut Salaire net

Novembre 757,33 1 222,08 1 106,54 3 085,95 2424,11

Décembre (13e mois) 757,33 737,67 1 827,40 3 322,40 2610,21

Source : bulletin de salaire

À la lecture de ces données, il ressort que la rémunération nette de la salariée dépasse le triple du montant du salaire brut fixe. Le montant des rémunérations semble, par ailleurs, disproportionné pour un agent d'accueil recruté sur un contrat à mi-temps. Il a donc été nécessaire de détailler le temps de travail et la façon de rémunérer, afin de comprendre l’importance de l’écart entre le salaire fixe théorique et le salaire réel.

Tableau n° 11 - Temps de travail rémunéré de Mme X.

Heures effectuées (y compris accord

Châtelet)

bonif 7éme / Man Ex nuit / 20 dim. jf / 24et31déc

hc mensuelles non

majorées

h à 25% mensuelles

h à 25% hebdo

h à 50% mensuelles

h à 50% hebdo (+ nuit CDD)

nov-12 138,5 11,5 7,6 17,7 9,0 37,2 2,0

déc-12 165,5 21,0 7,6 17,7 16,0 64,2 12,5 Source : bulletin de salaire

Ainsi Mme X. a été rémunérée à raison de 1222 heures sur l’année 2013, soit en moyenne 102 heures par mois, période de relâche comprise. Cette façon de comptabiliser et de rémunérer les heures supplémentaires explique principalement le niveau élevé des salaires. Si le rythme de travail des agents d’accueil justifie une revalorisation de leur salaire, le mode de calcul de leur rémunération comporte des particularités contestables. Ainsi des heures supplémentaires mensuelles peuvent parfois être rémunérées en double, dès que le salarié bénéficie d’une rémunération d’heures supplémentaires hebdomadaires.

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S’ajoutent à cette disposition, déjà avantageuse, les heures dites « heures accord Châtelet », heures de travail non effectuées mais rémunérées comme indiqué précédemment.

Le choix fait par les dirigeants de l’association pour la rémunération de ce personnel d’accueil semble contestable. Malgré le caractère irrégulier et variable du temps de travail d’un mois sur l’autre selon les programmations du théâtre, et la période de relâche pendant l’été, rien ne justifie que l’annualisation du temps de travail n’ait pas été retenue, afin de permettre des économies, ainsi qu’une meilleure régularité de la rémunération de ce personnel. Au demeurant, comme ce dispositif ne s’applique qu’à cette catégorie de personnel, une inégalité est créée par rapport aux salariés des autres filières, notamment ceux des services administratifs.

: Réexaminer les modalités de la rémunération des personnels d’accueil Recommandation n° 3du théâtre sur la base d’une annualisation du temps de travail au regard des coûts de l’accord actuellement en vigueur.

3.5. Les contentieux avec le personnel

Une analyse des ruptures conventionnelles avec les personnels de l’association a été effectuée.

La chambre s’est intéressée au volume financier que représentent les transactions en matière de départ du personnel (317 859,09 euros depuis 2006). Elle a été conduite à relever que ces conditions de départ liées aux renouvellements, notamment dans les domaines artistiques et structurels, sont particulièrement généreuses.

Ainsi un membre du personnel licencié moins de deux ans après son recrutement, ayant menacé de saisir la juridiction prud’homale, un protocole transactionnel, signé par le directeur du théâtre et contresigné par le trésorier de l'association, a été conclu et le théâtre du Châtelet a versé une indemnité forfaitaire, transactionnelle et définitive d’un montant brut de 56 627,00 euros.

Les conditions de cet accord transactionnel comme le montant de l'indemnité sont contestables, au regard de la brève durée d’exercice des missions de ce collaborateur et du coût de cette transaction pour le budget du théâtre.

4. LES COMPTES DU THÉÂTRE DU CHÂTELET

Les documents internes de l’association et les pratiques en découlant sont fortement marqués par une « ambiance de comptabilité publique » liée à l’histoire de l’association et la personnalité du premier trésorier, ancien comptable supérieur du trésor public, qui, de 1979 jusqu’à 2010, a géré les comptes de l’association. Ceux-ci ont été bâtis de fait en 1979, comme ceux d’une personne publique.

4.1. Les acteurs de la gestion comptable et financière

L’organisation financière et comptable du théâtre du Châtelet est définie par les statuts de l’association et par son règlement administratif financier et comptable. Les statuts fixent les compétences en matière financière des organes délibérants (assemblée générale, conseil d’administration) et des principaux responsables (président du conseil d’administration,

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directeur général et trésorier). Le règlement administratif financier et comptable précise leurs attributions ainsi que celles du chef comptable.

4.1.1. Les instances sociales

L’assemblée générale approuve les comptes de l’exercice clos et vote le budget de l’exercice54. Toutefois, aux termes du code de commerce55, « les comptes annuels sont soumis, en même temps qu’un rapport de gestion, à l’approbation de l’organe délibérant au plus tard dans les six mois de la clôture de l’exercice ». A l’exception de l’exercice 2008, le délai a été respecté, les comptes ayant été approuvés dans les délais prescrits. Depuis 2011 le trésorier ne signe plus le rapport qu’il doit présenter lors de la séance d’approbation des comptes.

Dans le cadre des statuts associatifs, le conseil d’administration décide la création des emplois (article 15), arrête le projet de budget et le propose au vote de l’assemblée (article 17). Le bureau n’a pas, dans les statuts, de fonctions en propre au-delà d’être le bureau de l’assemblée générale (article 10). Ce sont expressément le président et le trésorier qui en exercent certaines sur le plan de la gestion de l’association ou de ses finances. Cependant dans le règlement administratif et financier il est prévu que le bureau puisse en cas de besoin urgent, modifier le budget annuel prévisionnel (article 4).

4.1.2. Le président du conseil d’administration et le trésorier

Le président du conseil d’administration est chargé par les statuts des missions traditionnelles de représentation et de gestion de l’association56. Selon article 1er du règlement administratif financier et comptable, il assume les responsabilités de chef d’établissement et celles d’ordonnateur des recettes et des dépenses.

Cependant les statuts de l’association ne prévoient pas de séparation des fonctions et le règlement administratif et financier retient par exemple que le trésorier peut être amené à signer les décisions importantes engageant les dépenses de l’association (marchés, création d’indemnités, contrats de recrutement, contrats de captation..).

D’après les statuts, le trésorier doit faire un rapport sur le projet de budget prévisionnel soumis au conseil d’administration (article 17) et présenter chaque année à l’approbation du conseil d’administration et de l’assemblée générale le bilan et le compte de résultat de l’exercice clos (article 21). Ces dispositions n’ont pas varié durant la période examinée.

Le trésorier en fonction de 1979 jusqu’en 2010, a rempli ces obligations aussi bien lors du vote du budget que de l’approbation des comptes. Très présent, il exerçait un réel contrôle sur l’activité du service de la comptabilité sur lequel il avait pleine autorité hiérarchique. Il a produit et signé un rapport très détaillé sur chaque projet de budget communiqué aux membres du conseil d’administration et de l’assemblée. Y étaient joints des tableaux retraçant l’équilibre général du projet de budget ainsi que les charges et les produits par production ou par comptes. Des éléments d’analyse sur les mesures nouvelles relatives au personnel, sur l’évolution de la fréquentation sur dix exercices, sur les tarifs et sur les projets

54 Article 8 des statuts. 55 Art. R. 612-2 du code de commerce. 56 Article 13 des statuts : « le Président est chargé d’assurer le fonctionnement de l’association conformément aux statuts, d’administrer les intérêts moraux et matériels de l’association, de prendre toutes les décisions et initiatives relatives au bon fonctionnent de l’association, d’assurer l’exécution des décisions prises par le conseil d’administration».

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d’équipement étaient également présentés dans ces rapports. Lors de l’approbation des comptes de fin d’exercice, il produisait également un rapport signé.

L’exercice de la fonction de trésorier a profondément évolué depuis 2010 avec la refonte du règlement administratif financier et comptable adopté le 16 mars 2011 au lieu et place du précédent règlement du 16 février 1998. Dans ce nouveau texte, on relève un glissement des missions « quotidiennes » du trésorier au profit du chef comptable de l’association placé désormais sous l’autorité du directeur général. Depuis cette date, trois trésoriers se sont succédé. Cependant aucun d’eux n’a produit de rapport sur le projet de budget. Pour les comptes de fin d’exercice, un document intitulé « rapport financier du trésorier » est communiqué, mais il n’est pas signé.

Précédemment, «les services comptable et de caisse étaient placés sous l’autorité du trésorier» qui était « chargé au moment du paiement ou des encaissements du contrôle de la régularité des opérations »57. Depuis 2011, les services ne sont plus sous l’autorité directe du trésorier qui n’exerce plus qu’ « une responsabilité de contrôle sur les activités du service de la comptabilité ainsi que sur les activités de caisse rattachées au service des relations avec le public » (...).

Néanmoins, le trésorier reste « chargé au moment des paiements ou des encaissements du contrôle de la régularité des opérations » ; « Tout chèque, ordre de virement ou ordre de paiement peut être signé indifféremment par le trésorier ou par le président ». Par ailleurs, il contresigne les décisions importantes prises par le directeur général et énumérées à l’article 3 (signature des marchés, des conventions, les décisions portant fixation du prix des places, décisions d’attribution de concessions…). L’action des trois trésoriers qui ont succédé relève davantage du pilotage financier de l’association et du développement du mécénat que du contrôle des services de la comptabilité et de la paye.

4.1.3. Les dirigeants salariés

Depuis 2011, les évolutions statutaires et « règlementaires » se sont traduites par le rôle majeur de deux acteurs salariés qui sont, notamment pour le premier d’entre eux, les gestionnaires quotidiens de l’association.

Le directeur général du théâtre est chargé de « l’exploitation et du fonctionnement du théâtre » (article 16). Il engage, liquide, et ordonnance les dépenses par délégation du président et dans les limites fixées par le conseil d’administration (article 19). Il arrête l’avant-projet de budget (article 22) et prépare le projet de budget (article 17). Il reçoit « une délégation générale du président du conseil d’administration pour prendre toutes décisions nécessaires à la gestion »58 sous réserve des contreseings pour les décisions les plus importantes. Dans les faits, le directeur général porte le projet culturel du théâtre et gère l’association, même s’il rend compte aux instances associatives qui jouent plus le rôle de conseil de surveillance et de soutien institutionnel à son action.

Le règlement administratif et financier de 2011 a « institutionnalisé » la fonction de chef comptable. Celui-ci a pour mission « d’assister le trésorier dans l’ensemble de ses responsabilités et de s’assurer qu’il ait tous les moyens nécessaires pour les mener à bien » (article 5). Il est toutefois bien précisé désormais dans le 2ème alinéa de cet article que les personnels de ces services restent rattachés à l’ensemble de leur hiérarchie au sein du théâtre, telle que définie par l’organigramme (c’est-à-dire, le directeur général in fine).

57 Article 5 du règlement de 1998. 58 Article 2 du règlement administratif, financier et comptable.

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Par ailleurs, certaines fonctions antérieurement exercées par le trésorier sont désormais déléguées au chef comptable: essentiellement la responsabilité de la tenue des comptabilités et inventaires ainsi que la responsabilité de l’établissement de la situation financière et comptable trimestrielle et l’établissement du compte de résultat et du bilan annuel. Néanmoins le contrôle de la régularité des opérations de dépenses reste de la responsabilité du trésorier. Le service comptabilité est situé au sein du pôle « administration générale », dirigé quant à lui par le directeur administratif et financier. Il est composé de de 5 personnes. Le chef comptable, qui dispose d’une réelle certaine expérience de ce secteur d’activité, a conduit la mise en place de la nouvelle organisation comptable et un travail très significatif de mise en place de la comptabilité analytique du théâtre.

4.2. Un contrôle interne à structurer

Si les responsables du théâtre sont favorables au déploiement d’un contrôle interne au sein de l’association et si la mise en place de ce contrôle a été prévue par l’article 2059 des statuts, les deux règlements administratif, financier et comptable de 1998 et de 2011 n’ont pas répondu à ces exigences.

4.2.1. Le règlement administratif financier et comptable est encore lacunaire

L’actuel règlement administratif financier et comptable, adopté par le conseil d’administration et l’assemblée le 16 mars 2011 au lieu et place du précédent règlement du 16 février 1998, ne définit pas les modalités d’exercice des contrôles prévus par l’article 20 des statuts. Le règlement porte essentiellement sur les fonctions des différents responsables en matière budgétaire et comptable mais il ne précise pas les procédures à appliquer, à l’exception des opérations exécutées par les régisseurs et des questions de signature pour les opérations de paiement. A titre d’exemple, aucune disposition concernant la mise en concurrence en matière de commande ou concession n’est mentionnée. Par ailleurs, le contrôle de l’exécution des recettes et des dépenses n’a pas été défini alors même que les prévisions de dépenses sont évaluatives.

Selon l’article 4 du règlement administratif, « le budget annuel prévisionnel arrêté par le conseil d’administration peut-être, en cas de besoins urgent, modifié par une délibération du bureau du conseil d’administration. Les prévisions de dépenses et de recettes sont évaluatives et non limitatives. Toutefois, si des écarts importants apparaissent, il importe de réunir d’urgence le bureau du conseil d’administration. ». Comme la notion d’écart important n’a pas été qualifiée, l’application du 2ème alinéa de l’article devient très incertaine. Enfin, aucune disposition du règlement intérieur ne concerne les procédures à respecter en matière de conservation et de mouvements des fonds à l’exception des questions de signature des ordres de paiement ou de virement.

Il conviendrait donc de décliner les modalités de mise en œuvre des dispositions de l’article 20 des statuts.

59 « Le conseil d’administration doit également établir un règlement administratif, financier et comptable, sous l’autorité du bureau, permettant d’assurer efficacement :

• Le contrôle a priori des actes importants des gestionnaires du théâtre, • Le contrôle au moment de l’exécution de toutes les recettes et dépenses, • La sécurité en matière de conservation et de mouvement des fonds sous toutes leurs formes ».

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4.2.2. Les procédures récemment mises en place sont encore incomplètes

De nombreuses fiches de procédures ont été mises en place (cycle des ventes, achats, trésorerie, billetterie, enregistrement des bons de commande, des factures et frais de missions). Elles sont mises à jour régulièrement et des contrôles périodiques effectués pour s’assurer de leur bonne application.

Mais plusieurs de ces fiches n’étaient pas encore signées du directeur, ne comportaient de code document et aucune des fiches n’était signée du personnel chargé de son application.

