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Guide du suivi et de l’évaluation
des projets communautaires
Organisation
des Nations Unies
pour l’éducation,
la science et la culture
Atteindre les objectifs escomptés
© Julie Smith
Le suivi et l’évaluation... C’est pas un truc qu’on fait juste parce les donateurs l’exigent...
Projet
Action
C’est un élément vital du projet
Conception Suivi & Enseigne-
ments
Participation des parties prenantes
Consultation de la communautérecherche
planifi cation
évaluation
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Publié par l’Organisation des Nations Unies pour l’éducation, la science et la culture
7, place de Fontenoy, 75352 Paris 07 SP, France
© UNESCO 2010
Tous droits réservés
Les idées et opinions exprimées dans cette publication sont celles des auteurs et ne refl ètent
pas nécessairement les vues de l’UNESCO.
Les appellations employées dans cette publication et la présentation des données qui y fi gurent
n’impliquent de la part de l’UNESCO aucune prise de position quant au statut juridique des pays,
territoires, villes ou zones ou de leurs autorités, ni quant au tracé de leurs frontières ou limites.
Composé et imprimé dans les ateliers de l’UNESCO.
Imprimé en France
ED-2010/WS/34 – cld 2252.10
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Table des matières
Remerciements .............................................................................. 4
Avant-propos ................................................................................ 5
Acronymes ................................................................................... 6
Résumé ........................................................................................ 7
Section 1 Introduction .................................................................. 9
Section 2 Guide pratique de l’élaboration et de la planifi cation du projet et de son évaluation ........................................ 1 7
Section 3 Le modèle logique de programme. De quoi s’agit-il ? ......... 25
Section 4 Comment créer un modèle logique ................................. 39
Section 5 Structurer et défi nir votre évaluation ................................ 45
Section 6 Techniques et outils de recherche ................................... 53
Section 7 Évaluation participative .................................................. 6 1
Section 8 Analyse et diffusion des données ................................... 65
Section 9 Références, Bibliographie annotée, Annexes ................... 69
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RemerciementsCe guide a été élaboré sous la direction de la Division pour la promotion de l’éducation de base de
l’UNESCO.
Ce document s’appuie sur le travail et le soutien d’un grand nombre de personnes et d’organisations
ayant pris part à l’initiative conduite par l’UNESCO, “Une autre manière d’apprendre”. L’équipe
du projet tient en tout premier lieu à remercier Rhiannon Barker pour son aide précieuse dans la
rédaction de ce guide, qui a pour objet d’appuyer les travaux de recherche et d’évaluation menés par
les projets et par l’équipe dans le cadre d’une série de programmes relevant de l’initiative “Une autre
manière d’apprendre”.
L’UNESCO tient à exprimer toute sa gratitude aux ONG partenaires qui ont coopéré au projet en
faisant part à l’Organisation de leurs réactions, des expériences acquises et des enseignements tirés
en vue de l’élaboration de la présente publication. Sans la coopération des partenaires de la société
civile, ce manuel n’aurait pu voir le jour.
L’UNESCO souhaite notamment adresser ses remerciements les plus sincères à : Sophie Jadin
et Mao Kosal (Phare Ponleu Selpak - Cambodge), Shanthi Ranganathan (TT Ranganathan Clinical
Research Foundation - Inde), Dadi Pudumjee, Sanjoy Roy et Javita Narang (Ishara Puppet Theatre
Trust et Salaam Balaak Trust - Inde), Rodney Grant et Sophia Greaves (Pinelands Creative Workshop
- Barbade), Joseph Meharris (The Centre of Hope - Trinité-et-Tobago), Dulce Almonte et Jaime de La
Rosa (Red Dominicana de Personas que Viven con VIH/SIDA (REDOVIH) - République dominicaine),
Susana Fergusson (PROCREAR - Colombie), Heriberto Mejía (FUNDARVI - Colombie), Luís Fernando
Leal (LIGASIDA – Colombie), Raquel Barros (Lua Nova - Brésil), José Carlos de Freitas Spinola, Cido
Martins et Patricia Maura (Reciclazaro - Brésil).
L’UNESCO exprime sa profonde gratitude à Rosalind David pour son soutien et ses commentaires.
L’UNESCO tient à adresser des remerciements tout particuliers à Julie Smith pour ses illustrations
qui, avec humour, témoignent du dévouement et du zèle nécessaires pour connaître les grandes
questions du développement et y faire face.
On notera que les explications relatives au projet sur le modèle logique doivent beaucoup au
“Programme Development et Évaluation”, programme conçu par l’Université du Wisconsin, dont
l’excellent travail est facilement accessible sur Internet (www.uwex.edu/ces/pdande/evaluation/
evallogicmodel.html) (Copyright 1996 Board of Regents of the University of Wisconsin System, d/b/a
Division of Cooperative Extension of the University of Wisconsin-Extension.)
Enfi n, l’UNESCO exprime ses sincères remerciements à la Commission européenne et à l’ONUSIDA
pour l’aide fi nancière qu’elles lui ont octroyée et qui ont contribué de manière essentielle à l’élaboration
du présent guide.
“Le véritable voyage de découverte ne consiste pas à chercher de nouveaux paysages, mais à avoir de nouveaux yeux.”
Marcel Proust
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Avant-proposL’intérêt et l’importance que revêtent un suivi et une évaluation de qualité sont désormais reconnus
par un nombre grandissant de parties prenantes -- planifi cateurs, bailleurs de fonds, responsables
politiques et communautés bénéfi ciaires des interventions. En indiquant dans quelle mesure les
objectifs escomptés sont atteints, le suivi et l’évaluation permettent de s’assurer que les ressources
sont employées de façon aussi effi cace, effi ciente et appropriée que possible. Ce guide du suivi et de
l’évaluation vise à renforcer la confi ance et les compétences de ceux qui n’auraient qu’une expérience
limitée afi n de leur donner la possibilité d’aborder l’ensemble du cycle du projet, de la planifi cation
aux activités de suivi et d’évaluation qui s’y rattachent. En l’occurrence, le guide :
• Montre à quel point il est important de procéder à l’évaluation des besoins et de veiller à ce que
les buts et la vision du projet soient clairement reliés aux besoins tels qu’ils ont été défi nis.
• Présente diverses méthodes de suivi et d’évaluation des projets -- au cours de la mise en œuvre
(évaluation de processus) ou à l’achèvement du projet (évaluation de résultat ou d’impact).
• Explique l’intérêt d’une planifi cation des projets fondée sur un modèle ou un cadre clairement
structurés, comme l’illustre l’exemple du modèle logique de programme.
• Examine les mesures à prendre pour s’assurer que les enseignements tirés du suivi et de
l’évaluation enrichissent la conception du projet en cours et la planifi cation future.
• Examine les mesures à prendre pour s’assurer que les parties prenantes participent activement
aux phases de conception, de planifi cation et de recherche du projet.
Cette publication est l’aboutissement du travail de soutien apporté à différents projets de renforcement
des compétences professionnelles et entrepreneuriales mis en œuvre dans un contexte d’éducation
non formelle en Afrique, en Asie du Sud, dans les Caraïbes et en Amérique latine. Au cœur de tous les
projets réalisés dans le cadre de ce programme fi gurent les méthodes créatives et novatrices utilisées
pour communiquer de manière signifi cative, impliquer les personnes concernées et encourager
la participation. Les projets privilégient tous le renforcement des capacités, l’autonomisation et la
création de possibilités d’apprentissage. La conception de ces projets par l’UNESCO prend appui
sur les quatre piliers de l’éducation présentés en 1996 par le Groupe de travail de l’Organisation sur
l’Éducation pour le XXIe siècle : apprendre à connaître, à être, à faire et à vivre ensemble. Le Cadre
d’action de Dakar (2000), expression de l’engagement collectif de la communauté internationale
en faveur de l’Éducation pour tous (EPT), nous rappelle également que l’éducation doit s’attacher à
exploiter les talents et le potentiel de chaque personne.
Les projets sont tous mis en œuvre dans des régions caractérisées par une grande pauvreté fi nancière
et par des infrastructures insuffi sante. Dans ces régions, les communautés et les personnes peinent
à échapper à la spirale de pauvreté et d’exclusion sociale. Cependant, ces projets se caractérisent
tous par leur capacité d’innovation, par une motivation sans faille et par le courage d’aller de l’avant
en s’efforçant toujours de réfl échir à leurs expériences et d’en tirer des enseignements. Nous
espérons sincèrement que l’aide apportée par ce guide, ainsi que les techniques qu’il propose,
permettront de formaliser et d’enraciner durablement le processus de suivi et d’évaluation. Les
projets communautaires pourront ainsi affi cher leurs succès tout en améliorant l’effi cacité de leurs
interventions.
UNESCO
Division de l’éducation de base
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AcronymesEPT Éducation pour tous
IDS Institute of Development Studies
OMS Organisation mondiale de la santé
ONG Organisation non gouvernementale
ONUSIDA Programme commun des Nations Unies sur le VIH/SIDA
SIDA Syndrome d’immunodéfi cience acquise
SMART Spécifi que, Mesurable, Atteignable, Pertinent, Assorti d’un délai
UE Union européenne
UNESCO Organisation des Nations Unies pour l’éducation, la science et la culture
VIH Virus de l’immunodéfi cience humaine
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RésuméConçu comme une ressource documentaire “en cours d’élaboration”, ce guide peut être utilisé à
l’appui du suivi et de l’évaluation des projets de développement communautaires. Nous espérons
qu’il permettra au personnel du projet de se rendre compte que lorsque la planifi cation, le suivi et
l’évaluation sont réalisés de façon minutieuse, le produit fi nal gagne en qualité et en pertinence.
Bien que ce guide ait été élaboré à partir de l’expérience acquise et des enseignements tirés d’un
programme spécifi que constitué de projets portant sur les moyens de subsistance durables et sur
divers aspects de l’éducation à la santé, il conserve une portée générale et reste ainsi applicable à un
large éventail d’initiatives communautaires. Principaux objectifs du guide :
• Répertorier les éléments clés d’une recherche de qualité qui pourront être utilisés par le
personnel du projet pour conduire lui-même les évaluations internes.
• Présenter des modèles, cadres et concepts théoriques recommandés pouvant être utilisés
dans les projets afi n de planifi er et de réaliser les travaux de recherche.
• Fournir des conseils pratiques sur l’utilisation du modèle logique de programme et réfl échir
aux moyens d’adapter et d’appliquer ce modèle aux projets.
• Recenser les principaux outils et méthodes de recherche en accordant une importance
particulière aux méthodes de recherche qualitatives.
• Promouvoir l’utilisation des techniques de recherche participatives.
Être surpris, s’émerveiller, c’est commencer à comprendre.”
José Ortega y Gasset
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Section 1 Introduction
1
1.1 Historique 101.2 Comment utiliser ce guide ? 101.3 A qui s’adresse ce guide ? 10
Replacer la recherche dans son contexte 101.4 Pourquoi le suivi et l’évaluation sont-ils nécessaires ? 101.5 Quelles sont les principales diffi cultés que pose
l’évaluation des initiatives communautaires ? 1 11.6 Techniques participatives 131.7 A quels objectifs l’évaluation peut-elle prétendre ? 141.8 Pourquoi les cadres et les modèles sont-ils utiles ? 141.9 A quoi reconnaît-on une évaluation réussie ? 14
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préliminaires appelées à être complétées et
renforcées. Chaque section est organisée de
façon à pouvoir être imprimée ou photocopiée
et diffusée largement, selon les besoins.
1.3 A qui s’adresse ce guide ?Ce guide s’adresse avant tout aux personnes
qui élaborent ou planifi ent des projets de
développement communautaires, ou qui
y collaborent. Les projets soutenus par
l’UNESCO, raison d’être de la présente
publication, ont pour objet d’améliorer la
qualité de vie des populations marginalisées
par l’éducation, la réduction de la pauvreté et
l’accès à des moyens de subsistance durables.
Les leçons tirées de ce travail sont applicables
à un large éventail de projets et de contextes.
Replacer la recherche dans son contexte1.4 Pourquoi le suivi et l’évaluation sont-ils nécessaires ?
Commençons tout d’abord par défi nir les
termes “suivi” et “évaluation”: pour les
besoins du présent guide, le suivi désigne la
collecte et l’analyse continues des données,
qui permettent ensuite de déterminer si
la réalisation des résultats prévus est en
bonne voie. Le suivi est un élément essentiel
de l’évaluation, et les données recueillies
alimentent le processus plus général de
l’évaluation. L’évaluation renvoie ainsi à
la collecte systématique d’informations
réalisée pendant ou après un projet afi n d’en
apprécier l’effi cacité par rapport aux résultats
escomptés et de guider les décisions liées aux
interventions futures.
1.1 HistoriqueL’élaboration du présent guide résulte de
l’évaluation de divers projets de renforcement
des compétences professionnelles et
entrepreneuriales menés dans le contexte
de l’éducation non formelle et soutenus par
l’UNESCO.1 Cette évaluation a fait ressortir
un élément capital: lorsque le personnel du
projet prend conscience qu’il a tout avantage
à conduire lui-même ses propres recherches
et qu’il est encouragé à mettre en place un
“cadre” de recherche, conçu dès la phase
initiale du projet et appliqué pendant toute
la durée de vie du projet, il en résulte des
effets très positifs pour le projet. L’examen
des éléments relatifs à la recherche dans
l’ensemble des projets considérés fait ressortir
que la recherche doit faire partie intégrante de
la conception du projet et que, dans la plupart
des projets, il est nécessaire de fournir une
formation et de renforcer les compétences en
matière d’élaboration des protocoles et des
techniques de recherche.
L’utilisation de cadres (comme le modèle
logique de programme) guide la planifi cation
du projet étape par étape. Cela permet non
seulement de se faire une idée plus claire des
activités du projet ainsi que des réfl exions et
des hypothèses sur lesquelles il s’appuie, mais
aussi de faciliter et de favoriser le processus
d’évaluation.
1.2 Comment utiliser ce guideCe guide n’est pas conçu comme un manuel
défi nitif du suivi et de l’évaluation, il s’agit
plutôt d’un point de départ, d’informations
1 Voir “Une autre manière d’apprendre. Etudes de cas”
où sont résumés les 17 projets qui constituent le
programme, accessible à l’adresse suivante: http://
unesdoc.unesco.org/images/0015/001518/151825e.
pdf (Egalement disponible en espagnol) (consulté en
octobre 2010).
”Comprendre, c’est comme regarder dans un objectif grand angle qui vous permet de voir la forêt toute entière et pas simplement la branche de l’arbre
sur laquelle vous avez posé le pied.”
Doc Childre
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11.5 Quelles sont les principales difficultés que pose l’évaluation des projets communautaires ?Pas facile d’évaluer les initiatives
communautaires ! Il n’existe pas de technique
simple et concluante qu’il suffi rait de lire
dans un manuel et d’appliquer à chaque site
du projet. Le personnel du projet doit faire
preuve d’esprit novateur et de bon sens tout
en s’appuyant sur la connaissance qu’il a de
la population cible, de l’environnement et du
contexte politique et culturel afi n de poser les
bonnes questions de la bonne façon.
Les initiatives communautaires se composent
généralement d’une multitude d’interventions
complexes, mises en œuvre à des niveaux très
divers et souvent destinées à produire des
résultats différents. Elles font le plus souvent
appel à un large éventail de stratégies axées
à la fois sur l’individu et sur la communauté.
Les projets considérés témoignent d’une
grande diversité, qu’il s’agisse d’initiatives
visant à modifi er le comportement individuel
Le suivi et l’évaluation contribuent à déterminer
si un programme a atteint les résultats prévus,
ce qui nous permet de rendre compte de
l’argent que nous dépensons et d’utiliser nos
ressources le plus effi cacement possible.
En général, les évaluations sont exigées par
les bailleurs de fonds, désireux de s’assurer
du bon usage des ressources. Mais l’enjeu,
aujourd’hui, consiste à faire en sorte que le
personnel du projet et la population bénéfi ciaire
reconnaissent l’intérêt du suivi et de l’évaluation
continus et qu’ils s’en servent pour améliorer
l’effi cacité et la qualité de leurs programmes.
Le suivi doit s’effectuer sur une base continue
pour s’assurer que les buts et les objectifs
du projet sont en bonne voie d’être réalisés
et réajuster les programmes à partir des
enseignements tirés au moment considéré.
Les évaluations internes sont importantes non
seulement pour mesurer l’effi cacité, l’effi cience
et l’état d’avancement du projet, mais aussi
pour renforcer le sentiment d’appropriation du
projet chez le personnel du projet comme dans
le groupe bénéfi ciaire. L’évaluation externe,
quoique onéreuse, et donc généralement
inabordable pour les projets communautaires
de petite taille, offre néanmoins une possibilité
d’analyse indépendante, ce qui peut parfois être
approprié.
“Il arrive parfois aux hommes de tomber sur la vérité mais pour la plupart, ils se redressent et passent bien vite leur chemin, comme si de
rien n’était.”
Winston Churchill
“ Quand nous essayons d’isoler un phénomène dans la nature, nous le trouvons inextricablement lié à tous les autres phénomènes de l’univers. “
John Muir
DROGAS
Mais comment pouvez-vous être sûr que ce sont vos tableaux à feuillets mobiles qui ont fait baisser la consommation de drogues ?
D i t e s non aux d rogues
EXTRA
PRISiOn
POuR
DROGueS
Ne prenez pas de drogues
Nouveau dans les salles: L’Amour sans drogue
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au moyen de l’éducation et de l’autonomisation
ou de projets de plus vaste envergure
portant sur l’équité, la justice sociale et les
interventions intersectorielles. Les cadres
et les modèles théoriques ont pour objet
d’apporter une rigueur accrue aux modes de
collecte et d’interprétation des différentes
variables. Dans le même temps, les réfl exions
menées sur le thème de l’évaluation tiennent
compte désormais de la multiplicité des
interactions qui se produisent dans la plupart
des contextes communautaires et contestent
les rapports de cause à effet, plus simplistes
et plus linéaires. Étant donné la complexité
qui caractérise la plupart des interventions,
les questions qu’il convient de poser pour
en déterminer l’effi cacité doivent être
correctement formulées et expérimentées.
Il faut bien se rendre compte, et c’est là
un élément capital, que les résultats ne
correspondent pas toujours aux prévisions,
et qu’ils peuvent être soit bénéfi ques soit
préjudiciables à la communauté. Les
personnes chargées du suivi et de l’évaluation
du projet doivent faire preuve de courage et
de force de conviction pour faire ressortir à la
fois les effets positifs et les effets négatifs du
projet.
Il existe une grande diversité de techniques et
de méthodes pour évaluer les programmes.
C’est d’ailleurs cette diversité qui fait de
l’évaluation un outil aussi performant. Les
méthodes varient selon les intérêts en jeu,
le contexte, les opinions philosophiques de
l’évaluateur et les traits caractéristiques
des autres participants du programme. Les
évaluateurs peuvent s’appuyer sur des points
de vue très variés pour donner une profondeur
et une qualité accrues à l’évaluation. Lorsqu’il
est possible d’apporter des réponses plus
simples aux questions posées, les méthodes
complexes et coûteuses peuvent occasionner
une perte de ressources. Face à des outils
trop complexes qu’ils ne maîtrisent pas,
les évaluateurs ne peuvent pas produire de
résultats utiles et pertinents.
On s’accorde aujourd’hui à reconnaître que
les approches quantitatives et qualitatives
jouent un rôle précieux dans l’évaluation
des programmes. L’évaluation “pluraliste” –
recourant à plusieurs méthodes d’évaluation
quantitatives et qualitatives – est souvent
considérée comme la stratégie la plus
appropriée pour répondre à des questions
complexes sur ce qui peut être considéré
comme constituant une réussite ou un bon
résultat (Beattie, 1995).
“La simplicité est la sophistication suprême.”
Leonardo da Vinci
S’agissant du suivi et de l’évaluation des projets de promotion de la santé, dans un document
récent, un Groupe de travail européen de l’OMS formule les recommandations suivantes à
l’adresse des responsables politiques:
– Encourager l’adoption de méthodes d’évaluation participatives qui offrent de réelles possibilités
de participation.
– Exiger qu’au moins 10% du total des ressources fi nancières des projets de promotion de la
santé soient alloués à l’évaluation.
– Veiller à ce que l’évaluation de tous les projets de promotion de la santé s’appuie sur des
éléments d’information relatifs à la fois aux processus et aux résultats.
