Audit-Export ALLALI 2003 Final - icdt-oic.org Auditing.pdfBrahim Allali Montréal le 30 mars 2003 . L ˇAudit Export, Outil Stratégique pour le Développement International des PME

L’Audit-export, outil stratégique pour le développement international des PME

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Brahim ALLALI∗, Ph.D.

L’AUDIT EXPORT, OUTIL STRATEGIQUE POUR LE

DEVELOPPEMENT INTERNATIONAL DES PME

Casablanca 2003

∗ L’Auteur est Professeur à HEC Montréal

L’Audit Export, Outil Stratégique pour le Développement International des PME

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AVANT-PROPOS Imaginez que vous deviez voyager en voiture à un millier de kilomètres de chez vous, quelque part où vous n’avez jamais été auparavant. Vous mettriez-vous derrière le volant de votre voiture et commenceriez-vous votre voyage ? Certainement pas. Même quand votre voiture est neuve et performante, il vous faudra à tout le moins procéder à un ensemble de vérifications d’usage : niveaux d’huile et d’eau, pression des roues, qualité des pneus, balais d’essuie-glaces, disponibilité d’une roue de secours, d’un cric, etc. Il vous faudra également faire le plein de carburant, vous munir d’un kit de survie, d’une torche et probablement aussi d’une carte routière. Certains font aussi des recherches sur l’endroit où ils comptent se rendre, font peut-être des réservations et poseraient des questions à des gens qui y sont déjà allés.

Ces quelques réflexes qui nous paraissent tout à fait normaux sont souvent oubliés quand il s’agit d’exporter. De nombreuses entreprises apprennent en effet à leurs dépens que, sans une préparation sérieuse, sans une vérification approfondie et un développement de leurs capacités, leurs chances de réussite sur les marchés étrangers sont quasiment nulles. Les fissures sur le marché local se transforment très vite en crevasses abyssales à l’étranger.

Quand j’enseignais au Cycle Supérieur de Commerce International (CSCI) de l’ISCAE à Casablanca, de nombreux étudiants me demandaient de leur recommander un ouvrage de base pour les aider à auditer ce qu’il est convenu d’appeler dans le cadre dudit cycle, l’entreprise-support. En effet, l’une des activités pédagogiques du CSCI consistait à appliquer les enseignements dispensés ex cathedra au niveau d’une entreprise engagée dans le commerce international ou dont les dirigeants sont disposés à l’internationaliser. L’absence d’ouvrages offrant une perspective globale d’audit-export rendait en effet la tâche extrêmement ardue.


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L’exercice de la fonction de consultant auprès de nombreuses entreprises et d’organismes associés au développement des exportations, m’a fait comprendre l’ampleur de la lacune. Quoi qu’on dise, les PME dans la plupart des pays en développement mais aussi dans certains pays développés, sont livrées à elles-mêmes quand il s’agit d’exporter. L’encadrement qui leur est proposé se limite souvent à leur communiquer la liste d’importateurs étrangers qui seraient intéressés par leurs produits ou services ou à leur proposer de participer à telle ou telle manifestation commerciale à l’étranger. Pas étonnant alors de voir de nombreux dirigeants de PME préférer se focaliser sur leur marché national au lieu d’aller s’aventurer dans des contrées qu’ils ne connaissent pas ou mal.

De ces constats est venue l’idée de rédiger cet ouvrage dont le seul mérite est peut-être d’exister. La participation en tant que formateur à l’atelier de formation d’auditeurs à l’exportation organisé conjointement à Casablanca en 1999 par le Centre de Commerce International CNUCED/OMC (CCI), le Centre Marocain de Promotion des Exportations (CMPE), l’Institut Supérieur de Commerce et d’Administration des Entreprises (ISCAE), l’Office de Formation Professionnelle et de la Promotion du Travail (OFPPT), la Fédération des Industries Métalliques, Métallurgiques et Électriques (FIMME), m’a réconforté dans l’idée de rédiger cet ouvrage.

L’approche adoptée dans cet ouvrage est basée à la fois sur mon expérience de professeur de différentes disciplines liées au commerce international et à la gestion stratégique internationale des organisations aussi bien au Maroc qu’au Canada, et sur une carrière de consultant dans les mêmes domaines. Elle s’inspire en partie également de ma participation en tant que formateur à différents ateliers organisés par le CCI, la CNUCED, l’Agence Intergouvernementale de la Francophonie et le Centre Islamique de Développement du Commerce.


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Je reste conscient que cet ouvrage présente de nombreuses lacunes et limites. Je dois avouer que j’ai failli plusieurs fois l’étouffer dans l’œuf. Si je suis allé de l’avant et décidé de lui donner naissance, c’est parce que je veux qu’il soit un premier pas dans le droit chemin. Je suis certain que les commentaires des lecteurs me permettront d’en améliorer d’autres éditions à venir. En fait, en parlant de pérégrinations, ne vaudrait-il pas mieux faire un premier pas dans le droit chemin plutôt que de rester chez soi ?

L’ouvrage est composé de deux grandes parties : dans une première partie, la démarche générale de l’audit est présentée autour des trois composantes de ce dernier : audit de la stratégie et développement des capacités compétitives de l’entreprise, audit et développement des capacités marketing, de production et financières de la firme et enfin, audit et gestion des transactions. Cette partie est suivie de deux annexes : la première reprend les principaux points à couvrir dans l’audit et en fait un check-list ; la seconde consiste en un cas d’application permettant à l’auditeur de s’entraîner sur les différents concepts et outils développés dans l’ouvrage. La deuxième partie de ce dernier consiste en un manuel d’application offrant différents tableaux et grilles permettant de procéder à l’audit. Ces outils sont eux-mêmes présentés suivant le même ordre que les composantes de l’ouvrage pour faciliter leur intégration dans l’analyse.

Cet ouvrage est destiné aussi bien aux étudiants des divers cycles en commerce international, qu’aux cadres et chefs d’entreprises intéressés par l’exportation ainsi qu’aux consultants désireux de se lancer dans l’activité d’audit-export. Les professeurs pourront utiliser le cas pour illustrer l’enseignement de différentes matières liées au commerce international et la gestion internationale. Un bref guide pédagogique pour l’utilisation du cas est disponible à l’intention des professeurs qui pourront l’obtenir en écrivant à l’éditeur.


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Nous ne saurions conclure cet avant-propos sans remercier le Centre de commerce international (CNUCED/OMC) qui nous a autorisé à consulter et à utiliser son fonds documentaire. Nous voudrions également remercier de nombreuses personnes qui nous ont soutenu et aidé à différentes phases de rédaction de cet ouvrage et notamment : M. Allal Rachdi, Directeur Général du CIDC qui a rendu possible la publication de cet ouvrage grâce notamment à ses encouragements, ses conseils et son soutien à la fois moral, logistique et financier. Nous remercions également notre ami M. El Hassane Hzaine, Directeur des études et de la formation au CIDC pour ses précieux commentaires et sa contribution à la révision de plusieurs parties de l’ouvrage. Nos remerciements vont également à nos amis Abdellah Amallah et Abderrahim Amri professeurs de l’enseignement supérieur respectivement à l’ISCAE et à l’école Hassania (EHTP) qui ont vécu avec nous la première expérience d’enseignement de l’audit-export. D’autres personnes nous ont également apporté leur soutien dans cette entreprise. Devant l’impossibilité de les remercier individuellement, nous leur disons à tous : un Grand Merci !

Brahim Allali

Montréal le 30 mars 2003


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PHILOSOPHIE ET DÉMARCHE GÉNÉRALE DE

L'AUDIT-EXPORT

I - Introduction

II - Audit et notions avoisinantes

III - Auditeur

IV - Philosophie générale de l’audit-export

V - Formes de l’audit-export

VI - Risques et limites de l’audit-export

VII - Démarche générale de l’audit-export


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I - INTRODUCTION «Si vous voulez cinq avis sur un problème économique, faites discuter quatre économistes». Cette boutade peu flatteuse à l’égard des économistes, s’applique avec plus de justesse aux spécialistes de l’audit1 et surtout de l’audit-export. La divergence des avis quant à la perception de cette notion provient d’un ensemble de raisons dont notamment les suivantes : - D’abord, les situations auxquelles la notion, mais aussi les

outils de l’audit pourraient s’appliquer, sont d’une diversité inqualifiable. En effet, l’audit tend de plus en plus à devenir une notion fourre-tout et surtout passe-partout qu’on utilise à tout bout de champ. Parfois même, elle est utilisée plus pour montrer qu’on est in et qu’on utilise des outils modernes de gestion que pour des raisons de véritable nécessité. Mais les situations dans lesquelles elle est utilisée à bon escient sont aussi légion. De plus en plus d’entreprises et d’autres organismes découvrent les vertus de l’audit et se dotent des outils nécessaires pour le mettre en place ;

- Ensuite, l’audit est souvent utilisé à des fins qui peuvent

varier considérablement en fonction de ceux qui le pratiquent. En effet, alors que les uns le mettent en œuvre pour prendre connaissance de la situation avant d’agir, d’autres l’utilisent par obligation légale, comme certains établissements publics ou pour se conformer à certaines normes sectorielles, comme dans le cas du benchmarking ou encore, quand les indicateurs de gestion sont au rouge et l’on voudrait identifier le mal en vue de l’extirper. D’autre part, de nombreux acteurs sont susceptibles de procéder à l’audit : cadres d’entreprise, consultants, banquiers,

1 Martinet, A.C. Diagnostic stratégique, Vuibert Entreprise, collection dirigée par J.P. Helfer & J. Orsoni, Paris 1988.


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auditeurs publics, acheteurs potentiels de l’entreprise, etc. Chacun de ces acteurs est mû par des objectifs différents et a des attentes spécifiques de l’audit. Pas étonnant alors que selon les cas étudiés, les informations disponibles, les outils mis en œuvre, les objectifs poursuivis, les préoccupations de l’auditeur … l’on arrive à des résultats différents et par conséquent, à des recommandations parfois contradictoires entre les auditeurs.

- Enfin, la notion d’audit est souvent indûment confondue

avec des notions avoisinantes mais différentes comme celles de diagnostic, analyse et évaluation. Nous découvrirons ci-après que ces notions bien qu’utilisées indifféremment dans le langage courant, souvent pour éviter les répétitions, sont loin d’être interchangeables.

D’autre part, l’audit peut être occasionnel ou permanent. Dans le premier cas et surtout dans les PME, l’audit n’est souvent mis en œuvre qu’à l’apparition d’un problème grave qu’on n’arrive pas à circonscrire ou à l’occasion d’une décision stratégique ayant des implications sérieuses sur le devenir de l’entreprise comme celle de s’internationaliser. Cependant, dans pareils cas et surtout à l’apparition de problèmes graves, il est souvent trop tard pour remédier à la situation et on ne peut que constater les dégâts après coup. Par contre, quand l’audit fait partie du système de gestion de l’entreprise, il s’intègre dans les méthodes et procédures mises en place et enrichit le tableau de bord de l’entreprise de voyants permettant de mieux la gérer dans un environnement de plus en plus turbulent. II – AUDIT ET NOTIONS AVOISINANTES La notion d’audit est souvent indûment interchangée avec des notions voisines mais différentes. Les notions les plus couramment confondues avec l’audit sont le diagnostic, analyse et l’évaluation. Nous essayerons ci-après de les distinguer les


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unes des autres pour savoir dans quels cas il conviendrait d’utiliser la notion d’audit. 1. Diagnostic La notion de diagnostic est empruntée au jargon médical dans lequel elle signifie : identification d’une maladie par ses symptômes2. Cependant, si sa signification ne semble pas poser de problèmes en médecine, il en est tout autrement en gestion. En effet, elle suppose que l’on soit capable de définir l’état de bonne santé de l’entreprise et d’avoir une liste des symptômes des différents types de dysfonctionnements afin que l’on puisse identifier «les maladies de l’entreprise» à partir desdits symptômes. Or, la réalité de l’entreprise est loin de pouvoir se prêter à une telle caricature. Par conséquent, on se contente souvent de réduire le diagnostic à l’analyse MOFF (menaces, opportunités, forces et faiblesses) en termes relatifs par rapport à des objectifs, des concurrents, etc. 2. Analyse Contrairement au diagnostic qui constitue une présentation des MOFF, l’analyse est un processus consistant en la «décomposition d’un corps, d’une substance en ses éléments constitutifs … [c’est l’] étude faite en vue de discerner les parties d’un tout, de déterminer ou d’expliquer les rapports qu’elles entretiennent les unes avec les autres. [c’est aussi l’] ensemble des travaux comprenant l’étude détaillée d’un problème, la conception d’une méthode permettant de le résoudre et la définition précise du traitement … 3». En règle générale, le diagnostic ne peut avoir lieu que suite à une analyse.

2 Martinet, Op. Cit. p. 14. 3 Le Petit Larousse illustré, Dictionnaire encyclopédique, Paris 1993.


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3. Évaluation Le terme évaluation consiste à «déterminer la valeur, le prix, l’importance de» quelque chose, en l’occurrence, l’entreprise. Il est souvent question d’évaluation à l’occasion de l’achat ou de la vente d’une firme ou d’un fonds de commerce. Il s’ensuit que ce terme n’est que de peu d’utilité pour nous qui cherchons à auditer l’entreprise candidate à exporter. 4. Audit Le dictionnaire4 définit le terme comme étant la «procédure de contrôle de la comptabilité et de la gestion d’une entreprise et de l’exécution de ses objectifs.» Cependant, cette définition si elle dit l’essentiel de l’audit, ne dit pas tout. En effet, elle ne distingue pas nettement entre l’audit et l’analyse dans la mesure où cette dernière serait plus globale que l’audit, et ses situations d’application serait plus nombreuses. Ensuite, l’audit n’est pas toujours fait pour des fins de contrôle. Il est aussi et surtout un outil de gestion quotidienne et stratégique. Enfin, l’audit suppose la comparaison par rapport à des références ou des normes préétablies. Dans cette perspective, retenons pour le moment que l’audit-export consiste en l’étude permanente ou intermittente de la capacité de l’entreprise à exporter durablement sur les marchés étrangers. La référence de base dans ce cas est la satisfaction du consommateur. Cette capacité porte sur cinq principaux volets : sa stratégie, son marketing, sa production, ses finances, et ses transactions, de même que sur les relations systémiques qu’ils entretiennent les uns avec les autres.

4 Idem.


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III - AUDITEUR Quand l’audit ne leur est pas imposé de l’extérieur, les dirigeants de l’entreprise ont généralement le choix entre la constitution d’une équipe interne d’auditeurs ou l’engagement d’un consultant ou d’un groupe de consultants externes. Chacune des ses deux possibilités présente des avantages et des inconvénients : 1. Auditeur(s) interne(s) L’avantage de recourir à cette formule est surtout pécuniaire. Il n’est pas rare cependant que le choix d’une telle solution soit mû par des raisons de compétences internes rares ou inaccessibles à l’extérieur ou encore par des raisons de confidentialité des informations pouvant être recueillies. Cependant, une telle formule présente de nombreux inconvénients. En effet, les auditeurs internes sont souvent incapables de prendre suffisamment de recul par rapport à l’entreprise pour porter un regard objectif et neutre sur ses activités. D’autre part, les liens interpersonnels des auditeurs internes avec leurs collègues au travail peuvent les amener à les ménager d’une façon ou d’une autre ou, a contrario, à exagérer certaines situations ou à faire prévaloir un point de vue qu’ils n’auraient pas été capables d’imposer autrement. 2. Auditeur(s) externe(s) Le recours à un ou plusieurs auditeurs externes permet certes de pallier les inconvénients du recours à une équipe interne mais n’en pose pas moins des problèmes et des limites. En effet, l’auditeur externe est presque par définition cher. D’autre part, bon nombre de ceux qui s’improvisent auditeurs sont en fait des spécialistes d’un domaine particulier sur lequel ils tendent à focaliser toute leur attention lors de l’audit délaissant d’autres


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champs qui peuvent être plus importants. La plupart de ceux qui se disent auditeurs sont d’anciens comptables ou analystes financiers convertis en auditeurs. Pas étonnant alors de les voir privilégier l’analyse des documents comptables et financiers au détriment de l’analyse sur le terrain. Un autre risque associé au recours aux auditeurs externes a trait à la pilule miracle que beaucoup d’entre eux tendent à faire avaler à leurs clients quel que soit le type de situation. Chaque auditeur semble privilégier une piste qu’il recommande à toutes les entreprises auditées. Ainsi, certains semblent recommander dans tous les cas la création d’un département export alors que la fonction d’exportation peut, très valablement, être gérée par la cellule commerciale actuelle. D’autres conseillent de sous-traiter entièrement la gestion des transactions alors que l’entreprise regorge de compétences capables de le faire. D’autre part, quoiqu’on dise, l’utilisation d’un auditeur externe soulève l’épineux problème d’accès à l’information. Faut-il tout donner à l’auditeur au risque de retrouver des informations sensibles passées aux concurrents ou doit-on au contraire limiter son accès aux données au risque de se retrouver avec un rapport d’audit au mieux incomplet, au pire qui induit en erreur ? Il n’existe malheureusement pas de réponse définitive à cette question. La situation est à évaluer au cas par cas. Cependant, il semble qu’une combinaison entre les deux formules apporte des solutions plus satisfaisantes. Chacune des parties palliera les inconvénients de l’autre au profit de la qualité de l’audit. IV - PHILOSOPHIE GÉNÉRALE DE L’AUDIT-EXPORT Il était largement admis jusqu’à ces dernières années, que pour exporter, une entreprise doit d’abord avoir fait ses preuves sur le marché local. Cela correspond globalement à l’image


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professée par les adeptes de la méthode dite d’Uppsala qui stipulait que l’internationalisation des firmes suivait un processus séquentiel ou étapiste composé des principales phases suivantes : - Pas d’exportation - Exportation à travers un intermédiaire - Exportation directe - Implantation d’une filiale à l’étranger. La théorie de Vernon du cycle de vie du produit pourrait également s’inscrire dans la même logique progressiste quoiqu’elle porte davantage sur les grandes firmes. Il était supposé dans une telle logique que l’entreprise s’engage sur le marché international au fur et à mesure que son apprentissage et ses connaissances augmentaient. Or, force est de constater que de nombreuses firmes naissent internationales et vouent l’ensemble de leurs activités à la satisfaction des besoins des consommateurs étrangers. Cela est surtout vrai dans le cas d’entreprises technologiques qui, du fait de la standardisation des besoins sur les marchés, n’éprouvent aucune peine à s’attaquer dès leur création aux différents marchés. Cela vaut également et de plus en plus pour d’autres secteurs d’activité au gré de la globalisation et de la contraction des espaces physiques et culturels qu’elle a entraînée. Qui plus est, certains dirigeants d’entreprise se reconnaissent davantage comme exportateurs que comme vendeurs sur le marché local. Le dirigeant d’une entreprise de la ville de Brossard au Québec qui exporte 100% de sa production de haricots canberry nous confiait récemment : «Moi je sais exporter mais je ne sais pas vendre sur le marché local. Je trouve le marché local beaucoup plus difficile et contraignant que le marché étranger. En effet, non seulement je dois aller négocier l’achat de mètres linéaires et de têtes de gondole dans les magasins, mais je dois également me conformer aux exigences de l’administration de tutelle.»


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Dans cette situation, la finalité et la philosophie même de l’audit-export s’en trouvent affectées. En effet, il ne s’agit plus (pas toujours en tous cas) d’étudier la capacité de l’entreprise à exporter sur la base de ses performances et réalisations actuelles et passées sur le marché local. Il ne s’agit plus – non plus – de procéder volontairement à cet audit à l’occasion de la prise de décision de l’internationalisation. L’internationalisation n’est plus en effet un choix délibéré des dirigeants de l’entreprise qu’ils peuvent faire à un moment donné. L’abolition ou, du moins, la grande perméabilité et permissivité des frontières nationales, l’avènement de l’économie du savoir, la contraction des distances du fait des progrès prodigieux dans les télécommunications, la standardisation poussée des goûts et des besoins, … font que l’internationalisation devienne un impératif impérieux, un nouveau contexte qui se substitue entièrement à l’ancien. En un mot, l’entreprise n’a plus d’autres choix que de s’internationaliser ou de périr. Beaucoup de firmes l’ont appris à leurs dépens quand elles se sont vues délogés de leur propre marché traditionnel par des entreprises étrangères plus entreprenantes. Que devient alors l’audit-export dans ce nouveau contexte ? N’a-t-il plus sa raison d’être ? Faut-il tout simplement l’abandonner ? Tout au contraire. L’audit-export s’impose avec plus de force et d’acuité dans un contexte où les entreprises s’internationalisent spontanément et «naturellement». Cependant, comme l’internationalisation n’est plus un choix, l’audit également ne l’est plus. Il ne suffit plus en effet de faire faire un audit à l’occasion quand des difficultés surgissent ou quand une nouvelle réorientation est imprimée à l’entreprise. L’audit doit être banalisé dans l’entreprise comme les autres outils de gestion. Il s’agit à tout moment de savoir d’où l’on vient, où l’on va, qu’est-ce qu’on veut et peut atteindre et comment le faire. Il s’agit aussi d’avoir les réponses à ces questions pour les principaux acteurs du secteur d’activité au sein duquel nous intervenons.


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V – FORMES DE L’AUDIT-EXPORT Au delà de son caractère occasionnel ou permanent, l’audit-export peut revêtir de nombreuses formes en fonction des raisons incitant le dirigeant à décider de la conduite d’un audit de même que des outils et compétences disponibles à l’auditeur. D’une manière générale, on peut distinguer entre les six principales formes suivantes d’audit-export : limité, thématique, général, global, opérationnel et stratégique. 1. Audit-export limité L’audit-export est dit limité quand il poursuit une mission précise et circonscrite comme par exemple, identifier les raisons de retard dans les livraisons ou encore, expliquer les problèmes de coordination entre les départements Ventes et Production. 2. Audit-export thématique Comme son nom l’indique, un audit-export thématique porte sur un thème ou domaine particulier. C’est le cas par exemple lorsque l’auditeur étudie la capacité de la fonction marketing ou du système de distribution à faire face aux obligations et activités induites par l’internationalisation de l’entreprise. Cependant, dans le langage courant, on parle d’audit marketing ou d’audit du système de distribution en laissant tomber le mot export, ce qui est de nature à le confondre avec les missions d’audit portant sur ces fonctions sur le marché local.


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Le dirigeant peut assigner pour mission à l’auditeur de «faire le tour» de toutes les fonctions et activités impliquées de près ou de loin dans la gestion internationale de l’entreprise et d’identifier les éventuels dysfonctionnements et problèmes. 3 Audit-export global Dans la pratique, un audit-export global n’est pas très différent de l’audit général. Cependant, «global» implique non seulement l’audit de toutes les parties mais également et surtout celui des relations entre les parties et de leur fonctionnement d’ensemble. En effet, le problème, si problème il pourrait y avoir, pourrait fort bien provenir de la relation entre deux fonctions ou deux centres d’activités qui tournent parfaitement bien quand elles sont considérées séparément. 4. Audit-export opérationnel L’audit-export opérationnel porte sur des aspects de la gestion courante ou opérationnelle de l’entreprise «qui relève[nt] … d’une logique d’optimisation, d’amélioration du fonctionnement à l’intérieur des règles du jeu, d’actions quotidiennes … 5». A travers ce type d’audit, le dirigeant de l’entreprise cherche à atteindre des résultats lui permettant de prendre des actions immédiates. Sont par conséquent exclues de ce type d’audit, toutes les considérations relatives à la mission de l’entreprise, à sa politique et son orientation générale, à son devenir à moyen et long terme, etc.

5 Martinet, Op. Cit. p. 17.


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5. Audit-export stratégique Beaucoup de missions d’audit se limitent aux fonctions opérationnelles de l’entreprise et omettent de tenir compte de la gestion stratégique. Cette dernière «obéit à une logique de positionnement et d’innovation, de façonnement des règles du jeu, d’allocation des ressources clés …». Le tableau 1 résume les caractéristiques de ces deux modes de gestion : stratégique et opérationnel. L’audit-export stratégique contrairement à l’audit de type opérationnel qui se préoccupe de l’amélioration de la gestion de tous les jours, s’intéresse à ce qui constitue le potentiel de l’entreprise à l’exportation. Autrement dit, il se préoccupe de répondre de la manière la plus claire et la plus complète possible, à la question suivante : l’entreprise dispose-t-elle des capacités (de toutes sortes) nécessaires pour réussir à l’exportation ? Dans ce document, la notion d’audit-export désigne l’audit-export stratégique global même en l’absence des qualificatifs stratégique et global.


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Tableau 1 : Modes de gestion stratégique et opérationnel6

Caractéristiques Mode stratégique Mode opérationnel

Finalité Re(création) du potentiel de l’entreprise

Exploitation du potentiel de l’entreprise

But Efficacité : atteinte des objectifs sur une longue période

Efficience : améliorer les rendements à court terme

Type de questionnement

«Fait-on les choses qu’il faut?»

«Fait-on les choses comme il faut?»

«Mot d’ordre» Innover Optimiser

Type de démarche Entrepreneuriale Incrémentale (amélioration à la marge

Attitude Créer, modifier, peser sur les «règles du jeu» (notamment concurrentielles)

Gérer à l’intérieur des règles du jeu

Concrétisation Décisions d’investissements stratégiques

Actions quotidiennes

6 Idem. p. 18.


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VI – RISQUES ET LIMITES DE L’AUDIT-EXPORT Il serait naïf de croire que l’audit-export constitue une science exacte. Bien que ses mérites soient de plus en plus reconnus et loués, de nombreuses limites lui sont associées. L’auditeur de même que le dirigeant de l’entreprise auditée et, le cas échéant, le responsable de l’organisme commanditaire de l’audit doivent en être conscients de manière à éviter d’accorder aux conclusions de l’audit plus de crédit qu’elles n’en méritent. Parmi les risques et limites les plus souvent rencontrés, nous citons la subjectivité de l’auditeur, l’omission d’une variable clef, l’éparpillement analytique, l’insuffisance de l’information, la fiabilité des informations et enfin, la désinformation 1. Subjectivité de l’auditeur De tous les risques et limites de l’audit, ceux inhérents à la subjectivité de l’auditeur sont les plus fréquents. Ces risques peuvent prendre de nombreuses formes dont les suivantes : 1.1. Différences de perception Une même réalité peut être perçue différemment par différentes personnes. De nombreuses anecdotes, métaphores et fables peuvent être citées à cet égard. Celle de l’éléphant et des six aveugles est très connue. Nous estimons utile de la rappeler ci-après :

Six chercheurs d’Hindoustan, Tous avides de savoir, S’en allèrent voir l’éléphant Espérant tous, dans le noir (Ils étaient aveugles, les pauvres !) S’en faire quand même une notion Grâce à leur don d’observation.


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S’approchant de la bête, Le premier arrivé se cogne A son flanc vaste et puissant. Il trébuche, juste et braille : «Dieu du ciel, mais cet éléphant, C’est une véritable muraille !» Le deuxième palpe une défense, S’écrit : «Holà ! Qu’est-ce que c’est ? Si rond, si lisse et si pointu ? J’en mettrais ma main au feu, Ce que j’ai là, sous les yeux, Ressemble bien à un épieu !» Le troisième s’approche à son tour, Et rencontre, en tâtonnant, La trompe remuante de l’animal Se tortillant dans sa main. «Il me semble que cet éléphant Ressemble à un serpent !» Le quatrième tend la main Et trouve un genou sur sa route. «Mes amis, pour moi aucun doute ! Il n’y là rien d’étonnant. Il est bien clair que l’éléphant C’est tout à fait comme un pin !» Le cinquième tombe sur l’oreille Et s’écrie : «À quoi bon le nier ? Sans y voir je peux vous dire À quoi cette bête est pareille. Un éléphant ? Quelle merveille ! C’est tout comme un éventail !» À peine s’approche-t-il de l’animal Que, s’accrochant à la queue,


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Le sixième, sans penser à mal, Affirme d’un ton solennel : «Cette chose merveilleuse que nous avons là Est tout à fait comme une ficelle !» Et ainsi, nos chercheurs d’Hindoustan Se disputaient aveuglément. Chacun défendant son opinion. Certain d’être dans le vrai. Chacun avait certes un peu raison … Mais tous pataugeaient dans l’erreur ! Moralité Souvent, dans les débats théologiques, On s’accable ainsi d’invectives Sans se soucier le moins du monde De ce que l’autre a bien voulu dire. Et de quoi dispute-t-on si fort ? D’un éléphant que personne n’a vu Poème de John Godfrey Saxe7 (1816-1887) Ainsi, en fonction de leur formation de base, de leur expérience professionnelle et de la vie, de leurs préoccupations, … les auditeurs tendront à privilégier tel ou tel aspect au détriment d’autres. Peu d’auditeurs sont suffisamment polyvalents pour répartir leurs efforts et leur attention équitablement sur les différentes activités auditées. Cela est de nature à générer des conclusions incomplètes, voire erronées. Fonder une décision d’internationalisation sur de telles conclusions pourrait s’avérer désastreux pour l’entreprise. Un auditeur formé en Gestion des opérations et de la production (GOP) par exemple, serait tenté d’accorder plus d’attention et d’importance à son domaine d’expertise. Il pourrait ainsi conclure à l’aptitude de l’entreprise

7 Cité par Mintzberg, H. ; Ahlstrand, B. & Lampel, J., Safari en pays stratégie, Ed. Village mondial, 1999.


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à exporter sur la base de sa vérification de la conformité technique de ses produits. En l’absence de besoins sur le marché que lesdits produits pourraient satisfaire, il serait vain pour l’entreprise de vouloir pénétrer le marché étranger. Une décision d’exportation prise sur cette base se traduirait par un investissement faramineux mais vain qui pourrait fragiliser l’entreprise et hypothéquer son avenir. 1.2. Différences d’interprétation Une même réalité même quand elle est perçue de la même façon par différentes personnes, pourrait donner lieu à des interprétations différentes. La boutade des quatre économistes citée au début de cette partie est assez édifiante à cet égard. Celle de l’entreprise de chaussures qui a envoyé deux analystes étudier un marché est souvent citée à ce sujet. Cette entreprise qui voulait étudier le potentiel dudit marché s’est retrouvée avec une description identique de la situation. Les deux analystes sont en effet revenus avec le constat que le marché compte vingt-cinq millions d’habitants qui marchent tous les pieds nus. Cependant, alors que le premier analyste en tire la conclusion qu’il n’y a rien à faire sur ce marché parce que les gens, habitués depuis fort longtemps à marcher les pieds nus, n’ont pas besoin de chaussures, le second en tire une conclusion diamétralement opposée. Il estime en effet que l’entreprise pourrait, dès sa pénétration du marché, vendre vingt-cinq millions de paires de chaussures. 1.3. Effets subjectifs L’auditeur peut, souvent à son insu, tomber victime de nombreux effets subjectifs qui affectent la manière dont il voit, perçoit et considère les faits et situations. Ainsi, peut-il être affecté par l’effet d’ordre dans lequel les activités sont auditées. Le fait par exemple d’auditer la stratégie


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après les capacités pourrait inciter l’auditeur à recommander l’ajustement de la stratégie en fonction des capacités alors que l’ordre inverse pourrait lui suggérer le développement des capacités à la lumière de la stratégie mise en œuvre. L’auditeur pourrait également être influencé par l’effet d’assimilation. C’est le cas lorsque l’auditeur se trouve influencé par les conclusions tirées d’un audit antérieur de la même entreprise ou d’une entreprise différente. Il pourrait difficilement dans ce cas, s’empêcher de comparer ses trouvailles avec les conclusions antérieures et tendrait à faire son appréciation de la situation en conséquence. Un autre effet susceptible d’influencer l’auditeur est celui dit l’effet Pygmalion. Il s’agit de l’influence des préjugés positifs ou négatifs que l’auditeur pourrait avoir sur l’entreprise avant ou au cours de l’audit. Le fait par exemple d’apprendre que telle entreprise triche dans la composition chimique de ses produits, inciterait l’auditeur à s’appesantir sur la fonction Production et parfois même à refaire une partie de son audit dans l’espoir inavoué et parfois inconscient de trouver ce qui pourrait confirmer ses doutes. Enfin, l’effet de contraste est celui qui est causé par l’audit d’une entreprise ou d’une activité forte, juste après une autre faible ou inversement. L’appréciation par l’auditeur dans pareils cas se trouve influencée par la situation antérieure. Ainsi, tendra-t-il à se montrer plus indulgent vis à vis des faiblesses de l’activité ou de l’entreprise forte quand cette dernière est auditée après une autre faible ou, à l’inverse, à dédaigner les forces de l’entreprise ou de l’activité relativement faible s’il avait commencé par une autre plus forte. 2. L’omission d’une variable clef dans l’audit


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L’oubli de tenir compte d’une variable clef dans l’audit-export pourrait fragiliser, voire rendre complètement erronées les conclusions auxquelles l’auditeur pourrait parvenir. Brilman cite le cas d’une entreprise où le ratio stocks/ventes était jugé excessif alors que le stock était composé essentiellement de pièces de rechange très rares et très chères sur le marché8. 3. Éparpillement analytique On entend par éparpillement analytique la dispersion de l’auditeur entre différentes fonctions et/ou domaines ou encore ce qu’on appelle le papillonnement. En effet, certains auditeurs sautillent d’une activité à une autre sans s’être complètement imprégnés de la logique propre à chacune d’elle. Cela amène l’auditeur non seulement à être victime de ce qu’on a appelé ci-dessus les effets subjectifs, mais également et surtout à «louper» de nombreuses variables clefs qui ne se révèlent au jour qu’une fois cette logique intrinsèque à chacune des activités auditées est comprise. 4. Insuffisance de l’information Il n’est pas rare de voir certains dirigeants et cadres d’entreprise décréter un véritable embargo sur les informations auxquelles l’auditeur, surtout externe, serait autorisé à avoir accès. Bien que les raisons motivant une telle discrétion soient compréhensibles, un audit ne peut aucunement aboutir sans informations suffisantes. En l’absence d’informations, l’auditeur serait amené à tirer des conclusions qui ne reflètent pas nécessairement la réalité des choses. Prendre ensuite la décision de s’internationaliser sur cette base, serait grave et préjudiciable pour l’entreprise.

8 Brilman, Jean, Méthode de diagnostic, Institut d’administration des entreprises (IAE-Université Entreprise, mai 1984, p. 7.


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5. Fiabilité des informations Un audit est aussi bon que les informations sur lesquelles il se base. Ainsi, en l’absence d’un système de collecte, de stockage, de traitement et d’actualisation des informations, la mission de l’auditeur serait presque impossible. Bien que l’auditeur doive s’assurer autant que faire se peut de la fiabilité des informations recueillies, il ne peut pas toujours établir avec certitude la véracité des données qui lui sont communiquées. Il n’a souvent ni le temps ni les outils nécessaires pour ce faire. Dans certains cas, l’auditeur pourrait faire de la production d’informations primaires. Cependant, le coût élevé des missions d’audit de même que le temps généralement court qui est imparti à ces missions, ne permettent pas de le faire systématiquement. Aussi, est-il nécessaire de s’assurer de la disponibilité, de la fiabilité et de l’accessibilité des informations nécessaires avant même de commencer la mission d’audit. 6. Désinformation Encore plus grave que le non-accès à l’information et leur manque de fiabilité est indéniablement la désinformation. Il est question de désinformation quand des informations fausses ou falsifiées sont sciemment et intentionnellement communiquées à l’auditeur dans le but de l’induire en erreur et/ou de brouiller son jugement. L’objectif pourrait être de l’amener à conclure à l’aptitude ou, parfois à l’inaptitude de l’entreprise à exporter alors que la réalité est différente. Le premier cas pourrait être rencontré quand les dirigeants de l’entreprise cherchent à inciter la banque ou des bailleurs de fonds à leur accorder des financements pour soi-disant faire face à l’effort d’exportation. Le second cas pourrait être illustré par l’exemple de cette entreprise dont les ouvriers surexploités et sous-payés percevaient le lancement dans l’exportation comme une exacerbation de leur corvée sans contrepartie.


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7. Comment se prémunir contre les risques inhérents à l’audit-export ? Il n’existe malheureusement pas de réponse définitive et convaincante à cette question. Néanmoins, les précautions suivantes, si elles n’éliminent pas complètement les risques susmentionnés, permettent à tout le moins de les atténuer : 7.1. Constituer une équipe d’auditeurs La composition d’une équipe d’au moins deux auditeurs permet de réduire la plupart des risques liés à la subjectivité. Bien que la plupart des équipes soient dans les faits constituées sur une base arbitraire, il est souhaitable qu’il soit tenu compte dans la composition de l’équipe de plusieurs critères dont notamment les suivants : complémentarité des compétences et des expériences, complémentarités des profils psychographiques (par exemple un introverti avec un extraverti ; un intuitif avec un rationnel, etc.), un auditeur interne avec un externe (en plus d’atténuer les effets subjectifs, cela permettrait de résoudre le problème de la confidentialité de certaines données auxquelles seule l’auditeur interne pourrait avoir accès), etc. 7.2. S’assurer de l’engagement et de la collaboration des dirigeants Un audit-export ne peut pas se faire sans l’engagement de l’équipe dirigeante. Sinon, les auditeurs éprouveraient beaucoup de mal à faire leur travail correctement et, quand bien même ils seraient parvenus à des conclusions, ces dernières risqueraient fort bien d’être jetées aux oubliettes. L’expérience prouve que, ce n’est pas parce que c’est le dirigeant qui commande l’audit qu’il s’engage pour autant à collaborer. Il a été dit plus haut que les objectifs pour lesquels un dirigeant


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peut demander qu’un audit soit conduit dans son entreprise peuvent varier considérablement. Ce fait ne doit donc aucunement être considéré comme une preuve d’engagement. Les auditeurs doivent impérativement s’assurer de la volonté de l’équipe dirigeante de collaborer lors des réunions préparatoires de l’audit. 7.3. Bien définir la nature et la portée de la mission Cela permettrait aussi bien aux auditeurs qu’aux dirigeants de l’entreprise d’accorder leurs violons et de savoir quelles sont les questions pour lesquelles ils doivent chercher des réponses. Une telle définition permettrait également de délimiter les responsabilités et pouvoirs de l’équipe d’audit. 7.4. S’assurer de l’existence et de l’accessibilité des informations L’accès aux informations ne devrait pas poser de problèmes, du moins pour l’auditeur interne, si l’engagement et la collaboration de l’équipe dirigeante ont été sollicités et obtenus au préalable. Si des informations importantes ne sont pas disponibles, par exemple dans une entreprise ne disposant pas d’une comptabilité analytique, les auditeurs doivent s’attendre à ce que leur mission dure plus longtemps que prévu. Dans pareils cas en effet, il serait nécessaire de produire de nombreuses données manquantes afin de pouvoir tirer les conclusions qui s’imposent. Il serait nécessaire également d’en tenir compte dans la composition de l’équipe en s’adjoignant un auditeur spécialiste de la question. 7.5. Tenir des réunions de suivi et de coordination De telles réunions tenues sur une base périodique, permettent de confronter les résultats et de vérifier les interprétations qui en sont faites. Elles permettent également de réorienter la


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mission d’audit sur la base des conclusions tirées des activités auditées. Ces réunions doivent se faire entre les auditeurs aussi souvent qu’ils le peuvent (par exemple à la fin de chaque journée), et avec la direction, de temps à autre (par exemple une fois par semaine). 7.6. Discuter des résultats avec ceux qui sont sur le terrain Personne ne connaît une activité ou fonction mieux que celui qui l’exécute sur une base quotidienne. L’auditeur gagne énormément à discuter avec les personnes dont les activités sont auditées, de leur perception et de leur interprétation des faits observés. Il serait aussi parfois souhaitable de faire valider les conclusions par ces personnes avant de les intégrer dans le rapport. 7.7. Procéder par triangulation La triangulation consiste à s’assurer de la justesse et de la validité d’une information en la comparant avec une autre ou d’autres provenant de sources différentes. Cette précaution permet de vérifier la fiabilité des informations recueillies, de les compléter les cas échéant, ainsi que d’identifier les informations erronées ou falsifiées. Cela pourrait parfois inciter l’auditeur à réorienter sa recherche vers une piste que de telles informations cherchaient à cacher. De nombreuses possibilités de triangulation existent à cet égard. Ainsi, pouvons-nous citer : l’examen des archives, l’études des documents comptables et financiers, l’observation, la discussion avec les gens, l’expérimentation, les visites aux lieux d’activités à différents moments, etc.


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VII – DÉMARCHE GÉNÉRALE DE L’AUDIT-EXPORT La littérature abonde de modèles d’audit susceptibles d’être utilisés pour étudier la capacité de l’entreprise à exporter durablement. Cependant, rares sont les ouvrages présentant une démarche générale d’audit-export dans le sens stratégique et global évoqué ci-haut. Martinet9 catégorise les démarches présentées dans les ouvrages traitant de la question dans les trois principales classes suivantes :

- Les démarches descriptives comme celle présentée dans l’ouvrage de Shaer10. Elles sont généralement présentées sous forme de Check-lists ou de questionnaires dans lesquels l’auditeur peut puiser les questions lui permettant de recueillir les informations pertinentes à son étude ;

- Les démarches formalisées comme celles développées par les grands cabinets de conseil : Boston Consulting Group (BCG), Arthur D. Little (ADL), McKinsey, etc. Ces différentes démarches sont développées dans la partie «Audit de la stratégie» ;

- Les démarches ouvertes comme par exemple celle de l’analyse de la situation concurrentielle et des avantages compétitifs de Michael Porter. Ces démarches ne se limitent pas à définir la position concurrentielle de la firme dans le marché mais permettent de dessiner une véritable carte des forces concurrentielles intervenant sur le marché ou intervenant dans le secteur d’activité de la firme. En se basant sur une grille

9 Martinet, Op. Cit. p. 20. 10 Shaer, J.J., Le check-up de la PME, Ed. d’Organisation.


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théorique, cette démarche reste ouverte dans le sens où elle laisse une marge de jugement et de manœuvre à l’analyste et où elle peut se faire différemment selon l’architecture d’ensemble des forces concurrentielles sur le marché. Cette démarche est également présentée dans la partie «Audit de la stratégie».

Figure 1 : Composantes du programme d’audit-export11 La démarche générale adoptée dans cet ouvrage se veut intégratrice dans le sens où elle peut s’accommoder des différentes démarches présentées ci-dessus pourvu qu’elles permettent de comprendre la situation d’ensemble de l’entreprise. Elle se fonde sur l’intégration de la stratégie et des activités opérationnelles et s’articule autour des trois grandes composantes suivantes qui constitue l’ossature du programme (figure 1) :

11 Cette démarche s’inspire largement de celle du Centre de commerce international CNUCED/OMC. D’ailleurs, dans la préparation de cet ouvrage, nous avons utilisé certaines publications du CCI que nous tenons à remercier de nous avoir autorisé à ce faire.

Stratégie compétitive

Capacités compétitives

Management

Gestion des transactions


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- Audit et développement de la stratégie compétitive de l’entreprise ;

- Audit et développement des capacités organisationnelles en relation avec l’orientation stratégique de la firme ;

- Audit et gestion des transactions internationales sur la base des deux composantes ci-dessus. En plus de ces trois composantes du programme d’audit-export, le dirigeant de l’entreprise ou l’équipe dirigeante joue un rôle primordial dans le déclenchement, la conduite et la systématisation de l’audit. En effet, rares sont les cas où un audit a été conduit contre la volonté des dirigeants de l’entreprise sauf s’il est décidé dans le cadre d’un rachat. Même quand il est conduit, l’audit ne pourra jamais s’intégrer dans la philosophie de gestion de l’entreprise sans la prise de conscience et le consentement de l’équipe dirigeante. Ceci est d’autant plus vrai que dans les entreprises de taille petite ou moyenne, tout ou presque dans l’entreprise gravite autour du dirigeant qui cumule souvent plusieurs rôles. En d’autres termes, il est possible de regarder l’audit-export sous deux angles différents : (1) Il est possible de le considérer comme une boîte à outils à laquelle le dirigeant pourrait avoir recours au besoin soit pour prendre réellement connaissance de la situation de l’entreprise, soit encore pour légitimer certaines de ses décisions qui seraient autrement mal acceptées. C’est le cas par exemple quand l’audit est décidé par le dirigeant pour prouver à ses associés ou à son banquier que l’entreprise est capable d’exporter et qu’une injection de fonds supplémentaires est justifiée. (2) Il est également possible de considérer l’audit-export comme un état d’esprit consistant pour le dirigeant à reconnaître les vertus et mérites de l’audit-export et d’accepter les conclusions de l’audit quelles qu’elles soient. Dans ce deuxième cas, l’audit est souvent systématisé, voire institutionnalisé dans l’entreprise comme un mode de gestion consistant à s’informer constamment sur la situation avant d’agir.