Par ailleurs, le théâtre a bénéficié en 2012 d’une prestation sous la forme d’un mécénat de compétences par la société CGI Business Consulting. Parmi ces missions, figuraient un état des lieux et des recommandations portant sur le dispositif des procédures et des moyens de contrôle dans le cadre de la mise en place du nouveau logiciel de billetterie.

Les autres procédures ont déjà été soumises à cette société. Elles sont régulièrement vérifiées et testées en interne et également lors des missions de commissariat aux comptes. Une cartographie des risques concernant la billetterie a été réalisée. Sur les 16 procédures analysées, 6 sont apparues maitrisées, 6 partiellement maîtrisées, et quatre non maîtrisées et cette prestation a donné lieu à la rédaction de fiches de procédures.

: Compléter le règlement administratif, financier et comptable, afin de Recommandation n° 4disposer d’un cadre de gestion conforme aux dispositions de l’article 23 des statuts de l’association.

4.2.3. Les procédures mises en place sont insuffisantes pour sécuriser certains contrats

La gestion des concessions à l’intérieur du théâtre a été examinée de façon approfondie.

4.2.3.1. Le renouvellement des concessions ne fait pas l’objet d’une mise en concurrence

Le règlement administratif ne prévoit pas de mise en concurrence préalable à l’attribution ou au renouvellement des contrats de concession.

Les bars d’entracte :

Leur gestion a été concédée à la société Horeto depuis le 1er août 2006 et la concession a été prolongée de trois ans en 2009 et en 2012 sans mise en concurrence.

La boutique de produits dérivés :

La signature de cette convention le 1er septembre 2008 et sa prorogation pour cinq ans à compter du 1er septembre 2009 n’ont pas été précédées d’une mise en concurrence. Ce contrat fait suite à celui conclu avec Virgin, résiliée à la demande de cette société en raison une rentabilité insuffisante. Harmonia Mundi serait confrontée aux mêmes difficultés mais elle a maintenu sa présence tout en réduisant de plus en plus ses horaires d’ouverture. La réduction des heures d’ouverture n’a cependant pas fait l’objet d’un avenant.

4.2.3.2. Une absence de contrôle par le théâtre des déclarations faites par les concessionnaires

Pour les bars d’entracte, l’article 15 de la convention avec Horeto prévoit la communication de documents (compte rendu annuel d’activité, compte rendu financier annuel, analyse annuelle de l’activité du service, documents fiscaux dont des copies trimestrielles des déclarations fiscales relatives au chiffre d’affaire) devant permettre le contrôle de l’activité du

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délégataire. Or, ces documents n’ont pas été communiqués et n’ont pas été demandés par le théâtre.

La redevance est ainsi calculée sur la base des déclarations du chiffre d’affaires émises par le concessionnaire sans que ces déclarations ne fassent l’objet d’aucun contrôle.

Pour la boutique de produits dérivés, le théâtre calcule le montant de la redevance sur la base des déclarations de la société alors que l’article 4 de la convention prévoit la transmission d’une déclaration relative au chiffre d’affaires signée et certifiée par un expert - comptable avant le 28 février. Les procédures prévues par la convention ne sont donc pas respectés. Un certificat a postériori a néanmoins été produit le 23 décembre 2013 par le commissaire aux comptes de la société Harmonia Mundi pour les exercices 2009 à 2012.

: Systématiser les procédures de mises en concurrence préalables à la Recommandation n° 5conclusion des contrats de concession et veiller au respect des obligations contractuelles.

4.2.4. L’ensemble des mesures liées au contrôle interne en matière de ressources humaines est respecté

4.2.4.1. Sécurité des locaux et données en matière de ressources humaines

Les locaux abritant le service sont toujours fermés à clef par un système de badge magnétique et les dossiers du personnel en activité sont stockés dans des armoires fermées, uniquement accessibles à la gestionnaire et à son assistante. Ces dossiers sont ensuite archivés de façon également sécurisée. Des règles de sécurité identiques sont respectées pour les tickets restaurant dont la gestion est assurée par un agent du service et régulièrement contrôlée par la responsable du service. L’accès au logiciel de paie est uniquement réservé aux agents du service.

4.2.4.2. Contrôle des processus en matière de ressources humaines

L'ensemble des données et des procédures administratives liées à la gestion des ressources humaines est systématiquement contrôlé par la responsable des ressources humaines.

4.3. L’information financière et les comptabilités

4.3.1. La comptabilité budgétaire manque de lisibilité et d’explications suffisantes

Les statuts de l’association prévoient l’établissement d’un budget (articles 1760 et 861), conformément à la réglementation dans la mesure où l’association bénéficie de subventions publiques62. La forme de ces budgets peut être assez libre, aucune disposition législative ou réglementaire n’imposant de présentation particulière.

60 Article 17 : Sur le rapport du trésorier, le conseil d’administration arrête chaque année le projet de budget préparé par le directeur général et le propose au vote de l’assemblée générale. 61 Article 8 : l’assemblée « entend les rapports sur la gestion du conseil d’administration et sur la situation financière et morale de l’association. Elle approuve les comptes de l’exercice clos, vote le budget de l’exercice suivant et délibère sur les questions inscrites à l’ordre du jour ». 62 Art. L. 1611-4 du CGCT : Tous groupements, associations, œuvres ou entreprises privées qui ont reçu dans l'année en cours une ou plusieurs subventions sont tenus de fournir à l'autorité qui a mandaté la subvention une copie certifiée de leurs budgets et de leurs comptes de l'exercice écoulé, ainsi que tous documents faisant connaître les résultats de leur activité.

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4.3.1.1. La présentation des documents budgétaires

En l’occurrence, le Châtelet a adopté un budget de type présenté sous une forme fonctionnelle et analytique qui fixe des prévisions de recettes et des prévisions de dépenses. En fin d’exercice, un document fait état de l’exécution budgétaire. L’Inspection générale de la Ville de Paris en 1997 et 200563 avait estimé que cette présentation hybride de deux systèmes d’informations issues des comptabilités publique et privée opacifiait la lecture des comptes. Selon les responsables actuels du théâtre, cette présentation, adoptée depuis longtemps à l’initiative de l’ancien trésorier, est maintenue pour permettre une continuité dans la lecture des comptes ainsi que des comparaisons entre les exercices.

4.3.1.2. Le budget prévisionnel annuel

Le budget est composé d’une section de fonctionnement avec un résultat prévisible et d’une section en capital avec une variation du fonds de roulement. Ce document, destiné à présenter la gestion de l’activité du théâtre, est organisé autour des notions de théâtre en ordre de marche et d’activité artistique. Pour les dépenses liées à la production artistique, les charges propres sont présentées par spectacle, dans une logique analytique, et non par nature de dépenses comme pour les autres lignes du budget.

4.3.1.3. Les documents budgétaires retraçant l’exécution des comptes

Jusqu’en 2009, pour la présentation de l’exécution budgétaire, était établi un « compte rendu sur l’exécution chiffrée du budget général, fonctionnel et analytique et évolution du fonds de roulement », visant à faire apparaître les écarts avec le budget prévisionnel. A partir de 2010, la présentation a été modifiée et la présentation des documents entre le budget primitif et l’exécution budgétaire n’était plus identique. Par ailleurs, les parties « fonctionnement » et « investissement » sont dissociées : l’exécution du fonctionnement est présentée dans un tableau intitulé « compte de résultat analytique » tandis que la partie investissement est présentée dans un tableau distinct « besoin en fonds de roulement ».

Il n’y a donc plus de tableau présentant l’équilibre global de l’exécution budgétaire et depuis 2011, la colonne « budget primitif » ne figure plus sur le tableau de l’investissement et seules les dépenses exécutées sont inscrites.

La comparaison entre le budget primitif et l’exécution budgétaire de l’investissement n’est donc plus possible.

: Uniformiser la présentation des documents du budget primitif et du Recommandation n° 6compte rendu d’exécution budgétaire afin d’assurer l’information précise des instances associatives.

4.3.1.4. Une approche fonctionnelle et analytique peu lisible

4.3.1.4.1. Les intitulés ne sont pas homogènes

En fonctionnement, les termes de « charges » et de « produits » sont utilisés. Pour la section en capital, les termes de « recettes » et de « dépenses » et non d’ « emplois » et de « ressources » sont employés. Pour le budget primitif, dans le même tableau, les termes de « section en capital » et de « section d’équipement » sont utilisés pour la partie consacrée à

63 Rapport de mars 2005 IGVP « complément d’audit du théâtre musical de Paris », page 51.

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l’investissement. Les mêmes termes n’étant pas toujours utilisés entre les différents documents64, l’information manque de précision.

4.3.1.4.2. La présentation utilisée ne permet pas d’appréhender les grandes masses de dépenses

Si des documents annexes permettent de prendre connaissance du contenu des différents postes, certaines catégories de dépenses ou de recettes gagneraient à être présentées de façon plus individualisée. Ainsi, pour le théâtre en ordre de marche, les charges de fonctionnement sont globalisées alors qu’elles constituent 96 % des dépenses de fonctionnement. Il faut se reporter à des documents annexes pour connaître le détail, principalement composée de charges de personnel.

De la même façon, la présentation de la partie artistique, qui scinde en deux parties la production artistique et les charges et produits communs, ne permet pas de suivre les grandes masses de dépenses (achats de spectacle, dépenses de personnel artistique, de décors, de costumes, reversement de recettes…). Enfin, les « produits des activités annexes » de la partie artistique gagneraient à être détaillés et être identifiés par des intitulés distincts et lisibles compte tenu de l’importance de ce poste (762 k€ en 2012).

Par ailleurs, certaines recettes dont il serait intéressant de suivre l’évolution, comme celles relatives aux cessions de droits aux producteurs audiovisuels ne sont pas retracées dans ce document65. 4.3.1.5. La présentation insuffisante des documents budgétaires à l’organe délibérant

Depuis 2010, le trésorier ne produit plus de rapport sur le projet de budget. Seule une note explicative non signée et un tableau sur l’exécution budgétaire de l’exercice antérieur sont joints au tableau général du projet de budget. En 2011, des tableaux de gestion sur l’évolution de la masse salariale, sur le public, sur l’évolution de la subvention ont été joints.

Aussi, l’assemblée et le conseil d’administration statuent uniquement sur un tableau de synthèse et le détail par compte ou par production du projet de budget n’est plus communiqué depuis 2011. L’information donnée aux membres du conseil d’administration et de l’assemblée lors du vote du budget semble donc très insuffisante.

4.3.2. La comptabilité générale reste encore incomplète

4.3.2.1. Tous les documents prévus par la réglementation ne sont pas produits

Conformément aux dispositions de l’article L. 612-466 du code de commerce, l’association, qui bénéficie de subventions supérieures à 153 000 €, doit établir des comptes annuels

64 Au budget on mentionne en produits « les locations de salles » tandis qu’il s’agit de « produits annexes » dans le compte de résultat « analytique ». 65 Information figurant dans le document : « charges et produits communs aux activités artistiques » 66 Art. L. 612-4 (Ord. no 2005-856 du 28 juill. 2005, art. 5) «Toute association ayant reçu annuellement des autorités administratives, au sens de l'article 1er de la loi du 12 avril 2000[no 2000-321 relative aux droits des citoyens dans leurs relations avec les administrations, V. C. adm., vo Service public], ou des établissements publics à caractère industriel et commercial une ou plusieurs subventions dont le montant global dépasse un seuil fixé par décret, doit établir des comptes annuels comprenant un bilan, un compte de résultat et une annexe dont les modalités d'établissement sont fixées par décret. Ces associations doivent assurer, dans des conditions déterminées par décret en conseil d'État, la publicité de leurs comptes annuels et du rapport du commissaire aux comptes.» — Ce montant est fixé à 153 000 € par décret no 2006-335 du 21 mars 2006. — Les dispositions de

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comprenant un bilan, un compte de résultat et une annexe dont les modalités sont fixées par décret. Un rapport de gestion doit également être soumis à l’approbation de l’organe délibérant67. De plus, le chiffre d’affaires ou les ressources de l’association étant supérieur à 18 M€68, celle-ci entre dans la catégorie des associations de grande taille et elle doit donc, conformément à l’article L. 612-2 69 du code de commerce, établir une situation de l’actif réalisable et disponible, valeurs d’exploitation exclues, et du passif exigible, un compte de résultat prévisionnel, un tableau de financement et un plan de financement.

Ces documents qui n’ont pas été produits à l’exception d’un tableau de financement pour l’exercice 2012, devraient être établis au plus vite.

4.3.2.2. Les documents produits sont parfois incomplets

4.3.2.2.1. Le bilan et le compte de résultat

Si les règles de présentation des comptes, définies par le règlement n° 99-01 du 16 février 1999 modifié sont respectées qu’il s’agisse du bilan ou du compte de résultat, la mise à disposition gratuite des locaux n’est pas valorisée contrairement aux dispositions du plan comptable général70 et aux dispositions prévues dans la convention liant l’association à la commune (notamment jusqu’en 2011).

La Ville a indiqué, à ce sujet, qu’elle préparait une nouvelle convention d’occupation du domaine public pour le théâtre du Châtelet et que France Domaine avait été sollicité pour valoriser cette mise à disposition. Le montant sera mentionné dans la prochaine convention d’occupation.

4.3.2.2.2. L’annexe n’est pas complète

L’annexe doit compléter et commenter l’information donnée par le bilan et le compte de résultat. L’association doit fournir à l’appui de ses comptes une annexe dite de « base » dont le contenu est défini par le plan comptable. Doivent y figurer les informations significatives71.

L’association « théâtre musical de Paris » établit des tableaux annexes sur les immobilisations, les amortissements, les provisions et dépréciations inscrites au bilan, l’état

l'Ord. no 2005-856 du 28 juill. 2005 et du décret n° 2006-335 du 21 mars 2006 sont applicables aux exercices comptables des associations ouverts à compter du 1er janv. 2006 (Ord. no 2005-856 du 28 juill. 2005, art. 9; Décr. no 2006-335 du 21 mars 2006, art. 4). 67 Art. R. 612-2 (…) les comptes annuels sont soumis, en même temps qu’un rapport de gestion, à l’approbation de l’organe délibérant (…). 68 Art. R. 612-3 : Les personnes morales de droit privé non commerçantes ayant une activité économique qui, à la fin de l'année civile ou à la clôture de l'exercice, comptent trois cents salariés ou plus ou dont le montant du chiffre d'affaires hors taxes ou des ressources est supérieur ou égal à 18 000 000 euros, sont tenues d'établir les documents mentionnés à l'article L. 612-2. Ces critères sont définis selon les dispositions prévues à l'article R. 612-1. Elles ne sont plus tenues à cette obligation lorsqu'elles ne dépassent aucun des chiffres fixés pour ces critères pendant deux exercices successifs. Les dispositions des articles R. 232-3 à R. 232-7 sont applicables, sous réserve des adaptations que rend nécessaires la forme juridique de ces personnes morales. 69 Art. L. 612-2 : Les personnes morales de droit privé non commerçantes ayant une activité économique, dont, soit le nombre de salariés, soit le montant hors taxe du chiffre d’affaires ou les ressources dépassent un seuil défini par décret en conseil d’Etat , sont tenus d’établi une situation de l’actif réalisable et disponible, valeurs d’exploitation exclues et du passif exigible, un compte de résultat prévisionnel, un tableau de financement et un plan de financement. 70 Chapitre III du règlement n°99-01 du 16 février 1999. 71 Article 24 du décret n°83-1020 du 29 novembre 1983 pris en application de la loi n°83-353 du 30 avril 1983 et l’article R. 123-198.