– Soutenir l’application de méthodes variées à l’évaluation des projets de promotion de la santé.
– Soutenir de nouvelles recherches en vue de l’élaboration de méthodes d’évaluation pertinentes
des projets de promotion de la santé.
– Soutenir la mise en place d’une infrastructure de formation et d’éducation afi n de renforcer les
compétences en matière d’évaluation des projets de promotion de la santé.
– Créer et renforcer les possibilités de partage de l’information en ce qui concerne les méthodes
d’évaluation utilisées dans le domaine de la promotion de la santé au moyen de conférences,
d’ateliers, de réseaux, etc.
OMS (2006) Évaluation in health promotion. Principles and perspectives Edité par Rootman, I. ;
Goodstadt, M Hyndman, B ; McQueen ; Potvin, L ; Springett, J. & Ziglio, E. Bureau régional pour
l’Europe de l’OMS.
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1“bénéfi cient” du projet devraient participer
activement au suivi du projet (suivi participatif)
et à l’évaluation de l’impact du projet
(évaluation participative). Les personnes
associées au projet peuvent prendre part
de façon régulière à l’évaluation de facteurs
tels que le changement des comportements
et l’autonomisation au sein de leurs
communautés. Moyennant une facilitation
appropriée, les participants défi niront
eux-mêmes les critères qui permettront
d’évaluer les changements survenus. Avec
l’aide du personnel du projet, ils pourront
défi nir des “critères de référence”, puis, à
intervalle régulier, déterminer quels sont les
changements imputables au projet.
La méthode du suivi et de l’évaluation
participatifs consiste à impliquer la population
locale, les agences de développement et
les responsables politiques qui, ensemble,
décident de la manière de mesurer les
progrès accomplis et de la suite à donner aux
résultats (IDS, 1998). Cette méthode connaît
un engouement croissant, non seulement
parce qu’elle présente un très bon rapport
coût-effi cacité, dans la mesure où elle fait
appel aux compétences et aux ressources
locales, mais aussi parce qu’elle oblige les
parties prenantes à analyser leurs propres
hypothèses sur ce qui constitue un progrès, en
surmontant les différends et les contradictions
qui peuvent se manifester. Les données et
les analyses ainsi obtenues sont considérées
comme étant en meilleure adéquation avec
Dans la plupart des cas, l’évaluation de projets
communautaires aura avantage à recourir
à des techniques de recherche variées afi n
d’évaluer un projet à des stades divers. Les
différents stades du projet:
• Défi nition des buts, des objectifs et des
procédures du programme – en particulier
l’évaluation initiale des besoins (évaluation
formative)
• Processus de mise en œuvre du programme
(évaluation de processus)
• Mesure des résultats et de l’impact
(évaluation de résultat, ou récapitulative)
1.6 Techniques participativesDe façon générale, les projets communau-
taires à petite échelle disposent de budgets
de fonctionnement restreints et les capacités
du personnel, en termes de temps de travail
et de compétences, sont limitées. Dans un
tel contexte, la recherche quantitative, basée
sur des questionnaires et sur la collecte de
données à grande échelle, n’est généralement
pas appropriée. L’autre modèle de recherche
consiste à impliquer les bénéfi ciaires en
tant qu’acteurs sociaux de leur propre
développement. En d’autres termes, ceux qui
GROUPES DE DISCUSSION
SONDAGE
TRÈS SATISFAITS � 100%
MÊME PAS UN BRIN MÉCONTENTS � 0%
Mon évaluation de votre projet révèle que...”
Hum...” s’interrogeait Jan. “Je croyais que ce projet était dans une mauvaise passe. Ils font ça pour être polis ?
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les opinions et les aspirations des personnes
directement concernées.
“Le suivi et l’évaluation participatifs ne consistent pas simplement à plaquer des techniques participatives sur une procédure de suivi et d’évaluation classique. Il s’agit d’engager une nouvelle réfl exion pour savoir qui lance et met en œuvre le processus, qui bénéfi cie des résultats obtenus et qui en tire des enseignements” (IDS, 1998, p. 2).
On trouvera dans la section 7 des exemples de
techniques participatives.
1.7 A quels objectifs l’évaluation peut-elle prétendre ?Objectifs de l’évaluation d’un projet
communautaire :
• Choisir les procédés qui permettront
d’obtenir les informations nécessaires en
utilisant des méthodes variées
• Favoriser l’élaboration d’indicateurs, de
jalons et d’initiatives précis
• Collecter et analyser les données relatives
aux objectifs et aux résultats escomptés
pendant toute la durée du cycle du projet
• Repérer ce qui n’a pas marché si, en
partie ou en totalité, les objectifs n’ont pas été
atteints
• Procéder aux ajustements nécessaires
à partir de l’expérience acquise et des
enseignements tirés
• Fournir un retour d’information à tous
les participants au programme et aux
communautés locales
• Porter les résultats et les enseignements
tirés à la connaissance des bailleurs de fonds
et des prestataires de services
• Utiliser les résultats fi naux pour guider
la planifi cation et la mise en œuvre des
interventions qui seront réalisées à l’avenir
dans les communautés cibles.
1.8 Pourquoi les cadres et les modèles sont-ils utiles ?Il peut s’avérer utile de planifi er un
programme en recourant à un modèle ou
à un cadre structuré. Les cadres sont pour
l’essentiel des outils de planifi cation pouvant
contribuer à donner forme aux concepts et aux
structures qui sous-tendent la planifi cation et
l’évaluation du projet. Ils permettent de défi nir
et de clarifi er les théories, les hypothèses
et les actions relatives au projet – ce qui
contribue à rendre le processus d’évaluation
plus effi cace, plus transparent et plus simple.
1.9 A quoi reconnaît-on une évaluation réussie ?Les évaluations réussies se caractérisent par
les éléments suivants:
• Les objectifs, les buts et le calendrier du
programme sont clairement défi nis (section 3).
• Les “bénéfi ciaires” du projet participent
à la planifi cation, au suivi et à l’évaluation du
projet (section 7).
• Les parties prenantes et les partenaires
partagent une conception commune des
objectifs du projet, ils se les approprient et
déterminent ensemble comment les atteindre
(section 3.2).
• Des collectes et des analyses de données
réalistes et conviviales. Plus les outils et les
méthodes employés seront complexes, plus ils
risquent d’aboutir à un échec (sections 5 et 6).
• Les outils et instruments de collecte
des données sont cohérents avec les autres
systèmes en place (section 6.8).
• Des ressources fi nancières et humaines
suffi santes pour mener à bien le suivi et
l’évaluation nécessaires. Lorsque les capacités
techniques sont insuffi santes, le programme
comprendra un volet formation et assistance
technique dès la phase de conception
(section 6).
• Pertinence et transparence. Le suivi
des programmes doit s’effectuer dans la
transparence et les données doivent répondre
aux besoins des communautés locales afi n
qu’elles puissent se les approprier (sections
4-7).
• Des boucles de rétroaction appropriées
afi n que les résultats soient pris en
considération dans les processus de
planifi cation et les projets entrepris à l’avenir
(section 6).
• Le suivi et l’évaluation doivent être adaptés
au contexte culturel et conformes aux normes
éthiques défi nies au niveau local et national
(section 6).
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Notes :......................................................................................................................................................................
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Section 2 Guide pratique de l’élaboration et de la planifi cation du projet et de son évaluation
2
2.1 Le cycle de planifi cation du projet 1 82.2 Rédiger une proposition de projet et obtenir
des fi nancements 1 82.3 L’évaluation des besoins 1 92.4 Élaborer un cadre de recherche 20
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18
2.1 Le cycle de planifi cation du projetOn aura avantage à considérer les différentes
étapes d’un projet comme formant un cycle,
chacune de ces étapes ayant un impact et une
incidence sur les suivantes, comme l’illustre la
fi gure ci-dessous.
Le cycle du projet
Dans toute réfl exion préalable au suivi
et à l’évaluation d’un projet, il faut
impérativement s’engager à réintégrer les
résultats dans le cycle du projet et à exploiter
les enseignements tirés pour concevoir,
adapter et améliorer les activités du projet
à l’avenir. Les retours d’information et les
enseignements tirés doivent être une pratique
constante pendant toute la durée du projet.
2.2 Rédiger une proposition de projet et obtenir des fi nancementsUne fois défi nis les principaux buts et
objectifs, la première étape d’un projet
consiste à rédiger une proposition en vue
d’obtenir des fi nancements. Le présent guide
n’a pas vocation à fournir une liste exhaustive
des sources de fi nancement. Toutefois, la
première chose à faire est de naviguer sur
Internet et de consulter les sites Web des
agences, tout en s’informant auprès des
principaux acteurs dans les collectivités
locales, les associations communautaires et
les organismes nationaux et internationaux.
Dans certains cas, il peut être nécessaire
d’obtenir des subventions pour fi nancer
l’évaluation des besoins, avant de rechercher
des fi nancements plus importants en vue de
l’action à mener.
Retour d’information
et enseignements tirés pour une plus
grande effi cacité du projet
Mise en œuvre et suivi du projet
Évaluation du projet
Planifi cation du projet
Évaluation des besoins
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2
2.3 L’évaluation des besoinsEn général, si elle n’a pas déjà été effectuée,
l’évaluation des besoins sert à examiner les
buts et les objectifs du programme ainsi que les
méthodes de travail envisagées avant la mise
en œuvre du projet. Lors de la planifi cation
de l’évaluation des besoins, on fera en sorte
d’associer divers partenaires et groupes
d’intérêt de la communauté. On veillera, dans la
mesure du possible, à ce que les opinions des
membres de la communauté les plus prompts
à se faire entendre ou les plus puissants ne
dominent pas les débats. L’évaluation des
besoins est également l’occasion, en amont du
projet, d’impliquer la communauté locale via un
processus consultatif.
L’évaluation des besoins aura pour objet de :
• Défi nir les buts et les objectifs du
programme de façon plus claire.
• Faire en sorte que le programme traite
des problèmes et des priorités défi nis par la
communauté elle-même.
• Vérifi er en amont du projet que les
problèmes jugés importants par les
observateurs extérieurs refl ètent les priorités
de la communauté.
• Déterminer quels sont, parmi les
problèmes recensés par un groupe
appartenant à la communauté, ceux qui
traduisent des préoccupations plus générales.
• Recueillir des informations sur les
principales parties prenantes au sein de la
communauté.
• Indiquer dans quelle mesure la
communauté concernée peut être
mobilisée et s’il est possible d’adopter une
approche du développement communautaire,
à condition qu’elle soit pertinente. Ce faisant,
il importe d’évaluer les points forts de la
communauté. Si la communauté est unie
et manifeste un degré élevé d’intégration et
d’implication, on aura avantage à exploiter les
réseaux existants.
• Vérifi er comment les matériels de
promotion, les messages ou tout autre
intervention sont perçus et interprétés et s’ils
suscitent l’adhésion.
• Vérifi er la pertinence des méthodes et des
procédures de mise en œuvre.
A ce stade, la priorité est de réaliser un
état des lieux qui servira de référence pour
mesurer les changements. Exemples de
méthodes qualitatives de collecte de données
sur la communauté:
• Entretiens approfondis avec les
informateurs clés de la communauté cible,
en veillant à identifi er les chefs des groupes
d’intérêt ou des factions rivales et à les
impliquer. Les entretiens peuvent prendre
la forme de vidéos de situation, que les
bénéfi ciaires auront plaisir à réaliser et dans
lesquelles ils pourront s’impliquer.
• Discussions de groupes ciblées avec des
professionnels travaillant dans la communauté
et auprès de la population locale. Pourront
participer les membres d’associations ou de
clubs locaux, les représentants d’institutions
(écoles), de centres communautaires ou
d’associations féminines mais aussi les
fermiers réunis au moment du marché, etc.
• Inviter les membres du public à
participer par le biais des médias ou encore
en organisant un forum des citoyens ou un
Si on ne sait pas d’où on
part...
On ne peut pas savoir quelle distance on a parcouru...
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20
débat public sur les buts et les objectifs du
programme.
• Observation des participants lors des
manifestations locales, dans les groupes de la
communauté locale, en parlant librement avec
les gens et en notant ses observations.
• Collecte systématique des opinions d’un
large échantillon de personnes à l’aide de
questionnaires semi-structurés à questions
ouvertes, qui permettront aux répondants de
s’exprimer librement.
Voir aussi la Section 7.
2.4 Élaborer un cadre de rechercheCe guide pratique préconise de planifi er et
de commencer le suivi et l’évaluation dès la
phase initiale du projet.2
L’utilisation du cadre de modèle logique (décrit
en section 3) est encouragée afi n de faciliter
la planifi cation et la mise en œuvre des étapes
suivantes. Principales étapes:
i. Défi nir les résultats
A partir des buts et des objectifs du projet,
on défi nira les résultats à brève et longue
échéance. Il convient pour cela de faire
preuve de réalisme. Lors de la recherche de
fi nancements, on peut être tenté de fi xer des
objectifs par trop ambitieux – on risque alors
par la suite d’avoir une impression d’échec,
tout en passant à côté de résultats positifs et
bénéfi ques, et cela parce qu’on aura défi ni des
buts inadaptés (voir section 5.6).
ii. Indicateurs
Pour chacun de ces résultats, défi nir des
indicateurs appropriés qui montreront si les
résultats ont été atteints (voir section 5.6).
iii. Méthodes d’évaluation ?
Défi nir les stratégies appropriées afi n que le
projet soit constamment évalué et analysé
(voir sections 5 et 6).
iv. Qui mènera les
recherches ?
Décider qui mènera les recherches – il peut
être judicieux de confi er les différentes
Pourquoi elle pleure, Maria ?
Son spectacle de marionnettes n’a eu aucun impact sur les violences conjugales dans le village
2 On trouvera en annexe 2 un échantillon plus complet
de techniques d’évaluation.
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21
2
vii. Hiérarchiser les priorités
Hiérarchisez les priorités en faisant preuve
de réalisme. Veillez à ce que chacune de vos
actions présente un intérêt et qu’elle soit
assortie d’un objectif, assurez-vous que le
personnel du projet comprenne bien le motif
de la recherche.
parties de la recherche à plusieurs groupes
de personnes: le personnel du projet sera par
exemple responsable d’une partie du travail,
les membres de la communauté d’une autre
partie. Réfl échir aux moyens d’associer la
communauté à l’analyse.
v. Outils de recherche
Défi nir des outils de recherche appropriés
afi n de réunir les données nécessaires (voir
section 6).
vi. Liste de vérifi cation
de l’évaluation
Parcourez la liste de vérifi cation de l’évaluation
que vous trouverez à la fi n de la présente
section en vous assurant que chaque point a
été pris en considération.
Doador
Désolée, je suis en retard, ma vieille mère est tombée malade, impossible de trouver un avion, ici les routes étaient bloquées par l’inondation et, pour tout arranger, j’ai un pneu à plat. Bon, pouvez-vous m’expliquer pourquoi vous n’avez pas atteint tous les résultats fi xés lors de la conception du projet ?
Donateur
Donateur
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22
Éthique ? Quid du respect des personnes ?
− Un cadre éthique approprié a-t-il été mis en place ? Il peut notamment s’agir de protéger la
confi dentialité et l’anonymat des réponses.
− Qui a analysé les aspects éthiques du projet ainsi que la manière dont les politiques
éthiques seront appliquées ?
Êtes-vous réalistes ?
− Disposez-vous de ressources suffi santes pour réaliser l’évaluation ?
− Les évaluateurs ont-ils été dûment formés aux techniques qu’on leur demande d’utiliser ?
(Ce point revêt une importance particulière dans le cas des évaluations internes, lorsqu’une
grande partie de l’évaluation est confi ée au personnel du projet.)
− Les partenaires sont-ils d’accord pour consacrer à l’évaluation des ressources
proportionnelles à la taille du projet, soit environ 10% du budget total du projet ?
− Les partenaires sont-ils tous du même avis sur les objectifs de l’évaluation ?
− Quelles ont été les mesures prises pour que les bailleurs de fonds et les professionnels
aient une vision réaliste des communautés ciblées et de leur capacité à comprendre les
diverses activités d’évaluation et à y participer ?
− Quelles ont été les mesures prises pour que les résultats escomptés du projet soient
compatibles avec les délais prévus pour les changements ?
− Le but et la vision du projet sont-ils compatibles avec les résultats escomptés ?
− L’évaluation tient-elle compte du contexte historique, politique et social (au niveau local et
national) dans lequel s’inscrit le programme ?
− L’évaluation traite-t-elle des hypothèses théoriques sur lesquelles repose le projet ?
− Quelles sont les forces politiques en jeu ? Dans quelle mesure l’autorité politique s’exerce-
t-elle ?
Résumé: Liste de vérifi cation des bonnes pratiques
de l’évaluation
Pourquoi se donner tant de peine ?
− Quel est le but de l’évaluation ?
− A qui sert-elle ?
− Telle qu’elle est conçue, l’évaluation corrobore-t-elle l’action menée sur le terrain ?
− Les recherches génèrent-elles de nouvelles connaissances ?
− L’évaluation est-elle utilisée comme un outil d’autonomisation des personnes et des
communautés concernées ?
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23
2
Diffusion
− Comment encourager les évaluateurs à rendre compte de façon plus complète de leur
mission d’évaluation ?
− Les résultats seront-ils portés à la connaissance de tous les participants et partenaires en
temps opportun et de façon sérieuse et appropriée ?
− Les résultats feront-ils ressortir les échecs aussi bien que les succès du projet ?
Méthodes
− L’évaluation est-elle participative ?
− Les objectifs et les indicateurs de suivi sont-ils SMART (spécifi ques, mesurables,
réalisables, pertinents et limités dans le temps) ?
− A-t-on accordé autant d’importance à la planifi cation de l’évaluation qu’à la collecte des
données ?
− L’évaluation a-t-elle été intégrée à tous les stades de la conception et de la mise en œuvre ?
− La méthode qui a été choisie est-elle la plus appropriée, à la lumière des actions du projet ?
Pourquoi ? Soyez précis.
− Comment s’assure-t-on de la qualité de la pratique et de l’application des méthodes (les
questions varient selon que les recherches sont confi ées à des intervenants extérieurs ou
réalisées en interne) ?
− Le calendrier prévu pour l’évaluation est-il suffi sant pour mesurer les résultats potentiels
(dont certains peuvent s’inscrire dans le très long terme) ?
− Les méthodes utilisées sont-elles suffi samment fl exibles pour qu’il soit possible de
procéder au suivi des résultats imprévus ?
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Notes :......................................................................................................................................................................
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25
Section 3 Le modèle logique de programme.3
De quoi s’agit-il?3
3.1 Qu’est-ce qu’un modèle logique de programme ? 263.2 Quels avantages le modèle logique de programme
offre-t-il ? 273.3 Comment se présentent les modèles logiques
de programme ? 283.4 Terminologie 30
3.41 Vision/objectif du projet 303.42 Ressources 3 13.43 Produits 3 13.44 Résultats 323.45 Examinez vos hypothèses (théorie) 333.46 Liens – théorie de l’action 333.47 Facteurs externes 343.48 Différences entre extrants (produits) et résultats 343.49 Principes théoriques du programme 353.410 Exemples de liens tirés d’un programme d’éducation en matière de drogues 35
3 N.B . Le matériel ci-dessous est largement inspiré du “Programme Development and Evaluation”,
programme élaboré par l’Université du Wisconsin et proposant un excellent cours en ligne sur le modèle
logique de programme
( www.uwex.edu/ces/pdande/evaluation/evallogicmodel.html consulté en octobre 2010).
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Diagramme adapté à partir de : http://www.uwex.edu/ces/pdande/evaluation/evallogicmodel.html (consulté en octobre 2010)
3.1 Qu’est-ce qu’un modèle logique de programme ?Les modèles logiques ont pu être décrits d’une
multitude de façons:
“un cadre logique”“un outil de planifi cation” “un cadre pour expliquer et consigner le mode de fonctionnement du programme ainsi que les théories et les hypothèses sous-jacentes”“un modèle pratique qui montre comment le projet est censé fonctionner” ”un modèle qui montre les rapports logiques entre les divers éléments du projet ; il contribue à donner une image simplifi ée de l’intervention dans son intégralité”
Le modèle établit des liens entre les
résultats (à court et long terme), les activités
et processus du programme et les bases
théoriques du programme. Le modèle
fournit un cadre de planifi cation, il expose
le développement attendu du programme, il
fi xe l’ordre dans lequel mener les activités et
examine le degré de réalisation des résultats
escomptés. Il englobe une analyse des
ressources nécessaires à la mise en route
du projet et permet en outre d’élaborer des
indicateurs pour suivre la progression du
projet par rapport aux buts et aux objectifs
escomptés.