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La première composante du programme d’audit-export se consacre au niveau stratégique de l’audit et vise à transcender les préoccupations de la gestion courante de l’entreprise en vue d’examiner si l’entreprise dispose d’une stratégie cohérente. Il s’agit en d’autres termes de savoir si les décisions et actions de l’entreprise sont mises en œuvre sur la base d’un fil conducteur leur imprimant une cohérence et une logique d’ensemble ou non. L’audit de la stratégie se propose à cet égard de vérifier, d’ajuster et de développer la stratégie de l’entreprise en relation avec : - l’identification des besoins, problèmes et tendances du

marché ; - les forces concurrentielles directes et indirectes, actuelles et

potentielles en présence ; - les capacités et ressources actuelles et potentielles de

l’entreprise et éventuellement de son ou de ses réseaux. L’objectif recherché à travers cette démarche est de développer l’adéquation de l’entreprise avec le marché et le renforcement de son avantage concurrentiel à travers la satisfaction des besoins et la réponse aux problèmes et tendances du marché tout en tenant compte des forces et capacités en présence. La deuxième composante est consacrée à l’audit et au développement des capacités de l’entreprise en relation avec la stratégie compétitive définie. Le terme capacités doit s’entendre au sens le plus large et englobe aussi bien les capacités organisationnelles que managériales nécessaires à la mise en œuvre des orientations stratégiques décidées par l’entreprise. L’audit doit établir à cet égard si l’entreprise a les moyens de ses ambitions et dans la négative, ce qu’il faut pour développer les capacités nécessaires. Trois catégories de fonctions sont prises en considération à ce sujet : la fonction production, la fonction marketing et la fonction finance. L’objectif de la première, la fonction production, est de vérifier si l’entreprise a la capacité de produire ce que le marché désire dans des


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conditions satisfaisante de qualité et d’efficience permettant à l’entreprise de se positionner en conformité avec ses orientations stratégiques ; l’audit de la deuxième fonction, la fonction marketing, vise à s’assurer que l’entreprise est capable de mettre ce qu’elle produit sur le marché et à communiquer son positionnement de même que les solutions qu’elle apporte à la clientèle ciblée ; enfin, l’audit de la fonction finance s’attelle à la tâche de vérifier si l’entreprise est capable de se procurer et d’administrer les fonds nécessaires à son développement toujours en relation avec les options stratégiques prises. Étant par essence globale, l’audit des capacités ne peut ignorer les relations entre ces trois fonctions et leur articulation. Chacune des trois fonctions est en effet auditée en relation avec les deux autres, avec les orientations stratégiques de l’entreprise et en prenant en considération ses implications tactiques sur les transactions quotidiennes. La troisième composante porte sur l’audit et la gestion des transactions à l’exportation. En effet, une bonne stratégie concurrentielle et des capacités appropriées sont des conditions nécessaires mais pas suffisantes pour réussir à exporter durablement. Encore faut-il que l’entreprise sache les traduire en transactions fructueuses sur une base quotidienne. Cette composante du programme vise justement à auditer la capacité de l’entreprise à gérer et à développer ces transactions en relation avec la stratégie décidée et les capacités disponibles ou potentielle de la firme. Toutes les fonctions opérationnelles liées à la gestion des transactions à l’exportation sont concernées par cette partie de l’audit de la réception de la commande jusqu’au recouvrement de la créance. La démarche générale de l’audit-export présentée dans cet ouvrage peut être schématisée de la façon décrite à la figure 2. On constate que la démarche générale de l’audit-export comporte trois principales phases :


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- La phase préparatoire qui commence avec la prise de conscience par le dirigeant ou l’équipe dirigeante de la nécessité d’exporter et le besoin de commander un audit-export pour ce faire. Durant cette phase également, l’équipe d’auditeurs est constituée et la nature de même que la portée de la mission à lui confier sont définies en vertu d’un cahier de charges si la direction est consciente et/ou, lors d’une ou de plusieurs réunions préparatoires. Une fois constituée, l’équipe d’auditeurs doit également se réunir pour décider des modalités pratiques de conduite de l’audit : variables clefs à étudier, planning et séquence de l’audit, outils d’audit à utiliser, interprétation des données, planning des réunions de coordination, etc.

- La deuxième phase porte sur la conduite de l’audit-export.

Elle commence habituellement par l’étude de l’environnement général, sectoriel et de la concurrence afin de déterminer par la suite le type de stratégie qu’il convient pour l’entreprise de mettre en œuvre en termes de définition du marché, de segmentation, de positionnement et d’innovation. Sur cette base, il devient plus facile par la suite d’auditer la stratégie adoptée par l’entreprise et d’identifier les ajustements à faire pour développer une stratégie compétitive. Il est possible cependant de commencer par étudier d’abord les capacités disponibles dans l’entreprise avant de procéder à l’étude de la stratégie. Néanmoins, le fait de commencer par l’étude de la stratégie permet aux auditeurs de définir le fil conducteur qui imprime une cohérence et une logique à l’ensemble des activités et fonctions de l’entreprise. Comme cela est expliqué en détails dans la partie de ce document consacrée à l’audit des capacités, l’examen de ces dernières porte sur les trois fonctions principales : marketing, production et finance.


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Décision de procéder à l’audit-export

Constitution de l’équipe d’auditeurs

Définition nature et portée de la mission

Prise de conscience de la nécessité d’exporter

Orientation internationale du dirigeant Saturation du marché local Acharnement de la concurrence Produit à la fin de son cycle Réception d’une commande non sollicitée Etc.

Décision du nombre et de la composition Choix des compétences Etc.

Réunions de préparation

Avec les dirigeants

Entre auditeurs

S’assurer de leur engagement et collaboration Utilité et valeur des résultats attendus Accès à l’information Modalités pratiques et logistiques : durée, …

Check-list des variables clefs Conception des outils de l’audit Planning et séquence de l’audit Planning des réunions de coordination Etc.

Phas

e pr

épar

atoi

re

Marché servi Segmentation Positionnement Innovation

Audit externe

Con

duite

de

l’aud

it-ex

port

Figure 2 : Schéma général de l’audit-export


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Environnement • général • sectoriel • concurrence

Audit de la

stratégie

Audit interne

Audit des capacités

Avantage concurrentiel

Fonction marketing

Fonction production

Fonction finance

Audit des

transactions

Prospection

Gestion et logistique de la commande

Gestion des paiements

Bouc

lage

de

l’aud

it-ex

port


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Réunion de clôture et rédaction du rapport

Entre Auditeurs

- Harmonisation des conclusions - Rédaction des recommandations - Suggestion du plan d’action

Avec les dirigeants

- Validation des résultats interm-édiaires - Présentation des conclusions et du plan d’action

Mise en œuvre et suivi du plan d’action


____________________________________________________________________

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Une fois ces capacités étudiées en relation avec les choix stratégiques retenus, il est procédé à l’étude de la capacité de l’entreprise à gérer des transactions à l’exportation. Il s’agit essentiellement de la traduction des choix stratégiques et des capacités de l’entreprise en opérations courantes de tous les jours.

- La troisième et dernière phase est consacrée au bouclage de la mission d’audit-export. Elle comporte les réunions de clôture dont l’objectif est d’harmoniser les conclusions des auditeurs avant de les traduire sous forme de recommandations et de plan d’action à proposer à l’équipe dirigeante. Cette dernière peut d’ailleurs être associée à ces réunions d’harmonisation afin de valider certaines interprétations avant qu’elles ne soient transformées en projets d’actions. Théoriquement, une fois le rapport final de l’audit présenté et validé, la mission des auditeurs prend fin. Il n’est pas rare cependant de voir l’équipe d’auditeurs associée à la mise en œuvre et/ou au suivi des recommandations faites surtout s’il s’agit d’auditeurs internes.


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COMPOSANTE 1

I - Concept de stratégie et de mission II - Typologie de la stratégie III - Stratégie : à la recherche d’un bâton d’aveugle IV - Audit externe de l’entreprise

1. Différents types d’environnement 2. Analyse du degré d’attraction d’un secteur 3. Segmentation et définition du marché 4. Économie d’envergure 5. Positionnement 6. Analyse compétitive : portefeuille stratégique

V - Audit interne

1. Compétences et vision de l’équipe dirigeante 2. Chaîne de valeur : notions de base 3. Chaîne de valeur et positionnement concurrentiel 4. Innovation et positionnement 5. Conduire la recherche pour la stratégie

COMPOSANTE 1 AUDIT ET DÉVELOPPEMENT DE LA

STRATÉGIE


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AUDIT ET DÉVELOPPEMENT DE LA STRATÉGIE12

I – CONCEPT DE STRATEGIE ET DE MISSION La stratégie peut être définie comme le moyen par lequel l’entreprise choisit les domaines d’activité dans lesquels elle entend être présente et l’allocation des ressources nécessaires pour s’y maintenir et se développer. Dans un contexte d’audit-export, l'entreprise peut être appréhendée au niveau de deux principales fonctions : la production et le marketing, et la stratégie est susceptible d’être saisie à travers trois dimensions : la segmentation stratégique (quoi produire), le positionnement concurrentiel (pour qui produire) et l’innovation technologique (comment produire). La conjonction des réponses à ces trois questions forme la mission de l’entreprise. 1. La segmentation stratégique : la segmentation stratégique vise à identifier, au sein de l’activité globale de l’entreprise (produits, marchés, technologies, outils de production, etc.), les ensembles pertinents, homogènes du point de vue de la formulation de la stratégie, et donc de l’allocation des ressources, à partir desquels on pourra construire la réflexion stratégique. 2. Le positionnement concurrentiel : le succès d’une entreprise s’explique principalement par la position qu’elle a réussi à occuper dans son industrie. Par exemple, si ses résultats financiers sont performants, c’est parce que l'entreprise dispose

12 Nous remercions Alidou Ouedraogo de l’école des HEC Montréal pour sa précieuse collaboration à la rédaction de cette partie.


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de ressources, de compétences distinctives valorisées par le marché. 3. L’innovation technologique : l’innovation technologique était en général considérée comme un phénomène externe qui s’impose à l’entreprise comme une donnée de son environnement concurrentiel. Or désormais, l’innovation technologique qu’elle soit subie ou provoquée par l’entreprise elle-même peut avoir des effets décisifs sur sa position concurrentielle. Ainsi, la mission de l'entreprise peut-elle se définir en termes de ce qu'elle produit, pour qui et comment elle le fait. Chaque couple produit/marché doit être défini séparément et une stratégie doit être élaborée pour chaque couple. Afin de développer une stratégie, une entreprise doit segmenter son marché et définir son positionnement. La segmentation ne doit pas se limiter uniquement aux utilisateurs finals mais doit concerner toute personne susceptible d'influencer le processus d'achat comme les prescripteurs, les intermédiaires, etc. II – TYPOLOGIE DE LA STRATEGIE Les premiers modèles d’analyse stratégique sont venus des États-Unis et plus précisément de Harvard Business School dans les années soixante, avec notamment le célèbre modèle LCAG (des noms des professeurs Learned, Christensen, Andrews et Guth). Ce modèle stratégique assez simpliste propose d’orienter la décision stratégique de l’entreprise en relation avec l’analyse interne et externe. Depuis lors, de nombreux autres modèles ont été développés à travers le monde. Toutefois, les modèles d’analyse stratégique étudiés jusqu’à présent partagent une faiblesse commune : ils sont tous des modèles basés sur la concurrence. Lorsque celle-ci n’existe pas ou prend des formes très éloignées de la libre concurrence, l’audit stratégique doit avoir recours à d’autres approches


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(alliances stratégiques, joint-ventures, accords de coopération, contrat de licence, de franchise, stratégies relationnelles, etc.). L’auditeur doit être conscient que dans de nombreux pays, l’approche stratégique ne dépend plus seulement des règles de la libre concurrence mais repose également sur les stratégies relationnelles. Une stratégie est dite relationnelle, lorsqu’elle se fonde non pas sur la loi de la concurrence, mais sur des relations privilégiées que l’entreprise établit avec certains partenaires de son environnement. Ce type de stratégie s’ajoute à la panoplie de stratégies étudiées jusqu’à présent, dites concurrentielles. Une telle stratégie s’appuie sur trois dimensions que sont la recherche de sécurité, la valeur d’un domaine d’activité et la compétence de l’entreprise. L’équipe des professeurs de l’école des HEC-Paris propose huit stratégies associées à l’approche relationnelle : 1. Stratégie du champion : c’est celle de l’entreprise qui, dans un domaine d’activité considéré, fait un bon score sur les trois dimensions : le domaine a une forte valeur, l’entreprise a une compétence affirmée et a su créer des sécurités relationnelles élevées. 2. Stratégie sans filet : c’est celle de l’entreprise qui ignore la sécurité que pourrait lui apporter des relations privilégiées et qui mise tout sur sa propre compétence et sur la valeur du domaine d’activité qui l’intéresse. 3. Stratégie aventureuse : elle se distingue de la stratégie sans filet par le fait que l’entreprise prend le risque de se lancer dans un domaine à forte valeur sans être assurée de ses propres compétences dans le domaine et sans aucune sécurité relationnelle. 4. Stratégie de fils à papa : elle s’approche de la précédente stratégie mais à cette importante différence près que le manque


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de compétences affirmées est compensé par une forte sécurité relationnelle (auprès des pouvoirs publics) et au nom de l’importance stratégique du domaine d’activité considéré pour l’État. 5. Stratégie d’assisté : cette stratégie s’apparente à la précédente avec cependant un changement essentiel : le domaine d’activité considéré a une valeur faible. Cela ne veut pas dire qu’il ne soit pas important pour l’État qui, au contraire, va soutenir l’entreprise, pourtant peu compétente, pour qu’elle poursuive cette activité. 6. Stratégie philanthrope : c’est la même que celle de l’assisté, mais cette fois, les aides (de l’État en général) vont à une entreprise tout à fait compétente dans un domaine d’activité qui lui, a une faible valeur. 7. Stratégie technicienne : la compétence est affirmée mais dans un domaine à faible valeur et non compensé par de quelconques sécurités relationnelles. 8. Stratégie suicidaire : l’entreprise fait un mauvais score sur les trois dimensions : elle cherche à se maintenir dans un domaine d’activité à faible valeur, alors que ses compétences déclinent, sans avoir recours en échange à une sécurité relationnelle importante. III - STRATÉGIE : À LA RECHERCHE D’UN BÂTON D’AVEUGLE La mondialisation des activités économiques, les innovations technologiques qui se bousculent, l’émergence de nouveaux rapports humains, l’amélioration continue des opérations et la satisfaction de la clientèle font dorénavant partie du quotidien. Dans ce contexte, les gestionnaires doivent plus que jamais miser sur de grandes qualités distinctives : la capacité


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d’appliquer et de partager leur savoir, s’adapter aux changements, faire preuve de curiosité, d’ouverture, de souplesse, de polyvalence et surtout, savoir travailler en équipe. En somme, ce qui caractérise la gestion stratégique aujourd’hui est l’explosion de la technologie de l’information et l’incroyable complexité des contextes et des phénomènes. Sur ce plan, ni la petite entreprise ni l’entreprise monoproduit n’échappent à cela. La complexité n’épargne plus aucune organisation. En conséquence, trouver ou donner un sens à sa réalité est une nécessité importante pour le gestionnaire. Dans la pratique, les gestionnaires qui réussissent font à maintes reprises preuve d’une capacité à comprendre, souvent de manière intuitive, et à créer qui est impressionnante. Ainsi, la démarche du gestionnaire corrobore bien la méthode décrite par Hippocrate. La méthode décrite par Hippocrate s’apparente à la situation du médecin qui doit agir malgré l’insuffisance de ses connaissances et malgré beaucoup d’incertitudes sur les relations de cause à effet. Pour que le médecin d’Hippocrate prenne ses décisions, il lui faut d’abord une familiarité intime, intuitive avec les choses, ensuite une connaissance systématique de ces choses et enfin une approche pour y penser. Le gestionnaire se trouve souvent dans une situation similaire à celle du médecin d’Hippocrate. En effet, il lui faut un instrument pour mettre de l’ordre, une sorte de bâton d’aveugle. Le cadre stratégique proposé par Hippocrate pour comprendre les systèmes sociaux, comme les entreprises et leur fonctionnement ou, encore le bâton d’aveugle d’Hippocrate, repose sur six points : - Le gestionnaire doit disposer d’un schéma conceptuel, nécessaire à l’investigation ou à la compréhension, une sorte de référence pour l’action ; - Ce schéma conceptuel n’est pas une question de vrai ou faux, mais une question de convenance. En d’autres termes, le test


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d’un schéma conceptuel n’est pas de savoir s’il est vrai ou faux mais s’il est utile et convenable ; - Ce schéma doit être utilisé. Ce n’est pas un objet d’apprentissage théorique, mais un instrument à travailler ; - Ce schéma conceptuel n’est pas universel. Il ne peut être utilisé que pour comprendre une classe de phénomènes ou agir sur eux. C’est en quelque sorte un instrument un peu primitif, plutôt qu’un instrument hautement sophistiqué ; - Ce schéma doit être utilisé aussi longtemps qu’il apporte une aide ; - Il faut être préparé pour le jour où une autre façon de penser sera plus utile. IV - AUDIT EXTERNE DE L’ENTREPRISE 1. Différents types d’environnement On distingue généralement deux types d’environnement dans une organisation : l’environnement interne et l’environnement externe. Dans cette section, il s’agit principalement de faire l’analyse de l’environnement externe. L’environnement interne fait l’objet de la prochaine section. L’environnement externe de l’entreprise est constitué de l’environnement général d’une part et de l’environnement immédiat d’autre part. L’environnement général (ou macro-environnement) exerce un effet plus ou moins diffus sur les organisations et regroupe des éléments économiques, politiques et juridiques, technologiques, sociaux, éthiques et internationaux ; quant à l’environnement immédiat (micro-environnement), il touche plus directement certaines activités organisationnelles et regroupe les clients, les fournisseurs, les


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concurrents établis, les nouveaux concurrents ainsi que les produits ou les services substituts. L’analyse et l’évaluation de l’environnement externe aident les gestionnaires à déterminer les possibilités et les dangers que recèle ce dernier. Au niveau des possibilités de l’environnement externe, ce sont autant de composantes qui offrent à une organisation l’occasion de se développer. Au niveau des dangers, ce sont essentiellement des éléments de l’environnement externe qui remettent en cause le bien-être d’une organisation. Ils se manifestent, par exemple, lorsqu’un concurrent étranger s’implante sur le marché ou qu’une entreprise rivale lance un nouveau produit ou service sur le marché. 1.1. Environnement général Les composantes de l’environnement général influent sur l’ensemble des objectifs et des décisions stratégiques des organisations. Chaque élément de l’environnement externe comprend en effet des conditions et des activités qui peuvent avoir une influence sur cette organisation. Cet environnement regroupe généralement des éléments économiques, politiques et juridiques, technologiques, sociaux, éthiques et internationaux, et il comprend aussi les intervenants externes. 1.1.1. Environnement économique La prospérité d’une entreprise ou d’une industrie dépend sensiblement des conditions économiques. Ces dernières déterminent le niveau d’activité dans le milieu des affaires. Ainsi, une hausse des impôts sur les sociétés et le revenu des particuliers se traduit par une diminution des bénéfices des entreprises et du revenu disponible des contribuables, laquelle peut influer négativement sur les dépenses d’investissement et de consommation.


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1.1.2. Environnement politique et juridique Cet environnement a trait généralement à un ensemble de politiques dont les suivantes : politique monétaire, politique fiscale et politique légale. 1.1.3. Environnement technologique Plusieurs points sont concernés par ce type d’environnement : capacités technologiques des entreprises, accroissement de la productivité et de la compétitivité internationale, lien entre les entreprises, les ressources technologiques et l’expertise, etc. 1.1.4. Environnement social Différents points peuvent être regroupés ici comme la question de la légalité en matière d’emploi, le harcèlement au travail, les droits des handicapés, etc. 1.1.5. Environnement éthique On peut y trouver les questions relatives à la formation du personnel, la prise de conscience de l’environnement écologique, le recyclage des produits, etc. 1.1.6. Environnement international Dans ce cadre, on parle de plus en plus de la mondialisation de l’économie, des chocs culturels, de la contraction de l’horizon temporel favorisée par les NTIC, de la dilatation des espaces de fonctionnement permise par les prodigieux progrès technologiques et la réduction des coûts de transport, etc. 1.1.7. Intervenants externes


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Plusieurs intervenant peuvent être recensés dont : - la communauté - les organismes de réglementation - les associations professionnelles - les groupes de pression 1.2. Environnement immédiat Puisque l’environnement général exerce une influence à long terme difficile à cerner, les dirigeants d’entreprise doivent prêter une attention particulière aux composantes de l’environnement immédiat, qui touchent plus directement certaines de leurs activités. Michael Porter a résumé l’ensemble des composantes de cet environnement dans son modèle de l’analyse concurrentielle dénommé modèle des cinq forces concurrentielles (figure 3) : - Intensité de la concurrence : concurrents nombreux ou

équilibrés, croissance lente de l’activité, coûts fixes élevés ou produit périssable, absence de différenciation du produit, barrière de sortie élevées.

- Pouvoir des fournisseurs : niveau de concentration des acheteurs, pourcentage du chiffre d’affaires réalisé, produits différenciés ou non, menace d’intégration.

- Pouvoir des clients : niveau de concentration des acheteurs, pourcentage du chiffre d’affaires réalisé, produits différenciés ou non, menace d’intégration.

- Nouveaux concurrents (entrants potentiels) : les économies d’échelle, les besoins en capitaux, la différenciation des firmes, l’accès aux réseaux de distribution

- Produits-substituts : évolutions technologiques, technologies naissantes (multimédia, génie génétique) ou nouveaux matériaux.


____________________________________________________________________

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Figure 3 : les cinq forces concurrentielles de Porter

Menace des entrants potentiels

Menace produits de substitution

Rivalités inter-entreprises

Pouvoir de négociation des

fournisseurs

Pouvoir de négociation des

clients


____________________________________________________________________

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2. Analyse du degré d’attraction d’un secteur d’activité L’auditeur doit être capable d’aider l’entreprise à surveiller l’évolution de l’environnement et à s’y adapter. En effet, on ne pratique pas la même stratégie selon que l’on se trouve dans un domaine d’activité porteur ou dans un domaine en déclin. L’évaluation du caractère attractif de ce domaine est une étape importante du raisonnement stratégique. Toutefois, il est important de fonder l’analyse de la valeur d’un domaine d’activité à la fois sur des critères objectifs, permettant de définir sa valeur intrinsèque, et sur des critères propres à chacun des concurrents pour mesurer la valeur relative que le domaine représente pour chacun d’eux. 2.1. Valeur intrinsèque La valeur intrinsèque peut être analysée en fonction du taux de croissance et du cycle de vie d’un produit ou la maturité d’un domaine d’activité. 2.1.1. Taux de croissance

La disparition d’une activité peut être due à l’apparition d’une nouvelle technologie satisfaisant mieux le besoin auquel la première répondait. Moins radicale qu’une disparition pure et simple, la baisse tendancielle du taux de croissance de la

demande finale constitue également un symptôme de vieillissement. Par ailleurs, d’autres indicateurs tels que le taux de pénétration ou le taux de consommation permettent de mesurer le taux de croissance d’un domaine d’activité. Cependant, les taux de pénétration et de consommation (pourcentage de la population disposant du bien d’équipement


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en question) peuvent être différents. Par exemple, une comparaison de certains pays industriels donnerait un taux de pénétration du téléviseur couleur assez similaire. En revanche, le taux de renouvellement est beaucoup plus important au Japon (tous les 3 à 4 ans) qu'en Europe (tous les 7 à 8 ans). Ainsi, la consommation d’un tel équipement y est beaucoup plus soutenue, et les débouchés sont plus importants. 2.1.2. Cycle de vie du produit ou maturité d’un domaine d’activité Se basant sur une extension de l’idée de cycle de vie du produit, le concept de maturité introduit des éléments qualitatifs et prospectifs ignorés par le seul taux de croissance. Le cycle de vie du produit traduit les évolutions probables au cours du temps du chiffre d’affaires et de la rentabilité d’un produit donné. Il représente les différentes phases de l’histoire commerciale d’un produit (démarrage, croissance, maturité et déclin). On détermine dès lors la maturité d’un domaine d’activité en analysant le cycle de vie de tous les produits pouvant lui être rattachés. 2.2. Valeur relative Pour évaluer les chances de succès d’une entreprise dans un domaine d’activité, il est impératif de corriger l’évaluation intrinsèque, qui ne tient pas compte de sa position spécifique, afin de définir la valeur relative du domaine d’activité considéré. En effet, quelle que soit la maturité du domaine que l’on analyse, on corrigera sa valeur intrinsèque pour tenir compte de la capacité de réussite de l’entreprise. Or, tout domaine d’activité requiert des compétences particulières : la capacité de les maîtriser détermine pour l’entreprise la valeur du domaine. Un domaine dans lequel une entreprise n’a aucune chance de réussir aura une valeur relative nulle, même si sa valeur intrinsèque est forte.


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3. Segmentation et définition du marché L’entreprise se doit de définir, avec autant de précision que possible, le marché sur lequel elle compte intervenir. Pour définir le marché, il est nécessaire d'utiliser des variables de définition. Les principales en sont : - Les variables géographiques - Les variables démographiques - Les variables psycho-sociographiques - Les variables liées au style de vie - Les variables décrivant les différences de personnalité - Les variables se basant sur les différences culturelles - Les variables se basant sur la distinction entre classes sociales Il est également possible de procéder à la combinaison de deux ou plusieurs de ces variables pour définir le marché. Cependant, le domaine d’activité est l’unité d’analyse sur laquelle s’appuie le raisonnement stratégique. La segmentation des activités de l’entreprise a pour objectif de définir cette unité de la façon la plus pertinente possible par rapport aux choix stratégiques à effectuer. La segmentation consiste à distinguer un ensemble plus ou moins homogène de consommateurs, sur la base d’un ou de plusieurs critères discriminatoires. Un fabricant de babouches pour femmes par exemple, constituera son segment de clientèle en fonction des critères de sexe et de tenue vestimentaire (femmes attachées aux traditions de port de babouches). C’est en quelque sorte la réponse à la question: Qui achète le produit? Une fois segmenté, le marché devient plus aisé à étudier. La segmentation se base sur l'identification des clients et de leurs besoins et désirs. Un segment est à cibler si l'entreprise a


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de quoi satisfaire ses besoins et attentes mieux que ses concurrents. Le segment doit être d'une taille optimum. Il doit être suffisamment grand pour permettre de générer des profits. S'il est trop grand, la probabilité d'attirer la concurrence sera très élevée et l'entreprise aura beaucoup de difficultés à devenir le seul ou le principal fournisseur. La taille optimum du segment pourrait permettre à l'entreprise d'y trouver une niche intéressante. En outre, l’organisation de l’entreprise peut regrouper artificiellement plusieurs domaines d’activité différents, comme elle peut, inversement, scinder un même domaine d’activité en plusieurs centres de décisions autonomes. Face à cette diversité, l’auditeur-export doit réaliser un travail ardu de segmentation stratégique. Mais il est important de souligner qu’une segmentation stratégique diffère généralement d’une segmentation marketing. 3.1. Segmentation stratégique et segmentation marketing La segmentation marketing se concentre sur des savoir-faire commerciaux et ignore les autres facteurs clés de succès de l’activité, en particulier les facteurs technologiques. Elle s’inscrit en outre dans une perspective de court terme et ne dégage en rien les fondements essentiels de la concurrence à moyen et long terme comme le fait la segmentation stratégique. 3.2. Objectifs de la segmentation stratégique Pour l’auditeur, l’objectif poursuivi par la segmentation stratégique est de fournir aux dirigeants d’entreprise une représentation du champ concurrentiel dans un domaine d’activité. Pour ce faire, la segmentation stratégique doit s’appuyer sur une analyse des compétences requises pour être compétitif dans un segment donné. Elle cherche notamment à effectuer un découpage et un regroupement qui permettront


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l’allocation et l’affectation des investissements et des ressources les plus judicieuses. 3.3. Segmentation par découpage et regroupement Le découpage consiste à considérer l’entreprise globalement et à rechercher quels sont les différents segments stratégiques qui constituent son activité. Cette méthode est difficile à mettre en œuvre car il est souvent délicat d’obtenir les informations nécessaires. C’est malheureusement la seule approche possible lorsqu’on se trouve face à une entreprise monoproduit. Le regroupement consiste à partir des produits (ou services) commercialisés par l’entreprise pour les regrouper en segments stratégiques. 3.3.1. Critères de découpage Afin de segmenter, l'entreprise aura besoin de choisir des critères de segmentation lui permettant d'aller au delà de la simple définition du marché basée sur les variables de définition. Les principaux critères sont les suivants : - Problème que le produit ou son utilisation permettra de

résoudre ou le besoin insatisfait ; - Bénéfice ou avantage escompté par le client de la

consommation de ce produit ; - Habitudes de consommation du client ou de l'acheteur ou

raisons pour lesquelles il utilise le produit ; - Type de clientèle concerné ; - Circuits de distribution ; - Concurrence ; - Technologie ; - Structure des coûts. 3.3.2. Critères de regroupement


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- Interchangeabilité des produits ; - Partage de ressources. L’expérience montre qu’une mauvaise segmentation conduit à l’échec, tandis qu’une analyse pertinente est un atout pour réussir. Ainsi, de la qualité de la segmentation stratégique dépendent donc l’efficacité de l’analyse et la valeur des choix qui en résultent. Pourtant, il n’existe pas de méthode infaillible pour réussir une segmentation ; seule une démarche itérative où le résultat d’une segmentation donnée est confronté en permanence aux effets qu’elle produit sur la stratégie reste possible. En résumé, la segmentation permettra à l'entreprise d'identifier les segments : - composés d'acheteurs éprouvant le même besoin ou ayant le

même problème, les mêmes attentes quant aux avantages à tirer de la consommation du produit et les mêmes habitudes d'achat ;

- d'une taille optimum permettant de réaliser des profits satisfaisants ;

- pas trop investis par la concurrence. 4. Économie d’envergure L’économie d’envergure qu’apporte un segment stratégique se définit à partir de l’étendue de participation d’une activité par rapport à l’envergure horizontale, verticale et géographique : - Envergure horizontale : nombre de produits, de clients et de

technologies utilisés.


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- Envergure verticale : relations que l’activité considérée entretient avec les activités en amont et en aval sur une chaîne industrielle ;

- Envergure géographique : nombre de régions

géographiques (locale, régionale et internationale). Par exemple, le développement d’une stratégie peut impliquer des changements dans l’une ou l’autre de ces trois dimensions : l’expansion ou la contraction de la dimension verticale de l'envergure se justifie au regard des critères suivants : réduction des coûts de transaction, augmentation de la valeur ajoutée, l’importance de l’investissement en capital et exploitation de l’effet de levier et des synergies interactivités. Par ailleurs, la dimension géographique de l’envergure implique la définition d’un certain nombre de déterminants, notamment : le risque pays, l’adaptation aux conditions stratégiques de chaque contexte et les déterminants légaux. En général, les méthodes de changement d’envergure (contraction du segment stratégique, expansion, etc.) peuvent reposer sur la croissance interne, l’acquisition, la cession d’actifs, les partenariats et les alliances stratégiques. 5. Positionnement Une fois le marché et le segment identifiés, il est nécessaire pour l'entreprise de s'assurer que son offre aux individus composant ce segment est préférée à celles des concurrents. Il est donc nécessaire que l'offre réponde aux besoins et désirs de ces consommateurs, ainsi qu'à leurs attentes en termes d'avantages escomptés et d'habitudes d'achat. Afin de formuler la politique de positionnement, il est nécessaire de prendre en considération les caractéristiques suivantes :


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- Caractéristiques génériques : ce sont celles qui sont liées aux besoins utilisés dans le processus d'identification des segments du marché ;

- Caractéristiques physiques : sont celles liées aux attributs et

propriétés physiques du produit: poids, dimension, etc. - Caractéristiques "complémentaires" : prix, image et

distribution. En définissant son activité, l'entreprise définit également sa concurrence. Le fait pour l'entreprise d'entrer sur un marché, de changer d'activité ou de produire de nouveaux produits, pourrait se traduire par un changement de ses concurrents. Il est donc nécessaire pour l'entreprise de connaître ses concurrents pour pouvoir se préparer à faire face à leur pression. L'entreprise doit chercher à devenir plus efficiente que ses concurrents en réduisant ses coûts de production et tous ses autres coûts. Mais cette approche présente plusieurs limites. C'est la raison pour laquelle il est nécessaire de chercher à mieux satisfaire les besoins et désirs du marché. La segmentation et le positionnement permettent justement de sortir de ce dilemme en permettant à l'entreprise de se concentrer sur ses consommateurs en se rapprochant de leur perception de l'offre idéale. Ainsi, l'entreprise pourra-t-elle réduire les pressions de la concurrence en se différenciant dans l'esprit du consommateur. Il est possible également pour l'entreprise de chercher un gap dans le marché et de le combler. Elle devient ainsi la première entreprise dans ce domaine et pourrait ériger des barrières à l'entrée des autres concurrents.


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Quelle que soit l'option choisie par l'entreprise, les concurrents ne resteront pas inactifs. Afin de pouvoir contrer leur action, l'entreprise doit continuellement revoir ce qu'elle fait à travers la segmentation et le positionnement mais aussi à travers l’innovation. 6. Analyse compétitive : portefeuille stratégique 6.1. Principaux modèles de portefeuille Parmi les différents modèles d'analyse de portefeuille d'activités proposés, nous présenterons trois modèles qui sont parmi les plus couramment utilisés : - La matrice BCG (Boston Consulting Group) - La matrice ADL - La matrice McKinsey Ces trois modèles permettent de représenter les produits de l'entreprise sur une matrice grâce à l'utilisation de deux dimensions. Les matrices d'analyse stratégique BCG, ADL et McKinsey sont des outils conçus à l'origine pour gérer le portefeuille d'activités de l'entreprise mais elles peuvent également être utilisées pour l'analyse d'un portefeuille de marchés - pays afin d'identifier les marchés d'exportation les plus attractifs pour l'entreprise sur la base de l'attrait du marché et de la position de l'entreprise sur ce marché par rapport à la concurrence. Les trois modèles sont semblables et se distinguent uniquement par le choix des critères employés pour mesurer ces deux dimensions. 6.1. 1. Matrice du BCG L'analyse de portefeuille BCG se concentre sur deux séries de critères :


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L’attrait du marché est mesuré par le taux de croissance du marché. Le taux de croissance du marché indique le taux d'augmentation des ventes globales sur le marché. Plus le potentiel de croissance d'un marché est élevé, plus l'entreprise a de chances de réaliser des économies d'échelle et de trouver sa place. La position de l'entreprise sur le marché est mesurée par la part de marché relative de l’entreprise pour chacune de ses activités par rapport au principal concurrent. La part de marché relative est le ratio entre les ventes de l'entreprise et les ventes du principal concurrent. Dans cette analyse du portefeuille, chaque produit du portefeuille de l'entreprise est représenté graphiquement par un cercle sur la matrice, la surface du cercle étant proportionnelle au volume des ventes du produit. La position du cercle dans la matrice est déterminée par l'abscisse et l'ordonnée du centre du cercle. L'abscisse correspond à la part de marché relative et l'ordonnée correspond au taux de croissance du secteur d'activité. Grâce à la matrice, il est possible d'avoir une vue d'ensemble des produits et des activités de l'entreprise par rapport aux critères retenus. Selon sa position dans la matrice, le produit de l’entreprise peut appartenir à l'une des catégories suivantes auxquelles correspondent une ou plusieurs options stratégiques (figure 4) : - Un produit étoile ou vedette (fort taux de croissance et part

de marché élevée) est un produit prometteur pour l'entreprise. Un tel produit contribue à sa rentabilité et génère des bénéfices. L'entreprise doit donc se concentrer sur ce produit et le développer en y investissant afin de maintenir sa position de leader. Les produits vedettes sont amenés à devenir progressivement des vaches à lait.


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Figure 4 : Matrice du BCG

VEDETTES Contribuent à la croissance

et s’autofinancent

VACHES A LAIT Contribuent peu à la

croissance Fournissent des liquidités

DILEMMES Contribuent à la croissance Réclament des liquidités

POIDS MORTS Ne contribuent ni à la

croissance ni aux profits

Taux de croissance du

secteur

Fort

Faible

Forte Faible

Util

isat

ion

de li

quid

ités

Part de marché dans le secteur

Génération de liquidités

VACHES Á LAIT Génèrent des liquidités

POIDS MORTS Ne contribuent ni à la

croissance ni l’autofinancement


____________________________________________________________________

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- Un produit dilemme (fort taux de croissance et part de marché

faible) est souvent peu rentable commercialement et ne génère pas de bénéfices à moins que l'entreprise décide d'y investir pour maintenir, voire accroître ses parts de marché (ils deviennent alors des vedettes potentielles). L'entreprise a donc le choix entre investir dans ce produit ou l'abandonner.

- Les vaches à lait sont des produits en phase de maturité qui

génèrent des profits intéressants et des liquidités mais qui doivent être remplacés dans un avenir plus ou moins proche. Il faut donc les rentabiliser car ils permettent de financer d'autres activités (notamment les vedettes et les dilemmes).

- Un produit poids mort (faible taux de croissance et faible part

de marché) ne contribue ni à la croissance ni à la rentabilité de l’entreprise. Il constitue le plus souvent un fardeau dont l’entreprise pourrait se débarrasser.

6.1.2. Matrice d’Arthur D. Little (ADL) ADL structure son tableau d’analyse stratégique à partir des deux variables suivantes : degré de maturité de l’activité d’une part, et la position concurrentielle de l’entreprise sur le domaine d’activité (figure 5).

Le degré de maturité de l’activité est fondé sur les quatre phases du cycle de vie. Se basant sur le taux de croissance de l’activité, il mesure comme dans le modèle du BCG, les besoins financiers des activités qui sont importants dans les deux premières phases du cycle et déclinent fortement par la suite. Une activité


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en démarrage est évidemment davantage sujette à ce type de mutations qu’une activité mûre et stable.


____________________________________________________________________

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Figure 5 : Matrice Arthur D. Little

Démarrage

Dominante Forte Favorable Défavorable Marginale

Posi

tion

conc

urre

ntie

lle

Ris

que

conc

urre

ntie

l

Ren

tabi

lité

- +

+ -

Développement naturel

Développement sélectif

Réorientation

Abandon


____________________________________________________________________

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La position concurrentielle mesure la force relative de l’entreprise sur les principaux facteurs clés de succès de l’activité analysée. Il existe un lien étroit entre la position concurrentielle de l'entreprise et sa rentabilité sur le segment. Par ailleurs, la force de l’entreprise sur ces facteurs clés est également significative du risque concurrentiel qu’elle encourt sur cette activité. Plus la position concurrentielle de l’entreprise est forte, plus le risque est faible et inversement. On peut isoler de cette matrice trois prescriptions stratégiques : (1) Le développement naturel qui suppose l’engagement de toutes les ressources nécessaires pour suivre le développement, correspond aux activités pour lesquelles l’entreprise a une bonne position concurrentielle, mais intègre également la totalité des segments d’avenir (en phase de démarrage) ; (2) Le développement sélectif pour les activités à position concurrentielle moyenne, voire faible; l’objectif est d’atteindre une meilleure position et donc une meilleure rentabilité ; (3) Enfin, l’abandon est préférable pour les activités à peu de rendement et où la position concurrentielle de l’entreprise est faible. 6.1.3. Matrice de McKinsey Ce modèle situe les produits d'une entreprise sur une matrice à neuf cellules dont les deux dimensions - attrait du marché et position concurrentielle - sont constituées de critères

composites (figure 6) : L'attrait du marché par rapport aux différents produits de l'entreprise est mesuré par un indicateur composite fondé sur une liste de critères propres à chaque entreprise (par exemple : taille et taux de croissance du marché, fluctuations saisonnières,


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intensité de la concurrence, barrières tarifaires et non tarifaires, restrictions sur les importations, contrôle des prix, stabilité économique et politique, climat social, accessibilité du marché, bureaucratie, inflation). Chacun de ces critères est évalué sur une échelle de notation (du type de l'échelle de Likert qui attribue une note de 1 à 5) et ensuite pondéré en fonction de son importance respective. L'indicateur global de l'attrait du marché pour chaque produit correspond à la somme pondérée des cotes de l'ensemble de ces critères ; La position concurrentielle de l'entreprise sur ce marché pour ses différents produits est également appréciée par un indicateur composite mesuré, par exemple, à partir de la part de marché de l'entreprise, l'importance de ses ressources financières, technologiques et humaines, le niveau et les garanties de qualité, l'originalité du produit, l'image et la réputation du produit, l'adaptation du produit aux besoins locaux, le niveau de service offert. Chacun de ces critères est évalué sur une échelle de notation (du type de l'échelle de Likert qui attribue une note de 1 à 5) et ensuite pondéré en fonction de son importance respective. L'indicateur global de la position concurrentielle de l'entreprise pour chaque produit correspond à la moyenne pondérée des cotes de l'ensemble de ces critères. Cette matrice permet de mettre en lumière l'adaptation des produits d'une entreprise à un marché donné et l'avantage qu'ils représentent par rapport à ce dernier. Sur la base des résultats obtenus pour ces deux critères composites, les produits de l'entreprise sont positionnés dans l'une des neuf cellules de la matrice auxquelles correspondent différentes options stratégiques et d'investissement. Les activités actuelles de l'entreprise sont représentées par des cercles de surface proportionnelle à leur chiffre d'affaires.


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Figure 6 : Matrice de McKinsey

Attrait du marché

Elevé Moyen Faible

Posi

tion

conc

urre

ntie

lle

Fa

ible

M

oyen

ne

Ele

vée

Investir / croître

Sélectivité / revenu

Récolter / désinvestir


____________________________________________________________________

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- Produits stratégiques dont l'attrait est important car l'entreprise occupe une position dominante dans un marché en expansion. pour ces produits. L'entreprise doit concentrer ses efforts et investir (en capital humain, en adaptations du produit, en publicité) dans ces produits pour favoriser la croissance et accroître encore ses compétences distinctives ;

- Produits tactiques qui sont moyennement attrayants. Les

parts de marché pour ces produits sont difficiles à maintenir dans un marché fort concurrencé où l'entreprise occupe néanmoins une bonne position. Pour ces produits, l'entreprise doit adopter une stratégie de statu quo. Elle doit surveiller leur évolution et maintenir les produits tant qu'ils sont rentables et qu'ils génèrent des liquidités

- La dernière catégorie est composée de deux types de

produits : pour la première, le choix stratégique est assez difficile car le marché pour ce produit semble très attractif mais l'entreprise ne dispose pas de la force concurrentielle nécessaire pour l'aborder - peut-être parce qu'elle n'a pas le bon produit. L'entreprise peut soit désinvestir si la croissance n'est pas durable ou renforcer sa position sur ces marchés en remédiant à ses faiblesses et en se spécialisant sur ses forces, pour autant, notamment, que ses ressources financières le lui permettent ; la deuxième est composée de produits "perdants" qui sont les moins attractifs car la part de marché de l'entreprise sur ce marché en faible croissance est également faible. L'entreprise doit réduire les

investissements et les coûts fixes et se concentrer sur la récolte des profits à court terme jusqu'à ce qu'elle abandonne certaines activités. Une exception à l'abandon peut se produire lorsque plusieurs de ces marchés génèrent en combinaison un volume suffisant pour l'activité export.


