Achat International

8/17/2019 Achat International

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1


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IMMD

Achat et Négociation Internationale

2012/2013

2


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3

•PRESENTATIONS

•ATTENTES

•OBJECTIFS

•EVALUATION

•A.LEBOUCHER


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4

L’objectif du cours est d’apporter:

Une connaissance et une compréhension de lafonction achats , de sa vocation stratégique, de saplace dans l’entreprise.

Une approche de la négociation commerciale


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5

1. EVOLUTION DE L’ENVIRONNEMENT 2. LES ACHATS DANS L’ENTREPRISE /UNE FONCTION

STRATEGIQUE

3. CENTRALES VERSUS KEY ACCOUNTS4. PROCESSUS ACHATS

5. ACHETEUR A L’ INTERNATIONAL

6. OUTILS DE SEGMENTATION DU PORTEFEUILLE7. GESTION DE PROJET & MDD

8. PROJECTIVE

PLAN


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6

1985/2010:exemples de révolutions vécues:

•.On croyait que le Minitel allait révolutionner les télécoms!•.A Paris ,15% de logements n ’avaient pas l ’eau courante!

•.22000 personnes travaillaient dans le textile….(1000 )!

•.Les mines de charbon employaient 16000 personnes!

•.La musique ne s ’écoutait que sur disque vinyle! •.Le train Corail mettait huit heures pour un Paris-Marseille!

•.Felix Potain alignait 1500 magasins en Région Parisienne!

•.IL n ’y avait ni radio ni télé privées!

•.Platini gagnait 20 fois moins que Zidane!

•.Le net n ’existait pas…...


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• Concentration des industries(B to B)• Concentration des enseignes GMS/GSS..• Européanisation des négociations et des enjeux

• Complexité de la structure des clients(X interlocuteurs)• Benchmarking permanent via net• Places de marché(e business)

• Evolution des profils d ’acheteurs (formés ,jeunes)

7


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8

LA CHINE EXISTAIT………. DANS LES RIZIERES: L’environnement


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9

Lidl Discount

Belgium

Lidl Discount 200

Germany

Lidl Discount 2459

France

Lidl Discount 1060

Denmark

planned

Greece

Lidl Discount 85

Czech. Rep.

Lidl Discount 55

UK

Lidl Discount 321

Hungary

planned

Ireland

Lidl Discount 43

Italy

Lidl Discount 280

Netherlands

Lidl Discount 180

Latvia

planned

AustriaLidl Discount 78

Estonia

planned

Poland

Lidl Discount 18

Portugal

Lidl Discount 170

Spain

Lidl Discount 349

Finland

Lidl Discount 41

Norway

planned

Sweden

Lidl Discount 23

Slovakia

Lidl Discount 16

Croatia

planned

Slovenia

planned

Lidl Discountcountries: 16

planned: 8outlets: 5,378

Canada

planned

LIDL ?: 1178L’environnement


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10

Format Magasins % Effectifs %

Hypermarchés 1 526 13,5 % 302 900 48 %

Supermarchés 5 501 49 % 211 300 33 %

Hard-discount 4 223 37,5 % 36 400 6 %

Total 11 250 100 % 550 600 100 %

Répartition des magasins et des effectifs par format

L’environnement


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11

Entreprise 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Carrefour 73,1 78 76,8 78,9 81,4 82 87,4 92,2 97,56 96,17

Auchan 30,8 35,2 37,5 38,5 39,1 40,4 42,1 44,2 48,3 47,9

E.Leclerc 23,8 25,1 26 27,2 28,4 28,5 29,4 30,3 34,7 34,97

Intermarché 36,3 37,2 38,4 38,4 38 30,3 31,5 32,7 34,8 34

CasinoGuichard

Perrachon

19,1 22 22,8 23 23,2 22,8 22,5 25 27,1 26,7

Système U 10,5 11,7 12,7 13,8 14,7 15,1 15,6 16,8 17,5 17,9

Chiffre d'affaires des principales enseignes françaisesen Europe (en milliards d'euros)

L’environnement

http://fr.wikipedia.org/wiki/Carrefour_(soci%C3%A9t%C3%A9)http://fr.wikipedia.org/wiki/Auchanhttp://fr.wikipedia.org/wiki/E.Leclerchttp://fr.wikipedia.org/wiki/Intermarch%C3%A9http://fr.wikipedia.org/wiki/Groupe_Casinohttp://fr.wikipedia.org/wiki/Groupe_Casinohttp://fr.wikipedia.org/wiki/Groupe_Casinohttp://fr.wikipedia.org/wiki/Syst%C3%A8me_Uhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Fichier:Les_Mousquetaires,_Avermes,_03,_France.jpghttp://fr.wikipedia.org/wiki/Fichier:Les_Mousquetaires,_Avermes,_03,_France.jpghttp://fr.wikipedia.org/wiki/Syst%C3%A8me_Uhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Groupe_Casinohttp://fr.wikipedia.org/wiki/Groupe_Casinohttp://fr.wikipedia.org/wiki/Groupe_Casinohttp://fr.wikipedia.org/wiki/Intermarch%C3%A9http://fr.wikipedia.org/wiki/E.Leclerchttp://fr.wikipedia.org/wiki/Auchanhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Carrefour_(soci%C3%A9t%C3%A9)


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12

Enseigne Groupe Magasins %

E. Leclerc E. Leclerc 447 30,96 %

Carrefour Groupe Carrefour 221 15,30 %

Intermarché Hyper Les Mousquetaires 193 13,37 %

Auchan Auchan 122 8,45 %

Géant Groupe Casino 112 7,76 %

Cora Groupe Louis Delhaize 59 3,95 %

Hyper U Système U 45 3,12 %

Total 1444 100 %

Nombre d'hypermarchés par enseigneSource : LSA 2007 cité par Distripedie12

L’environnement

http://fr.wikipedia.org/wiki/E._Leclerchttp://fr.wikipedia.org/wiki/E._Leclerchttp://fr.wikipedia.org/wiki/Carrefour_(enseigne)http://fr.wikipedia.org/wiki/Groupe_Carrefourhttp://fr.wikipedia.org/w/index.php?title=Intermarch%C3%A9_Hyper&action=edit&redlink=1http://fr.wikipedia.org/wiki/Les_Mousquetaireshttp://fr.wikipedia.org/wiki/Auchanhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Auchanhttp://fr.wikipedia.org/wiki/G%C3%A9ant_(magasin)http://fr.wikipedia.org/wiki/Groupe_Casinohttp://fr.wikipedia.org/wiki/Cora_(grande_distribution)http://fr.wikipedia.org/wiki/Groupe_Louis_Delhaizehttp://fr.wikipedia.org/wiki/Hyper_Uhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Syst%C3%A8me_Uhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Secteur_de_la_grande_distribution_en_Francehttp://fr.wikipedia.org/wiki/Secteur_de_la_grande_distribution_en_Francehttp://fr.wikipedia.org/wiki/Syst%C3%A8me_Uhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Hyper_Uhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Groupe_Louis_Delhaizehttp://fr.wikipedia.org/wiki/Cora_(grande_distribution)http://fr.wikipedia.org/wiki/Groupe_Casinohttp://fr.wikipedia.org/wiki/G%C3%A9ant_(magasin)http://fr.wikipedia.org/wiki/Auchanhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Auchanhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Les_Mousquetaireshttp://fr.wikipedia.org/w/index.php?title=Intermarch%C3%A9_Hyper&action=edit&redlink=1http://fr.wikipedia.org/wiki/Groupe_Carrefourhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Carrefour_(enseigne)http://fr.wikipedia.org/wiki/E._Leclerchttp://fr.wikipedia.org/wiki/E._Leclerc


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13

Enseigne Groupe Magasins %

Lidl Lidl 1263 32,12

Dia Groupe Dia 920 23,46

Aldi Aldi 688 17,50

Leader Price Groupe Casino 425 10,81

Netto Les Mousquetaires 325 8,27

Le Mutant GROUPE COOP CNP 182 4,63

Norma Norma 117 2,98

Les Halles d'Auchan Auchan 4 0,10

Géant Discount Groupe Casino 2 0,05

Discount Casino Groupe Casino 6 0,15

Total 3932 100

Nombre de maxi discounteurs par enseigne]