Le schéma suivant montre les éléments qui
composent habituellement un modèle logique
de programme.
ChronologieA quel moment doit-on effectuer chacune des étapes de l’évaluation ?
ÉvaluationCibler – collecter les données – analyser et interpréter – établir un rapport
Nos actionsAteliersRéunionsPrestation de servicesDéveloppement de produitsÉlaboration de programmesMobilisation des ressourcesFormationConseilÉvaluationFacilitationPartenairesAction auprès des médias
Personnes touchées par nos actionsParticipants
Clients
Agences
Décisionnaires
Consomma-teurs
Satisfaction
ProduitsActivités Participation
Résultats - ImpactCourt terme Moyen terme Long-terme
Résultats court terme Apprentissage
Connaissances
Attitudes
Compétences
Opinions
Aspirations
Motivations
Résultats moyen terme Action
Comportement
Pratique
Prise de décisions
Politiques
Action sociale
Impacts majeursConditions
Sociales
Économiques
Civiquesenvironne-mentales
Activités du programme – Modèle logique
Ressources
Nos investis-sementsPersonnel
Bénévoles
Temps
Argent
Base de recherche
Matériels
Équipements
Technologies
Partenaires
Priorités à examiner :
MissionVisionValeurMandatsRessourcesDynamiques LocalesCollaborateursConcurrentsRésultats escomptés
Situation
Besoins et Atouts
Symptômes
Contre problèmes
Engagement des Parties prenantes
Hypothèses Facteurs externes
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27
3
communes des fondements théoriques et des
hypothèses du projet.
• Analyser les fondements du projet
Dans les projets communautaires complexes,
qui cherchent à provoquer des changements
par différents moyens (améliorer les
connaissances, renforcer les capacités
et les compétences locales, renforcer
l’autonomisation et la confi ance en soi), le
personnel du projet n’a souvent qu’une très
vague idée des mécanismes utilisés pour
atteindre chacun des résultats attendus ainsi
que des fondements théoriques. Le modèle
logique devrait aider chacun des participants
au projet (en particulier le personnel du projet
et les populations concernées) à comprendre
les mécanismes prévus pour provoquer des
changements.
3.2 Quels avantages le modèle logique de programme offre-t-il ?
Outre l’élaboration d’un cadre de recherche
cohérent, un tel système offre bien d’autres
avantages. Certains de ces avantages, qui
ont pu être observés, sont décrits en détail
ci-dessous:
• Planifi er et concevoir le programme
L’élaboration d’un modèle logique aide
à clarifi er sa pensée et à examiner les
activités et les résultats à l’aune des
buts et des objectifs du projet. Une fois le
projet en cours, le modèle peut être utilisé
de façon constante, comme un outil qui
permettra de s’assurer que les activités sont
conformes aux objectifs et de procéder aux
modifi cations nécessaires.
• Promouvoir l’appropriation commune et l’engagement en faveur des objectifs du projet
Dans l’idéal, les premières étapes de
l’élaboration du modèle logique seront
effectuées de manière collective, en
impliquant tous les principaux acteurs de
la conception et de la mise en œuvre du
projet, en particulier le personnel du projet,
les bailleurs de fonds, les représentants
de la communauté concernée et autres
protagonistes au sein des infrastructures
communautaires locales. Ce premier exercice
de travail collectif devrait contribuer à établir
des relations de travail productives et à
réunir les différents partenaires autour de
conceptions communes. En outre, il favorise
l’adoption d’une vision et d’une conception
De quoi avons-nous besoin pour capturer le tigre qui rôde dans le village de votre tante ?
D’une bonne planifi cation ! D’une bonne stratégie !
De quoi avons-nous besoin pour élaborer un projet de qualité ? D’une bonne planifi cation !
D’une bonne stratégie !
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Une analyse détaillée, qui examine
sous tous leurs aspects les activités et
l’impact attendu du projet, permettra de
mener des interventions plus effi caces et
mieux ciblées. Cette étape est également
l’occasion de clarifi er les défi nitions clés
qui pourraient prêter à confusion et donner
lieu à des interprétations erronées, comme
l’autonomisation et la participation (Voir
Annexe 3 - glossaire)
• Évaluation continue
Cette méthode permet d’accorder toute
l’importance voulue à chacune des
composantes des activités du programme.
Les divers éléments peuvent être dissociés
en activités et reliés à des résultats qui seront
évalués indépendamment les uns des autres.
Il sera alors possible de rendre compte des
progrès accomplis sur la voie des résultats
provisoires et des résultats à long terme. Que
se passe-t-il ? Qu’est-ce qui fonctionne bien ?
Pour qui ? Cette démarche devrait permettre
à l’équipe de discerner les obstacles qui
nuisent au bon fonctionnement du projet. C’est
aussi l’occasion pour l’équipe de vérifi er si
les indicateurs qu’elle a sélectionnés seront
faciles à mesurer.
Le processus devrait en outre contribuer
à trouver les moyens de mesurer des
résultats provisoires moins tangibles (par
exemple le niveau de participation, le degré
d’autonomisation, la cohésion au sein des
Les hypothèses de votre projet sont-elles correctes ?
Les programmes sur le VIH et le SIDA partent souvent de l’hypothèse (largement inspirée de la
théorie du modèle de changement de comportement) selon laquelle une meilleure connaissance
du mode de transmission du VIH entraîne automatiquement un changement de comportement.
De toute évidence, la réalité est plus complexe ; l’esprit humain, instrument hautement
sophistiqué, pondère les avantages relatifs d’un changement de comportement en procédant à
une analyse coûts-avantages. Si un travailleur du sexe, par exemple, risque de perdre un client
parce qu’il exige d’utiliser un préservatif, il sera dissuadé d’adopter des pratiques à moindre
risque et ce risque pèsera lourd dans une analyse coûts-avantages. A l’inverse, un degré élevé de
confi ance en soi pourra faire aboutir favorablement les négociations sur l’usage du préservatif.
Dans le contexte d’un programme axé sur les drogues, il est évident que la consommation
de drogues résulte de l’interaction complexe de facteurs sociaux, culturels, psychologiques
et économiques. Prenons l’exemple d’un projet mené dans un secteur caractérisé par un
niveau élevé de pauvreté et de dénuement et par une forte “culture de la drogue” au sein d’une
sous-classe de jeunes gens, pour la plupart marginalisés. Il est bien évident qu’une meilleure
connaissance des risques liés aux drogues n’est pas le seul facteur qui déterminera leur
comportement. Le sentiment d’allégeance et de camaraderie qu’offre l’appartenance à groupe
d’usagers de drogues peut, à court terme, présenter un plus grand intérêt pour certains de
ces jeunes que les effets nocifs, à long terme, de la consommation de drogues sur la santé.
Pour être réellement effi caces, les projets doivent tenir compte de tous les facteurs qui
infl uencent le comportement humain.
groupes, etc.). On pourra ainsi rendre compte
des progrès d’initiatives plus complexes et
apporter des améliorations en cours de projet,
à partir des nouveaux éléments d’information
ainsi recueillis.
• Participation
L’élaboration du modèle repose sur des
techniques participatives qui exigent des
partenaires qu’ils travaillent ensemble
afi n de défi nir clairement les fondements
sous-jacents du programme ainsi que les
conditions à remplir pour garantir au mieux la
réussite. Les changements auront ainsi plus
de chance d’être consensuels et de résulter
d’un processus ouvert et transparent – et
d’être moins tributaires des personnes, des
politiques et des idéologies. Le sentiment
d’appropriation du projet chez les partenaires
s’en trouvera donc renforcé.
3.3 Comment se présentent les modèles logiques de programme ?De forme et d’apparence diverses, les
modèles logiques sont élaborés en fonction
des besoins particuliers de chaque projet.
Certains modèles, qui commencent par des
liens structurels élémentaires entre les
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3
Ressources Produits Résultats
1
2
3
4
1a b
2a b c
3a b
Un modèle logique peut être présenté sous forme de tableau à
trois colonnes intitulées “ressources”, “produits” et “résultats” et
recensant divers éléments. (Voir section 3 pour une défi nition de
ces termes.) Ce type de modèle peut comporter quelques fl èches
qui fi gurent les correspondances et les liens. Il peut également
comprendre des listes numérotées qui indiqueront l’ordre des
éléments à l’intérieur d’une colonne ou encore des rangées de
correspondances entre les colonnes.
D’autres modèles logiques utilisent des cadres. Des lignes et des
fl èches relient ces cadres entre eux pour illustrer les rapports de
cause à effet.
Certains modèles logiques ont recours à des cercles ou à
d’autres formes. Il arrive que des groupes communautaires
emploient des images, huîtres, arbres, empreintes de pied ou
encore pieuvres.
Les modèles logiques peuvent être simples ou complexes.
Certains modèles logiques ne montrent que quelques parties
d’un modèle complet: il n’y fi gure ni les hypothèses, ni la situation
ni les facteurs extérieurs ; d’autres ne présentent que les produits
et les résultats.
Les diagrammes proviennent de : http://www.uwex.edu/ces/lmcourse/interface/coop_M1_Overview.htm (consulté en
octobre 2010)
diverses composantes du projet, se développent avec le temps, lorsque le projet prend de l’ampleur,
et en fonction de la créativité dont fait preuve l’équipe responsable du projet. Ces modèles seront
représentés sous la forme d’un diagramme afi n de donner une vision d’ensemble des liens entre les
divers éléments et processus qui, ensemble, composent le projet dans son intégralité.
(Voir également les sections 3.43 et 3.44)
Ne perdez pas de vue qu’un modèle logique
n’est jamais qu’un MODÈLE. Dans un souci
de simplifi cation et de communication, vous
pouvez construire des modèles logiques qui
résument en une page toutes les complexités
d’un programme. Le modèle logique doit
avant tout être clair et complet pour ceux
qui l’utiliseront. Afi n de mettre en évidence
le fondement théorique du programme, le
modèle logique doit faire apparaître les liens
qui relient entre eux les divers éléments.
Un modèle logique est un outil destiné à
améliorer la performance du programme. Bien
souvent, le processus d’élaboration du modèle
logique est plus important qu’un beau résultat
fi nal. L’analyse logique et systématique des
différentes étapes du projet permet souvent de
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30
mettre en évidence des lacunes structurelles,
économiques ou théoriques.
L’utilisation qui sera faite du modèle logique
détermine le niveau de détail souhaité, ainsi
que la nature des informations à intégrer.
Lorsqu’un modèle logique est utilisé à des fi ns
de recherche, on l’adaptera de façon à mettre
davantage les résultats en valeur. Le niveau de
détail varie considérablement. Les praticiens
communautaires qui doivent mesurer les
résultats pourront ainsi décider de détailler
la chaîne des résultats et de rationaliser les
composantes “ressources” et “produits”.
Points clés
• Réfl échissez aux utilisateurs du modèle
logique. Qui a besoin de comprendre
l’importance et l’objectif du modèle: vous, votre
personnel, la communauté, les donateurs, les
administrateurs, les responsables élus ?
• Décidez de la représentation graphique la
plus adaptée aux utilisateurs et à l’utilisation
qui sera faite du modèle.
• Force est de reconnaître que le choix
d’une seule image pour illustrer la théorie
du programme constitue la partie la plus
diffi cile de l’élaboration et de l’utilisation du
modèle logique. Le processus qui aboutit à la
production de l’image fi nale est sans doute
plus important que l’image elle-même.
3.4 TerminologieFamiliarisez-vous avec les termes suivants, cela
vous aidera à construire un modèle logique.
3.41 Vision/objectif du projet
Nous parlons ici de la vision globale: que
cherchez-vous à faire pour la communauté ?
Votre objectif peut être directement relié à
l’amélioration des niveaux de santé et de
bien-être (ce qu’indiquent la baisse de la
morbidité et de la mortalité) ; le projet peut
tout aussi bien concerner l’éducation ou le
renforcement des capacités: augmentation
du niveau d’études, de formation ou de
richesse. Les projets communautaires
s’appuient généralement sur des valeurs
fondamentales (équité, justice sociale,
liberté, participation).
Il peut être intéressant d’évoquer avec
votre groupe de bénéfi ciaires les principaux
obstacles qui nuisent à la réalisation de votre
objectif. Tous les facteurs suivants, ou certains
d’entre eux, peuvent avoir une incidence:
− inégalités des revenus
− classe/statut social
− niveau d’exclusion sociale et de justice
sociale
− réseaux de soutien social
− éducation
− emploi et conditions de travail
− environnement matériel
− pratiques personnelles en matière de santé
et capacités d’adaptation
− problèmes liés au développement de
l’enfant
− services de santé
− nutrition
− rôle des donateurs (des restrictions
peuvent être imposées)
La liste peut être aussi longue que vous le
souhaitez. C’est un exercice utile car il met en
perspective un très grand nombre de variables
pouvant avoir une incidence sur le projet et
permet ainsi de mieux prendre la mesure de la
complexité des interventions communautaires
et de l’impact limité des interventions à petite
échelle.
Sans perdre de vue votre objectif fi nal, il
importe d’accorder une attention toute
particulière aux priorités du projet. Afi n
d’apprécier l’effi cacité du projet, il est essentiel
d’en défi nir clairement les buts et les objectifs,
qui indiqueront dans quelle mesure la vision et
l’objectif globaux sont en voie de réalisation. Si
l’objectif global consiste par exemple à réduire
le taux d’infection par le VIH, les buts et les
objectifs peuvent avoir trait à une meilleure
connaissance des modes de transmission, à
l’évolution de la façon dont est perçu le VIH, aux
changements de comportement observés ou au
renforcement de la confi ance en soi. Mais les
buts et les objectifs peuvent tout aussi bien se
résumer à la mise en place d’infrastructures
qui permettront d’atteindre des objectifs à plus
long terme (construire des bâtiments, former le
personnel, etc.). Les buts et les objectifs doivent
être directement reliés aux indicateurs (abordés
dans la section 5.5).
Le rôle des donateurs devra être clairement
défi ni dès la phase initiale du projet. Les
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3
3.43 Produits
Les produits sont les activités, les services, les événements et les produits qui atteignent tous ceux
(individus, groupes, agences) qui participent au projet ou en constituent la cible.
Les produits désignent ce que nous faisons ou ce que nous offrons: ateliers, services, conférences,
enquêtes auprès de la communauté, facilitation, conseil interne, etc.
Les ressources sont adaptables et varient tant
sur la forme que sur le fonds en fonction du
type de projet entrepris. Un projet d’éducation
en matière de drogues, par exemple,
nécessitera des ressources différentes selon
qu’il cible les contextes formels (école,
associations de jeunes) ou, de façon plus
large, les enfants des rues ou les populations
de passage (immigrants, travailleurs
saisonniers).
On ne saurait affi rmer que tel ou tel type
de ressource est plus important que les
autres. Toutefois, il est un domaine souvent
négligé en raison de la priorité donnée
aux activités de projet plus concrètes: la
constitution et la gestion de partenariats forts
et appropriés. Les partenaires comprennent
notamment les organisations locales qui sont
concernées, de manière directe ou indirecte,
par l’activité du projet, les prestataires de
services, les bailleurs de fonds (nationaux
et internationaux), le gouvernement et les
groupes de clients.
donateurs ont-ils posé des exigences
spécifi ques en ce qui concerne les activités du
projet - le suivi, les réunions, la participation
au projet ? Ces exigences auront-elles une
incidence sur le calendrier des activités du
projet ?
3.42 Ressources
Les ressources désignent les ressources
et les contributions apportées au projet,
que ce soit par vous ou par d’autres
intervenants: temps, personnes (personnel,
bénévoles, bénéfi ciaires s’ils sont impliqués),
communauté, moyens fi nanciers, matériel,
équipements, partenariats, base de recherche
et technologies, etc.
Diagramme tiré de : http://www.uwex.edu/ces/lmcourse/interface/coop_M1_Overview.htm (consulté en octobre 2010)
Nos actionsAteliers
Réunions
Prestation de
services
Développement de
produits
Élaboration de
programmes
Mobilisation des
ressources
Formation
Conseil
Évaluation
Facilitation
Partenaires
Action auprès des
médias
Produits Activités Participation
Personnes touchées par nos actions
Participants
Clients
Agences
Décisionnaires
Consommateurs
Satisfaction
Diagramme tiré de : http://www.uwex.edu/ces/lmcourse/
interface/coop_M1_Overview.htm (consulté en octobre 2010)
Nos investis-sements
Personnel
Bénévoles
Temps
Argent
Base de recherche
Matériels
Équipements
Technologies
Partenaires
Ressources
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Les produits sont destinés à entraîner des résultats spécifi ques.
Diagramme tiré de : http://www.uwex.edu/ces/lmcourse/interface/coop_M1_Overview.htm (consulté en octobre 2010)
Résultats - Impact Court terme Moyen terme Long terme
Résultats court terme
Apprentissage
Connaissances
Attitudes
Compétences
Opinions
Aspirations
Motivations
Résultats moyen terme
Action
Comportement
Pratique
Prise de décisions
Politiques
Action sociale
Impacts majeurs
Conditions
Sociales
Économiques
Civiques
Environnemen-tales
3.44 Résultats
Les résultats sont les effets directs, positifs ou négatifs, sur les personnes, les familles, les groupes,
les communautés, les organisations ou les systèmes. Il s’agit par exemple de l’acquisition de
connaissances ; du renforcement des compétences ; des changements en matière de comportement,
de capacités ou de processus décisionnel ; ou encore de l’élaboration de politiques. Les résultats
peuvent s’inscrire à court, moyen ou long terme. Ils peuvent être positifs, négatifs, neutres, attendus
ou imprévus. Ils peuvent être mesurés pendant tout le cycle du projet.
Dans ce modèle, l’impact renvoie aux conséquences ou aux effets majeurs du programme, par
exemple une sécurité économique accrue, la réduction du taux d’adolescents qui fument ou
l’amélioration de la qualité de l’air. L’impact est ici identique au résultat à long terme de votre
objectif. Il fi gure à l’extrême droite du diagramme représentant le modèle logique. L’impact
désigne les changements majeurs, à long terme, des conditions sociales, économiques, civiques
ou environnementales. Dans l’acception commune, impact et résultat sont souvent des termes
interchangeables.
Lorsqu’on examine les impacts, il est impératif de ne pas se cantonner aux seuls effets attendus
et de tenir compte également des conséquences imprévues. Illustrons ces propos à l’aide de
projets concernant l’égalité entre les sexes et portant sur le renforcement de l’estime de soi et sur
l’amélioration des moyens de subsistance chez les femmes. Les impacts à long terme concernent
l’amélioration de la condition économique et sociale des femmes. L’autonomisation des femmes et
l’amélioration du statut de la femme peuvent avoir des répercussions non négligeables sur le partage
des pouvoirs et la condition de l’homme et de la femme au sein du ménage, ce qui peut à terme
provoquer une remise en cause des postulats locaux sur la situation existante.
Dans un projet fi nancé par l’UNESCO en Asie du Sud, de jeunes femmes pauvres se sont
émancipées au point d’affi rmer leur droit à choisir leur mari. Elles furent par la suite mises
au ban de la société pour avoir bafoué des codes de comportement établis de longue date.
Dès lors que de telles éventualités sont prises en considération au début du projet, il peut être
possible de minimiser les effets négatifs et d’apporter un soutien à tous les membres de la
communauté pendant la phase de transition.
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3
3.45 Examinez vos hypothèses
(théorie)
Les hypothèses renvoient aux principes, aux
points de vue et aux idées que nous associons
au programme et aux personnes impliquées
ainsi qu’à la manière dont nous envisageons le
déroulement du programme. Les hypothèses
nourrissent les opinions que nous formons
quant au fonctionnement du projet ; elles sont
vérifi ées par la recherche et l’expérience.
Les hypothèses étayent et infl uencent les
décisions liées au programme. Elles ont trait
par exemple aux éléments suivants:
• Le problème ou la situation.
• Les ressources et le personnel.
• Le fonctionnement du programme.
• Les résultats escomptés du programme.
• La base de connaissances.
• L’environnement externe.
• L’environnement interne.