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des créances et des dettes, les produits à recevoir, les produits et charges constatées d’avance, les charges à payer.

Un certain nombre d’informations significatives devant figurer dans l’annexe ne sont pas mentionnées, qu’il s’agisse du montant des engagements en matière de pensions et d’indemnités de départ en retraite qui a déjà été estimé, des montants des rémunérations allouées aux membres des organes d’administration, de direction et de surveillance à raison de leurs fonctions car ces informations sont données de façon globale pour chaque catégorie, de la ventilation par catégorie de l’effectif moyen salarié d’une part et mis à disposition d’autre part, du montant total des honoraires du commissaire aux comptes figurant aux comptes de résultats (article R. 123-198)72 et enfin des dispositions spécifiques (article 20 de la loi 2006-586 du 23 mai 2006 relative à l’engagement éducatif73) qui prévoient la publication des rémunérations des trois plus hauts cadres dirigeants ainsi que leurs avantages en nature.

De surcroît, plusieurs changements de méthodes n’ont pas été indiqués. Ainsi à partir de 2007, la quote-part de la subvention d’investissement a été affectée au résultat exceptionnel et non au plus résultat d’exploitation comme elle l’était auparavant. En 2012, la méthode de comptabilisation des recettes de billetterie de « West Side Story », a été très dérogatoire par rapport aux années antérieures avec une incidence structurelle sur la lecture de l’exploitation. De même, l’annexe n’a pas fait état de la prise en compte en 2012 des provisions dans le calcul du fonds de roulement.

Les documents devraient donc être complétés pour satisfaire aux obligations. Le théâtre s’est engagé à énoncer clairement ses choix de gestion dans les documents spumes à l’assemblée délibérante.

4.3.2.2.3. Le rapport de gestion

L’association, qui, reçoit une ou plusieurs subventions d’un montant supérieur à 153 000 € est tenue d’établir un rapport de gestion. Si les textes ne précisent pas le contenu de ce rapport, les dispositions applicables aux sociétés74 servent de modèle.

Le rapport de gestion doit en principe exposer la situation de l’association durant l’exercice écoulé, son évolution prévisible, les évènements importants survenus entre la date de clôture de l’exercice et la date à laquelle il est établi. Si la réglementation ou les statuts prévoient le vote d’un budget, le rapport de gestion peut commenter ce budget et présenter une analyse de la réalisation du budget de l’exercice écoulé.

En l’espèce, le rapport de gestion, intitulé « rapport financier du trésorier » se limite à la présentation des écarts entre le budget et le réalisé avec des explications sur chacun des postes de dépenses et de recettes. Deux tableaux « analyse générale » et « analyse par centre de coûts » ont été établis en 2012. Ils ne font pas apparaître les masses financières mais des contractions entre les recettes et les dépenses au niveau des colonnes « budget » et « réalisé ».

72 Article R123-198 du code de commerce. 73 Article 20 de la loi 2006-586 du 23 mai 2006 relative à l’engagement éducatif : « les associations dont le budget annuel est supérieur à 150 000€ et qui reçoivent une ou plusieurs subventions de l’Etat ou d’une collectivité territoriale dont le montant est supérieur à 50 000€ doivent publier chaque année dans le compte financier les rémunérations des trois plus hauts cadres dirigeants bénévoles et salariés ainsi que leurs avantages en natures ». 74 Memento Lefèvre page 1051.

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Les grands équilibres du bilan et du compte de résultat ne sont pas développés. Il n’y a pas d’analyse rétrospective ni prospective. Enfin le rapport financier du trésorier ne répond pas non plus aux exigences de la réglementation.

Leur présentation et leur contenu devront être complétés.

4.3.2.3. La publication des comptes de l’association

Selon l’article 1er du décret75 portant sur les obligations des associations et des fondations relatives à la publicité de leurs comptes annuels, « les associations et fondations soumises aux prescriptions du 1er alinéa de l’article L. 612-476 du code de commerce assurent la publicité de leurs comptes annuels et du rapport du commissaire aux comptes sur le site internet de la direction des journaux officiels. » Sont concernées les associations dont le montant global des subventions est de 153 000 €.

Or, l’association « théâtre musical de Paris», qui entre dans le champ d’application de cette réglementation, ne publie pas ses comptes, contrevenant ainsi aux dispositions précitées.

4.3.3. La comptabilité analytique doit encore être développée

La comptabilité analytique a été développée depuis un certain nombre d’années ainsi que l’attestent les documents relatifs à l’exécution budgétaire présentés à l’assemblée générale lors de la clôture des comptes, qui distinguent le théâtre en ordre de marche, l’activité artistique et au sein de cette partie, les charges et recettes propres à chaque spectacle, les charges communes, les productions en cours. 4.3.3.1. La comptabilité analytique gagnerait à être développée

Dans son rapport de 2005, l’Inspection générale de la Ville de Paris avait considéré que la comptabilité analytique était imparfaite dans la mesure où ni les charges et produits communs ni les charges et produits de structure n’étaient rattachées à chaque spectacle. Comme l’a précisé l’association, le déploiement de la comptabilité analytique est organisé. « Chaque catégorie est détaillée en fonction des besoins. Le plus bas niveau d’analyse correspond, en règle générale, à un poste budgétaire. Chaque ligne budgétaire est renseignée dans le système comptable. Ceci permet de suivre l’avancement des coûts au fur et à mesure de l’enregistrement des factures et des engagements. Ce système a été déployé depuis le 1er janvier 2013 en amont sur le système de gestion des commandes et de planification des contrats de travail (logiciel ALLEGRISSIMO). L’objectif de ce déploiement est d’obtenir un contrôle des coûts, non plus a posteriori de l’engagement d’une dépense mais lors de l’émission d’un engagement ou d’un contrat de travail. Ceci permettra une plus grande responsabilisation des gestionnaires dans la gestion de leurs budgets. La direction administrative et financière pourra, au choix, accepter ou refuser un dépassement budgétaire lors de sa validation par signature.

Un suivi appelé « suivi de production » est réalisé sur Excel via un export du grand livre analytique. Le suivi de production détaille les coûts des grandes productions. Il permet

75 Décret n°2009-540 du 14 mai 2009. 76 Art. L. 612-4 du code de commerce (…) Ces associations doivent assurer, dans des conditions déterminées par décret en Conseil d’Etat, la publicité de leurs comptes annuels et du rapport du commissaire aux comptes. Ces mêmes associations sont tenues de nommer au moins un commissaire aux comptes et un suppléant.

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depuis 2011 d’obtenir les coûts complets d’un spectacle en intégrant les charges et produits communs (intermittents et frais de communication) et, dans la mesure du possible, de ventiler les coûts de production et d’exploitation. Les suivis de production permettent de modéliser l’économie des spectacles ; ils sont utilisés en cas de reprises ».

De l’analyse des fiches de production de l’exercice 2011, il ressort que des charges (intermittents, conférenciers, dépenses de communication) ou des recettes (ventes de programmes) qualifiées de communes dans les comptes rendus analytiques ont été affectées en tant que charges ou recettes propres à un spectacle en comptabilité analytique. Le tableau ci-après présente pour trois spectacles le décalage entre les données chiffrées présentées en compte rendu analytique et celles figurant dans les fiches de production.

SPECTACLES COÛTS RECETTES

compte rendu analytique

fiche de production

Compte rendu analytique

fiche de production

Le barbier de Séville 894 984 1 067 242 687 439 711 640

le Messie 1 381 398 1 602 589 336 797 349 451

Il Postino 1 237 113 1 411 802 418 604 440 010 Source : Tableau réalisé par la CRC à partir des données communiquées par le théâtre.

Il en résulte que les membres de l’assemblée, destinataires uniquement des comptes rendus analytiques, ne bénéficient pas en termes d’information des évolutions réalisées par la comptabilité analytique. Dans sa réponse, le président de l’association s’est engagé à présenter des informations plus détaillées à l'organe délibérant. Toutefois il explique que les résultats de la comptabilité analytique sont conformes à cette dernière : il n’existe selon lui, aucun décalage dans les résultats obtenus entre la comptabilité générale, le résultat analytique et budgétaire, la fiche d'une production. L'axe de lecture primaire n'est simplement pas le même.

Pour le président de l’association, l'affectation des charges et produits du théâtre en ordre de marche ne présente que peu d'intérêt dans la gestion quotidienne. Les documents présentés et utilisés se bornent à être proches de la réalité économique. En cas de contraintes réglementaires européennes, le théâtre en ordre de marche reste facilement affectable après décision d'un critère de répartition.

Si la chambre entend ce raisonnement, elle encourage toutefois le théâtre, pour faire face à ces contraintes réglementaires, à aller au bout de sa démarche.

En effet, l’intégralité des dépenses et des recettes, notamment celles du théâtre en ordre de marche, ne sont pas incluses dans le coût d’un spectacle, faute d’utilisation de clés de répartition.

: Poursuivre le déploiement de la comptabilité analytique, notamment Recommandation n° 7concernant les dépenses du théâtre en ordre de marche

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4.4. La fiabilité des comptes n’est pas totalement assurée

4.4.1. Des documents budgétaires ne correspondent pas à la comptabilité générale

Des écarts ont été relevés entre la comptabilité budgétaire, retracée dans « les comptes de résultat analytiques », et la comptabilité générale en ce qui concerne notamment le résultat de l’exercice ainsi que les charges et produits exceptionnels.

4.4.1.1. Sur le résultat de l’exercice

Si le résultat de l’exercice figurant dans le document budgétaire est identique au résultat comptable issu du compte de résultat, les montants de la section de fonctionnement en charges et en produits ne correspondent pas aux charges et aux produits du compte de résultat. Le tableau ci-après permet d’établir les écarts entre la comptabilité générale et le compte de résultat analytique.

Ces discordances sont liées au fait que certaines dépenses ou recettes, prises en compte en comptabilité, n’apparaissent pas au compte de résultat analytique.

Source : tableau réalisé par la CRC d’Ile de France d’après les documents communiqués par le TMP

En prenant l’exemple des dotations aux provisions pour risques et charges, il apparaît que les dotations pour créances irrécouvrables sont régulièrement inscrites au budget de l’association. En revanche, des provisions pour risques et charges n’ont été constituées qu’à partir de 2010 (2010 : 125 298 € ; 2011 : 157 000 € ; 2012 : 300 000 €).

Or, à l’exception de la dotation aux provisions de 300 000 € en 2012, ces provisions pour risques et charges n’ont pas été inscrites au compte de résultat analytique. De même, en 2011, une reprise de provisions de 19 600€ n’a pas été inscrite en produits au compte rendu analytique.

4.4.1.2. Sur les charges et produits exceptionnels

Les «comptes de résultat analytiques » qui retracent l’exécution budgétaire affichent des charges et des produits exceptionnels dont les montants sont très différents de ceux figurant au compte de résultat.

Les dirigeants du théâtre ont expliqué que jusqu’en 2011, les charges et produits exceptionnels des documents budgétaires trouvaient leur caractère « exceptionnel » par

EXERCICE

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

25 571 01626 620 979 26 447 24027 497 203

28 037 45528 635 152

25 753 77026 729 56626 761 01827 736 814

27 502 49929 985 82329 051 69530 535 019

876 224876 224

-16 917-16 917

742 822

-1 007 248-1 007 248

31 501 844

RESULTATS

COMPTE DE RESULTAT COMPTE DE RESULTAT ANALYTIQUE

comptabilité générale comptabilité budgétaire

-1 549 196-1 549 196

504 091 504 091

CHARGES

comptabilité budgétaire

COMPTE DE RESULTAT ANALYTIQUE COMPTE DE RESULTAT COMPTE DE RESULTAT ANALYTIQUE

comptabilité générale comptabilité budgétaire

COMPTE DE RESULTAT

comptabilité générale

PRODUITS

28 054 37228 652 069

-388 999-388 99927 372 68828 716 49027 761 68729 105 489

742 82226 222 81427 006 13825 479 99226 263 316

-499 384-499 38427 347 31828 155 19327 846 70226 654 577

30 890 35832 005 93530 386 267

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l’absence d’une ligne budgétaire votée. En 2012, seuls les charges et produits réellement exceptionnels d’un point de vue fiscal ont été enregistrés dans des comptes exceptionnels et affichés dans la présentation budgétaire en « exceptionnel ».

S’agissant de l’exercice 2012, cette explication n’est pas satisfaisante. Des écarts entre les deux documents persistent du fait notamment de la prise en compte en comptabilité générale, et non en comptabilité budgétaire, du virement de la quote-part de la subvention d’investissement (0,315 M€) dans le résultat exceptionnel.

Source : tableau réalisé par la CRC d’Ile de France d’après les documents communiqués par le TMP

4.4.1.3. Sur les recettes de location

Des écarts apparaissent également. Ainsi, par exemple, en 2012, les recettes issues des locations de salles, comptabilisées en « produits annexes » du théâtre en ordre de marche ont été de 0,959 M€ selon les documents budgétaires. Or, les deux comptes de produits de locations de salles (compte 706005 et 706006) au compte de résultat totalisent un montant de 0,802 M€.

Cet écart s’expliquerait notamment par le traitement particulier de certaines recettes de billetterie, prises en charge au compte 706110 sans faire partie de la programmation « Châtelet » et qui, en comptabilité budgétaire, correspondent en fait à des recettes de locations de salles.