L’environnement

http://fr.wikipedia.org/wiki/Lidlhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Lidlhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Dia_(magasin)http://fr.wikipedia.org/w/index.php?title=Groupe_Dia&action=edit&redlink=1http://fr.wikipedia.org/wiki/Aldihttp://fr.wikipedia.org/wiki/Aldihttp://fr.wikipedia.org/wiki/Leader_Pricehttp://fr.wikipedia.org/wiki/Groupe_Casinohttp://fr.wikipedia.org/wiki/Nettohttp://fr.wikipedia.org/wiki/Les_Mousquetaireshttp://fr.wikipedia.org/wiki/Le_Mutant_(supermarch%C3%A9)http://fr.wikipedia.org/w/index.php?title=GROUPE_COOP_CNP&action=edit&redlink=1http://fr.wikipedia.org/wiki/Norma_(supermarch%C3%A9)http://fr.wikipedia.org/wiki/Norma_(supermarch%C3%A9)http://fr.wikipedia.org/w/index.php?title=Les_Halles_d%27Auchan&action=edit&redlink=1http://fr.wikipedia.org/wiki/Auchanhttp://fr.wikipedia.org/wiki/G%C3%A9ant_Discounthttp://fr.wikipedia.org/wiki/Groupe_Casinohttp://fr.wikipedia.org/w/index.php?title=Discount_Casino&action=edit&redlink=1http://fr.wikipedia.org/wiki/Groupe_Casinohttp://fr.wikipedia.org/wiki/Groupe_Casinohttp://fr.wikipedia.org/w/index.php?title=Discount_Casino&action=edit&redlink=1http://fr.wikipedia.org/wiki/Groupe_Casinohttp://fr.wikipedia.org/wiki/G%C3%A9ant_Discounthttp://fr.wikipedia.org/wiki/Auchanhttp://fr.wikipedia.org/w/index.php?title=Les_Halles_d%27Auchan&action=edit&redlink=1http://fr.wikipedia.org/wiki/Norma_(supermarch%C3%A9)http://fr.wikipedia.org/wiki/Norma_(supermarch%C3%A9)http://fr.wikipedia.org/w/index.php?title=GROUPE_COOP_CNP&action=edit&redlink=1http://fr.wikipedia.org/wiki/Le_Mutant_(supermarch%C3%A9)http://fr.wikipedia.org/wiki/Les_Mousquetaireshttp://fr.wikipedia.org/wiki/Nettohttp://fr.wikipedia.org/wiki/Groupe_Casinohttp://fr.wikipedia.org/wiki/Leader_Pricehttp://fr.wikipedia.org/wiki/Aldihttp://fr.wikipedia.org/wiki/Aldihttp://fr.wikipedia.org/w/index.php?title=Groupe_Dia&action=edit&redlink=1http://fr.wikipedia.org/wiki/Dia_(magasin)http://fr.wikipedia.org/wiki/Lidlhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Lidl


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14

Bravo (1972-1995) du groupe Disco , reprise par divers groupesCDM Comptoir des Marchandises (hard-discount alimentaire devenus Netto),

Cedico -7 Hypermarchés, 73 supermarchés, 24 supérettes (groupe familialCatteau revendu à l'anglais Tesco puis repris par Carrefour sous enseigneChampion ou Continent).Continent (Hypermarchés du groupe Promodès absorbés par Carrefour),Euromarché (Hypermarchés) (En 2010, il existe encore deux EUROMARCHEappartenant à des franchisés, dans les Dom-Tom, à Fort-de-France, en Martinique

et en Arabie Saoudite, à Riyad [1] Félix Potin (Supérettes),Goulet-Turpin GRO (supermarché) racheté par les Supermarchés Match en 1989Larc (hard-discount alimentaire)Mag et Mag plus (supermarché)

Mammouth (Hypermarchés du groupe Docks de France absorbés par Auchan),Pakbo et super Pakbo , formule démarrée par les Docks de France en 1986

jusqu'à cessation en 1991Prisunic (Supermarchés devenus Monoprix),Radar et Radar SuperRallye & Rallye Super (Hypermarchés & Supermarchés) fondu avec le groupe

Casino,

Les enseignes disparues en France L’environnement

http://fr.wikipedia.org/wiki/Nettohttp://fr.wikipedia.org/wiki/Continent_(hypermarch%C3%A9)http://fr.wikipedia.org/wiki/Euromarch%C3%A9_(hypermarch%C3%A9)http://www.euromarche.com/http://fr.wikipedia.org/wiki/F%C3%A9lix_Potinhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Goulet-Turpinhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Mammouth_(hypermarch%C3%A9)http://fr.wikipedia.org/wiki/Docks_de_Francehttp://fr.wikipedia.org/wiki/Auchanhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Prisunichttp://fr.wikipedia.org/wiki/Radar_(magasin)http://fr.wikipedia.org/wiki/Rallye_(soci%C3%A9t%C3%A9)http://fr.wikipedia.org/wiki/Rallye_(soci%C3%A9t%C3%A9)http://fr.wikipedia.org/wiki/Rallye_(soci%C3%A9t%C3%A9)http://fr.wikipedia.org/wiki/Radar_(magasin)http://fr.wikipedia.org/wiki/Radar_(magasin)http://fr.wikipedia.org/wiki/Prisunichttp://fr.wikipedia.org/wiki/Prisunichttp://fr.wikipedia.org/wiki/Prisunichttp://fr.wikipedia.org/wiki/Auchanhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Docks_de_Francehttp://fr.wikipedia.org/wiki/Mammouth_(hypermarch%C3%A9)http://fr.wikipedia.org/wiki/Goulet-Turpinhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Goulet-Turpinhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Goulet-Turpinhttp://fr.wikipedia.org/wiki/F%C3%A9lix_Potinhttp://www.euromarche.com/http://fr.wikipedia.org/wiki/Euromarch%C3%A9_(hypermarch%C3%A9)http://fr.wikipedia.org/wiki/Continent_(hypermarch%C3%A9)http://fr.wikipedia.org/wiki/Netto


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15

La Ruche (Supérettes), absorbé par CasinoSodi & Sodiprix Supérettes & Supermarchés),

Squale (Supermarchés)Stoc (enseigne du groupe Comptoirs Modernes), racheté en 1998 par le GroupeCarrefour, en 1999 le réseau a pris l'enseigne Champion.Suma (1959-1998), créé par l'alsacien Robert JUNG et racheté progressivementpar Docks de France puis Auchan Topco (Supermarchés Corréziens absorbés par Intermarché en 2000),

L'Univers (enseigne d'hypermarchés de la société La Ruche méridionale)Montlaur

Les enseignes disparues en France ( suite) L’environnement

L’ i t

http://fr.wikipedia.org/wiki/Stochttp://fr.wikipedia.org/wiki/Comptoirs_Moderneshttp://fr.wikipedia.org/wiki/Groupe_Carrefourhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Groupe_Carrefourhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Championhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Docks_de_Francehttp://fr.wikipedia.org/wiki/Auchanhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Intermarch%C3%A9http://fr.wikipedia.org/wiki/La_Ruche_m%C3%A9ridionalehttp://fr.wikipedia.org/wiki/La_Ruche_m%C3%A9ridionalehttp://fr.wikipedia.org/wiki/Intermarch%C3%A9http://fr.wikipedia.org/wiki/Auchanhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Docks_de_Francehttp://fr.wikipedia.org/wiki/Championhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Groupe_Carrefourhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Groupe_Carrefourhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Comptoirs_Moderneshttp://fr.wikipedia.org/wiki/Stoc


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Les composants d'un marché ...

"Le marché est le seul moyen de casserl'orgueil d'une maison"

F. Michelin

ProducteursEnvironnementinstitutionnel

Environnementtechnologique

Influenceurs Distributeurs

Acheteurs et consommateursEnvironnement

culturel

Environnementdémographique,

économique et social

Volumede la

consommation Les consommateurs : la clientèle finale • produits grande consommation : individus

ou ménage : B to C • produits et services industriels:

entreprises (B to B marchéintermédiaire)

• secteur non marchand (administrations …): citoyens, administrés

Les acheteurs • les acheteurs : exemple - les parents, les

femmes -• les consommateurs : exemple - lesenfants les hommes -

Les influenceurs • préconisateurs• prescripteurs• leaders d'opinion et bouche à

oreille

Les distributeurs • grossistes, centrale d'achats,

détaillants, courtiers ...

L’environnement

16


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FABRICANTS MP ou consommables

FABRICANTS PRODUITS d'équipements, intermédiaires

ou sous-traitance

PRODUCTEURS Biens ou services de

consommation

CONSOMMATEURS

Prescripteurs

DISTRIBUTEURS

Prescripteurs

Prescripteurs

DISTRIBUTEURS

DISTRIBUTEURS

L’environnement

17


18/204

Les facteurs politiques

L’évolution économique

Les mutations socioculturelles

L’évolution technologique

Les facteurs environnementaux

Les aspects légaux

L’environnement

La méthode PESTEL

18


19/204

L’ Analyse PESTEL

19

L’environnement


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20


STRATEGIQUE

3. CENTRALES VERSUS KEY ACCOUNTS4. PROCESSUS ACHATS



8. PROJECTIVE

PLAN


21/204

21ACHATS 21

Emergence de la fonction Achats dansl’organisation STRATEGIQUE

PASSAGE D’UNE

ECONOMIE DE PRODUCTION

PV= PRIX DE REVIENT +MARGE

A UNE ECONOMIE DE MARCHE

PV = PRIX DU MARCHE

RECENTRAGE DES ENTREPRISES SUR LEUR METIERDE BASE

La fonction achat


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22ACHATS 22

Économie de Production

Produire pour reconstruire

L’entreprise fabrique tout ce qui entre dans le

produit final(intégration verticale)

les vendeurs font de la distribution

L’achat est en réalité l’approvisionnement

Le prix de vente est la somme des coûtsmajorée d’une marge bénéficiaire

Économie de Marché

Il faut abaisser les prix de revient pour être compétitif

Développement des directions des ventes et dumarketing vente

Création du marketing Achats

Le prix de vente est dicté par la loi du marché.L’entreprise doit être capable de fabriquer leproduit au prix de revient le plus bas, quitte à

sous-traiter

L’entreprise externalise et évite les grosinvestissements


La fonction achat


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23ACHATS 23

ð AVANTLes entreprises fabriquaient elles-mêmes l’intégralité des composantes d’un produit àpartir des matières premières diverses= MAKE

ð AUJOURD’ HUI

Les entreprises, par souci de compétitivité ont fait le choix de « Faire-Faire » àl’extérieur, c’est-à-dire de sous-traiter les parties importantes de la fabrication= BUY

=> Exemple RENAULT ,

,Renault 8

En 1964, les achats représentaient 25% du prix du produit(MAKE)