• Les participants: leur façon d’apprendre,
leur comportement, leurs motivations, etc.
Lors de l’élaboration d’un modèle logique,
il convient de rendre explicites toutes les
hypothèses implicites. Elles ne fi gureront
peut-être pas toutes sur un graphique d’une
page, mais il faut pouvoir les analyser et en
discuter.
Engagez une réfl exion sur les hypothèses
que vous avez formulées à propos de tous les
aspects de votre modèle logique et défi nissez-
les clairement. Que savez-vous ? Que
supposez-vous ? Continuez à les vérifi er et à
Hypothèses
Diagramme tiré de : http://www.uwex.edu/ces/lmcourse/interface/
coop_M1_Overview.htm (consulté en octobre 2010)
les clarifi er au fur et à mesure de la poursuite
de vos travaux. Des hypothèses erronées ou
négligées sont souvent la cause de résultats
médiocres. La mise en place d’un cycle de
réfl exion au cours de ce processus peut
s’avérer utile. En d’autres termes, le modèle
logique peut être conçu au début du projet et
révisé à intervalle régulier afi n de réexaminer
les hypothèses initiales, d’observer les
changements et d’en déterminer la cause.
3.46 Liens – théorie de l’action
Les liens entre les différentes parties du
modèle logique peuvent être fi gurés à l’aide
de fl èches. Les liens peuvent être verticaux ou
horizontaux, uni- ou bidirectionnels et indiquer
les boucles de rétroaction.
Le modèle tire sa force des liens établis, et
pas seulement des éléments regroupés dans
les catégories “ressources”, “produits” ou
“résultats”. Le tracé des liens est souvent
compliqué et prend du temps mais c’est une
étape nécessaire qui nous permet de nous
assurer que nous avons pris en considération
tous les rapports logiques. Parfois, par souci
de simplifi cation, nous ne faisons fi gurer
que les principaux liens -- le modèle logique
risquerait sinon de perdre en lisibilité.
A la fi n de l’opération, le résultat fi nal est
théoriquement relié au point de départ. On
prévoit qu’à l’achèvement du projet, le point de
départ aura été modifi é. La grande fl èche de
rétroaction, en haut à droit du modèle logique,
tente d’illustrer cette connexion ainsi que la
dynamique de la programmation. Certaines
personnes aiment montrer le fl ux circulaire
qui relie clairement la fi n du modèle logique
au début. En réalité, l’environnement des
programmes est dynamique et en constante
mutation, de sorte que le début reste rarement
inchangé.
Diagramme tiré de : http://www.uwex.edu/ces/lmcourse/interface/coop_
M1_Overview.htm (consulté en octobre 2010)
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3.48 Différence entre produits et résultats
Il est essentiel de bien comprendre la différence entre produits et résultats.
On décrit souvent ces liens comme des
rapports “si-alors”. Si on le lit de gauche à
droite, le modèle logique montre une série de
rapports “si-alors”. Lors de la conception du
modèle logique, on réfl échira aux hypothèses
implicites: comment les liens sont-ils
établis ? Les hypothèses sont-elles réalistes
et solides ? Vos hypothèses s’appuient-elles
sur les données de l’expérience ou de la
recherche ?
3.47 Facteurs externes
Un programme n’est pas isolé, séparé ou
indépendant de l’environnement dans lequel
il se trouve. Il est infl uencé par des facteurs
externes, sur lesquels il exerce lui-même
une incidence. Il s’agit par exemple du
milieu culturel, du climat, de la structure
économique, du mode de logement, des
tendances démographiques, du contexte
politique, de l’origine et de l’expérience des
participants au programme, de l’infl uence des
médias, de l’évolution des politiques et des
priorités. Ces facteurs peuvent tous exercer
une incidence majeure sur la réalisation
des résultats. Ils ne peuvent être ignorés. Ils
peuvent notamment produire un impact sur
les éléments suivants:
Diagramme tiré de : http://www.uwex.edu/ces/lmcourse/interface/coop_M1_Overview.htm (Consulté en octobre 2010)
Nos actions
AteliersRéunionsPrestation de servicesDéveloppement de produitsÉlaboration de programmesMobilisation des ressourcesFormationConseilÉvaluationFacilitationPartenairesAction auprès des médias
Bénéfi ciaires de nos actions
ParticipantsClientsAgencesDécisionnairesConsommateurs
Produits
Activités Participation
Résultats – Impact
Court terme Moyen terme Long terme
Résultats court terme
ApprentissageConnaissancesAttitudesCompétencesOpinionsAspirationsMotivations
Résultats moyen terme
ActionComportementPratiquePrise de décisionsPolitiquesAction sociale
Impacts majeurs
Conditions SocialesÉconomiquesCiviquesenvironne-mentales
• mise en œuvre du programme
• vitesse et importance des changements
• participants et bénéfi ciaires
• politique en matière de personnel et
ressources disponibles
Prenons un exemple simple, celui d’une
migration locale de masse provoquée par
l’implantation d’une usine dans une ville
proche, et les possibilités d’emploi qui en
résultent ; le personnel du projet et les
bénéfi ciaires risquent d’être désorientés
devant un tel processus ; à l’inverse, un projet
réussi, dans lequel on s’engage à mettre en
place des moyens de subsistance durables
pour les plus vulnérables, incitera un plus
grand nombre de personnes à migrer vers la
ville, peut-être en accentuant les pressions sur
les ressources du projet. Un cycle de réfl exion,
comme nous l’avons évoqué ci-dessus (3.45),
peut être un mécanisme adapté pour évaluer
l’impact des facteurs externes (attendus et
imprévus).
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35
3
Les produits renvoient à nos actions. Les
résultats et l’impact, aux effets positifs qui ont
été produits.
Traditionnellement, la colonne des produits
était au centre de toutes les attentions,
c’est-à-dire, “nos réalisations” et “personnes
touchées”. La consignation des produits
permet d’informer les clients, les donateurs
et les partenaires de la communauté de la
nature des activités du projet. Pour la plupart,
les projets donnent des renseignements assez
complets à propos du nombre et de la nature
des activités et du nombre de bénéfi ciaires.
“Quels sont les effets positifs du projet ?”
est une question à laquelle il est beaucoup
plus diffi cile de répondre. Elle renvoie aux
RÉSULTATS et à l’impact.
Dans certains modèles logiques, les activités
sont séparées des produits et placées avant
eux. Dans ce genre de modèles, les produits
désignent généralement ce qui a été réalisé
ou produit par l’activité. Par exemple, le
nombre d’ateliers organisés ou de personnes
qui ont entendu le message relayé par les
médias. Cette façon de procéder part de
l’hypothèse selon laquelle l’activité doit être
réalisée comme prévu avant que les résultats
escomptés puissent être atteints.
3.49 Principes théoriques
du programme
Un modèle logique montre les liens ou les
rapports logiques dont on attend qu’ils
aboutissent à terme aux résultats souhaités.
Le modèle est avant tout un cadre ou un
outil de planifi cation ; toutefois, le cadre
comprend plusieurs hypothèses logiques qui
constituent le fondement théorique du projet.
Ce fondement logique a été décrit comme la
théorie d’action du programme (Patton, 1997),
ou théorie du changement (Weiss, 1998).
Une théorie du changement décrit comment
et pourquoi un ensemble d’activités (qu’elles
fassent partie d’un programme très ciblé ou
d’une initiative de grande envergure) devrait
aboutir à des résultats à court, moyen et long
terme dans les limites d’un délai convenu.
Si le terme “théorie” peut sembler trop
scolaire à certains, il ne fait que renvoyer aux
éléments suivants:
• Attentes
• Opinions
• Expérience
• Bon sens
Exemple de principes théoriques dans un
programme d’intervention axé sur les drogues:
au moyen de l’autonomisation et de l’éducation
sur l’abus de drogue, le projet donnera aux
jeunes les connaissances et la confi ance
nécessaires pour décider de ne plus prendre
de drogues ou, du moins, d’adopter en la
matière un comportement moins nocif, en leur
fournissant les compétences et les stratégies
qui leur permettront de suivre d’autres
orientations.
3.410 Exemples de liens tirés
d’un programme d’éducation
en matière de drogues
RESSOURCES
Formation du personnel à l’éducation
en matière de drogues
Ateliers à l’intention du personnel et
du groupe cible afi n de fi naliser le
programme et les contenus de la formation
EXTRANTS
Organiser des ateliers pour le groupe
concerné
RÉSULTATS
Court terme: apprentissage, sensibilisation, connaissances, attitudes
Moyen/long terme: amélioration de l’état de santé, du comportement,
de la situation économique
L’analyse plus approfondie des liens ci-dessus
permet de se faire une idée de leur force
et de leur solidité. Ainsi, lorsqu’un atelier
sur les drogues est correctement planifi é,
structuré et ciblé (vos hypothèses), il n’est pas
irréaliste de prévoir qu’à la fi n de cette activité
le niveau de connaissances aura augmenté.
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36
Les probabilités sont plus incertaines, en revanche, en ce qui concerne les objectifs escomptés
à moyen et long terme, selon lesquels les ateliers pédagogiques entraîneront un changement
de comportement ou même une amélioration de l’état de santé et de la situation économique.
Bien d’autres facteurs externes entrent en jeu, que l’on peut représenter sous forme de fl èches
sortant du modèle logique. Les facteurs externes risquant de dissuader les individus d’adopter des
comportements à moindre risque en matière de drogues comprennent par exemple:
Exemple de facteurs pouvant avoir une incidence sur le comportement en matière de drogues
En construisant ainsi les liens, et en mettant en évidence les facteurs susceptibles d’avoir une
incidence sur les résultats (dont beaucoup peuvent échapper au contrôle direct du projet), on
parviendra plus aisément à placer le projet dans un contexte réaliste.
Comportement de l’usager de drogues
Accès facile aux drogues
Accès aux loisirs
et autres activités sociales
Comportement des pairs
Degré de soutien
social
Niveau de connaissances
Faible confi ance en soi
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Notes : ......................................................................................................................................................................
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Section 4 Comment créer un modèle logique
4
Étape 1: Défi nir l’objectif du modèle logique, qui l’utilisera, et à quelle fi n ? 40Étape 2: Impliquer les autres intervenants 40Étape 3: Fixer les limites du modèle logique 40Étape 4: Comprendre la situation 40Étape 5: Rédiger un descriptif de situation 40Étape 6: Examiner la base de recherches et de connaissances 42Étape 7: Il est temps de compléter les cases vides 42
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40
• Assurez-vous que toutes les personnes qui
prennent part à l’élaboration de ce modèle
en comprennent l’intérêt.
Étape 2 : Impliquer les autres intervenants• Qui seront les participants ?
• Qui sera le facilitateur ?
Étape 3 : Fixer les limites du modèle logique• Que décrira le modèle logique : une
seule activité bien ciblée (par exemple un
spectacle de marionnettes d’éducation au
VIH et au SIDA dans un contexte spécifi que),
ou une initiative plus large mettant
en œuvre des activités diverses mais
complémentaires ? Par exemple, une série
de spectacles de marionnettes organisés
parallèlement à la distribution de dépliants
et à la réalisation d’un travail de proximité
au sein de la communauté, et ce durant
plusieurs mois ?
• Quel est le niveau de détail requis ?
• Qui utilisera le modèle logique ? Comment ?
Étape 4 : Comprendre la situationLes informations nécessaires à ce stade
proviendront de l’évaluation des besoins
décrite en section 2.3.
Étape 5 : Rédiger un descriptif de situationCe descriptif sera le fondement de votre
modèle logique. Il sera basé sur les questions
suivantes :
La conception d’un modèle logique est un
processus.
• Il faut du temps et de l’entraînement
avant de parvenir à utiliser effi cacement
un modèle logique. La meilleure façon
d’apprendre, c’est de s’entraîner ! On
trouvera sur le site http://www.uwex.edu/
ces/lmcourse/ un bon outil interactif pour
s’entraîner à utiliser les modèles logiques.
Le module d’autoformation proposé sur ce
site mérite d’être consulté, c’est un guide
clair et méthodique qui vous donnera de
nombreuses possibilités d’entraînement.
• Le processus de construction d’un modèle
logique (davantage que le produit fi ni)
constitue sans doute l’élément fondamental
de la conception du modèle logique. Le
processus permet de mieux comprendre
le programme, de s’en faire une idée plus
claire et de construire un consensus,
éléments essentiels à la réussite du
programme.
• Les modèles logiques sont redéfi nis et
modifi és à maintes reprises. Installez
votre modèle logique dans un endroit
bien visible, accrochez-le au mur par
exemple, où il pourra être révisé et modifi é
au fur et à mesure du développement du
projet. Modifi ez le modèle dès lors que la
dynamique du projet commence à évoluer
et que vous avez une connaissance plus
étendue de votre programme.
Pour commencer
Étape 1 : Défi nir l’objectif du modèle logique, qui l’utilisera, et à quelle fi n ? • Pourquoi élaborez-vous un modèle logique ?
• S’agit-il de remplir des obligations
administratives ? De rendre compte de
vos activités aux bailleurs de fonds ? De
compléter une demande de subvention ? De
défi nir un plan de travail ? D’évaluer votre
programme ? D’améliorer la qualité de votre
travail ? D’associer l’ensemble des parties
prenantes à un processus participatif afi n de
renforcer la compréhension et de stimuler
l’engagement en faveur du projet ?
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41
4
social dans lequel s’inscrit le projet est
soumis à des évolutions et à des changements
constants, il doit donc être actualisé si
nécessaire.
Le descriptif de situation établit une base de
comparaison pendant la mise en œuvre du
projet et à l’achèvement du programme. La
description du problème et de ses symptômes
fournit des indicateurs qui permettront de
suivre l’avancée du projet.
La description des personnes touchées par le
problème permet par la suite de déterminer
qui aura bénéfi cié du programme.
• De quel problème/diffi culté s’agit-il ?
• Pourquoi ce problème se pose-t-il ? (Quelles en sont les causes ?)
• Qui ce problème touche-t-il, et à quel niveau (individu, ménage, groupe, communauté, société en
général) ?
• Qui est concerné par ce problème (qui a intérêt à ce que ce problème soit ou non résolu) ?
• Que savons-nous au sujet du problème et des personnes impliquées ? De quelles recherches, de
quelles expériences disposons-nous ?
Descriptif de situation tiré d’un projet d’éducation
en matière de drogue :
Dans un programme concernant les drogues, par exemple, imaginons que le problème qui se pose
(et qui a été identifi é à l’issue d’une évaluation des besoins) soit le suivant : dans une communauté
donnée (école, village, place du marché), 20% des jeunes âgés de 13 à 20 ans consomment des
drogues illégales. Une fois le problème posé, il convient de l’analyser plus en détail :
− Quels sont les avantages que procure ce comportement ? (pourquoi les jeunes se droguent-ils ?)
Les avantages perçus comprendront par exemple le sentiment d’appartenance à un groupe ou
encore les sensations agréables provoquées par la drogue.
− Quelles sont les conséquences nocives d’un tel comportement ? (à court et long terme).
− Quels sont les groupes touchés par les drogues, par exemple, les jeunes, les parents, les
personnes ayant la charge des enfants, la famille au sens large, l’école ? La réponse à cette
question permettra d’identifi er les personnes qui ont intérêt à ce que les comportements
changent et qui accepteront donc peut-être de s’impliquer dans le programme.
− Examinez l’impact de divers points de vue : social, psychologique, économique.
− Afi n de répondre pleinement à ces questions, il importe de parler aux parties prenantes de la
communauté (en particulier au principal groupe cible : les jeunes usagers de drogues), tout
en recueillant des données auprès d’autres sources. Les méthodes de collecte de données
incluent notamment des discussions avec les responsables de programmes similaires, l’analyse
d’articles ou de rapports d’évaluation ayant fait l’objet d’une publication, les conversations avec
d’autres professionnels, etc.
Le descriptif de situation peut être annexé
au modèle logique sous forme de document.
Un texte bref ajouté à l’extrême gauche du
modèle logique constitue une bonne pratique.
Il résumera ce qui forme l’essentiel du projet.
Quel est le problème en jeu ? Trop souvent,
nous concevons des programmes que nous
exécutons sans apprécier pleinement la
situation ni la comprendre. Une situation
bien comprise et un problème correctement
analysé faciliteront d’autant l’élaboration de
modèles logiques effi caces.
Le descriptif de situation constitue la base du
reste de notre travail, c’est le fondement sur
lequel repose le modèle logique. Le contexte
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42
• Quel est votre objectif fi nal ?
• Qu’est-ce qui aura changé ?
• En quoi votre population cible, la
communauté dans son ensemble,
le contexte social et économique et
l’environnement auront changé en
conséquence du programme ?
Convenez d’un texte simple qui décrive le
principal objectif escompté. Ce résultat fi nal
équivaut à votre objectif. Consacrez tout le
temps qu’il faudra pour défi nir clairement et
unanimement votre résultat escompté à long
terme.
Une fois que vous aurez convenu de votre
résultat à long terme (résultat/objectif fi nal),
remontez progressivement jusqu’au point de
départ du modèle logique. Afi n de réaliser ces
objectifs, quels seront vos extrants ? Quelles
seront les ressources nécessaires ? Pour
vous entraîner, utilisez le formulaire vierge
annexé à la fi n de cette section, ou la version
proposée à l’annexe 4.
Défi nir des prioritésLa défi nition des priorités découle du
descriptif de situation. Une fois la situation
et le problème pleinement analysés, il sera
possible de dégager des priorités. Il est rare
que l’on puisse tout faire, il faut donc défi nir
des priorités. Plusieurs facteurs entrent
ici en considération : votre mission, vos
valeurs, vos ressources, vos compétences,
votre expérience, votre histoire, ce que vous
savez de la situation et les actions menées
par d’autres intervenants pour faire face au
problème concerné. Les priorités permettent
de déterminer les ressources et les produits
requis.
Étape 6 : Examiner la base de recherches et de connaissancesLa manière dont vous construisez votre
modèle dépend de l’état d’avancement de
votre projet et de votre base de connaissances.
Il convient de se servir du modèle logique
de programme comme d’un outil qui vous
aidera à planifi er le projet (mise en œuvre,
exécution et évaluation). Un modèle gardera
toutefois toute son utilité si on l’applique plus
tardivement dans le projet.
Diagramme tiré de : http://www.uwex.edu/ces/lmcourse/interface/coop_M1_Overview.htm (consulté en octobre 2010)
Ressources Produits Activités Participation
Résultats - Impact Court terme Moyen terme Long terme
Quelles sont les ressources dont nous avons besoin ?
Que devons-nous faire pour que les individus et les groupes réalisent les résultats à court-terme ?
Auprès de qui devons-nous intervenir pour que les résultats à court-terme soient atteints ?
Quelles sont les conditions à remplir pour que les résultats à moyen terme soient atteints ?
Quelles sont les conditions à remplir pour que l’impact majeur se produise ?
En quoi consiste l’objectif majeur ?
Planifi cation à rebours
Hypothèses Facteurs externes
Mise en œuvre vers l’avant
PRIORITÉS
SITUATION
Étape 7 : Il est temps de compléter les cases videsAu terme du programme, quels changements devront selon vous avoir été réalisés ?
Lorsque vous construisez votre modèle logique, vous devez avoir une idée précise des objectifs poursuivis par le projet :
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4
Ne pas oublier !
• Il n’y a pas de bonne ou de mauvaise façon
de dessiner un modèle logique. A force de
tâtonnements, vous découvrirez le processus
qui fonctionne le mieux pour vous et pour votre
groupe.
• Pour planifi er un programme, il est
recommandé de commencer par la fi n.
• Un modèle logique est dynamique – faites-
le évoluer en fonction de l’évolution de votre
programme, de l’environnement ou des
individus.
• Prévoyez de réexaminer votre modèle
logique à intervalles réguliers – il s’agit de
cycles de réfl exion.
• L’intérêt d’un modèle logique réside pour
une grande part dans le processus de création,
de vérifi cation et de modifi cation du modèle.
Il s’agit d’un processus répétitif qui consiste à
faire travailler ensemble les parties prenantes
afi n de défi nir clairement les hypothèses
sous-jacentes, les résultats escomptés
et les conditions de la réussite. N’oubliez
pas que vos premiers partenaires sont les
personnes ciblées par le projet. Les autres
parties prenantes comprennent notamment
le personnel, les bailleurs de fonds, les ONG
locales et autres associations concernées,
ainsi que les autorités locales.