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La matrice de McKinsey est intéressante mais n'est généralement pas à la portée des PME. En effet, l'identification des facteurs significatifs pour chaque dimension composite et ensuite leur pondération, n'est pas toujours chose aisée. Par ailleurs, cet outil ésotérique exige la collecte d'un grand nombre d'informations. Les recherches pour estimer l'attrait du marché peuvent être relativement limitées. Par contre, l'évaluation des forces de l'entreprise sur chaque marché suppose des recherches plus approfondies. L'analyse ne pourra donc être entreprise que sur un nombre très limité de produits et de marchés. 6.2. Limites des modèles de portefeuille Les modèles de portefeuille ont amélioré l’analyse et la réflexion stratégique à trois titres : - En fournissant un cadre et une méthode simples d’analyse

et de comparaison d’activités différentes. - En accroissant la qualité des stratégies élaborées - En permettant une allocation sélective et rigoureuse des

ressources de l’entreprise Il convient cependant de mentionner que ces modèles comportent des limites techniques et opérationnelles, conjoncturelles et structurelles (voir tableau 2).


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Tableau 2 : Portée et limites des modèles d’analyse (BCG,

ADL et McKinsey)

BCG ADL McKINSEY

Points forts Instrumentalité Respecte la dynamique et la diversité des structures concurrentielles

Non réducteur Met en avant la différenciation

Points faibles Réductionnisme seul FCS : le coût

Subjectivité Instrumentalité Empirique, limitée

Non instrumental Très subjectif Grille de tri d’activités

Champ d’application

Activités de volume

Entreprises diversifiées (type conglomérats

Sélection pour les entreprises à activités liées

V - AUDIT INTERNE 1. Compétences et vision de l’équipe dirigeante L’auditeur doit vérifier si l’équipe dirigeante dispose des compétences requises et d’une vision pour faire face à la complexité aussi bien au niveau interne qu’externe de son entreprise. Il faut cependant noter que la nature et l’importance relative des compétences requises des gestionnaires varient en fonction de leurs fonctions, leurs responsabilités et leur position hiérarchique. Au niveau de la compétence, quatre compétences fondamentales sont requises pour un gestionnaire. Les compétences techniques : les gestionnaires doivent posséder des compétences techniques pour s’acquitter de tâches spécialisées, surtout à l’échelon hiérarchique inférieur. Ainsi, un responsable des approvisionnements est tenu de s’intéresser


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aux catalogues, à la fiabilité des fournisseurs, à la qualité des produits et à leur prix. Les compétences en relations interpersonnelles : les compétences en matière de relations interpersonnelles donnent la capacité de former des équipes, de stimuler une organisation et de fournir une motivation à un individu ou à un groupe. Ainsi, tout gestionnaire devrait posséder des compétences en matière de relations interpersonnelles, peu importe son secteur d’activité (commercialisation, production, finance ou autre) et son niveau hiérarchique (directeur général ou chef d’usine). Les gestionnaires qui démontrent les meilleures habiletés à cet égard peuvent connaître une grande réussite tout en gagnant la sympathie et le respect de leurs subordonnés. Les compétences conceptuelles : les compétences en matière de conceptualisation et de vision résident dans la capacité d’envisager une organisation dans sa globalité. Les gestionnaires doivent avoir une vision globale des choses et reconnaître les effets d’une décision stratégique tant sur leur organisation que sur l’ensemble de la société. Ainsi, le chef d’usine doit réfléchir à la manière de réduire ses coûts et un directeur commercial, à la manière d’accroître le volume de ses ventes. Les compétences de communication : les compétences en matière de communication permettent de recevoir et de transmettre de l’information. Les gestionnaires doivent maîtriser l’art de la communication. Étant donné qu’un gestionnaire passe beaucoup de temps à communiquer avec ses supérieurs, ses collègues et ses subordonnés, des compétences en communication s’avèrent indispensables. Par ailleurs, ce type de compétence aura une plus grande importance dans l’avenir en raison de la flexibilité et de la complexité accrue des organisations.


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Au niveau de la vision : le dirigeant d’entreprise doit développer une vision hors du commun du développement de son organisation. On attribue généralement aux dirigeants d’entreprise trois grands rôles : architecte de la finalité de l’organisation, leader organisationnel et leader personnel. De manière plus spécifique, le dirigeant est le gardien des objectifs corporatifs. Pour ce faire, il doit présider au processus d’établissement des objectifs et d’attribution des ressources, faire des choix parmi des options stratégiques différentes, défendre les buts de l’organisation contre les attaques externes et contre l’érosion interne. En outre, les qualités les plus cruciales qui sont les plus généralement requises sont la capacité intellectuelle de conceptualiser la finalité et la capacité de l’infuser avec un certain degré de magnétisme. 2. Chaîne de valeur : notions de base Développée par Porter, la chaîne de valeur permet de faire la distinction entre les activités de base et les fonctions de soutien. Chaque maillon de la chaîne correspond à une fonction qui nécessite la mise en œuvre d’un ensemble de compétences. Certains auteurs ont pris l’habitude de regrouper ces compétences selon trois groupes de natures différentes : Les compétences économiques : que l’on peut mettre en œuvre à chacun des différents stades de la chaîne pour en améliorer le fonctionnement : - Technologie - Fabrication - Capacité de production - Coûts de production - Marketing - Service après vente


____________________________________________________________________

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Figure 7 : Chaîne de valeur de l’entreprise

Infrastructure de la firme Gestion des ressources humaines

Développement technologique

Approvisionnements

Logistique interne

Production Logistique externe

Commercialisation et

vente

Services

Act

ivité

s de

sout

ien

Marge

Marge


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Dans le cadre de l’audit-export des capacités, nous ramenons toutes ces fonctions aux trois suivantes : marketing, production et finance. Cependant, nous les entendons au sens le plus large possible. Les compétences de gestion : acquises dans certaines fonctions telles que : - Finance - Gestion de trésorerie - Gestion du personnel - Organisation - Processus de contrôle - Système de communication Les compétences psychologiques : qui sont aux frontières des sciences de gestion. Elles consistent en l’assimilation par l’entreprise des règles comportementales de l’univers dans lequel elle évolue. Par exemple, les fabricants de matériel électronique médical illustrent bien ce dernier point en, maîtrisant les méandres des systèmes hospitaliers. 3. Chaîne de valeur et positionnement concurrentiel L’auditeur doit être capable de relier la chaîne de valeur à la position concurrentielle de l’entreprise. En effet, tous ces efforts destinés à se doter d’avantages que les clients valoriseront n’ont d’autre but que de figurer en bonne position dans la lutte

concurrentielle. La production par exemple poursuit quatre principaux objectifs : - Produire et livrer les quantités requises - Avec la qualité demandée - À temps


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- À un coût acceptable. L'importance de ces objectifs est mise en valeur s'ils constituent la base de la stratégie de positionnement de l'entreprise. Si cette stratégie nécessite par exemple que l'entreprise produise un bien dans une version plus petite, la production doit pouvoir le faire, etc. La position concurrentielle d’une entreprise est une somme d’avantages et de désavantages. Un avantage concurrentiel correspond à un degré de maîtrise supérieur d’un facteur clé de succès qui permettra d’évaluer la position concurrentielle d’une entreprise. Pour mesurer la position concurrentielle, quatre critères sont généralement suggérés : - Détermination des critères : les facteurs clés de succès - Appréciation de leur poids relatif - Appréciation du degré de maîtrise de l’entreprise et de ses

concurrents - Appréciation globale.

L’appréciation proposée constitue une photographie du contexte concurrentiel et de la position relative des différents concurrents. Mais ce contexte évolue sous la pression des forces de l’environnement et sous l’action des concurrents. Autrement dit, il faut prendre en compte les modifications du degré de maîtrise que les concurrents en ont. Il faut aussi innover dans les façons de faire de l’entreprise pour se démarquer de la concurrence. 4. Innovation et positionnement Afin qu'elle soit considérée comme une innovation par le consommateur, l'action ou la modification doit être perçue comme n'ayant jamais existé auparavant et qu'elle réponde à ses besoins et désirs. En d'autres termes, elle doit satisfaire à l'un ou à plusieurs des critères de segmentation suscités.


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L'innovation doit être accompagnée d'un investissement considérable non seulement en production mais également et surtout, en marketing. La recherche stratégique en marketing permet de positionner les innovations. Il est également nécessaire de communiquer l'innovation aux acheteurs actuels et potentiels. L'innovation doit être continue de manière à permettre à l'entreprise d'avoir toujours une avance sur les concurrents. Elle ne doit pas se limiter au produit mais doit concerner également le processus. L'innovation peut jouer un rôle déterminant dans le repositionnement du produit et sert de ce fait, de support à la stratégie de positionnement de l'entreprise. 5. Conduire la recherche pour la stratégie Il est nécessaire, pour définir et réviser la stratégie de l'entreprise, de collecter et d'analyser les informations commerciales. Ces informations permettent à l'entreprise de rester informée des besoins et désirs du marché et comment les produits et services de l'entreprise sont perçus et reçus par les consommateurs. Disposant de ces informations, le dirigeant de l'entreprise pourrait améliorer l'efficacité et l'efficience de ses décisions de positionnement et de segmentation. Ceci est d'autant plus vrai et plus important que les marchés étrangers peuvent être très différents du marché local de l'entreprise. La recherche permettra au dirigeant d'identifier les caractéristiques du marché et d'optimiser ses décisions marketing. La recherche permettra également au dirigeant de se renseigner sur les concurrents étrangers et de découvrir les zones d'insatisfaction résiduelle sur le marché qu'elle pourrait satisfaire. Il pourra également profiter de ces informations pour développer la capacité d'innovation de sa firme.


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Composante 1

Audit et développement de la stratégie

Principaux points à considérer par l’auditeur - Marché cible de l’entreprise - Mission de l’entreprise en termes de ce qu’elle produit, pour qui, et

comment elle le fait - Segment(s) stratégique(s) de l’entreprise et les critère(s) ayant

servi à sa définition - Type de stratégie mise en œuvre par l’entreprise - Environnement général et immédiat de l’entreprise en termes de

menaces et d’opportunités - Secteur d’activité de l’entreprise en termes de menaces et

d’opportunités - Degré d’attraction du secteur d’activité sur la base de ses valeurs

intrinsèque et relative - Envergure horizontale, verticale et géographique de l’entreprise - Positionnement stratégique de l’entreprise en termes de

caractéristiques génériques, physiques et complémentaires - Composition du portefeuille d’activité et position concurrentielle

de la firme sur la base d’un ou de plusieurs modèles d’analyse - Compétences et faiblesses de l’équipe dirigeante - Nature et portée de la vision de l’équipe dirigeante - Grandes composantes de la chaîne de valeur de l’entreprise


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COMPOSANTE 2 AUDIT ET DÉVELOPPEMENT DES

CAPACITÉS A L’EXPORTATION

I - Audit et développement des capacités marketing

1. Évolution de la relation entreprise - client 2. Capacité de l’entreprise à écouter son marché 3. Produit de l’entreprise comme solution 4. Capacité de concevoir des solutions : notion de

satisfacteur 5. Capacité organisationnelle de l’entreprise à l’exportation

II - Audit et développement des capacités de production

1. Capacité de s’approvisionner en inputs nécessaires 2. Capacité de produire « les satisfacteurs » … 3. Capacité de produire la qualité requise 4. Capacité d’assurer la maintenance industrielle et

l’efficience III - Audit et développement des capacités financières

1. Existence et tenue à jour des documents et états de synthèse

2. Capacité de calculer les coûts et prix à l’exportation 3. Capacité de se procurer les fonds nécessaires … 4. Capacité d’apprécier les performances à l’exportation


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COMPOSANTE 2 AUDIT ET DÉVELOPPEMENT DES CAPACITÉS A

L’EXPORTATION Avoir une stratégie compétitive est une condition nécessaire mais pas suffisante pour réussir dans l’exportation. Encore faut-il disposer des capacités et ressources nécessaires pour ce faire. Ainsi, l’objectif de l’audit des capacités en vue de leur développement, est de vérifier la capacité de l’entreprise à interagir avec son marché, à produire ce que ce dernier désire et à gérer convenablement les implications financières de ses activités. Tout cela bien entendu, en étroite relation avec les orientations stratégiques prises ou que l’entreprise se doit de prendre en vertu du triptyque segmentation – positionnement – innovation expliqué dans le cadre de la première composante. Pour les besoins de la présentation, les capacités de l’entreprise sont regroupées ici en trois grandes catégories correspondant aux trois fonctions suivantes : marketing, production et finance (figure 3). Bien qu’elle ne soit que sous-entendue, la dimension humaine est bien évidemment présente dans les trois catégories de capacités et ce, à un double niveau : d’abord, parce que les capacités de quelques types qu’elles soient, ne peuvent être dissociées des êtres humains qui les incarnent ; ensuite, parce que c’est la vision de l’équipe dirigeante, son style de management et son interaction avec les autres personnes qui travaillent à tous les niveaux de la hiérarchie dans l’entreprise, qui canalisent ces capacités dans telle direction ou telle autre.


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Figure 3 : Types de capacités compétitives de l’entreprise

Capacités marketing

Capacités de production

Management

Capacités financières

- Capacité de lire les signaux du marché : besoins, problèmes et tendances - Capacité de produire des solutions - Capacité de communiquer son positionnement au marché

- Capacité de s’approvisionner en inputs - Capacité de produire - Capacité d’assurer la qualité - Capacité d’assurer la maintenance industrielle et l’efficience

- Capacité de produire et de gérer les informations financières - Capacité de se procurer les fonds nécessaires - Capacité de suivre la rentabilité


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I – AUDIT ET DÉVELOPPEMENT DES CAPACITÉS MARKETING Dans un poème célèbre intitulé «Le Fourreur et la peau de l’Ours»13, Raymond LINDON a écrit : Deux trappeurs, fort à court d’argent Par un joli matin s’en furent Chez un de leurs amis, marchand Tenant boutique de fourrure. «Nous avons de la marchandise», Dirent-ils après les bonjours Et sortirent de leur valise Une magnifique peau d’ours. C’était le roi des ours, au compte de Ces gens. Foin du vision, des zibelines, De l’astrakan et de l’hermine, L’ours était bien plus rare et bien plus élégant. Mais l’ami fourreur n’eut cure. Inébranlable comme un roc, Il disait «gardez vos fourrures Je n’ai déjà que trop de stock, Je n’achète plus maintenant Que si j’ai déjà le client. C’est là le secret des affaires : Pour bien y réussir il faut Se garder, dit-il aux compères,

De tuer l’ours avant d’avoir vendu sa peau»

13 LINDON, Raymond, Guide du nouveau savoir-vivre, Édition Albin Michel 1971


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Quoi qu’on dise, on ne saurait mieux illustrer la philosophie du marketing et partant des affaires, que ces mots pleins de sagesse et surtout de bon sens. En effet, le client constitue le point focal de l’activité de l’entreprise. De la connaissance de ce client et de la compréhension de ses besoins, problèmes et attentes exprimés ou latents, va dépendre une grande partie de la réussite de l’entreprise. Cependant, si le client semble régner sans partage aujourd’hui, ce ne fut pas toujours le cas. En effet, pendant de nombreuses générations, il a dû se contenter de ce que les entreprises voulaient bien lui produire comme le bref rappel historique ci-après en témoigne. 1. Évolution de la relation entreprise – client L’histoire de la relation entreprise / clientèle, peut être décomposée en quatre principales phases successives comme cela ressort de la figure 8 ci-après :

Figure 8 : Évolution historique de la relation entreprise -

client Phase de production Phase de vente Phase de marketing Phase sociale Jusqu’au début du XXe siècle 1920 1950 1970 Présent Quoique les dates indiquées ci-dessus correspondent davantage au cas des États-Unis, la même évolution est globalement constatée ailleurs dans le monde, y compris dans les pays en développement, mais à des dates et à des niveaux différents.


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1.1. Phase de production Durant cette phase, prévalait au sein de l’entreprise la fonction production. En effet, la demande exprimée sur la marché était de loin supérieure aux capacités de production des entreprises. Moralité : cette dernière était assurée de pouvoir vendre tout ce qu’elle produisait. Le management concentrait ses efforts sur la recherche de moyens destinés à accroître les quantités fabriquées au coût le plus bas pour maximiser le profit. 1.2. Phase de vente Du fait de l’augmentation des revenus (sauf pendant la crise des années 30), les individus ont commencé à exprimer leur désir de disposer d’une gamme étendue de produits. La concurrence entre les entreprises s’est accrue et les canaux de distribution se sont élargis pour répondre aux besoins des consommateurs. La fonction Ventes est devenue prépondérante au niveau des entreprises pour permettre de toucher les acheteurs avant les concurrents. Les vendeurs utilisaient surtout des techniques de pression pour vendre leurs produits, ce qui a fini par ternir quelque peu l’image de marque de ce métier. 1.3. Phase de marketing Comme on peut le constater, cette phase a débuté aux États-Unis en même temps que la démarche scientifique de la qualité sous l’influence des travaux de Juran et Deming. Le développement des moyens de production, de même que l’accroissement des revenus, ont favorisé le passage des techniques agressives de vente à la volonté de satisfaire les besoins des consommateurs. C’est le marketing et non plus la vente, qui devient la priorité des entreprises. Le département Fabrication ou Production ne peut plus imposer aux consommateurs de plus en plus exigeants, l’achat de produits


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conçus par l’entreprise sans prendre en considération les attentes du marché. La force de vente est devenue incapable de faire écouler des produits ne correspondant pas aux besoins des consommateurs. Pour pouvoir survivre, une entreprise n’a plus d’autres choix que de fabriquer des produits conformes aux attentes de la clientèle ou de disparaître. Les concurrents se font toujours un plaisir de récupérer les clients insatisfaits. 1.4. Phase sociale Bien que la démarche marketing reste la pierre angulaire de la stratégie des entreprises modernes, les décideurs marketing prennent de plus en plus en considération, l’impact social de leurs décisions. «La phase sociale peut être considérée à la fois comme une stratégie de survie face à l’inquiétante diminution des ressources naturelles (sources d’énergie, atmosphère non polluée) et comme une stratégie à visage humain destinée à fournir non seulement des biens matériels, mais aussi des produits et des services qui assurent une meilleure qualité de vie. Le passage du matérialisme à l’humanisme qui en résulte exige des entreprises qu’elles traitent les problèmes mis en lumière par les préoccupations relatives à l’environnement, par les réactions négatives des consommateurs ou par des législations restrictives. Á mesure que la société s’enrichit, ses exigences se déplacent des biens aux services»14. Il est évident que bon nombre de PME se trouvent aujourd’hui à la première ou à la seconde phase. L’approche bazarriste de la vente n’est plus aussi efficace qu’elle l’était il y a quelques années. C’est peut être ce qui explique la crise de nombreuses entreprises dans les pays en développement mais également dans certains pays développés. En effet, sans la prise en 14 ISCAE – Casablanca : Cours pratique de marketing au Cycle supérieur de commerce international.


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considération des besoins des consommateurs au niveau même de la conception des produits, il serait difficile de braver la concurrence internationale farouche sur les marchés étrangers. Il serait difficile même de continuer à vendre sur le marché national. On voit donc que le marketing et la qualité sont indissociables comme les bras d’une paire de ciseaux qui ne peuvent couper que s’ils sont ensemble. Nous reviendrons plus tard sur cette dimension de la qualité quand nous traiterons de l’audit de la production. 2. Capacité de l’entreprise à écouter et lire son marché Comment prendre en considération les besoins, problèmes et attentes de la clientèle pour mieux la satisfaire ? La réponse à cette question varie en fonction des produits mais aussi du triptyque segmentation – positionnement – innovation présenté dans le cadre de la composante stratégique. Mais dans tous les cas, on ne pourrait faire du marketing en mettant seulement en œuvre des outils de marketing (études de marché, publicité, promotion, ...). Le marketing c’est avant tout la disposition des dirigeants de l’entreprise et de ses employés à tous les niveaux, à accepter la souveraineté du consommateur. Autrement dit, la conception des produits doit être dictée par le consommateur en fonction de ses propres besoins et attentes. L’audit de cette disposition est des plus ardus dans la mesure où il implique des dimensions psychologiques difficiles à mesurer. Les grilles et questionnaires suggérés dans le manuel d’application annexé à l’ouvrage, permettent cependant de se faire une idée assez claire de la capacité de l’entreprise à écouter les besoins, problèmes et tendances de son marché. En effet, à moins que l’entreprise ne soit de taille à dicter ses lois et volontés sur le marché ce qui provient généralement d’une situation monopolistique peu commune de nos jours, elle se


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doit de tendre l’oreille aux signaux provenant du marché. Le décryptement de ces signaux afin de les traduire en occasions d’affaires se fait, en règle générale, à travers l’observation des changements dans l’environnement générateurs de besoins, de problèmes et de tendances (figure 9).


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Figure 9 : Naissance des occasions d’affaires

Besoins

Tendances

Problèmes

Changements dans

l’environnement

Idée de solution

Capacités de l’entreprise

Occasion d’affaires


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2.1. Besoins Selon Maslow, chaque individu a des besoins qu'il cherche à satisfaire. L'insatisfaction d'un besoin provoquerait une action visant à chercher les moyens de le satisfaire. Maslow classe ces besoins en cinq catégories représentées dans la pyramide suivante (figure 10). Les niveaux inférieurs représentent les besoins élémentaires ; ceux qui sont en haut correspondent aux besoins évolués :


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Figure 10 : Pyramide des besoins selon Maslow Besoin de …

5. réalisation de soi ou d'auto-accomplissement

4. estime et considération (égocentrique)

3. appartenance à un groupe et échanges sociaux

2. sécurité : élimination de l'incertitude (cadre défini) et maintien de l'acquis assuré

1. physiologiques : survie organique, bien être physique et matériel (respiration, alimentation, activité, …)


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On attribue à Maslow de dire que, pour tenir debout, la pyramide a besoin de tous ses étages. Autrement dit, on ne peut pas chercher par exemple à satisfaire les besoins de réalisation de soi, si les besoins physiologiques ou de sécurité ne sont pas satisfaits. Chaque niveau ne devient donc motivant que s'il n'est pas satisfait et que si les niveaux inférieurs le sont déjà suffisamment. Les spécialistes15 ont recensé cinq difficultés majeures lors du recueil de ces besoins : 1. Il est très aisé pour le client d’expliquer ce qu’il n’aime pas

dans un produit qu’il a utilisé, mais il lui est beaucoup plus difficile d’expliquer ce qu’il attend d’un produit virtuel ;

2. Quelles que soient les méthodes utilisées, les besoins

exprimés par le client ne suffisent pas ; il est des fonctions importantes du futur produit ou service qu’il considère comme acquises une fois pour toute et qu’il omettra de préciser ;

3. Le client a tendance à privilégier le comment par rapport au

quoi, donc de donner une solution plutôt que de formuler une demande, ce qui nuit à la compréhension et engendre des erreurs d’interprétation de la part du concepteur ;

4. En vue de satisfaire le client, l’entreprise doit savoir

dissocier la qualité indispensable, de la qualité attractive ; 5. De par son expérience personnelle d’une catégorie de

produits donnée, le client développe un vocabulaire souvent imagé qui rend ardues l’interprétation des données

15 Raphaël Fiorentino, Quality Function Deployment, Afnor, Coll. A savoir


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concernant ses besoins et leur transformation en caractéristiques techniques.

En règle générale, le consommateur n’est pas conscient de tous ses besoins. D’où la nécessité de le sonder pour découvrir ses besoins latents ainsi que ceux qu’il considère comme acquis et, par conséquent, n’exprime pas. 2.2. Problèmes De nombreuses occasions d’affaires prennent naissance suite à l’identification d’un problème non résolu ou dont la solution actuelle n’est pas satisfaisante. L’entreprise entreprenante doit scruter l’environnement à la recherche de problèmes auxquels elle est capable d’apporter des solutions meilleures. 2.3. Tendances Contrairement au phénomène de la mode qui est généralement de courte durée, la tendance a une espérance de vie plus longue. L’observation de l’environnement permet de déceler de nombreuses tendances porteuses. Ainsi, de plus en plus de gens par exemple semblent préoccupés par leur forme physique ; la population des pays développés est de plus en plus vieillissante ; tout le monde veut se connecter à l’Internet ; etc. L’entreprise peut déceler dans son environnement de nombreuses tendances correspondant à son savoir-faire et qu’elle peut transformer en occasions d’affaires. 3. Produit de l’entreprise comme solution Un produit quel qu’il soit peut être approché sous différents angles. Ainsi, est-il possible de l’appréhender à l’aide d’une approche philosophique, économique, de production, de valeur ou marketing.


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3.1. Approche philosophique Dans le cadre de cette approche qu’on peut également qualifier de psychologique, on s’intéresse davantage à la satisfaction morale et/ou spirituelle que procure la possession et/ou l’utilisation du produit ou du service en question. La commercialisation de nombreux produits et services met justement l’emphase sur cette approche pour accroître ses ventes. 3.2. Approche économique Cette approche se base sur l’ensemble des caractéristiques physiques et fonctionnelles qui déterminent le produit. 3.3. Approche «production» Ce qui est le plus important dans cette approche, c’est le degré de conformité des produits ou des services par rapport à des normes ou standards qui définissent sa qualité. 3.4. Approche valeur Le produit n’est considéré dans cette approche qu’en fonction de sa valeur ou de son coût d’obtention. C’est justement dans ce cadre que l’on parle du rapport qualité-prix. 3.5. Approche marketing C’est justement l’approche qui nous intéresse le plus ici. Le produit ou le service est défini dans cette approche sur la base de sa capacité à satisfaire un besoin et/ou à résoudre un problème de la clientèle. Dans cette approche, les traditionnels quatre «P» du marketing-mix sont approchés différemment comme le montre le tableau 3.


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On constate par conséquent que l’entreprise et le client ne suivent pas toujours la même logique même quand l’entreprise croit faire du marketing. Ainsi, est-il primordial dans le cadre d’une mission d’audit-export de vérifier la capacité de l’entreprise à concevoir des solutions aux besoins, problèmes et attentes des clients sur le marché.

Tableau 3 : Ingrédients du marketing-mix dans les logiques

de l’entreprise et du client

Les ingrédients du marketing-mix

Dans la logique de l’entreprise Dans la logique du client

Produit

Même dans des entreprises qui disent faire du marketing, l’approche des produits est surtout une approche de production.

Solution

Pour le consommateur, ce qui importe le plus ce n’est pas le produit (ou le service) en tant que tel mais plutôt la solution qu’il apporte à son besoin ou problème

Prix

L’entreprise ne peut pas faire autrement que de considérer le prix comme une fonction des coûts de production et de la marge qu’elle juge comme raisonnable

Valeur

Le consommateur lui, ne voit pas le prix de la même façon. Pour lui, c’est la valeur qu’il donne à la solution que ledit produit ou service lui apporte

Promotion

L’entreprise multiplie les efforts pour amener le client à s’intéresser à son produit / service et à l’acheter

Commu-nication

Ce qui compte le plus pour le client, c’est la crédibilité de la communication que l’entreprise établit avec lui et la confiance qu’il témoigne à sa promesse de satisfaire son besoin


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Place (distribution)

Pour l’entreprise, le produit doit être distribué de manière à le rendre disponible dans des endroits permettant d’optimiser ses ventes sur le marché

Accessibilité

Pour le client, disponibilité ne rime pas toujours avec accessibilité. Ce qui compte pour lui c’est de pouvoir accéder à une solution satisfaisante à son besoin ou problème quand il en a besoin

4. Capacité de concevoir des solutions : notion de satisfacteur Afin que les signaux perçus soient transformés en occasions d’affaires exploitables, il est nécessaire d’être capable de concevoir des solutions permettant de satisfaire les besoins et problèmes ressentis par le client ou de se conformer aux tendances de l’environnement. La solution ainsi conçue est connue sous le nom de Satisfacteur. Un satisfacteur c’est tout produit ou service permettant de satisfaire un besoin, de résoudre un problème ou d’inscrire l’entreprise dans une tendance ascendante du marché. Le satisfacteur doit être défini en étroite relation avec la dimension stratégique. En effet, sans connaissance du marché visé, du segment ciblé et du positionnement, il n’est pas possible de concevoir un véritable satisfacteur. Cependant, il est nécessaire de le traduire aussi au niveau de la capacité organisationnelle de l’entreprise. Afin de définir le satisfacteur et, par conséquent, de vérifier la capacité de l’entreprise à le concevoir, il est nécessaire de le décomposer en ses éléments constitutifs. En effet, le satisfacteur se compose de deux catégories d’éléments : les tangibles et les intangibles. Ces derniers peuvent être de base ou dynamiques (figure 11).


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Figure 11 : Satisfacteur

SATISFACTEUR

Tangibles

Intangibles De base Dynamiques


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4.1. Tangibles du satisfacteur Est appelé tangible tout élément physique du produit ou de l’entreprise permettant d’être vu, touché, etc. Ainsi, un client qui achète une voiture s’attend-il à ce qu’elle ait une consistance physique lui permettant de remplir les besoins (dans ce cas, de transport et de locomotion) pour lesquels il l’a achetée. L’absence du tangible pose un sérieux problème de visualisation quand il s’agit de présenter au client un certain nombre de biens immatériels ou de services comme l’assurance et les voyages. 4.2. Intangibles de base Un intangible de base est tout élément non matériel, et par conséquent non tangible, permettant au produit ou service (donc satisfacteur) ou à l’entreprise d’être considéré par le marché potentiel. C’est le minimum de satisfaction que tout consommateur s’attend à se procurer de l’achat du produit ou du service. Sans l’intangible de base, inutile même d’aller sur le marché. C’est en quelque sorte le ticket d’entrée. Quand un client achète une voiture dans l’exemple précédent, il s’attend au moins à ce qu’elle roule à une certaine vitesse. Parmi les éléments intangibles de base on peut citer la fonctionnalité, la sécurité, la qualité, la continuité, la conformité, la transparence, etc. 4.3. Intangibles dynamiques

Contrairement aux intangibles de base qui permettent au produit, service ou à l’entreprise elle-même d’être considéré par le marché, l’intangible dynamique est l’élément qui lui permet d’être choisi par ledit marché. Autrement dit, il s’agit de répondre à la question de savoir qu’est-ce qui fait vendre notre


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produit ou service en particulier. L’intangible dynamique comporte deux principales parties : le composant principal qui est le bénéfice majeur que le client cherche quand il s’identifie avec son achat et qui définit le segment du marché sur la base des caractéristiques comportementales du client (on peut également l’appeler le critère de segmentation) ; et le positionneur qui permet de positionner le client par rapport à tous ceux qui appartiennent au même segment que lui. Le premier élément (permettant la segmentation) ne doit généralement pas varier dans la stratégie de l’entreprise à long terme alors que le second (le positionneur) peut évoluer dans le temps. Parmi les intangibles dynamiques, on trouve la rationalité, le prestige, la tradition, le service, la technologie, la mode, l’esthétique, etc. Bien que ce soit l’entreprise qui conçoit le produit ou le service (satisfacteur), c’est le client qui valorise tel ou tel élément comme étant l’intangible dynamique par son acte d’achat. D’ailleurs, la notion de satisfacteur elle-même suppose cela comme expliqué précédemment. Des grilles et questions sont proposés dans le manuel d’application pour auditer la capacité de l’entreprise à assurer aussi bien les tangibles que les intangibles de base et dynamiques. La compilation des réponses aux différentes questions correspondantes permet de définir la capacité des produits ou services de l’entreprise à apporter des solutions aux besoins et problèmes des clients et, par conséquent, à jouer leur rôle de satisfacteurs. 5. Capacité de communiquer le positionnement de l’entreprise au segment Il ne suffit pas d’avoir la capacité de concevoir et de produire le satisfacteur, il est nécessaire de le faire savoir aussi bien au sein de son entreprise que vis-à-vis de la clientèle. Il est également


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primordial de pouvoir communiquer le positionnement visé par l’entreprise (figure 12).


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Figure 12 : Capacité de communication de l’entreprise16

16 Cours du Centre de commerce international sur la compétitivité internationale

Communiquer en interne

Communiquer en externe

Créer ou renforcer la confiance

Communiquer le positionnement

Augmenter la satisfaction du client


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La communication marketing s’entend dans le sens de l’ensemble des signaux et messages émis par l’entreprise en direction de son environnement et en particulier du segment ciblé. Les moyens mis en œuvre pour ce faire sont très variés et nombreux mais complémentaires s’ils ont été conçus en fonction des choix stratégiques de l’entreprise : produit, marque, échantillons, publicité, radio, TV, foires, etc. Quatre décisions semblent particulièrement déterminantes dans la communication marketing : - L’identification précise du segment destinataire. Si une

stratégie compétitive a été bien définie dans l’entreprise, cette identification ne doit normalement pas poser de problèmes particuliers ;

- La conception du message approprié à transmettre à ce

segment : qu’est-ce qu’on veut communiquer qui soit susceptible de susciter la réaction désirée ;

- Le choix du moyen permettant une transmission la plus efficace

(et souvent aussi la moins coûteuse et la plus rapide) possible dudit message ;

- Le choix du moment opportun pour la transmission du

message.

L’articulation des choix faits concernant ces quatre décisions donne lieu à la conception d’un programme de communication marketing permettant :


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- d’informer le segment de l’existence et de la disponibilité du satisfacteur ainsi que de ses éléments tangibles et intangibles en insistant davantage sur ceux permettant de positionner la solution et/ou l’entreprise ;

- d’attirer l’attention du segment au satisfacteur au moment

et/ou à l’endroit désiré : par exemple quand l’intensité du besoin se trouve à son maximum ;

- stimuler l’intérêt du segment pour l’achat de la solution

proposée plutôt que d’une autre en insistant essentiellement sur l’intangible dynamique positionneur ;

- créer chez le segment le désir d’action à l’aide généralement

de messages simples, clairs, précis et souvent répétitifs. La participation aux manifestations commerciales : foires, salons et expositions commerciales, semble particulièrement appréciée par de nombreuses entreprises en raison de ses nombreux avantages. En effet, non seulement une telle participation permet de suivre l’évolution des besoins, attentes et tendances sur leur marché cible, mais elle facilite également la collecte d’informations sur les concurrents, la communication du positionnement de l’entreprise au segment cible ainsi que la prospection, à proprement parler. Les manifestations commerciales internationales offrent aux entreprises une excellente occasion de se faire connaître, de voir ce que font les entreprises concurrentes et de faire des études de marché. On peut généralement participer aux foires et salons à l'étranger, de trois façons différentes : - Les dirigeants et/ou cadres de l’entreprise peuvent

participer en tant que visiteurs. Ils peuvent voir qui sont les concurrents, jauger le marché et dresser une liste de personnes-ressources en vue d'un suivi ultérieur ;


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- Les responsables de l’entreprise peuvent aussi participer en

tant qu'exposants. Bien que cela soit plus coûteux, exposer dans une manifestation commerciale peut permettre à l’entreprise de se faire connaître, de communiquer le positionnement désiré, d'établir des contacts et d'accroître le prestige ;

- La troisième possibilité est de participer à des discussions

entre experts ou de faire une présentation. De nombreuses conférences et tables rondes sont proposées en marge de ces manifestations. Une entreprise qu'on invite à faire une présentation s'assure d'être très en vue sans devoir assumer les frais liés à l'exposition.


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Figure 13 : Stratégie d’entreprise et communication marketing17

17 Cours du CCI op. cit.

SEGMENTATION

Identification de la cible que l’entreprise veut servir

Les personnes composant le segment doivent être définies avec précision en termes de caractéristiques démographiques, économiques, psycho-sociographiques et comportementales. Les personnes visées par le message doivent être également identifiées en termes de besoins non satisfaits ou de problèmes non résolus.

POSITIONNEMENT

Définition de ce que l’entreprise veut communiquer

En plus des caractéristiques habituelles de clarté, de précision, de simplicité et de concision, le message doit décrire les caractéristiques physiques, génériques (besoins et problèmes satisfaits), et complémentaires (prix, image et distribution).


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Comme cela a été expliqué précédemment, pour qu’elle soit efficace, la communication marketing doit se faire en relation avec les options stratégiques prises par l’entreprise. Ainsi, la stratégie permet d’identifier l’audience que l’entreprise voudrait servir (segmentation) et de définir le contenu de ce qu’elle désire lui communiquer (positionnement). Cette relation entre stratégie et communication marketing est schématisée à la figure 13. 6. Capacité organisationnelle de l’entreprise à l’exportation L’entreprise exportatrice ou candidate à l’exportation pourrait se contenter de répondre à des commandes non sollicitées venant de l’étranger tout en concentrant ses efforts sur le marché local. Elle pourrait également se montrer plus active à l’exportation en allant chercher des occasions d’affaires sur les marchés étrangers comme elle pourrait être créée dès le début pour exporter. Mis à part le premier cas où il ne s’agit pas réellement d’une activité exportatrice, l’entreprise devra s’assurer de disposer d’une capacité organisationnelle à l’exportation. Cette dernière doit s’entendre non seulement en termes de compétences techniques et managériales à mettre en place, mais également de structures de gestion de l’activité à l’exportation et de relations de ces dernières avec les autres entités de l’entreprise.

6.1. Structure à l’exportation La structure à l’exportation peut prendre de nombreuses formes selon : - la taille de l’entreprise ;


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- l’intensité de l’engagement réel ou potentiel dans l’exportation ;

- la complexité des opérations à réaliser - les compétences dont l’entreprise dispose dans les métiers

de l’international ; - etc.

Ainsi, sur la base de ces principaux critères, la structure peut prendre l’une ou l’autre des formes suivantes : 6.1.1. Structure simplifiée Dans ce cas, la cellule d’exportation est placée sous la responsabilité du dirigeant lui-même ou d’un responsable commercial ou administratif indépendant. Si la cellule est mise sous l’autorité d’un responsable commercial indépendant, cela signifie que l’entreprise accorde plus d’importance à l’obtention des commandes et à l’aspect relationnel avec la clientèle sur les marchés étrangers. En effet, le responsable commercial à l’export qui exerce ses fonctions indépendamment de son collègue le responsable commercial du marché local, s’assigne pour tâches essentielles de suivre l’évolution des besoins et goûts sur les marchés étrangers, d’obtenir des commandes et de gérer la relation avec la clientèle. Quand l’entité chargée des exportations est sous la tutelle du responsable administratif indépendant (cela suppose bien entendu qu’il existe un autre responsable administratif pour le marché local), cela veut dire que l’entreprise met l’emphase davantage sur l’administration des exportations. Les tâches commerciales pourraient, dans ce cas, être dévolues au département commercial ou encore sous-traitées à l’extérieur de l’entreprise. Ce type de structure souvent rencontré dans les PME, entretient des relations directes avec la production, les services comptables et financiers, etc. Cependant, au fur et à mesure que l’activité exportatrice se développe et/ou la taille de l’entreprise


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augmente, les relations se complexifient nécessitant le recours à des formes plus étoffées de structures à l’exportation. 6.1.2. Structure autonome Dans ce cas, une structure indépendante de la direction commerciale et/ou administrative est mise en place. Elle est souvent organisée par zone géographique (exemple : zone Europe, zone Afrique, etc.) ou par gamme de produits (exemple : produits agro-alimentaires, produits chimiques, etc.). Elle comporte souvent une cellule de cotation qui entretient d’étroites relations avec la production ainsi qu’avec les transitaires, de même qu’une cellule d’administration des ventes. 6.1.3. Structure développée Ce type de structure est souvent rencontré dans les entreprises ayant une part prépondérante des exportations dans le chiffre d’affaires. L’organisation de la structure, parfois appelée Division internationale est souvent faite par zone géographique, par ligne de produit ainsi que par type de clientèle. Á l’image de l’organisation d’une entreprise, la structure dispose de ses propres services Commercial, Comptabilité et finance, Administration des ventes, etc. 6.2. Audit de la structure organisationnelle à l’exportation L’audit de la structure organisationnelle à l’exportation doit se faire à quatre niveaux essentiels : - Au niveau de la structure elle-même ; - au niveau des relations que la structure entretient avec les

autres services au sein de l’entreprise ; - au niveau des relations que la structure entretient avec les

auxiliaires à l’exportation sur le marché local : transitaires, transporteurs, etc. ;


102

- au niveau de l’activité de la structure sur les marchés étrangers.

6.2.1. Au niveau de la structure L’auditeur doit étudier l’adéquation de la structure à l’exportation par rapport au volume d’activité actuelle ou potentielle ainsi qu’aux responsabilités et aux tâches à exécuter. Il doit également se pencher sur les compétences des personnes qui y travaillent. Ce dernier point est d’une importance capitale. En effet, ce sont souvent ces compétences qui font la différence sur le marché entre une entreprise dynamique et une autre atone. À ce niveau, l’auditeur doit vérifier les principaux points suivants : - Les compétences en techniques d’exportation des personnes

qui travaillent dans la structure. Connaissent-elles les différents outils de prospection, de promotion, de paiement, de compensation commerciale, etc.

- Maîtrisent-elles les langues étrangères les plus couramment utilisées surtout sur le ou les marchés visés ?

- Connaissent-elles les formalités de dédouanement à l’exportation ?

- Connaissent-elles les pays étrangers visés ? - Maîtrisent-elles les techniques de cotation, d’assurance à

l’exportation, de couverture contre les risques sur les marchés étrangers ?

- Etc. En outre, l’auditeur doit vérifier l’existence d’un secrétariat multilingue au sein de la structure, capable de répondre aux demandes de renseignements, de faire des offres, de rédiger le matériel publi-promotionnel ou d’en vérifier la qualité de la traduction, etc. 6.2.2. Au niveau des relations internes de la structure


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L’auditeur doit étudier les relations que la structure entretient avec les autres services de l’entreprise qui interviennent d’une façon ou d’une autre dans le processus d’exportation : Production, Facturation, Expédition, Assistance technique, etc. Il doit en particulier se demander s’il ne serait pas plus simple et plus efficace de faire autrement et s’il y a des déperditions d’information ou de temps dans les processus relationnels mis en place du fait de l’appartenance des différents services à des tutelles différentes. 6.2.3. Au niveau des relations avec les auxiliaires à l’exportation Dans bon nombre de cas, la réussite à l’exportation dépend de la compétence et de l’efficacité de ces auxiliaires. L’auditeur doit se poser un certain nombre de questions sur la nature, la fiabilité et la fluidité des relations que la structure entretient avec ces auxiliaires. En effet, si le transitaire par exemple met plusieurs jours pour communiquer à l’entreprise les éléments nécessaires pour établir l’offre, il se peut que l’opportunité que l’entreprise cherchait à saisir sur le marché soit déjà passée. 6.2.4. Au niveau de l’activité de la structure sur les marchés étrangers L’auditeur doit identifier la méthode suivie par la structure pour approcher les marchés étrangers et déterminer si elle correspond aux choix stratégiques de l’entreprise : critères explicites ou non de choix des marchés étrangers ; existence et cohérence d’un programme de prospection et d’identification des occasions d’affaires sur les marchés étrangers ; manière de s’informer sur les marchés étrangers ; types de partenariats ou d’alliances que l’entreprise y noue ; sélection des intermédiaires ; gestion des réseaux de distribution à l’étranger ; participation aux foire et salons à l’étranger, etc. Ce doit être également l’occasion pour l’auditeur d’étudier les supports marketing


104

utilisés par la structure pour la promotion et la communication avec le segment. En raison de la fréquence de leur utilisation mais aussi des coûts assez élevés qu’ils impliquent, les voyages d’affaires et la participation aux manifestations commerciales doivent être particulièrement scrutés par l’auditeur. Ainsi, concernant la planification des voyages d’affaires, doit-il vérifier en particulier : - l’existence d’un programme de voyages d’affaires aux

marchés cibles et sa concordance avec les choix stratégiques de la firme ;

- la clarté des objectifs visés à travers de tels voyages ; - l’identification des sources d’aide et d’assistance aux

déplacements des exportateurs à l’étranger ; - l’existence de mécanismes de suivi de tels voyages Cette préparation devrait aider les responsables de l’entreprise à rendre les voyages d'affaires internationaux plus rentables, productifs et axés sur les résultats. Il devrait atténuer certaines incertitudes et aider ces responsables à prévoir certains des risques liés aux voyages d'affaires internationaux. Les grilles et questionnaires proposés dans le manuel d’application sont destinés à aider l’auditeur dans cette tâche bien qu’il soit encouragé à ne pas se limiter à ces outils et à en développer d’autres en fonction des situations étudiées. Cela viendra toutefois avec l’habitude et l’expérience. Quant à la planification de la participation aux manifestations commerciales : foires, salons et expositions, l’existence d’un programme offre les principaux avantages suivants :


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- Il permet de déterminer les foires, salons et expositions auxquels l’entreprise devrait participer compte tenu de ses choix stratégiques ;

- Définir les principaux objectifs de la participation à de telles manifestations ;

- Établir le planning pour la participation à ces manifestations.