Aujourd’hui, avec la Renault MEGANE, les achats comptent pour 70 % du prix !(BUY)


La fonction achat


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Les évolutions Trois périodes

Economie de productionCr+M=Pv

%des achats : 20% du CA

Economie de marché

Pv-M= Cr


GlobalisationM=Pv-Cr


Entreprisesorientées

CA

Coûts

Marge

Les 30glorieuses

Lamondialisation

Les 25d’inflation

La fonction achat

24


25/204

25

Marge

Fraisgénéraux

Main d’oeuvre

Matièrespremières

Marge

Fraisgénéraux

Main d’œuvre

Matières

premièresEt Soustraitance

Coût derevient

Px de V Px de V

Coût derevient

Marge

Main d’oeuvre

Matièrespremières

La fonction achat


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26ACHATS 26

Présentation synthètique d’un compte de résultat

Chiffres d’affaires HT : Turnover

- Achats ( dont transports )- Variation des stocks matières et marchandise

= Valeur ajoutée : Added Value- Charges de personnel- Impôts et taxes- Amortissements

= Résultat Brut d’exploitation : Operating profit - Solde des frais et produits financiers

= Résultat courant avant impôts : Net operating income

- Résultat Exceptionnel

= Bénéficet avant impôts : income before tax- Impôts sur les bénéfices

= Bénéfice net après impôts: net income

Les achats / Une fonction strategique


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27

CA 1000

Achats 500 (50%)

VA 300 (30%)

Frais fixes 100 (10%)

Marges 100

(-5%)

La fonction achat


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28

CA 1000 1000 1125

Achats 500 (50%) 475 563 (50%)

VA 300 (30%) 300 337 (30%)

Frais fixes 100 (10%) 100 100

Marges 100 125 125

(-5%)

+25%

+12.5%

La fonction achat

La fonction achat


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29 29

Fonction Achat

Participe à la définition des besoinsde l’entreprise en termes de produits et de services

Prospecte les marchés

Sélectionne les fournisseurs potentiels

Négocie les marchés

Contrôle la bonne exécution des

ContratsLa fonction achats est le symétrique de la

fonction commerciale

Fonction Approvisionnement

Passe les commandes sur contrats( qtés et date de livraison)

Assure le suivi des livraisons

Contrôle des produits réceptionnés

Gère les stocks

Assure le suivi des éventuels litiges


La fonction achat

La fonction achat


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30

Les achats représentent une grande part du CAd’où sa fonction stratégique .

impact direct sur la croissance de l’entreprise.

Part des achats dans le coût total des biens

et services :

La fonction achat

La fonction achat


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31 31

Problématique

• La compétitivité des entreprises devient incontournable face audéveloppement de la mondialisation qui nécessite une réactivité de plus enplus forte face à la concurrence

• Les Achats représentent souvent plusde 80% du CA ( entreprises commerciales)de 55% du CA ( entreprises industrielles )

dont 38% du CA dans la santé58% du CA dans la finance60% du CA dans l’équipement

80% du CA dans l’automobile => Quelques exemples:

Essilor: 46.3%PSA : 72.4%PPR : 81.1%

Les achats / Une fonction strategique ?

La fonction achat

La fonction achat


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32 32

La politique achat est de plus en plus placée au centrede la stratégie globale de l’entreprise

• Ex 1:Entreprise produisant des biens de consommation courante sefixe comme politique de commercialiser ses produits engrande distribution afin de toucher un plus grand nombre deconsommateurs finauQuelles implications pour la politique d’achats ?

• EX 2:

Entreprise qui a beaucoup de nouveaux clients qu’elle souhaiteraitdavantage fidéliserQuelles implications pour la politique achats ?

Les achats / Une fonction strategique

La fonction achat

La fonction achat

http://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_5/ex%201.ppthttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_5/ex%201.ppt


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STRATEGIE ET ORGANISATION

EX1

Allongement des délais de règlement fournisseurs:

Économie de 5% sur les achats pour faire face à la concurrence

plus vive dans la GD et obtenir des marchés en baissant les prix

Privilégier les fournisseurs réactifs avec des courts délais de

livraison donc capables de dépanner l’entreprise en cas

d’augmentation soudaine des ventes afin d’éviter

les pénalités de retard

Réduire les stocks MP à 15J pour réduire le BFR

33

La fonction achat

La fonction achat


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2.STRATEGIE ET ORGANISATION

EX 2

Modifier éventuellement les critères de choix en favorisant davantage

l’amélioration de la qualité des produits ( donc peut être des fournisseurs )

Choisir les fournisseurs à la meilleure qualité de service: réduction etrespect des délais prévus

34

La fonction achat

La fonction achats


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35 35

• Achats et Direction générale

• Achats et commercial/marketing

• Achats et développement

• Achats et production

• Achats et Approvisionnement

• Achats et qualité

• Achats et comptabilité

La fonction Achats dans l’ENTREPRISE La fonction achats

f h


36/204

36 36

• Achats et Direction générale:Cohérence entre politique générale et politique achats

Mise en place de tableaux de bord permettant d’expliciter les objectifs de

la politique achats et d’en suivre le niveau de réalisation

• Achats et commercial/marketingConnaissance et intégration de la politique commerciale , de ses enjeux,des

caractéristiques du marché, de la concurrence…

• Achats et développementSensibiliser dès la conception des produits et informer le service développement

des données du marché amont:

spécifications techniques…

La fonction achats

La fonction achats


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37 37

• Achats et production

La production = premier client du service achatEn relation avec la fonction appro, la production définit ses

besoins : délai de livraison

minimum de commande

emballage et conditionnement

faciliter les conditions de travail……

• Achats et Approvisionnement

Informe le service appro des contrats éventuels, sa méthode

d’évaluation des fournisseurs………

• Achats et qualité

Contrôle des MP et information du service

collaboration au KPIMéthode d’évaluation des fournisseurs: assurance qualité…

• Achats et comptabilité

Établissement des budgets achats ;

Contrôle et règlement des factures

La fonction Achats dans l’ENTREPRISE La fonction achats

L f i h


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38

Directiongénérale

DirectionAchats

Chef deProduit 1

Chef deproduit 2

DirectionVentes

Chef de deMarché X

Chef deMarché Y

DirectionSupply Chain

OrganigrammeDistributeur spécialisé

La fonction achats

L f i h


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La fonction achatsMissions et Tâches

Dénominations spécifiquesAcheteur productionAcheteur MP (composants; emballage;…..) Ingénieur achatAcheteur international

Dénominations spécifiquesAcheteur centrale d’achats Acheteur produitChef de produitAcheteur collection

MissionSélectionne et négocie avec les fournisseurs pour l’achat deproduits nécessaires à la production de l’entreprise enfonction d’objectifs donnés par la direction

MissionDéfinit et met en œuvre la politique achat pour unportefeuille de produits distribués sur des points de vente

Principales activitésAnalyse des besoins et du marchéParticipation à la stratégie achatSourcing et sélection des fournisseurs

Négociation de commandes et/ou contrats cadresReporting et pilotage de la performance fournisseur

Principales activitésAnalyse des marchés aval et amontDéfinition de l’assortiment des pdts standard ou spécifiquesConsultation des fournisseurs et négociation des accords

jusqu’aux lieux de vente Supervision des appros et des ventesAnalyse des marges et reporting

ParticularitésPeut être impliqué dans les aspects logistiquesSouvent insuffisamment associé à la définition du besoin

ParticularitésLa fonction achat peut être regroupée au sein d’une centraled’achats travaillant pour plusieurs enseignes d’un mêmegroupe

Développement des produits suivant des spécifications de lamarque

Acheteur ( domaine industriel ) Acheteur ( domaine de la distribution)

L f ti h t


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40

La fonction achats

Marketing Vente• Stratégique• Opérationnel

Marketing Achats• Stratégique• Opérationnel

Achats

Approvisionnements

Logistique( Réceptions…)

Vente

Administration desventes

Logistique( Expéditions…)

Marketing

Commerce

Fluxtransactionnels

Fonctioncommerciale

FonctionAchats »étendue »


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41


STRATEGIQUE

3. CENTRALES VERSUS KEY ACCOUNTS

4. PROCESSUS ACHATS



8. PROJECTIVE

PLAN


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Pourquoi les Grands Comptes centralisent-ils leurs achats?

42

En globalisant les achats, ils exigent des conditions tarifaires avantageuses et un

maximum de services tels que :


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43

Exemple des GSS Bricolage / Artisans / Indépendants /BTP

•Brico Leclercq

•Leroy Merlin(groupe Mulliez)

•Castorama

(intégré UK)

•Bricodépôt

•Bricomarché

(Inter Réseau franchisé)

•Mr Bricolage

(ANPF /Réseau franchisé)

•Boîte à outils (Lyon)

•Point P

•Bricorama / Baktor

Parts de marché des GSB en France en 2005

Leroy Merlin;

24,80%

Castorama ;

17,20%

Bricomarché;

12,90%

Bricodépôt;

12,40%

Mr. Bricolage;

10,80%

Weldom; 5,00%

Bricorama;

3,30%

Autres GSB;

13,60%

Leroy Merlin

CastoramaBricomarché

Bricodépôt

Mr. Bricolage

WeldomBricorama

Autres GSB

CENTRALES VERSUS KEY ACCOUNTS


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Definiton d’un K.A.M

• Le responsable Grands Comptes est l’interface entresa société et les responsables des Achats centralisés

des grandes entreprises nationales, européennes ouinternationales.

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Rôle du responsable Grands Comptes

• Responsable d’un portefeuille clients : gestion et suivi des relationscommerciales.