EXERCICE compte de résultat compte de résultat analytique compte de résultat compte de résultat analytique

comptabilité générale comptabilité budgétaire comptabilité générale 2005 60 728,36 595 867,03 261 572,53

non artistiques 571 148,74artistiques 24 718,29

2006 5 998,44 106 813,14 130 083,78non artistiques 101 737,21artistiques 5 075,93





2011 121 524,06 231 370,00 471 858,53non artistiques 231 370,00artistiques

2012 71 173,00 71 174 336 198non artistiques 71 174artistiques

64048 202

comptabilité budgétaire

703 448,62472 542,14230 906,48

34 157,0023 510,0010 647,00

284 195,48417 443,13

371 216,20354 153,6517 062,55

14 606

134 600,2926 085,37

72 596,5872 596,58

0,00

701 638,61

CHARGES EXCEPTIONNELLES PRODUITS EXCEPTIONNELS

660 661,28439 621,74221 039,54

160 685,66

46/75


4.4.1.4. Les problèmes suscités par les retraitements des recettes de billetterie et des contrats de coréalisation

Les « recettes de billetterie » figurant au budget et au compte de résultat analytique représentent les propres recettes de billetterie du théâtre à l’exclusion de celles reversées aux partenaires dans le cadre des contrats de coréalisation. Or, toutes les recettes imputées au compte 706110 « recettes brutes de spectacles » ne sont pas enregistrées dans la rubrique « recettes de billetterie ».

C’est notamment le cas des recettes de billetterie mentionnées plus haut qui sont enregistrées comme recettes de location. De même les recettes « jeunes publics » enregistrées au compte 706110 figurent dans le compte rendu analytique en « produits communs à la production artistique». De plus, sont inclus dans le poste « recettes de billetterie » des produits qui relèvent d’autres postes comme :

- des recettes de mécénat : 0,376 M€ en 2005 et 0,623 M€ en 2006

- des recettes de coproduction : 0,228 M€ en 2005 et 1,342 M€ en 2007

- des subventions : 0,108 M€ en 2009 et 0,128 M€ en 2010

- des produits de des activités annexes : 0,125 M€ en 2005, 0,800 M€ en 2006, 0,820M€ en 2008.

- des refacturation de frais : 0,076 M€ en 2011 et 0,066 M€ en 2012

- des recettes de location de salles : 0,054 M€ en 2005, 0,049 M€ en 2006 et 0,023 M€ en 2010

- des prestations diverses : 0,231 M€ en 2006.

En outre, en 2005, 2006 et 2009, le montant réel des recettes de billetterie figurant dans les comptes de résultat analytiques a été minoré par des charges imputées en comptabilité générale en classe 6.

Ces montants étaient variables :

- en 2005 : 0,181 M€ correspondant à des reversements de recettes (compte 604220), à des prestations extérieures (compte 611115) ou à des droits d’auteurs (compte 651610),

- en 2006 : 1,099 M€ correspondant à des achats de spectacles (0,853 M€ au compte 604120), à des achats de décors, meubles et accessoires (compte 605510), à des achats de fournitures de régie (compte 606520) ou à des prestations extérieures (compte 611110).

- en 2009 : 0,216 M€ correspondant à des reversements de recettes.

Il en résulte que la sincérité et la fiabilité de plusieurs lignes de recettes (locations, recettes de billetterie, mécénat, subventions, activités annexes mais aussi des dépenses (reversement de recettes, prestations extérieures, décors, meubles et accessoires) ont été affectées.

47/75


La chambre relève aussi que la variabilité de l’enregistrement comptable des contrats de coréalisation77. Au théâtre du Châtelet, les recettes de billetterie de ces contrats de coréalisation font l’objet de deux traitements comptables.

Selon les écritures du commissaire au compte, deux options sont possibles sur le plan de la comptabilité :

« 1ère option : chacun comptabilise en produit sa part de billetterie.

Le théâtre qui émet la billetterie, comptabilise en classe 7 sa part de billetterie, et enregistre en classe 4 la billetterie du partenaire avant de procéder au reversement.

2ème option : l’émetteur de la billetterie comptabilise en produits la totalité des billets vendus (compte 706110) et passe en charges le montant des recettes reversées à chaque coréalisateur (compte 604220).

Le commissaire aux comptes considère que la deuxième option « présente l’avantage de mettre en évidence la fréquentation du théâtre et de ne pas fausser le comparatif par rapport à l’achat de spectacles où la totalité de la billetterie est toujours enregistrée par l’organisateur du spectacle.

Ainsi, dans le cas du Châtelet où les grands spectacles sont généralement soit des productions propres, soit des achats (total ou partiel) de spectacles, la totalité de la billetterie est enregistrée en recettes et en charges apparaissent les coûts d’achat ou de production.

Il a donc semble plus cohérent d’adopter un mode de comptabilisation comparable pour les coréalisations de « grands spectacles » du Châtelet qui ne sont pas assimilables à de la simple location de salles ».

Cette situation entraîne deux difficultés importantes. D’une part les deux méthodes sont utilisées alternativement, sans que les instances décisionnelles n’en aient été informées. Ainsi depuis 2010, et à l’exception de 2012, les recettes de billetterie à reverser seraient enregistrées selon l’option 1. D’autre part, l’information financière est faussée par l’utilisation alternative de ces deux méthodes comptables.

En effet, la ligne « recettes de billetterie » du budget et du compte de résultat analytique ne comprend en principe que les recettes de billetterie qui reviennent au Châtelet et sont donc exclues les recettes qui sont reversées aux coréalisateurs. Aussi, les recettes à reverser qui sont enregistrées en classe 4 selon la première option n’apparaissent pas au compte de résultat analytique, ni en recettes de billetterie, ni en dépenses.

Les instances de l’association ne sont donc pas informées par les comptes de la réalité de l’activité. Cela a été notamment le cas en 2012 pour un montant très significatif.

A contrario, les recettes enregistrées selon la seconde option figurent dans les recettes du Châtelet au compte 706110 alors qu’elles ne lui appartiennent pas, mais aussi en dépenses au compte 604220.

Le tableau ci–dessous présente les données sur la billetterie du Châtelet telles qu’elles apparaissent dans les différents documents. La billetterie totale déclarée représente l’ensemble des recettes encaissées par la billetterie du Châtelet. Les recettes de billetterie du compte de résultat analytique sont constituées en principe des recettes propres du

77 Un contrat de coréalisation est un contrat par lequel deux ou plusieurs entreprises décident de se partager les recettes d’un spectacle en fonction de l’apport de chacun dans la réalisation d’un spectacle (le plateau artistique, la communication, le théâtre en ordre de marche …).

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théâtre. Dans la réalité, une partie des recettes reversées aux coréalisateurs et dont le montant correspond au sommes inscrites au compte 604220 y sont incluses. En outre, comme cela a été indiqué précédemment, ce poste a été, sur certains exercices, majoré de recettes autres que de billetterie et ou diminué de charges diverses dont des reversements de recettes.

En euros : Source : tableau réalisé par la CRC d’Ile de France d’après les documents communiqués par le TMP

Selon les responsables du théâtre, les reversements de recettes aux partenaires sont en principe depuis 2010 effectués selon l’option n° 1, c'est-à-dire par le biais d’un enregistrement en classe 4. L’exercice 2012 constituerait une exception. En effet, pour le spectacle de West Side Story, l’administration du Châtelet aurait choisi procéder à la prise en charge de l’intégralité des recettes, exceptionnellement élevées du spectacle West Side Story, au compte 706110 afin qu’elles apparaissent dans le montant figurant au compte rendu analytique.

Aussi, si les recettes à reverser de West Side Story avaient été présentées comme cela se pratique usuellement, le montant des « recettes de billetterie » aux comptes rendus analytiques ne se serait pas élevé à 10 282 826 € mais à 3 426 855 € et les charges de la partie artistique auraient été diminuées de 6 855 971 €.

4.4.2. Les comptes généraux appellent des améliorations

Jusqu’en 2010, aucune provision pour risque et charges n’a été constituée alors même qu’un tableau intitulé « provisions pour risques et charges » figurait dans les annexes. Ce tableau mentionnait que ces sommes étaient enregistrées dans les comptes de dettes sociales, fiscales et autres dettes. Cette situation traduisait une certaine confusion dans l’utilisation des termes comptables.

Depuis 2010, plusieurs provisions pour risques et charges ont été constituées pour couvrir des risques sur des procédures prud’homales, des indemnités de fin de carrière et la remise en état d’un décor suite à un accident dans le cadre d’un échange de production.

L’annexe ne définit pas les biens faisant l’objet d’un amortissement linéaire ou dégressif78. Pour une même catégorie de biens, plusieurs durées (ex : aménagement entre trois et

78 article 12 du règlement n° 2002-10 du 12 décembre 2002

Exercice montant de la billetterie recettes billetterie recettes billeterie reversement billetterietotale déclarée compte rendu analytique C/ 706110 c/ 604220

2005 8 255 889 7 461 297 6 850 745 422 977 2006 9 674 577 8 419 366 7 880 095 364 362 2007 12 984 610 8 472 674 6 845 741 265 073 2008 9 917 498 6 567 659 5 685 507 160 759 2009 9 520 992 6 313 208 6 395 768 418 661 2010 11 670 862 7 136 124 6 966 193 2 745 2011 9 996 487 6 389 986 6 392 815 91 354 2012 13 322 837 10 282 826 10 366 464 6 965 393

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10 ans) d’amortissements sont prévues sans que soient données des précisions sur les modalités d’application des différentes durées. Certaines immobilisations, comme par exemple, le matériel scénique qui représente le poste le plus important, ne font pas l’objet de dispositions spécifiques.

Il conviendrait que les modalités de calcul des amortissements pour dépréciations soient fixées de façon précise.

Enfin la chambre constate qu’à partir de 2007 la modification ayant des incidences importantes en matière de lecture du résultat d’exploitation du changement d’imputation de la quote-part de la subvention d’investissement (précédemment affectée au résultat d’exploitation et affectée depuis au résultat exceptionnel) n’a pas été signalée au conseil d’administration, le commissaire aux comptes ayant attesté qu’il n’avait pas observé de dérogation aux méthodes appliquées lors des exercices précédents.

De plus la colonne « N-1 de la ligne « produits exceptionnels opérations en capital » du compte de résultat 2007 a été modifiée par rapport au compte de résultat contrevenant ainsi au principe de l’intangibilité du bilan.

4.4.2.1. L’enregistrement comptable des recettes de billetterie issues des contrats de coréalisations

Comme cela a été indiqué précédemment, pour le commissaire aux comptes, les recettes de billetterie pouvaient être enregistrées selon deux options, soit, 1ère option, chacun des coréalisateurs comptabilise en produit sa part de billetterie, soit, 2ème option, l’émetteur de la billetterie comptabilise en produits la totalité des billets vendus et passe en charges le montant des recettes reversées à chaque coréalisateur.

En l’espèce, au Châtelet, la totalité des recettes est encaissée au compte 706110 et la part du coréalisateur est reversée par le biais du compte 604220. Cette méthode est contestable dans la mesure où les modalités de prise en charge comptable des recettes de billetterie sont définies par les dispositions propres à chaque contrat de coréalisation.

Deux contrats ont ainsi été analysés.

West Side Story 2012 -Le contrat entre le Châtelet et BB Production signé le 2 janvier 2012 comporte à l’article 3 des dispositions très précises sur le statut des recettes de billetterie.79 Il ressort des termes même du contrat que les recettes de billetterie de West Side Story étaient gérées par le Châtelet pour le compte de BBP, qu’elles ne pouvaient être considérées comme des recettes propres du théâtre et qu’elles devaient faire l’objet d’une prise en charge en classe 7 uniquement pour la part revenant au Châtelet. L’association a pris en charge au compte 706110 la totalité de la billetterie du spectacle soit 8 113 575 € au

79 Article 3 : (1) Il est convenu que les recettes de billetterie relatives à la présentation de West Side Story au théâtre selon les dispositions e l’annexe 1 seront partagées comme suit : Le Châtelet recevra un tantième net de 12% des recettes brutes de billetterie après déduction de la TVA, - BBP recevra un tantième net de 88% des recettes brutes de billetterie après déduction de la TVA. (3) (…) Il est en outre convenu que toutes les recettes de billetterie seront gérées (handled) et détenues en fiducie par le Châtelet au nom et pour le compte de BBP. (6) Le soir de chaque représentation, le Châtelet communiquera à un représentant de BBP un relevé préalable de billetterie dans lequel figureront les informations concernant la jauge du théâtre, les prix vendus, les billets numérotés (tickets spaced), les billets à prix réduits, les billets annulés ainsi que tous les documents relatifs aux recettes tirées desdites ventes de billets. Le Châtelet s’engage également à présenter les billets originaux. (7) A réception des informations susmentionnées, le Châtelet remettra à BBP une facture provisoire relative à son tantième de recettes, facture qui sera due le jour même de la réception. (10) Le Châtelet déposera toutes les recettes sur un compte joint dont les deux parties sont titulaires. Tout prélèvement sur ce compte nécessitera la confirmation écrite des deux parties.

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lieu des 973 629 € correspondant uniquement à sa part de recettes. Selon le chef comptable du Châtelet, les termes du contrat (création d’un compte joint, présentation d’une facture par le Châtelet) n’ont pas été appliqués en raison de difficultés rencontrées avec le partenaire.

Convention n° 2007/552 entre le théâtre du Châtelet et la société nationale de radiodiffusion Radio France pour la présentation de deux concerts de Katerina Ismailova Selon l’article VI – modalités de paiement-recettes - du contrat, «l’ensemble de la recette nette disponible sera intégralement versée à Radio France, à charge pour Radio France et le contractant de s’acquitter des sommes dues au titre des taxes, redevances et impôts, en proportion des recettes perçues par chacun ». Au plan comptable, les recettes qui s’élevaient à 68 051.42 HT ont été prises en charge au compte 70706 alors même qu’elles appartenaient à Radio-France.

4.4.3. Une mission de commissariat aux comptes assurée depuis 1991 sans mise en concurrence

Les comptes de l’association sont certifiés tous les ans par le cabinet Seleco, expert-comptable de l’association depuis 1979 et son commissaire aux comptes (CAC) depuis 199180.

La mission de commissariat a été reconduite de manière systématique depuis 1979 sans mise en concurrence ni consultation, pour un coût de la prestation, en 2012, de 27 850 € hors taxes pour une activité de 250 heures.

Or l’article L.823-3 du code du commerce dispose que « Les commissaires aux comptes sont nommés pour six exercices. Leurs fonctions expirent après la délibération de l'assemblée générale ou de l'organe compétent qui statue sur les comptes du sixième exercice. Le commissaire aux comptes nommé en remplacement d'un autre ne demeure en fonction que jusqu'à l'expiration du mandat de son prédécesseur.

: Choisir le commissaire aux comptes de l’association après une Recommandation n° 8procédure formalisée de consultation, sans que le titulaire retenu n’exerce plus de deux mandats successifs.

5. LES FINANCES DU THEATRE DU CHATELET

5.1. Une situation financière qui s’améliore globalement

5.1.1. Une amélioration notable du bilan sur la période

Le bilan d’un montant 8,2 M€ en 2012 a baissé de 33 % sur la période 2005 à 2012 sous l’effet de la diminution significative des créances clients et des dettes.