Une bonne préparation aide les responsables de l’entreprise à déterminer et à choisir le type de manifestation commerciale qui peut contribuer à la réalisation des objectifs de l'entreprise. Elle leur permet d'identifier les sources d'information sur les manifestations qui les intéressent et de choisir celles auxquelles ils souhaiteraient participer. L'entreprise devra élaborer un ensemble d'objectifs et préparer un budget en vue de la participation à une manifestation commerciale. En général, la préparation d'un plan d'entrée sur un marché étranger comporte les étapes suivantes : - Choisir les manifestations commerciales permettant

d’atteindre les objectifs stratégiques ; - Sélectionner celles qui semblent les plus prioritaires et

rassembler les informations les concernant ; - Identifier les sources d'aide pour participer à de telles

manifestations ; - Définir les objectifs tactiques de la participation en relation

avec les choix stratégiques ; - Préparer un budget de participation en collaboration avec

les services financiers de l’entreprise ; - Établir le planning de participation à chacune des

manifestations choisies. L’auditeur doit s’assurer de la capacité de la structure à l’export à établir de tels programmes de prospection et de participation aux manifestations à l’étranger en conformité avec les choix stratégiques de la firme.


106

Composante 2

Audit et développement des capacités à l’exportation

Partie 1 : Audit et développement des capacités marketing Principaux points à considérer par l’auditeur

(En relation avec les réponses données aux questions précédentes)

- Manière dont l’entreprise détecte les besoins, problèmes et tendances sur son marché

- Besoins, problèmes et/ou tendances que le(s) produit(s) de l’entreprise permet(tent) de satisfaire

- Produit(s) / service(s) en termes de solution, valeur, communication et accessibilité

- Éléments tangibles, intangibles (de base et dynamique) du (des) produit(s) / service(s)

- Message que l’entreprise communique / veut communiquer au segment en insistant sur les caractéristiques génériques, physiques et complémentaires

- Média(s) choisi(s) et timing pour transmettre le message - Programme de communication marketing en termes d’objectifs,

contenu, budget, responsables, timing, contrôle, etc. - Programme de participation aux manifestations commerciales à

l’étranger en termes d’objectifs, choix, contenu, budget, responsables, timing, contrôle, etc.

- Programme de voyages d’affaires en termes d’objectifs, contenu, budget, responsables, timing, contrôle, etc.

- Existence et organisation d’une structure à l’exportation - Compétences techniques et linguistiques de ceux qui y travaillent - Nature des relations que la structure entretient avec les services

internes à l’entreprise - Nature des relations que la structure entretient avec les auxiliaires

externes à l’exportation - Méthodes de choix et de pénétration des marchés étrangers


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- Programme de prospection : objectifs, contenu, budget, timing, responsables, contrôle, etc.

- Informations sur les marchés étrangers : sources, supports, budget, fiabilité, etc.

- Gestion des distributeurs étrangers : moyens, recrutement, contrôle, support, etc.

- Communication avec le segment : supports promotionnels, etc. II – AUDIT ET DÉVELOPPEMENT DES CAPACITÉS DE PRODUCTION L’objectif de cette activité est de vérifier et, le cas échéant, de construire les capacités de production sur la base du triptyque stratégique : segmentation – positionnement - innovation. Il s’agit en d’autres termes, de s’assurer que l’entreprise a la capacité de produire ce que le marché désire ou, à défaut, de savoir ce qu’il faut faire pour y parvenir sur la base du positionnement choisi par l’entreprise. A cet effet, l’auditeur doit étudier :

- la capacité de l’entreprise de s’approvisionner en inputs nécessaires ;

- la capacité de produire les satisfacteurs en quantités suffisantes ;

- la capacité de produire la qualité requise ; - la capacité d’assurer la maintenance industrielle et

l’efficience. 1. Capacité de s’approvisionner en inputs nécessaires De nombreux spécialistes s’accordent à dire que l’entreprise gagne d’abord par ses achats. Les économies de coûts réalisées en amont se trouvent parfois décuplées en amont au moment de l’obtention du produit fini. De même, tout gaspillage ou compromis sur la qualité des inputs, se traduit


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immanquablement pas d’énormes déperditions en aval. Ceci est d’autant plus vrai que l’on ne se rende souvent compte de la défectuosité du produit qu’une fois engagés un certain nombre de frais tout au long du processus de production. Par conséquent, l’audit des approvisionnements en inputs et autres consommables revêt une importance particulière. L’audit de cette capacité doit amener l’auditeur à trouver réponse à un ensemble de questions dont les suivantes : - De quels inputs l’entreprise a-t-elle besoin pour produire les

satisfacteurs demandés par le marché ? - Quelle(s) quantité(s) et qualité l’entreprise doit-elle s’assurer

pour ce faire ? - Est-il nécessaire d’en constituer des stocks et si oui, de

combien ? - Quand en a-t-elle besoin et selon quelle fréquence ? - Combien ces inputs coûtent-ils ? - Où peut-elle se les procurer ? Le manuel d’application annexé à l’ouvrage comporte d’autres questions que l’auditeur soit se poser pour se faire une idée claire sur la capacité de l’entreprise à s’assurer l’approvisionnement en inputs nécessaires et, le cas échéant, ce qu’il faut pour développer une telle capacité. Cependant, les approvisionnements sont conditionnés par un certain nombre de paramètres qu’il convient également de vérifier pour bien auditer cette capacité. Ainsi, est-il nécessaire pour l’auditeur de se questionner sur la relation de la politique d’approvisionnement avec les prévisions de vente qui sont, elles-mêmes, tributaires de l’évolution des besoins et des goûts sur le marché. Cette capacité est également déterminée par la disponibilité et parfois aussi par la saisonnalité des inputs et par les possibilités de stockage. La figure 14 décrit cette relation.


____________________________________________________________________

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Figure 14 : Approvisionnement en inputs

Observation de l’environnement

Triptyque stratégique de l’entreprise Segmentation / positionnement / innovation

Détection des tendances

Prévision des ventes

Prévisions de la production

Spécification des inputs nécessaires

Pouvoir de négociation des fournisseurs

Politique et capacité de stockage Périssabilité des inputs

Saisonnalité des approvisionnements

Volatilité des coûts

Programme

d’approvisionnement

Capacités financières de l’entreprise

Pouvoir de négociation de la firme

Achat des

inputs


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On constate dans ce schéma que l’approvisionnement en inputs fait intervenir les trois types de capacités présentées dans cette partie à savoir les capacités marketing, de production et financière. En plus, il fait intervenir le niveau stratégique à travers le triptyque segmentation – positionnement – innovation. Ainsi, si ce dernier permet de savoir sur quel marché on intervient, quel type de clients on se propose de servir et quel positionnement on veut communiquer au segment, la capacité marketing permet d’anticiper l’évolution des besoins, problèmes et tendances et prévoit le niveau futur des ventes. C’est sur la base de cette prévision et des solutions (satisfacteurs) envisagées qu’on peut savoir de quels types d’inputs on aura besoin et dans quelles quantités. La connaissance des spécificités et caractéristiques des inputs requis, des capacités et possibilités de stockage elles-mêmes motivées par les capacités financières de l’entreprise ainsi que par les conditions d’offre des inputs (volatilité de coûts, saisonnalité, etc.) et leurs caractéristiques intrinsèques (périssabilité, obsolescence, etc.), rend possible l’élaboration d’un programme d’approvisionnement en inputs. Le niveau stratégique intervient également à ce niveau dans la mesure où les relations avec les fournisseurs sont souvent déterminées par le pouvoir de négociation des parties en présence sur le marché de même que les autres forces concurrentielles étudiées dans le cadre de la partie «Audit et développement de la stratégie». L’auditeur se doit, non seulement de chercher des informations lui permettant de répondre aux différentes questions posées au

début de cette section, mais également de vérifier l’adéquation et la cohérence des différentes relations indiquées et proposer, le cas échéant, des ajustements permettant de les rendre plus fluides.


111

2. Capacité de produire les satisfacteurs dans les quantités nécessaires La capacité de produire peut être appréhendée sous deux angles différents mais complémentaires : - Au niveau des éléments nécessaires à la production qui

peuvent ou non être physiques : site d’implantation, moyens de production, procédés de fabrication, etc.;

- Au niveau de la capacité d’adaptation du processus de production pour s’adapter ou anticiper les changements dans l’environnement afin de soutenir le positionnement choisi par l’entreprise.

Le fait de parler de la capacité de produire les satisfacteurs renvoie donc à cette double capacité dans la mesure où lorsque le positionnement n’est plus soutenu faute de souplesse dans le processus de production, on cesse de parler de satisfacteur. L’auditeur doit veiller à suivre cette relation étroite entre la production tout court et la production de satisfacteurs. Seule le seconde garantit la cohérence stratégique des activités de l’entreprise. Le schéma suivant retrace les relations de la production avec les deux autres capacités clefs de cette partie à savoir : le marketing et les finances.


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Figure 15 : Fonction production et ses relations avec le marketing et la finance18

18 Inspiré de différentes publications du CCI.

Marché

Fonction marketing Pr

ospe

ctio

n

Com

mande Fonction

production

Ordre de fabrication

Fonction financière

Estimation de ressources et de coûts

Main d’œuvre

Inputs Equipements Infrastructures

Chaînes de distribution

Prod

uit f

ini


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La capacité de produire implique un ensemble d’aptitudes permettant de produire le satisfacteur dans les conditions les meilleures de coûts, de délais et d’efficacité. Ainsi, implique-t-elle notamment : - la capacité de choisir le meilleur emplacement pour les

infrastructures de production ; - la capacité d’agencer les opérations de production d’une

manière permettant d’éviter les gaspillages et les déperditions et d’augmenter l’efficacité ;

- la capacité de déterminer et de mettre en œuvre les procédés de fabrication permettant d’assurer le niveau le plus efficace – si possible optimum – de la production ;

- la capacité de mettre en place des procédures de contrôle et de suivi des inputs ;

- la capacité de prendre complètement en charge les commandes depuis leur réception et jusqu’à la sortie du produit fini ;

- la capacité d’adapter rapidement tout le système de production en fonction des changements dans l’environnement.

Il est d’usage d’exprimer la capacité de production en termes d’unités produites (exemple : nombre de voitures fabriquées), d’unités d’inputs (exemple : nombre de places assises dans un autocar ou de couverts dans un restaurant). En outre, les spécialistes de la production distinguent entre deux principales sortes de capacités de production :

- La capacité normale qui est celle résultant de l’utilisation

normale des ressources habituelles de l’entreprise (exemple : nombre d’unités utilisées pendant une journée normale de huit heures de travail et sur la base de l’utilisation du matériel d’une façon normale) ;


114

- La capacité maximum qui résulte de l’utilisation maximum des ressources de l’entreprise (exemple : nombre d’unités produites pendant une journée de travail de 24 heures et en utilisant le matériel à la pleine capacité autorisée par le constructeur).

Il est même parfois constaté que certaines entreprises peuvent aller au delà de cette capacité en imposant un régime excessif au matériel et aux hommes (exemple : un camionneur qui surcharge son camion au delà du poids maximum indiqué par le constructeur). L’audit de la capacité de produire les satisfacteurs, outre le fait de s’assurer de la fabrication suivant le triptyque stratégique, doit vérifier l’utilisation de la capacité utilisée et la possibilité de l’augmenter ou de lui apporter des modifications en cas de besoin. L’auditeur doit également étudier un ensemble de points dont notamment les suivants : 2.1. Système de production Plusieurs systèmes de production s’offrent à l’entreprise dont les suivants : 2.1.1. Système de production à la chaîne Dans un tel système, le travail s’effectue d’une manière continue sans interruption où chaque machine effectue la même opération sur la pièce usinée. Cette dernière subit un usinage progressif au fur et à mesure qu’elle passe dans la chaîne jusqu’à sa sortie en tant que produit fini. Ce système de production est convenable pour la production standardisée permettant le stockage de produits finis et quand la demande de ces derniers est stable. Cependant, la disposition des


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machines doit être faite de manière à synchroniser leurs opérations pour éviter les temps morts et les gaspillages. De même, une machine défectueuse ou qui tombe en panne entraîne l’arrêt de toute la chaîne ou la perte de la production. Une autre contrainte liée à ce type de système de production est que la capacité de production maximum est toujours celle de la machine la moins performante (exemple : si la capacité de toutes les machines est de 1000 unités à l’heure chacune et celle de la machine la moins performante d’entre elles n’est que de 100, la capacité de production sera limitée à 100 unités). 2.1.2. Système de production par lot (ou par fournée ou batch) Dans la production par lot, les machines sont disposées et le processus organisé en fonction de chaque lot de produits à fabriquer. Ce type de système est approprié pour la fabrication de produits spécifiques ou sur mesure. Il convient pour un type de positionnement visant des besoins spécifiques (et donc basé sur des produits non standardisés). 2.1.3. Système de production à station fixe Pour certains produits de grosse dimension comme les trains, les navires et les avions, ce sont les machines qui viennent au produit fabriqué plutôt que l’inverse. Il va de soi que ce système n’est pas convenable pour les PME. L’auditeur doit vérifier, en fonction du fameux triptyque stratégique, si le système de production mis en place est convenable ou pas. Si l’entreprise vise par exemple à satisfaire des besoins spécifiques d’une niche du marché, il va de soi que le système de production par lot ou un système offrant les mêmes avantages, serait le plus convenable. 2.2. Aménagement de l’aire de production


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L’aire de production de l’entreprise peut être aménagée de différentes façons. Ainsi, est-il possible de l’aménager en fonction du type de production, du produit, des deux ou, encore en fonction de l’activité. 2.2.1. Aménagement en fonction de l’aire de production Dans un tel aménagement, les machines et outils sont disposés dans la même aire de manière à pouvoir être sollicités au besoin. Cette disposition convient à l’entreprise qui fabrique une assez grande variété de produits souvent faits sur commande et pour lesquels le processus de production ne suit pas la même séquence. Un atelier de soudure par exemple, serait aménagé suivant ce modèle. 2.2.2. Aménagement en fonction du produit Dans ce type d’aménagement, le nombre de produits que l’entreprise fabrique est limité et ces derniers sont plutôt standardisés et sont parfois de grande dimension. Cela permet une certaine automatisation qui réduit les coûts et accroît la spécialisation. De même, dans ce genre d’aménagement, les commandes sont généralement constantes et portent sur de grandes quantités. La disposition d’une entreprise de fabrication de véhicules automobiles pourrait être un exemple de ce genre d’aménagement. 2.2.3. Aménagement combiné (type de production / produit) Il est possible de combiner les deux types d’aménagement ci-dessus dans les deux cas suivants : (1) quand l’entreprise fabrique des produits standardisés et d’autres sur mesure (un atelier de soudure qui fabrique des brouettes pour un grand magasin et, en même temps, accepte des commandes spécifiques) ; (2) quand l’entreprise fabrique des produits sur mesure mais dont une partie de la production peut être


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standardisée (exemple : dans l’exemple de l’atelier de soudure ci-dessus, les opérations de déroulement et du découpage de la tôle peuvent être standardisées aussi bien pour la fabrication des brouettes que pour les commandes spécifiques). 2.2.4. Aménagement en fonction de l’activité C’est le genre d’activité où l’entreprise s’adonne à plusieurs activités, complémentaires ou non, qui sollicitent différents types d’aménagement. (dans le même exemple ci-dessus, il arrive que l’atelier de soudure reçoive des commandes pour la fabrication de portes, fenêtres et rampes métalliques nécessitant leur installation sur le lieu d’utilisation. Ainsi, le matériel nécessaire à une telle opération comme le poste de soudure, les scies métalliques et les perceuses, peut être aménagé de manière à ce qu’il puisse être utilisé dans l’atelier et transporté sur le lieu d’installation des produits fabriqués). Il va de soi qu’un tel aménagement n’est que de peu d’utilité dans le cas des exportations sauf dans les cas où l’entreprise est adjudicataire de marchés à l’étranger où elle doit assurer également l’installation des produits vendus. L’auditeur doit étudier la concordance entre tous ces éléments et proposer des ajustements en fonction de son appréciation de leur cohérence d’ensemble. 3. Capacité de produire la qualité requise Il ne faut pas oublier que c’est le client qui détermine la qualité. C’est en effet sa perception de ce qui est produit ou service de qualité et ce qui ne l’est pas qui prime en dernier ressort. Cela est vrai pour tous les produits et services, mais il l’est davantage dans le cas de produits non standardisés. En effet, du fait de leur caractère spécifique motivé justement par la nécessité de les adapter aux besoins et attentes du client, c’est par référence à leur capacité à satisfaire ces derniers que leur


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qualité ou non-qualité est déterminée. Qui plus est, pour ce genre de produits et services, il n’existe souvent pas de références pouvant servir à établir leur niveau de qualité comme c’est le cas pour les produits standardisés. Cantonner la qualité au niveau des produits et services est une vision très réductrice et appauvrissante de la qualité. En effet, la qualité est totale ou elle n’est pas. La qualité doit être perçue comme un style de vie, un état d’esprit dont l’objectif est d’assurer l’amélioration continue à tous les niveaux. De plus en plus et du fait de la mondialisation et de son corollaire la standardisation croissante des besoins (d’aucuns parlent de la tendance à l’américanisation, voire à la coca-colisation des styles de vie), il est devenu possible de normaliser, dans une certaine mesure, la conception de la qualité. Ainsi, voit-on apparaître des normes universelles du type ISO-9000 et ISO-14000 visant à assurer un minimum de qualité aux consommateurs. Ces derniers, ne voyant souvent de l’entreprise que le produit ou le service qu’ils consomment, trouvent dans l’accréditation de certaines entreprises (on parle de certification) par référence à telle ou telle norme, une sorte d’apaisement qui les incite à faire affaire avec l’entreprise en question plutôt qu’avec une autre non certifiée. Il ne nous appartient pas ici de demander à l’auditeur-export de se transformer en expert de la qualité ni de certifier la conformité de telle entreprise ou de son produit/service ou processus de fabrication à telle norme. Cependant, l’auditeur doit se poser un certain nombre de questions sur le souci de la qualité dans l’entreprise. La grille-questionnaire dans le manuel d’application comporte de nombreuses questions susceptibles de permettre à l’auditeur de se faire une idée sur les préoccupations de la qualité dans l’entreprise. D’autre part, il doit vérifier l’existence de systèmes de contrôle de la qualité


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dans l’entreprise et proposer, le cas échéant, les ajustements qui s’imposent.


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Il existe trois types de contrôle de la qualité : - Le contrôle d’entrée qui consiste à procéder à la vérification des matières premières, pièces, éléments constitutifs, etc., au moment où ils sont livrés à l’entreprise. Le but du contrôle à ce stade est d’éviter que des fournitures ne correspondant pas aux exigences de la qualité, ne s’introduisent dans le processus. - Le contrôle du processus : ce type de contrôle a pour objectif d’empêcher la fabrication d’articles de qualité inacceptable. - Le contrôle final : ce contrôle intervient à la sortie du stade de fabrication. Il a pour but d’éviter que des produits défectueux ne soient expédiés aux clients. Des développements qui précédent, il ressort qu’il est impératif d’agir très tôt avant même l’apparition de non-conformités ou de défaillances ; c’est la prévention prospective. En effet, l’action de contrôle sera moins coûteuse si elle intervient avant la fabrication du produit, c’est-à-dire sur des paramètres indépendants du type de produit réalisé. L’entreprise s’affranchira ainsi des problèmes de contrôle a posteriori. Ceci implique l’utilisation efficace de la connaissance et de l’expérience acquise des procédés pour effectuer le choix des paramètres et définir leurs niveaux optima. Le produit fini sera influencé par plusieurs sources de variations affectant le procédé, comme le milieu, la matière première utilisée, la main d’œuvre, la méthode, le matériel, le climat, etc. Ces différents paramètres agissent individuellement ou combinés. Ils peuvent même avoir des interactions pouvant affecter le procédé ou le produit obtenu.


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Les causes pouvant affecter le procédé sont de deux ordres : - Les causes communes qui sont liées au procédé et qui dépendent des choix techniques, technologiques, humains, etc. Ces causes ont généralement une influence faible sur les procédés et sont indépendantes les unes des autres. - Les causes spéciales qui revêtent un caractère exceptionnel et provoquent de fortes variations.


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Figure 16 : Exemple de Causes Communes19

MILIEU MATERIEL MESURE Humidité Charge Reproductibilité Température Machine Réplicabilité PRODUIT Outillage Changement de lot Expérience SCE Durée de stockage Vigilance METHODE MATIERE MAIN D’OEUVRE INFORMATION

19 Hervé Garin, MSP: Maîtrise statistique des procédés, Afnor, Coll. A savoir, p.10


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4. Capacité d’assurer la maintenance industrielle et l’efficience Quand nous avons parlé des inconvénients du système de production en chaîne, nous avons précisé que toute panne ou défectuosité d’une machine se traduit automatiquement par l’arrêt de toute la chaîne, voire par la perte de la production. Des cas pareils sont malheureusement très fréquents surtout dans les PME des pays en développement, entre autres, en raison du manque d’entretien des machines. Cela est d’autant plus grave que parfois l’entreprise fonctionne au delà de sa capacité maximum de production (c’est le cas par exemple de certaines activités saisonnières ou d’entreprises ne connaissant pas leur capacité de production réelle et qui acceptent des commandes à livrer à des échéances très serrées). Une petite panne, une rupture de stocks de matières premières, une rupture d’électricité, un ouvrier spécialisé qui s’absente, et c’est parfois tout un marché qui est perdu à jamais. Bien qu’on ne puisse pas toujours prévenir tous les imprévus, la prise de certaines précautions est de nature à les limiter au maximum : une bonne gestion des stocks, la connaissance de sa capacité de production réelle, la négociation avec les clients d’échéances laissant une petite marge à l’entreprise pour parer à ce genre d’éventualités, la polyvalence du personnel (et aussi sa motivation pour éviter les grèves par exemple), etc., sont des moyens efficaces pour prévenir ce genre d’incidents malencontreux. Toute aussi importante est la maintenance des

machines et la disponibilité de techniciens et de pièces de rechange pour remplacer celles qui tombent souvent en panne. Outre la maintenance, des temps d’arrêt des machines doivent être aménagés pour limiter l’usure des pièces. Une attention


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particulière doit être accordée au respect des instructions contenues dans les manuels d’utilisation des machines. L’efficience quant à elle se définit comme étant l’augmentation d’unités d’output par unité d’input. Elle se conçoit aussi bien pour les machines que pour les humains (dans ce cas on parle davantage de productivité). L’efficience peut être assurée à travers un ensemble de mesures dont les suivantes : - Analyse des opérations pour supprimer celles qui sont

superflues ; - Choix des inputs de qualité pour éviter les gaspillages ; - Adopter le juste-à-temps (JAT) dans la mesure du possible

(il existe beaucoup de cas ou le JAT est déconseillé comme lorsque les délais de livraison ne sont pas sûrs ou que les prix des matières sont susceptibles d’augmenter ou que les matières ne sont pas toujours disponibles, etc.) ;

- Améliorer les méthodes de fabrication pour fluidifier et optimiser cette dernière ;

- Même quand l’entreprise fait surtout du sur-mesure, étudier la possibilité de standardiser certaines parties du processus ;

- Mettre en place un programme de réduction de coûts ; - Mettre en place un système de rémunération basé sur

l’efficience ; Il a été dit au début de ce document que l’auditeur gagnerait à discuter avec les gens à l’occasion de son audit des activités. Ce chapitre lui offre justement l’occasion de demander aux employés comment il serait possible d’accroître l’efficience.


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Composante 2

Audit et développement des capacités à l’exportation Partie II : Audit et développement des capacités de production

Principaux points à considérer par l’auditeur (En relation avec les réponses données aux questions précédentes)

- Nature, quantité(s) et qualité des inputs nécessaires - Opportunité de stocker ou de faire du JAT : spécification des

inputs, capacité de stockage, volatilité du marché, délais incertains de livraison, etc.

- Périodicité et fréquence des approvisionnements - Coûts des inputs et autres frais d’approche - Sources d’approvisionnements - Programme d’approvisionnement : relations avec prévisions de

vente, saisonnalité, suivi, responsables, etc. - Relations de la production avec les autres services de l’entreprise

et surtout avec le marketing et les finances - Sites et infrastructures de production - Agencement et séquence des opérations de production - Procédures et niveaux de contrôle tout au long du processus de

production - Processus de prise en charge des commandes - Flexibilité du système de production - Capacité normale et maximum de production et capacité

réellement utilisée - Type d’organisation du système de production - Type d’aménagement du lieu de production - Certification qualité : conception, produit, processus, etc. - Nature et fréquence de la maintenance industrielle - Existence d’un programme d’efficience et de réduction des coûts


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- Existence d’un programme de motivation du personnel et d’accroissement de la productivité

III – AUDIT ET DÉVELOPPEMENT DES CAPACITÉS FINANCIÈRES Tôt ou tard, l'auditeur devra se pencher sur la question du financement et de la rentabilité de l'entreprise exportatrice ou candidate à l'exportation. Si l'audit des parties antérieures a été bien fait, l'auditeur ne devrait pas normalement rencontrer de grandes difficultés à procéder à l'audit financier. Dans cette partie, nous nous intéresserons à quatre types de capacités financières ou liées au financement dans l'entreprise : - L’existence et la tenue à jour de documents et états de

synthèse concernant l'activité exportatrice ; - La capacité de calculer les coûts et prix à l'exportation ; - La capacité de se procurer les fonds nécessaires au

financement des activités à l'exportation ; et enfin, - La capacité d'apprécier les performances à l'exportation. 1. Existence et tenue à jour des documents et états de synthèse Les documents et états de synthèse comptables et financiers permettent non seulement de suivre l'activité de l'entreprise mais également de se procurer les fonds nécessaires puisque les partenaires externes de l'entreprise et les bailleurs de fonds ne voient souvent d'elle que ce que véhiculent ces documents comme image. En plus, ces documents permettent de se conformer aux exigences des organismes gouvernementaux dans la mesure où toute entreprise est tenue de présenter ses livres de comptes aux autorités, entre autres, pour leur permettre de calculer et/ou de vérifier le montant d'impôt à payer. Cependant, nous ne nous intéressons aucunement ici à cette obligation légale de tenir ces documents et états. Ce qui


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importe le plus pour nous ici, c'est le caractère instrumental et informationnel de ces documents dans la mesure où ils permettent de suivre la situation financière de l'entreprise. Pour suivre la situation comptable et financière de ses activités, toute entreprise est tenue de mettre en place et de gérer des systèmes permettant d'enregistrer les informations générées par l'exercice desdites activités et de produire des rapports et des états facilitant la prise de décisions. Pour ce faire, la fonction Finance met en place et gère les principaux systèmes suivants : - Un système de comptabilité financière basé sur la tenue

d'une comptabilité générale ; - Un système de comptabilité analytique permettant de

générer des programmes de calcul de coûts et de répartition des charges de différentes natures ;

1.1. Système de comptabilité financière C'est le système de base permettant d'établir les documents et états de synthèse. L'objectif de ce type de comptabilité est de diffuser l'information envers les utilisateurs extérieurs, information enregistrée suivant les usages et pratiques de la comptabilité générale. Quand elle est bien tenue, cette dernière permet d'enregistrer toutes les opérations donnant lieu à des flux comptables, c'est-à-dire, impliquant des entrées ou sorties de fonds ou la constatation de charges : achats, ventes, amortissements, etc. L'enregistrement de ces opérations donne lieu à la production de pièces comptables tenues d'une façon conventionnelle et qui servent de base à la production des états de synthèse : Bilan, compte de pertes et de profits, compte d’exploitation générale, etc. L'avantage d'un tel système est qu'il permet de suivre la situation des différents comptes au fur et à mesure que les opérations sont exécutées. Cependant, il ne permet pas de


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produire directement des données plus raffinées comme celles pouvant servir dans le calcul et l'analyse des coûts. D'où l'utilité de mettre en place un système de comptabilité analytique. 1.2. Système de comptabilité analytique La comptabilité financière se heurte à de nombreuses limites quand il s'agit de calculer les coûts ou de mesurer la rentabilité et les performances de telle activité ou de telle unité. C'est justement le rôle de la comptabilité analytique souvent appelée Analyse des coûts. La comptabilité analytique se base sur les données collectées et enregistrées par les comptabilités générale et financière. Elle n’est généralement pas obligatoire surtout pour les PME. Pourtant, son utilité est des plus grandes en matière de prise de décision. Elle permet en particulier de répondre aux principales questions suivantes : quelle est la nature des coûts et charges et à quelles activités sont-ils imputables ? Comment ces coûts et charges évoluent-ils ? Comment peut-on améliorer la compétitivité ? Bien que la comptabilité analytique ne permette pas de répondre directement à cette dernière question, le fait qu’elle identifie les sources de coûts et leur évolution aide à savoir dans quelle activité il est possible de réduire les coûts, quelle activité ou produit n’est pas rentable, etc. 1.2.1. Nature des coûts Il existe deux grands types de coûts dont il faut tenir compte dans la comptabilité analytique : les coûts directs et les coûts indirects (figure 17). - Les coûts directs : sont ceux qu’on peut directement imputer

au produit ou à la pièce fabriquée : coûts de matières premières, de main d’œuvre directement liée à la fabrication de la pièce, etc. Le total des coûts directs constitue le prix de


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revient direct du produit en question. Il peut être calculé directement à partir des documents comptables.

- Les coûts indirects : sont ceux qu’on ne peut pas imputer directement à la production d’un bien quelconque. Ils ne peuvent y être imputés qu’indirectement à travers l’application d’une clef (ou d’un pourcentage) de répartition. D’où leur appellation de coûts indirects : coûts des matières utilisées dans le processus de production comme le carburant ou l’énergie pour certaines machines, le coût de la main d’œuvre non directement affectée à la fabrication d’un produit comme le salaire d’un ingénieur, du dirigeant ou du comptable, le loyer, l’assurance, etc.

1.2.2. Variabilité des coûts Les coûts ne varient pas tous de la même façon par rapport au niveau d’activité de l’entreprise. Certains d’entre eux en sont même plus ou moins indépendants. D’une manière générale, on distingue deux grandes catégories de coûts par rapport à cette question de variabilité : les coûts fixes et les coûts variables.


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Figure 17 : Décomposition des coûts dans la comptabilité analytique

Coûts directs

Coûts indirects

C. Matériel (CV)

Fiches Paie (CV)

Fact. frais (CV)

Production (surtout CF)

Marketing (surtout CF)

Finance (surtout CF)

Matériel direct

Travail direct

Dépenses directes

Prix de revient dir.

Frais de mana-gement

Production (surtout CF)

Marketing (CF/V)

Charges dans tâches

Finance (surtout CF)

Frais généraux

Coûts non productifs Coût de production

Coût total


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- Coûts fixes (CF) : il s’agit des coûts qui ne varient pas en

fonction de l’activité comme le loyer, les salaires des employés de l’administration, etc. Ainsi, au fur et à mesure que le volume de production augmente, le coût fixe par unité produite baisse du fait de la répartition des coûts fixes sur un plus grand nombre d’unités. Cependant, il n’est pas tout à fait vrai de dire que ces coûts sont fixes. Á titre d’exemple, à partir d’un certain niveau d’activité, le local actuel devient trop exigu nécessitant son extension ou la location d’un autre. De même, il faudra engager d’autres employés pour faire face à la masse de travail considérable générée par l’accroissement du volume d’activité. Ces coûts augmentent donc par palier plutôt que proportionnellement à l’activité.

- Coûts variables (CV) : contrairement aux coûts fixes, ces CV

varient plus ou moins proportionnellement au volume de l’activité : matières premières, salaire des pigistes, etc. Cependant, là aussi tous les CV ne sont pas totalement variables. Certains d’entre eux comportent une partie fixe : exemple salaire d’un vendeur rémunéré au fixe plus une commission proportionnelle à l’activité.

L’auditeur doit vérifier non seulement que les différents documents de synthèse générés par ces systèmes de comptabilité existent, mais qu’ils sont tenus à jour et que l’entreprise est capable de déterminer les différents coûts

inhérents à ses activités à l’exportation. 2. Capacité de calculer les coûts et prix à l’exportation La prise de conscience des choix stratégiques de l’entreprise surtout en matière de positionnement, éclaire la décision


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afférente à la politique de prix à adopter (Audit et développement de la stratégie). D’autre part, la disponibilité de systèmes de comptabilités financière et analytique fiables rend facile le calcul des coûts des produits destinés à l’exportation (Audit et développement des capacités financières). De même, l’existence d’une structure organisationnelle à l’exportation qui entretient de bonnes relations avec les auxiliaires à l’exportation et qui dispose d’un système efficace d’information sur les marchés étrangers (Audit et développement des capacités marketing), facilite le passage du coût de production au prix de vente suivant l’Incoterm choisi (Audit et gestion des transactions). Ainsi, la capacité de calculer les coûts et prix à l’exportation se base d’abord sur l’articulation des différentes composantes du programme au sein de l’entreprise. Tout chaînon manquant ou qui ne remplit pas correctement ses fonctions, perturbe le processus et introduit des biais dans la logique du système. L’auditeur doit s’assurer que l’entreprise dispose de compétences capables de déterminer les éléments composant les coûts fixes et les coûts variables, les coûts directs et ceux indirects et la base sur laquelle ces derniers sont répartis sur les unités produites. Il doit également vérifier la capacité de distinguer les coûts pertinents de ceux impertinents. Un coût pertinent est celui qui dépend et peut varier en fonction d’une décision. Ainsi, le coût de l’assurance de l’exportation pourrait être considéré comme un coût pertinent dans la mesure où il n’est engagé que si l’entreprise décide d’exporter et qu’elle désire (elle ou son client étranger) assurer la marchandise quand l’assurance n’est pas obligatoire. Par contre, l’emballage direct de la marchandise serait un coût impertinent par rapport à la décision d’exporter dans la mesure où il ne dépend pas de cette décision et qu’il faut l’engager dans tous les cas. En règle générale, tous les coûts fixes sont des coûts impertinents. L’auditeur doit aussi vérifier la capacité d’utiliser différentes méthodes pour calculer les coûts des produits destinés à


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l’exportation et d’apprécier leur incidence sur le prix de vente et sur le bénéfice réalisé. L’auditeur doit également s’assurer que l’entreprise dispose des compétences à même de calculer le point mort ou ce qu’on appelle également le seuil de rentabilité. Ce dernier correspond au niveau d’activité où l’entreprise ne fait ni perte ni bénéfice ou, en d’autres termes, génère suffisamment de revenus pour couvrir l’ensemble de ses coûts sans faire de profit. Il est d’autant plus important qu’il permet de fonder de nombreuses décisions en matière de détermination de coûts, de fixation de prix et de calcul de la rentabilité. Par exemple : - Si on baisse le prix ou on l’augmente, quel en serait l’impact

sur les bénéfices ? - Combien l’entreprise doit-elle produire et vendre d’unités

pour couvrir ses coûts totaux ? - Combien d’unités doit-elle vendre pour atteindre un certain

taux de rentabilité ? - Quel serait l’impact d’une augmentation ou d’une

diminution du volume de la production sur le coût fixe unitaire ?

Le point mort se base sur la relation suivante :

Bénéfice = (prix de vente * nombre d’unités vendues) – (coûts fixes + coûts variables) On a d’une part :

Prix de vente * nombre d’unités vendues = chiffre d’affaires Et d’autre part : Coûts fixes + coûts variables = coûts totaux


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Le point mort est égal à : Bénéfice = chiffre d’affaires – coûts totaux = 0 Il reste à déterminer la quantité (Q) à produire pour vérifier cette relation. Ainsi, si on considère que (PV) est le point de vente fixé ou projeté par l’entreprise, (CVU) est le coût variable unitaire, (CF) est le coût fixe, et (B) est le bénéfice, on aura : PV * Q = CVU + CF + B (PV), (CVU), (CF) étant connus (à partir des données de la comptabilité analytique), on peut facilement calculer la valeur de (Q) pour un (B) nul. À partir de cette relation, on peut estimer l’impact de toute décision au niveau d’une variable sur les autres. Par exemple, si on veut augmenter le bénéfice de 20% pour une quantité constante donnée, de combien doit-on réduire le prix de vente ? Bien qu’elle soit techniquement une opération financière, la décision de déterminer le prix de vente est avant tout une décision stratégique conditionnée par le positionnement choisi et par les considérations marketing. Néanmoins, si on se limite à l’aspect technique de la détermination du prix, c’est à dire si l’on se base uniquement sur une approche coût on faisant abstraction des considérations stratégiques et marketing évoquées ci-dessus, plusieurs possibilités sont offertes à l’entreprise. Les méthodes rappelées ci-après sont les plus fréquemment rencontrées : 2.1. Détermination du prix à partir du point mort Sur la base du point mort, l’entreprise détermine différents niveaux d’activité en fonction du bénéfice qu’elle souhaite réaliser. Ainsi, peut-elle aisément déterminer les prix de vente correspondants comme expliqués ci-dessus.


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2.2. Marge bénéficiaire ajoutée au coût total unitaire Dans cette méthode, un certain pourcentage représentant la marge bénéficiaire (par exemple 20%) est ajoutée au coût total unitaire du produit. 2.3. Marge bénéficiaire ajoutée au coût marginal Dans ce cas, le coût unitaire du produit ne comprend que les coûts variables unitaires à l’exclusion des coûts fixes auxquels on ajoute une marge bénéficiaire donnée. 2.4. Marge brute sur le prix de vente Dans cette méthode, on se base sur le prix de vente pour fixer le montant de la marge brute. Ainsi par exemple, si le prix de revient unitaire est de 5 et si on souhaite réaliser une marge bénéficiaire représentant 20% du prix de vente, ce dernier serait égal à : 5 / (1-20%) = 6,25. 2.5. Méthode du coût marginal Les coûts fixes étant dans tous les cas supportés par l’entreprise quel que soit le niveau de son activité, les dirigeants peuvent parfois accepter certaines commandes à un prix qui ne tient compte que des coûts variables de production. Tout montant dépassant ce coût marginal apporte une contribution à la réduction des coûts fixes unitaires et par conséquent, accroît la compétitivité de l’entreprise à travers la réduction de ces coûts totaux. 2.6. Méthode soustractive Dans cette méthode, les considérations du marché ne sont pas évincées. En effet, c’est à partir du prix de vente souhaité sur le


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marché en fonction des considérations marketing et du positionnement, que les différents coûts sont déduits. S’il est positif, le montant restant après défalcation des différents coûts représente la marge bénéficiaire. Par contre, s’il est négatif, cela signifie que non seulement le prix du marché ne permet pas de réaliser de bénéfice, mais il ne couvre même pas les coûts de production. 3. Capacité de se procurer les fonds nécessaires au financement des activités à l'exportation Contrairement à ce que beaucoup de dirigeants d’entreprises et, malheureusement, aussi beaucoup d’auditeurs croient, cette capacité ne dépend pas de la disponibilité dans l’entreprise d’actifs susceptibles d’être nantis. Un premier élément de cette capacité réside dans la disponibilité et la crédibilité des états de synthèse comptables et financiers évoqués plus haut et bien d’autres : bilan, compte de résultats prévisionnels, tableau de trésorerie prévisionnelle, frais d’exploitation, tableau de financement, budget prévisionnel, etc. Bien avant de vérifier quelles garanties l’entreprise peut offrir, le banquier prend d’abord sa décision d’accorder ou non le financement dont l’entreprise a besoin sur la base de son étude de ces documents. Il va de soi que l’auditeur ne peut pas se substituer au banquier pour établir avec certitude que l’entreprise mérite ou ne mérite pas d’obtenir un financement donné. Cependant, il lui est possible de se prononcer sur la crédibilité que lui inspire la vérification de cette capacité. Les manuels d’analyse financière recèlent de méthodes et de formules pour évaluer ladite capacité. Néanmoins, c’est la crédibilité et la cohérence d’ensemble qui doivent en dernier ressort motiver la décision et non la conformité d’un ratio. À titre de rappel, certains ratios suscitent une attention particulière de la part des analystes financiers de cette capacité :


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3.1. Capacité d’endettement Elle est généralement mesurée par le ratio suivant : Dettes à moyen et long termes / Capitaux permanents (c’est à dire les capitaux propres + les dettes à moyen et long termes). Beaucoup d’analystes estiment que si ce ratio représente moins de 0,50, l’entreprise dispose d’une capacité d’endettement égale au différentiel par rapport à 0,50. 3.2. Capacité de remboursement Les bailleurs de fonds se soucient de savoir si leurs concours à l’entreprise seront remboursés. L’un des ratios les plus utilisés à cet égard est le suivant : Dettes à long et moyen termes / Marge brute d’autofinancement > ou = 3 Autrement dit, il est estimé que la marge brute d’autofinancement doit pouvoir couvrir au moins le tiers des dettes à long et moyen termes. Il existe bien entendu de nombreux autres ratios pour mesurer cette capacité. Cependant, l’appréciation de cette dernière revêt, est c’est une bonne chose, une forte charge subjective. Il appartient en effet à l’analyste, et dans notre cas à l’auditeur, de dire si le dossier de l’entreprise lui inspire confiance ou non. Les quelques questions et grilles dans le manuel d’application ont pour objectif d’aider l’auditeur à se faire une idée de cette capacité. Cette capacité ne porte pas uniquement sur l’obtention de fonds. Elle concerne aussi la connaissance des formules


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destinées au financement des exportations et à la couverture des risques de changes. Est-ce que les responsables de l’entreprise les connaissent ? Est-ce qu’ils savent comment les demander et les obtenir ? Est-ce qu’ils savent comment et en fonction de quoi arbitrer entre ces différentes formules ? Etc. Autant de questions et bien d’autres que l’auditeur doit poser et se poser. 4. Capacité d'apprécier les performances à l'exportation Si cette section fait partie de la composante «Audit et développement des capacités financières» c’est seulement parce que les méthodes d’appréciation des performances les plus fréquemment utilisées sont les méthodes financières. Ceci ne doit pas cependant occulter le fait que la sanction ultime des performances c’est le marché et donc le client. Il ne faut pas oublier non plus que ce sont aussi les personnes qui travaillent dans l’entreprise qui permettent de réaliser ces performances. Ainsi, la formule de succès semble être une combinaison des trois éléments que nous désignons sous le sigle PME («P» pour personnes, «M» pour marché et «E» pour entreprise). La combinaison de ces éléments donne ce que nous appelons le trèfle gagnant schématisé dans la figure 18.

Figure 18 : Trèfle gagnant

M

E

P


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Ainsi, si l’entreprise (E) vise la rentabilité et les personnes (P) travaillant dans et avec l’entreprise cherchent la motivation, le marché (M) lui, cherche la satisfaction. Autrement dit, sans satisfaction de la clientèle, ce qui nous renvoie au niveau stratégique, pas de motivation et surtout pas de rentabilité. Il s’ensuit que les performances à l’exportation doivent s’apprécier d’abord en termes d’augmentation de la satisfaction et de la capacité de l’entreprise à produire des satisfacteurs. Mais, on sait aussi que, grâce aux systèmes d’enregistrement des informations, toutes les opérations ont un impact direct sur les résultats et qu’on peut se fier aux résultats enregistrés par l’entreprise pour apprécier les performances. Cela est sans aucun doute vrai. On ne doit pas oublier cependant que les résultats sont influencés par un ensemble de facteurs dans lesquels on trouve certes ceux afférents à l’augmentation de la satisfaction mais également d’autres. On y trouve par exemple des facteurs relatifs aux opérations sur le marché interne, on y trouve même des opérations exceptionnelles ne se rapportant pas du tout à l’exploitation normale de l’entreprise (exemple : vente du terrain qu’occupait l’usine en plein centre de la ville où les prix on connu une augmentation vertigineuse permettant ainsi la réalisation d’une plus-value exceptionnelle). De ce fait, il est prudent de savoir ce qu’on étudie pour apprécier les performances à l’exportation. C’est pour dire que malgré l’abondance des instruments d’appréciation de la situation financière de l’entreprise et de ses performances comme ceux proposés dans le manuel d’application, il faut se garder de tirer des conclusions hâtives.