• Chargé de ratifier des accords cadres et d’établir des contrats

commerciaux avec ses clients ou prospects nationaux.

• Directement en rapport avec la Direction Générale, élaboration de lapolitique commerciale adaptée à chaque client Grand Compte (conditionstarifaires, de paiement et commerciales en général).

• Réponse aux appels d’offres et négociations avec les responsables Achatscentraux.

45




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46

.Critères variables :

.d’un canal à l’autre (B to B , B to C).

.d’une entreprise à l’autre (Multinationale/PME).

.d’un secteur d’activité à l’autre..Critères convergents :

.Poids du Client dans le CA total

.Appartenance à un groupe national ou européen

.Centralisation des décisions (achats/référencement.)

.Potentiel, Croissance, Acquisitions.

.Professionnalisme, Innovation ,Leadership

.Reporting lourd en interne et en externe(fournisseurs)

. Qu’est ce qu’un Key Account?



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47

.Conséquences :

.Enjeux importants de CA ,de marge, de volume.

.Enjeux politiques propres au client.

.Un maillage centralisé/décentralisé impératif dans le suivicommercial avec des rôles différents

.Communication descendante et remontante indispensable.

.Des interlocuteurs nombreux pas toujours en phase ,parfois

en opposition ,parfois en synergie…. .Benchmarking omniprésent (CPG),pression prix.

.Cloisonnement des services (volontaire ou involontaire)




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48

.Conséquences : .C ’est une vente d ’expert:

.Savoir faire Marketing

.Marché du client

.Concurrents du client

.Structure ,organigramme ,fonctionnement du client.

.Produits ,lancements ,projets du client.

.Savoir être.(stratégie de contact)

.dimension politique dans chaque contact

.connaître les vrais décideurs

.connaître les antagonismes, les synergies humaines

.utiliser le cloisonnement comme une force

.résister au stress de l ’enjeu



http://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_5//s0000035.ecdomain.net/Users$/bepalle/Data/SCAP%20WE/Mission%20Commercial%20analyst/Commercial%20excellence/Account%20Plan/WER%20Account%20Plan%20FR.xlshttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_5//s0000035.ecdomain.net/Users$/bepalle/Data/SCAP%20WE/Mission%20Commercial%20analyst/Commercial%20excellence/Account%20Plan/WER%20Account%20Plan%20FR.xlshttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_5//s0000035.ecdomain.net/Users$/bepalle/Data/SCAP%20WE/Mission%20Commercial%20analyst/Commercial%20excellence/Account%20Plan/WER%20Account%20Plan%20FR.xlshttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_5//s0000035.ecdomain.net/Users$/bepalle/Data/SCAP%20WE/Mission%20Commercial%20analyst/Commercial%20excellence/Account%20Plan/WER%20Account%20Plan%20FR.xlshttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_5//s0000035.ecdomain.net/Users$/bepalle/Data/SCAP%20WE/Mission%20Commercial%20analyst/Commercial%20excellence/Account%20Plan/WER%20Account%20Plan%20FR.xlshttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_5//s0000035.ecdomain.net/Users$/bepalle/Data/SCAP%20WE/Mission%20Commercial%20analyst/Commercial%20excellence/Account%20Plan/WER%20Account%20Plan%20FR.xlshttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_5//s0000035.ecdomain.net/Users$/bepalle/Data/SCAP%20WE/Mission%20Commercial%20analyst/Commercial%20excellence/Account%20Plan/WER%20Account%20Plan%20FR.xlshttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_5//s0000035.ecdomain.net/Users$/bepalle/Data/SCAP%20WE/Mission%20Commercial%20analyst/Commercial%20excellence/Account%20Plan/WER%20Account%20Plan%20FR.xlshttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_5//s0000035.ecdomain.net/Users$/bepalle/Data/SCAP%20WE/Mission%20Commercial%20analyst/Commercial%20excellence/Account%20Plan/WER%20Account%20Plan%20FR.xlshttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_5//s0000035.ecdomain.net/Users$/bepalle/Data/SCAP%20WE/Mission%20Commercial%20analyst/Commercial%20excellence/Account%20Plan/WER%20Account%20Plan%20FR.xlshttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_5//s0000035.ecdomain.net/Users$/bepalle/Data/SCAP%20WE/Mission%20Commercial%20analyst/Commercial%20excellence/Account%20Plan/WER%20Account%20Plan%20FR.xlshttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_5//s0000035.ecdomain.net/Users$/bepalle/Data/SCAP%20WE/Mission%20Commercial%20analyst/Commercial%20excellence/Account%20Plan/WER%20Account%20Plan%20FR.xlshttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_5//s0000035.ecdomain.net/Users$/bepalle/Data/SCAP%20WE/Mission%20Commercial%20analyst/Commercial%20excellence/Account%20Plan/WER%20Account%20Plan%20FR.xls


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49

.Conséquences : .C’est une vente d ’expert:

Savoir organisationnel,outils.

.Présentations ppt

.Lettre VIP, flashinfo ,enquête de satisfaction

.tableaux de bord

Savoir communiquer habilement.

.Fournir, distiller de l ’information marché,concurrence

.Stratégie de contact et influence (taupes)




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50

Conséquences : .C ’est une vente d ’expert:

Savoir fonctionner en matriciel,en team,en chefd ’orchestre

.savoir l ’important, faire savoir l ’important, faire partageren interne les enjeux , faire adhérer, faire respecter les

accords…. .Travailler de façon structurée(action plan)

Savoir faire logistique.

Et Bien sûr……,

Savoir vendre, tout simplement……



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Le schéma de fonctionnement


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52

Le schéma de fonctionnementdu Key Account Manager

Intégrer, comprendre et définir une stratégie

PROJETS SITES CONTACTS

RESULTATS DU COMPTE

EQUIPE COMPTE

Actions commerciales et marketing

Planifier



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53

ACCOUNT RELATIONSHIP / ENGAGEMENT?

High

Low

Transactional

Cooperative

Partnership

Integration

Low High

Add more Value:

External Positioning

More (internal)

Coordination


PLAN


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54


STRATEGIQUE


4. PROCESSUS ACHATS



8. PROJECTIVE

PLAN

PLAN


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55

1. EVOLUTION DE L’ENVIRONNEMENT


3. PROCESSUS ACHATS


5. OUTILS DE SEGMENTATION DU PORTEFEUILLE .

6. GESTION DE PROJET & MDD

7. PROJECTIVE

PLAN


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56

Processus Aval L'analyse des performances des

fournisseurs nourrit les systèmes de

cotation et de référencement

L'acte d'achatimplique une mise en concurrence une

analyse des offres et une négociation

qui permet au demandeur de choisir son

fournisseur ultime.

Processus Amont :Le processus achats démarre dès

l'analyse du marché, en passant par laprésélection des fournisseurs, et un

benchmark interne et externe du besoin

avec le demandeur.


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57

VEILLE


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Percevoir les mutations d’un métier doit permettre de préserver sa performance et cellede l’entreprise en s’adaptant ou en acquérant les compétences manquantes. Recherche de nouveaux fournisseurs

Environnement complexe:

produits, technologie, clients, culture, langue;l’acheteur doit avoir une culture étendue: souvent équipes pluridisciplinaires

Environnement concurrentiel = hostile réagiridentifier les caractéristiques du marché : ex informatique= prix performance +

innovation technologique

Environnement mondial mais diversifié : marchés et régions: diversité des sourcesd’approvisionnement pour la recherche de la meilleure compétitivité

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VEILLE


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Coût de la main d’œuvre

( Coût horaire, charges incluses en USD )

• Japon : 26.1 $• Union Européenne : 14 $ ( 13.8$ France et 4.3$ Portugal)• Amérique latine : 3 $

• Turquie : 2.6 $• Mexique : 2.2 $• Europe centrale : 1.9 $ ( 1.6$ Slovaquie,1.2 Roumanie,0.7 Bulgarie)• Maghreb : 1.7 $ ( 1.8 $ Maroc, 1.6$ Tunisie)• Asie : 0.6 $ ( 0.6 $ Chine,0.5 $ Inde,0.3

59

VEILLE


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Sources d’informations

• Presse économique et professionnelle• Salons professionnels et manifestations• Syndicats professionnels et fédérations• Les chambres de commerce et d’industrie

• Les rencontres avec les fournisseurs• Les clubs ou associations d’acheteurs• Internet ( moteurs de recherches et annuaires de recherche)

- Bottin Entreprises- Kompass

- WLW : moteur de recherche de fournisseurs européens• Les places de marché B to B: Global sources …………………..