Il ne sera pas inutile de consacrer un jour
ou deux à réfl échir au modèle avec le plus
grand nombre possible de membres de
l’équipe projet et de personnes concernées. Ce
processus peut prendre beaucoup de temps,
mais c’est du temps bien employé. Prenez
une grande feuille de papier, des feuilles plus
petites pour prendre des notes, des marqueurs
de toutes les couleurs, du ruban adhésif pour
fi xer les listes et les diagrammes au fur et à
mesure de vos réfl exions. Tracez plusieurs
grands cercles sur la page et inscrirez-y les
éléments clés du projet que vous souhaitez
analyser. Par exemple :
1. objectif/vision
2. buts et objectifs des projets
3. activité – en quoi consiste l’intervention de
votre projet ?
4. Produits du projet
5. résultats du projet
6. méthode d’évaluation
7. hypothèses relatives à l’objectif du projet
Chaque cercle sera relié d’une façon ou d’une
autre à tous les autres : à vous de tracer les
liens et les connexions. Au fur et à mesure
que vos réfl exions et discussions progressent,
complétez votre diagramme à l’aide des
informations que vous recueillez.
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Notes :......................................................................................................................................................................
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Section 5 Structurer et défi nir votre évaluation
55.1 Quelle est la place de l’évaluation dans un modèle logique ? 465.2 En quoi les modèles logiques facilitent-ils l’évaluation ? 465.3 Que faut-il évaluer ? Cibler l’évaluation 465.4 A quelles questions l’évaluation devra-t-elle répondre ? 475.5 Exemple de modèle logique comprenant des questions d’évaluation 495.6 Indicateurs. Comment savoir si les buts et les objectifs
ont été atteints ? 495.7 Calendrier, échéancier et collecte des données 5 1
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46
En résumé, le modèle logique vous aide à réaliser les opérations suivantes :
➀ Cibler Déterminer les éléments à évaluer
➁ Questions
Poser les questions pertinentes pour l’évaluation
➂ Indicateurs
Déterminer les données à collecter afi n de répondre à ces questions
➃ Planifi cation
Déterminer à quel moment collecter les données
➄ Collecte des données
Déterminer le mode de collecte des données : sources, méthodes, échantillons, instruments
Diagramme tiré de : http://www.uwex.edu/ces/lmcourse/interface/coop_M1_Overview.htm
5.3 Que faut-il évaluer ? Comment cibler l’évaluation ?L’un des principaux avantages que présente le modèle logique est de clarifi er le programme. Au
moment de choisir les éléments à évaluer, posez-vous les questions suivantes :
Que souhaitez-vous évaluer en particulier ? L’évaluation portera-t-elle sur l’ensemble du
programme ou sur l’une de ses composantes ? Vous souhaitez peut-être privilégier la campagne
médiatique de votre programme de sensibilisation ou encore un groupe cible en particulier.
5.2 En quoi les modèles logiques facilitent-ils l’évaluation ?Vous vous demandez sans doute : “Pourquoi
consacrer autant de temps à des modèles
logiques alors que tout ce dont j’ai besoin
c’est d’évaluer, de mesurer les résultats et de
raconter mon histoire ?” Si c’est le cas, gardez
présent à l’esprit que :
• Évaluer un programme mal conçu revient
à gaspiller ses ressources. Les modèles
logiques peuvent contribuer à améliorer
la conception des programmes pour que
l’évaluation soit plus utile et plus effi cace.
• Évaluer des programmes qui n’ont pas
atteint le stade requis pour être évalués
entraîne également une perte de ressources.
Les modèles logiques permettent de
déterminer quelles sont les données
nécessaires ainsi que le moment où il est
opportun de collecter des données.
• Afi n d’entreprendre une évaluation capable
de vérifi er les fondements théoriques du
programme, il vous sera nécessaire de
comprendre les réfl exions sur lesquelles
s’appuie l’initiative (Weiss, 1998). Un modèle
logique favorise le processus de réfl exion.
5.1 Quelle est la place de l’évaluation dans un modèle logique ?Le modèle logique décrit votre programme ou
votre initiative, les résultats escomptés et la
façon de les atteindre. L’évaluation vous aide
à savoir si ce programme (ou cette initiative)
fonctionne bien, et dans quelle mesure. Ce
qui fonctionne, ce qui ne fonctionne pas, et
pourquoi.
Interrogez-vous sur la façon d’intégrer
l’évaluation à l’ensemble de votre modèle
logique tel qu’il est décrit ci-dessus.
Diagramme tiré de : http://www.uwex.edu/ces/lmcourse/interface/
coop_M1_Overview.htm
ÉVALUATION
Que voulez-vous savoir ?Comment obtiendrez-vousles informations désirées ?
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5
comptables de nos actes. Le choix des bonnes
questions est au cœur d’une évaluation
effi cace.
Quels sont les éléments qu’il est important de mesurer ? A quoi consacrez-vous votre temps et vos ressources ?
Éléments clés à prendre en considération lors
de la formulation des questions d’évaluation :
• On ne peut pas tout mesurer, c’est
impossible. Mieux vaut répondre correctement
à quelques questions plutôt que de répondre
approximativement à une multitude de
questions. Souvenez-vous de ce que disait
Einstein : “Ce qui compte ne peut pas toujours être compté, et ce qui peut être compté ne compte pas forcément.”
• Souvent, une évaluation a une vie propre.
Nous pouvons être tentés de croire que
nous avons besoin de toujours plus de
données. Il est cependant essentiel que
l’évaluation reste bien ciblée et qu’elle soit
le plus simple possible. Faute de quoi, on
sera tenté d’en faire trop et de se retrouver
avec des informations dont on ne sait que
faire. Ainsi, si vous évaluez un programme
d’éducation au VIH et au SIDA, assurez-
vous que les données que vous recueillez
portent sur un ensemble d’objectifs très
précis concernant les connaissances, les
attitudes et les comportements relatifs au
Les programmes sont souvent complexes.
Vous ne disposez peut-être pas des ressources
nécessaires pour tout passer en revue, et cela
n’est pas forcément nécessaire. Servez-vous
du modèle logique pour sélectionner un aspect
particulier, un élément ou les parties que vous
désirez évaluer.
5.4 A quelles questions l’évaluation devra-t-elle répondre ?
Évaluer, c’est se poser des questions, les
bonnes questions, les questions essentielles,
celles qui nous aident à comprendre et à être
“Mieux vaut connaître certaines questions que toutes les réponses.”
James Thurber
“L’important, c’est de ne pas cesser de poser des questions. La curiosité
a sa propre raison d’être”
Albert Einstein
Le donateur propose de mesurer les changements dans les réseaux communautaires de 40 régions en faisant des recoupements avec
la participation des hommes à notre projet générateur de revenus. Cela nous permettra de
mesurer notre objectif à la perfection.
A vélo...
En étant payé
un jour par semaine...
A&E
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le programme se résume à un atelier ou à
une action médiatique limitée – tenter, par
exemple, de mesurer les changements en
matière d’estime de soi au sein d’un groupe
cible qui n’a assisté qu’à un seul spectacle
de marionnettes ou qu’à un seul cours
d’éducation parentale.
• Faites-vous une idée aussi précise que
possible de ce que vous tenez vraiment à
savoir, et ce afi n de concentrer vos efforts.
Les questions d’évaluation trop vagues et
trop générales susciteront des réponses tout
aussi vagues, diffi ciles à interpréter et sans
grande utilité pour les décisions relatives au
programme. “Votre présence à la session sur
la consommation de drogues a-t-elle entraîné
pour vous des effets positifs ?” est l’exemple
type d’une question d’évaluation trop générale.
On la rendra plus précise en la décomposant
en plusieurs parties, selon l’exemple suivant :
“La façon dont vous percevez les personnes qui se droguent a-t-elle changé ? En quoi ?”
“A votre avis, une personne qui se drogue doit-elle être tenue pour responsable ?”
“Votre comportement a-t-il changé (ou a-t-il des chances de changer) à la suite de la session de formation ?”
VIH et au SIDA. Il est tentant d’ajouter à cela
d’autres informations, ayant trait par exemple
à d’autres comportements bénéfi ques
pour la santé (nutrition, usage de drogues,
appartenance à des groupes communautaires,
etc.), mais cela risquerait de compliquer
outre-mesure l’analyse fi nale.
• Deux considérations vous guideront dans le
choix des éléments à mesurer : qui utilisera
les résultats, et à quelles fi ns. Ce choix
est également déterminé par le temps, les
ressources et les compétences.
• On se souviendra à quel point il est
important de mesurer les résultats imprévus
(les choses que vous n’aviez pas forcément
anticipées) aussi bien que les résultats
attendus. Il peut se produire des changements
qui ne seront pas jugés positifs – il est aussi
important d’en rendre compte que de mettre
en relief les changements ayant entraîné des
effets bénéfi ques. (Voir par exemple, section
3.44)
L’évaluation, rappelons-le, doit correspondre
à l’état d’avancement du programme. Par
exemple :
• Il n’est peut-être pas pertinent d’évaluer
les changements de comportement lorsque
PROJET + VIE = RÉSULTATS IMPRÉVUS
PROJET
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49
5
Les indicateurs vous aident à la fois à
évaluer les progrès en cours (indicateurs
de processus) et à vérifi er si les résultats
escomptés ont été atteints (indicateurs de
résultats). Les indicateurs déterminent
les données à collecter ; ils doivent
être directement reliés aux principaux
buts et objectifs du projet. Ils peuvent
être vus (observés), entendus (réponses
des participants), lus (documents de
l’organisation), ressentis (ambiance d’une
réunion), touchés ou sentis. Ce sont les
données de l’expérience qui apporteront des
éléments de réponse aux questions.
“Avez-vous en connaissance de nouvelles stratégies permettant de faire évoluer les comportements ?”
“La session vous a-t-elle apporté autre chose ?” (qui ne soit pas forcément lié à l’éducation en matière de drogues.)
5.5 Exemple de modèle logique comprenant des questions d’évaluationLe modèle logique peut vous aider à formuler des questions d’évaluation pertinentes.
5.6 Indicateurs. Comment savoir si les buts et les objectifs ont été atteints ?Un indicateur est une donnée ou une information qui représente le phénomène au sujet duquel vous
vous interrogez. Exemple :
Diagramme tiré de : http://www.uwex.edu/ces/lmcourse/interface/coop_M1_Overview.htm (consulté en octobre 2010)
Certains indicateurs sont simples et faciles
à mesurer, d’autres sont plus complexes.
Les évaluations doivent toujours conjuguer
indicateurs de processus et indicateurs de
résultat.
Exemples d’indicateurs de processus,
relatifs aux activités du projet en cours :
• Nombre de personnes assistant aux
manifestations organisées dans le cadre du projet
• Achèvement des infrastructures liées au
projet (bâtiments, publications, spectacles,
formation, etc.)
QUESTIONS D’ÉVALUATION CLÉS
Personnel
Argent
PartenairesOrganiser 6 ateliers de formation interactifs avec distribution de brochures
Élaborer un programme d’éducation parentale
Les parents ciblés participent
Les parents renforcent leurs connaissances sur le déve-loppement de l’enfant
Les parents utilisent leurs nouvelles compétences parentales
Les parents apprennent de nouvelles méthodes de discipline
Réduction du taux de mauvais traitements et de négligence à l’encontre des enfants chez les participants
Les ressources ont-elles été suffi santes et apportées en temps voulu ?
SITUATION
PRIORITÉS
Le programme a-t-il été élaboré ? Les 6 ateliers ont-ils été organisés ? Avec quel degré d’effi cacité ?
Tous les parents prévus ont-ils participé ? Qui a ou n’a pas participé ? Ont-ils assisté aux 6 ateliers ? Dans les deux cas, pour quelle raison ?
Les connaissan-ces ont-elles été renforcées ? Les parents ont-ils appris de nouvel-les approches ? Que s’est-il passé d’autre ?
Les parents utilisent-ils effectivement leurs compéten-ces renforcées ? Avec quelles conséquen-ces ? Quels changements ces compétences produisent-elles ?
Le taux de participants a-t-il diminué ? Les buts ont-ils été atteints ?
Les parents ont-ils été empêchés de participer à cause d’un événement local ?
Les hypothèses sont-elles correctes ?• Les parents ont-ils participé comme prévu ?• Le changement des connaissances entraîne-t-il un changement des comportements ?]
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risques liés à la consommation de drogues
• meilleure connaissance des effets
secondaires des drogues
• changements du comportement des usagers
de drogues tel qu’il a pu être observé
• participation accrue à la vie sociale,
économique et éducative en raison de la baisse
de la consommation de drogues
Les indicateurs de la participation à la vie
communautaire comprennent notamment le
nombre de groupes d’entraide dans la zone
concernée, le nombre de personnes participant
à des réunions communautaires, etc.
Ne perdons pas de vue que les indicateurs ne
seront collectés qu’à condition de présenter un
réel intérêt et de pouvoir être utilisés dans le
projet. Ainsi, le nombre de personnes assistant
à un spectacle de marionnettes ne mérite
d’être compté que si le spectacle produit
un impact réel, par exemple l’amélioration
des connaissances ou un changement de
comportement chez les personnes comptées.
Si les indicateurs collectés ne présentent
pas un réel intérêt pour le projet, ils peuvent
devenir un fardeau et une source de
complications supplémentaire.
Pour ce qui concerne les indicateurs plus
abstraits, tels que l’autonomisation, la décision
de se libérer de la dépendance aux drogues ou
le contrôle/choix, il faudra tenter de défi nir des
critères d’appréciation plutôt que des mesures
scientifi ques plus précises. Pour évaluer
le degré d’autonomisation, par exemple, la
première chose à faire est de se demander
en quoi l’autonomisation est importante dans
l’optique des objectifs du projet. Dans un projet
relatif à l’éducation en matière de drogues,
il peut s’agir par exemple d’autonomiser les
individus pour qu’ils s’adonnent à d’autres
activités de loisirs ; pour qu’ils évitent de
rencontrer des usagers de drogues connus
comme tels ; ou qu’ils modifi ent leur
comportement en matière de consommation
de drogues, par exemple en optant pour
des substances moins nocives. Déterminer
le niveau de confi ance et la fréquence de
changements de comportement comme
celui-ci peut fournir une mesure pertinente de
l’autonomisation. Faites preuve de réalisme ! Il
existe différentes techniques pour recouper les
informations (triangulation) afi n de déterminer
ce que le projet a changé dans la vie des
bénéfi ciaires.
• Niveau de sensibilisation et de réaction de la
communauté aux initiatives en cours.
Exemples d’indicateurs de résultats à court
terme dans un programme d’éducation en
matière de drogues :
• Meilleure connaissance des effets de la
drogue sur la santé
• L’idée que d’autres stratégies existent pour
remédier à la consommation de drogues gagne
du terrain
Exemples d’indicateurs à long terme :
• Recul de la consommation de drogues
• Amélioration de l’état de santé
• Meilleure intégration dans la communauté
On s’appuiera sur des considérations similaires
dans le domaine de la transmission du VIH. Là
encore, il est tout aussi important de distinguer
les indicateurs à court terme des indicateurs
à long terme. L’évolution des indicateurs à
long terme, par exemple le taux d’infection
par le VIH, ne sera pas évidente à l’échelle des
actions communautaires de courte durée, et
se révèle très diffi cile à mesurer. Bien qu’il soit
important de surveiller les taux d’infection par
le VIH, il est tout aussi indispensable de faire
preuve de réalisme quant à l’impact possible
de l’intervention prévue. C’est la raison pour
laquelle la mise en place d’indicateurs à
court terme réalistes est l’une des conditions
essentielles d’une évaluation effi cace. Dans le
cas de projets visant à réduire la transmission
du VIH, on pourra adopter des indicateurs à
court et moyen terme tels que :
• évolution de la façon dont sont perçues les
personnes vivant avec le VIH ;
• meilleure connaissance des modes de
transmission du VIH ;
• nombre de demandes de test de dépistage
dans les cliniques locales ;
• nombre de personnes ayant utilisé un
préservatif lors de leur dernier rapport sexuel ;
Autres exemples d’indicateurs à court et
moyen terme dans les projets d’éducation en
matière de drogues :
• évolution de la façon dont sont perçus les
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51
5
participants seront par exemple collectées
lors de chaque session, tandis que celles qui
permettront de répondre aux questions sur
les changements de comportement seront
recueillies, en fonction des indicateurs pour
lesquels vous avez besoin de données, à mi-
parcours ou une fois le programme terminé.
La collecte de données peut s’effectuer à
plusieurs moments :
• analyse de situation ou analyse de situation
au fur à et mesure du développement du projet
– données examinées pendant le cycle de
réfl exion
• au début du programme ou à l’occasion d’un
événement ou d’une activité spécifi ques
• au cours de la phase de mise en œuvre
• à mi-parcours du programme
• à la fi n du programme ou d’un événement
ou d’une activité spécifi ques
• sur une base mensuelle, trimestrielle ou
annuelle
• une fois le programme terminé, afi n de
déterminer les résultats à long terme
Les indicateurs devront présenter toutes les
caractéristiques suivantes et être :
• Directs
• Précis
• Utiles
• Pratiques
• Pertinents
• Adaptés au contexte culturel
• Pas trop nombreux !
5.7 Calendrier, échéancier et collecte des donnéesExaminez votre modèle logique et vos
questions d’évaluation et décidez du moment
auquel vous souhaitez collecter des données.
Le programme devra avoir atteint un stade où
la collecte de données sera à la fois réalisable
et signifi cative. Les données concernant les
Pour une assistance sur le contenu et la structure de votre évaluation, remplir la fi che pratique
sur l’évaluation fournie en annexe 5.
ATELIER SUR
“ASSISTER À UN ATELIER”, ÇA NE VEUT PAS DIRE “AUTONOMISATION”
L’AUTONOMISATION DES FEMMES
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Notes :......................................................................................................................................................................
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53
Section 6 Techniques et outils de recherche
6
6.1 Évaluer le processus du projet 546.2 Évaluer les résultats et l’impact 546.3 Méthodes de collecte des données 556.4 Recherche quantitative 566.5 Échantillonnage 566.6 Recherche qualitative 576.7 Techniques de la recherche qualitative 586.8 Outils de recherche 586.9 Résumé : plan d’évaluation complet 58
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54
• Appliquer les enseignements aux
développements et aux programmes qui
seront menés ultérieurement dans des
domaines similaires.
Comme nous l’avons observé dans la section
5.6, il est indispensable de distinguer les
indicateurs de processus des indicateurs de
résultat.
6.2 Évaluer les résultats et l’impactIl n’est pas possible d’évaluer tous les
résultats du projet. Il faut donc privilégier ce
qui est essentiel à la réussite du projet et ce
qui peut être mesuré dans la limite du délai
de mise en œuvre du projet. Dans le contexte
actuel, où les promesses de fi nancement
des agences portent souvent sur six mois ou
un an, il est probable, faute de temps, que
tous les objectifs à long terme n’auront pas
été atteints. Assurez-vous que le personnel
et les bailleurs de fonds du projet en soient
conscients dès la phase initiale du projet,
sans quoi votre initiative risque d’être vouée à
l’échec.
Une fois que vous aurez sélectionné les
principaux résultats à évaluer, il vous faudra
choisir des méthodes appropriées de collecte
des données. Là encore, faites preuve de
réalisme en ce qui concerne le calendrier,
les compétences de recherche au sein de
l’équipe ainsi que les ressources fi nancières
et humaines. Les personnes impliquées dans
le projet sont vos principales ressources,
ne l’oubliez jamais. Pensez à les consulter
réellement et à les faire participer à vos
recherches. Les techniques de recherche
que vous choisirez comprendront sans doute
plusieurs des méthodes quantitatives et
qualitatives présentées ci-dessous. Le choix
des méthodes sera en fonction de la taille et
du type de projet et de budget, ainsi que des
informations que vous souhaitez réunir.
“On pourrait tout décrire de manière scientifi que, mais cela n’aurait aucun sens. Cela n’aurait pas plus de sens que de décrire une symphonie de Beethoven
comme une variation de la pression ondulatoire. »
Albert Einstein
6.1 Évaluer le processus du projetDu fait de la complexité de l’ensemble
des facteurs d’ordre social, politique et
économique ayant une incidence sur la
communauté, il est rare que les projets se
déroulent exactement comme prévu. C’est
la raison pour laquelle il est essentiel que
les projets soient adaptables et fl exibles.