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COMPOSANTE 2

Audit et développement des capacités à l’exportation Partie III : Audit et développement des capacités financières


- Existence et fiabilité des comptabilités générale et financière de

l’entreprise - Crédibilité et cohérence des documents et états de synthèse - Existence d’une comptabilité analytique et manière dont les coûts

sont répartis et analysés - Distinction entre les coûts des produits et activités sur les marchés

local et étranger - Maîtrise et connaissance des différentes méthodes de calcul des

coûts des produits destinés à l’exportation et appréciation de leur incidence sur le prix de vente et les bénéfices réalisés

- Capacité d’endettement de l’entreprise - Capacité de remboursement de l’entreprise - Connaissance et utilisation des formules de financement des

exportations et de couverture des risques de change - Connaissance et utilisation des critères d’arbitrage entre ces

formules - Connaissance des méthodes d’appréciation des performances à

l’exportation - Calculs de rentabilité à l’exportation utilisés et leur portée


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COMPOSANTE 3 AUDIT ET GESTION DES TRANSACTIONS

A L’EXPORT

I - Prospection et obtention de la commande

1. Prospection 2. Demande de renseignements 3. Offre de prix à l’exportation et contrat commercial 4. Obtention de la commande

II - Gestion et logistique de la commande

1. Production de la commande 2. Logistique de la commande 3. Expédition de la marchandise

III - Gestion des paiements

1. Modes de paiement internationaux 2. Modes de paiement monétaires


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COMPOSANTE 3 AUDIT ET GESTION DES TRANSACTIONS Á

L’EXPORTATION L’audit des transactions à l’exportation porte sur la capacité de l’entreprise à traduire ses choix stratégiques (en matière de segmentation, positionnement et innovation) et ses capacités (en marketing, production et finance) en transactions concrètes sur le terrain. Pour la commodité de la présentation dans cette partie, on va suivre le processus chronologique des transactions à l’exportation selon le schéma décrit à la figure 19.


____________________________________________________________________

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Figure 19 : Processus d’obtention et d’exécution d’une commande à l’exportation

Choix stratégiques de l’entreprise (Segmentation / positionnement /

innovation

Capacités de l’entreprise (Marketing / production /

finance)

Prospection

Demande de renseignements

Offre de vente

Obtention de la commande

Production de la commande

Logistique de la commande

Expédition

À travers les agents mais aussi par envoi de matériel promotionnel et surtout participation aux foires et salons

Seulement si une demande est reçue. Après vérification, envoi de prix suivant Incoterm(s) et communication de l’offre de vente.

Étape facultative : l’entreprise peut recevoir directement la commande

Parfois après négociation. La commande est reçue seulement si le client accepte l’offre de vente

À la réception de la commande et les vérifications, la production est lancée suivant les spécifications convenues avec le client

Emballage, marquage, étiquetage, unitarisation, facturation, etc.

Prospection et obtention de la

commande

Gestion et logistique de la

commande


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Choix du mode de transport, documents d’exportation, assurance, formalités de passage en douane

Modalités de paiement : compte ouvert, transfert simple, remise documentaire, crédit documentaire Gestion des

paiements


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Dans le schéma ci-dessus, les titres en gras correspondent aux têtes de chapitres de cette troisième composante. Chacun de ces titres regroupe une ou plusieurs étapes dans le processus d’obtention et d’exécution d’une commande à l’exportation. I – PROSPECTION ET OBTENTION DE LA COMMANDE Comme indiqué dans le schéma de la figure 19, ce chapitre porte sur les principales étapes suivantes : - Prospection ; - Demande de renseignements ; - Offre de prix à l’exportation et contrat commercial ; - Obtention de la commande. Notre objectif dans ce document n’étant pas de donner un cours sur les techniques d’exportation, nous nous limitons à rappeler le processus général et en particulier les aspects sur lesquels l’auditeur doit porter le plus son attention. 1. Prospection La politique de prospection doit s’appuyer sur le programme général établi par la structure organisationnelle à l’exportation. L’auditeur doit avoir déjà vérifié l’existence dudit programme et sa conformité au triptyque stratégique lors de son audit des

capacités marketing à l’exportation. Á ce stade, l’auditeur doit vérifier comment le programme de prospection est exécuté dans la réalité. La prospection peut se faire de plusieurs manières dont les suivantes :


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- Envoi de catalogues, listes de prix, échantillons et autres

matériels publicitaires et promotionnels aux clients ciblés ; - Publicité sur le marché étranger pour toucher le segment

visé ; - Collaboration avec les agents et intermédiaires de

l’entreprise pour ce faire ; - Participation aux foires, salons et expositions organisés dans

le pays en question ou dans un autre pays servant de tremplin pour la pénétration du marché visé (certaines foires ont une audience régionale voire internationale comme ANUGA en Allemagne pour les produits alimentaires) ;

- Participation à des missions commerciales dans le pays visé ;

- Voyages d’affaires effectués dans le marché en question ; - Etc. Encore une fois, le choix des médias et moyens de la communication marketing est une décision que l’auditeur doit étudier lors de son audit stratégique et des capacités. Ici, nous étudierons particulièrement comment les voyages d’affaires et la participation aux foires, salons et missions commerciales sont programmés et exécutés. 1.1. Voyages d’affaires L’auditeur doit s’assurer que les voyages d’affaires effectués sont conformes au programme établi ou, à défaut, que la décision fortuite de les organiser est motivée par des raisons justifiables et ne va pas à l’encontre des choix stratégiques de l’entreprise. L’auditeur doit vérifier en particulier que les principales tâches suivantes sont bien exécutées conformément au programme :


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- Définition des objectifs : les responsables savent-ils ce qu’ils souhaitent accomplir en se rendant dans le pays cible ?

- Utilisation des sources d'aide à l’exportation : ont-ils utilisé les concours offerts par les organismes de soutien aux exportateurs pour leurs déplacements à l'étranger ?

- Préparation du voyage : ont-ils dressé une liste des points à vérifier lors des voyages d’affaires ?

- Tâches particulières à accomplir au cours de la visite : ont-ils dressé une liste claire d'objectifs et de tâches à accomplir au cours de la visite au marché avant de partir ?

- Supports marketing : ont-ils dressé une liste des supports marketing à emmener avec eux au marché ?

- Suivi : comment font-ils le suivi du voyage après leur retour?

1.2. Participation aux foires, salons et expositions à l’étranger L’existence d’un programme de prospection permet également aux responsables de l’entreprise de savoir à quelles manifestations ils doivent participer pour atteindre leurs objectifs stratégiques. L’auditeur doit vérifier à cet égard, que la participation se fait suivant le programme établi par la structure export ou, à défaut, que les raisons incitant à participer à une manifestation non programmée sont valables compte tenu d’une réorientation stratégique décidée suite à l’apparition d’une nouvelle situation. Comme pour les voyages d’affaires, l’auditeur doit vérifier la conformité des réalisations par rapport au programme et proposer, le cas échéant, les mesures nécessaires pour assurer une meilleure conformité.

2. Demande de renseignements Une demande de renseignements est souvent le résultat d’efforts promotionnels et de prospection fort laborieux. Elle peut être aussi spontanée quand le produit de l’entreprise (ou son service) est découvert d’une façon ou d’une autre par un


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distributeur ou un client étranger. Dans un cas comme dans l’autre, le client manifeste un intérêt pour le produit (rappelons-nous qu’il s’agit là d’un objectif de la communication marketing tel qu’expliqué dans la partie «Audit et développement des capacités marketing». Cependant, la fait qu’il demande des renseignements montre qu’il n’est pas encore décidé à l’acheter et qu’il souhaiterait s’informer davantage sur le produit / service lui même ou sur ses conditions de vente et/ou de livraison avant de prendre sa décision finale. Ainsi, cette occasion est-elle une excellente opportunité pour l’entreprise de transformer la curiosité en transaction commerciale. Une entreprise bien préparée n’aura pas de difficultés à rassembler les informations nécessaires et à les envoyer au client dans les délais les plus brefs. Cependant, il peut arriver que certains renseignements demandés par le client portent sur des aspects exceptionnels qui nécessiteraient un certain temps pour leur préparation (Par exemple : un client qui voudrait savoir s’il est possible pour l’entreprise d’accepter un paiement en nature pour sa marchandise). Dans un cas pareil où la préparation et l’envoi des informations demandés prendraient un certain temps, l’entreprise devrait accuser immédiatement réception de la commande et donner une date limite pour l’envoi des informations. La préparation d’une réponse comportant les informations demandées s’appelle une offre et revêt dans certaines législations, un caractère juridique contraignant pour l’exportateur (Par exemple : si l’entreprise fait une offre ouverte de prix, c’est-à-dire sans indication de durée de validité, l’importateur pourrait ne passer sa commande qu’une fois le prix de la marchandise a connu une forte augmentation et exiger que l’entreprise lui applique l’ancien prix). Aussi, est-il de la plus haute importance de procéder à certaines vérifications avant l’envoi de l’offre. D’une manière générale, les éléments à vérifier peuvent varier considérablement d’un


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pays à un autres. Par conséquent, l’auditeur doit être suffisamment familiarisé avec les pratiques des affaires spécifiques à son pays pour savoir quelles vérifications doivent être faites. Mises à part ces spécificités nationales, la vérification doit porter sur les principaux éléments suivants en fonction d’éventuelles spécifications contenues dans la demande : - La disponibilité des inputs et matières nécessaires à la

fabrication du produit selon les spécifications demandées ; - La probabilité d’une augmentation des prix des inputs dans

un futur prévisible ; - La possibilité de fabriquer le produit en question à la date

demandée (celle-ci peut changer par la suite en fonction de la date de réception de la commande) compte tenu des commandes en cours de fabrication ;

- La faisabilité de la livraison de la marchandise par le mode de transport habituel ou celui demandé par le client ;

- L’existence des conditions de transport souhaitées ou demandées par le client (Par exemple : le client demande le recours à un mode de transport direct sans transbordement, alors qu’il n’existe pas de ligne de transport directe entre les deux pays rendant obligatoire le passage par un pays tiers) ;

- L’acceptabilité du mode de paiement et du délai choisis ou souhaités par le client (Par exemple, le client souhaiterait payer la marchandise à 120 jours de délai et en partie contre sa propre marchandise) ;

- La situation financière et de crédit du client. Quand il s’agit d’un nouveau client, il serait sage de demander des renseignements commerciaux à son banquier ;

- L’existence d’éventuelles restrictions commerciales ou de change dans ou concernant le pays de l’importateur (Par exemple : pays faisant l’objet d’un embargo, etc.) ;

- Etc. L’auditeur doit s’assurer que de telles vérifications sont systématisées dans l’entreprise ou s’il existe des problèmes dus


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à un manque de vérification. Ceci est d’autant plus important qu’un problème qui surgit par la suite (par exemple, on se rend compte à la réception de la commande que la capacité de production est utilisée à son maximum et qu’il n’est pas possible d’honorer la commande selon les termes de l’offre) risquerait non seulement de faire perdre le client, mais aussi de saper l’image de l’entreprise sur le marché en question. L’auditeur doit faire très attention au phénomène de routine qui tend à s’installer dans certaines entreprises. En effet, à force de travailler sur un marché, les employés développent une certaine connaissance dudit marché qui les pousse parfois à faire l’économie de vérifier tel ou tel aspect. Un autre point paraît fondamentalement intéressant au sujet des demandes de renseignements. L’auditeur doit identifier de qui les demandes de renseignements émanent et si elles proviennent de personnes que l’entreprise a ciblées ou d’autres. C’est également un moyen efficace et économique de mesurer l’audience des médias utilisés pour toucher la clientèle. Ainsi, si 80% de clients potentiels qui demandent des renseignements l’ont fait suite à la participation de l’entreprise à un salon professionnel, cela devrait inciter à la réflexion aussi bien l’auditeur que les responsables de l’entreprise. 3. Offre de prix à l’exportation et contrat commercial 3.1. Offre de prix à l’exportation : la cotation La cotation s’entend généralement dans le sens de l’offre de prix à l’exportation en réponse ou non à une demande de renseignements. Avant de voir quelles sont les vérifications qui s’imposent à ce niveau et les points auxquels l’auditeur doit porter son attention, rappelons les termes de commerce international (Incoterms) sur lesquels sont généralement basées les offres de prix.


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3.1.1. Termes de commerce international (Incoterms) L’éloignement géographique de l’acheteur et du vendeur et leur utilisation de langues souvent différentes, accroissent le risque de fausses interprétations des accords commerciaux et peuvent générer des litiges qu’il serait possible d’éviter en recourant à des termes ou signes conventionnels. C’est justement l’objectif recherché par la Chambre de Commerce Internationale de Paris, à travers la conception des Incoterms ou termes commerciaux. Il s’agit d’expressions conventionnelles ayant une signification standardisée dans la quasi totalité des pays. Afin de tenir compte de l’évolution des pratiques commerciales internationales et des progrès technologiques en matière de transport des marchandises, des amendements et améliorations sont périodiquement introduites sur ces Incoterms. Il existe actuellement 13 Incoterms adoptés lors de la dernière révision qui a eu lieu en 2000 (tableau 4).

Chacun de ces Incoterms implique des droits et obligations pour chacune des parties au contrat : importateur et exportateur. Le fait d’accepter un Incoterm signifie que l’on s’engage à assumer un certain nombre de frais de même qu’un ensemble de risques variables suivant l’Incoterm choisi20. Cependant, bien que l’usage de ces Incoterms soit très répandu, ils n’ont pas une portée universelle. L’entreprise doit choisir le ou les Incoterms qui répondent le mieux à sa stratégie, objectifs et capacités. Ainsi, une entreprise qui dispose d’un excellent réseau d’auxiliaires à l’exportation aussi bien dans son pays que dans celui qu’elle cible comme marché, aurait intérêt à choisir des Incoterms lui permettant de contrôler la majeure partie du

20 Le lecteur doit se référer aux manuels de commerce international ainsi qu’aux publications de la Chambre de commerce international à Paris et surtout à celle intitulée «Incoterms 2000» pour connaître les droits et obligations correspondant à chacun des 13 Incoterms.


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processus d’acheminement de la marchandise. Cependant, même dans le cas contraire, la structure export doit être en mesure d’établir la cotation suivant l’Incoterm choisi par son client. Ainsi, si ce dernier souhaiterait recevoir sa marchandise jusque devant sa porte (Rendu droits acquittés ou «DDP»), l’entreprise doit être en mesure de lui communiquer un prix DDP. La vérification de cette aptitude est généralement faite lors de l’audit des capacités organisationnelles de la structure export. Cependant, le fait de connaître les Incoterms est une chose mais celui de les appliquer dans l’élaboration de la cotation en est toute une autre.


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Tableau 4 : Incoterms issus de la révision de 2000

Incoterms Code International

- A l’usine (lieu convenu) - Franco transporteur (lieu

convenu) - Franco le long du navire (port

d’embarquement convenu) - Franco à bord (port

d’embarquement) - Coût et fret (port de destination) - Coût, assurance et fret (port de

destination convenu) - Port payé jusqu’à (destination) - Port payé, assurance comprise

jusqu’à ... (destination) - Rendu frontière (lieu convenu) - Rendu Ex Ship (port destination) - Rendu à quai (droits acquittés) ... - Rendu droits non acquittés (dest.) - Rendu droits acquittés

(destination)

EXW (EX WORKS)

FCA (FREE CARRIER) FAS (FREE ALONGSIDE

SHIP)

FOB (FREE ON BOARD) CFR (COST AND FREIGHT) CIF21 (COST, INSURANCE

AND FREIGHT) CPT (CARRIAGE PAID TO

..) CIP (CARRIAGE AND

INSURANCE PAID TO …) DAF (DELIVERED AT

FRONTIER) DES (DELIVERED EX SHIP)

DEQ (DELIVERED EX QUAY)

DDU (DELIVERED DUTY UNPAID)

DDP (DELIVERED DUTY PAID)

Chacun des Incoterms doit être suivi de l’indication du lieu correspondant ainsi que la mention «Incoterms 2000» pour lever toute équivoque dans l’esprit des utilisateurs. 21 Dans de nombreux pays francophones, cet Incoterm est aussi connu sous son abréviation française (CAF) qui veut dire : coût, assurance et fret.


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3.1.2. Élaboration de la cotation Comme cela a été précisé plus haut, l’élaboration de la cotation ne doit se faire qu’après avoir procédé à un ensemble de vérifications. La préparation en elle-même de la cotation comporte les principales étapes suivantes : 3.1.2.1. Calculer le prix de vente On a soutenu plus haut que cette faculté fait partie des capacités de l’entreprise et doit être vérifiée à l’occasion de l’audit de ses capacités aussi bien marketing que financières. Cependant, comme on l’a dit pour les Incoterms, savoir faire et faire sont deux choses différentes. Aussi, l’auditeur doit vérifier comment la détermination du prix de vente d’une commande spécifique est faite dans la pratique en fonction des quantités demandées et des Incoterms souhaités. La liste suivante indique les éléments de prix dont il faudra tenir compte pour aller du prix de revient (tel que calculé par la fonction financière) au prix de livraison CIF (ou CAF) et inversement. Il conviendra pour arriver au prix de vente sur le marché ou au prix DDP, d'ajouter les différents frais, et éventuellement la marge du distributeur, engagés sur le marché étranger.


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Liste de calcul du prix à l’exportation à partir du prix de revient

Unité............ Poids brut............. Volume............. Nombre par tonne.............. 1. A. Coût de l'unité............... B. Coût d'une tonne.................................................................. 2. Profit..........................et montant.............................................. 3. Commission d'agence.............................................................. 4. Export, Chiffre d'affaires, ou autre taxe................................ 5. Étiquetage spécial, conteneurs................................................ 6. Emballage.................................................................................. 7. Marquage................................................................................... 8. Armatures ou fardeaux............................................................ 9. Transport jusqu'à l'aire d'expédition, d'embarcation ou autre ..................................................... 10. Fret d'approche. Voyage et transporteur.............................. Minimum connaissement............................................ Frais d'approche à la tonne.......................................... 11. Frais de déchargement............................................................. 12. Surestaries, entreposage frigorifique, charges semblables à la tonne............................................................... 13. Terminaux. Vérification. Poids................Volume................ Montant / tonne....................................................................... 14. Colis encombrant ou colis lourd............................................. 15. Autres frais................................................................................ 16. Factures consulaires................................................................. 17. Fret maritime. Vérification. Poids................Volume..... En pontée...........En cale...........Ventilée........Tx/tonne.. ............................ Minimum connaissement............Devises.........Montant ............................ 18. Commission du transitaire........................................... ............................


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19. Total dans votre devise.............................................. ............................ 20. Déduction crédit à l'export ou remise......................... ............................ 21. Montant net dans votre devise................................... ............................ 22. Assurance maritime (a) valeur à la tonne (21) ........... (b) plus 10%............(c) montant à assurer................. type...............taux...........prime dans votre devise...... ............................ 23. Charges financières (pour vente à crédit)................... ............................ 24. Assurance-crédit export............................................ ............................ 25. CAF dans votre devise (21+22+23+24)............... ............................ 26. Convertis en US, sterling ou autre devise.................. ............................

3.1.2.2. Convertir le prix dans la devise choisie Souvent, le choix de la devise de facturation incombe à l’exportateur mais il arrive parfois que l’importateur exige la facturation dans une devise quelconque. Avant d’accepter, l’exportateur doit s’assurer que la devise choisie est convertible ou à défaut, qu’il existe un accord de paiement entre son pays et celui de l’importateur et que la devise en question ne connaît pas de fortes fluctuations pouvant générer des pertes de change pour l’entreprise. L’auditeur doit vérifier comment cette opération de cotation est faite et à quels niveaux se situent les éventuels dysfonctionnements. Il doit également se demander si cette opération est exécutée conformément aux capacités de l’entreprise ou si des opérations que l’entreprise serait capable


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d’intégrer sont actuellement sous-traitées à l’extérieur sans raison valable. 3.2. Contrat commercial L’entreprise doit disposer des conditions de vente standards qui lui permettent de couvrir sa responsabilité et de garantir le paiement. Bien que l’entreprise doive faire rédiger ces conditions sur ses documents de commerce utilisés dans l’exportation, certaines commandes peuvent émaner de pays où certaines de ces conditions n’ont aucune valeur juridique et/ou il est nécessaire de prévoir d’autres clauses et conditions pour renforcer la garantie ou pour limiter la responsabilité. Aussi, est-il nécessaire de vérifier si des clauses additionnelles ne sont pas à ajouter au contrat commercial proposé au client étranger. Le contrat de vente également appelé contrat commercial est un accord conclu entre le vendeur et l’acheteur ayant pour base une offre soumise à acceptation. L’offre est une proposition de contrat, adressée habituellement à une ou plusieurs personnes déterminées. L’offre peut être faite verbalement ou par écrit ou peut être implicite compte tenu de la manière d’agir de l’offrant. Elle doit être adressée à la ou aux personnes partie(s) audit contrat. L’acceptation est la déclaration du destinataire qui fait connaître son acquiescement à une offre. Elle doit être irrévocable et sans réserve. Une acceptation conditionnelle constitue une contre-proposition qui, à son tour, doit être acceptée si le contrat se conclut. L’acceptation peut être orale, écrite, ou impliquée par le comportement de l’acceptant. Il n’existe pas de contrat-type qui puisse servir de modèle à n’importe quel accord d’exportation. Toutefois, certaines conditions générales minima se retrouvent dans ce genre de


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contrat. En particulier, l’offre, et surtout le contrat, doivent contenir un ensemble de renseignements dont les suivants : - Nom et adresse des parties : il faut spécifier clairement et

complètement les parties à un accord d’exportation. En particulier : - Informations sur l’offrant :

- son identité - son adresse complète, ses numéros de téléphone et /

ou de télécopieur ou de télex. - Nom et adresse du destinataire de l’offre

- Renseignements sur les marchandises qui doivent être

vendues ou achetées : produits, normes et spécifications. Le contrat d’exportation doit désigner explicitement le nom du produit à exporter, y compris les noms techniques (si tel est le cas), les dimensions du produit, les normes et spécifications nationales ou internationales, ainsi que les besoins spécifiques de l’acheteur et les éventuelles spécifications particulières. Il doit également désigner la quantité en chiffres et en lettres, la qualité, l’origine, la couleur, les marques de commerce s’il y a lieu, etc. De même, les conditions d’emballage, d’étiquetage, de marquage et d’unitarisation doivent être spécifiées dans le contrat.

- Licences et autorisations : formuler clairement si la transaction exige des licences d’importation ou d’exportation et préciser qui aura la responsabilité et la charge de les obtenir. En effet, l’obtention de licences d’importation peut être difficile dans le pays de l’acheteur.

- Valeur totale : le montant total de la transaction doit être indiqué en chiffres et en lettres, en spécifiant la monnaie de règlement.


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- Termes de paiement: montant, modalités et monnaie de règlement. Lors de la fixation des différents termes de paiement, l’exportateur doit spécifier si les prix sont basés sur le cours de change de la monnaie du pays concerné ou sur la base d’une autre devise (par exemple le dollar américain). Les fluctuations des taux de change doivent également être bien examinées.

- Les termes de conditions de livraison : les modalités de livraison doivent être fixées conformément aux termes commerciaux internationaux (Incoterms). La destination ou le lieu de la livraison de la marchandise doivent être clairement définis. Il faut également spécifier si le délai de livraison part de la date de la signature du contrat, de la date de la notification ou de la réception d’une lettre de crédit irrévocable et confirmée ou à partir de la date de réception par le vendeur de l’avis d’émission de la licence d’importation.

- Retard de livraison : définir les préjudices que peut subir l’acheteur à la suite d’éventuels retards de livraison dus à d’autres raisons que la force majeure.

- Force majeure ou justification de non-exécution du contrat : le contrat doit inclure des clauses qui stipulent les circonstances qui justifieraient la non-exécution de l’accord : ce sont les clauses de force majeure. Elles définissent les effets permettant à l’une des parties de se dispenser de ses obligations lors de la survenance de telles circonstances durant la période de validité du contrat.

- Inspection : les parties doivent formuler clairement la nature, la manière, les aspects et l’agence d’inspection des biens. À l’heure actuelle, la plupart des produits font l’objet d’inspection avant expédition par des agences désignées ; certains acheteurs étrangers peuvent imposer leurs propres conditions et leur agence.


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- Conditions de transport : la partie qui sera responsable de l’obtention des licences nécessaires et accomplira les formalités douanières doit être désignée.

- Chargement partiel, transbordement et groupage de chargements : indiquer expressément si les parties ont convenu un acheminement partiel ou un transbordement, ainsi que le port de transbordement et le nombre d’expéditions si des chargements partiels ont été convenus. Le contrat doit stipuler également si les marchandises doivent être acheminées sous un système de «groupage» avec d’autres chargements.

- Taxes, droits et charges : définir clairement la partie qui assumera les taxes. Les termes de livraison (par exemple, le prix indiqué par le vendeur) comprennent, en principe, les taxes, droits et charges relatives à l’exportation des marchandises. De tels prélèvements, s’ils sont requis dans le pays destinataire, sont à la charge de l’acheteur.

- Remises et commissions : stipuler le montant de la remise ou de la commission et la partie qui la prend en charge, ainsi que le mode de calcul du taux de la commission. Les taux de remise ou de commission peuvent être inclus ou non dans le prix à l’exportation négocié par les parties.

- Assurances : le contrat doit inclure explicitement l’assurance des marchandises contre la perte, l’avarie ou la destruction qui peuvent survenir durant le voyage. Il faut spécifier le type de risques couverts par l’assurance.

- Les autres documents d’exportation nécessaires pour accomplir les différentes formalités.

- Caution : le contrat doit préciser la durée des cautions s’il y a lieu.

- Date de transfert de responsabilité entre le vendeur et l’acheteur.


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- Conditions de transfert du titre de propriété - Loi applicable au contrat et tribunaux compétents en cas de

litiges. - Dispositions de règlement des différends éventuels et

solution des conflits : comme des manquements aux obligations contractuelles par l’une ou l’autre partie peuvent se produire, il est conseillé de spécifier des moyens de solution de conflits dans les contrats d’achat ou de vente ; de telles dispositions devraient refléter le droit applicable au contrat.

- Arbitrage : insérer dans l’accord une clause d’arbitrage afin de faciliter un règlement rapide et à l’amiable en cas de conflit ou de différend. Dans ce cas, il serait prudent de se mettre d’accord sur une instance d’arbitrage.

- Tout autre point que l’offrant considère comme devant s’appliquer au contrat proposé, par exemple, la référence à des conditions générales de vente.

- Signatures des parties. Il est possible, voire parfois souhaitable, de donner au client le choix entre plusieurs modalités de livraison, Incoterms, etc., sauf si les stipulations du client sont très claires et précises à l’égard des modalités choisies. Une fois prête, l’offre de prix doit être, le cas échéant, traduite dans la langue du pays de l’importateur (par le secrétariat multilingue) et rédigée si nécessaire sur une facture pro forma (certains pays exigent une facture pro forma) pour la délivrance d’une licence d’importation. La rédaction doit être faite d’une manière soignée et professionnelle et les mesures converties éventuellement dans celles du pays destinataire (certains pays n’utilisent pas le système métrique).


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4. Obtention de la commande Si le client accepte l’offre, la commande ne tardera pas à venir. Il est cependant d’usage dans les entreprises exportatrices structurées d’assurer le suivi de l’offre. Ainsi, si après quelque temps le client ne se manifeste pas, il serait souhaitable que l’entreprise le relance. Cela ne réussit pas à tous les coups, mais si le client était indécis, cette manifestation de professionnalisme pourrait l’inciter à passer sa commande. Il n’est pas rare non plus que le client, avant de passer commande, veuille négocier certaines conditions avec l’entreprise ou demander des explications supplémentaires sur l’une des conditions de l’offre. Cette étape bien que paraissant évidente ou de peu d’importance, constitue une occasion de la plus haute importance pour l’auditeur pour étudier un ensemble de points dont les suivants : - Combien de personnes initient des demandes de

renseignements mais ne passent pas de commandes ? Cela pourrait s’expliquer par de nombreuses raisons dont par exemple, une erreur de segmentation, la qualité de l’offre, le prix trop cher, les conditions de vente inacceptables, etc. ;

- Qui sont les personnes qui passent commande et qui sont

celles qui ne le font pas ? Cette information pourrait permettre d’affiner la segmentation de la clientèle ;

- Quelles sont les conditions de vente et de livraison qui sont

les plus demandées ? Cette information pourrait amener les dirigeants de l’entreprise à concevoir une offre standard pour la plupart des clients permettant ainsi d’économiser des coûts et des délais ;


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- Quels sont les points qui font le plus l’objet de négociation après l’envoi de l’offre ? Cela permettrait de préparer un argumentaire de vente ou d’assouplir les conditions concernant le point en question ;

- Etc.

Composante 3

Audit et gestion des transactions à l’exportation Partie I : Prospection et obtention de la commande


- Conformité des actions de prospection avec le programme établi - Manière(s) et forme(s) de réalisation de la prospection - Collaboration avec les agents et intermédiaires sur les marchés

étrangers concernant les actions de prospection et de promotion - Conformité des voyages d’affaires et de la participation aux

manifestations commerciales avec le programme établi : choix des pays, budget, responsabilités, suivi, etc.

- Utilisation de support marketing et promotionnels lors de ces voyages et participations

- Justification des actions non planifiées - Manière(s) dont les demandes de renseignements sont traitées et

suivies - Nature, délais et utilité des vérifications faites à la réception de ces

demandes - Utilisation des demandes comme base pour mesurer l’efficacité des

actions de prospection et de promotion - Connaissance et utilisation des différents Incoterms - Capacité opérationnelle d’établir des cotations sur la base de

différents Incoterms


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- Choix des devises de facturation et conversion des offres de prix dans ces devises

- Existence de conditions de vente standardisées et leur adaptation en fonction des situations

- Suivi de l’offre faite au client : méthodes, outils, périodicité, etc. - Raisons de la non passation des commandes suite aux offres II – GESTION ET LOGISTIQUE DE LA COMMANDE Cette phase comporte les principales étapes suivantes : - Production de la commande - Logistique de la commande - Expédition de la commande 1. Production de la commande Cette étape comporte deux principales composantes : la vérification d’une part, et la réalisation de la production d’autre part. 1.1. Vérifications Les vérifications à la réception de la commande doivent porter sur un ensemble de points : - Conformité de la commande avec l’offre compte tenu

d’éventuels amendements qui pourraient lui être apportés suite aux négociations ;

- Disponibilité des inputs nécessaires à la fabrication (vérification auprès de la production). En effet, la situation pourrait avoir changé entre-temps ;


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- Situation de crédit du client. Il se peut que la situation du client ait changé entre-temps comme il se peut qu’il ait dépassé sa limite de crédit ;

- Possibilité de préparer la marchandise commandée à temps ; - Disponibilité du mode de transport dans les délais prescrits ; - Etc. Une fois les vérifications d’usage faites, la production est lancée et l’espace de fret est réservé sur le moyen de transport choisi. Si l’entreprise n’est pas capable de s’exécuter dans les délais prescrits du fait du planning de production ou de la non disponibilité du mode de transport, elle doit en aviser immédiatement le client et lui suggérer la date la plus proche pour honorer sa commande. L’auditeur doit étudier si ces vérifications sont faites et s’il y a eu des problèmes dus à un manque ou à une insuffisance de vérification. 1.2. Réalisation de la production Nous avons vu lors de l’audit des capacités de production qu’à la réception de la commande, la production passe elle-même commande des inputs, de la main d’œuvre, du matériel et infrastructures nécessaires à sa fabrication (figure 15). Certaines commandes spécifiques nécessitent une disposition particulière du système de production. Aussi, la production doit-elle être étroitement associée à l’étape de vérification préalable à l’envoi de l’acceptation au client. Une attention particulière doit être portée lors de cette étape aux spécifications de la marchandise convenues avec le client et la conformité de la production par rapport à un éventuel échantillon ou prototype montré au client. Il n’y a rien de plus désagréable pour le client que de recevoir une marchandise différente de l’échantillon qui lui a été montré. De nombreuses


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entreprises sélectionnent leurs échantillons avec soin pour amener le client à passer sa commande puis se permettent de lui envoyer une marchandise d’une qualité inférieure par la suite. C’est la raison pour laquelle nous nous intéressons ici à la capacité d’exporter durablement, ce qui suppose que l’entreprise accorde une importance particulière à son image et à la durabilité de sa relation avec la clientèle. 2. Logistique de la commande Cette partie porte sur un ensemble d’aspects logistiques dont notamment : - l’emballage ; - le marquage ; - l’étiquetage ; - l’unitarisation ; - la facturation et l’établissement des documents

d’exportation. L’auditeur doit vérifier ces aspects logistiques qui constituent souvent le maillon faible de la chaîne de l’exportation. De nombreuses études montrent que les problèmes enregistrés au niveau de l’exportation auraient pu être évités ou, du moins atténués, si l’entreprise avait accordé plus d’importance à ces opérations. Recevoir de la marchandise cassée, avariée ou en retard ne plaît certainement pas au client et est de nature à porter un coup dur à la crédibilité de l’entreprise voire à la continuité de sa présence sur un marché donné. Tout au long de ce document, nous avons présenté l’auditeur surtout en tant que conseiller de l’entreprise. Son rôle ne consiste pas uniquement à vérifier, il est aussi et surtout de recommander des manières plus efficaces de procéder. Ici aussi, l’auditeur doit aider l’entreprise à améliorer sa gestion logistique.


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2.1. Emballage des marchandises Quel que soit le mode de transport choisi, le produit a besoin d’être emballé. Le choix de l’emballage va cependant dépendre d’un certain nombre de facteurs dont notamment: - les caractéristiques du produit - le mode de transport choisi - les conditions climatiques durant les étapes du voyage - les exigences du client - les réglementations gouvernementales ou autres - les modes de manutention durant les phases du transport - etc.

Encadré no. 1

L’emballage doit être suffisamment robuste pour résister aux aléas du transport (vol, manutention brutale, corrosion, chutes, empilage, etc.), mais aussi léger et compact que possible pour permettre la réduction des coûts de transport. Il est estimé en effet, que 80% des marchandises sont transportées en fonction du volume plutôt que du poids. Réduire les dimensions des colis expédiés de quelques centimètres, permet de réduire le montant du fret sur une grande quantité. L’exportateur doit tenir compte d’un certain nombre de dommages susceptibles de survenir durant le voyage et notamment aux phases suivantes: - Lorsque les marchandises sont chargées à l’usine de

l’exportateur - Lorsqu’elles sont transbordées d’un mode de transport à un

autre - Lors des vérifications douanières - Lorsqu’elles sont transportées par différents modes de transport

pouvant occasionner de hautes et basses pressions


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- Lors du débarquement au port de destination - Lorsque les marchandises sont déchargées dans les entrepôts de l’acheteur. Certains articles sont sensibles à l’humidité et aux variations de températures. En conséquence, le choix du type approprié d’emballage va dépendre à chaque fois des particularités du produit à exporter. Mais quel que soit la nature du produit, certaines mesures sont à prendre : Préparation préalable à l’emballage

Avant l’emballage, il importe de dépoussiérer l’article, de le nettoyer, et / ou de le faire sécher pour prévenir les risques de rouille et de moisissure. Voici quelques mesures préconisées par le Centre Coréen de Conception et d’Emballage dont le siège est à Séoul : - Articles textiles : sécher et dépoussiérer. - produits en bois : nettoyer, sécher. - Objets laqués : nettoyer. - Produits en marbre ou en pierre : nettoyer. - Articles en jade et en os : nettoyer. - Bijoux et articles en métaux non précieux : dépoussiérer, effacer les empreintes digitales. - Objets en métal : dépoussiérer, effacer les empreintes digitales. - Articles en verre : nettoyer. - Objets en osier, paille ou matières végétales analogues : sécher. - Articles et vêtements en cuir : nettoyer, sécher. - Objets en papier : nettoyer, sécher. - Articles fabriqués à l’aide de coquillages : nettoyer. Choix du type d’emballage unitaire

La fonction primordiale de l’emballage est de protéger l’article contre les dommages matériels auxquels il pourrait être exposé durant les différentes phases du transport vers l’acheteur étranger.


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Les principaux dommages susceptibles de survenir lors du processus d’acheminement des marchandises, sont les suivants d’après le Centre coréen de conception et d’emballage: - Objets en métal : risques liés à l’air, à l’humidité ou à l’eau salée,

qui peuvent avoir pour effet de ternir ou de corroder : chocs et pressions pouvant déformer les objets.

- Objets en bois : griffures, dommages ou dégâts dus à l’humidité et aux insectes.

- Articles en cuir : humidité ou sécheresse excessive modifiant la souplesse du cuir; décoloration et tâches.

- Articles en verre : chocs des articles entre eux ou contre des surfaces extérieures, provoquant le bris des objets.

- Articles textile : moisissures et dégâts provoqués par les insectes; décoloration due à la lumière; poussière.

- Objets en osier, en paille, etc.: pressions causant des aplatissements; humidité et dégâts qui en résultent.

- Objets en terre cuite : décoloration, casse. Le type d’emballage unitaire sera choisi en fonction de tous ces facteurs: Matériaux et dimensions Les boîtes en carton et en panneaux de fibres ondulés sont largement utilisés pour l’emballage unitaire des articles à l'exportation. Les dimensions dépendent des produits à emballer mais également des dimensions du contenant extérieur et, le cas échéant, des palettes ou des conteneurs de fret. Il est conseillé de prévoir un conditionnement unitaire ajusté aux dimensions standard des palettes ou conteneurs où les articles emballés seront placés. Pour une dimension extérieure de 600 X 400 mm par exemple, correspondra un emballage unitaire de 200 X 400, voire même de 150 X 100 mm. Les espaces vides seront comblés avec des matériaux de remplissage. Humidité En fonction de la nature du produit à emballer, l’exportateur doit se demander s’il ne doit pas choisir un emballage qui protège de l’humidité. Pour prévenir les risques d’humidité, il est possible :


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- d’ajouter un siccatif (par exemple le gel de silice) - de limiter la surface de l’emballage, - d’éviter le contact avec des matériaux humides, - de bien sécher les objets avant l’emballage. Dégâts matériels

Pour les produits fragiles comme les articles de poterie, de céramique ou ceux faits en verre, l’emballage doit pouvoir résister aux chocs. Il est conseillé d’utiliser des matériaux de rembourrage à l’intérieur du contenant (feuilles de plastique à bulles ou mousse de plastique, rognures de papier, etc.) Articles lourds

Pour ce genre d’articles, il est nécessaire d’utiliser des boîtes en carton suffisamment épais pour protéger les produits, ou le cas échéant, des caisses en bois. Articles de faible volume Ces articles sont de trop petites dimensions pour se prêter à un emballage unitaire. Il est donc nécessaire de les conditionner en vrac. Il est cependant recommandé de compartimenter les caisses ou cartons pour assurer la protection des différents articles. Emboîtage

Les éléments d’emballage doivent tous s’insérer les uns dans les autres. C’est ainsi que l’objet conditionné doit pouvoir s’insérer dans son emballage extérieur sans qu’il y ait de jeu. L’emballage extérieur sera lui même adapté aux palettes et conteneurs.

Compilé à partir de différents numéros de FORUM du commerce international

CCI-CNUCED/OMC L’auditeur doit vérifier que l’emballage joue les rôles qui lui sont dévolus et en particulier celui de protéger la marchandise contre les différents risques (voir encadré 1). L’emballage


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immédiat du produit doit en plus susciter l’intérêt de la clientèle suivant le positionnement souhaité et informer le consommateur, suivant le cas, sur la composition, le mode d’emploi, le poids, l’origine, etc. Il doit également vérifier que la langue du texte écrit sur l’emballage correspond bien à celle habituellement utilisée dans le pays du client. 2.2. Marquage des marchandises Le marquage des marchandises consiste à inscrire sur les colis ou sur les produits expédiées, un certain nombre d’indications. Les marques les plus importantes sont les suivantes: 2.2.1. Marque d’origine Cette marque indique le pays d’origine des produits exportés. Il est nécessaire que cette marque soit claire et ne prête pas à confusion. Le fait par exemple de marquer «Fabriqué à Paris», ne suffit pas, car il n’est pas évident que l’agent douanier ou les entreprises de transport ou de manutention dans les différents ports et aéroports du monde, sachent s’il s’agit de Paris, France et non de Paris, Texas. Il est donc nécessaire d’indiquer le nom du pays sans équivoque. L’indication de l’origine est très importante dans la mesure où elle pourrait éviter à l’acheteur de payer les droits de douane ou, à tout le moins, de réduire ces derniers, si le pays exportateur bénéficie de préférences tarifaires dans le pays du client. La marque d’origine doit être lisible, indélébile et facilement visible. En outre, certains pays ont des règles particulières de marquage qu’il faut connaître. De même, si l’article ne peut pas être marqué lui même, il est nécessaire de marquer le contenant extérieur.


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2.2.2. Autres marques Des marques conventionnelles colportant des images claires comme «Craint l’humidité», «Ne pas utiliser de crochets», etc. peuvent être portées sur l’emballage pour en faciliter le transport et la manutention et réduire ainsi, les risques de dégâts et d’avaries aux marchandises transportées. Il est cependant d’usage de remplacer ces indications par des icônes conventionnelles pour en faciliter la compréhension dans les pays parlant des langues différentes surtout qu’il n’est pas rare que la marchandise soit manutentionnée par des dockers illettrés. Ainsi, au lieu d’écrire «Fragile», l’image d’un verre ou d’un verre cassé véhiculerait le même message dans l’esprit des manutentionnaires. De même, il est important d’indiquer le nombre de colis et à quel groupe appartient un colis particulier. La caisse marquée 1/10 par exemple, est la première d’un envoi de dix caisses.

2.3. Étiquetage

L’étiquette doit porter d’une manière visible, lisible et indélébile, les principales informations suivantes: - Nom et adresse de l’exportateur - Poids et volume des marchandises - Ingrédients - Nom et adresse du destinataire - Port de déchargement - Autres détails importants Il est fortement conseillé que ces informations soient données dans la langue et les unités de poids et de mesure du pays de l’importateur.