60

VEILLE


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• Veille technologique

• Veille économique = réduire les risques et déceler les opportunités

• Veille géo politique

L’acheteur est un acteur de la mondialisation

+

Veille concurrentielleVeille commerciale

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VEILLE


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62

SOURCING


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63

- Positionnement sur le marché- Secteur d’activité

- Santé Financière- Implantation géographique- Références Clients- Assurance qualité- Compétitivité- Outils de gestion- Politique de développement- Capacité à innover et plans de réduction des coûts

CRITERES DE PRE-EVALUATION

SOURCING


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64

TEST / PRESELECTION

Méthodes

http://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_5//s0000035.ecdomain.net/Users$/bepalle/Data/Donn%C3%A9es%20Goossens/Benchmarking/VGP%20Dashboard%20Q3-2003.xlshttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_5//s0000035.ecdomain.net/Users$/bepalle/Data/Donn%C3%A9es%20Goossens/Benchmarking/VGP%20Dashboard%20Q3-2003.xls


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BENCHMARKING

http://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_5//s0000035.ecdomain.net/Users$/bepalle/Data/Donn%C3%A9es%20Goossens/Benchmarking/VGP%20Dashboard%20Q3-2003.xlshttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_5//s0000035.ecdomain.net/Users$/bepalle/Data/Donn%C3%A9es%20Goossens/Benchmarking/VGP%20Dashboard%20Q3-2003.xls


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•Recherche des pratiques les plus efficaces des

entreprises

.Donne à l’entreprise des références mesurables pourévaluer ses performances

Permet d’évaluer l’efficacité des procédures et descomportements par rapport à la performance d’autresentreprises et, si possible, par rapport aux meilleures

d’entre elles au plan mondial

EX: comparaison sur taux de satisfaction des clients ou

comparaison sur coût d’achat des fournitures de bureau

BENCHMARKING


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67

DEFINITION DU BESOIN


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68

Avant chaque négociation, l’acheteur doit parfaitementconnaître le produit dont il négociera l’achat ainsi que lesbesoins de son entreprise relatifs à ce produit



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• L ’expression du besoin est la phase qui permetd ’expliciter le problème à résoudre, le périmètreconcerné et les contraintes correspondantes.

• Cette phase est le point de départ du processus

achat, un bon achat dépend souvent d ’unebonne description du besoin et de lacompréhension mutuelle du binômeacheteur/prescripteur.

• L ’acheteur doit être associé le plus en amontpossible - Cette phase est la clé de réussite

69



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70

Qu’appelle-t-on « Besoin du client »??Processus

de vente AL.pptx Écart entre ce qu’il a, et ce qu’il devrait avoir … Et que parfois il ignoreencore !!!

BESOIN

REEL

MAL

EVALUEpar le

client

ForteValeur

ajoutée

BESOIN

EXPRIME

Bataillesur les prix

Vente

Produits

VenteExpert

Vente àMarges

Ajoutées

Vente

Globale


http://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_5/Processus%20de%20vente%20AL.pptxhttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_5/Processus%20de%20vente%20AL.pptxhttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_5/Processus%20de%20vente%20AL.pptxhttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_5/Processus%20de%20vente%20AL.pptx


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71

STRATEGIE DE CONSULTATION


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« 3 QUESTIONS BASIQUES »

• Quels Fournisseurs et combien ?

• A quels Prix ?

• Sous quelles formes ?

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• -Marché ordinaire = commande ponctuelle• -Marché-cadre ( accord-cadre ), dès lors

qu ’une consolidation des besoins estéconomiquement envisageable, l ’effet volumepermet d ’obtenir une baisse des coûts.

• Marché à tarifs ( catalogue de prix ), ici l ’effetvolume est moindre sur les prix

• Marché à engagement financier, on s ’engagesur un montant de dépense, ici l ’effet volumea un impact important sur les prix.

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Les fournisseurs à consulter:

• La veille aura permis d’identifier des fournisseurs fiables (bonne réputation, solidité financière, compétences

techniques)

• Un nombre relativement limité( tout dépend de la nature du marché de l’offre et de sonbesoin)

• Mais évolution sensible avec l’apparition des places demarché

• De plus en plus fréquemment recherche d’informationscomplémentaires ou RFI (différent de RFQ)

74

http://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_5//s0000035.ecdomain.net/Users$/bepalle/Data/Donn%C3%A9es%20Goossens/Gillette/Folding%20Cartons%20RFI.dochttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_5//s0000035.ecdomain.net/Users$/bepalle/Data/Donn%C3%A9es%20Goossens/Gillette/Folding%20Cartons%20RFI.dochttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_5//s0000035.ecdomain.net/Users$/bepalle/Data/Donn%C3%A9es%20Goossens/Gillette/Folding%20Cartons%20RFI.dochttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_5//s0000035.ecdomain.net/Users$/bepalle/Data/Donn%C3%A9es%20Goossens/Gillette/Folding%20Cartons%20RFI.dochttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_5//s0000035.ecdomain.net/Users$/bepalle/Data/Donn%C3%A9es%20Goossens/Gillette/Folding%20Cartons%20RFI.doc


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CRITERES D’ CH T

Grilles de sélection

Critères Pondération note totalIndépendance 2 2 4Situation financière 3 3 9Organisation 2 3 6Niv technolo des mat 3 4 12Niveau de la r&d 2 2 4

Positionnement 3 3 9Aspect qualité 2 2 4Poids des achats/ca fr 3 4 12

Total 20 60

Barème de note

1 non acceptable:2insuffisant:3Moyen:4Satisfaisant:5Très satisfaisant

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ELABORER UN PRIX OBJECTIF• Acceptabilité des offres.

Le prix d ’objectif est la référence de base:

Prix auquel l ’acheteur estime raisonnable depayer un produit, service, travaux et fourniture,

après avoir examiné toutes les informations en sapossession.

• Il se calcule pour toutes les affaires• C ’est un levier de performance achat. • Il est strictement confidentiel ( ne doit jamais être

connu des fournisseurs )

76


Prix budgetPrix objectif

Prix marché

Ecart surachat

P.Vente

Marge


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ELABORER UNE STRATEGIE D ’ATTRIBUTION

• Stratégie d ’attribution:

– moins disant ou mieux disant ?• Moins disant = prix

• Mieux disant = prix + autres critères*

• *qualité, délai d ’exécution, assistance technique,

SAV, sécurité, ergonomie …

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Besoin de cohérence avec la stratégie globale:

=>local, européen ?

=>qualité , prix?

LES FORMES D’APPEL D’OFFRE EN LIGNE


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79



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80




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81



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82

LES FORMES D’APPEL D’OFFRES EN LIGNE


CONSEQUENCES SUR LA FONCTION ACHATS?

CONSEQUENCES SUR LA FONCTION VENTES?

Analyse des offres


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83


84/204

Analyse des offres

• Au cours de cette étape l ’acheteur doit: – identifier les offres non conformes, – identifier les offres jugées anormalement basses,

– analyser les variantes si celles-ci ont étéautorisées.L ’acheteur doit respecter la stratégie de laconsultation et ne pas en changer au cours del ’analyse et du classement des offres

=> SCORING PONDERE.

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85

Critères techniques

- Respect des exigences techniques du cahier des charges

- Solutions d’amélioration - Engagement sur l’obligation de résultat

- Qualité approvisionnements et SAV- Fiabilité et qualité de la réponse

Analyse des offres


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86

Critères commerciaux

- Délai- Prix et coût global en utilisation (SAV…) - Conditions de Paiement

- Respect des conditions contractuelles (CGA…)

- Stock de sécurité- Conditions économiques

(Douanes, conditions de paiement…)

Analyse des offres


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87

Critères entreprise

- Localisation géographique

- Pérennité

- Evaluation qualité Fournisseur- Poids de l’affaire / volume d’activité Fournisseur

Analyse des offres

Analyse des offres


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Assumer sa responsabilité fondamentale d’acheteur

Le prix d’achat le plus réduit possible

Le coût global le plus performant =

• Prix d’achat = prix négocié • Prix rendu = prix d’achat + coûts de mise à disposition ( transport, emballage, assurance…..)

• Coût d’acquisition = coût du traitement des commandes • Coût de possession = + coûts de stockage, relances fournisseurs

• Coût d’utilisation = + coût de fonctionnement ( maintenance, énergie) • Coût global = en fin de vie: valeur marchande ou dépensessupplémentaires

88

LA NEGOCIATION


89/204

89


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90

De quelle définition de la négociation êtes-vous le (la) plus proche ?

CHOISISSEZ UNE LETTRE DE A à F

EXERCICE

VOTRE VISION DE L NéGOCI TION …

Négocier : c’est engagerune épreuve de force avec

l’autre partie pour obtenir leplus possible en luidonnant le moins possible

Négocier : c’est savoirdonner pour recevoir en

vue de créer un partenariatavec l’autre partie ettrouver un accord gagnant

– gagnant

A B C D E F

EXERCICE


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91

Vous dites au fournisseur« J’aimerai m’entendre avec vous sur le prix de 2€, qu’en pensez-vous ? »Après 2 ou 3 secondes de silence, votre interlocuteur vous répond :« Ce prix me va, c’est d’accord »

« Il s’attendait à une demande de prixplus élevée mais il fait un effort, ilfaudra que je lui renvoie l’ascenseur en me montrant plus conciliant lorsde ma prochaine demande »

« Il s’attendait à unedemande de prix plusbasse, il faudra que je soisplus exigeant lors de maprochaine demande »

A B C D E F

CHOISISSEZ UNE LETTRE DE A à F

Quelle sera votre réaction

VOTRE VISION DE L NéGOCI TION …

LA NEGOCIATION


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– tout se négocie

• le prix

• la nouveauté

• l’exclusivité

• les remises

• les pénalités de retard

• les escomptes

• les délais de paiement

• etc...

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C d d l é i ti F


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Cadre de la négociation en France…

• Volumes & quantités.

• Assortiment & gamme.

• Tarif =>marge avant.

• RFA=>marge arrière.

• Accord de coopération commerciale (prestations réelles).

• Prix si produit basique , MDD , faible puissance de marque.• Cadre légal:

– Loi Galland de 1996 (vente à perte).

– Loi Dutreil de 2003 permet d’ intégrer une partie des marges arrière jusqu’à

15%. – Accord Sarkozy de 2004:-2%

– Loi Chatel de 2008 & M.E.Leclerc .