80 Rapport IGVP de 2005, page 62.

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Tableau n° 12 - Evolution du Bilan de l’Association (2005-2012)

Source : comptes annuels

5.1.1.1. Le passif

Il est constitué des fonds associatifs (28 %), des provisions (4 %), des dettes (68 %).

Les fonds associatifs

Ils comprennent les fonds propres et les autres fonds associatifs. Ils représentaient 28 % en 2012 du passif contre 18 % en 2005. Les fonds associatifs, malgré la diminution des fonds propres (diminution de 19 % entre 2005 et 2012) ont augmenté de 6 % en raison de la hausse des subventions d’investissement.

En mi l l iers d'euros 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012% % montant %

Actif 12 219 100% 8 408 7 605 7 026 7 649 6 892 7 750 8 189 100% -4 030 -32,98%

Actif immobilisé net 1 486 12% 1 524 1 404 1 535 1 655 2 030 1 823 1 705 20,82% 219 14,74%

Immobi l i sations incorporel les 41 0% 14 14 14 14 8 10 12 0,15% -29 -70,73%

Immobi l i sations corporel les 1 395 11% 1 460 1 340 1 471 1 591 1 980 1 763 1 640 20,03% 245 17,56%

Immobi l i sations financières 50 0% 50 50 50 50 42 50 54 0,66% 4 8,00%

Actif circulant net 10 733 88% 6 884 6 201 5 491 5 994 4 862 5 927 6 484 79,18% -4 249 -39,59%

Stocks et en-cours 0 0% 0 124 10 0 0 0 39 0,48% 39

Créances d'exploi tation 2 756 23% 2 132 1 843 2 619 2 285 1 748 1 836 1 731 21,14% -1 025 -37,19%

VMP 13 0% 13 13 2 006 114 13 13 12 0,15% -1 -7,69%

Disponi lbi l tés 6 519 53% 3 755 2 622 563 2 875 2 502 3 274 4 529 55,31% -1 990 -30,53%

Charges constatées d'avances 1 445 12% 984 1 599 293 720 599 804 173 2,11% -1 272 -88,03%

Passif 12 219 100% 8 408 7 605 7 026 7 649 6 892 7 750 8 189 100% -4 030 -32,98%

Fonds associatifs 2 203 18% 723 636 398 1 260 879 1 841 2 330 28,45% 127 5,76%

Fonds propres 1 362 11% -111 -129 -517 225 -274 602 1 106 13,51% -256 -18,80%

Réserves 0 0% 75 0 0 0 0 0 0 0,00% 0 -

Report à nouveau 2 369 19% 1 363 -112 -128 -518 225 -274 602 7,35% -1 767 -74,59%

Résultat de l 'exercice -1 007 -8% -1 549 -17 -389 743 -499 876 504 6,15% 1 511 -150,05%

Autres fonds associatifs 841 7% 834 765 915 1 035 1 153 1 239 1 224 14,95% 383 45,54%

Subventions d'investissements 841 7% 834 765 915 1 035 1 153 1 239 1 224 14,95% 383 45,54%

Provisions pour risques et charges 0 0% 0 0 0 0 125 263 300 3,66% 300 100,00%

Dettes 9 941 81% 7 685 6 969 6 628 6 389 5 888 5 646 5 559 67,88% -4 382 -44,08%

Emprunts 0 0% 0 1 0 1 1 5 0 0,00%

Avances et accomptes reçus 4 370 36% 2 208 1 280 1 540 1 565 1 316 835 1 440 17,58% -2 930 -67,05%

Dettes d'exploi tation 4 792 39% 4 501 5 327 4 288 4 151 4 080 4 206 3 809 46,51% -983 -20,51%

Dettes diverses 582 5% 763 331 779 644 445 358 180 2,20% -402 -69,07%

Produits constatées d'avances 197 2% 213 30 21 28 46 242 130 1,59% -67 -34,01%

Fonds de roulement 792 -801 -767 -1 137 -394 -1 150 18 925 7,63% 133

Besoins en fonds de roulement -5 740 -4 569 -3 403 -3 706 -3 384 -3 666 -3 269 -3 616 -44,16% 2 124

Trésorerie 6 532 3 768 2 636 2 569 2 990 2 516 3 287 4 541 21,28% -1 991

Evolution 2005-2012

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Les fonds propres

Ils correspondent aux fonds associatifs destinés à enregistrer des apports sans droits de reprise et les réserves. S’agissant du Châtelet, les fonds propres sont constitués du report à nouveau et du résultat de l’exercice. Les fonds propres diminuent de 19 % entre 2005 et 2012 sous l’effet de la baisse du report à nouveau (-75 % entre 2005 et 2012), lui-même liée au résultat. On relève néanmoins une importante amélioration du report à nouveau en 2012 (de - 274 000 € en 2011 à 602 000 € en 2012) sous l’effet du résultat de l’exercice 2011.

Autres fonds associatifs

Ils correspondent aux subventions d’investissement versées par la Ville de Paris et ils sont en augmentation de 46 % sur la période pour atteindre plus de 1,2 M€ en 2012. Sur toute la période, leur montant est supérieur aux fonds propres attestant de l’importance de ces subventions dans la constitution du fonds de roulement.

Des provisions constituées récemment

Des provisions ont été constituées depuis 2010 (de 125 000 € en 2010 à 300 000 € en 2013) et correspondent à des contentieux et aux charges à venir en matière d’indemnités de fin de carrières.

Des dettes en fortes diminution

Elles représentent 68 % du passif et elles ont diminué de 44 % en raison de la baisse des avances et acomptes.

5.1.1.2. L’actif

Il est composé d’un actif immobilisé (21 %) et d’un actif circulant (79 %).

L’actif immobilisé (21 %)

Il progresse de près de 15 % sur la période pour atteindre 1,7 M€ en 2012 et se compose essentiellement d’immobilisations corporelles. Il est amorti à 81 %, ce qui atteste d’une certaine vétusté de l’équipement.

L’actif circulant (79 %)

Il est en forte baisse (-40 %), sous l’effet de la diminution des créances d’exploitation (-37 %) sur la période, pour atteindre 6,4 M€ en 2012.

Les créances

Elles comprennent :

- des créances clients d’un montant de 811 000 €, - des créances autres (produits à recevoir sur TVA ou sur production) pour 919 000 €.

Les créances douteuses sont peu importantes (7,6 % en 2012). De même, les créances irrécouvrables enregistrées en charges exceptionnelles sont assez faibles à l’exception de l’exercice 2008 (154 025 €). Il convient de relever en 2010 l’enregistrement d’une dépréciation sur créances de 500 000 € correspondant à une perte sur la vente des éléments physiques du spectacle Monkey Journey.

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Comme l’a précisé la direction de l’établissement, le spectacle Monkey Journey to the West a été produit par le Châtelet en coproduction avec le Festival International de Manchester et le Staatsoper de Berlin. Les éléments physiques de la production appartenaient donc au trois coproducteurs. La musique et la mise en scène avaient été créées par l’artiste anglais Damon Albarn, les décors et les costumes par Jamie Hewlett.

Les deux artistes ont souhaité, après les représentations à Paris, acheter les éléments physiques de la production afin de posséder l’ensemble du spectacle et d’en faire une version commerciale (réduction des décors et du nombre d’artistes nécessaires aux représentations) susceptible de tourner dans différents théâtres. Ils ont créé une société qui a racheté ces éléments au Châtelet pour la somme de 1,5 million d’euros. La somme devait être payée en 6 échéances réparties sur 18 mois.

A l’époque, l’ensemble de la vente a été comptabilisé sur l’exercice 2008 en produit à recevoir, les flux financiers devant s’étaler sur les exercices 2008 et 2009. Après une année et le payement de 1 million d’euros, la société n’a plus été en mesure d’honorer sa dette car elle n’a pas réussi à remonter le spectacle et aucune recette n’est venue alimenter les comptes de la société.

Nous avons saisi un avocat britannique qui, après avoir instruit le dossier, nous a confirmé que la société de Damon Albarn et de Jamie Hewlett était en cessation de payement et qu’elle ne pourrait pas régler sa dette envers le Châtelet. Eu égard au niveau extrêmement élevé des frais de justice en Angleterre et au peu de chance que nous avions de récupérer ne serait-ce qu’une partie des 500 000 €, nous avons décidé de ne pas engager de procédure. Nous avons donc constitué en 2010 une provision d’un montant de 500 000 €.

Il est à noter que, malgré ces 500 000 € non payés aujourd’hui, la recette de 1 million d’euro encaissée par le Châtelet pour la vente d’un spectacle est sans précédent. Aucun coproducteur n’a jamais apporté une telle somme au théâtre et la vente ou la location de nos autres productions sont toujours restées dans des montants beaucoup plus modestes. Cette opération reste la plus belle réussite financière jamais réalisée par le Châtelet sur une de ses productions. »

5.1.2. Le fonds de roulement se reconstitue

Il s’est effondré entre 2003 et 2005 (2,234 M€ en 2003 contre 0,792 M€ en 2005). Le fonds de roulement qui avait continué à diminuer (-1,137 M€ en 2008, -1,150 M€ en 2010) se reconstitue : 0,18 M€ en 2011 et 0,925 M€ en 2012 en raison notamment de la progression du résultat. Pour la première fois, le fonds de roulement, en 2012, était supérieur à celui de 2005. Le besoin en fonds de roulement est en diminution de 45% mais reste largement négatif.

5.1.3. La trésorerie se redresse

Même si elle diminue sur la période contrôlée, la trésorerie se reconstitue depuis 2009 après une chute en 2006/2008. Elle atteignait, au 31 décembre 2012, 4,5 M€.

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5.2. Une amélioration de l’activité artistique du théâtre

5.2.1. Un résultat d’exploitation qui s’améliore

Sur l’ensemble de la période 2005-2012, l’exploitation telle que présentée dans les comptes officiels progresse : les produits d’exploitation augmentent de 20,1 % et les charges de seulement 13,6 %. Cinq des huit comptes de résultat des exercices de 2005 à 2012 sont déficitaires, seuls ceux des années 2009, 2011 et 2012 présentent un solde excédentaire (0,743 M€ en 2009, 0,876 M€ en 2011 et 0,504 M€ en 2012).

Si l’amélioration est sensible sur l’ensemble de la période, l’évolution des soldes est cependant assez irrégulière (-0,499 M€ en 2010).

Tableau n° 13 - Résultats présentés par le théâtre

En millions d’euros 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Résultat d’exploitation -1,353 -1,831 -0,414 -1,122 0,426 -1,055 0,532 0,164

RESULTAT -1,007 -1,549 -0,017 -0,389 0,743 -0,499 0,876 0,504 Source : tableau réalisé par la CRC à partir des données du compte de résultat.

Pour information, l’incidence du retraitement de la quote-part de la subvention d’investissement n’est pas négligeable comme le montre le tableau suivant :

Tableau n° 14 - Résultats retraités par la CRC

En millions d’euros 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Résultats d’exploitation -1,353 -1,831 -0,145 -0,872 0,726 -0,755 0,995 0,479

RESULTAT -1,007 -1,550 -0,016 -0,389 0,743 -0,499 0,876 0,504 Source : retraitement effectué par la CRC

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5.2.2. Des résultats liés à une gestion performante de la partie artistique

Les résultats doivent être analysés en distinguant le théâtre en ordre de marche et la partie artistique. Ces analyses reposent sur des données d’origine budgétaire (comptabilité analytique du théâtre) qui ont dû également être retraitées.

Tableau n° 15 - Evolution de la part du théâtre en ordre de marche (TOM) par rapport à la part artistique


Montant % Montant % TOTAL Charges 11 441 43% 15 320 57% 26 761Produits 17 605 68% 8 148 32% 25 753

Solde 6 164 -7 172 -1 008charges 11 354 39% 17 698 61% 29 052Produits 18 086 66% 9 417 34% 27 503

Solde 6 732 -8 281 -1 549Charges 11 490 41% 16 564 59% 28 054Produits 18 287 65% 9 750 35% 28 037

Solde 6 797 -6 814 -17Charges 12 245 44% 15 517 56% 27 762Produits 18 508 68% 8 865 32% 27 373

Solde 6 263 -6 652 -389charges 12 736 50% 12 744 50% 25 480Produits 18 560 71% 7 663 29% 26 223

Solde 5 824 -5 081 743Charges 13 337 48% 14 509 52% 27 846Produits 18 505 68% 8 841 32% 27 346



Solde 4 853 -4 349 504

Exercices Objet

2008

2009

2010

2011

2005

2006

2007

2012

TOM Artistique

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Après retraitement, l’évolution est la suivante :

Tableau n° 16 - Evolution de la part du TOM par rapport à la part artistique

Source : CRC après retraitement des données





Solde 6 310 -5 720 590charges 12 736 50% 12 542 50% 25 278Produits 18 709 72% 7 312 28% 26 021




Solde 4 853 -4 348 505

2006

2007

2008

2009

2011

2012

2010

2005

TOM Artistique Exercices Objet

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5.2.2.1. Un théâtre dont l’activité est en plein développement

Les recettes globales de billetterie toutes catégories de spectacles confondues ont augmenté de 21 % entre 2005 (8,256 M€) et 2011 (9,996 M€) et même de 61,3 % entre 2005 et 2012 (13, 323 M€). Cette évolution s’explique par l’augmentation du nombre de séances (+71 % entre 2005 et 2012) et des places payantes vendues (+70 %). Le nombre de places gratuites est d’environ 15 % du total.

Tableau n° 17 - Evolution de l’activité du théâtre du Châtelet

Année Nombre de séances

Nombre total de places

Invitations Places payantes Chiffre d'affaires

Prix moyen (*)

2005 153 190 616 32 808 157 808 8 255 889 € 52,3 € 2006 149 186 870 30 743 156 127 9 674 577 € 62,0 € 2007 213 278 588 35 983 242 605 12 984 610 € 53,5 € 2008 228 250 708 47 944 202 764 9 917 498 € 48,9 € 2009 216 260 553 36 900 223 653 9 520 992 € 42,6 € 2010 239 287 418 42 826 244 592 11 670 862 € 47,7 € 2011 198 258 833 45 485 213 348 9 996 487 € 46,9 € 2012 262 312 741 44 861 267 880 13 322 837 € 49,7 €


* CA / Nb. de places payantes

5.2.2.2. Le rapport entre les charges et les produits s’améliore malgré la diminution des moyens financiers

Ce ratio s’est amélioré alors même que les excédents du théâtre en ordre de marche sont en diminution depuis 2009. Selon les données chiffrées du théâtre, les charges augmentent de 6% et les produits81 de 17 % tandis qu’après le retraitement des données par la CRC, les charges diminuent de 38 % et les produits de 30 %.