L’évaluation du processus permet de suivre
avec précision ce qui se passe lors de la
planifi cation et de l’exécution du programme.
Si vous mettez en place un cadre solide afi n
d’évaluer le processus d’exécution, vous
pourrez :
• Remonter aux origines du programme
et analyser la chronologie des événements
lors de la planifi cation et de l’exécution du
programme. Il faudra ici tenir compte des
modifi cations et des changements apportés au
programme.
• Impliquer les participants au projet pour
qu’ils présentent leur propre analyse des
changements imputables à l’intervention
et de la manière dont celle-ci pourrait être
développée ou améliorée.
• Examiner la structure, les composantes et
le système de mise en œuvre du programme.
• Examiner les facteurs contextuels liés à la
mise en œuvre du programme.
• Analyser les raisons pour lesquelles le
changement était une nécessité.
• Examiner les taux de participation ainsi que
les caractéristiques des participants.
• Évaluer les perceptions des participants au
programme.
• Évaluer le niveau de sensibilisation de la
communauté.
• Recenser les ressources affectées à la mise
en œuvre du programme.
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55
6
6.3 Méthodes de collecte des données
TABLEAU 1. Caractéristiques des recherches quantitatives et qualitatives
Recherche qualitative Recherche quantitative
Questions posées Qui, quoi, comment, pourquoi ? Combien ?
Types de questions Ouvertes Fermées
Interactions Dialogue ou observation : fi lm, vidéo,
théâtre, cartographie, etc.
Question-réponse
Forme Semi- ou non-structurées Contrôlées
A qui ? Échantillonnage ciblé.
Échantillon restreint mais
représentatif.
Échantillonnage formel.
Un grand nombre de
personnes sont sélectionnées
au hasard. Les probabilités
statistiques peuvent être
évaluées.
Niveau Approfondi Superfi ciel-accessibilité
Analyse Interprétation Formalisation et analyse
statistique
Méthodes courantes
(il convient
d’appliquer
les techniques
participatives aux
deux catégories)
Entretiens :
− approfondis, face à face
− narratif
− incident important – prendre
par ex. un événement particulier
et examiner la réaction du
groupe/ des individus face à cet
événement
− groupe de réfl exion
Documents écrits :
− méthodes du journal personnel
− archives, comme les services de
santé et les notes
Analyse des médias :
− articles de presse
− dessins ou photographies
− vidéos
Observation :
− observation participants
− observation non-participants
Techniques utilisées dans le projet :
− réactions aux stimuli
− associations de mots
− jeux de rôles
Enquêtes
− questionnaires
− transversales (situation à
un moment donné)
− cohorte (suivi d’un groupe
sur la durée)
Essais contrôlés
− aléatoires
− quasi-expérimentaux
Données d’archives (données
secondaires)
− analyse complémentaire de
statistiques existantes
Observation
− décomptes, par ex. nombre
de patients dans un cabinet
médical
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56
utilisées par la recherche quantitative sont
les études expérimentales, telles que les
expérimentations aléatoires contrôlées, et
les enquêtes. Les réponses sont exprimées
soit en nombres absolus (par exemple unités
d’alcool consommé) soit en codes numériques
(par exemple, oui = 1 et non = 2). Il est alors
possible, pour chaque réponse, de calculer
des pourcentages et, si l’échantillon est
suffi samment important, de déterminer s’il
est improbable que certaines différences
entre plusieurs groupes de personnes soient
dues au hasard.
Cependant, les résultats dépendent de la
façon dont le chercheur défi nit lui-même les
différentes catégories de réponses possibles ;
il y a donc peu de marge de manœuvre pour
découvrir des détails sur la vie des gens
ou recueillir des informations imprévues.
Par exemple, une enquête quantitative
concernant l’usage des drogues pourra poser
la question suivante : Combien de fois par
semaine prenez-vous des drogues illégales ?
La réponse fournira peut-être des données
quantitatives de base mais ne permettra pas
de comprendre en profondeur les pressions
d’ordre culturel, social ou psychologique
qui conduisent à l’usage de drogues. Les
ambiguïtés qui entourent la défi nition et
la compréhension de certains termes clés
(qu’est-ce qu’une drogue illégale ?) posent
un problème diffi cile à résoudre dans ce
contexte.
6.5 ÉchantillonnageAu lieu de sonder l’ensemble de la population
ciblée par le projet, il est souvent plus effi cace
de poser des questions à un échantillon
représentatif de personnes concernées par
le projet ou de recueillir leurs avis. Dans la
mesure où l’échantillon réunit un nombre de
personnes suffi samment élevé (demandez
conseil à un statisticien), il est possible de
procéder à des généralisations afi n d’englober
l’ensemble de la population ciblée par le
projet. Avant de constituer un échantillon, il
vous faudra déterminer le type d’échantillon
que vous souhaitez utiliser. Avez-vous besoin
de généraliser vos résultats à l’ensemble de
la population ? Quelle sera la taille de votre
échantillon ?
En matière d’échantillon, les décisions
dépendent généralement des buts de
6.4 Recherche quantitativeLa recherche quantitative désigne la
collecte systématique de données pouvant
être comptées et codifi ées. Elle explore les
théories et les hypothèses ayant trait aux
relations entre les phénomènes naturels. De
façon générale, les techniques quantitatives
utilisent des instruments de recherche
structurés, qui facilitent la collecte et
l’analyse des données et permettent aux
recherches d’être aisément reproduites.
Parce qu’elle effectue un grand nombre
d’observations, cette méthode fournit des
données statistiques qui autorisent les
généralisations.
La recherche quantitative étant
traditionnellement considérée comme plus
scientifi que et objective que la recherche
qualitative, elle a la faveur des agences de
fi nancement. Cette tendance, qui consiste à
faire la preuve de son effi cacité au moyen de
données quantitatives, fait peser d’énormes
contraintes sur les petites organisations et
les projets communautaires – sans compter
que les techniques requises pour réunir les
données sont généralement peu adaptées au
contexte du projet.
La recherche quantitative exige généralement
des moyens (humains et fi nanciers) que
n’ont pas les petits projets communautaires.
Dans certains cas, les données provenant
d’enquêtes nationales ou régionales
contribueront utilement à l’évaluation
des besoins et à la conception du projet.
Les données relatives au VIH et au SIDA,
recueillies par des enquêtes auprès
des ménages, par des enquêtes sur les
comportements ou encore sur des sites de
surveillance, par exemple, peuvent mettre
en évidence des variations entre les zones
géographiques ou les groupes de population
les plus exposés.
Qu’est-ce que la recherche quantitative, quand doit-on l’utiliser ?
Les données quantitatives permettent
d’obtenir une vue d’ensemble d’une
situation donnée et de sonder un nombre de
personnes relativement élevé. La recherche
quantitative pose des questions telles que :
“combien ?” ou “quel est le nombre de ?”. Les
exemples les plus courants des techniques
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6
l’évaluation, des questions posées, de la taille
de la population et des méthodes de collecte
des données que vous aurez choisies.4
6.6 Recherche qualitative Il s’agit ici d’analyser des données non
chiffrées, par exemple la transcription
d’entretiens, des photographies diffusées
dans les médias ou des observations faites par
des chercheurs et de se poser des questions
comme : “quoi ?”, “comment ?” et “pourquoi ?”.
Les chercheurs recourent habituellement à
ces techniques lorsqu’ils souhaitent analyser
en profondeur des réponses diffi ciles à
classifi er ou imprévisibles. Souvent, la
recherche qualitative s’intéresse moins à la
façon dont les individus forment des groupes
qu’aux réponses “naturelles”, qui peuvent être
analysées afi n de dégager des tendances ou
de repérer des données contradictoires. La
participation des bénéfi ciaires est essentielle,
qu’il s’agisse de la collecte ou de l’analyse
des données qualitatives. Il est important
d’explorer les méthodes novatrices de collecte
des données, puis d’interpréter les résultats.
Les méthodes qualitatives tiennent compte
des variations chez les individus et au sein
des groupes, elles vont même jusqu’à les
rechercher. Partant du principe que les êtres
humains sont interactifs, d’une façon toute
autre que les objets des sciences naturelles,
les méthodes qualitatives sont souvent
conçues de manière à tenir pleinement
compte des contributions apportées aux
données à la fois par les participants et par le
chercheur, en leur qualité d’êtres sociaux.
Avez-vous usé vos chaussures plus vite cette année ou l’année dernière ?
Quel a été le taux de croissance de votre production de carottes vendues au marché cette année par rapport à l’année dernière ?
4 Pour des conseils supplémentaires sur la sélection
d’un échantillon approprié, veuillez suivre les liens
suivants:
www.mis.coventry.ac.uk/~nhunt/meths (consulté en
octobre 2010)
www.socialresearchmethods.net/kb/sampprob
(consulté en octobre 2010)
CAROTTES
CAROTTES
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• Observation : observez par exemple
la dynamique de groupe. Qui assiste aux
réunions ? Quelles sont les questions posées ?
Qui s’implique ? La communauté est-elle bien
représentée ?
• Revues de portefeuille : examinez des
exemples de travaux réalisés.
• Articles de presse : réunissez et analysez
les articles de presse pertinents.
• Journaux personnels : proposez aux
personnes concernées de tenir un journal pour
consigner les activités du projet ainsi que leur
participation à ces activités.
• Retour d’information : recueillez les avis
sur les services proposés par le projet en
demandant aux personnes concernées de
remplir une fi che dans laquelle elles noteront
leurs commentaires et leurs réactions. Qu’est-
ce qui leur a paru le plus utile ? Que feraient-
elles pour améliorer l’activité ?
• Ateliers d’évaluation et réunions
d’examen : réunions visant tout spécialement
à recueillir l’avis des participants à propos du
projet. On pourra employer des techniques
similaires à celles qui sont appliquées dans les
groupes de discussion.
6.8 Outils de rechercheEn général, la collecte des données nécessite
un formulaire ou tout autre instrument qui
permette de consigner des données, par
exemple un formulaire, un questionnaire,
un protocole d’observation ou encore une
cassette audio ou vidéo. Vous choisirez les
instruments qui vous seront nécessaires
en fonction de la méthode de collecte
de données retenue. Dans la mesure du
possible, utilisez des instruments déjà testés
et validés.
Si vous avez élaboré votre propre outil,
assurez-vous qu’il réponde aux critères
suivants :
• il vous permettra d’obtenir les informations
dont vous avez besoin
• il sera compris par le répondant et par
l’enquêteur
Qualitatives ou quantitatives, les recherches
s’effectuent soit indépendamment soit dans
le cadre d’une stratégie de recherche basée
sur des méthodes variées. Vous pouvez ainsi
mener des entretiens individuels (recherche
qualitative) pour analyser les causes qui
expliquent les résultats d’une enquête
nationale (recherche quantitative), dont
il ressort que les jeunes issus de milieux
défavorisés ont plus de chances de devenir
des consommateurs de drogues injectables.
A l’inverse, des thèmes relevés lors des
entretiens avec des groupes de discussion
peuvent servir à élaborer un cadre de
codifi cation ou un questionnaire (ensemble
de réponses possibles prédéfi nies) et être
utilisés dans le contexte d’une recherche
quantitative de plus grande envergure. Ces
méthodes de recherche sont toutes deux
utiles et présentent chacune leurs propres
avantages. Il est essentiel dès le départ de
formuler clairement la question à poser, puis
de choisir et d’appliquer le type de recherche
qui permettra le mieux d’obtenir une réponse
utile.
6.7 Techniques de la recherche qualitative• Entretiens approfondis : avec des
personnes bien informées, ayant été
étroitement associées au projet et pouvant
apporter un éclairage particulier, par exemple,
le personnel du projet, des organisations
partenaires ou des participants au projet.
Vous trouverez en annexe 6 des informations
complémentaires sur la manière de conduire
des entretiens approfondis.
• Groupes de discussion et tables rondes :
un groupe de discussion réunit entre 4 et 8
personnes qui présentent habituellement
un point commun (usagers de drogues ou
parents, en fonction du thème du projet).
Le groupe discute des questions clés qui
occupent une place centrale dans l’évaluation.
Il peut être utile de recourir à des techniques
(photos, vidéos, images, etc.) qui provoquent la
discussion.
• Études de cas : analysent quelques
exemples détaillés. Sélectionnez les aspects
de votre travail qui illustrent vos principaux
objectifs.
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• il sera simple et facile d’utilisation
• il tiendra compte du contexte culturel et respectera les normes éthiques en vigueur
• il minimisera toute diffi culté éventuelle
Expérimentez l’instrument auprès de personnes semblables aux répondants et aux enquêteurs
avant de l’utiliser dans le cadre de votre projet, c’est ce que l’on appelle un pilote.
6.9 Résumé : Plan d’évaluation completI
Cibler l’évaluation
Questions : Que voulez-vous
savoir ?
Indicateurs
Comment obtiendrez-
vous les informations
requises ?
Qui procédera à
l’évaluation ? Optez
pour une évaluation
participative !
Optez pour une
évaluation simple !
II
Collecte
d’informations
Réfl échissez aux points suivants :
Sources
Méthodes (qualitative,
quantitative,
participative)
Échéancier
Échantillons
Instruments
III
Analyse des
informations
Analyse
Interprétation
IV
Réfl échissez
à l’usage que
vous ferez de
l’information :
Diffusez et partagez les enseignements (les bons comme les mauvais !)
A qui ?
Quand ?
Comment ?
• Veillez à ce que l’évaluation reste simple et directe. Concentrez-vous sur les questions suivantes :
“quelles sont les informations qui vous seront nécessaires ?”, “qui utilisera ces informations ?”
et “à quelles fi ns ?”
• Le thème de l’évaluation est vaste, nous l’avons à peine abordé. Notre propos était de montrer en
quoi le modèle logique facilite l’évaluation. Bien d’autres ressources facilement accessibles vous
aideront à aborder les aspects techniques de l’évaluation (voir bibliographie ci-jointe).
• Un modèle logique, loin de constituer un modèle d’évaluation, est un outil qui vous aidera à
construire un cadre cohérent qui vous guidera à travers les étapes de l’évaluation. Le modèle
logique facilite la réalisation d’une évaluation effi cace en vous aidant à :
– Déterminer les éléments à évaluer
– Formuler, à partir du programme, des questions adaptées à votre évaluation
– Déterminer quelles sont les données à collecter afi n de répondre à vos questions d’évaluation
– les indicateurs
– Déterminer à quel moment collecter les données
– Déterminer les sources, méthodes et instruments de collecte de données
– Envisager des possibilités d’analyse et de diffusion des données
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Section 7 Évaluation participative
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7.1 Techniques de l’évaluation participative 627.2 Les points clés du suivi et de l’évaluation participatifs 63 Suivi et évaluation
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améliorations. Il s’agit de déterminer
clairement comment les bonnes pratiques
seront partagées et “mises à l’échelle”.
• Flexibilité : Les projets communautaires
sont constamment infl uencés par tout un
ensemble de facteurs sur lesquels les parties
prenantes n’ont aucune prise. Les participants
au projet doivent donc tous être conscients de
la nécessité de faire preuve de fl exibilité et de
s’adapter aux changements.
Méthodes couramment utilisées dans le suivi et l’évaluation participativesIl existe de nombreuses méthodes ingénieuses
pour associer les bénéfi ciaires aux projets de
manière dynamique et passionnante. Nous en
avons déjà évoqué certaines dans la section
6.7. Vous trouverez ci-dessous une liste de
suggestions supplémentaires:
• Cartographie : à partir de cartes de
l’endroit, lancer une discussion sur le type
de changements à l’œuvre, sur le lieu où
ils se produisent et sur la façon dont ils se
manifestent. Cette technique peut également
servir à localiser les parties prenantes et les
participants au projet.
• Diagrammes de Venn : ces diagrammes
peuvent utilement contribuer à illustrer les
relations entre les groupes, les institutions et
les individus.
• Diagrammes de fl ux : relient les
changements aux facteurs perçus comme
7.1 Techniques de l’évaluation participativeComme le fait ressortir ce guide, les projets
communautaires ont plus de chances d’aboutir
lorsque la communauté s’approprie le projet et
participe pleinement au lancement, à la mise
en œuvre et à l’évaluation du projet.
Suivi et évaluation participatifs: de quoi s’agit-il ?Quatre principes généraux occupent une
place centrale dans le suivi et l’évaluation
participatifs:
• Participation : défi nie comme “l’ouverture”
du processus d’élaboration, elle consiste à
impliquer les personnes les plus directement
touchées, c’est-à-dire, les participants au
projet. Il convient donc d’associer l’ensemble
des parties prenantes à toutes les étapes de
la mise en œuvre du projet ; elles devront en
particulier convenir des méthodes de recherche
à adopter.
• Négociation : convenir de ce qui fera l’objet
d’un suivi et d’une évaluation, des méthodes de
collecte de données, interpréter les données,
partager et divulguer les résultats et passer à
l’acte.
• Apprentissage : convenir de la manière dont
les enseignements tirés seront utilisés et mis
en pratique afi n de procéder par la suite à des
C’est évident, si
on distribue des
préservatifs gratuits ...
... On pourra tous faire
des bombes à eau !
LA LOGIQUE DE VOTRE PROJET N’EST PAS FORCÉMENT PARTAGÉE
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en étant la cause et contribuent à mettre en
évidence l’impact des changements.
• Journaux personnels : s’ils sont utilisés de
manière cohérente, les journaux sont très utiles
pour décrire les changements qui se produisent
dans la vie des personnes ou des groupes.
• Photographies : très utiles pour lancer des
discussions, elles peuvent aussi illustrer les
changements sur la durée. (Il est par exemple
utile de prendre des photos avant et après le
projet.)
• Théâtre, jeu de rôles, spectacle de
marionnettes, arts : Les arts créatifs sont
souvent un moyen naturel et spontané
d’exprimer et de résoudre les diffi cultés et les
problèmes majeurs qui se posent au niveau
local et individuel. Certaines de ces méthodes
fonctionnent particulièrement bien avec les
enfants et les jeunes.
Le suivi et l’évaluation participatifs procèdent
par étapes successives comparables à celles
des méthodes de recherche plus classiques.
Le diagramme suivant décrit les principales
étapes:
7.2 Les points clés du suivi et de l’évaluation participatifs• Les méthodes participatives n’excluent pas
les autres méthodes. De fait, c’est souvent en
recourant à des méthodes et à des techniques
d’évaluation variées que l’on obtient les
meilleurs résultats.
• Les parties prenantes et les bénéfi ciaires
ne souhaitent pas forcément tous s’impliquer
dans un processus de suivi et d’évaluation
participatifs. Pour participer, il faut donner de
son temps et de son énergie, chose que tout
le monde n’a pas la possibilité ou la volonté de
faire.
• Le suivi et l’évaluation participatifs
peuvent être rapprochés de la théorie de la
“production des connaissances”, selon laquelle
l’apprentissage n’affecte pas seulement
l’individu mais touche l’ensemble de la
communauté. Scardamalia (2002) montre
comment, sur un sujet particulier, le processus
de la recherche collective peut favoriser la
compréhension grâce aux questionnaires
interactifs, au dialogue et au progrès continuel
des idées. Les idées sont donc les forces
motrices des environnements de production
des savoirs. Davantage qu’un directeur,
l’enseignant est ici un guide qui permet à
l’élève d’être en grande partie responsable
de son propre apprentissage, y compris pour
ce qui concerne la planifi cation, l’exécution et
l’évaluation (Scardamalia, 2002).
• Les techniques participatives favorisent
l’autonomisation des “bénéfi ciaires” du projet
en les aidant à délimiter l’étendue de leurs
responsabilités et à acquérir les compétences
dont ils ont besoin pour mener à bien leurs
activités (calcul, lecture, écriture, entretiens,
informatique, recherche, etc.).
• Ne péchez pas par excès d’ambition.
Commencez modestement. Les exemples
de techniques participatives évoquées ici
proviennent de projets où le suivi et l’évaluation
participatifs ne font que contribuer (souvent de
façon limitée) à un plan global de recherche.
Dans de nombreux cas, la consultation des
bénéfi ciaires et leur implication au processus
de recherche se produisent de manière
spontanée, sans avoir été planifi ées. Elles n’ont
donc pas besoin de termes ronfl ants pour être
mises en pratique !
“Ce qui ne va pas le monde, c’est que les fous et les fanatiques sont toujours très
sûrs d’eux, alors que les personnes plus sages sont, elles, toujours en proie au doute.”