93

Conditions et conséquences de la


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94

Les Intérêts ContradictoiresSur quoi sommes-nous en désaccord ? • Existence de points de désaccords, de

divergences d’intérêts. • Volonté de ne pas les subir, de faire évoluer la

situation existante.

L’Action Concertée Avons-nous la volonté de nous entendre ?

• Recherche d’un compromis par ladiscussion.• Volonté d’éviter ou de mettre fin à un

conflit, une confrontation.

Négocier : c’est surmonter des intérêts contradictoirespar une action concertée

TENSION

négociation

LA NEGOCIATION


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95

Préparation

Identification Réciproque

Création du Climat

Définition Objectifs / Besoins

Questionnement

Proposition de Solution

Ecoute de l’argumentation

Négociation des conditions

ACCORD


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Les profils de vendeurs

L’Actif: homme d’action ,résultats, décidé, rapide

Le méthodique: stratégie, organisation, patient, prudent

Le Communicant: travail en groupe, motivation, sentiments,

perspicace, spontané, compréhensif

Le Cérébral: concepts, innovation, créateur,irréaliste, imaginatif

96

LA NEGOCIATION

LA NEGOCIATION : LES STYLES DE

NEGOCIATEURS


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97

entration sur la relation

Centration sur le résultat ( gain )

Négociateurs relationnelsou philanthropiques

Négociateurs méthodiquesou indifférents

Diplomatesou routiniers

Stratèges

Battantsou agressifs

Thomas et kilman

Style Points Forts Points Faibles

Battants DynamiqueTonusCombativité

DominateurAgressifDur


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CombativitéFonceurConnaissances professionnelles

DurMéprisantCrainte de se faire avoir

Diplomates/

Routiniers

Réaliste

Ingénieux,SouplePrudentMesuréHabileRassure

Manipulateur

Oui mais… SceptiqueJoue l’innocent Oscille continuellement

Relationnels ConseillerContactsSait écouterAttentif, patientSait expliquer

GentilCraint les confrontationsCède facilementA trop confiance dans les autres

Méthodiques GestionnaireRigueurHonnêtetéCourtoisie

Maitrise de soi

DistantRetraitSoumisTrop soucieux des rites

Stratège CréatifIdées neuvesGoût du progrèsAime les défisRecherche les intérêts communs

ExigeantVise la perfectionA peur de la médiocritéImaginatif mais trop rationnel

98


99/204

Il faut:

• Créer un climat de confiance

• Susciter l’intérêt du vendeur detravailler avec vous

• Faire parler le vendeur avec desquestions ouvertes

• Rester insensible à toutetentative de dramatisation

• Laisser le vendeur exprimer ses

propositions et solutions jusqu’au bout

• Respecter les limites d’unaccord gagnant-gagnant »

Il ne faut pas:

• Il ne faut pas laisser leleadership au vendeur

• Affirmer une position sans

prendre le recul nécessaire• Laisser le vendeur revenir à une

position de désaccord

• Demander plus que nécessaire

• Promettre sans être sur de

tenir• Laisser conclure le vendeur

• Abuser de sa force

99

LA NEGOCIATION

LA NEGOCIATION


100/204

100

Rapport de forces : les 7 curseurs du pouvoir


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101

Prix(trop cher/prix plancher)

Poids(grand chez les petits..)

Choix(innovation…banalisation)

Information(levier du pouvoir)

Inf luence(Process Com+Manœuvres))

Temps(pressé…pressurisé..calendes grecques)

Sanction(déréférencement..surchauffe)


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102

•GAGNANT-GAGNANT:

•Position de départ réaliste

•Les avantages réciproques

•Faire remarquer le terraincommun

•Voit les problèmes dans leur

ensemble•Se réfère à des bénéficesréciproques

•GAGNANT-PERDANT

•Position de départ extrême

•Ma position

•Moi,je

•Faire remarquer le fossé

•Un problème à la fois

•Se réfère à des sourcesde pouvoir

LA NEGOCIATION

LA NEGOCIATION


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1.Quelques éléments d’approche relationnelle de la négociation:

• L’identification et l’analyse du non verbal – La posture, les gestes, le regard et la voix

• Synchronisation avec l’interlocuteur

– Gestuelle, orale, verbale

• La pratique de la reformulation – Écho= obtenir plus de précision, vérifier que l’on a bien compris

– Synthèse = provoquer un nouveau départ de la discussion, clarifier certainspoints

– Recentrage = éluder les digressions

– Transformation =mettre l’interlocuteur en difficulté – Approbation = montrer l’attention qu’on apporte

103

LA NEGOCIATION


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104

Collecter les informations à exploiter

=> Montrer l’intérêt que vous portez => Ne rien dévoiler avant que l’autre ne le fasse

=>Pratiquer l’écoute active:

=> Reformulation écho

=> Interjections interrogatives (« ah bon ?, vraiment ?)-=> La curiosité (« Pourquoi ?... »

2. Ecoute de l’argumentation

Négocier et ses conséquences


105/204

105

L é i i

LA NEGOCIATION


106/204

3.La négociation : • Mise en concurrence

• Proposition pas entièrement satisfaisante

• Acheteur non dépendant de lui

• Désaccord du vendeur: trouver les contre arguments en démontrant uneconnaissance professionnelle du marché .

• Saisir l’ouverture

• Solution de compromis

• Reformulation du point d’accord

• Utilisation du salami « tranche par tranche »106

Aides a la negociation


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107

- +

1 2 3Le salami

Le donnant / donnant

L ’élargissement

Le bilan

-

Les paramètres de pression du temps


108/204

108

la gestion du temps de la négociation

repose sur trois paramètres

De leur combinaison dépendra la pression du temps exercée sur lesnégociateurs.

Cette pression est aussi pilotée par les tactiques.

DélaiC’est le temps

disponible pournégocier, avantune date-butoir.

FréquenceC’est le nombre de rencontres

prévues entre lesparties pour

négocier.

DuréeC’est le temps

consacréà chaque rencontre.

Les niveaux de pression du temps


109/204

109

• délai long (voire infini !)• fréquence élevée

• durée courte

• délai court• fréquence unique

• durée courte

• délai long• fréquence limitée

• durée longue

• délai court• fréquence limitée

• durée longue

MINIMALE

MAXIMALE MODEREE

FORTE


110/204

110

LES TACTIQUES DES ACHETEURS

ACHETEUR :10 Commandements pour manipuler


111/204

• 1. Le glaçon : Réagir négativement à la 1ère offre

• 2. Le marbre : Ne jamais être enthousiaste

• 3. Le mouton à 5 pattes : Demander l’impossible

• 4. Les cheveux en 4 : Marchander sans jamais couper la poire en 2

• 5. Loi du donnant/donnant : Pas de concession sans contrepartie

• 6. La mauvaise foi : Utiliser des faux prétextes

• 7. Le disque rayé : Répéter sans arrêt les mêmes objections

• 8. On achève bien les chevaux: 80% des concessions dans la dernière étape

• 9. Le « divan » (psy) : Bien cerner la personnalité du vendeur• 10.Le Bon, la brute, le truand: Se répartir les rôles en commission

111

ACHETEUR : Manœuvre pour gagner du pouvoir


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• 1. Concours de beauté : « Votre concurrent est franchement mieux placé »

• 2. Assurance : «De toute manière, on peut le faire nous même

• 3. Expertise : « Notre DD, Financier…nous conseille de … »• 4. Précédent : « Lors de nos précédentes livraisons, vous avez laissé

espérer que vous pourriez faire mieux… »

• 5. Temps : «Nous devons prendre une décision avant demain matin

au plus tard ! »• 6. Spectre du budget : « Nous n’avons que X € pour ce type de produit »

• 7. Inertie : «… à moins que vous ne fassiez quelque chose… »

• 8. Homme à homme :« c’est parfois difficile de vous faire confiance … nouspensions pourtant que vous étiez fiable ?!? »

• 9. Patience : « Nous voulons votre meilleure proposition, réfléchissez… »• 10.Compétence limitée :« Je ne suis pas habilité à prendre une décision de

• cette nature »

• 11.Gros bras :« Dans ma position, je suis habitué à ce type de négociation »112

ACHETEUR : Les coups « bas » & leur parades


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• 1. Coup du gentil :

• Se montre très hospitalier

» Ne pas vous laisser influencer, rester sur vos gardes!

• 2. Coup de vent :

• Changement interlocuteur

» Revenir à la toute première étape de la négociation

• 3. Coup de point :

• Dit apprécier la proposition mais qu’il reste 1 ou 2 points à éclaircir

» Faire le bilan partiel (raisons d’achat, les zones positives GOOSSENS)

• 4. Coup du sage :

• Anormalement juste et raisonnable

» Être méfiant» Poser des questions ouvertes en rafale (Opinion) & comprendre son

comportement

113



114/204

• 5. Coup du gueule :

• Utilise l’émotion (souvent la colère, l’agacement)» Utiliser des questions ouvertes» Rester calme & posé6. Coup de bluff :

• Donne des informations, des exemples non réalistes au sujet de laconcurrence.

» Faire appel à son humour» Ne pas s’agiter

» Lui demander à voir» « c’est absolument impossible ! »

• 7. Coup du presse citron :

• Dit : «Vous pouvez faire mieux, ne me dites pas le contraire »» Sur quel point et comparé à qui en particulier» Rappeler vos arguments et les défendre bec & ongles» Jouer « …et si…) » Donner peu et … faire durer !