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2.4. Unitarisation Il ne fait pas de doute que l’une des phases les plus sensibles du transport des produits et qui occasionne le plus de dégâts aux articles transportés, concerne la manutention des colis transportés jusqu’au marché d’exportation. L’une des méthodes de manutention consiste à traiter les marchandises de formes et de dimensions différentes, séparément. C’est la méthode dite de manutention fractionnée. Cependant, pour réduire les frais aussi bien de manutention que de transport, il est de plus en plus fait recours à l’unitarisation. L’unitarisation consiste à regrouper et à manutentionner de petits articles sous la forme d’unités de format standardisé, au moyen de matériel mécanisé. Cette méthode permet de réduire la durée de travail occasionné par le déplacement des marchandises, limite considérablement les risques de vol et d’avarie et partant, génère des économies substantielles sur les coûts de manutention et de fret. Les types de chargement unitaire de marchandises comprennent : - la conteneurisation - la palettisation - les navires roll-on / roll-off - les navires porte-barges - les cargaisons pré-élinguées. 2.4.1. Conteneurisation C’est la forme de chargement unitaire la plus connue. Elle consiste à emballer les marchandises dans des conteneurs normalisés afin de les rendre facilement et rapidement


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adaptables à l’équipement de manutention correspondant. La rapidité de la manutention est très importante et permet de réduire la durée du transport. En effet, le moyen du transport choisi passerait beaucoup moins de temps à charger et à décharger la marchandise. Les marchandises conteneurisées sont assurées contre le vol et les dégâts matériels, sauf peut-être lors de la visite douanière. Cependant, dans la plupart des pays, le code des douanes prévoit la présence de l’exportateur ou de son mandataire lors de la visite. Une autre solution serait de recourir au dédouanement à domicile que les douanes de nombreux pays offrent aux exportateurs. Il existe deux type de conteneurs: 20 pieds et 40 pieds. Il est recommandé de remplir le conteneur ou, à défaut, d’utiliser des matériaux de rembourrage pour éviter que les marchandises conteneurisées ne soient affectées par les mouvements du transport. Une autre méthode largement utilisée consiste à procéder au groupage, c’est-à-dire à remplir le conteneur de marchandises appartenant à différents exportateurs si chacun de ces derniers expédie un lot ne permettant pas de remplir tout le conteneur. Cette méthode présentant, outre sa commodité, des avantages économiques certains, de nombreux agents transitaires et/ou de transport offrent ce service à leur clientèle. Certains se sont même établis comme groupeurs. 2.4.2. Palettisation Dans ce mode d’unitarisation, les marchandises sont transportées sur des plaques de bois ou de métal appelées palettes. Ces dernières ont une taille standard afin d’être soulevées et posées par terre de façon rapide et simple, par des chariots élévateurs à fourche et autres matériels de manutention.


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La palette européenne a une dimension de 120 X 80 cm. Les unités sont maintenues par des bandes d’acier ou des câbles tendus. Une fois chargées, les palettes sont empilées les unes sur les autres ou en rayons. Parfois, les compagnies de transport déduisent 5 à 12% de leurs coûts de fret pour les marchandises palettisées du fait de la facilité de leur manutention. 2.4.3. Navires porte-barges Cette méthode de manutention est convenable pour les ports ne disposant pas de facilités pour recevoir de gros navires. Les marchandises sont placées sur des barges qui sont remorquées jusqu’au navire qui soulève l’unité complète à bord. Ce système est également dit Lash ou ponton-allège. 2.4.4. Cargaison pré-élinguée Cette méthode consiste à grouper les marchandises déjà élinguées et à les charger au moyen de grues afin que le matériel de manutention puisse être utilisé le moins longtemps possible à chaque opération de chargement et de déchargement.

2.5. Facturation La facture est établie à partir de la Fiche de production et de la Commande. Aussi, l’une des principales vérifications à faire à ce niveau est de comparer la facture à la commande elle-même établie sur la base de l’offre de vente comme cela a été expliqué précédemment. Les deux documents, commande et facture, doivent concorder à tous les points. Toute discordance doit être relevée et corrigée. L’auditeur doit vérifier si des problèmes de discordance n’ont pas été relevés par le passé et étudier l’implication de tels incidents sur la continuité de la relation


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avec le même client. Les principaux points à vérifier sont les suivants : - Nom et adresse du client ; - Désignation exacte de la marchandise ; - Quantité de la marchandise ; - Prix unitaire et total ; - Poids brut et net ; - Devise de facturation ; - Incoterm choisi et lieu de livraison ; - Mode de transport choisi ; - Modalités de paiement ; - Etc. Bien entendu, la facture doit être établie sur papier en-tête en autant d’exemplaires originaux que nécessaire ou que spécifié dans la commande et/ou dans le contrat. Il arrive parfois que l’importateur demande l’homologation de la facture par un organisme quelconque. Dans ce cas, l’auditeur doit s’assurer que cette formalité est également satisfaite. 3. Expédition de la marchandise Cette partie porte sur les principales opérations suivantes : - Choix du mode de transport ; - Documents d’exportation ; - Assurance de la cargaison ; - Formalités de passage en douane. 3.1. Choix du mode de transport 3.1.1. Modes de transport Encore une fois et au risque de nous répéter de nombreuses fois, nous n’avons pas la prétention de faire de cet ouvrage un


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manuel de techniques de commerce international. Le lecteur intéressé trouvera de nombreux ouvrages de bonne qualité où il pourra approfondir ses connaissances en matière de techniques d’exportation et de commerce international. Les rappels que nous faisons dans ce document n’ont pour prétention que de rafraîchir la mémoire de l’auditeur et d’attirer son attention sur des aspects qui fondent notre conception des outils de l’audit. Ainsi, l’auditeur pourrait vérifier les soubassements ayant présidé à l’élaboration desdits outils et prendre position par rapport à eux selon qu’il partage ou non notre conception de leurs soubassements. C’est surtout dans cet esprit que lesdits rappels sont faits. Cette précision étant faite, on peut recenser trois principaux modes de transport international : maritime, aérien et terrestre. D’autres variantes de ces trois modes se sont développées au fil du temps à tel point qu’on rencontre aujourd’hui de nombreux modes développant chacun ses propres outils et logiques. Ces modes sont les suivants : - Maritime : il s’agit du mode le plus ancien mais aussi le plus

codifié et réglementé. Généralement, c’est le mode de transport préféré (on dirait même le mode de transport par défaut) quand des conditions spéciales ne s’appliquent pas : périssabilité du produit, mode, pays d’expédition et/ou de destination enclavés, etc. Cette préférence s’explique non seulement par la capacité de tonnage qu’aucun autre mode ne peut offrir, mais également parce que ce mode reste de loin le plus économique. Pas étonnant alors qu’un pourcentage très élevé du commerce extérieur des pays non enclavés soit assuré par ce mode de transport. De même, la conteneurisation et le développement du transport réfrigéré ont étendu la suprématie de ce mode dans des domaines qui commençaient à lui échapper ;


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- Aérien : beaucoup plus récent, mais aussi plus coûteux que le précédent, ce mode s’est imposé comme un moyen de transport incontournable pour certains produits qui auraient continué autrement à être connus seulement des résidents du pays où ils sont produits. Il s’agit surtout des produits périssables et de ceux de la mode ;

- Terrestre : le transport terrestre a lui aussi fait une percée

spectaculaire surtout dans le transport intracontinental. L’assouplissement des procédures de transit douanier a été pour beaucoup dans ce développement fulgurant. De même, les progrès technologiques ont rendu le transport réfrigéré de produits périssables possible, faisant par la même occasion de ce type de transport une solution de rechange plus économique au transport aérien intracontinental. Le développement du transport ferroviaire oblige à introduire une précision sémantique de taille. En effet, il est de plus en plus d’usage de parler du transport international routier (TIR) pour le distinguer du transport ferroviaire qui est lui aussi une forme de transport terrestre ;

- Ferroviaire : ce mode a connu lui aussi un développement

considérable. L’essor économique de pays comme les États-Unis et le Canada au XIXè siècle, est souvent attribué à ce mode de transport. Cependant, le réseau ferroviaire étant généralement moins étoffé que le réseau routier, ce dernier reste largement préféré sauf pour les destinations connectées au réseau ;

- Fluvial : il s’agit d’une variante du transport maritime qui

n’est cependant possible que lorsque le pays exportateur et/ou importateur est connecté par des voies d’eau navigables.

- Multimodal : appelé également Intermodal, ce mode n’est pas

à vrai dire un mode alternatif. Comme son nom l’indique, il


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constitue la combinaison de deux modes ou plus, utilisés entre les frontières des pays expéditeur et destinataire. Plusieurs modes sont susceptibles d’être combinés entre eux : train, camion / Bateau, train, avion, etc. ;

- Postal : du fait de sa rapidité et de sa simplicité, ce mode est

souvent utilisé pour l’acheminement de petits colis. Il est approprié pour l’envoi d’échantillons commerciaux et de petites commandes ;

- Messagerie : les services de messagerie ont connu ces

dernières années un développement extraordinaire. Comme le mode postal, ce moyen est surtout approprié pour l’envoi de petits colis.

3.1.2. Paramètres de choix du mode de transport Les bases de choix du mode de transport se trouvent déjà dans le contrat commercial ainsi que dans la commande passée par le client. En effet, c’est à ce moment là que le choix du mode approprié pour acheminer la marchandise est fait. En fait, il ne s’agit que rarement de choix. Certains produits ou certains marchés obligent à recourir impérativement à un mode de transport à l’exclusion de tout autre. Imaginez le cas extrême d’un pays insulaire qui, de plus, fait l’objet d’un embargo aérien. Quel choix reste-t-il à faire ? D’une manière générale, il est possible de recenser quatre paramètres susceptibles de présider, séparément ou d’une manière concomitante, au choix du mode convenable : - La nature du produit exporté : en effet, s’il s’agit d’un produit

périssable, il ne serait pas possible de choisir un mode de transport lent. Pensez à des tomates trop mûres ou même pourries qui arrivent sur le marché. Qui en voudrait ? Dans le même ordre d’idées, un produit dont les caractéristiques sont susceptibles de changer s’il n’est pas livré dans des


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délais très courts (Exemple : le beurre pouvant se transformer en beurre rance) ou un produit de mode (Exemple : costumes de bain de la collection d’été de l’année) nécessiterait aussi le choix d’un mode de transport rapide. De même, si la marchandise est trop lourde et sa valeur relativement faible (Exemple : têtes de marteaux), il serait impensable de la transporter par voie aérienne en raison du coût trop élevé pour ce faire. Un produit volumineux mais léger (Exemple : maisons mobiles) poserait le même type de problème. C’est donc en fonction d’abord du produit à transporter : sa valeur, son poids, sa nature, ses caractéristiques, etc., que le choix du mode de transport est fait.

- Les besoins et impératifs du client : parfois le client a besoin du

produit dans les délais les plus brefs même si ce dernier n’est ni périssable, ni susceptible de changer de nature, ni dont la mode risque d’être passée. C’est le cas par exemple quand le client se serait lui-même engagé à livrer le produit à une certaine échéance (dans le cadre de marchés publics par exemple).

- Les conditions de transport : de nombreux cas peuvent être

recensés où même quand un mode de transport paraît le plus approprié compte tenu du produit et des besoins, il serait tout simplement impraticable pour une raison ou pour une autre. Imaginez le cas où, bien que le transport routier ou ferroviaire soit le mieux indiqué, la fermeture des frontières terrestres du pays rend le passage des camions ou encore des trains impossible. Imaginez aussi le cas où le transport maritime ne peut pas être choisi du fait d’une grève de dockers dont on ne voit pas l’issue à court terme.

- Le coût de transport : en situation normale et toutes choses

étant égales par ailleurs, ce facteur joue un rôle déterminant dans le choix du mode de transport.


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3.2. Documents d’exportation La vente de la marchandise par le fabricant ou l’exportateur, est matérialisée par l’établissement de certains documents justificatifs. D’autres documents seront établis tout au long du processus de transfert des marchandises de l’exportateur à l’importateur. D’une manière générale, ces documents peuvent être ramenés aux cinq catégories suivantes: - Documents administratifs - Documents commerciaux - Documents d’assurance - Documents de transport - Documents divers 3.2.1. Documents administratifs En règle générale, toutes les exportations sauf celles n’ayant pas de valeur commerciale ou ne donnant pas lieu à un règlement financier, doivent faire l’objet d’un titre d’exportation. Il s’agit d’un document administratif permettant le passage de la marchandise en douane et le suivi du rapatriement du produit d’exportation. 3.2.2. Documents commerciaux Il s’agit des documents établis dans le but de préparer, de concrétiser ou de justifier la transaction commerciale. Si la facture commerciale demeure le document le plus important, d’autres pièces sont également utilisées dans le cadre de la transaction.


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3.2.2.1. Facture pro forma La facture pro forma n’est pas une facture définitive. Le but recherché à travers son établissement, est juste de permettre la conclusion de la transaction commerciale ou l’obtention par l’importateur des autorisations ou dotations nécessaires pour assurer l’importation. Elle constitue souvent une première formalisation de l’accord commercial conclu entre l’exportateur et l’importateur. Comme cela a été expliqué précédemment, l’exportateur l’établit et l’envoie au client qui, s’il est d’accord, va passer commande ou, le cas échéant, fait les démarches nécessaires pour demander la licence d’importation ou faire ouvrir un accréditif auprès de sa banque. La facture pro forma est établie selon les mêmes règles que la facture commerciale à cette différence près que le mot Facture, doit être suivi de la mention Pro forma. Les principales indications qu’elle doit comporter sont les suivantes: - Identification complète de l’exportateur - Identification de l’importateur - Date d’établissement - Désignation détaillée de la marchandise: nature, quantité,

poids, prix unitaire, prix total, remises éventuelles, Incoterm, éventuellement nombre de colis, etc.

- Conditions de livraison - Conditions de transport - Conditions de paiement - Durée de validité de l’offre La facture pro forma peut être valablement remplacée par un contrat commercial ou un simple télex à condition que les indications ci-dessus soient respectées.


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3.2.2.2. Facture commerciale Également appelée Facture définitive, ce document est le plus important de tous les documents commerciaux et constitue la base juridique de toute la transaction. La facture commerciale doit comporter les mêmes indications énoncées précédemment sauf pour la durée de validité, dans la mesure où l’objectif recherché de ce document est non pas la formalisation d’une proposition comme c’est le cas de la facture pro forma, mais la constatation d’une vente à l’exportation. 3.2.2.3. Facture consulaire Il s’agit d’un document de plus en plus rare dans les opérations de commerce international. Quelques pays seulement continuent d’en exiger la production pour permettre l’entrée sur leur territoire de certaines marchandises. La facture consulaire est, comme son nom l’indique, établie et/ou homologuée par les autorités consulaires du pays importateur sur la base de la facture commerciale. 3.2.3. Documents d’assurance L’entreprise exportatrice peut obtenir deux types de documents d’assurance : 3.2.3.1. Police d’assurance globale ou flottante

Les entreprises ayant un courant d’affaires régulier avec l’étranger ont intérêt à souscrire des polices d’assurance dite globales ou flottantes qui leur permettent de couvrir les risques encourus sur leurs opérations pendant toute l’année. A l’occasion de chaque opération, il leur sera délivré un certificat d’assurance attestant de l’existence de l’assurance.


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3.2.3.2. Contrat d’assurance L’entreprise pourrait souscrire un contrat d’assurance séparé à l’occasion de chaque opération d’exportation. La compagnie d’assurance produirait dans ce cas, un document prouvant que les risques désignés dans le contrat sont assurés dans le cadre de la transaction en question. 3.2.4. Documents de transport Lorsque l’entreprise exportatrice aura décidé du mode de transport approprié, de concert avec l’importateur étranger, elle remettra la marchandise au transporteur choisi qui produira un titre de transport. Le tableau suivant indique pour chaque mode de transport, le titre correspondant:

Tableau 5 : Modes et titres de transport

Mode de transport Titre correspondant • Maritime • Fluvial • Aérien • Terrestre • Ferroviaire • Multimodal

• Postal

• Connaissement • Connaissement fluvial • Lettre de Transport Aérien (LTA) • Convention Marchandise Routière

(CMR) • Duplicata de la Lettre de Voiture • Connaissement Intermodal (ou titre

de transport intermodal) • Récépissé postal

Tous ces titres de transport sont à la fois des contrats de transport déterminant les droits et obligations des parties et des reçus des marchandises confiées au transporteur. Seul le connaissement remplit en plus la fonction de titre de propriété de la marchandise permettant d’en disposer librement. En d’autres termes, le détenteur d’un connaissement dûment établi à son nom ou à ordre, a le droit d’enlever la marchandise


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correspondante ou de la vendre en transmettant le connaissement par endossement. 3.2.5. Documents divers En plus des documents énoncés plus haut et qui sont les plus fréquemment utilisés dans le commerce international, d’autres peuvent également être demandés par l’importateur ou exigés par la réglementation de son pays. Il s’agit notamment des documents suivants : 3.2.5.1. Certificat d’origine Dans un certain nombre de pays conférant au pays de l’exportateur un avantage tarifaire ou autre, il est habituellement demandé à l’exportateur de produire un certificat prouvant que la marchandise est d’origine et de provenance de ce pays. 3.2.5.2. Note de poids et liste de colisage Il s’agit de documents établis par l’exportateur spontanément ou à la demande de l’importateur. La note de poids a pour objectif d’indiquer le poids brut et net des marchandises exportées. Si elle donne également des indications sur le nombre et les marques des colis, elle est dite Note de poids et de colisage. Ces dernières indications peuvent faire l’objet d’un document distinct. Dans ce cas, il sera appelé Liste de colisage. 3.2.5.3. Certificat d’inspection Parfois, l’importateur, de son propre chef ou pour se conformer à la réglementation de son pays, demande que la marchandise soit inspectée par un organisme agrée (ex. Société Générale de Surveillance, Veritas, etc.) avant son expédition. Une telle


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inspection donne lieu à l’établissement d’un certificat d’inspection. D’autres documents peuvent accessoirement être demandés par l’importateur. 3.3. Assurance de la cargaison Il existe deux types d’assurance : l’assurance à l’exportation d’une part et l’assurance de la cargaison d’autre part. La première, généralement proposée par un organisme d’assurance souvent pour le compte de l’État comme la Coface en France, Hermès en Allemagne et EximBank aux États-Unis, SMAEX au Maroc, etc., couvre de nombreux risques : risque commercial ou de non paiement, risque politique, risque catastrophique, etc. De même, ces organismes proposent souvent des formules d’assurance qui couvrent les risques liés à la participation aux foires et à la prospection. L’assurance à la cargaison quant à elle, se subdivise en deux types : - Assurance tous risques, et - Assurance Franco Avaries Particulières Sauf ... 3.3.1. Assurance tous risques Comme son nom l’indique, cette assurance couvre tous les risques assurables. Les risques relevant de cas de force majeure ne sont pas normalement assurables. C’est le cas notamment des cas d’émeutes, de guerres, de grèves, d’expropriation et confiscation, etc. Afin que l’exportateur puisse se prémunir contre ces risques, il lui faudra payer une surprime proportionnelle au risque à couvrir.


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3.3.2. Assurance Franco Avaries Particulières Sauf ... (F.A.P. Sauf ...) Au cours de son transport, une marchandise peut être endommagée, soit du fait des conditions du transport, soit parce que le transporteur ou son mandataire se trouve dans l’obligation de sacrifier une partie de la cargaison pour sauver le reste des marchandises transportées. Ce cas est rencontré surtout dans le transport maritime dont les conditions rendent parfois inévitable de jeter des marchandises par dessus bord pour alléger le navire. En tout état de cause, lorsque l’avarie n’est pas commune à toute la cargaison, elle est dite particulière. L’assurance souscrite pour couvrir ce genre d’avaries, doit stipuler expressément quelles sont les avaries couvertes. Toutes les avaries non mentionnées dans le contrat d’assurance, sont par conséquent, non assurées. L’audit de l’exécution des transactions d’exportation doit porter également sur cet aspect. D’abord, lors de la vérification de la concordance entre la facture et la commande, l’auditeur doit s’assurer si le client demande que la marchandise soit assurée. Ensuite, même dans le cas où cette stipulation n’est pas présente, l’Incoterm et le mode de paiement choisis font courir certains risques à l’exportateur. Il est par conséquent dans l’intérêt de ce dernier de veiller à assurer sa marchandise même si cela n’est pas demandé par l’acheteur. Les risques encourus peuvent cependant être couverts par une assurance globale. Le choix des avaries et risques à assurer dépend généralement de beaucoup de facteurs : conditions de transport, qualité de l’emballage, conditions de sécurité, etc. 3.4. Formalités de passage en douane La marchandise exportée se trouve régie par, au moins, deux types de réglementations douanières :


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- La réglementation nationale du pays de l’exportateur

régissant les exportations ; - La réglementation du pays importateur concernant les

importations. Dans certains cas, une ou plusieurs réglementations tierces peuvent également s’appliquer. C’est le cas par exemple quand la marchandise transite par le territoire d’un pays tiers ou encore, quand la marchandise exportée est régie par une convention internationale (exemple : produits dangereux), un accord bilatéral, multilatéral (exemple : les produits textiles) ou plurilatéral (exemple : aéronefs). Pour la commodité de la présentation, nous regroupons les procédures afférentes à ces réglementations en trois catégories : - Procédures douanières dans le pays de l’exportateur ; - Procédures douanières durant le transit de la marchandise ;

et - Procédures douanières dans le pays importateur. Il ne nous appartient pas ici de faire un cours sur ces trois types de procédures mais seulement d’en rappeler le principe et d’insister sur les points les plus importants à auditer lors d’une mission d’audit-export. 3.4.1. Procédures douanières dans le pays exportateur La capacité d’accomplir ces procédures a été vérifiée lors de l’audit des capacités de l’entreprise et en particulier, à l’occasion de l’audit des relations de la structure export avec les auxiliaires externes à l’exportation. La question que l’auditeur devait s’être posé à ce moment là, était de savoir si l’entreprise avait suffisamment de compétences capables de procéder à ces opérations de dédouanement à l’exportation ou non ? Dans la négative, avait-elle des relations avec des agents, transitaires et


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autres auxiliaires compétents dans ce domaine ? A la lumière de la réponse à ces questions et aux autres que l’auditeur s’était posé à ce moment là, il doit vérifier maintenant comment les opérations de dédouanement sont réellement exécutées à l’occasion de l’expédition des marchandises. Ainsi, l’auditeur doit-il se poser un ensemble de questions portant sur les principaux points suivants : - La possibilité de procéder à un dédouanement à domicile ; - Son coût – bénéfice par rapport à un dédouanement normal; - Possibilité de groupage des marchandises ; - Délai d’obtention des autorisations nécessaires ; - Suivi de la marchandise jusqu’à son embarquement et

départ ; - Etc. Il va de soi que si la marchandise est régie par une convention internationale, un accord bilatéral, multilatéral ou plurilatéral, l’auditeur doit vérifier si les formalités correspondantes ont été prévues et accomplies. 3.4.2. Procédures douanières durant le transit Ces procédures s’appliquent surtout au transport international de marchandises par route, rails ou fleuve. La plupart des pays ont adhéré au système des carnets TIR qui permet de réduire le temps et les coûts à l’occasion du transit des marchandises par le territoire des pays membres. 3.4.3. Procédures douanières dans le pays de l’importateur Bien que l’accomplissement des formalités douanières dans le pays importateur soit généralement fait par l’importateur lui-même ou ses mandataires, il peut arriver que l’exportateur soit sollicité pour s’en charger. C’est le cas quand le client choisit


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l’un des Incoterms stipulant cette obligation pour l’exportateur (exemple DDP). Ce dernier devrait par conséquent, du moins pour les pays correspondant à son marché prioritaire, développer des compétences internes (au niveau de la structure export) ou externe (au niveau du transitaire ou de l’agent en douane attitré de l’entreprise) de manière à ce qu’il puisse répondre à de telles demandes. Cela peut parfois inciter un client à préférer l’entreprise disposant de telles capacités à une autre. En outre, bien qu’il ne s’en charge pas lui-même, l’exportateur pourrait être amené à conseiller à un client étranger novice, la procédure à suivre pour accomplir ces formalités. La vérification de la dernière capacité doit être normalement faite lors de l’audit des capacités marketing, mais sa mise en œuvre sur le terrain, est à vérifier au niveau de l’exécution des transactions.

Composante 3

Audit et gestion des transactions à l’exportation Partie II : Gestion et logistique de la commande Principaux points à considérer par l’auditeur

(En relation avec les réponses données aux questions précédentes) - Méthode(s) et critères de vérification des commandes reçues - Lancement et suivi de la production : fiche de la commande,

spécifications des inputs, conformité par rapport à l’échantillon ou au prototype, commande d’inputs, de matériel, de main d’œuvre, d’infrastructure, etc.

- Qualité et paramètres de choix de l’emballage en fonction du produit, du mode de transport, etc.

- Rôle(s) assigné(s) à l’emballage : protéger la marchandise, susciter l’intérêt, informer, etc.

- Méthode(s) et critères de marquage des colis et des produits - Formes et critères d’unitarisation - Paramètres et critères de choix du mode de transport


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- Types, coûts et utilité des documents d’exportation établis - Paramètres de choix de l’assurance cargaison - Étendue et nature des risques couverts et coûts correspondants - Responsabilité de l’accomplissement des formalités douanières par

rapport aux compétences internes et externes, à l’efficacité et au coûts/délais

- Possibilité et coûts de dédouanement à domicile - Possibilité et coûts de groupage - Suivi de la marchandise jusqu’à l’embarquement - Suivi durant le transit - Suivi dans le pays de l’importateur III – GESTION DES PAIEMENTS Exporter c’est bien, se faire payer c’est encore mieux. Nombreux sont les exportateurs qui éprouvent en effet, beaucoup de difficultés à se faire payer faute d’avoir pris les précautions nécessaires. D’aucuns répugnent même à exporter nonobstant l’existence d’un produit exportable de peur de se faire arnaquer ou de commettre une gaffe qui les empêche de recevoir leur dû. L’objectif de cette section est de rappeler succinctement les principaux modes de paiement internationaux et surtout de faire ressortir les points qui doivent particulièrement attirer l’attention de l’auditeur. 1. Modes de paiement internationaux Il existe de nombreux modes de paiement permettant d’éteindre la dette de l’importateur vis-à-vis de l’exportateur. Il serait possible de regrouper ces différents modes suivant la nature du flux qu’ils génèrent, en trois catégories : - Les modes de paiement monétaires : il s’agit des modes de

paiement les plus courants en commerce international. Ces derniers impliquent le transfert de sommes monétaires


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(argent comptant, cheque, traite, virement, etc.) de l’importateur à l’exportateur représentant la valeur de la marchandise exportée ;

- Les modes de paiement financiers : c’est le cas par exemple, quand l’exportateur reçoit en paiement de sa créance, des actifs financiers (actions, obligations, etc.) représentant la valeur de sa marchandise (Exemple : une entreprise qui livre des biens d’équipement et reçoit en contrepartie, des titres de propriété dans le capital de l’entreprise qui les a achetés);

- Les modes de paiement physiques : il s’agit d’une forme

moderne de troc ou de compensation commerciale où des biens ou services sont échangés en tout ou en partie contre d’autres biens ou services (Exemple : une entreprise qui vend des biens d’équipement et qui reçoit en paiement une partie de la production de l’usine représentant la valeur des biens exportés).

L’objectif de ce document ne permettant pas d’entrer dans le détail des deux derniers modes d’ailleurs fort peu utilisés, nous nous contenterons ici de rappeler les principaux modes de paiement monétaires et de faire ressortir les points majeurs qui doivent attirer l’attention de l’auditeur. 2. Modes de paiement monétaires Cette catégorie comporte une grande diversité de modes qui n’ont souvent de commun que le caractère monétaire du paiement. Ainsi, ce dernier peut-il être fait en argent sonnant et trébuchant, payé d’avance, par le truchement d’un compte ouvert, contre remise de documents à la banque, contre l’ouverture d’un crédit documentaire qui peut lui-même se présenter sous différentes formes, etc. Nous nous contenterons ici de présenter les formes les plus courantes mais aussi les plus compliquées de paiement monétaire. L’auditeur qui maîtrise ces formes n’aura aucun mal à vérifier la manière dont les


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autres formes sont faites. Mais avant de présenter ces différents modes, essayons de rappeler comment le choix du mode est fait : 2.1. Choix du mode de paiement Plusieurs critères fondent le choix de la méthode de paiement appropriée. Ainsi, est-il possible d’en citer les suivants : - Méthode choisie par l’importateur dans la mesure où elle

n’entre pas en contradiction avec les intérêts de l’exportateur ;

- Solvabilité et bonne moralité de l’acheteur étranger ; - Confiance que l’exportateur témoigne à l’acheteur et à sa

situation ; - Pratiques courantes dans l’industrie ; - Conditions de paiements acceptées / offertes par les

concurrents ; - Caractère unique / différencié ou standard du produit ; - Taille de la commande passée par l’acheteur ; - Besoins financiers de l’entreprise ; - Coûts et risques inhérents à chacun des modes ; - Compétences de l’entreprise dans le domaine ; - Etc. L’auditeur, à travers sa connaissance de l’entreprise et de son secteur, jaugera ces différents points et formulera, le cas échéant, les recommandations qu’il juge nécessaires pour remédier à la situation. 2.2. Paiement d’avance Comme on peut l’imaginer, ce mode de paiement n’est que très rarement utilisé. En effet, l’entreprise doit être en situation de monopole de droit ou de fait et/ou le besoin ressenti par les clients si intense, qu’ils n’ont d’autres solutions que d’accepter de payer d’avance. Il est cependant possible de rencontrer des


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situations où ce mode s’impose. C’est le cas par exemple quand le produit commandé est très personnalisé et qu’il n’est pas possible de le vendre ailleurs si le client initial se désiste. Dans une situation pareille, le paiement total ou partiel est remis à l’entreprise exportatrice à la commande ou avant l’expédition de la marchandise. 2.3. Paiement en compte ouvert Ce mode de paiement consiste en l’ouverture d’un compte au nom de l’importateur dans lequel seront imputées toutes les transactions passées avec ledit client. Le solde du compte fera l’objet d’un paiement périodique suivant les modalités convenues au moment de l’ouverture. Ce mode offre l’avantage de la simplicité et du coût très faible de gestion dans la mesure où on fait l’économie des commissions et frais bancaires payés à l’occasion de chaque transaction. Cependant, il suppose la régularité de la relation. En effet, le courant d’affaires doit être assez soutenu avec le même client pour justifier le recours à un mode pareil. D’autre part, le paiement du solde dépend de la loyauté et du bon vouloir du client, ce qui fait de ce mode un moyen de paiement excessivement risqué. Par conséquent, le recours à ce mode doit faire l’objet d’une étude approfondie au préalable et ne se faire, dans la mesure du possible, que si l’entreprise dispose de moyens de pression lui conférant l’assurance de se faire payer (Exemple : une entreprise qui achète la tôle d’un fournisseur étranger auquel elle vend des tubes galvanisés fabriqués à partir de la tôle. Chaque partie détient sur l’autre une créance). 2.4. Transfert simple Dans le cas du recours à ce mode, la transaction s’articule autour de trois principales phases comme cela est décrit dans la figure 20 :


____________________________________________________________________

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Figure 20 : Transfert simple

Expédition de marchandises

Exportateur Importateur

Phase 1

Phase 2

Envoi de documents

Phase 3

Paiement


____________________________________________________________________

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L’entreprise exportatrice envoie la marchandise au client étranger suivant les dispositions du contrat commercial (phase 1) et lui fait parvenir également les documents qui lui permettent de l’enlever (phase 2). Par la suite, l’importateur fait parvenir le paiement à l’entreprise (phase 3). Ce mode offre l’avantage de la simplicité mais présente de nombreux risques pour l’entreprise exportatrice. En effet, une fois la commande passée, le client étranger peut se désister comme il peut prendre livraison de la marchandise et ne pas payer. Par conséquent, outre la confiance élevée qu’un tel mode suppose, il est nécessaire de n’y recourir que si l’exportateur dispose de moyens de pression lui donnant l’assurance de se faire payer. 2.5. Encaissement (ou remise) documentaire Pour pallier les limites du transfert simple, il serait possible de recourir à l’encaissement (ou remise) documentaire. Dans ce mode, les documents permettant à l’importateur de prendre possession des marchandises, lui sont remis par l’intermédiaire de la banque contre le paiement s’il s’agit d’une opération à vue ou, contre l’acceptation d’une traite dans le cas d’une transaction à crédit. Les étapes de la réalisation du paiement sur la base de ce mode sont les suivantes (figure 21) : 1. L’entreprise exportatrice envoie les marchandises suivant

les dispositions de l’accord commercial entre les deux parties ;

2. L’exportateur remet les documents stipulés dans le contrat

et permettant de prendre possession de la marchandise à sa banque avec pour instruction, de ne les délivrer à l’acheteur étranger que contre paiement (on parle de documents contre paiement) ou contre l’acceptation d’une traite (on parle dans ce cas de documents contre acceptation) ;


196

3. La banque de l’entreprise exportatrice fait suivre les documents et les instructions à son correspondant dans le pays de l’importateur ;

4. La banque étrangère avise l’importateur de l’arrivée des documents (ce dernier aura été ou sera avisé de l’arrivée des marchandises par le transporteur ou son agent) et l’invite à venir les retirer contre paiement ou contre acceptation d’une traite ;

5. L’importateur paie le montant ou accepte la traite tirée sur lui et prend possession des documents lui permettant d’enlever la marchandise ;

6. La banque fait suivre le paiement ou la traite acceptée à la banque de l’exportateur ;

7. La banque de l’exportateur crédite le compte de ce dernier ou lui remet la traite acceptée pour recouvrement à l’échéance.


____________________________________________________________________

197

Figure 21 : Encaissement (Remise) documentaire


Banque Banque

2

4

5

6

7

1

3


____________________________________________________________________

198

Ce mode permet certes de pallier certaines insuffisances du transfert simple mais n’en présente pas moins d’autres. En effet, le client peut toujours se désister de prendre livraison de la marchandise même quand cette dernière a déjà été expédiée. Le problème risque moins de se poser quand il s’agit d’une marchandise standardisée qui pourrait être écoulée sur le même marché. Cependant, quand il s’agit d’une marchandise faite sur mesure ou quand l’entreprise ne peut pas trouver un autre acquéreur sur place, elle n’aurait d’autres choix que de la rapatrier à ses frais ou de l’abandonner sur place. Cette dernière solution pourrait même dans certains cas ne pas être possible. Comme pour le transfert simple, l’entreprise ne doit accepter ce mode qu’après étude de la solvabilité et de la bonne moralité du client et, autant que faire se peut, en disposant de garanties ou de moyens de pression lui permettant de se faire payer. En outre, la remise documentaire, du fait de l’intervention des banques (au moins deux), est une opération relativement onéreuse. Il s’agit de savoir dès le début qui doit payer les commissions et frais bancaires. 2.6. Crédit documentaire Pour se prémunir contre les risques inhérents aux modes de paiement précédents, il serait possible de recourir au crédit documentaire.

Encadré no. 2

Un crédit documentaire est un « arrangement (…) en vertu duquel une banque (« la banque émettrice ») agissant à la demande et sur instructions d’un client (« le donneur d’ordre ») ou pour son propre compte :


199

1. est tenue d’effectuer un paiement à un tiers le bénéficiaire) ou à son ordre, ou d’accepter et payer des effets de commerce (traites) tirés par la bénéficiaire, ou

2. autorise une autre banque à effectuer ledit paiement ou à accepter le(s) dit(s) effet(s) de commerce (traite(s)).

3. autorise une autre banque à négocier contre remise des documents stipulés, pour autant que les termes et conditions du crédit soient respectés

(Brochure 500 de la CCI, Art. 1)

Ainsi, du fait de l’intervention de la banque pour garantir le bon dénouement de l’opération, l’entreprise exportatrice a plus de chance d’être payée. Le déroulement de la transaction dans le cadre de ce mode de paiement peut être schématisé de la façon décrite à la figure 22. Il existe trois principaux types de crédit documentaire : révocable, irrévocable et, enfin, irrévocable et confirmé. - Révocable : le crédit est dit révocable quand l’une des parties

(souvent le client étranger mais ce peut-être aussi l’une des banques), le révoque, c’est à dire l’annule. Cependant, il ne peut l’annuler que si la marchandise commandée n’a pas encore été expédiée ;

- Irrévocable : le crédit est dit irrévocable s’il ne peut être annulé qu’avec le consentement des parties. Ce type de crédit confère donc plus de garantie à l’exportateur surtout si la commande porte sur des produits personnalisés ;

- Irrévocable et confirmé : dans ce cas, non seulement le crédit est irrévocable mais en plus, la banque du pays de l’exportateur ajoute sa confirmation, c’est à dire s’engage à payer à la réception des documents conformes. Ainsi, même dans le cas extrême où la banque étrangère qui a ouvert le crédit et le garantit fait faillite ou que le gouvernement du pays interdit le transfert pour une raison ou une autre, l’exportateur est assuré d’être payé par sa propre banque.


200

Figure 22 : Crédit documentaire


Banque Banque

1

2

3

4

5

6

7

8


201

(1) L’entreprise se met d’accord avec le client étranger sur le

contrat commercial et décide avec lui de recourir au crédit documentaire comme mode de paiement ;

(2) Le client étranger donne ses instructions à sa banque pour ouvrir un crédit documentaire (autrement dit à donner son engagement de payer) au profit de l’exportateur ;

(3) La banque de l’importateur (dite banque émettrice) procède à l’ouverture du crédit documentaire auprès de la banque de l’exportateur (dite banque notificatrice), en lui demandant éventuellement d’ajouter sa confirmation (la confirmation n’est ajoutée que si elle est stipulée dans le contrat commercial et vaut engagement de la banque de l’exportateur de payer ce dernier s’il s’exécute conformément à l’accord. Dans ce cas la banque est dite confirmatrice. La banque peut cependant refuser de confirmer le crédit)

(4) La banque notificatrice / confirmatrice informe l’exportateur (dit bénéficiaire) de l’ouverture en sa faveur d’un crédit documentaire.

(5) l’exportateur bénéficiaire expédie la marchandise suivant les instructions du client étranger (dit donneur d’ordre) et obtient les documents demandés ;

(6) L’exportateur remet les documents demandés à sa banque ;

(7) Après vérification de la conformité matérielle des documents présentés, la banque notificatrice / confirmatrice, les envoie à la banque émettrice. Si le crédit est confirmé, la banque paie immédiatement l’exportateur si le crédit est à vue ou accepte de signer une traite s’il est à échéance) ;

(8) A la réception des documents conformes, la banque émettrice les remet à l’importateur pour qu’il puisse prendre possession de sa marchandises, et envoie la valeur convenue à la banque notificatrice pour la remettre à


202

l’exportateur (si le paiement est à échéance, la banque émettrice envoie la traite signée).

Le crédit documentaire quand il est irrévocable et confirmé, permet de couvrir le maximum de risques. Encore faut-il que l’entreprise honore parfaitement ses engagements. Toute discordance, (si anodine soit-elle) relevée dans les documents par rapport à ce qui a été convenu entre l’entreprise et son client étranger, libère la banque de son engagement de payer sauf si l’acheteur étranger accepte de lever la réserve c’est-à-dire, accepte les documents malgré la discordance relevée. Ainsi, le fait d’avoir accepté par exemple de livrer la marchandise directement sans transbordement alors qu’il n’existe pas de ligne de transport qui dessert le pays directement, constitue une réserve qui pourrait mettre l’entreprise à la merci d’un client de mauvaise foi. D’où l’utilité des vérifications recommandées avant l’acceptation de la commande.

Composante 3

Audit et gestion des transactions Partie III : Gestion des paiements internationaux

Principaux points à considérer par l’auditeur (En relation avec les réponses aux questions précédentes)

- Maîtrise opérationnelle des techniques et moyens de paiement

internationaux - Paramètres et critères de choix des modes de paiement - Justification des cas de paiement d’avance : nature spécifique et

personnalisée du produit, … - Justification des cas de compte ouvert : nature des risques

encourus, garanties détenues par l’entreprise, etc. - Justification des cas de transfert simple : nature des risques

encourus, garanties détenues par l’entreprise, etc.


203

- Justification des cas de remise documentaire : idem - Justification des cas de crédit documentaire révocable : idem - Justification des cas de crédit documentaire irrévocable mais non

confirmé : idem - Étude des cas de double couverture des mêmes risques par un

moyen de paiement et une assurance : par exemple crédit documentaire irrévocable et confirmé et assurance à l’exportation contre le risque politique.

- Paiements en souffrance : nature des opérations, cause de la souffrance, etc.


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204

CONCLUSION

Si vous avez lu jusqu’ici, vous devez vraisemblablement vous demander s’il est possible pour une seule personne de maîtriser toutes les connaissances disciplinaires nécessaires et tous les outils méthodologiques pour procéder par elle-même à l’audit-export. Si c’est le cas, vous avez parfaitement raison. C’est d’ailleurs la raison pour laquelle nous avons beaucoup insisté dès le premier chapitre sur l’utilité de constituer une équipe d’auditeurs sur la base de la complémentarité de ses membres. L’audit-export est en effet une démarche multidisciplinaire. Il est des domaines où très rares sont ceux qui peuvent se targuer de pouvoir auditer l’ensemble des activités et fonctions des entreprises exportatrices ou candidates à l’exportation. C’est d’ailleurs dans cet esprit de compétences individuelles limitées que les chapitres précédents ont été rédigés. Bien que nous n’ayons manqué aucune occasion pour souligner cette évidence, nous avons tout de même rappelé certains concepts et notions qui nous paraissaient importants pour la compréhension de la démarche d’ensemble de l’audit-export. Les chapitres précédents se sont articulés autour des trois principales composantes de l’audit-export à savoir : l’audit et développement de la stratégie compétitive de l’entreprise, l’audit et développement des capacités organisationnelles en relation avec l’orientation stratégique de la firme et enfin, l’audit et gestion des transactions internationales sur la base des deux composantes précédentes. L’articulation de ces trois

composantes est assurée par le management comme cela a été expliqué au premier chapitre. Chacun des trois chapitres dévolus à la présentation des outils d’audit desdites composantes a été suivi d’un rappel des principaux points à couvrir dans l’audit de la composante en question. L’annexe I de l’ouvrage reprend ces différents points et constitue une sorte


205

de check-list permettant à l’auditeur de forger les outils nécessaires pour procéder à l’audit. De même, un cas inspiré de faits réels (Cui-Zine) est présenté à l’annexe II dans l’objectif de permettre à l’auditeur d’appliquer les différents concepts et outils présentés dans l’ouvrage. Pour ce faire, des grilles et tableaux sont proposés dans le manuel d’application annexé au présent ouvrage. Loin de constituer un guide universel, ces grilles et tableaux doivent inciter l’auditeur à en concevoir d’autres en fonction des situations à étudier. Nous encourageons vivement les étudiants et auditeurs novices à procéder à l’analyse du cas à l’aide des différents tableaux et grilles proposés avant d’aller sur le terrain. Dans cet ouvrage, nous nous sommes focalisé exclusivement sur la phase 2 du schéma général de l’audit-export (Figure 2) consacrée à la conduite dudit audit. C’est en effet cette phase qui implique la mise en œuvre des techniques et outils d’audit. Ainsi, avons-nous passé presque sous silence la phase 1 consacrée à la préparation de l’audit en raison de son caractère idiosyncratique. Nous n’avons pas développé non plus la phase 3 relative au bouclage de l’audit et à la rédaction du rapport. Comme la première, cette phase fait appel à des compétences interpersonnelles et souvent non techniques. Néanmoins, nous jugeons judicieux d’apporter ci-après un bref complément aux quelques explications données en marge de la figure 2 à la fin du premier chapitre. Le bouclage de la mission d’audit comporte en règle générale trois principales étapes : les réunions d’harmonisation, la rédaction du rapport et enfin, le plan d’action consécutif à la réunion de validation. Les réunions d’harmonisation ont, comme leur nom l’indique, pour objectif d’harmoniser les conclusions des auditeurs quand la mission d’audit est conduite par plus d’un auditeur. Nous avons expliqué précédemment que les mêmes faits suscitent


206

souvent des interprétations différentes, voire contradictoires, des personnes qui les relatent. Aussi, des séances d’harmonisation permettront aux auditeurs d’accorder leurs violons et d’éviter toute cacophonie susceptible de donner un sentiment de flottement et d’insécurité aux responsables de l’entreprise. Dans le cadre de ces séances, les auditeurs ont intérêt à classer leurs conclusions en trois grandes classes : les recommandations communes sur lesquelles les auditeurs sont d’accord ; les recommandations rapprochées sur lesquelles les positions des auditeurs ne sont pas identiques mais ne sont pas non plus opposées et enfin, les recommandations opposées. Si la première classe de recommandations ne pose pas problème, la deuxième et surtout la troisième classe doivent faire l’objet d’un travail minutieux de clarification et d’analyse. C’est la raison pour laquelle nous recommandons aux auditeurs de conserver toutes leurs notes pour pouvoir les rapprocher avec celles de leurs collègues durant cette phase. Les recommandations des deuxième et troisième classes devront être comparées et chacun des auditeurs doit justifier et argumenter sa recommandation. En règle générale, une telle comparaison des argumentations permet d’aplanir les difficultés et d’amener les auditeurs à adopter une recommandation commune. Cependant, parfois les positions restent irréconciliables. C’est le cas notamment quand les recommandations émanent d’auditeurs ayant les mêmes spécialités. De nombreuses possibilités sont offertes aux auditeurs pour arriver à un accord dans pareils cas. Ainsi, dans la pratique, il n’est pas rare de voir les auditeurs refaire l’audit d’une fonction quelconque à la recherche d’arguments militant en faveur de telle ou telle recommandation. Il faut cependant éviter dans pareil cas que la volonté de voir sa recommandation adoptée aveugle le jugement de l’auditeur. Une autre possibilité serait de confier la mission de refaire l’audit de la fonction ou de l’activité en question à un auditeur autre que ceux en désaccord. Il est également possible que le chef de mission, s’il


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dispose des capacités professionnelles requises, tranche dans la question en fonction de sa lecture de l’ensemble des faits et recommandations à sa disposition. Sur la base des recommandations ainsi harmonisées, l’auditeur ou le chef de mission doit rédiger un rapport dans lequel il consigne et argumente tous les constats relevés. La structuration du rapport peut suivre un ordre chronologique en commençant par les fonctions et activités auditées en premier et ainsi de suite jusqu’à la fin de la mission. Cependant, il est fréquent que ladite structuration suive un ordre fonctionnel. Il est également possible de suivre l’ordre suggéré dans cet ouvrage en procédant à la présentation des constats et des recommandations suivant la séquence des composantes de l’audit. Quel que soit l’ordre choisi, une fois le rapport rédigé, il va falloir le remettre à l’équipe dirigeante et fixer avec elle une réunion pour la présentation et la discussion des commentaires présentés. Les auditeurs devront laisser suffisamment de temps à l’équipe dirigeante pour lire les commentaires et recommandations. La réunion de validation a pour objectif, non seulement de présenter les commentaires des auditeurs mais également et surtout d’écouter ceux de l’équipe dirigeante. En effet, de nombreux faits relevés ne sont compris qu’une fois situés dans leur contexte réel par l’équipe dirigeante qui, de par sa position, a une lecture globale de la situation. Les explications données par cette équipe permettent souvent de repenser certains commentaires et de revoir certaines conclusions. Souvent, sur la base de la réunion de validation, un deuxième rapport d’audit est rédigé et présenté. C’est fréquemment l’occasion de faire des recommandations présentées un plan d’action à proposer à l’équipe dirigeante. Ledit plan d’action présente les mesures proposées par les auditeurs pour remédier


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à la situation et pour augmenter le potentiel de l’entreprise à l’exportation. L’expérience nous enseigne aussi que c’est une excellente façon pour l’auditeur d’obtenir un second mandat pour mettre en œuvre et suivre la réalisation de son plan d’action si ce dernier est adopté. Une belle façon aussi de répondre à ceux qui disent que les conseillers recommandent souvent des solutions irréalisables.