Tableau n° 18 - Solde artistique selon le TMP (2005-2012)

Source : données issues des documents budgétaires du théâtre du Châtelet (en K€)

81 Produits liés à l’activité artistique et excédent du TOM

2 005 2 006 2 007 2 008 2 009 2 010 2 011 2 012 Evol %TOTAL CHARGES 15 320 17 698 16 564 15 517 12 744 14 509 12 070 16 289 6%Produits vente de programmes 117 80 84 145 88 125 100 62 -47%recettes de spectacles 7 462 8 419 8 473 6 568 6 313 7 136 6 390 10 283 38%concessions 88 55 68 106 93 135produits activités annexes 348 537 620 1 063 334 443 425 762 119%produits exceptionnels 26 417 17 231 11 8productions extérieures 50 171mécénats non affectés 221 354 485 616 842 801 526 519 135%excédent du TOM 6 164 6 732 6 797 6 263 5 824 5 168 5 316 4 853 -21%activités Chevilly 35TOTAL PRODUIT 14 312 16 148 16 547 15 127 13 486 14 010 12 946 16 793 17%SOLDE artistique -1 008 -1 550 -17 -390 742 -499 876 504

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Tableau n° 19 - Solde artistique selon la CRC (2005-2012)

Source : Tableau réalisé par la CRC après retraitement des données (en K€)

5.2.2.3. Des recettes propres qui couvrent une part grandissante des dépenses

Ces recettes sont issues de la billetterie, des ventes de programmes, des concessions, des activités annexes, des productions extérieures, du mécénat et des activités Chevilly. On y ajoute également les produits exceptionnels. Même si elles ont diminué (de 15 078 K€ en 2005 à 9 316 K€ en 2012), leur évolution doit être analysée au regard des dépenses qu’elles doivent couvrir. Or, le rapport entre les ressources propres de l’activité artistique et les dépenses ne cesse de progresser. En effet, alors que ces ressources propres couvraient 52 % des dépenses en 2005, elles en couvraient 63 % en 2011 (selon les données retraitées par la CRC). Sur l’exercice 2012, cette couverture n’était que de 53% en raison de l’incidence du spectacle de West Side Story

Tableau n° 20 - Evolution du résultat artistique selon le TMP (2005-2012)

En K€ 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Charges (1) 15 320 17 698 16 564 15 517 12 744 14 509 12 070 16 289

Produits (2) 8 148 9 416 9 750 8 864 7 662 8 842 7 630 11 940

% (2)/(1) 53% 53% 59% 57% 60% 61% 63% 73% Source : tableau réalisé par la CRC d’Ile de France d’après les données du théâtre du Châtelet

Tableau n° 21 - Evolution du résultat artistique selon la CRC (2005-2012)

En K€ 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Charges (1) 15 078 18 432 16 299 15 356 12 542 14 506 11 979 9 316

Produits(2) 7 851 10 094 9 436 8 635 7 312 8 685 7 539 4 967

% (2)/(1) 52% 55% 58% 56% 58% 60% 63% 53% Source : après retraitement des données par la CRC

2 005 2 006 2 007 2 008 2 009 2 010 2 011 2 012 Evol %TOTAL CHARGES 15 078 18 432 16 299 15 356 12 542 14 506 11 979 9 316 -38%Produits vente de programmes 117 80 84 145 88 125 100 62 -47%recettes de spectacles 6 424 7 515 6 581 5 518 5 963 6 964 6 222 3 243 -50%concessions 88 55 68 106 93 135produits activités annexes 713 1 492 2 198 1 884 334 458 502 829 16%produits exceptionnels 0 30 417 17 231 11 8productions extérieures 50 171mécénats 597 977 485 616 842 801 526 519 -13%excédent du TOM 6 219 6 788 6 846 6 311 5 972 5 322 5 316 4 853 -22%activités Chevilly 35TOTAL PRODUIT 14 070 16 882 16 282 14 946 13 284 14 007 12 855 9 820 -30%SOLDE artistique -1 008 -1 550 -17 -410 742 -499 876 504

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5.2.3. Des choix privilégiant l’accueil des spectacles à la production sur place

5.2.3.1. Des résultats liés à une gestion optimisée qui privilégie l’accueil de spectacles

Les résultats satisfaisants de la partie artistique sont dus en grande partie à une gestion optimisée des spectacles résultant d’arbitrages entre la production, la coréalisation, l’accueil ou l’achat de spectacles. En général, les spectacles produits par le Châtelet sont joués entre janvier et juillet, puis, en fonction des résultats obtenus, les spectacles accueillis, dont l’équilibre économique est davantage assuré, sont privilégies pour la période de septembre à décembre.

Ainsi, le nombre de spectacles produits ou coproduits par le Châtelet est en diminution au profit des spectacles accueillis ou achetés.

Tableau n° 22 - Nombre de spectacles et de représentations par catégorie et par saison

Saison 2012/2013 2011/2012 2010/2011 2009/2010 2008/2009 2007/2008

Production 2 (13) 4 (43) 3 (56) 5 (50) 4 (20) 2 (13)

Coproduction 1 (8) 1 (4) 1(5) 3 (27)

Location production 1 (6) 1(28)

Accueils 2 (108) 2 (56) 1 (21) 2 (70) 4 (80) 1 (51)

Achats de spectacles 4 (18) 2 (10) 3 (21) 2 (13) 3 (16) 6 (23)

TOTAL 9 (147) 8 (109) 9 (108) 9 (133) 13 (149) 12 (114)


Cette tendance pose la question des orientations futures du Châtelet qui était par tradition un théâtre de production. Il est possible que le développement de l’accueil de spectacles diminue sa capacité à produire.

Autre conséquence de cette politique artistique, la diminution des recettes propres de billetterie du Châtelet (de 78 % en 2005 à environ 60 % entre 2009 et 2011) s’accélère.

Tableau n° 23 - Part des recettes de billetterie dans les recettes propres du théâtre

Source : tableau réalisé par la Chambre après retraitement des données (en K€)

Les productions

Lorsque le Châtelet est producteur de spectacle et qu’il porte toute la chaîne de fabrication du spectacle (mise en scène du spectacle, répétition, création des costumes et des décors), l’économie de ces productions n’est en général pas très favorable.

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012recettes globales de billetterie 8256 9674 12985 9917 9521 11671 9996 13323recettes propres au Chatelet 6424 7515 6580 5517 5963 6963 6222 3243% recettes propres/ recettes globales 78% 78% 51% 56% 63% 60% 62% 24%

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Tableau n° 24 - Exemples de bilan financier de spectacles produits en 2010-2011

Spectacle coût en K€ recettes en K€ coût /place recette/place My fair lady 3 466 2 693 78,61 € 62,70 € Le Messie 1 381 337 226,00 € 55,08 € Sweeney Todd 2 568 1 347 102,93 € 54,00 €


Les co-productions

En cas de co-productions, les deux partenaires sont propriétaires du spectacle et les actifs (décors, accessoires, propriété intellectuelle) leur appartiennent. En général, un des deux théâtres prend en charge l’organisation, avant le partage des coûts. Les dépenses d’exploitation (cachets des artistes, de l’orchestre) restent à la charge de chacun des théâtres. En ce qui concerne les recettes, chaque théâtre garde sa propre recette. Si les éléments matériels du spectacle sont loués, le produit de la location est réparti au prorata des apports respectifs de chacune des parties.

Les achats de spectacles

Le Châtelet paye un cachet pour acheter le spectacle et garde l’intégralité de la billetterie. L’économie de ces opérations n’est en général pas satisfaisante, les recettes étant souvent inférieures au cachet versé.

Tableau n° 25 - Exemples de bilan financier de spectacles achetés 2010-2011

spectacle coût en K€ recettes en K€ coût /place recette/place Show boat 1 047 1 071 49,90 € 51,05 € Le petit cheval bossu 171 82 116,33 € 55,76 € Le vagabond ensorcelé 148 37 236,81 € 59,32 €

Source: théâtre du Châtelet

Les accueils de spectacle ou contrat de co-réalisation

Le producteur du spectacle accueilli au Châtelet paie l’ensemble des coûts artistiques (dont la distribution ou la communication). En contrepartie, le Châtelet met à sa disposition l’ensemble du théâtre en ordre de marche mais garde une partie des recettes de la billetterie. Pour West Side Story, cette part a représenté 12 % des recettes.

Le contrat de coréalisation permet selon les contrats soit un partage des dépenses, soit la prise en charge totale des dépenses par le partenaire, dont les dépenses de communication. La prise en charge des dépenses de communication par le producteur du spectacle accueilli est un élément important pour le Châtelet, dans la mesure où certaines saisons, ces dépenses de communications avoisinent ou dépassent le budget communication du théâtre.

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Les locations production

Il s’agit de la présentation d’un spectacle qui appartient à un autre théâtre. Le Châtelet recrute le metteur en scène, le chef d’orchestre et organise les répétitions. Les costumes et les décors sont apportés par l’autre théâtre. Une partie de la recette est reversée.

Tableau n° 26 - Exemple de location de production : le Barbier de Séville (2010-2011)

Spectacle coût en € recettes en € coût /place recette/place

Le barbier de Séville 894 984 687 439 98.31€ 75.51€ Source : théâtre du Châtelet

5.2.4. Des recettes propres optimisées

A l’exception de l’année 2012, les recettes propres du théâtre qui sont constituées des recettes de billetterie, des concessions et des activités annexes sont restées relativement stables en raison de l’augmentation importante du nombre de séances et d’une gestion efficace.

5.2.4.1. Des recettes propres de billetterie stables liées à une politique commerciale qui vise à concilier les équilibres budgétaires et la politique d’ouverture aux différents publics.

Malgré le développement des contrats de coréalisation, les recettes de billetterie propres au théâtre du Châtelet sont restées assez stables en raison d’une politique commerciale et tarifaire dynamique.

Une politique tarifaire efficace

Le théâtre du Châtelet a pour objectif une plus grande individualisation des prix. Les tarifs sont fixés en fonction du coût du spectacle et du type de public visé. Sur la période 2005-2012, le prix moyen des places a légèrement baissé (-5.4 %) passant de 52,32 € à 49,73 € entre 2005 et 2012.

Il y a sept catégories de tarifs pour environ 2 000 places dans la salle : 1/3 des places sont en première catégorie et 380 places (19%) sont aveugles et classées en 6ème catégorie. Néanmoins, ces places sont occasionnellement vendues à des spectateurs qui viennent uniquement écouter de la musique.

Ainsi, les prix de la première catégorie peuvent varier pour les spectacles de 126 € à 55 €, et pour les concerts de 60 € à 30 €. Sur la période, toutes les catégories ont pu bénéficier de l’augmentation du nombre de places vendues : Carré Or : +98 % ; catégorie 1 : + 93 % ; catégorie 2 : +70 %; catégorie 3 : +46 %; catégorie 4 : +67 % ; catégorie 5 : +60 %; catégorie 6: +3,5 %. Ces augmentations sont surtout liées à l’exceptionnelle augmentation des ventes de l’exercice 2012.

La stratégie du théâtre est présentée ainsi :

« Depuis trois ans, les prix des spectacles de longues séries sont différenciés en fonction du jour de la semaine (+10 % les vendredis et samedis soirs, -20 % les samedis matins et les dimanches soirs), ce qui s’est révélé très efficace en termes de fréquentation et de typologies des publics.

De plus, le système traditionnel des abonnements a été remplacé par des « cartes adhérents » payantes, qui offrent des réductions pour la plupart des spectacles et permettent de cumuler des points, transformables en euros lors des achats de places.

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Par ailleurs, les tarifs sont un élément important de l’équilibre budgétaire. Si les recettes de billetterie sont insuffisantes, l’équipe aura tendance à arbitrer en faveur d’une hausse des prix.

Si, au contraire, la programmation est très attractive et permet une prévision de recettes déjà importante, l’arbitrage se fera en faveur d’une modération des prix, plus favorable au développement des publics ».

La proportion de places vendues au tarif plein a nettement augmenté, passant de 60 % des ventes en 2005 à 71,5 % en 2011 et 83,8 % en 2012, réduisant dans les mêmes proportions (de 40 % en 2005 à 28,5 % en 2011 et 16 % en 2012) la part des tarifs bénéficiant d’une réduction (abonnements et cartes, jeunes, tarifs réduits et collectivités).

On note une réduction importante des abonnement et cartes, ceux-ci ne représentant plus que 5,4 % des places vendues contre 26,7 % en 2005 et une diminution des places vendues au tarif jeunes. En revanche, le tarif réduit augmente (5,6 % des ventes en 2012 contre 1,1 % en 2005).

Tableau n° 27 - Places vendues par année de 2005 à 2012 par type de tarif


Tableau n° 28 - Places vendues par année de 2005 à 2012 par catégorie hors invitations


AnnéeNombre de

séancesVariation

Places payantes

Tarif pleinAbonnement &

CartesJeune Tarif réduit Collectivité

94 024 42 160 8 479 1 804 11 341 59,58% 26,72% 5,37% 1,14% 7,19%

91 886 42 877 6 562 2 270 12 532 58,85% 27,46% 4,20% 1,45% 8,03%

178 980 28 202 5 442 3 691 26 290 73,77% 11,62% 2,24% 1,52% 10,84%

138 136 31 098 11 191 5 212 17 127 68,13% 15,34% 5,52% 2,57% 8,45%

149 817 34 970 8 381 10 020 20 465 66,99% 15,64% 3,75% 4,48% 9,15%

170 606 32 008 3 773 16 385 21 820 69,75% 13,09% 1,54% 6,70% 8,92%

152 323 20 286 9 506 16 410 14 823 71,40% 9,51% 4,46% 7,69% 6,95%

224 605 14 405 4 175 15 038 9 657 83,85% 5,38% 1,56% 5,61% 3,60%

Moyenne 207 - 213 597

2005 153 -

156 127

2007 213 64

157 808

2006 149 4 -

202 764

2009 216 12 -

242 605

2008 228 15

244 592

2011 198 41 -

223 653

2010 239 23

267 880

213 348

2012 262 64

Année Carré or Cat. 1 Cat. 2 Cat. 3 Cat. 4 Cat. 5 Cat. 6 Total2005 804 60 665 29 251 26 555 18 261 9 506 12 766 157 8082006 61 721 28 745 25 525 16 631 9 704 13 801 156 1272007 98 660 46 662 40 255 25 831 14 940 16 257 242 6052008 95 471 36 726 30 154 20 127 10 910 9 376 202 7642009 434 112 483 36 179 30 554 20 745 10 845 12 413 223 6532010 413 123 448 40 747 31 765 23 442 12 052 12 725 244 5922011 1 692 101 135 37 090 27 191 23 748 12 628 9 864 213 3482012 1 591 118 519 49 887 38 835 30 595 15 240 13 213 267 880

Uniquement pour les manifestations de la grande salle

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Les invitations

Les invitations ont progressé de 37 % entre 2005 et 2012 alors que le nombre de places payantes a augmenté de 70 %, ce qui atteste d’une bonne maîtrise de ce poste de dépenses. En vertu du contrat de concession avec la Ville, celle-ci dispose de 12 places gratuites ; les autres places étant attribuées aux artistes qui travaillent sur la production (pour les premières), aux mécènes, à la presse, à des professionnels du théâtre.