Bertrand Russell
Tiré de IDS Policy Briefi ng. N° 12. Novembre 1998, p.3. Accessible
sur : http://www.ids.ac.uk/ids/bookshop/briefs/PB12.pdf
Collecter les données
Convenir des méthodes, des responsabilités
et de l’échéancier de la collecte
d’informations
Défi nir les indicateurs qui fourniront les informations souhaitées
Défi nir les priorités du suivi et de l’évaluation
Préciser ce que les participants
attendent de ce processus et les
contributions que chaque personne et chaque groupe
souhaitent apporter
Identifi er les personnes
qui devraient et souhaitent s’impliquerDéterminer s’il
est nécessaire de poursuivre le suivi
et l’évaluation participatifs et, le cas
échéant, comment
Convenir de la façon dont les résultats
seront utilisés et par qui
Analyser les données
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Section 8 Analyse et diffusion des données
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66
de se renseigner au sujet de ces logiciels, afi n
d’obtenir de l’aide en matière de stockage et
d’analyse des données.
On considère que l’analyse des données
qualitatives est de nature plus subjective
que celle des données quantitatives. Un bref
examen des données recueillies permet de
faire ressortir les thèmes principaux. Les
données sont alors réunies par catégories
de manière plus rigoureuse. L’analyse de
contenu consiste à examiner les documents
écrits (revues, notes d’observation, questions
d’enquête ouvertes) ou la transcription de
données orales (provenant par exemple des
entretiens ou des groupes de discussion).
Au fi l de la lecture de ces documents, on
attribue un code aux domaines qui renvoient
à des concepts clés, à des tendances
communes chez les répondants ou encore
à des réactions diverses observées chez
des sous-groupes distincts. Les textes sont
ensuite triés et regroupés par catégories. Les
catégories sont défi nies avant l’élaboration
de l’instrument ou se mettent en place au fur
et à mesure de l’analyse des données. Les
technologies ou les équipements requis ne
sont pas forcément très complexes, on peut
tout simplement déchirer des morceaux de
texte, faire des piles par thème, puis tout
assembler dans l’ordre !
S’agissant des données qualitatives,
on prendra soin d’éviter les évaluations
numériques trompeuses. Souvent, la tentation
est grande de recourir à des formules telles
que “80% des gens pensent que les vaches se
couchent avant un orage”. En réalité, lorsque
l’échantillon total est de taille réduite, par
exemple 10 personnes, 80% ne représente
que 8 personnes, chiffre trop faible pour
généraliser le résultat à un échantillon plus
étendu. Étant donné que dans les recherches
qualitatives, le nombre de répondants n’est
pas signifi catif d’un point de vue statistique, il
convient d’éviter les pourcentages. Il vaudrait
mieux utiliser, ce serait moins trompeur, des
formules telles que “dans notre échantillon, la
majorité des répondants (8 personnes sur 10)
pensent que...”
Une fois les données collectées, une
compilation permettra de réunir et de
comparer les informations provenant de
sources diverses. Principales questions à
poser lors de l’analyse des données:
− Les informations montrent-elles que vos
buts ont été atteints ? Soyez le plus précis
possible pour montrer la manière dont les
résultats ont été obtenus.
− Quels sont les résultats du projet ?
Accordez toute l’attention voulue aux
résultats escomptés comme aux résultats
imprévus (voulus ou non).
− Les données mettent-elles en évidence des
réalisations particulières ?
− Certains points problématiques
nécessitent-ils qu’on y accorde une
attention particulière ?
− La réalisation des objectifs fi xés a-t-elle
été entravée par des obstacles ?
Si l’évaluation a été bien planifi ée et que
les recherches ont été menées de façon
appropriée, avec des objectifs clairs, des
indicateurs fi ables et une collecte de données
rigoureuses, la phase d’analyse se mettra
logiquement en place.
L’analyse des données quantitatives est
précise et structurée ; les compétences
d’un statisticien (souvent diffi cile à trouver !)
peuvent être requises lorsque le volume des
données à traiter est important. Même si les
données mettent en évidence un lien entre le
service fourni et un résultat particulier, cela ne
suffi ra pas à établir que le programme est la
cause directe du résultat considéré, à moins
que le projet ait été mené sur la base d’un
protocole à caractère expérimental (lorsque
le site du projet est comparé à un site témoin
similaire, libre de toute intervention).
Il existe des logiciels spécialisés qui facilitent
l’analyse des données quantitatives et
qualitatives. Si l’évaluation porte sur un
volume de données important, il peut être utile
“Vous avez une pomme, j’ai une pomme, si nous échangeons ces pommes, nous aurons toujours une pomme chacun. Mais si vous avez une idée et moi une autre,
si nous échangeons nos idées, cela nous fera deux idées chacun.”
George Bernard Shaw
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Diffusion
Une fois les résultats collectés et analysés, il
est important de les diffuser le plus largement
possible. Qu’il s’agisse du personnel du projet,
des donateurs, des participants, tous ont pris
part au projet: il incombe aux évaluateurs de
porter les résultats à leur connaissance, de
la manière la plus franche et la plus directe
possible. De fait, le cycle du projet, présenté
dans la section 2.1, a souligné l’importance
d’un retour d’information constant sur
l’état d’avancement du projet afi n qu’il soit
possible, à tous les stades du cycle du projet,
d’améliorer l’élaboration du projet. Avoir le
courage de divulguer les résultats (qu’ils
soient positifs ou négatifs), telle est la seule
façon d’apprendre des leçons et de procéder
aux ajustements qui permettront ensuite
d’améliorer la performance. Les ateliers et
les réunions locales constituent un forum
particulièrement bien adapté à la diffusion
des résultats obtenus au niveau local. Les
sites Internet sont d’autre part de plus en
plus utiles pour faciliter un large accès aux
résultats fi naux.
Lorsque l’on procède à partir de sources
diverses, il est important de pondérer chaque
donnée recueillie de façon appropriée. En
outre, les résultats devront mentionner la taille
des échantillons (le nombre de personnes
interrogées). De même, le rapport fi nal du
projet indiquera quels ont été les instruments
de recherche utilisés (questionnaires, guides
par sujet, etc.).
Données quantitatives
Pour trouver une explication simple sur les
enquêtes et les questionnaires quantitatifs,
consulter:
Fonds international de développement agricole
(FIDA). Guide pratique de suivi-évaluation
des projets de développement rural. On
s’intéressera plus particulièrement à l’annexe
D, “Méthodes et outils de suivi-évaluation”
Téléchargeable sur: http://www.ifad.org/
evaluation/guide/index.htm (consulté en
octobre 2010)
Voir également les références fi gurant dans la
bibliographie annotée à la fi n de ce guide.
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Résu
ltatS
RésultatS
RésultatS
RésultatS
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Section 9 Références, Bibliographie annotée et Annexes
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Références 70Bibliographie annotée 72Annexe 1 – Questionnaire à retourner 77Annexe 2 – Méthodes d’évaluation 78Annexe 3 – Glossaire 80Annexe 4 – Fiche pratique: le modèle logique 82Annexe 5 – Fiche pratique: le plan d’évaluation 83Annexe 6 – Guide pratique de l’entretien approfondi 84
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70
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Bruce, N., Springett, J., Hotchkiss, J., Scott-
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la promotion de la santé (1986), WHO/
HPR/HEP/95.1. OMS, Genève. http://www.
who.int/hpr/NPH/docs/ottawa_charter_
hp.pdf. (consulté en octobre 2010)
Core Initiative (May 2006), Project Cycle Management: Community Based Organisation (CBO) Training Toolkit.
Evaluation handbook. W. K. Kellogg
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Goodstadt, M., Hyndman,.B., McQueen, D.,
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Vienne. (2002). http://www.unodc.org/
pdf/youthnet/handbook.pdf (consulté en
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Participatory monitoring and evaluation: Learning from change, Policy Briefi ng 12.
www.ids.ac.uk/ids/bookshop/brief12.html
(consulté en octobre 2010)
J. Rowntree Foundation (2005), Evaluating community projects. A practical guide.
The Joseph Rowntree Foundation.
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71 9
Université du Wisconsin, “Program Development and Evaluation” www.
uwex.edu/ces/pdande/evaluation/
evallogicmodel.html (consulté en octobre
2010)
Wallace, T (2006) Evaluating Stepping Stones: A review of existing evaluations et ideas for future M&E work, Action Aid
International http://www.comminit.com/
en/node/265544 (consulté en octobre
2010)
Webb, D., Elliott, L (2002) Learning to Live: Monitoring et evaluation in HIV/AIDS programmes for young people. Londres:
Save the Children Fund.
Weiss, C. (1998), Evaluation: Methods for
studying programs et policies. Englewood
Cliffs, NJ, Prentice-Hall.
Scardamalia, M. (2002). ‘Collective
cognitive responsibility for the
advancement of knowledge’. In B. Smith
(Ed.), Liberal education in a knowledge society (pp. 67-98). Chicago: Open Court.
http://ikit.org/fulltext/2002CollectiveCog.
pdf (consulté en octobre 2010)
Sinkler, P. (1999), Qualitative health promotion research in context, ébauche non publiée
présentée à la Health Development
Agency, Londres.
Springett (1998), Practical guidance on evaluating health promotion, Copenhague,
Organisation mondiale de la santé.
Suivi de la Déclaration d’engagement sur le
VIH/sida : directives pour l’élaboration
d’indicateurs de base : établissement des
rapports 2008. Genève, ONUSIDA (2007)
Taylor, J. (2000), So now they are going to measure empowerment, Community
Development Resource Association.
http://www.cdra.org.za/articles/So%20
now%20they%20are%20going%20to%20
measure%20empowerment !%20-%20
by%20James%20Taylor.htm (consulté en
octobre 2010)
2252_10_F_Int_OnTarget.indd 71 30/11/10 11:27
72
Bibliographie annotéeLa liste ci-dessous concerne l’évaluation
de programmes communautaires à petite
échelle. L’accent porte généralement sur les
méthodes d’évaluation interne qualitatives
et participatives. Il ne s’agit en aucun cas
d’une liste exhaustive. Les références ont
été sélectionnées parce qu’elles sont claires,
accessibles et qu’elles peuvent généralement
être consultées sur Internet. Les sites Internet
répertoriés ici étaient tous opérationnels en
octobre 2010. Cette bibliographie doit être
considérée comme un “travail en cours”
susceptible d’être complété et modifi é.
1. Ressources
pour l’évaluation des
programmes communautaires
à petite échelle
� Action Aid UK. Wallace, T. (2006), Evaluating Stepping Stones: A review of existing evaluations and ideas for future M&E work, Action Aid International http://www.comminit.
com/en/node/265544
� Agence des États-Unis pour le
Développement International (USAIDS)
Répertorie un grand nombre de ressources
sur l’évaluation. http://www.dec.org/partners/
evalweb/
� Americorps. Project STAR. Chapitres
téléchargeables consacrés à chacune des
étapes de la planifi cation, de l’évaluation,
de l’analyse et de la diffusion. Le site vise
à améliorer la qualité et la cohérence des
évaluations tout en renforçant les capacités
d’évaluation au moyen de la promotion et
de l’utilisation de listes de vérifi cation de
qualité relatives à des activités et à des
méthodes d’évaluation spécifi ques. http://
nationalserviceresources.org/
� Charities Évaluation Service: Produit une
série de publications d’aide à l’évaluation qui
traitent des points suivants:
− Buts et objectifs
− Les diverses approches de l’évaluation
− Auto-évaluation
− Associer les utilisateurs à l’évaluation
− Utiliser l’évaluation pour analyser les
politiques
− Indicateurs de performance: utilisation et
abus
− Le suivi des résultats
− Évaluer l’impact
Les documents peuvent être achetés
ensemble ou séparément et commandés sur
le site du CES: http://www.ces-vol.org.uk
� Département de la Santé et des Services
sociaux (États-Unis). Centres pour le contrôle
et la prévention des maladies. Groupe de
travail des CDC sur l’évaluation: http://www.
cdc.gov/eval/.resources.htm#manuals
Liens vers une sélection assez complète de
sites sur l’évaluation consacrés aux thèmes
suivants:
• Ethique, principes et normes
• Organisations, sociétés, fondations,
associations
• Revues et publications en ligne
• Guide par étapes
• Ressources pour les modèles logiques
• Outils pour l’amélioration de la planifi cation
et de la performance
• Rapports et publications: Général
• Rapports et publications: GPRA (Government
Performance and Results Act)
• Suggestions
� Département de la Santé et des Services
sociaux (États-Unis). Centres pour le contrôle
et la prévention des maladies. Groupe de
travail des CDC sur l’évaluation: Cadre. http://
www.cdc.gov/eval/framework.htm
� FHI – Guide de l’évaluation Rehle,T.,
Saidel, T., Mganani, R. (eds) (2005), Évaluation des porgrammes de lutte contre le VIH/SIDA (prévention, soins, assistance) dans les pays en développement. Cet ouvrage
explique comment évaluer les programmes de
prévention du VIH et du SIDA dans les pays en
développement.
http://www.fhi.org/en/HIVAIDS/pub/Archive/
evalchap/evaluatehiv.htm
� Fonds international de développement
agricole (FIDA). Ce site Internet très complet,
qui aborde le thème de l’évaluation, propose
des manuels en ligne et des exemples
pratiques d’évaluation. Evaluation Help
2252_10_F_Int_OnTarget.indd 72 30/11/10 11:27
73 9
Desk (service d’aide à l’évaluation) s’adresse
aux usagers en quête d’un accès rapide
aux données, aux informations et aux
connaissances tirées de l’évaluation. http://
www.ifad.org/evaluation/
� Green, L.W. et Kreuter, M. PRECEDE-PROCEED Model for health promotion Le
cadre de planifi cation Precede-Proceed (précéder-procéder) prend appui sur
plusieurs disciplines, épidémiologie, sciences
sociales, sciences du comportement et de
l’éducation et administration de la santé. Cet
ouvrage met l’accent sur deux propositions
fondamentales: (1) la santé et les risques liés
à la santé dépendent de multiples facteurs
et (2) parce que la santé et les risques liés à
la santé sont déterminés par une multiplicité
de facteurs, les initiatives visant à susciter
des changements comportementaux,
environnementaux et sociaux doivent adopter
une approche multidimensionnelle ou
multisectorielle et participative. http://www.
lgreen.net/precede.htm
� Guide pratique de suivi-évaluation des projets de développement rural: Guide
pratique et téléchargeable du suivi et de
l’évaluation des projets de développement
rural produit à l’intention des responsables
de projet: http://www.ifad.org/evaluation/oe/
process/guide/
� Horizon Research, Inc. ‘Taking stock: A practical guide to evaluating your own programs’ (1997). Ce guide pratique de
l’évaluation des programmes, écrit à l’intention
des organisations communautaires, fournit
des informations qui peuvent être d’emblée
utilisées pour améliorer les programmes.
Consacré à l’évaluation interne, c’est un bon
outil pour préparer le personnel responsable
du programme à la conception et à la
réalisation de l’évaluation d’un programme.
Ce guide de 97 pages peut être téléchargé
à l’adresse suivante: http://www.horizon-
research.com/publications/stock.pdf
� International HIV/AIDS Alliance. Aide les
communautés à freiner la propagation du VIH
et à faire face aux défi s du SIDA. http://www.
aidsalliance.org/sw1280.asp
� Lana D. Muraskin (1993): Understanding
Evaluation: The Way to Better Prevention
Programs Ce guide téléchargeable s’intéresse
à l’évaluation des programmes sur les drogues
et l’alcool menés aux États-Unis. Donne des
indications sur les méthodes quantitatives.
Accessible sur: http://www.ed.gov/PDFDocs/
handbook.pdf
� McNamara, C. Basic guide to program evaluation L’idée maîtresse de ce guide est
que le personnel du projet n’a pas besoin
d’être expert pour réaliser des évaluations
satisfaisantes. La règle des 20-80 est ici
applicable, dans la mesure où 20% des
efforts produisent 80% des résultats requis.
Mieux vaut engager ce qui pourrait être
considéré comme des efforts d’évaluation
moyens plutôt que de ne rien évaluer. Ce
document familiarise le personnel avec
la nature de l’évaluation des programmes
tout en expliquant comment réaliser une
évaluation de manière réaliste et pratique.
Disponible à l’adresse suivante: http://www.
managementhelp.org/evaluatn/fnl_eval.
htm#anchor1575679YBrowser.HTML\Shell\
Open\Command
� Mc Namara, C. (1999) Basic guide to outcomes-based evaluation for non-profi t organizations with very limited resources.
Ce document est un guide de la planifi cation
de base et de l’exécution d’un processus
d’évaluation axé sur les résultats (aussi appelé
évaluation de résultat) dans les organisations
à but non lucratif.
� National Science Foundation User-friendly handbook for mixed method evaluation et
User-friendly handbook for project evaluation.
Guide pratique illustré de nombreux exemples
précieux d’outils et d’instruments de
recherche. Il examine les deux méthodes de
recherche, quantitative et qualitative.
� Offi ce des Nations Unies contre la
Drogue et le Crime (2002). Vienne. Guide pour l’élaboration et l’amélioration des programmes participatifs de prévention de l’abus de drogue chez les jeunes. Nations
Unies, New York.
� OMS (2002) Working with street children:
Monitoring and evaluation of a street children
project. Guide téléchargeable destiné aux
éducateurs de rue ainsi qu’aux autres
personnes intervenant auprès des enfants
des rues. Ce guide a pour objet de faire
comprendre à l’utilisateur l’importance que
revêtent le suivi et l’évaluation en l’aidant
à défi nir un grand nombre de stratégies
appropriées et donc à renforcer la confi ance
nécessaire à la réalisation des activités de
suivi et d’évaluation. http://whqlibdoc.who.int/
publications/924159036X.pdf
2252_10_F_Int_OnTarget.indd 73 30/11/10 11:27
74
index.html.
� W. K. Kellogg Foundation (1998) Evaluation Handbook. Kellogg Foundation, États-Unis.
Ce document traite essentiellement de
l’évaluation participative, contextuelle et
axée sur la communauté. Le guide explique
de façon claire les principales méthodes
d’évaluation ainsi que leurs théories et
modèles sous-jacents. Publication accessible
et bien présentée. A télécharger ou à
commander gratuitement sur le site Internet:
http://www.wkkf.org.
� W. K. Kellogg Foundation (2003) Logic Model Development Guide. Kellogg
Foundation, États-Unis. Fournit des
informations détaillées à caractère
technique ainsi que des idées pratiques
pour une meilleure compréhension des
principes de base de l’évaluation utilisés
lors de l’application des modèles logiques
aux évaluations. A utiliser en association
avec “Évaluation Handbook” de la Kellogg
Foundation. A télécharger ou à commander
gratuitement sur le site Internet: http://www.
wkkf.org.
2. Informations sur l’analyse
quantitative
� Fonds international de développement
agricole (FIDA). Guide pratique de suivi-évaluation des projets de développement rural. On s’intéressera plus particulièrement
à l’annexe D, “Méthodes et outils de suivi-
évaluation” www.ifad.org/evaluation/guide/
index.htm
� The impoverished social scientist’s guide to free statistical software and resources. Micah Altman, de l’Université de Harvard,
est directeur du projet Virtual Data Center et
directeur adjoint du Harvard-MIT Data Centre.
Outre la liste principale, très fournie, de
logiciels spécifi ques regroupés par catégories
assez générales, son guide propose des
liens vers des sites d’aide à l’obtention, à la
conversion et au maniement des données ainsi
qu’une courte bibliographie axée sur l’analyse
des données. Les ouvrages présentés sont
accompagnés d’annotations succinctes.
http://maltman.hmdc.harvard.edu/socsci.
shtml
� United States General Accounting Offi ce
(mai 1992), “Quantitative data analysis: An introduction”. http://archive.gao.gov/t2pbat6/146957.pdf
� Organisation de coopération et de
développement économiques (OCDE): Guide des meilleures pratiques à suivre pour l’évaluation. Ce document donne des conseils
très judicieux pour identifi er les parties
prenantes et défi nir les consultations et les
partenariats. Accessible sur: http://www.oecd.
org/dataoecd/11/56/1902965.pdf
� PNUD (2002) Manuel de suivi et d’évaluation des résultats Disponible en
anglais, espagnol et français, ce guide d’un
grand intérêt sur le suivi et l’évaluation
comprend un manuel de formation sur le
suivi et l’évaluation (en anglais uniquement).