ANNEXE I

CHECK-LIST DES POINTS Á COUVRIR DANS

L’AUDIT

I - COMPOSANTE 1 : AUDIT ET DÉVELOPPEMENT DE

LA STRATÉGIE - Marché cible de l’entreprise - Mission de l’entreprise en termes de ce qu’elle produit, pour

qui, et comment elle le fait - Segment(s) stratégique(s) de l’entreprise et les critère(s)

ayant servi à sa définition - Type de stratégie mise en œuvre par l’entreprise - Environnement général et immédiat de l’entreprise en

termes de menaces et d’opportunités - Secteur d’activité de l’entreprise en termes de menaces et

d’opportunités - Degré d’attraction du secteur d’activité sur la base de ses

valeurs intrinsèque et relative - Envergure horizontale, verticale et géographique de

l’entreprise - Positionnement stratégique de l’entreprise en termes de

caractéristiques génériques, physiques et complémentaires


209

- Composition du portefeuille d’activité et position concurrentielle de la firme sur la base d’un ou de plusieurs modèles d’analyse

- Compétences et faiblesses de l’équipe dirigeante - Nature et portée de la vision de l’équipe dirigeante - Grandes composantes de la chaîne de valeur de l’entreprise II - COMPOSANTE 2 : AUDIT ET DÉVELOPPEMENT DES

CAPACITÉS À L’EXPORTATION 1. Audit et développement des capacités marketing - Manière dont l’entreprise détecte les besoins, problèmes et

tendances sur son marché - Besoins, problèmes et/ou tendances que le(s) produit(s) de

l’entreprise permet(tent) de satisfaire - Produit(s) / service(s) en termes de solution, valeur,

communication et accessibilité - Éléments tangibles, intangibles (de base et dynamique) du

(des) produit(s) / service(s) - Message que l’entreprise communique / veut communiquer

au segment en insistant sur les caractéristiques génériques, physiques et complémentaires

- Média(s) choisi(s) et timing pour transmettre le message - Programme de communication marketing en termes

d’objectifs, contenu, budget, responsables, timing, contrôle, etc.

- Programme de participation aux manifestations commerciales à l’étranger en termes d’objectifs, choix, contenu, budget, responsables, timing, contrôle, etc.

- Programme de voyages d’affaires en termes d’objectifs, contenu, budget, responsables, timing, contrôle, etc.

- Existence et organisation d’une structure à l’exportation - Compétences techniques et linguistiques de ceux qui y

travaillent


210

- Nature des relations que la structure entretient avec les services internes à l’entreprise

- Nature des relations que la structure entretient avec les auxiliaires externes à l’exportation

- Méthodes de choix et de pénétration des marchés étrangers - Programme de prospection : objectifs, contenu, budget,

timing, responsables, contrôle, etc. - Informations sur les marchés étrangers : sources, supports,

budget, fiabilité, etc. - Gestion des distributeurs étrangers : moyens, recrutement,

contrôle, support, etc. - Communication avec le segment : supports promotionnels,

etc. 2. Audit et développement des capacités de production - Nature, quantité(s) et qualité des inputs nécessaires - Opportunité de stocker ou de faire du JAT : spécification des

inputs, capacité de stockage, volatilité du marché, délais incertains de livraison, etc.

- Périodicité et fréquence des approvisionnements - Coûts des inputs et autres frais d’approche - Sources d’approvisionnements - Programme d’approvisionnement : relations avec prévisions

de vente, saisonnalité, suivi, responsables, etc. - Relations de la production avec les autres services de

l’entreprise et surtout avec le marketing et les finances - Sites et infrastructures de production - Agencement et séquence des opérations de production - Procédures et niveaux de contrôle tout au long du processus

de production - Processus de prise en charge des commandes - Flexibilité du système de production - Capacité normale et maximum de production et capacité

réellement utilisée - Type d’organisation du système de production


211

- Type d’aménagement du lieu de production - Certification qualité : conception, produit, processus, etc. - Nature et fréquence de la maintenance industrielle - Existence d’un programme d’efficience et de réduction des

coûts - Existence d’un programme de motivation du personnel et

d’accroissement de la productivité 3. Audit et développement des capacités financières - Existence et fiabilité des comptabilités générale et financière

de l’entreprise - Crédibilité et cohérence des documents et états de synthèse - Existence d’une comptabilité analytique et manière dont les

coûts sont répartis et analysés - Distinction entre les coûts des produits et activités sur les

marchés local et étranger - Maîtrise et connaissance des différentes méthodes de calcul

des coûts des produits destinés à l’exportation et appréciation de leur incidence sur le prix de vente et les bénéfices réalisés

- Capacité d’endettement de l’entreprise - Capacité de remboursement de l’entreprise - Connaissance et utilisation des formules de financement des

exportations et de couverture des risques de change - Connaissance et utilisation des critères d’arbitrage entre ces

formules - Connaissance des méthodes d’appréciation des

performances à l’exportation - Calculs de rentabilité à l’exportation utilisés et leur portée III - COMPOSANTE 3 : AUDIT ET GESTION DES

TRANSACTIONS À L’EXPORTATION 1. Prospection et obtention de la commande


212

- Conformité des actions de prospection avec le programme établi

- Manière(s) et forme(s) de réalisation de la prospection - Collaboration avec les agents et intermédiaires sur les

marchés étrangers concernant les actions de prospection et de promotion

- Conformité des voyages d’affaires et de la participation aux manifestations commerciales avec le programme établi : choix des pays, budget, responsabilités, suivi, etc.

- Utilisation de support marketing et promotionnels lors de ces voyages et participations

- Justification des actions non planifiées - Manière(s) dont les demandes de renseignements sont

traitées et suivies - Nature, délais et utilité des vérifications faites à la réception

de ces demandes - Utilisation des demandes comme base pour mesurer

l’efficacité des actions de prospection et de promotion - Connaissance et utilisation des différents Incoterms - Capacité opérationnelle d’établir des cotations sur la base de

différents Incoterms - Choix des devises de facturation et conversion des offres de

prix dans ces devises - Existence de conditions de vente standardisées et leur

adaptation en fonction des situations - Suivi de l’offre faite au client : méthodes, outils, périodicité,

etc. - Raisons de la non passation des commandes suite aux offres 2. Gestion et logistique de la commande - Méthode(s) et critères de vérification des commandes reçues - Lancement et suivi de la production : fiche de la commande,

spécifications des inputs, conformité par rapport à l’échantillon ou au prototype, commande d’inputs, de matériel, de main d’œuvre, d’infrastructure, etc.


213

- Qualité et paramètres de choix de l’emballage en fonction du produit, du mode de transport, etc.

- Rôle(s) assigné(s) à l’emballage : protéger la marchandise, susciter l’intérêt, informer, etc.

- Méthode(s) et critères de marquage des colis et des produits - Formes et critères d’unitarisation - Paramètres et critères de choix du mode de transport - Types, coûts et utilité des documents d’exportation établis - Paramètres de choix de l’assurance cargaison - Étendue et nature des risques couverts et coûts

correspondants - Responsabilité de l’accomplissement des formalités

douanières par rapport aux compétences internes et externes, à l’efficacité et au coûts/délais

- Possibilité et coûts de dédouanement à domicile - Possibilité et coûts de groupage - Suivi de la marchandise jusqu’à l’embarquement - Suivi durant le transit - Suivi dans le pays de l’importateur 3. Gestion des paiements internationaux - Maîtrise opérationnelle des techniques et moyens de

paiement internationaux - Paramètres et critères de choix des modes de paiement - Justification des cas de paiement d’avance : nature

spécifique et personnalisée du produit, … - Justification des cas de compte ouvert : nature des risques

encourus, garanties détenues par l’entreprise, etc. - Justification des cas de transfert simple : nature des risques

encourus, garanties détenues par l’entreprise, etc. - Justification des cas de remise documentaire : idem - Justification des cas de crédit documentaire révocable : idem - Justification des cas de crédit documentaire irrévocable mais

non confirmé : idem


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- Étude des cas de double couverture des mêmes risques par un moyen de paiement et une assurance : par exemple crédit documentaire irrévocable et confirmé et assurance à l’exportation contre le risque politique.

- Paiements en souffrance : nature des opérations, cause de la souffrance, etc.

ANNEXE II

CAS CUI-ZINE22

De l’immense fenêtre de son luxueux bureau, Saïd Zine, l’air songeur et perplexe, regarde les ouvriers d’expédition s’affairer à charger les dernières caisses d’autocuiseurs dans le container. Ce peut être la dernière cargaison que Cui-Zine pourrait vendre sur le marché gabonais. En effet, plus tôt ce matin, le jeune directeur général adjoint a reçu un fax de l’agent de la compagnie à Libreville l’informant de l’entrée en vigueur imminente de nouvelles normes techniques sur les autocuiseurs d’importation. Le décès tragique et fort médiatisé d’une ménagère, suite à l’explosion de sa cocotte, a incité les autorités gabonaises à adopter les normes européennes les plus sévères quant à l’importation des autocuiseurs. 1. Présentation et évolution historique Cui-Zine est une entreprise marocaine spécialisée dans la fabrication d’articles de cuisine et, en particulier, d’autocuiseurs de marque Fast cook plus connue sous le diminutif populaire de Faty. Á sa création en 1958 par un ancien colon français, elle portait le nom de Stop-Car et était spécialisée dans la 22 Ce cas est inspiré de faits réels. Cependant, pour cause de confidentialité des informations ainsi que pour les besoins de son utilisation pédagogique, il a été radicalement modifié. Les noms, aussi bien des produits que des personnes, sont inventés par l’auteur.


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fabrication de systèmes de freinage pour véhicules automobiles. Ce n’est qu’en 1973, avec l’entrée en vigueur de la loi sur la marocanisation, que l’entreprise change, non seulement de nom en devenant Cui-Zine, mais également d’activité et de propriétaire, avec sa reprise par la famille Zine, une grande famille casablancaise très connue dans la vente en gros d’appareils électro-ménagers. De l’entreprise créée en 1958, seuls le local de 10 000 mètres carrés situé sur la route côtière entre Casablanca et Mohammedia, et quelques petits appareils à usage général comme les bascules et les élévateurs, survivent à la reconversion de l’activité. Le reste du matériel est cédé à un ferrailleur casablancais suite à une vente aux enchères. Après la reprise de l’affaire en 1973, Hamid Zine, le PDG, achète une chaîne complète de fabrication d’articles de cuisine en inox et aluminium auprès d’un fabricant espagnol mis en faillite. Quelques mois plus tard, vers le début de 1974, l’entreprise se lance dans la fabrication de casseroles et de gamelles en inox et en aluminium, et de plats en aluminium. Elle doit cependant abandonner la fabrication des plats en 1990, suite à l’entrée sur le territoire marocain, de plats en contrebande de l’Algérie à des prix défiant toute concurrence. La même année et suite à la participation à la foire commerciale de Frankfurt en Allemagne, Cui-Zine se lance dans la fabrication d’autocuiseurs, également appelés cocottes minute. Ces derniers ne tardent pas à devenir le produit phare de l’entreprise et représentent en 1999, près de 50 % du chiffre d’affaires dont un tiers à l’exportation. Le lancement de cette nouvelle activité coïncide avec l’arrivée dans l’entreprise de Saïd Zine, fils aîné de Hamid, qui rentre au Maroc après des études en administration des affaires à l’université Erasmus à Rotterdam aux Pays-Bas. Son succès dans les premières missions qui lui ont été confiées par son


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père, le propulse au poste de directeur général adjoint, également chargé du commercial et du développement des exportations. En 1992, sous la pression des membres de la famille qui cherchent à développer des synergies avec leur activité principale, la vente en gros d’appareils électro-ménagers, Cui-Zine se lance dans le montage, sous licence italienne, de cuisinières à gaz de marque Lorenzo. Cette deuxième diversification s’avère des plus heureuses. En 1998, les ventes de cuisinières assemblées localement représentent déjà 40% du chiffre d’affaires ; l’activité initiale de fabrication de plats, gamelles et casseroles n’intervient plus que pour 10% dans les ventes totales de Cui-Zine. 2. Organisation de Cui-Zine Dès le début des années 90, Hamid renforce progressivement le caractère familial de l’entreprise en confiant les principaux postes de responsabilité à sa progéniture. Ainsi, charge-t-il son fils aîné, Saïd, de la direction effective de Cui-Zine bien qu’il conserve formellement sont titre de PDG. Le cadet Issam, ingénieur d’application en métallurgie de l’université de Madrid, est chargé du département technique et d’assurance qualité depuis 1993. La benjamine Assia, fraîchement diplômée en commerce international de l’institut supérieur de commerce et d’administration des entreprises de Casablanca, occupe le poste de responsable des ressources humaines depuis 1995. Assia supervise de près également le travail du comptable et, au besoin, prête main forte à Saïd pour la préparation de commandes destinées à l’exportation. Plusieurs tentatives d’élaborer un organigramme formel de l’entreprise ont échoué en raison des affinités familiales et des frictions de pouvoir. Plusieurs sont ceux dans la famille Zine qui voient, en effet, d’un mauvais œil l’intronisation informelle de Saïd. Cependant, la présence effective de Hamid dans l’entreprise étouffe les voix


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contestataires et surtout celle de son frère Kacem bien que ce dernier détienne 10 % des actions de l’entreprise. Kacem, qui était le bras droit de Hamid à la reprise de la compagnie, a vu ses pouvoirs s’amenuiser au fur et à mesure que ceux de Hamid se renforçaient. Qui plus est, l’éviction de son fils Ali de l’entreprise où il s’occupait de la production suite à une grève du personnel de l’usine, a attisé les dissensions au sein de la famille. Cui-Zine compte en 1999 un peu plus de 90 employés dont une quinzaine de cadres et d’ingénieurs contre 25 seulement d’employés à la reprise de l’affaire en 1973. Il faut dire que ce sont les deux nouvelles activités : la fabrication d’autocuiseurs en 1990, et le montage de cuisinières à gaz en 1992, qui ont nécessité le renforcement de l’effectif. Cependant, depuis 1993 Cui-Zine ne procède qu’aux recrutements de remplacement et fait recours, en cas de besoin, à des ouvriers temporaires pour faire face à l’augmentation de la demande surtout d’autocuiseurs à l’approche du mois sacré de ramadan. Il n’est pas rare à certaines périodes de l’année de trouver, dès l’aurore, une longue file de demandeurs d’emplois devant l’usine. Aussi bien l’usine que les bureaux administratifs et commerciaux sont situés sur la route côtière. Cependant, bien que juridiquement distincts de l’entreprise, les deux magasins de gros appartenant aux membres de la famille et qui se trouvent respectivement à Casablanca et à Rabat, jouent en fait le rôle de comptoirs commerciaux pour Cui-Zine. 3. Produits de l’entreprise Cui-Zine fabrique quatre familles de produits : les autocuiseurs ; les cuisinières dont elle assure uniquement le montage ; les gamelles et les casseroles.


218

Les autocuiseurs sont fabriqués en cinq dimensions différentes : 2 litres ; 4 litres ; 6 litres ; 8 litres ; et 10 litres. Bien que la production de toutes ces dimensions soit standardisée, les 6 litres et 8 litres interviennent chacune pour le tiers de la production d’autocuiseurs. La fabrication se fait par emboutissage à partir de deux types de métaux : l’inox et l’aluminium. Cependant, alors que toute la production se faisait initialement en aluminium, ce dernier ne représente plus en 1999 qu’environ 20% de la production et ne cesse de perdre du terrain au profit de l’inox très prisé par les ménagères en raison de son esthétique et de sa résistance à la corrosion. Si la fabrication de la pièce maîtresse est faite par emboutissage, l’entreprise recourt à la technique de sertissage pour la réalisation des accessoires, et à l’injection pour les pièces en Bakélite comme les anses. Faty présente de nombreux avantages par rapport aux produits concurrents : prix de 5 à 10% moins cher ; distribution intensive sur tout le territoire ; bonne popularité grâce à une campagne publicitaire télévisée ; etc. Cependant, Faty reste beaucoup moins connue que le leader du marché SEB®. Le montage des cuisinières se fait dans un atelier contigu à l’aire de production des autocuiseurs, casseroles et gamelles. Le succès remporté par cette activité a justifié l’extension de l’atelier en 1997. En outre, la construction d’un four à émail a permis à l’entreprise d’augmenter considérablement sa valeur ajoutée en intégrant l’activité de peinture des cuisinières alors qu’elle devait importer les parties de la cuisinière déjà émaillées. Deux modèles de cuisinières à gaz ayant les mêmes dimensions et quatre feux chacun, sont montés par Cui-Zine : un modèle à porte fermée ; et un deuxième modèle vitré dit à hublot. Depuis l’intégration de l’activité peinture, l’entreprise, outre le fait de résoudre les problèmes liés aux égratignures constatées dans l’émail de certaines pièces importées, a adapté davantage son offre en proposant ses deux modèles de cuisinières en différents coloris. De nombreux clients et


219

distributeurs avaient en effet émis le souhait de voir les cuisinières offertes en différentes couleurs pour mieux se marier avec le reste du décor. Les cuisinières Lorenzo sont réputées pour leur grande fiabilité et leur caractère économique. Cependant, elles sont relativement moins bien appréciées et surtout moins présentes sur le marché que des marques comme Strafor®, Arthur Martin®, Fagor®, etc. Comme pour les autocuiseurs, les gamelles sont fabriquées suivant les mêmes techniques de production et les mêmes dimensions, à partir de l’aluminium et de l’inox. L’aluminium est, là également, en perte continue de vitesse. Suite à de nombreuses demandes et recommandations reçues des distributeurs et de la clientèle, l’entreprise songe à fabriquer des gamelles émaillées pour relancer cette activité moribonde qui ne représente plus qu’à peine 3% du chiffre d’affaires, contre près de 50% au début de l’entreprise. L’acharnement de la concurrence et des produits de contrebande, place cette activité dans une situation on ne peut plus critique sur le marché. Les casseroles sont offertes par ensembles de cinq casseroles de dimensions standards, en aluminium et en inox. La vente de casseroles intervient pour 7 % environ du chiffre d’affaires mais semble présenter encore un certain potentiel malgré la baisse continue de sa part relative. Cui-Zine songe également à se lancer dans la fabrication de casseroles émaillées hautement résistantes et non adhésives. Elle cherche, pour ce faire, à maîtriser la technologie nécessaire et compte sur la collaboration de son partenaire italien. 4. Secteur d’activité et concurrence Cui-Zine fait partie du secteur des industries mécaniques, métallurgiques et électriques (IMME), et plus précisément de la branche «Ouvrages en métaux». Les entreprises opérant dans le cadre de cette branche représentent en 1997 environ 44 % de


220

l’ensemble des entreprises du secteur des IMME et interviennent pour 36 % de son chiffre d’affaires. Ce dernier est passé de 7 milliards de dirhams23 pour la branche en 1990, à 9,5 milliards de dirhams en 1997, soit une progression annuelle moyenne de 4,4 % alors que le secteur n’a évolué que de 3% par an sur la même période24. La production de la branche représente, quant à elle, 35 % du secteur des IMME en 1997 et est passée de 5,4 milliards de dirhams en 1990 à 7,8 milliards en 199725, marquant ainsi une augmentation annuelle moyenne de 5,3 %. Les exportations ne représentent que 12 % de celles du secteur des IMME en 1997. Cependant, elles ont doublé entre 1990 et 1997 passant de 0,19 milliards de dirhams à 0,38 milliards alors que celles du secteur ont pratiquement stagné durant cette période. Le sous-secteur des autocuiseurs connaît une concurrence acharnée entre les fabricants. Deux entreprises y occupent une place prépondérante. Il s’agit de la Manufacture marocaine d’aluminium (MMA) filiale de la multinationale française Pechiney, qui possède une unité de fabrication à Mohammedia à 30 kilomètres environ de Casablanca, et de Precima qui dispose, elle aussi, d’une usine dans la même ville. C’est MMA qui fabrique, sous licence, la cocotte minute SEB® leader du marché avec une part de près de 60 %. Cependant, les dispositions du contrat de licence ne lui permettent pas d’exporter. Precima quant à elle, fabrique les autocuiseurs de marque Express® assez présente sur le marché marocain mais aussi à l’exportation et surtout sur l’Arabie Saoudite, l’Egypte et la Palestine.

23 1 dirham marocain (MAD) équivaut à environ 0,14 dollars canadiens et à 0,10 dollars américain. 24 Voir annexes 4 et 5. 25 La différence entre le chiffre d’affaires et la production s’explique par les importations.


221

D’autres marques, surtout espagnoles comme Fagor® et Magefesa® et aussi portugaises, sont également présentes sur le marché à travers les filières d’importation régulière ou encore, grâce à la contrebande. La part de marché détenue par ces marques est estimée à environ 10 %. Le sous-secteur reste tout de même difficilement accessible. De nombreuses entreprises qui y ont vu une opportunité certaine, ont dû mettre la clef sous la porte. C’est le cas, entre autres, de Ahsen-Inox qui a lancé sur le marché la cocotte Yamanda® et qui a dû se retirer du marché en raison de problèmes liés à la qualité. D’autres se sont essayés sans succès à l’importation à partir de la Chine. La réaction systématique et véhémente du leader SEB qui procède immédiatement à la baisse de ses prix dès qu’une nouvelle entreprise fait son entrée sur le marché, dissuade les plus téméraires des prétendants. De même, les coûts d’entrée trop élevés en raison du caractère capitalistique de l’industrie, les exigences draconiennes liées à la qualité ainsi que l’importance de l’effet d’expérience, constituent des barrières efficaces à l’entrée de nouvelles entreprises. À l’exportation, seule Precima semble être relativement active surtout sur certains pays du moyen Orient. Ses chances d’exporter sur l’Europe ou l’Amérique du Nord ne semblent pas assez grandes en raison des exigences de qualité, mais également de la forte présence, surtout en Europe, de SEB®. En effet, si MMA ne peut pas exporter directement, les autocuiseurs de marque SEB® sont présents dans 120 pays répartis sur les cinq continents à travers la multinationale française SEB. En 1997, cette dernière absorbe le leader du marché brésilien ARNO et ouvre des bureaux de représentation dans différents pays dont l’Egypte. Sa stratégie à l’exportation s’articule autour de trois principaux axes : concentration sur quelques familles de produits phares ; innovation permanente sur le plan technologique ; et mondialisation de l’activité. Le


222

chiffre d’affaires de SEB s’élève en 1998 à 11,6 milliards de francs français dont 74 % sont réalisés en dehors de la France. Les inputs nécessaires à la fabrication des autocuiseurs et surtout l’aluminium et l’inox, sont importés d’Europe. Les fournisseurs sont organisés en oligopole concentré principalement en France, en Espagne et en Italie. Cette organisation met les manufacturiers marocains dans une position de faiblesse et ne leur permet pas de négocier des conditions de vente favorables ni d’imposer des délais de livraison avantageux. Il n’est pas rare en effet que ces délais atteignent les six mois alors que les entreprises marocaines se seraient engagées sur des délais de livraison auprès de leur clientèle. 5. Marché local de Cui-Zine Bien qu’elle intervienne, de par la diversité de ses produits, sur différents marchés, Cui-Zine s’intéresse plus particulièrement à celui des autocuiseurs qu’elle veut d’ailleurs développer à travers l’exportation, pour dynamiser l’activité qui connaît un certain tassement en 199826. La préférence de l’entreprise pour ce produit s’explique par de nombreuses raisons : tout d’abord, les autocuiseurs constituent aujourd’hui son produit phare qui représente la moitié de son chiffre d’affaires. Ensuite, les dispositions contractuelles avec son partenaire italien, l’empêchent de développer le marché des cuisinières à l’exportation. De même, les casseroles et gamelles ne semblent pas présenter un fort potentiel à moins de lancer une gamme émaillée, à fond résistant et anti-adhésif. Cependant, le manque de maîtrise de la technologie nécessaire pour ce faire, oblige Cui-Zine à retarder le démarrage d’un tel projet. Enfin, les premières exportations sur le Gabon, le Sénégal et l’Arabie Saoudite se sont révélées assez prometteuses. En effet, en

26 Voir Annexe 1


223

l’espace d’une année, les exportations se sont élevées à près d’un tiers des ventes totales des autocuiseurs. Il est possible de distinguer deux grandes catégories de clientèles susceptibles d’être ciblées par Cui-Zine : jeunes ménagères pour leur premier achat, d’une part, et celles déjà équipées souhaitant renouveler leurs autocuiseurs, d’autre part. Cependant, l’entreprise ne dispose d’aucune information permettant de déterminer la part de chacune de ces catégories dans son chiffre d’affaires. Ce dernier a connu une croissance soutenue jusque en 1997 passant de 2 millions de dirhams en 1975 à 7 millions en 1985, puis à 18 millions en 1995. En 1997, il grimpe à plus de 24 millions avant de retomber à 23 millions en 1998 marquant ainsi la première baisse enregistrée par l’entreprise depuis son acquisition en 1973. L’entreprise attribue cette baisse à l’absence de prospection et également à divers incidents avec les clients consécutifs à des retards de livraison et à l’envoi de produits non conformes. Saïd Zine compte cependant remédier à ces problèmes lui-même. La part des autocuiseurs dans ce chiffre d’affaires total a évolué d’une façon significative. Ainsi, est-elle passée de 2 % en 1987 à 30 % en 1995, à 35 % en 1996, à 40% en 1997, et à près de 50 % en 1998. Distribués dans les magasins d’ustensiles et d’articles ménagers, les autocuiseurs fabriqués par l’entreprise sont accompagnés d’un certificat de garantie de trois ans et d’un livret illustré de recettes culinaires en arabe et en français. À l’approche du mois sacré de ramadan, l’entreprise passe une publicité télévisée de vingt secondes, mettant l’accent sur la rapidité de cuisson et la sécurité d’utilisation des autocuiseurs. Néanmoins, beaucoup de ménagères continuent de préférer les autocuiseurs SEB en raison notamment de la garantie morale que leur apporte une marque internationale aussi réputée même si son prix est d’environ 10% plus cher.


224

6. Marché à l’exportation Cui-zine n’a commencé à exporter qu’en 1990 suite à sa seule et unique participation à une foire commerciale en l’occurrence, la foire internationale de Frankfurt en Allemagne. La gamme de casseroles en inox s’est assez bien vendue jusqu’en 1991 sur le marché gabonais à travers un agent rencontré à Frankfurt. Cependant, en 1992, la clientèle gabonaise s’est détournée du produit qu’elle trouvait peu robuste. Quand Cui-Zine a commencé à exporter les autocuiseurs en 1998, les agents étrangers y ont trouvé une opportunité très intéressante. La part des exportations dans les ventes totales des autocuiseurs est passée en effet, de 0 % à environ 32 % en l’espace d’une année. Il est même attendu que la part des exportations dans le chiffre d’affaires autocuiseurs, passe à plus de 60 % en l’an 2000. Cependant, les données disponibles laissent planer un doute sur la rentabilité de cette activité à l’exportation. En 1999, l’entreprise exporte ses autocuiseurs sur les marchés saoudien et sénégalais en plus du marché gabonais. Les exportations sur ces pays représentent respectivement 20 %, 10 % et 70 %. À part l’agent gabonais qui a été rencontré en 1987 à la foire de Frankfurt, ce sont les autres agents qui ont pris l’initiative de contacter l’entreprise en 1997 pour manifester leur intérêt pour l’importation du produit sur leurs marchés respectifs. Aucun responsable de Cui-Zine n’a encore voyagé dans ces pays ; toutes les formalités de négociation et de signature du contrat d’agence ayant été accomplies par correspondance. Cependant, l’agent saoudien, qui semble éprouver des difficultés pour la promotion du produit en raison de son prix jugé trop cher, ne cesse, depuis quelques mois, de demander à Saïd de visiter le marché saoudien et désire renégocier certaines clauses de son contrat d’exclusivité qu’il trouve peu appropriées.


225

C’est Saïd qui s’occupe en personne des exportations. Ses autres occupations lui laissent cependant peu de temps à consacrer à la promotion des exportations. Toutes les activités liées à la logistique externe sont sous-traitées auprès du transitaire. Les cotations qui donnaient des insomnies à Saïd en 1987 quand l’entreprise a commencé à exporter des casseroles, ne semblent plus l’inquiéter aujourd’hui. Ce qu’on appelle à Cui-Zine «l’expérience des casseroles», aura servi à quelque chose. Toutes les ventes à l’étranger se font aujourd’hui en dirham marocain, FOB - Aéroport de Casablanca-Mohamed V. Les exportations sont couvertes par une assurance annuelle souscrite auprès d’une compagnie casablancaise connue. Les paiements se font par transfert simple à la réception de la marchandise. Il arrive parfois que les agents se plaignent des retards de livraison occasionnés par les ruptures de stock d’inox et d’aluminium. En effet, se trouvant à la merci de ses fournisseurs étrangers, Cui-Zine n’a d’autres choix que d’attendre d’être approvisionnée pour commencer la production et ce, quand bien même elle aurait donné son accord pour la livraison a une date déterminée. C’est ce qui explique aussi le fait que l’entreprise préfère recourir systématiquement au transport aérien pour respecter les échéances convenues ou pour réduire les délais de retard même si les coûts de ce mode de transport sont élevés. A priori, les prix de vente à l’exportation sont les mêmes que ceux appliqués sur le marché local. Aussi bien pour les uns que pour les autres, et même en l’absence d’une comptabilité analytique, Saïd, fidèle à la tradition de son père, calcule le coût direct de production auquel il ajoute 30 % à titre de coûts indirects. Le coût total ainsi obtenu est augmenté de 20 % représentant la marge bénéficiaire de l’entreprise. À l’exportation, les frais d’approche dont les détails sont communiqués par le transitaire, sont ajoutés au prix ainsi obtenu pour calculer le coût FOB.


226

7. Perspectives de développement international Sous la pression de la concurrence qui se fait de plus en plus vive sur le marché local, Saïd Zine compte se tourner davantage vers les exportations. Ainsi, prévoit-il de visiter les trois marchés sur lesquels Cui-Zine exporte en plus de son voyage en Italie qu’il ne cesse de reporter depuis fin 1997. Il compte également augmenter les dépenses de publicité à l’étranger de leur niveau actuel de 1 % à 3 % du chiffre d’affaires à l’exportation. Il envisage en outre se joindre à la prochaine mission commerciale du Centre marocain de promotion des exportations dans l’un des pays de l’Afrique francophone ou du moyen Orient qui restent les deux régions privilégiées de Cui-Zine. En effet, les autocuiseurs de cette dernière n’étant pas certifiés conformes aux normes européennes et nord américaines, ces régions restent, pour le moment, les seuls débouchés potentiels à l’exportation. C’est la raison pour laquelle, l’arrivée du fax de l’agent gabonais a jeté Saïd Zine dans le désarroi. Il ne sait plus quoi faire, lui qui comptait utiliser le marché gabonais comme tremplin pour pénétrer toute la région.


227

ANNEXE AU CAS N° 1 Quelques données financières de CUI-ZINE

1995 1996 1997 1998

CA total 17 417 19 496 18 615 16 803

Dotations d'exploitation 726 1 014 1 366 1 375

Résultat net 99 156 422 -663

Charges d'exploitation 17 767 21 865 23 424 21 835

Nombre de personnes 90 90 90 90

Résultat net/capitaux propres

2 % 4 % 9 % -17 %

Résultat net/CA 1 % 1 % 2 % -4 %

ANNEXE AU CAS N° 2 Soldes intermédiaires de gestion de CUI-ZINE

1995 1996 1997 1998

Ventes produits finis 17 417 19 496 18 615 16 803

Achats consommés 14 157,5 17 755 18 475 17 235

Variation stock 779 -311 -12 99

Production 18 196 19 185 18 603 16 902

Valeur ajoutée 4039 1 430 128 -333

% achats consommés/production

78 % 93 % 99 % 102 %


228

ANNEXE AU CAS N° 3 Bilan de CUI-ZINE

ACTIF

1995 1996 1997 1998

Immobilisations 4 006 4 014 5 534 5 518

Valeurs immobilisées 4 006 4 014 5 534 5 518

Stock 2 305 1 236 875 1 825

Créances 7 014 9 390 7 630 8 323

Actifs circulants 9 319 10 626 8 505 10 148

Trésorerie liquide 672 1 317 2 750 2 075

Total 13 997 15 957 16 789 17 741

PASSIF

1995 1996 1997 1998

Capitaux propres 4 121 4 231 4 499 3 810 Dettes de financement 3 536 3 522 2 454 2 922 ( dont CCA) "3 363" "3 350" "2 281" "2 799" Capitaux permanents 7 657 7 753 6 953 6 732

Dettes du passif circulant

6 161 8 135 9 591 10 853

Trésorerie 179 69 245 156

Total 13997 15957 16789 17741


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MANUEL D’APPLICATION

Composante 1 (C1)

Audit et développement de la stratégie


230

COMPOSANTE 1 : AUDIT ET DÉVELOPPEMENT DE LA STRATÉGIE

C1.1 MISSION DE L’ENTREPRISE Définissez la mission de l’entreprise en termes de ce qu’elle produit, pour qui et comment. Cependant, dans certaines formulations de mission, on trouve que l’accent est mis sur tel ou tel aspect que l’entreprise voudrait mettre en valeur : données historiques (exemple : maison créée en 1870) ; raison d’être de l’entreprise (exemple : Swatch : un style de vie) ; etc.


____________________________________________________________________

231

Segmentation stratégique

Pour qui produire ?

Mission de l’entreprise

Innovation technologique

Comment produire ?

Positionnement concurrentiel

Quoi produire ?


____________________________________________________________________

232

COMPOSANTE 1 : AUDIT ET DÉVELOPPEMENT

DE LA STRATÉGIE

C1.2 MARCHE CIBLE DE L’ENTREPRISE Indiquez les activités / produits en termes de pourcentage de la production ou du chiffre d’affaires et leur ventilation par rapport aux marchés servis. Exemple : l’activité de réparation représente 30% du chiffre d’affaires d’une entreprise industrielle et se ventile de la manière suivante sur les différents marchés servis : administration publique 50 % ; sociétés de transport 30 % ; fermes agricoles 20 %. Vérifiez la dépendance vis-à-vis des activités / produits et des marchés : y a-t-il une activité, un produit ou un segment de marché qui représente une part importante du chiffre d’affaires ? Lesquels ? Pourquoi ?

Activ

ités /

pro

duits

de

l’ent

repr

ise

en %

100

50


233


DE LA STRATÉGIE

C1.3 SEGMENTATION STRATÉGIQUE

Critères de segmentation Questions Critères de découpage

- Type de clientèle concerné - Fonction d’usage - Circuits de distribution - Concurrence

- Technologie - Structure des coûts

Quels sont les types de clientèles visés par nos produits ? Quelles sont les fonctions que remplissent nos produits ? Quels besoins comblent-ils ? Quels sont les canaux de distribution les plus adaptés pour rejoindre les clients ? A quels types de concurrents faisons-nous face ? Quelle est la menace de nouveaux entrants ou de remplacement ? Quelle technologie est la plus adaptée ? Pouvons-nous innover ? Comment pouvons nous réduire les coûts?

Critères de regroupement

- Substituabilité - Partage de ressources

Quels sont les produits substituables aux nôtres ? Quelles sont les caractéristiques de ces produits ? Quels types de ressources

A B C D E F Marchés / segments


234

peuvent être partagées entre les différents produits ?

COMPOSANTE 1 : AUDIT ET DÉVELOPPEMENT DE LA STRATÉGIE

C1.4 IDENTIFICATION DES MENACES, OPPORTUNITES ET TENDANCES DE

L’ENVIRONNEMENT DE L’ENTREPRISE Que s’est-il passé d’important dans l’environnement général de l’entreprise ces cinq dernières années ? - - - - - Que s’est-il passé d’important dans l’environnement immédiat de l’entreprise ces cinq dernières années ? - - - - - Identifiez et décrivez cinq opportunités dans l’environnement de l’entreprise 1.


235

2. 3. 4. 5. Identifiez et décrivez cinq menaces dans l’environnement de l’entreprise 1. 2. 3. 4. 5. Décrivez brièvement les implications tendancielles de ces opportunités et menaces sur l’entreprise. Comment voyez-vous l’évolution de l’environnement dans un horizon de : Trois ans ? Cinq ans ? Identifiez et décrivez les principales tendances de l’environnement de l’entreprise


236

Quelles sont les implications futures de ces opportunités et menaces de l’environnement sur l’entreprise ? COMPOSANTE 1 : AUDIT ET DÉVELOPPEMENT

DE LA STRATÉGIE

C1.5 IDENTIFICATION DES MENACES,

OPPORTUNITES ET TENDANCES DU SECTEUR D’ACTIVITE

Pouvoir de négociation des fournisseurs Combien le secteur d’activité compte-t-il de fournisseurs auprès desquels l’entreprise peut s’approvisionner ? Lesquels d’entre eux sont concentrés ? Les produits achetés auprès des fournisseurs sont-ils uniques, différenciés ou standardisés ? Les coûts de sortie du secteur d’activité sont-ils élevés ? Existe-t-il des produits de substitution à ceux habituellement achetés auprès des fournisseurs ? Est-il possible d’intégrer au sein de l’entreprise l’activité des fournisseurs ? A quels coûts ? Avec quel niveau de satisfaction ? Pouvoir de négociation des clients


237

La clientèle est-elle atomisée ou concentrée ? Qui sont les principaux clients sur le marché ? Quelle est la part du marché que détient le principal client ? Les produits offerts sur le marché sont-ils différenciés ou standardisés ? Et ceux de l’entreprise ? Est-il possible pour les clients d’intégrer toute ou partie de l’activité actuellement réalisée par l’entreprise ? Menaces d’entrants potentiels Est-il possible pour l’entreprise de réaliser des économies d’échelle ? A quelles conditions ? Quelles implications cela aura-t-il sur la compétitivité de l’entreprise et sur le marché ? De combien de capitaux un nouvel entrant aura-t-il besoin pour produire et vendre sur le marché de l’entreprise ? Est-il possible pour l’entreprise de se différencier suffisamment pour se distinguer des entrants potentiels ? L’entreprise a-t-elle un accès exclusif à la distribution que les nouveaux entrants ne pourront pas imiter ? Existe-t-il d’autres obstacles à l’entrée du secteur indépendamment de l’échelle ? Produits de substitution Quelle est l’élasticité des produits et services de l’entreprise ? Existe-t-il d’autres produits et services interchangeables avec ceux de l’entreprise ? Si oui, remplissent-ils les mêmes fonctions


238

que ceux de l’entreprise ? Quel différentiel de coûts est-il possible de relever entre eux ? Rivalités interfirmes Les concurrents de l’entreprise sont-ils nombreux ? Qui sont les plus importants parmi eux ? Combien représentent-ils en termes de parts de marché ? Quel est le taux de croissance de l’industrie ? S’agit-il de produits périssables ? Différenciés ? Les coûts fixes dans le secteur d’activité sont-ils élevés ? Existe-t-il des barrières à la sortie du secteur ? Comment sont elles ? COMPOSANTE 1 : AUDIT ET DÉVELOPPEMENT

DE LA STRATÉGIE

C1.6 DEGRÉ D’ATTRACTION DU SECTEUR D’ACTIVITÉ

Faible Moyen Fort

Rentabilité moyenne du secteur

Val

eur

intr

insè

que

du

Taux de croissance du secteur*


239

Maturité du secteur d’activité**

Taux de pénétration dans le secteur***

Taux de renouvellement dans le secteur****

Valeur relative du secteur

Capitaux exigés (en % du C.A)

Internationalisation (Exportations / chiffre d’affaires total)

* Le taux de croissance représente le taux moyen de croissance les ventes totales des entreprises fabriquant un produit directement concurrent ou interchangeable avec celui de l’entreprise en termes d’usage et du prix. ** La maturité du secteur est déterminée sur la base de son taux de croissance.

Taux de croissance Marché actuel Marché à terme

Négatif ou nul En déclin Inexistant

Inférieur à 5% Saturé Déclin

5 à 10% Mature Saturation

10 à 20% Croissance Maturité


240

Plus de 20% Embryonnaire Variation importante

*** Combien représentent les personnes qui achètent le produit ou service offert par les entreprises du secteur, en pourcentage de la population totale ? **** Après combien d’années en moyennes les clients achètent-ils le produit (ou service) à nouveau après le premier achat ? COMPOSANTE 1 : AUDIT ET DÉVELOPPEMENT

DE LA STRATÉGIE

C1.7 DÉTERMINATION DE L’ÉCONOMIE

D’ENVERGURE

Economie d’envergure Questions Envergure horizontale

De combien de produits est constitué la gamme de l’entreprise ? Combien de clients sont servis par l’entreprise ? quelles sont les technologies utilisées par l’entreprise ?

Envergure verticale

Quelles sont les étapes qui composent le processus achat-transformation-vente de l’entreprise ? Quelle(s) partie(s) de ce processus est (sont) sous-traitée(s) à l’extérieur ?


241

Envergure géographique

Quel(s) marché(s) géographique(s) est (sont) desservi(s) par l’entreprise ?