Tableau n° 29 - Répartition des places payantes et invitations


Selon le président de l’association, les invitations correspondent soit à des invitations « volontaires » à visée d’action culturelle à destination du Jeune public et du public défavorisé. Il s’agit des invitations offertes principalement à des associations et des écoles sur les spectacles destinés au jeune public, les Concertôt et Concertea ; soit à des servitudes (Mairie de Paris 12 places, médecin de service deux places, personnel de permanence quatre places, Sacem 2 places, Préfecture de Paris deux places) et autres demandes contractuelles; mais surtout les invitations réservées en priorité aux personnels du théâtre et aux artistes, aux associations, aux centres d’actions sociales, aux professionnels. Elles sollicitent un public qui, par nature, n’était pas spécialement destiné à venir découvrir l’œuvre présentée s’il n’avait pas été invité. »

Une politique commerciale en plein développement

Selon les responsables du théâtre, le Châtelet « a accompagné les rapides transformations de la billetterie liées à Internet (achat à distance, dématérialisation, …) mais a aussi mis en place des méthodes de recherche de publics, liées souvent à des partenariats).

Un travail de développement des fichiers de clientèle a été engagé afin de cibler de mieux en mieux les catégories et les envois d’e-mailings, de propositions ou d’offres et des attentes importantes sont placées dans la mise en œuvre du futur logiciel de billetterie. En effet, l’actuel logiciel de billetterie, Sirius, présentant de nombreuses limites, le théâtre a souhaité se doter d’un nouveau dispositif permettant notamment de mener une stratégie marketing et une politique de commercialisation et de fidélisation tous canaux (modulation tarifaire, vente de produits multiples, vente croisée, vente ciblée, promotion partenaire), de faire évoluer la politique tarifaire vers une individualisation du prix par rapport à la place dans la salle, au type de spectateur, à la qualité du spectateur, au canal d’achat, au moment d’achat et de

AnnéeNombre de

séancesVariation

Nombre total de places

Variation % Invitations % Invitations Variation %Places

payantes% Places payantes

Variation %

Moyenne 207 - 253 291 122 125 64,07% 39 694 15,84% 12 053 36,74% 213 597 84,16% 110 072 69,75%

31 244 -

54 532

-1,07%

55,39%

-16,42%

10,30%

9,36%

-12,77%

25,56%

1 681 -

86 478

39 841 -

20 889

20 939

-

11 044 -

5 926

2 659

624 -

-

2 065 -

5 240

11 961

82,43%

85,66%

--

4 -

64

15

12 -

23

41 -

64

-1,97%

49,08%

-10,01%

3,93%

10,31%

83,55%

87,08%

80,88%

85,84%

85,10%

2005 153 190 616 32 808 157 808 17,21% 82,79%- - -

2007 213 278 588 35 983 242 605 12,92%91 718 17,04%

2006 149 186 870 30 743 156 127 16,45%3 746 - -6,29%

2009 216 260 553 36 900 223 653 14,16%9 845 -23,04%

2008 228 250 708 47 944 202 764 19,12%27 880 - 33,24%

2011 198 258 833 45 485 213 348 17,57%28 585 - -9,95% 6,21%

2010 239 287 418 42 826 244 592 14,90%26 865 16,06%

2012 262 312 741 44 861 267 880 14,34%53 908 20,83% -1,37%

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proposer aux internautes et aux spectateurs des services et des fonctionnalités riches et ergonomiques sur le web et autres supports (tablettes et smartphones).

5.2.4.2. La hausse de la fréquentation génère des recettes annexes

Les concessions : les bars d’entracte et la boutique de produits dérivés.

Les recettes ont augmenté de 53 % entre 2008 et 2012. Cette augmentation est essentiellement liée aux bars d’entracte gérés par la société HORETO dans le cadre de la convention, précédemment mentionnée, conclue le 7 septembre 2006. La redevance correspondant à 20 % du chiffre d’affaires, les bars d’entracte ont profité de la hausse de la fréquentation du théâtre. En revanche, l’activité de la boutique de produits dérivés gérée par la société Harmonia Mundi dans le cadre de la convention précitée du 1er septembre 200882 est en baisse.

Les activités annexes

Ce poste affiche des résultats très irréguliers sur la période 2005-2012 (2 198 € en 2007 et 334 € en 2009). Les recettes sont en forte progression depuis 2009 en raison des subventions d’aides à la production et aux recettes issues des frais de téléphone et des cartes achats. La hausse importante entre 2011 et 2012. (+65 % après retraitement des données par la CRC) est liée au nombre très important de locations par téléphone et internet pour le spectacle de West Side Story. Selon le théâtre, aujourd’hui environ 30 % des ventes sont enregistrées par Internet (site et billetterie propre) avec des pics à 45 % pour certains spectacles.

Des recettes en baisse sur les ventes de programmes

Les ventes de programmes et les ventes des pages de publicité dans les programmes sont assurées par la société Mazarine qui fournit les mêmes prestations à plusieurs théâtres. Cette société prospecte les annonceurs et elle reverse au Châtelet 60 % des recettes nettes hors taxes facturées aux annonceurs. Elle se rémunère pour l’activité de vente des programmes par une commission de 30 % sur le prix de vente hors taxes, mais le rapport entre le coût de fabrication des programme et les recettes n’est pas très favorable (2012 : 73 371 € contre 62 271 € de recettes) et tous les spectacles ne donnent pas lieu à la vente de programmes.

Des recettes de mécénat très aléatoires

Les recettes de mécénat sont en diminution de 13% entre 2005 et 2012 (-14 % entre 2010 et 2011) traduisant les effets de la crise économique et la diminution de l’engagement des entreprises. Ces recettes sont précaires et les contrats, peu nombreux même si certains contrats portent sur des sommes importantes (entre 96 000€ et 200 000 pour les plus importants (Accord, Master Card et Crédit Agricole Corporate Investment Bank).

Le théâtre souhaiterait développer les petits mécénats et une association, le CIAM (Centre International des Amis et Mécènes du Châtelet), est dédiée au mécénat. Au 31 décembre 2011, elle comptait 73 adhérents contre 70 la saison précédente. Elle prospecte les entreprises et les particuliers en s’appuyant sur les succès de la programmation artistique salués par le public et la presse. La Ville de Paris a par ailleurs entrepris la rénovation et la création de salons pour permettre, entre autres, l’accueil des mécènes.

82 Redevance versée au Châtelet est fonction du chiffre d’affaires hors taxes réalisé : 6 % jusqu’ à 120 000 €, 8 % au-delà de 120 000 € avec un minimum garanti de 3 000€ annuels

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Sur le plan international, le CIAM s’efforce de développer des cercles de mécènes à l’étranger. Les démarches entreprises sont facilitées lorsque des œuvres ou des artistes du pays concerné sont présents dans la programmation, ce qui a été le cas pour les Etats- Unis et le Japon. En 2010, aux Etats Unis, a ainsi été créée l’American Friends of the Châtelet Theater (AFTC) qui bénéficie du statut d’exemption fiscale. Le premier exercice de l’AFTC 2010/2011) a permis de dégager une contribution nette de US$ 27 000 ensuite reversée au Châtelet. Le Japanese Friends of the Châtelet Theater a été créé le 15 février 2012 au Japon afin de démarcher les entreprises ayant des activités dans ces deux pays et qui seraient susceptibles d’effectuer des dons pour le Châtelet. La création d’autres clubs est envisagée, notamment en Russie et en Chine.

5.3. Les conséquences fiscales du caractère « lucratif » de l’association

En tant qu’association à caractère lucratif, l’association est soumise aux trois grands impôts commerciaux, impôt sur les sociétés, TVA et contribution économique territoriale.83 5.3.1.1. L’impôt sur les sociétés

L’association y est soumise mais elle ne s’en acquitte pas actuellement en dépit d’un résultat comptable excédentaire. En effet, compte tenu du montant cumulé des déficits à reporter (2,461 M€ fin 2011), le résultat fiscal est nul. 5.3.1.2. La taxe sur la valeur ajoutée

Selon les termes des articles 256 et 256A du code général des impôts (CGI), sont assujetties à la TVA les associations qui réalisent, à titre onéreux, des opérations de livraisons de biens corporels (c'est-à-dire des ventes) ou des prestations de services. Pour déterminer si une opération est imposable ou non à la TVA il convient de rechercher si elle procure un avantage au client et si le prix est en relation avec l’avantage rendu.

Si des exonérations sont prévues à l’article 261 du CGI, et plus précisément au point 7, s’agissant des organismes d’utilité générale, l’association TMP n’entre pas dans leur champ d’application. En revanche, l’association bénéficie d’une TVA à taux réduit de 2,1 % pour les 140 premières représentations théâtrales d’œuvres dramatiques, poétiques, lyriques, musicales, ou chorégraphiques nouvellement créées en France (création) ou d’œuvres classiques faisant l’objet d’une nouvelle mise en scène. Au-delà des 140 premières représentations, les recettes de ces spectacles sont taxées à hauteur de 5,5 %. 5.3.1.3. La contribution économique territoriale

Par une délibération du 29 septembre 1999, le conseil de Paris a exonéré de taxe professionnelle toutes les catégories d’établissements de spectacles. En 2010, la taxe professionnelle a été remplacée par la contribution économique territoriale composée de deux impôts, la cotisation foncière des entreprises et la cotisation sur la valeur ajoutée des entreprises.

83 BOI 4H -5-06 n°208 du 18 décembre 2006

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5.3.1.3.1. La cotisation foncière

L’article 1464 A du CGI indique que les communes peuvent, par une délibération de portée générale, exonérer de cotisation foncière dans la limite de 100 % les entreprises de spectacles vivants et notamment les théâtres fixes. La ville ayant exonéré l’association de taxe professionnelle avant l’entrée en vigueur de la réforme, l’exonération de CFE était applicable de plein droit à l’association et le reste. Toutefois, pour ce qui concerne la CFE départementale, et à la suite d’une interprétation inexacte du statut des collectivités parisiennes, dissociées juridiquement depuis 1975, le département de Paris n’a pas pris la délibération exonérant l’association.

5.3.1.3.2. La cotisation sur la valeur ajoutée des entreprises,

Par la délibération 2010DF 23 G du 27 septembre 2010, le département a exonéré de cotisation sur la valeur ajoutée des entreprises les théâtres fixes à hauteur de 100 %.84 Cette délibération ne vise cependant pas de délibération du conseil municipal exonérant les théâtres de cotisations foncière. L’administration fiscale a considéré, dans une note adressée au théâtre à l’appui d’un redressement fiscal de CVAE pour 2010, que celui–ci bénéficiait d’une exonération de 100 % sur la part communale de la CVAE en application d’une délibération du conseil de Paris des 29 et 30 septembre 1999 et d’une exonération de 100 % de la part régionale de la CVAE en application d’une délibération du conseil régional d’Ile de France du 3 juin 1999. En revanche, l’administration fiscale a estimé qu’aucune exonération n’était opposable sur la part départementale dont le taux est de 48,50 % et que le théâtre était redevable d’une somme de 28 443 € (intérêts de retard compris) au titre de l’exercice 2010. Le théâtre du Châtelet a contesté cette décision, considérant qu’en l’absence de date d’effet, l’exonération autorisée par la délibération du 27 septembre 2010 devait s’appliquer à titre rétroactif à compter du 1er janvier 2010. La Ville de Paris considère que l’association était exonérée de la CVAE à compter du 1er janvier 2011.85

84 L’article 1586 nonies du code général des impôts dispose que : - La valeur ajoutée des établissements exonérés de cotisation foncière des entreprises en application de la délibération d’une commune ou d’un EPCI est, à la demande de l’entreprise, exonérée de cotisation sur la valeur ajoutée des entreprises pour sa fraction taxée au profit de la commune ou de l’EPCI. (…) - Lorsque des établissements peuvent être exonérés de cotisation foncière des entreprises par délibération d’une commune ou d’un EPCI, les départements, les régions, et la collectivité territoriale de Corse peuvent, par une délibération prise dans les conditions prévues au I de l’article 1639 A bis ou à l’article 1464 C, exonérer leur valeur ajoutée de cotisation sur la valeur ajoutée des entreprises pour sa fraction taxée à leur profit. L’exonération est applicable à la demande de l’entreprise. 85 Note du 25 avril 2014.

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5.4. Des marges de manœuvre qui restent étroites

5.4.1. Le poids croissant du théâtre en ordre de marche (TOM)

5.4.1.1. L’évolution des charges et des produits du théâtre en ordre de marche se dégrade

L’évolution des charges et des produits du théâtre en ordre de marche (TOM) et de la partie artistique montre que la part des dépenses du TOM dans les dépenses générales est en progression (43 % en 2005, 48 % en 2010, 46 % en 2012 selon les données du théâtre, 60 % en 2012 après retraitement des données par la chambre).

En revanche, la part des dépenses de la partie artistique diminue (57 % en 2005, 52 % en 2010 et 54 % en 2012 selon les données du théâtre, 40 % en 2012 après retraitement des données par la chambre).

S’agissant des produits, il convient de distinguer la période 2005-2011 de l’exercice 2012. Entre 2005 et 2011, la proportion des recettes du TOM dans les recettes totales fluctue (entre 65 et 71 % selon les données du théâtre, entre 64 et 72 % après les retraitements de la chambre). L’exercice 2012 marque une baisse sensible (61 % des produits en 2012 contre 71 % en 2011 selon les données du théâtre et 79 % et 71 % après les retraitements de la chambre).

Tableau n° 30 - Evolution de la part du TOM par rapport à la part artistique (Source : théâtre du Châtelet)





Solde 6 263 -6 652 -389charges 12 736 50% 12 744 50% 25 480Produits 18 560 71% 7 663 29% 26 223




Solde 4 853 -4 349 504

Exercices Objet

2008

2009

2010

2011

2005

2006

2007

2012

TOM Artistique

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Après retraitement, les résultats sont les suivants :

Tableau n° 31 - Evolution de la part du TOM par rapport à la part artistique






Solde 6 310 -5 720 590charges 12 736 50% 12 542 50% 25 278Produits 18 709 72% 7 312 28% 26 021




Solde 4 853 -4 348 505

2006

2007

2008

2009

2011

2012

2010

2005

TOM Artistique Exercices Objet

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5.4.1.2. Le solde disponible pour la partie artistique se dégrade

Entre 2005 et 2012, les charges augmentent plus rapidement (+23 %) que les produits (+8 %)86. En conséquence, le solde disponible pour les activités artistiques diminue d’environ 21 %.