Le site du PNUD propose beaucoup d’autres
ressources ainsi que des liens sur l’évaluation
vers des partenaires multilatéraux: http://
www.undp.org/eo/documents/HandBook/ME-
HandBook.pdf
� Public Health Training Network: Practical evaluation of public health programmes
Cours détaillés placés sous la supervision des
Centres pour le contrôle et la prévention des
maladies, Atlanta, États-Unis. Accessible sur:
http://www.phppo.cdc.gov/phtn/pract-eval/
workbook.asp.
� Robson, C. (2000), Small Scale Evaluation, Londres, Sage.
Guide de l’évaluation succinct, détaillé et
accessible, cet ouvrage explique clairement
en quoi consistent les évaluations et
comment elles peuvent être utilisées le plus
effi cacement possible tout en mettant en
évidence les atouts et les points faibles des
différentes méthodes d’évaluation.
� Save the Children (Royaume-Uni) Toolkits: A practical guide to monitoring, evaluation et impact assessment, par Louisa Gosling.
Ce guide porte sur le suivi, l’évaluation et
l’étude d’impact, et propose en outre un
grand nombre d’outils pratiques pouvant
être adaptés à des besoins multiples.
Plusieurs chapitres sur l’étude d’impact
et “le suivi et l’évaluation du travail de
plaidoyer”. A commander sur le site: http://
savethechildren.org.uk./en/54_2359.htm
� Université du Kansas Community Toolbox.
http://ctb.ku.edu/
� Université du Wisconsin - Extension.
Program Development and Évaluation. Ce
site pratique, qui présente un grand intérêt,
propose un guide interactif du modèle logique.
http://www.uwex.edu/ces/pdande/evaluation/
2252_10_F_Int_OnTarget.indd 74 30/11/10 11:27
75 9
� National Science Foundation Programmatic On-Line Evaluation Resources OERL:
Online Evaluation Resource Library. Créée
à l’intention des professionnels désirant
concevoir, conduire, documenter ou examiner
des évaluations de projet. Ce système a pour
objet de réunir pour les rendre accessibles des
méthodes, des instruments et des rapports
d’évaluation pour les projets de la NSF, qui
peuvent être pris comme exemples par les
chercheurs principaux, les évaluateurs de
projet et tout autre intervenant extérieur à
la communauté de la NSF afi n de formuler
des propositions et de concevoir des projets.
L’OERL présente en outre des modules de
développement professionnel qui permettront
de mieux comprendre les matériels proposés
et de les utiliser plus effi cacement. http://
oerl.sri.com/.
� Ressources sur les méthodes de
l’évaluation et des sciences sociales. Ce
site recense les ressources gratuites
sur les méthodes de l’évaluation et de la
recherche sociale. L’accent porte sur les
guides pratiques de l’évaluation et les
méthodes utilisées: enquêtes, groupes de
discussion, échantillonnage, entretiens et
autres. Pour la plupart, ces liens conduisent
à des ressources consultables sur Internet.
Il s’agit toutefois dans certains cas de livres
à commander ou à consulter sur Internet, à
l’instar des documents du GAO (Government
Accountability Offi ce). http://gsociology.icaap.
org/methods/
� Société africaine d’évaluation. Présente des
lignes directrices pour le travail d’évaluation
en Afrique, des critères d’évaluation dans
les domaines de la qualité, de l’éthique et
des valeurs, et des informations sur les
conférences et les formations. http://www.
afrea.org/home/index.cfm
� Société britannique de l’évaluation. L’objet
de la Société britannique de l’évaluation est
de promouvoir et d’améliorer la théorie, la
pratique, la compréhension et l’utilisation de
l’évaluation ainsi que sa contribution au savoir
public tout en favorisant le dialogue et les
débats intersectoriels et interdisciplinaires.
http://www.evaluation.org.uk/
� Société européenne d’évaluation:
www.europeanevaluation.org/
� The Evaluation Center. Ce site fournit
aux spécialistes de l’évaluation ainsi qu’aux
3. Informations sur
les méthodes d’évaluation
participatives
� Aubel, J. (1999) Participatory Program Évaluation Manual. Catholic Relief Services.
Agence des États-Unis pour le Développement
International (USAID).
� Chambers, R. (2002) Participatory workshops: a sourcebook of 21 sets of ideas et activities. Londres, Earthscan.
� Estrella, M. et al. (Eds), Learning from Change: Issues and Experiences from Participatory Monitoring and Évaluation.
Bourton Hall. Warwickshire. IDRC/ITP (2000).
� Fonds international de développement
agricole (FIDA). Guide pratique de suivi-évaluation des projets de développement rural. Une mine d’informations sur les méthodes
participatives. http://www.ifad.org/evaluation/
guide/index.htm
� Mayoux L. et Chambers, R. (2005)
Reversing the paradigm: quantifi cation, participatory methods and pro-poor impact assessment, Journal of International
Development 17, No. 2, 2005, pp.271-98.
� Mikkelsen, B. (2005) Methods for development work and research: a new guide for practitioners, New Delhi. Sage.
� Site Web très utile pour la recherche
de guides sur les méthodes participatives:
Bibliothèque en ligne d’où lancer des
recherches par mots clés dont “évaluation
participative”. http://blds.ids.ac.uk/
� Stoecker, R. (2005) Research methods for community change: a project based approach, Thouset Oaks. Sage.
� Whitmore, E. (ed) (1998) Understanding and practicing participatory evaluation, San
Francisco, American Évaluation Association.
4. Sites sur l’évaluation
à caractère général
� Association américaine d’évaluation
Organisation internationale consacrée à la
réalisation et à l’analyse de l’évaluation de
programme, de l’évaluation personnelle, aux
technologies, etc. www.eval.org
2252_10_F_Int_OnTarget.indd 75 30/11/10 11:27
76
usagers des listes de vérifi cation évaluées
sur les évaluations des programmes,
du personnel, des étudiants et autres –
conception, budget, contrats, personnel,
gestion et appréciation ; ces listes concernent
également la collecte, l’analyse et
l’établissement de rapports d’évaluation, ainsi
que la façon de déterminer le mérite, la valeur
et l’importance. Chacune de ces listes est un
condensé d’enseignements précieux tirés de
la pratique. http://www.wmich.edu/evalctr/
checklists/
� Dans beaucoup de pays, la société
d’évaluation nationale a son propre site
Internet. Si vous avez besoin d’informations
locales, utilisez un bon moteur de recherche,
comme Google .
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77 9
Annexe 1 – Questionnaire à retournerCe guide est en cours d’élaboration. Nous vous serions très reconnaissants de nous faire part de vos
réactions et commentaires afi n de nous permettre d’améliorer la qualité et l’effi cacité de ce produit.
Merci de bien vouloir compléter le questionnaire ci-joint et de nous le retourner par voie postale ou
électronique à l’adresse ci-dessous.
Ce guide vous a-t-il paru a) très utile, b) assez utile ou c) pas utile du tout ?
− Avez-vous utilisé ce guide dans la pratique ?
− Prévoyez-vous d’utiliser ce guide à l’avenir ?
− Quel usage avez-vous fait de ce guide ? Merci de préciser si vous n’avez utilisé que certaines
sections.
− Comment rendre ce guide plus accessible ou plus utile ?
− Utilisez-vous d’autres matériels d’aide au suivi et à l’évaluation ? Merci de préciser.
− Pouvez-vous donner des exemples précis d’outils de recherches, effi caces ou ineffi caces, dont
vous vous êtes servis dans le cadre de vos projets ? Pouvons-nous prendre contact avec vous
pour envisager la possibilité d’intégrer ces exemples à la prochaine version de ce guide ?
− Certains éléments du guide vous ont-ils paru inadaptés, absurdes ou diffi ciles à comprendre ? Si
oui, lesquels, et pourquoi ?
− Autres observations.
Merci de renvoyer ce questionnaire Division de l’éducation de base
à l’adresse suivante: UNESCO, Secteur de l’Éducation
7, place de Fontenoy, 75352 Paris 07SP, France
2252_10_F_Int_OnTarget.indd 77 30/11/10 11:27
78
Annexe 2 – Méthodes d’évaluation Les techniques d’évaluation présentées ci-dessous sont utilisées seules ou en association:
1. APRÈS SEULEMENT (post-programme)
Dans ce modèle, l’évaluation s’effectue une fois le programme achevé – il peut s’agir
par exemple d’une enquête post-programme ou d’un questionnaire de fi n de session.
Cette technique courante est pourtant la moins fi able de toutes en raison de l’absence
d’informations sur la situation telle qu’elle était avant le début du programme. Elle tend à
privilégier les résultats et l’impact de l’intervention.
2. RÉTROSPECTIVE (post-programme)
Selon cette méthode, les participants sont invités à évoquer leurs souvenirs pour réfl échir
à ce qu’étaient leur situation, leurs connaissances, leurs attitudes, leur comportement, etc.
avant le programme. Cette méthode, souvent utilisée dans les programmes d’éducation et
de sensibilisation, peut cependant être faussée par la mémoire défaillante des participants
(mémoire trompeuse).
3. AVANT-APRÈS (avant et après le programme)
Les bénéfi ciaires ou les situations sont examinés avant et après le programme (par exemple
au moyen de tests ou d’observations de comportement avant et après). Cette méthode est
couramment utilisée dans l’évaluation des programmes éducatifs, et l’écart entre T1 et T2
est souvent attribué au programme. Cependant, bien d’autres facteurs coïncident avec le
programme et peuvent entraîner les changements observés, dont il est par conséquent
diffi cile de déterminer les causes précises.
4. PENDANT (données supplémentaires “pendant” le programme) ou évaluation de processus
La collecte des données à plusieurs reprises pendant l’exécution du programme permet de
mettre en relief les liens entre les événements et les résultats du programme. Les données
collectées peuvent concerner les activités et les services du programme ou encore les
progrès réalisés par les participants. Cette technique ne semble pas être souvent utilisée
pour évaluer les projets communautaires, sans doute en raison du temps et des ressources
que nécessite la collecte des données.
5. ÉVALUATION EN SÉRIE (points multiples avant et après le programme)
L’évaluation en série s’appuie sur une succession de mesures réalisées à plusieurs moments,
avant le début et après la fi n du programme. Elle renforce la simple technique avant-après
en documentant les tendances pre- et post-programme ainsi que la stabilité du changement.
L’évaluation en série permet de s’assurer que les changements observés ne sont pas
imputables à des facteurs externes qui viendraient se superposer au programme.
6. ÉTUDE DE CAS
L’étude de cas s’appuie sur une multitude de sources d’information et de méthodes afi n de
faciliter la compréhension du programme de manière approfondie et détaillée. Son intérêt
réside dans le fait qu’elle constitue une approche globale et qu’elle recherche les causes des
effets observés.
7. ÉVALUATION FORMATIVE
Conduite au cours des phases de planifi cation d’une intervention, elle s’attache à identifi er et
à résoudre les diffi cultés d’intervention et d’évaluation avant la mise en œuvre du programme
à grande échelle. L’évaluation formative doit permettre de vérifi er que le programme est basé
sur les besoins tels qu’ils ont été identifi és.
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79 9
Utiliser des sites de comparaison
Bien que cette méthode soit généralement prohibitive en raison des contraintes budgétaires,
logistiques ou autres, on gardera à l’esprit que toutes les autres méthodes décrites ci-dessus
peuvent en principe être renforcées par une comparaison avec un groupe, un individu ou un site.
Les groupes de comparaison ne sont pas choisis au hasard, ils proviennent de la même population.
(Lorsqu’ils sont choisis au hasard, on parle de groupes témoin.) L’objectif d’un groupe de
comparaison consiste à déterminer si le programme (l’intervention), à l’exception de tout autre
facteur, est bien la cause des effets observés. Il est essentiel que le groupe de comparaison soit
très semblable au groupe ciblé par le programme. Attention: dans la réalité, il est extrêmement
diffi cile d’y parvenir ! En outre, cette méthodologie peut être écartée pour des raisons d’ordre
éthique, dans la mesure où elle peut creuser les inégalités entre les groupes et être cause de
rivalités.
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80
Annexe 3 – Glossaire Analyse Utiliser les données recueillies au cours des recherches afi n d’obtenir
des “résultats” qui feront ressortir l’impact et les réalisations du projet.
L’analyse doit permettre de mieux comprendre les principes fondamentaux
du projet. Elle doit porter sur des données provenant de sources diverses
auxquelles auront été attribuées une pondération appropriée en fonction
de la fi abilité des données.
Bénéfi ciaire Ce terme renvoie ici à la communauté vers qui l’intervention est dirigée.
Les bénéfi ciaires ne doivent pas être considérés comme des destinataires
passifs de l’aide mais plutôt comme des partenaires actifs contribuant à la
réalisation d’un objectif commun.
Communauté Une communauté locale est un groupe assez restreint de personnes qui
partagent un même lieu de résidence et les institutions qui en découlent.
Toutefois, le terme “communauté” désigne également des regroupements
de personnes qui peuvent avoir autre chose en commun (on parle ainsi de
communauté nationale, de communauté de donateurs).
Autonomisation Capacité de faire des choix. Dans la pratique, ce terme décrit un
processus par lequel le sentiment d’impuissance est transformé en
actions susceptibles de provoquer des changements dans l’environnement
social et matériel. C’est l’une des idées maîtresses du développement
communautaire (Bruce, N. et al., 1995).
Évaluation Collecte systématique de données qui permettront de former une opinion
et de prendre des décisions en connaissance de cause sur les programmes
prévus, en cours ou à venir. Les évaluations doivent fournir des éléments
d’information probants sur l’impact du projet.
Méthodologie Études des méthodes (les outils de recherche).
Suivi Le suivi désigne l’analyse et la collecte continues des données d’un
projet/d’une intervention qui seront intégrées à l’évaluation globale et
contribueront à déterminer si les résultats escomptés sont en voie d’être
atteints.
Participation La participation désigne l’implication des parties prenantes dans le projet,
c’est-à-dire les bailleurs de fonds, le personnel, les participants au projet,
la communauté locale, les autorités locales, etc. Dans une évaluation
participative, ces différents groupes interviennent tous dans le processus
d’évaluation, qu’il s’agisse de la planifi cation, des recherches ou des suites
à donner à l’évaluation. Ce processus renforce l’appropriation du projet par
les membres de la communauté locale dont il favorise ainsi l’implication.
L’évaluation participative utilise des outils semblables à ceux de la
recherche qualitative. Ce qui compte, c’est l’espace créé pour favoriser une
discussion franche et ouverte entre un grand nombre de parties prenantes.
Participants Les membres de la communauté concernée par le projet, à qui s’adressent
les interventions du projet et qui participent activement à l’élaboration, à la
mise en œuvre, au suivi et à l’évaluation du projet.
Recherche Quête, recherche de la connaissance. Il existe deux principaux types de
méthode de recherche: qualitative et quantitative.
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Recherche qualitative Les méthodes qualitatives, qui proviennent pour l’essentiel des domaines
de la sociologie et de l’anthropologie, s’appuient sur l’observation et
sur l’analyse approfondie, principalement au moyen d’entretiens avec
des répondants clés. C’est en construisant une vue d’ensemble à partir
des données provenant de sources diverses que l’on mène un travail de
réfl exion.
Recherche quantitative La recherche quantitative se fonde davantage sur une tradition positiviste
et empirique. Les méthodes de recherche s’appuient sur des mesures
précises généralement obtenues au moyen de méthodes de collecte de
l’information très structurées et contrôlées. La réfl exion et l’interprétation
utilisent des techniques statistiques afi n de vérifi er les hypothèses
prédéfi nies concernant les liens possibles entre les variables clés.
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Annexe 4 – Fiche pratique:
le modèle logique
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RESSOURCES RÉSULTATS
Court-termeMoyen-terme
Long-terme
PRODUITS
Activités Portée
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Annexe 5
Fiche pratique : le plan d’évaluation
Cibler l’évaluationSur quoi portera l’évolution ? Sélectionnez l’ensemble du projet ou sur l’un de ses éléments
constitutifs.
Questions
Que voulez-
vous savoir ?
Indicateurs/Éléments probants
Comment
saurons-
nous ce que
nous voulons
savoir ?
Calendrier Collecte des données
Sources
Qui détient
ces
informations
Méthodes/outils
Méthodes
de collecte des
informations.
Outils à
utiliser.
Échantillon
Qui
interrogerez-
vous ?
1. 1.a
b
c
2. 2. a
b
c
Adapté de : Evaluation Plan Worksheet, accessible sur le site: http://www.uwex.edu/ces/pdande/evaluation/
index.html
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Annexe 6 – Guide pratique de l’entretien approfondi Dans un groupe de discussion ou lors d’un entretien approfondi, on s’efforcera de créer une
atmosphère détendue dans un cadre confortable. Pensez à la façon dont chacun est assis, faites en
sorte de ne pas être dérangé et installez les meubles et les accessoires avec soin.
Plutôt qu’un questionnaire, la recherche qualitative utilise un guide par sujets, qui sert d’aide
mémoire et permet d’engager une discussion approfondie et ouverte. Le rôle du chercheur consiste
avant tout à orienter la discussion, en laissant les répondants s’exprimer librement, tout en la
recadrant si elle s’éloigne trop du sujet. Il est généralement conseillé de commencer par des
questions auxquelles la personne interrogée répondra facilement puis de passer aux sujets plus
diffi ciles ou plus sensibles.
Les participants arrivent généralement à un entretien quelque peu inquiets de ce qui les attend.
Il est donc important de leur expliquer d’emblée quel est l’objectif de l’entretien, quel est le type
d’informations recherchées et dans quel but. Veillez à préciser qu’il n’y a pas de bonnes ou de
mauvaises réponses. Donnez la parole à chacun des répondants dans les minutes qui suivent le
début de la session – faute de quoi, les participants deviendront encore plus anxieux.
En général, les répondants seront d’autant plus détendus et ouverts que la personne qui conduit
l’entretien est semblable à eux. Ils parleront ainsi plus facilement de leur comportement sexuel
avec un enquêteur de même sexe qu’eux. Toutefois, il n’existe pas de règle stricte et absolue,
chaque projet doit être considéré indépendamment.
Il est également très important que l’enquêteur montre qu’il est indépendant, qu’il n’est pas lié
aux résultats par des intérêts particuliers. Les participants auront en effet plus de mal à donner
leur avis à propos d’un service ou d’un produit s’ils sont interrogés par le prestataire du service en
question.
Dans la quasi totalité des cas, il est préférable d’enregistrer l’entretien puis de le transcrire.
L’animateur pourra ainsi se consacrer à l’entretien au lieu de prendre des notes en tâchant de ne
rien perdre et d’exploiter toutes les pistes intéressantes. Il convient évidemment de demander aux
personnes interrogées la permission de les enregistrer avant de commencer l’entretien mais la
plupart des gens donnent leur accord, en particulier si on leur promet que les enregistrements
seront uniquement utilisés par les chercheurs à des fi ns d’analyse et qu’ils ne s’entendront pas
à leur réveil dès le lendemain matin lorsqu’ils allumeront leur poste de radio ! Il est essentiel de
se servir d’équipements de bonne qualité, qui ont été testés au préalable et que l’enquêteur a
l’habitude d’utiliser. Il est recommandé d’utiliser des piles neuves, en effet, si les piles s’usent au
beau milieu de l’entretien, on ne s’en rendra pas forcément compte, et il serait très gênant pour
l’enquêteur d’avoir à vérifi er continuellement que la cassette tourne bien. Attention, toutefois, la
transcription d’un enregistrement prend beaucoup de temps !
Matériel de stimulation
Le matériel de stimulation désigne tout ce qui est utilisé pendant (ou avant) l’entretien pour
provoquer la discussion: photos, articles de journaux, objets familiers, anecdotes, etc.
Il est une pratique courante qui consiste à présenter aux répondants une série de phrases inscrites
sur de grandes cartes. Les répondants sont ensuite invités à trier ces cartes et à les disposer en
piles en fonction, par exemple, de leur degré d’accord ou de désaccord avec le point de vue exprimé
ou de l’importance qu’ils accordent à tel aspect du service. Ces exercices obligent les participants
à expliquer leur propre point de vue. La présentation fi nale est moins importante que la discussion
qu’elle suscite.
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Pour plus d’informations où pour des copies supplémentaires, merci de contacter :
UNESCO
Secteur de l’Education
Division de l’éducation de base
7, place de Fontenoy, 75352 Paris 07 SP, France
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