Audit opérationnel du processus ventes de Total Sénégalbibliotheque.cesag.sn/gestion/documents_numeriques/M0126...Présenté par : Dirigé par : Avril 2013 Centre Africain d’Etudes

Présenté par : Dirigé par :

Avril 2013

Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion

Promotion 5 (2010-2012)

Mémoire de fin d’étude

THEME

AUDIT OPERATIONNEL DU PROCESSUS VENTES DE TOTAL

SENEGAL

FAYE Delphine Clémentine M. DIENE Jean Baptiste

Expert Comptable

Enseignant au CESAG

Institut Supérieur de Comptabilité, de Banque et de Finance

(ISCBF)

Master Professionnel en Audit et Contrôle de Gestion

(MPACG) CESAG - BIBLIOTHEQUE

Audit opérationnel du processus ventes de Total Sénégal

FAYE Delphine Clémentine, Master Professionnel Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page i

DEDICACE

Je dédie ce travail :

- à feu mon père Antoine Ngor FAYE qui était impatient de lire mon mémoire et qui nous a

finalement quittés juste avant de pouvoir le faire ;

- à ma mère, pour le soutien et l’affection manifestés ;

- à mes frères Jean Baptiste, Philippe et ma sœur Louise.

CESAG - BIBLIOTHEQUE


FAYE Delphine Clémentine, Master Professionnel Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page ii

REMERCIEMENTS

Que tous ceux qui ont contribué de près ou de loin à l’élaboration de ce mémoire trouvent ici

ma profonde gratitude.

Particulièrement j’exprime mes sincères remerciements à :

- Monsieur Thibault FLICHY, Directeur Général de Total Sénégal, pour m’avoir donné

l’opportunité d’effectuer ce stage ;

- Monsieur Paul NDIAYE, Directeur Juridique et des Ressources Humaines pour m’avoir

accepté dans son effectif ;

- Messieurs Mamadou SENE et Georges BADIANE, Auditeurs Internes, pour leur disponi-

bilité, leurs conseils et leur contribution inestimable à la réalisation de ce mémoire ;

- Tout le personnel de Total Sénégal ;

- Monsieur Jean Baptiste DIENE, Directeur de mémoire, pour l’encadrement, les conseils et

le temps précieux consacré à la conception de ce mémoire ;

- Monsieur Moussa YAZI, Directeur de l’Institut Supérieur de Comptabilité, de Banque et

de Finance, pour les conseils prodigués notamment en matière de méthodologie de rédac-

tion de mémoire ;

- La 5éme promotion de Master Professionnel en Audit et Contrôle de Gestion pour les

moments partagés pendant deux ans.



FAYE Delphine Clémentine, Master Professionnel Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page iii

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS

AIE : Agence Internationale de l’Energie

BC : Bon de Commande

BFR : Besoin en Fonds de Roulement

BL : Bon de Livraison

BR : Bordereau de Règlement

BRBC : Bordereau de Réception des Bouteilles et Consignation

BS : Bon de Sortie

CDG : Contrôle de Gestion

CDR : Chef de Région

COSO : Committe of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission

CSL : Compagnie Sénégalaise des Lubrifiants

DAQSE : Direction Audit Qualité Sécurité et Environnement

DAF : Direction Administrative et Financière

DAF/CC : Direction Administrative et Financière / Contrôle Crédit

DAF/INF : Direction Administrative et Financière /Informatique

DC : Directeur Commercial

DCR : Direction Commerciale Réseau

DCS : Directeur Commerce Spécialités

DCS/CG : Direction Commerce Spécialités/ Division Commerce Général

DEX : Direction Exploitation

DEX/Approv : Direction Exploitation/ Approvisionnement



FAYE Delphine Clémentine, Master Professionnel Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page iv

DG : Directeur Général

DJRH : Direction Juridique et des Ressources Humaines

DL : Demande de Livraison

DMA : Découvert Maximum Autorisé

DO : Directeur Opérationnel

DRDD : Direction des Relations extérieures et du Développement Durable

EMS : Express Mail Services

ER : Effets de Règlement

ERC : Etat Récapitulatif des Commandes

FCC : Fiche de Conditions Commerciales

FAR : Feuille d’Analyse des Risques

IAS : Institut International de l’Audit Social

IC : Inspecteur Commercial

IFACI : Institut Français de l’Audit et du Contrôle Internes

IIA : Institute of Internal Auditors

POCA : Pratique d’Organisation Communément Adoptée

QCI : Questionnaire de Contrôle Interne

SAR : Société Africaine de Raffinage

SAV : Service Administration des Ventes

Senstock : Sénégalaise de Stockage

SMCADY : Société de Manutention de Carburants Aviation Dakar Yoff

TS : Total Sénégal



FAYE Delphine Clémentine, Master Professionnel Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page v

LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 : Risques et dispositifs de contrôle associés au processus ventes ........................... 15

Tableau 2 : Tests d’existence ou de conformité des procédures ventes de TS ........................ 60

Tableau 3 : Programme de vérification .................................................................................... 72

Tableau 4 : Tableau récapitulatif des recommandations formulées ......................................... 90