DE LA STRATÉGIE

C1.8 POSITIONNEMENT STRATÉGIQUE

Caractéristiques du positionnement

Questions

Caractéristiques génériques

Quels sont les besoins et les désirs de nos clients actuels ? Comment semblent-ils évoluer ? Comment pourraient-ils évoluer dans deux, trois ou cinq ans? Quels sont les besoins et les désirs des clients de nos concurrents ? Comment évoluent-ils ? En quoi sont-ils différents de ceux de nos propres clients ? Quels sont les besoins et les désirs des clients de nos concurrents indirects ? En quoi sont-ils différents de ceux de nos propres clients ?


242

Caractéristiques physiques

Comment l’entreprise pourrait-elle se différencier en termes de : • étendue de la gamme de produits

? • Caractéristiques des produits ? • Fonctionnalité ?

Caractéristiques "complémentaires"

Comment l’entreprise pourrait-elle se différencier en termes de : • Service ? • Disponibilité ? • Image et réputation ? • Vente et relationnel ? • Prix ?


DE LA STRATÉGIE

C1.9 COMPOSITION DU PORTEFEUILLE

D’ACTIVITÉS STRATÉGIQUES DE L’ENTREPRISE

Positionnez les activités / produits de l’entreprise sur la matrice du BCG en utilisant des cercles dont la taille représente le chiffre d’affaires de ladite activité / produit par rapport au chiffre d’affaires total de l’entreprise. Le diamètre du cercle (en millimètres) est calculé sur la base de la formule suivante : ½ √n/100 où n désigne le chiffre d’affaires de l’activité par rapport au chiffre d’affaires total. Exemple : l’activité A réalise un chiffre d’affaires représentant 30 % du chiffre d’affaires total de la firme. Le diamètre du cercle sera par conséquent égal à :


243

½ √30/100 = 27 mm. Le taux de croissance du secteur représente le taux moyen de croissance des ventes des entreprises fabriquant un produit directement concurrent ou parfaitement substituable à celui de l’entreprise. Exemple : trois entreprises seulement A, B et C interviennent sur un secteur donné. Le taux croissance de leur vente est respectivement de 25 %, 20 % et 15 %. Le taux de croissance est alors de : [(25 + 20 + 15) / 3 ] X 100 = 20 %. La connaissance de ce taux permet également de calculer le degré de maturité du secteur. La part de marché de l’entreprise est calculée par rapport au chiffre total du secteur. Exemple : Si les ventes totales d’un produit X et de tous les produits substituts sont égales à 200 unités et si les ventes de l’entreprise A s’élèvent à 40 unités, sa part de marché serait égale à : (40/200) X 100 = 20 % Afin de pouvoir déterminer si la part de marché de l’entreprise est forte ou faible, il faudra calculer l’indice concurrentiel. Exemple : les parts de marché A, B et C est respectivement de 20%, 30 % et 40 %. Le reste, soit 10 % représente les ventes de divers petits concurrents. L’indice concurrentiel de l’entreprise A sera de : [20/(30 + 40 + 10)/3] X 100 =


244


____________________________________________________________________

245

Matrice du BCG Faites la même chose en utilisant cette fois-ci la matrice d’ADL.

VEDETTES

DILEMMES

Taux de croissance du secteur

Fort

Faible

Forte Faible

Util

isat

ion

de li

quid

ités

Part de marché dans le secteur

Génération de liquidités

VACHES A LAIT

POIDS MORTS


246

Matrice Arthur D. Little

Démarrage Croissance Maturité Déclin

Dominante Forte Favorable Défavorable Marginale

Posi

tion

conc

urre

ntie

lle

Ris

que

conc

urre

ntie

l

Ren

tabi

lité

- +

+ -

Développement naturel

Développement sélectif

Réorientation

Abandon


____________________________________________________________________

247


DE LA STRATÉGIE

C1.10 ÉVALUATION DE LA COMPÉTENCE DE L’ÉQUIPE DIRIGEANTE

Compétences de l’équipe dirigeantes

Questions

Compétences techniques

Quel est le niveau de formation du dirigeant ? Quelle est son expérience technique ?

Compétences en relations interpersonnelles

Que font les gestionnaires pour associer les employés dans la marche de l’entreprise ? Que font-ils pour s’assurer que tout va bien dans l’entreprise ?

Compétences conceptuelles

Les gestionnaires sont-ils capables de prévoir le développement futur de leur secteur ?

Compétences en communication

Quels sont les moyens de communication avec les employés dont dispose l’entreprise ? Les employés ont-ils une bonne compréhension de la stratégie de l’entreprise ?


248


DE LA STRATÉGIE

C1.11 VISION DE L'ÉQUIPE DIRIGEANTE

- Comment l’équipe dirigeante percevait-elle l'environnement de l’entreprise il y a quelques années (ou au début de l’exportation si l’entreprise exporte déjà) et comment cette perception a-t-elle évolué au fil du temps ? - Les dirigeants sont-ils conscients des règles de succès dans leur secteur d'activité ? - Sont-ils conscients des principales tendances qui ont marqué leur secteur d'activité ces dernières années ? - Pouvaient-ils prédire, il y a quelques années, le positionnement actuel de l'entreprise dans son environnement ? - Si l’entreprise exporte déjà, comment percevaient-ils l'environnement des affaires quand la décision d’exporter a été prise ? - Quel(s) étai(en)t leur(s) objectif(s) en décidant d'internationaliser l'entreprise ? - Estiment-ils aujourd’hui que l’entreprise a atteint cet (ces) objectif(s) ? Sinon, dans quelle proportion l'a (les a)-t-elle atteint(s) ? - Comment ont-ils communiqué cet (ces) objectif(s) à leurs collaborateurs dans l'entreprise ?


249

- Ces derniers l'(les) ont-ils épousé(s) sans résistance ? Comment les éventuelles difficultés ont-elles été surmontées ? - Quels sont les principaux changements que les dirigeants ont introduits dans l'entreprise pour faciliter la réalisation de cet (ces) objectif(s) ? - Ont-ils dû apporter des changements à cet (ces) objectif(s) ou aux moyens mis en œuvre en cours de route ? Pourquoi et comment ? - Comment les dirigeants voient-ils leur entreprise dans 1 an ? 3 ans ? 5 ans ? - Qu'est-ce qu’ils aimeraient laisser derrière eux ? COMPOSANTE 1 : AUDIT ET DÉVELOPPEMENT

DE LA STRATÉGIE

C1.12 CHAINE DE VALEUR DE L’ENTREPRISE Décrivez chacune des activités de soutien et principales de l’entreprise et localisez les différentes possibilités de différenciation dans le secteur en question. Par exemple : il est possible de se différencier au niveau de l’activité principale «logistique externe» en distribuant les produits à travers les pharmacies (ex. pâtes dentifrices) ; en ouvrant les dimanches (ex. un garage de mécanique générale) ; ou en assurant le montage et l’installation des produits livrés (ex. meubles en kit, électro-ménager).


____________________________________________________________________

250

Chaîne de valeur de l’entreprise

Infrastructure de la firme

Gestion des ressources humaines

Développement technologique Approvisionnements

Logistique interne

Production Logistique externe

Commercia-lisation et

vente

Services A

ctiv

ités

de so

utie

n

Marge

Marge


251

Possibilités de différenciation au niveau de la chaîne de valeur

Activités de la chaîne Description de L’activité

Possibilités de différenciation

Act

ivité

s de

sou

tien Infrastructure de

l’entreprise

GRH Développement technologique

Approvisionnements

Act

ivité

s pr

inci

pale

s

Logistique interne Production Logistique externe Commercialisation Services


____________________________________________________________________

252

COMPOSANTE 2 : AUDIT ET DÉVELOPPEMENT DES CAPACITÉS

C2M.1 DÉTECTION DES CHANGEMENTS DE

L’ENVIRONNEMENT Le but de cette grille est d’aider l’auditeur à étudier la capacité de l’entreprise à suivre et à détecter et/ou à anticiper les changements dans l’environnement de l’entreprise et comment les dirigeants décèlent dans ces derniers des besoins, problèmes et tendances susceptibles d’être transformés en opportunités.

Types de Changements

Moyens de détection

Exemple de détection de besoins, problèmes et

tendances Démographiques

Géographiques

Technologiques

Culturels

Économiques

Administratifs

Politiques

Juridiques

Environnementaux

Sociaux

Monétaires

Fiscaux


253

Etc.


DES CAPACITÉS

C2M.2 POTENTIEL SATISFACTEUR DU PRODUIT/SERVICE

Cette grille est conçue dans le but d’aider l’auditeur à examiner si le produit de l’entreprise apporte une solution quelconque au consommateur et par conséquent, s’il mérite d’être qualifié de satisfacteur. Le consommateur achèterait le produit s’il lui permet de satisfaire un besoin physiologique ou psychologique, de résoudre un problème ou de s’inscrire dans une tendance du marché. Si l’auditeur éprouve des difficultés à définir la nature de la solution apportée, il doit se poser des questions sur les raisons qui expliquent l’achat du produit par les clients et vérifier si ces raisons sont durables ou seulement éphémères.

Produit ou

Service

Nature de la solution apportée

Besoin

Problème

Tendance

Produit ou service A

B

C

D

E


254


DES CAPACITÉS

C2M.2.1 POTENTIEL SATISFACTEUR DU PRODUIT/SERVICE ET NATURE DES BESOINS

SATISFAITS La grille suivante permet d’approfondir les résultats de la grille C2.2 en reprenant pour chacun des produits ou services apportant une solution à un besoin, la nature précise de ce dernier. La connaissance de cette nature rend possible le rapprochement entre la solution apportée et le besoin ressenti et permet de savoir s’il reste éventuellement une zone d’insatisfaction résiduelle que les concurrents pourraient exploiter.

Nature des besoins

satisfaits

Produits ou services

A

B

C

D

E

Physiologiques

De sécurité

D’appartenance

D’estime de soi

De réalisation


255


DES CAPACITÉS

C2M.2.2 POTENTIEL SATISFACTEUR DU PRODUIT/SERVICE ET NATURE DES

PROBLÈMES RESOLUS La grille suivante permet d’approfondir les résultats de la grille C2.2. en reprenant pour chacun des produits ou services apportant une solution à un problème, la nature précise de ce dernier. La connaissance de cette nature rend possible le rapprochement entre la solution apportée et le problème rencontré et permet de savoir s’il reste éventuellement une zone d’insatisfaction résiduelle que les concurrents pourraient exploiter.

Nature des problèmes

résolus


A

B

C

D

E

Physiques

De santé

Monétaires

Professionnels

Conjugaux


256

Etc.


C2M.2.3 POTENTIEL SATISFACTEUR DU PRODUIT/SERVICE ET NATURE DES

TENDANCES SUIVIES La grille suivante permet d’approfondir les résultats de la grille C2.2 en reprenant pour chacun des produits ou services permettant de s’inscrire dans une tendance, la nature précise de cette dernière. La connaissance de cette nature rend possible le rapprochement entre la solution apportée et la tendance décelée et permet de savoir s’il reste éventuellement une zone d’insatisfaction résiduelle que les concurrents pourraient exploiter.

Nature des tendances suivies


A

B

C

D

E

Démographiques

D’apprentissage

De mise en forme

De maillage

Vestimentaires

Etc.


257


DES CAPACITÉS

C2M.3.1 INTANGIBLE DE BASE DU SATISFACTEUR

Les cases de la grille suivante doivent être complétées par des mots décrivant le tangible qui sera utilisé pour mettre en valeur l’intangible de base correspondant. Un même tangible peut correspondre à deux ou plusieurs intangibles. Cependant, s’il est fréquemment utilisé, il se transformerait en un tangible critique dans le développement du satisfacteur.

Solution

Valeur

Communication

Accessibilité

Fonctionnalité

Sécurité

Qualité

Continuité

Conformité

Honnêteté

Etc.


258


DES CAPACITÉS

C2M.3.2 INTANGIBLE DYNAMIQUE DU SATISFACTEUR

Les cases de la grille suivante doivent être complétées par des mots décrivant le tangible qui sera utilisé pour mettre en valeur l’intangible de base correspondant. Un même tangible peut correspondre à deux ou plusieurs intangibles. Cependant, s’il est fréquemment utilisé, il se transformerait en un tangible critique dans le développement du satisfacteur. Un facteur seulement doit être choisi pour les cases de segment et un autre pour celles concernant le positionnement.

Solution

Valeur

Communication

Accessibilité

SEG

MEN

T

Rationalité

Prestige

Tradition

Service

Technologie

Autre (à préciser)

POSI

TIO

NN

EME

NT

Rationalité

Prestige


259

Tradition

Service

Technologie

Autre (à préciser)


DES CAPACITÉS

C2M.4 MESSAGE DU POSITIONNEMENT La grille suivante n’est utilisée que si l’entreprise est consciente de son positionnement et si un message a été défini en conséquence. Les cases correspondant aux caractéristiques mises en valeur dans le message doivent être décrites dans la case correspondante et le message doit être étudié à la lumière de sa cible, de son budget et de son timing. D’autres colonnes pourraient être ajoutées au besoin pour décrire la responsabilité de la conduite de la campagne ainsi que pour ajouter des observations le cas échéant.

Produit,

service ou activité

Caractéristiques d’appui

Cible

Budget

Timing

Physiques

Généri

ques

Complémentaires

A


260

B

C

D

E


DES CAPACITÉS

C2M.5 PROGRAMME DE COMMUNICATION MARKETING

La grille suivante suggérée à titre purement indicatif, n’est utilisée que si l’entreprise dispose d’un programme de communication marketing. Dans ce cas, l’auditeur doit étudier ce dernier en termes de l’objectif recherché par l’entreprise à travers la communication, mais également le contenu, le budget, le responsable, le timing choisi. La colonne observations peut être utilisée pour désigner l’instrument mis en œuvre et/ou la concordance avec les objectifs stratégiques et la cible destinataire de la communication, etc. Points d’appui

Objectifs

Contenu

Budget

Responsable

Timing

Observations

Notoriété

Nous considérer

Attractivité

Nous choisir


261

Réactivité

Susciter l’intérêt

Inquiéter


DES CAPACITÉS

C2M.6 PROGRAMME DE PARTICIPATION AUX MANIFESTATIONS COMMERCIALES ET

VOYAGES A L’ÉTRANGER Comme pour le programme de communication marketing, l’auditeur doit se poser un ensemble de questions sur le choix des manifestations auxquelles l’entreprise participe ou envisage de participer et des pays à visiter. Ainsi, doit-il se demander en particulier : • Comment les manifestations (et les pays) sont choisis ? • Dans quel(s) objectif(s) l’entreprise y participe ou prévoit

d’y participer (ou de visiter) ? • En quoi cela servira ses objectifs et choix stratégiques

(segmentation, positionnement, innovation) ?


262

• Quel budget est alloué à de telles participations (et visites) et comment cadre-t-il avec les retombées escomptées de ces participations (et visites) ?

• Qui est responsable de ces participations (et visites) et quelles sont ses compétences et ses pouvoirs de décision ?

• Quelle est la fréquence de ces participations (et visites) et quel est leur timing ?

• Comment le suivi de réalisation des objectifs de l’an passé est-il assuré ? Quels apprentissages en sont tirés ?

• Etc. Les deux grilles suivantes pourraient être utilisées pour faciliter l’audit de ce programme : La première grille doit être complétée de manière à étudier la concordance entre les objectifs de participation et de visite et leur aptitude à y répondre en termes de son thème central ainsi que de la population qu’elle vise et de la région géographique qu’elle couvre.

Manifestation commerciale

Thème de la manifestation

Public cible

Région visée

Objectif de

participation

Observations

La deuxième grille vise à permettre de vérifier pour chaque manifestation, les conditions de la participation en termes de budget, de responsables, de timing, de contrôle, etc.

Manifestation commerciale

Responsables Timing Budget Modalités de

contrôle

Observations


263

Moyennant de légères modifications, ces grilles peuvent être utilisées pour les voyages aussi. COMPOSANTE 2 : AUDIT ET DÉVELOPPEMENT

DES CAPACITÉS

C2M.7 STRUCTURE A L’EXPORTATION L’auditeur doit se poser de nombreuses questions quant à l’organisation de la fonction export. La grille suivante a pour objectif de l’aider à identifier les activités à exécuter, les responsabilités, les contrôles, les relations internes et externes de la structure export, etc.

Objectifs Resp. Quand Moyens Contrôle Obs.

Information

Stratégie

Support marketing

Prospection

Contrats

Cotation

Production

Logistique

Règlement

Suivi

Bien qu’il soit possible d’apprécier la nature et la qualité des relations que la structure entretient avec les autres fonctions, l’auditeur pourrait s’inspirer de la grille suivante pour ce faire.


264

Fonctions / Auxiliaires

Nature des relations Observations

Bloquantes

Difficiles Moyennes Bonnes

Inte

rnes

Finance

Production

Administration

Logistique

Autres

Exte

rnes

Transitaires

Agents

Transporteurs

Autres


DES CAPACITÉS

C2M.8 DÉCISION D’EXPORTATION Comment la décision d’exportation a-t-elle été prise ? D’une manière réactive ? C’est le cas quand la décision est mue par l’une et/ou l’autre des motivations suivantes de l’équipe dirigeante :


265

Motivation réactive Définition Impact sur la décision

Pression de la concurrence

Peur de perte provenant des marchés étrangers en raison des activités internationales des concurrents

Surproduction Pléthore de stocks invendus

Ventes locales en déclin

Pertes de recettes et/ou de parts de marché

Capacité excédentaire

Sous-utilisation de la capacité de production

Saturation du marché local

Tassement des ventes sur le marché local

Proximité des ports d’entrée

Proximité physique des ports, aéroports, fleuves, voie ferrée, etc. facilitant l’acheminement des marchandises

Commande non sollicitée

Réception de commandes non sollicitées ou de demandes de renseignements de l’étranger

Durcissement d’accès au marché

Mise en œuvre d’une nouvelle norme ou loi rendant difficile la vente sur le marché de produits non-conformes

Délocalisation du principal client

Surtout pour les PME travaillant en sous-traitance

Incitations gouvernementales

Avantages de toute nature donnée par le gouvernements aux exportateurs

D’une manière proactive ? C’est le cas quand la décision est prise sur la base de l’une et/ou de l’autre des motivations suivantes :


266

Motivation proactive Définition Impact sur la décision

Informations exclusives Connaissance de la clientèle, du marché, des interstices, etc. conférant à la PME un avantage concurrentiel

Impulsion entrepreneuriale

Vision, désir, enthousiasme vis-à-vis de l’internationalisation

Produits ou services uniques

Produits ou services non disponibles chez la concurrence

Avantages marketing Savoir marketing spécialisé différenciant la firme de ses concurrents

Avantage de profits Rentabilité de l’activité internationale supérieure à celle du marché local

Avantage technologique Savoir technologique non disponible ailleurs

Réseau unique Disponibilité d’un réseau local ou international facilitant l’internationalisation

L’auditeur doit déterminer la nature de la ou des motivations qui expliquent le plus la décision d’exportation. Cette dernière peut être prise sur la base de motivations appartenant aux deux tableaux. Dans ce cas, et si l’auditeur ne peut pas trancher, la décision serait dite interactive.


267


C2M.9 ACTION MARKETING Á L’EXPORTATION Comment l’entreprise développe-t-elle ses actions marketing à l’exportation ?

Activité intégrée

Auxiliaire local

Centre de prom

otion des exportations

Agence locale de

comm

unication

Agent à l’étranger

Autres (à préciser)

Observations

Documentation en langues étrangères

Marketing direct et télémarketing

Analyse des besoins

Choix et participation aux foires

Publicité, promotion et prospection

Visites à la clientèle

Conception des échantillons

Promotion sur site web

Journées portes ouvertes

Relations publiques

Séminaires

Séances de démonstration

Autres (à spécifier)


268


DES CAPACITÉS

C2M.10 EXÉCUTION ET SUIVI DES ACTIONS MARKETING A L’EXPORTATION

La grille suivante a pour objectif d’aider l’auditeur à vérifier comment les actions marketing sont programmées et de proposer le cas échéant, les mesures nécessaires pour les améliorer.

Activités Respo. Timing Budget Moyens Obs.

Prospection

Promotion

Potentialisation

Suivi


269


C2M.11 INFORMATION A L’EXPORTATION

L’auditeur doit donner les explications nécessaires dans les cases correspondant ressources utilisées en fonction des différents thèmes d’information. Il doit particulièrement spécifier le support informationnel, la fiabilité et, le cas échéant, le coût de l’information obtenue.

Thèmes Ressources internes

Ressources externes Observations

Clients existants

Clients potentiels

Prospects

Concurrents locaux

Concurrents étrangers

Fournisseurs locaux

Fournisseurs étrangers

Sous-traitants locaux

Sous-traitants étrangers

Technologie

Dynamisme des marchés

Réglementation locale

Réglementation étrangère

Réglementation internationale

Distributeurs et agents étrangers


270

Logistique à l’exportation

Etc.


DES CAPACITÉS

C2M.12 GESTION DE LA DISTRIBUTION L’auditeur doit se poser un ensemble de questions dont les suivantes : • L’entreprise dispose-t-elle d’un réseau de distribution à

l’étranger ? • Sur quelle base les distributeurs sont sélectionnés ?

expérience, couverture géographique, participation aux frais, dynamisme, accessibilité, etc.

• Ces critères correspondent-ils aux choix stratégiques de l’entreprise ?

• Existe-t-il un plan annuel de la distribution dans l’entreprise ? Si oui, les différentes actions prévues sont-elles réalisées ?

• Comment les objectifs de distribution sont négociés et/ou fixés avec les distributeurs ?

• Comment les budgets sont-ils définis avec les distributeurs ? • Des visites aux distributeurs sont-elles planifiées et

exécutées ? Quel en est l’objectif ? La périodicité ? Le coût ? Le suivi ? Etc.

• Existe-t-il un plan de formation des distributeurs ? Comment est-il monté et exécuté ?

• Comment se fait la communication avec les distributeurs ? • Des supports marketing sont-ils mis à la disposition des

distributeurs ? • Comment les distributeurs sont-ils motivés ? • Comment sont-ils contrôlés et suivis ? • Etc.


271

Audit et développement des capacités de production

C2P

Composante 2 (C2)



272


C2P.1 APPROVISIONNEMENT EN INPUTS

La grille suivante a pour but d’aider l’auditeur à déterminer la nature, la qualité, la quantité, le coût et la provenance des inputs et consommables nécessaires pour la production d’un bien quelconque. L’auditeur peut l’utiliser de deux principales manières différentes : • L’auditeur peut compléter la grille en y inscrivant les

références, montants et quantités correspondant à chaque type d’input ;

• Il peut également inscrire ses remarques et observations correspondant aux différentes rubriques de la grille : par exemple : coût trop élevé ; fournisseur ne respectant pas ses délais de livraison ;

• L’auditeur peut combiner les deux façons ci-dessus en inscrivant les montants, quantités et références suivis de ses remarques et commentaires sur les différentes rubriques.

La colonne «observations» peut être consacrée à l’appréciation de l’auditeur quant à la manière dont les différents inputs sont combinés et/ou à la nature périssable ou non des inputs, etc.

Produits

Inputs et consommables nécessaires Observati

ons Input 1 : ? Input 2 : ? Qlté Qté Coût Frs. Qlté Qté Coût Frs

. A

B

C

D


273

La deuxième grille ci-après permet à l’auditeur de recueillir plus de détails concernant les inputs en relation avec les modalités de leur approvisionnement. L’auditeur doit spécifier, dans la première colonne, s’il s’agit d’un produit périssable ; dans la deuxième, si le fournisseur accorde des facilités de paiement et respecte les délais de livraison ; dans la troisième, s’il impose des quantités minima ; dans la quatrième, si les coûts sont stables ou instables ; et dans la dernière, si l’input en question est saisonnier, rare ou abondant. Bien entendu, l’auditeur est encouragé à ajouter d’autres colonnes en fonction de la situation auditée.

Inputs Périssabilité Fournisseur Commande minimum

Volatilité des coûts

Saisonnalité/ abondance

Input 1 : ?

Input 2 : ?


DES CAPACITÉS

C2P.2 STOCKAGE OU JUSTE-Á-TEMPS ? L’auditeur doit vérifier si l’une ou plusieurs des conditions suivantes se vérifient dans le cas de l’entreprise étudiée. Si c’est le cas, l’entreprise a davantage intérêt à stocker.

Conditions d’approvisionnement Oui Non Observ.

Inflation élevée

Incertitude des livraisons

Pénurie des produits

Faible valorisation


274

Rotation rapide

Produit non périssable

Par contre, si les conditions suivantes prévalent, l’entreprise a davantage intérêt à s’approvisionner en JAT :

Conditions d’approvisionnement Oui Non Observ.

Inflation faible

Fluctuations de change favorables

Prévision de baisse des cours

Obsolescence rapide

Frais de magasinage élevés

Matières abondantes

Contrôle des délais de livraison

Coût d’Assurance élevé

Produit périssable


275


C2P.3 PROGRAMME D’APPROVISIONNEMENT

A l’occasion de l’audit de la production, l’auditeur doit se poser un ensemble de questions dont les suivantes : • Les approvisionnements en inputs et consommables sont-ils

planifiés en relation avec les prévisions de vente ? • Comment les approvisionnements en inputs saisonniers

sont-ils gérés ? • Qui est responsable de l’approvisionnement et quelles

relations entretient-il avec les autres services et en particulier avec la production, les ventes, les finances ?

• Comment et dans quelles conditions les inputs sont-ils

stockés et manutentionnés ? • Qui dans l’entreprise assure le suivi des

approvisionnements ? • Existe-t-il un système de suivi des coûts des inputs et qui en

est responsable ? Ce responsable a-t-il un pouvoir décisionnel en matière de lancement d’ordres d’achat ? Sinon, comment la procédure de lancement de tels ordres est-elle gérée au sein de l’entreprise ?

• Quel délai s’écoule en moyenne avant que les responsables

s’aperçoivent que le niveau minimum de stock a été atteint ?


276

• Quel délai s’écoule en moyenne entre ce constat et l’approvisionnement effectif en produits manquants ?

• Comment la qualité des inputs est-elle contrôlée et suivie ? COMPOSANTE 2 : AUDIT ET DÉVELOPPEMENT

DES CAPACITÉS

C2P.4 CAPACITÉ DE PRODUCTION La grille suivante a pour but de permettre à l’auditeur d’apprécier les éléments du système de production et de suggérer, le cas échéant, les améliorations à leur apporter.

Eléments du système de production

Appréciation Améliorations à apporter

Faible Moyen Bon

Site de production

Infrastructure de production

Agencement et séquence des opérations

Procédures et niveaux de contrôle

Prise en charge des commandes

Flexibilité du système

Capacité normale de production

Capacité maximum de production

Capacité utilisée

Type d’organisation du système


277

Aménagement de l’aire de production

Autres (à spécifier)


DES CAPACITÉS

C2P.5 PRODUIRE LA QUALITÉ27

Ouverture sur l’environnement Oui En cours Non 1) L’organisation Qualité permet de détecter rapidement les insatisfactions client 2) La « montée » et l’analyse des informations depuis le personnel de contact/ les commerciaux... est bien organisée 3) Les résultats Qualité sont comparés à ceux de la concurrence 4) L’entreprise est en état de « veille » permanente (technologique, concurrentielle, normative, méthodologique....) 5) La participation à des manifestations extérieures donne lieu à des retours d’information systématique 6) Certains clients sont associés à notre démarche Qualité 7) Les messages relatifs à la Qualité sont d’abord diffusés au personnel, puis aux médias

27 Chantal Cerkvic, Qualité et communication, Ed. AFNOR, Coll. A SAVOIR, pp. 14-17.


278

Management de la qualité Oui En cours Non 1) La Direction est formée à la Qualité, à sa gestion et à son pilotage 2) L’attitude des comportements, objectifs, directives, décisions de la Direction contribuent à l’amélioration continue et collective de la Qualité 3) La Direction a nommé officiellement un délégué à la Qualité 4) Les objectifs Qualité sont régulièrement déclinés en plans d’action à tous les niveaux de l’entreprise 5) La Direction s’assure de la compréhension et de l’appropriation des objectifs Qualité à tous les niveaux de l’entreprise 6) Les procédures sont rédigées et mises à jour de façon participative 7) Il existe des méthodes pour communiquer au personnel l’évolution du savoir-faire et des « règles de l’Art »

Maîtrise et Assurance de la Qualité Oui En cours Non 1) Les collaborateurs sont informés rapidement des réussites de l’entreprise (nouveaux marchés, dépassement d’objectifs, distinctions...) 2) Des méthodes et outils de Maîtrise de la Qualité sont utilisés dans tous les services 3) L’entreprise dispose de circuits formalisés de communication et de sélection des fournisseurs et sous-traitants externes 4) L’entreprise dispose de circuits formalisés de communication et de traitement des non-conformités (non satisfaction aux exigences exprimées) 5) Des indicateurs de suivi de la communication Qualité sont mis en place afin de s’assurer de l’efficience des moyens utilisés


279

6) La mise en place et le suivi d’actions correctives s’appliquent aussi à la communication Qualité 7) Les résultats des audits Qualité sont commentés au personnel concerné

Valeurs Qualité Oui En cours Non 1) La politique Qualité s’appuie sur des valeurs reconnues comme légitimes à l’intérieur de l’entreprise 2) La communication Qualité valorise l’importance de la satisfaction et la fidélité des clients 3) La communication Qualité contribue à augmenter la fierté au travail de chacun 4. La communication Qualité s’appuie sur les ACTES et non sur les DIRES 5) Les besoins en formation Qualité sont détectés et pris en considération à tous les niveaux 6) Les modes d’évaluation et de promotion du personnel encouragent les comportements orientés « PREVENTION » plutôt qu’ « ACTIONS-POMPIER » 7) Les moyens de reconnaissance contribuent à l’amélioration collective de la Qualité

Participation des acteurs Oui En cours Non 1) Le travail en groupe est répandu dans l’entreprise 2) La documentation relative à la Qualité est accessible à tous (physiquement et intellectuellement) 3) Le personnel concerné par des investissements, des projets, des plans d’action ... est préalablement consulté


280

4) Il est facile de s’adresser aux échelons supérieurs pour faire « monter » des informations, suggestions, propositions, ... 5) Les suggestions du personnel font l’objet d’un examen rigoureux et d’un retour d’information auprès des intéressés. 6) Les responsabilités en matière de Qualité sont clairement définies 7) Le journal Qualité fait l’objet de propositions spontanées d’articles illustrations.

Maillage interne Oui En cours Non 1) Chaque fonction est informée et comprend le rôle des autres fonctions de l’entreprise 2) Les circuits d’information inter-fonctions sont bien définis 3) Certaines relations inter-fonctions de type « relations client-fournisseur interne » font l’objet de procédures formalisées, voire de contrats internes 4) La transmission du savoir est facilitée par la communication entre services 5) Il y a des réunions d’échanges entre les différents responsables Qualité de l’entreprise 6) Il y a des présentations de démarches et résultats Qualité inter-sites 7) Les responsables Qualité « montrent l’exemple »


281


C2P.6 MAINTENANCE, EFFICIENCE ET

PRODUCTIVITÉ La grille de synthèse suivante vise à permettre à l’auditeur de se faire une idée sur les programmes de maintenance industrielle, d’efficience et de réduction des coûts ainsi que de la motivation et de l’amélioration de la productivité.

Maintenance industrielle

Efficience et réduction

de coûts

Motivation et productivité

Obs.

Existence d’un programme structuré et cohérent

Qualité du programme

Eléments concernés par le programme

Responsables

Fréquence et périodicité

Implication des services concernés

Coûts

Suivi des résultats

Recommandations d’ensemble


282

Composante 2 (C2)


Audit et développement des capacités financières

C2F


283


C2F.1 SYSTÈME COMPTABLE ET CALCUL DES

COÛTS • L’entreprise dispose-t-elle d’un système fiable et cohérent de

comptabilité générale et financière ? • Les enregistrements comptables sont-ils faits régulièrement

suivant les normes comptables ? • Les états de synthèse produits à partir de ces documents

sont-ils clairs, fiables et exploitables ? • L’entreprise tient-elle une comptabilité analytique ? Si oui,

cette dernière est-elle fiable ? • Est-il distingué entre les différents coûts par nature, par

activité et/ou par marché ? • Comment et selon quels critères se fait la répartition des

différents coûts ? • Les employés des services concernés maîtrisent-ils les

différentes méthodes de calcul des coûts ? Laquelle utilisent-ils le plus fréquemment ? Pourquoi ?

• Peuvent-ils apprécier l’incidence de la méthode utilisée sur le prix de vente des produits destinés à l’exportation ? Font-ils un arbitrage entre les méthodes sur la base de cette incidence ?

Totale Partielle Inexistante

Comptabilité générale et financière

Comptabilité analytique

Capacité d’utiliser les méthodes de calcul des coûts


284

Capacité d’isoler les coûts locaux

Capacité d’évaluer les risques de change

Capacité d’évaluer l’impact financier d’une augmentation des ventes

Capacité d’évaluer l’impact d’un allongement des délais de paiement

Etc.


DES CAPACITÉS

C2F.2 ANALYSE FINANCIÈRE L’analyse financière vise, dans le cadre de l’audit-export, à déterminer les possibilités de financement des choix stratégiques de l’entreprise. Elle se base sur quatre principales composantes connues sous l’abréviation STAR : structure ; trésorerie ; activité ; et rentabilité. STRUCTURE L’auditeur doit étudier les principaux points suivants : • Actif net • Capitaux responsables • Fonds de roulement • Autonomie financière


285

TRÉSORERIE Les principaux aspects à prendre en considération sont les suivants : • Trésorerie nette • Besoins en fonds de roulement • Liquidités et disponibilités ACTIVITÉ A ce niveau, l’auditeur doit accorder une attention particulière aux points suivants : • Chiffre d’affaires en termes déflatés et son évolution sur les

3 à 5 dernières années • Décomposition du chiffre d’affaires et l’évolution des

différentes masses sur la même période • Évolution des différents indicateurs en termes relatifs (de

préférence de la production) et analyse des écarts significatifs

RENTABILITÉ Les principaux points à considérer sont les suivants : • Excédent brut d’exploitation et son évolution en termes

relatifs de la production • Bénéfice net et son évolution en termes relatifs de la

production • Ratio bénéfice net / capitaux propres et son évolution • Capacité d’autofinancement et marge brute

d’autofinancement et leur évolution


286

En relation avec l’objectif énoncé qui est celui de déterminer la capacité de financement des choix stratégiques, cette analyse doit vérifier ladite capacité à deux niveaux essentiels : • Au niveau interne, l’auditeur doit apprécier les possibilités

d’augmentation du capital et la capacité d’autofinancement ; • Au niveau externe, l’auditeur doit vérifier les capacités

d’endettement et de remboursement de l’entreprise, ainsi que son effet de levier.

Il doit également vérifier, à l’occasion de cette analyse, les risques opérationnels et financiers inhérents au fonds de roulement, aux besoins en fonds de roulement, à la trésorerie nette, etc.


287

Récapitulatif de quelques ratios significatifs28 1. Ratios de structure financière

Intitulé Numérateur Dénominateur Signification Autonomie financière

Capitaux propres Total passif Mesure le niveau d’indépendance financière de l’entreprise vis à vis des sources de financement externes.

Dettes totales Total passif

Endettement à terme

Capitaux propres

Capitaux permanents

Mesure la capacité d’endettement potentielle. Elle peut traduire une situation de flexibilité financière ou, au contraire, de saturation de cette capacité.

Dettes à long et moyen terme

Capitaux permanents

Capacité de rembourse-ment

Dettes à long et moyen terme

Capacité d’autofinancement (CAF)

Traduit le nombre d’années nécessaires pour rembourser la totalité des dettes à long et moyen termes (LMT) grâce à sa CAF

Résultat d’exploitation

Charges financières

Indique le degré de couverture des charges financières par le résultat d’exploitation

Capacité d’autofinancement

Service de la dette (principal et intérêts)

Traduit la capacité de l’entreprise à faire face au remboursement de sa dette à LMT

Ratio de fonds de roulement29

Capitaux permanents

Immobilisations nettes

Traduit l’existence d’un fonds de roulement positif s’il est supérieur à 1, et d’un fonds de roulement négatif s’il est inférieur à 1

28 Nous tenons à remercier Mohamed Boumessmar, Expert-comptable à Casablanca qui nous a communiqué l’essentiel des ratios présentés dans cette section. 29 Fonds de roulement (FDR) = capitaux permanents – immobilisations nettes Besoin en fonds de roulement (BFR) = actifs circulants – passifs circulants Trésorerie nette = FDR – BFR = trésorerie active – trésorerie passive


288

2. Ratios de gestion ou de besoin en fonds de roulement

Intitulé Numérateur dénominateur Signification Délai moyen d’écoulement des stocks

Stock moyen de marchandises X 360

Achats revendus de marchandises

Délai moyen d’écoulement des stocks en nombre de jours

Stock moyen de matières premières, matières et fournitures consommables X 360

Achats consommés de matières et fournitures

Délai moyen avant la consommation des matières premières, matières et fournitures

Stock moyen de produits finis X 360

Production vendue

Délai moyen d’écoulement des stocks de produits finis

Délai moyen de recouvrement des créances clients

Encours moyen de clients X 360

Chiffre d’affaires TTC

Nombre de jours moyens formant le crédit accordé par l’entreprise à ses clients

Délai moyen du crédit fournisseurs

Encours moyen de fournisseurs X 360

Achats TTC Nombre de jours moyens formant le crédit obtenu par l’entreprise auprès de ses fournisseurs

3. Ratios de rentabilité

Intitulé Numérateur dénominateur Signification Rentabilité d’exploitation

Résultat d’exploitation

Chiffre d’affaires Présente le niveau de rentabilité compte non tenu de l’impact de la politique financière et des éléments exceptionnels et de l’impôt sur les résultats

Rentabilité économique

Excédent brut d’exploitation

Actif économique (actif immobilisé d’exploitation + fonds de roulement)

Présente le niveau de rentabilité compte non tenu de l’impact des amortissements, de la politique financière et des éléments exceptionnels et de l’impôt sur les résultats

Rentabilité financière

Résultat net Capitaux propres Indique la rentabilité des capitaux engagés par les actionnaires.


289

Ratio de synthèse de l’analyse de la rentabilité : R= Résultat net/Capitaux propres = (résultat net / chiffre d’affaires) X (chiffre d’affaires /actif total) X ( passif /capitaux propres)

4. Ratios de liquidité

Intitulé Numérateur dénominateur Signification Liquidité générale

Actif circulant y compris la trésorerie

Passif circulant y compris la trésorerie

Mesure l’aptitude de l’entreprise à faire face à ses dettes à court terme au moyen de son actif à court terme

Marge commerciale

Rotation de l’actif

Ratio d’endettement


290


C2F.3 FINANCEMENT DES EXPORTATIONS ET

COUVERTURE CONTRE LES RISQUES DE CHANGE

Les formules de financement et de couverture des risques sont-elles connues et utilisées dans l’entreprise ? Comment l’arbitrage est-il fait entre ces différentes formules ? Quels sont les moyens utilisés pour sécuriser la gestion financière internationale de l’entreprise ?

Financement externe

Protection contre les risques

commerciaux

Protection contre les autres risques

Fonds de roulement

Instruments et formules financiers

Gestion financière interne

Concours externes


291

Composante 3 (C3)

Audit et gestion des transactions à l’exportation


292

COMPOSANTE 3 : AUDIT ET GESTION DES TRANSACTIONS

C3.1 ACTIONS DE PROSPECTION • Les actions de prospection sont-elles conformes au

programme établi ? • De quelle(s) manière(s) et sous quelle(s) forme(s) sont-elles

exécutées ? • Qui en est responsable dans l’entreprise ? Est-ce la même

personne qui décide du programme de prospection ? Si oui, comment l’exécution du programme est-elle contrôlée et suivie ? Sinon, quel type de relation les deux personnes entretiennent-elles ?

• Y a-t-il des actions de prospection non planifiées qui sont

menées ? Comment sont-elles justifiées ? • Quelle(s) forme(s) de collaboration les agents et

intermédiaires étrangers apportent-ils à la réalisation des actions de prospection ?

• Les voyages d’affaires et les participations aux

manifestations commerciales sont-ils conformes au programme établi ?

• Comment sont justifiés les voyages et participations non

planifiés ? • Quels sont les supports de prospection qui sont utilisés ?


293

Actions Conformité Qualité Support /

assistance Observ.

Prospection

Voyages d’affaires

Participation aux foires et salons

Autres actions de prospection


294


C3.2 GESTION DES PRIX A L’EXPORTATION

Éléments à

vérifier Fréquence Confor

mité à la stratégie

Obs.

Jamais Parfois Souvent Toujours

Le client dicte le prix de vente

L’entreprise s’aligne sur le prix du marché

Le prix résulte des négociations

Le prix résulte des calculs de coûts et de la marge

Les conditions de paiement sont prioritaires par rapport au prix

Les clients ne passent pas commande après l’envoi de l’offre

Le prix est utilisé comme support de positionnement

Les prix sont réputés trop chers pour les clients

Les prix sont jugés raisonnables par les clients

Les produits sont considérés bon marché par les clients


295

Il arrive que les clients demandent la révision des prix


C3.3 OBTENTION DE LA COMMANDE La grille suivante a pour but d’aider l’auditeur à se poser un ensemble de questions sur la manière dont les demandes de renseignements sont réceptionnées et traitées.

Éléments à vérifier

Fréquence Supports

Obs.

Parfois Souvent Toujours

Accusé de réception des demandes de renseignements

Vérifications capacité et planning de production

Vérification inputs et consommables

Vérifications disponibilité du matériel

Vérifications juridiques

Vérification fret

Vérification logistique

Vérification du crédit du client

Autres vérifications


296

Élaboration d’une offre de vente

Élaboration d’une cotation suivant différents Incoterms

Traduction de l’offre dans la langue du client

Conversion dans la devise appropriée

Suivi de l’offre


C3.4 GESTION DE LA COMMANDE La grille suivante a pour but d’aider l’auditeur dans sa mission de vérification de la manière dont la commande reçue est gérée. Il appartient à l’auditeur d’ajouter d’autres éléments à vérifier et/ou d’autres colonnes en fonction de la situation de l’entreprise auditée.

Éléments à vérifier

Existence Qualité Support Observations Oui Non Bonne Mauvaise

Existence de critères de vérification des commandes reçues

Existence de procédures de vérification

Conformité par rapport à l’offre


297

Vérifications juridiques

Vérifications logistiques

Vérifications des inputs et consommables

Vérification de la situation du client

Procédures de lancement de la production

Suivi de la commande

Réservation du fret

Vérification des modes de paiement choisis

Système statistique : analyse des commandes par rapport aux offres

Etc.


C3.5 LOGISTIQUE DE LA COMMANDE La grille suivante a pour but d’aider l’auditeur dans sa mission de vérification de la manière dont la logistique de la commande est gérée. Il appartient à l’auditeur d’ajouter d’autres éléments à vérifier et/ou d’autres colonnes en fonction de la situation de l’entreprise auditée.


298

Éléments à

vérifier Existence Qualité Support Observati

ons Oui Non Bonne Mauvaise

Critères et méthodes de choix de l’emballage

Procédures de marquage des colis

Système de contrôle de la qualité

Méthodes et procédures d’unitarisation

Méthodes de choix du mode de transport

Procédures d’élaboration des documents

Système d’assurance à l’exportation

Formalités et procédures de dédouanement

Techniques de groupage

Suivi de la cargaison

Etc.


299


C3.6 PARTENAIRES LOGISTIQUES

Activité intégrée

Transitaire Agent en douane

Compagnie de transport

Compagnie de transport

Documentation

Emballage

Modes de transport

Assurance

Suivi de la marchandise

Divers


300


C3.7 GESTION DES PAIEMENTS

INTERNATIONAUX

Maîtrise

Instruments

Défaillances

Observations

Critères de choix des modes de paiements

Techniques de paiement

Prise de conscience des risques encourus

Existence de garanties de paiement

Couverture contre les risques commerciaux

Couverture contre les risques de change

Couverture contre les risques techniques et de fabrication

Couverture contre les risques politiques

Couverture contre les risques naturels

Niveau de créances douteuses et/ou en souffrance


301