114



115/204

• 8. Coup du « et si… » :

• « et si je vous commandais plutôt : telle quantité, qualité, délais etc

» Reformuler la réciprocité ( + / +), utiliser l’acceptationconditionnelle

» Tester l’envie réelle d’achat ou de faire baisser le prix

• 9. Coup du bogey :

• « Solution parfaite, vraiment … mais pas à 800 K€. Quelle proposition vousme feriez pour 700 K€ ? »

» Engager vous à essayer de rechercher une solution alternative.

(Sauf si impossible)

» Ne pas dévoiler vos concessions (Marchander les !)

115

Choix contrat


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116

Choix contrat

http://localhost/Donn%C3%A9es%20Goossens/Bilan%20de%20perf/CONTRACTVALIDITY.ppthttp://localhost/Donn%C3%A9es%20Goossens/Bilan%20de%20perf/CONTRACTVALIDITY.ppthttp://localhost/Donn%C3%A9es%20Goossens/Bilan%20de%20perf/CONTRACTVALIDITY.ppthttp://localhost/Donn%C3%A9es%20Goossens/Bilan%20de%20perf/CONTRACTVALIDITY.ppt


117/204

Le contrat d’achat :

• Précise par écrit l’engagement des parties:n’a de valeur juridique que s’il est signé par les 2 parties.

• Intérêt : permet de trancher en cas de litige

• Contrat: si accord complexe

si achat stratégiquesi nouveau fournisseur

si achats centralisés

117

Choix contrat

http://localhost/Donn%C3%A9es%20Goossens/Bilan%20de%20perf/CONTRACTVALIDITY.ppthttp://localhost/Donn%C3%A9es%20Goossens/Bilan%20de%20perf/CONTRACTVALIDITY.ppthttp://localhost/Donn%C3%A9es%20Goossens/Bilan%20de%20perf/CONTRACTVALIDITY.ppthttp://localhost/Donn%C3%A9es%20Goossens/Bilan%20de%20perf/CONTRACTVALIDITY.ppthttp://localhost/Donn%C3%A9es%20Goossens/Bilan%20de%20perf/CONTRACTVALIDITY.ppt


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+ INFORMATIONS GENERALES

Sous-ensemble Périmètre de l’Accord Cadre (national, régional, local)

Interlocuteurs de l’Accord Cadre : Au niveau de l’opérateur d’achats (coordonnées) Au niveau du fournisseur (agence, distributeur,

commercial)

Entités bénéficiaires de l’Accord Cadre Informations si présence dans support de

communication interne

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Choix contrat


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+ INTERETS ECONOMIQUES

• Information sur l’existence d’un précédent marché (si oui,références)

• Informations sur l’intérêt économique du marchéGains par rapport au précédent marché, par rapport aux

prix antérieurs

• Eventuelles évolutions majeures par rapport au marchéprécédent

• Volumes , CA ou parts de marchés concernés

119

Choix contrat

http://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_5//s0000035.ecdomain.net/Users$/bepalle/Data/Donn%C3%A9es%20Goossens/Bilan%20de%20perf/CONTRACTVALIDITY.ppthttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_5//s0000035.ecdomain.net/Users$/bepalle/Data/Donn%C3%A9es%20Goossens/Bilan%20de%20perf/CONTRACTVALIDITY.ppt


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120

ELEMENTS DU CONTRAT

1) Description de la prestation – Objet du contrat2) Spécifications Techniques

3) Retenue de garantie

4) Transfert – Nantissement de sous-traitance5) Fixer le prix

6) Instructions et modifications7) Date de formation du contrat et durée

8) Moyens techniques mis en œuvre 9) Cadence des commandes et délais de livraison

10) Obligations de résultat – Pénalités de retard

11) Réception & Livraison12) Non-conformité des pièces livrées & litiges

13) Conditions de paiement

14) Confidentialité

15) Loi applicable et langue du contrat

L’ PPROVISIONNEMENT


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121


http://localhost/var/www/apps/FORMATION/SUPPLYCHAIN/Pr%C3%A9sentation%20Optimat%20French%20V2%2015-10-04.ppt


122/204

Fonction Appro:

=>2 missions: – Alimenter la production en quantité justement nécessaire – Veiller à réduire les stocks

=>2 critères majeurs:

.le taux de service( taux d’appro sans rupture) OTIF

.le niveau de stocks

.valeur moyenne du stock

.nombre de jours de stock=

Valeur du stock/conso de Matières pour une année X 360

.Taux de rotation de stock =

Conso matières au cours d’une année / Valeur du stock

122



123/204

Fonction Appro:

=>2 méthodes de base:

– l’une basée sur la situation historique:

applicable aux produits dont la consommation est difficile à prévoir: piècesde rechange par ex.

– L’autre sur la situation future (MRP)

Matières, produits, pièces dont on peut prévoir la consommation:

applicable aux produits destinés à la production , en liaison aux ventes de

produits finis.

123

L diffé û


124/204

124124

€

coût de stockage

coût des commandes

coût total

nombre decommandesNo

Les différents coûts:

Il existe quatre gestions

D’APPROVISIONNEMENT DIFFéRENTES :


125/204

125125

Date fixe Date variable

Quantité fixeMéthode de

réapprovisionnement

Méthode à point de

commande

Quantité variable

Méthode de

recomplètement

Méthode à période et

quantité variables


126/204

L éth d à i t d d


127/204

127

La méthode à point de commande

•pour les produits de première nécessité :

elle permet un approvisionnement précis

une minimisation des stocks

on peut se permettre des consommations irrégulières

produits à forte consommation

127


128/204

•La formule de la Quantité économique est la suivante :


129/204

129

q

Q* = 2 x D x Cl

P x Cs

• Point de Commande = Stock de sécurité + stock de couverture

•STOCK SECURITE = (ks – km) x d + (ds – d) x km

•Stock couverture = délai de livraison x consommation moyenne

•Stock d’alerte =Stock de sécurité + Stock de couverture

129

Calculer pour le CP JB 007 « la quantité économique d’achatet le point de commande


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130130

CP Libellé d ds Cl Cs K Km Ks Pu S sécuS

couvP cde Q*

JB007 Bond 10j 20 j 100 10%

De Pu

12000 1000 2000 5

•K = consommation annuelle

•Km = consommation moyenne mensuelle

•Ks = consommation la plus grande pendant la période étudiée

•Pu = prix unitaire

•S sécu = stock de sécurité

•Stock couverture = délai de livraison x consommation moyenne

•P cde = point de commande

•Q* = quantité économique

•Cl = coût de passation d’une commande

•Cs = Coût de possession

•ds = Le délai le plus grand, enregistré chez le fournisseur dans la période étudiée(20j)

•D = délai du fournisseur



131/204

Exécution du marché

• Lors de la vie du marché, des dispositions peuvent venirmodifier celui-ci.

– Un avenant est effectué uniquement si la modification

envisagée ne vient pas bouleverser l ’économie dumarché ou en changer fondamentalement l ’objet.

– Un contrat peut être résilié avant son terme si il y anon respect des clauses, d ’un commun accord entre

les parties ou en cas de liquidation judiciaire dufournisseur et de l ’entité adjudicatrice...

131

EVALUATION FOURNISSEURS


132/204

132



133/204

Mesure de performance des fournisseurs

Objectif : s’assurer que le fournisseur respecte bien ses engagements

2 applications possibles:

• La performance observée sera prise en compte lors du prochain processus desélection du ou des fournisseurs.

• Communication du niveau de performance du fournisseur et fixer desobjectifs d’améliorations.

La mesure de performance doit s’appliquer aux fournisseurs stratégiques

133



134/204

• Bilan de performance

• KPI=Key Performance Indicators

Définir des critères faciles à mesurer et significatifs d’uneperformance

Qualité: référence au cahier des charges

Logistique: commande, délais

Service

Optimisations

134


http://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_5//s0000035.ecdomain.net/Users$/bepalle/Data/Donn%C3%A9es%20Goossens/Bilan%20de%20perf/BILANDEPERFORMANCEFRANCE.ppthttp://localhost/var/www/apps/conversion/FILIEREACHATS/BILAN1.xlshttp://localhost/var/www/apps/FORMATION/GRC/trame%20Bilan%20de%20performance.dochttp://localhost/var/www/apps/conversion/FILIEREACHATS/BILAN1.xlshttp://localhost/var/www/apps/conversion/FILIEREACHATS/BILAN1.xlshttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_5//s0000035.ecdomain.net/Users$/bepalle/Data/Donn%C3%A9es%20Goossens/Bilan%20de%20perf/BILANDEPERFORMANCEFRANCE.ppthttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_5//s0000035.ecdomain.net/Users$/bepalle/Data/Donn%C3%A9es%20Goossens/Bilan%20de%20perf/BILANDEPERFORMANCEFRANCE.ppt


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135

•Quelques critères d’évaluation complémentaires:

Taux de service= Respect des délais et quantitésTaux de refusPerformance sur les prix et les coûts

Appréciation sur le système Assurance Qualité et sur ladynamique d’amélioration Qualité Flexibilité pour modifier des quantités ou des délais + délaisd’appros comparés à la moyenne / profession Capacité à innoverCoopération dans le cadre du développement de nouveauxproduits

Dynamique fournisseur


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136



137/204

Le Retour d ’Expérience

• Le retour d ’expérience se réalise avant leterme du contrat ou à date anniversaire decelui-ci. ( souvent 3 mois avant )

• Il a pour but d ’analyser les faits passés durant

la période contractuelle et y amener desactions correctives en concertation avec lesacteurs.