Tableau n° 32 - Evolution des dépenses et des recettes du théâtre en ordre de marche

Source : tableau réalisé par la CRC Île de France à partir des documents budgétaires du Châtelet, en k€

86 Produits non liés à l’activité artistique (locations d’espaces, produits financiers et produits exceptionnels) et subvention de fonctionnement

En milliers d'€ 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Evol % Charges de fonctionnement 10 555 10 809 10 997 11 744 11 937 12 127 12 460 13 197 25%dont personnel 8 266 8 376 8 732 9 225 9 504 9 797 10 165 10 612 28%charges exceptionnelles 571 102 11 25 291 159 231 71 -88%charges financières 22 30 2dotations aux amortissements et provisions 444 397 465 459 491 513 774 511 15%TOTAL CHARGES 11 441 11 354 11 490 12 245 12 736 13 337 13 501 14 097 23%Produits annexes 309 461 723 549 498 500 919 959 210%Subvention de fonctionnement 16 695 17 097 17 087 17 381 17 381 17 207 17 381 17 381 4%Produits financiers 162 186 172 43 26 11 25 77 -52%Produits exceptionnels 440 135 72 284 354 472 23 6 -99%quote part subvention equip 206 232 250 300 300 463 315cessions d'immobilisations 14 4 6reprise de provisions 206TOTAL PRODUITS 17 606 18 085 18 286 18 507 18 559 18 504 18 815 18 950 8%SOLDE (disponible pour artistique ) 6 165 6 731 6 796 6 262 5 823 5 167 5 314 4 853 -21%

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Tableau n° 33 - Evolution des dépenses et des recettes du théâtre en ordre de marche


L’augmentation des charges est liée à la hausse des charges de fonctionnement (+25 %) et notamment de la progression des dépenses de personnels (+28 %), ainsi qu’aux dotations aux amortissements et aux provisions (+15 %) bien que les dotations aux amortissements soient compensées partiellement par le virement de la quote-part de la subvention d’investissement.

S’agissant des produits, la subvention de fonctionnement progresse de 4 %. En 2012, elle représentait 92 % des recettes du théâtre en ordre de marche. Les recettes propres sont également en progression, comme celles issues de la location d’espace (+210 % selon les données du théâtre, +164 % après retraitement par la chambre) en raison d’une gestion performante des espaces à louer (traiteurs, droit de bouchons, locations de salles annexes pour cocktails pendant les entractes ou après les spectacles, location du théâtre pour des conférences ou des spectacles.

5.4.2. Des recettes qui restent fragiles

5.4.2.1. Une forte dépendance financière vis-à-vis de la commune de Paris

Le théâtre du Châtelet reste très dépendant des subventions attribuées par la ville tant en fonctionnement qu’en investissement. En fonctionnement, la subvention de la commune a représenté en 2011, 66 % des produits d’exploitation, contre 63 % en 2005. Or, pour l’exercice 2013, la subvention de fonctionnement est en diminution de 0,300 M€ par rapport à l’exercice 2012.

En milliers d'€ 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Evol % charges de fonctionnement 10 555 10 809 10 997 11 744 11 937 12 127 12 460 13 197 25%dont personnel 8 266 8 376 8 732 9 225 9 504 9 797 10 165 10 612 28%charges exceptionnelles 571 102 11 25 291 159 231 71 -88%charges financières 22 30 2dotations aux amortissements et provisions 444 397 465 459 491 513 774 511 15%TOTAL CHARGES 11 441 11 354 11 490 12 245 12 736 13 337 13 501 14 097 23%Produits annexes 363 518 772 597 539 523 919 959 164%Subvention de fonctionnement 16 695 17 097 17 087 17 381 17 489 17 339 17 381 17 381 4%Produits financiers 162 186 172 43 26 11 25 77 -52%Produits exceptionnels 440 135 72 284 354 472 23 6 -99%quote part subvention equip 206 232 250 300 300 463 315cessions d'immobilisations 14 4 6reprise de provisions 206TOTAL PRODUITS 17 660 18 142 18 335 18 555 18 708 18 659 18 815 18 950 7%SOLDE (disponible pour artistique ) 6 219 6 788 6 845 6 310 5 972 5 322 5 314 4 853 -22%

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En investissement, les subventions de la ville sont en diminution (0,300 M€ en 2012 contre 0,550 M€ en 2011). Aussi, en 2012, cette subvention a représenté 28,65 % des ressources d’investissement contre 48,42 % en 2007 et 55 % en 2010. Néanmoins, le niveau des investissements est très proche de celui de la subvention, ce qui n’est pas sans rappeler les difficultés immobilières du théâtre.

5.4.2.2. Des ressources propres difficiles à développer

Elles sont de deux ordres : le mécénat et les droits de captation de spectacle.

5.4.2.2.1. Des recettes de mécénat en diminution malgré les efforts entrepris

Les prévisions de recettes de mécénat sont encore en diminution pour 2013: 0,445 M€ prévus en 2013 alors que les recettes réelles ont été de 0,519 € en 2012, attestant des difficultés à mobiliser ce type de ressources.

5.4.2.2.2. Une politique audiovisuelle peu rentable

En complément de son activité principale, le théâtre musical de Paris exerce depuis de nombreuses années une exploitation audiovisuelle de spectacles vivants. Cette exploitation consiste en la captation d’un spectacle produit par le théâtre en partenariat avec un ou plusieurs producteurs. Cette captation est ensuite exploitée à des fins de diffusion télévisée et de commercialisation sous la forme de supports disques, CDROM, DVD.

En 2007, un audit sur l‘économie des contrats de captation audiovisuelle signés par le Châtelet a été mené par un expert- comptable de la société Henri Fouillet –MBV et associés. Cet audit a mis en lumière les risques pris par le théâtre. A la suite de cet audit, il a été recommandé et décidé de renoncer au statut de coproducteur de captations audiovisuelles pour passer à un système de vente de droits sans royalties.

Dans l’ensemble, les bénéfices tirés des captations sont faibles en raison du poids très important des charges. En effet, la mise en œuvre de la captation d’un spectacle entraîne le versement de droits pour les artistes et d’une prime audiovisuelle pour les personnels permanents :

- Les droits des artistes :

Ces droits sont achetés auprès des artistes par le Châtelet puis revendus aux producteurs audiovisuels.

- La prime audiovisuelle des personnels permanents :

Par une convention du 16 décembre 1999, les personnels du Châtelet sont intéressés financièrement aux résultats de la politique audiovisuelle du théâtre. Cet accord prévoit une rémunération pour les personnels permanents du théâtre qui varie en fonction du volume et de la nature des captations réalisées par le Châtelet. La captation des grands spectacles donne lieu à une prime fixe d’un montant de 120 000 € TTC, qui peut théoriquement varier à la hausse (si le Châtelet dépasse les 12 captations) ou à la baisse s’il ne capte aucun spectacle sur un an).

La captation de spectacles ou de manifestations organisées par des tiers locataires du théâtre donne lieu à une majoration de la prime fixe de 20 % par captation. Ce coût est ensuite refacturé aux producteurs qui louent le Châtelet, ce qui rend le coût de captation très élevé et fait échouer de nombreux projets.

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Lorsqu’un spectacle produit par le Châtelet donne lieu à une captation, le producteur audiovisuel rembourse les droits des artistes qui ont été achetés par le Châtelet et verse une rémunération pour le théâtre en tant que producteur du spectacle vivant donnant lieu à la captation. Il arrive, comme ce fut le cas pour la captation de la pietra del paragone, que le théâtre renonce à sa rémunération pour faire aboutir un projet qui lui apporte des bénéfices indirects en termes d’image auprès de publics plus larges.

La difficulté tient au fait que dans ces cas de figure, la prime audiovisuelle devra être versée au personnel alors même que le théâtre n’a tiré aucun gain direct de la captation.

5.4.3. Des charges futures significatives à anticiper

5.4.3.1. Des investissements prévisibles excédant la subvention actuelle de la commune

Le théâtre du Châtelet devra faire face dans les années à venir à des dépenses d’investissement conséquentes. L’actif immobilisé est composé essentiellement d’immobilisations corporelles largement amorties. En 2012, la valeur nette des immobilisations était de 1,7 M€ pour une valeur brute de près de 9 M€, ce qui témoigne de la vétusté de nombreux équipements.

Par ailleurs, comme cela a déjà été mentionné, des travaux de sécurité s’imposent, nécessitant des investissements importants. En 2012, deux départs de feu ont eu lieu.

La répartition des charges entre la ville et le Châtelet n’a pas été définie par la convention de 1979, ce qui entraine un certain nombre de difficultés entre les deux parties.

A titre d’exemple, en 2010, les responsables du Châtelet ont sollicité la ville pour financer le remplacement du monte-charge, considérant qu’il s’agissait d’une dépense du propriétaire. Une subvention d’équipement a été versée mais en fait, elle s’est substituée à la dotation d’équipement annuelle. Celle-ci n’a donc pas été réglée alors même que de nombreuses dépenses avaient déjà été engagées.

Début 2013, la ville a demandé à l’association de dresser un inventaire afin que puisse être définies la propriété des biens et la prise en charge de leur maintenance. La réalisation des investissements dépendra également de la capacité de l’association à dégager une capacité d’autofinancement suffisante. Celle–ci est positive depuis 2009. Elle est supérieure au résultat (sauf en 2009) en raison du poids des dotations aux amortissements qui ne sont pas intégralement compensées par le virement de la quote-part des subventions d’équipement.

Tableau n° 34 - La capacité d’autofinancement

Source: calcul et présentation CRC Île de France à partir des données des comptes financiers du théâtre

En milliers d'euros 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Période Résultat net de l'exercice -1007 -1549 -17 -389 743 -499 876 504 -1338 dotations aux amortissements et aux provisions 444 397 465 459 492 1155 936 827 5175VNC des éléments d'actifs cédés 0 0 37 13 0 1 5 0 56Reprises sur amortissements et provisions 1 4 0 0 283 20 263 571Subventions d'investissements virées au résultat 152 207 269 250 300 300 463 315 2256Produits de cession d'éléments d'actifs 2 12 3 16 16 14 4 6 73Capacité d'autofinancement -718 -1375 213 -183 636 343 1330 747 993

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Les subventions d’équipement de la Ville de Paris, sont insuffisantes pour couvrir l’ensemble des dépenses d’équipement du théâtre. Aussi, l’existence d’une CAF s’avère indispensable pour dégager les moyens nécessaires à ces financements.

L’absence de CAF durant les exercices 2005, 2006, 2008, conjuguée à un montant élevé d’investissement a conduit à une diminution importante du fonds de roulement global.

Tableau n° 35 - Tableau de financement 2005-2012

En k€ 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Total Moyenne

CAF -718 -1375 213 -183 636 343 1330 747 993

Subvention d'investissement 600 200 200 400 420 419 550 300 3088

Total ressources -118 -1175 413 217 1056 762 1880 1047 4081 510,1

Acquisitions d'immobilisations 962 436 351 592 600 890 572 393 4796

Total emplois 962 436 351 592 600 890 572 393 4796 599,5

Variation du FDR global -1080 -1611 62 -375 456 -128 1308 654 -715

Source : Comptes sociaux

Tableau n° 36 - Besoin de financement des dépenses d’équipement 2005-2012

En k€ 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Total Moyenne

Subvention d'investissement 600 200 200 400 420 419 550 300 3088

Acquisitions d'immobilisations 962 436 351 592 600 890 572 393 4796

Solde -362 -236 -151 -192 -180 -471 -22 -93 -1708 -213,5

5.4.3.2. En matière de personnel

La convention collective du personnel prévoit le versement pour les agents d’une indemnité de fin de fonction à l’occasion de leur départ en retraite. Une simulation du coût de cette mesure a été effectuée sur une base de 67 agents de 50 ans à 60 ans et plus au 31 décembre 2015. Il en ressort que 26 agents auront plus de 60 ans au 31 décembre 2015, et que le montant estimé à court terme du coût de cette indemnité pourrait être de 554 473 €. Si en 2011 et 2012, des provisions ont été constituées à cette fin (100 000 € en 2011, 300 000 € en 2012), le budget 2013 n’a en revanche pas prévu de provisions.

Tableau n° 37 - Coût prévisionnel de l’IFC

Tranche d'âge Nombre agents au 31/12/2015

Coût IFC

60 ans et plus 26 554 473 €

Entre 56 et 59 ans 19 442 109 €

Entre 50 et 55 ans 22 292 991 €

TOTAL 67 1 289 573 € Source : théâtre du Châtelet

La couverture de ce risque fait l’objet d’une provision qui s'élève à 400 000 € au 31/12/2013, complétée d'un contrat d'assurance dont le montant total capitalisé était de 227 851,04 € au

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31/12/2013. Le théâtre dispose donc d'une réserve de 627 851,04 € qui est supérieure au coût total des indemnités de retraite pour l'ensemble du personnel âgé de plus de 60 ans soit 554 473 € pour 26 salariés.

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REPONSE

De la Maire de Paris (*)

(*) Cette réponse jointe au rapport engage la seule responsabilité de son auteur, conformément aux dispositions de l'article L.243-5 du Code des juridictions financières.

Je vous adresse par ailleurs pour mémoire les statuts du TMP modifiés le 19 février 2015.

Cette version actualisée stipule que [es représentants de la Ville de Paris sont désignés par

le Maire de Paris dans la [imite de leur mandat (et non par le Conseil de Paris comme cela est mentionné dans le rapport page 10).

Je vous prie d'agréer, Monsieur le Président, lexpression de ma considération distinguée.

Pour la Maire de Paris et par délégation, Le Secrétaire Général

Çhi

Chambre régionale des comptes d’Île-de-France6, Cours des RochesBP 187 NOISIEL77315 MARNE-LA-VALLÉE CEDEX 2Tél. : 01 64 80 88 88www.ccomptes.fr/ile-de-france

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Article 15 de la Déclaration des Droits de l’Homme et du Citoyen

L’intégralité de ce rapport d’observations définitives est disponible sur le site internet

de la chambre régionale des comptes d’Île-de-France : www.ccomptes.fr/ile-de-france

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ASSOCIATION THEATRE MUSICAL DE PARIS · Théâtre de la Ville, le cadre juridique de la dévolution de l’exploitation de l’activitéthéâtrale, qui a déjà les caractéristiques