137



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138

Définition de contrats de type CDI avec les fournisseurs

Suite à cette revue de panel, possibilité de rechercher

de nouveaux fournisseurs

Revue de panel : 1 fois par an

Objectif : mesurer la performance des fournisseurs

Méthode : attribution de 3 couleurs :

Vert : prolongement du contrat

Orange : étude du problème et objectifs

d’amélioration

Rouge : rupture du contrat

PLAN


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139

1. EVOLUTION DE L’ENVIRONNEMENT


3. FONCTION HA & PROCESSUS ACHATS


5. OUTILS DE SEGMENTATION DU PORTEFEUILLE .

6. GESTION DE PROJET & MDD

7. PROJECTIVE

Particularités de la négociation internationale…


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• Cultures.• Cours des devises.• Evolutions disparate des structures de coût .• Evolution des coûts de transport (ex: Casino)

• Quotas .(textiles )• Flux & délais .• Taux de couverture de stock (Sous & Sur) .• Anticipations (ex mode)

• Cahiers des charges & langue .• Consumérisme & éthique . (ex Nike)• Contacts .(ex Russie)

140

Particularités de la négociation internationale…


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• Flux documentaires plus complexes(légal , garanties….)

• Flux financiers plus extrêmes

• Flux matériels plus longs

• Une Supply Chain plus complexe

141

Les pays nordiques

http://localhost/var/www/apps/FORMATION/LOGISTIQUE/Cours1.ppt


142/204

•Curieux, accueillants, tournés vers l’extérieur

• Maîtrise de l’anglais • Tutoiement, prénoms, habillement décontracté• Relations hiérarchiques peu marquées, égalité plus

marquées

• Climat serein et constructif, peu émotif• Respect du rythme de vie• Recherche d’équilibre permanent avec la vie privée . • Reconnaissance de fait de la vie privée.

142

Les pays de l’Est


143/204

• Sentiment européen profond• Hiérarchie importante• Attention à la religion…(Pologne)

• Vouvoiement de rigueur même si le prénom estutilisé.• Tenue vestimentaire à ne pas négliger• Patience et pédagogie sont de mise

• Divergences notables de comportement suivant lesgénérations en Russie.

143

Les pays latins


144/204

• Liberté de gestes et de paroles• Des différences marquées entre : – Italie(affairiste) . – la péninsule ibérique dynamique ,moderniste et au sein de

celle-ci (rivalité des villes) , – Portugal

• Contact permanent important , notamment eu téléphone.• Utilisation du prénom, tutoiement, ambiance conviviale;

• Plus actifs que rigoureux , notamment en Italie• Libertés d’action et décisions rapides

144

La Grande Bretagne


145/204

• They don’t speak french..ou par snobisme • Communication tout en nuances• Ne pas arriver en terrain conquis

• Faire preuve de rigueur• Contenance et contenu• Diplomatie

• Politiquement correct en interne et en externe• Eviter de montrer ses émotions en public

145

Les Etats-Unis


146/204

• Soigner son marketing relationnel et sa présentation• Jouer la carte du professionnalisme et du suivi • Faire sans arrêt ses preuves• Optimiser son temps, parier sur l’efficacité et la rapidité

• Adopter un air heureux• Être poli mais direct• Adopter une voix modéré, pas d’émotion • Droit à l’erreur pas à l’échec.

• Culture des résultats et des moyens• Respect des valeurs d’entreprise indispensable

146

La Chine

http://images.google.fr/imgres?imgurl=http://reseaudesbahuts.lautre.net/IMG/rubon8.gif&imgrefurl=http://reseaudesbahuts.lautre.net/article.php3%3Fid_article%3D34&h=32&w=32&sz=1&tbnid=MuGOtvmkdoQJ:&tbnh=32&tbnw=32&hl=fr&start=19&prev=/images%3Fq%3DManagement%2BAm%25C3%25A9ricains%26svnum%3D10%26hl%3Dfr%26lr%3D


147/204

• Rigidité des relations hiérarchiques• Recherche d’une harmonie dans les

relations au travail• Distance dans les relations• Respect pour les étrangers, peu de

tutoiement• Des bouleversements permanents(turnover 30% chez les cadres !)

147

Le Japon


148/204

• Importance du leadership

• Des propositions émanant de tous les niveauxde la hiérarchie

• Fonctionnement consensuel

• Ponctualité

• Loyauté envers l’entreprise • L’échec est honteux

148

L’image de la France…


149/204

• Une image basée sur nos succès passés• Une reconnaissance sur les traditions ou le

haut de gamme culinaire

• Une image d’individus critiques et frondeurs• Des équipes difficilement « alignables » .• Des équipes bouillantes , peu respectueuses

des règles et valeurs.

149

Coûts horaires Main d’œuvre , charges incluses…

• Japon : 26.1 $


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Japon : 26.1 $• France : 13.8$• Portugal : 4.3 $• Amérique latine : 3 $• Turquie : 2.6 $• Mexique : 2.2 $• Slovaquie : 1.6 $• Roumanie : 1.2 $• Bulgarie : 0.7 $• Maroc : 1.8 $• Tunisie : 1.6 $• Chine : 0.6 $• Inde : 0.3 $

150

Délais d’approvisionnement en textile…


151/204

• CHINE : 1 mois et 1 semaine (varie selon avionou bateau)

• BANGLADESH : 3 semaines de production + 4semaines par bateau

• MAROC : 10 jours ; principalement le montage

• GRECE : 1 mois

151

Ex :Achats directs de Boulanger en Chine…

http://www.boulanger.fr/webapp/wcs/stores/servlet/ContentDisplayView?storeId=10001&catalogId=10001&cfxurl=bfr/magasins/france/d64http://www.boulanger.fr/webapp/wcs/stores/servlet/ContentDisplayView?storeId=10001&catalogId=10001&cfxurl=bfr/magasins/france/d64


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152

Province de Shenzhen :

Entre Hong-Kong et Canton

-Forte concentration industrielle enElectroménager et Multimédia.

-Proximité des grands ports

d’embarquement (Hong-Kong,Yantian…).

1/3 des exportations chinoises

partent de cette partie de la

Chine.

ZZoonnee ddee SSoouurrcciinngg

-Produits de faible valeur unitaire

(- de 50 €).

- Risque SAV limité.-Volumétrie élevée pour achats

par containers.

-Prix d’achat rendu entrepôtinférieur d’au moins 10% au prixachat actuel

-Participation à la conception deleurs marques propres (Listo et

Essentiel B)

Critères d’achat

Interactions avec les autres fonctions:

http://www.boulanger.fr/webapp/wcs/stores/servlet/ContentDisplayView?storeId=10001&catalogId=10001&cfxurl=bfr/magasins/france/d64http://www.boulanger.fr/webapp/wcs/stores/servlet/ContentDisplayView?storeId=10001&catalogId=10001&cfxurl=bfr/magasins/france/d64http://www.boulanger.fr/webapp/wcs/stores/servlet/ContentDisplayView?storeId=10001&catalogId=10001&cfxurl=bfr/magasins/france/d64http://www.boulanger.fr/webapp/wcs/stores/servlet/ContentDisplayView?storeId=10001&catalogId=10001&cfxurl=bfr/magasins/france/d64


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153

AchatMarketing

Comptabilité &contrôle de gestion

Qualité

Bureau d’étude

(externe)

Direction générale

Plan stratégique & Tableau de bord

Tendances

du

marché

Participation à la

conception

Budget, contrôle &règlement des fournisseurs

Contrôle qualité &évaluation des fournisseurs

9 Business Unit dans

pays

Ex :L’international est présent dans la structure …

http://www.boulanger.fr/webapp/wcs/stores/servlet/ContentDisplayView?storeId=10001&catalogId=10001&cfxurl=bfr/magasins/france/d64


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154

Brésil . 15 centresMidas : 15

Argentine . 6 centresNorauto : 6

Maroc . 5 centresMidas : 5

Europe . 1054 centresMidas : 628

Norauto : 305

Auto5 : 47

Maxauto : 66

Carter-Cash : 8

Chiffres au 30/09/07

p

Les achats en magasin.

http://localhost/var/www/apps/FORMATION/SUPPLY%20CHAIN%20&%20GPA/table%20ronde%20GPA%20%20(2).ppt


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• Principe d' approvisionnement automatique.• Si produit non référencé en centrale

– Commande directe fournisseurs : téléphone, fax.• 50 % renouvellement gamme.• 25 à 30 % MDD en rayon.• Livraison 1 à 2 fois par semaine de la centrale.• Délai variable si fournisseur extérieur : 7 à 30 jrs• Pas de négociations en magasin, tout se fait en centrale.• En cas de rupture centrale, il n'y a quasi pas de solution possible pour le

magasin.

155


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156

• Approvisionnement

o Plus de 60% des produits sont fabriqués en Asieo 40% répartis dans plusieurs pays (France, Pologne, Italie) Contrôle

qualité

o 1er contrôle : aux Douanes

o 2ème contrôle : à l’entrepôt (Hem)

o 3ème contrôle : Acheteur+modélisteo Possibilité de contrôle sur place (audit fournisseur

• Gestion des risques :

o Fournisseurs 2nd pied : Maroc, Italie, Turquie

• Délai

o 5 semaines en bateau/ 1 semaine en avion/ 15 jours en sea/air)


157/204

Achats et Marketing


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158

Marketing:

Ensemble des méthodes et des moyens dont dispose une organisation pourpromouvoir, dans les publics auxquels elle s’intéresse (en aval ou en amontde la production), des comportements favorables à la réalisation de sespropres objectifs.

Documents

Achat International