LISTE DES FIGURES

Figure 1 : Modèle d’analyse ..................................................................................................... 38



FAYE Delphine Clémentine, Master Professionnel Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page vi

LISTE DES ANNEXES

Annexe 1 : Organigramme de TS (mis à jour en Janvier 2013) ............................................. 100

Annexe 2 : Grille de séparation des tâches du processus ventes de TS ................................. 101

Annexe 3 : Tableau des risques (ou Tableau d’identification des zones à risques) du processus

ventes de TS ........................................................................................................................... 107

Annexe 4 : Questionnaire de Contrôle Interne (QCI) du processus ventes............................ 127

Annexe 5: Echantillon des tests de permanence effectués ..................................................... 131

Annexe 6 : Guide d’entretien ................................................................................................. 143



FAYE Delphine Clémentine, Master Professionnel Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page vii

TABLE DES MATIERES

DEDICACE ................................................................................................................................. i

REMERCIEMENTS .................................................................................................................. ii

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS ............................................................................ iii

LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES .................................................................................. v

LISTE DES ANNEXES ............................................................................................................ vi

INTRODUCTION GENERALE ................................................................................................ 1

PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE ......................................................................... 8

Introduction de la première partie .............................................................................................. 9

CHAPITRE I : Le processus ventes et le contrôle interne lié à ce processus ...................... 10

1.1 Le processus ventes ................................................................................................ 10

1.1.1 Définition de la notion de processus ............................................................... 10

1.1.2 Définition de la notion de vente et de processus ventes ................................. 11

1.1.3 Présentation de l’importance du processus ventes ......................................... 11

1.1.4 Les principales activités composant le processus ventes ................................ 12

1.1.5 Identification des risques associés au processus ventes et des dispositifs

assurant leur maîtrise ..................................................................................................... 15

1.2 Le contrôle interne appliqué au processus ventes .................................................. 19

1.2.1 Les objectifs de contrôle interne du processus ventes .................................... 20

1.2.2 Les moyens ..................................................................................................... 21

1.2.3 Le système d’information et de pilotage ........................................................ 22

1.2.4 L’organisation ................................................................................................. 22

1.2.5 Les méthodes et procédures ............................................................................ 23

1.2.6 La supervision du processus ........................................................................... 23

Conclusion ................................................................................................................................ 24

CHAPITRE II : La démarche d’audit opérationnel du processus ventes ............................. 25

2.1 Notions fondamentales d’audit .............................................................................. 25



FAYE Delphine Clémentine, Master Professionnel Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page viii

2.1.1 Définition de l’audit interne ........................................................................... 26

2.1.2 Objectifs de l’audit interne ............................................................................. 27

2.2 Méthodologie de conduite d’une mission d’audit du processus ventes ................. 28

2.2.1 La phase de préparation de la mission ou phase d’étude ................................ 28

2.2.1.1 L’ordre de mission ...................................................................................... 29

2.2.1.2 Le plan de mission ...................................................................................... 29

2.2.1.3 La prise de connaissance du processus ventes dite familiarisation ............. 29

2.2.1.4 L’identification des risques du processus ventes ........................................ 30

2.2.1.5 La définition des objectifs ou « rapport d’orientation ».............................. 31

2.2.2 La phase de réalisation de la mission d’audit du processus ventes ou phase de

vérification .................................................................................................................... 32

2.2.2.1 La tenue de la réunion d’ouverture ............................................................. 32

2.2.2.2 L’élaboration du programme de vérification .............................................. 33

2.2.2.3 La mise en œuvre du travail sur le terrain ................................................... 33

2.2.3 La phase de conclusion de la mission d’audit du processus ventes ................ 34

2.2.3.1 La rédaction du projet de rapport de l’audit du processus ventes ............... 34

2.2.3.2 La tenue de la réunion de clôture ................................................................ 34

2.2.3.3 La rédaction du rapport d’audit définitif de l’audit du processus ventes ... 35

2.2.3.4 Le suivi des recommandations de l’audit du processus ventes ................... 35

Conclusion ................................................................................................................................ 36

CHAPITRE III : Méthodologie de l’étude ........................................................................... 37

3.1 Modèle d’analyse ................................................................................................... 37

3.2 Collecte de données ............................................................................................... 39

3.2.1 L’analyse documentaire .................................................................................. 39

3.2.2 Le test d’existence ou de conformité .............................................................. 39

3.2.3 La grille de séparation des tâches ................................................................... 40

3.2.4 L’interview ..................................................................................................... 40



FAYE Delphine Clémentine, Master Professionnel Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page ix

3.2.5 Les sondages statistiques ................................................................................ 40

3.2.6 L’observation physique .................................................................................. 41

3.2.7 Les rapprochements, vérifications et reconstitutions ..................................... 41

3.2.8 Le tableau des risques ..................................................................................... 42

3.2.9 Le questionnaire de contrôle interne (QCI) .................................................... 42

3.2.10 La Feuille d’Analyse de Risque (FAR) .......................................................... 42

Conclusion ................................................................................................................................ 43

Conclusion de la première partie .............................................................................................. 44

DEUXIEME PARTIE : CADRE PRATIQUE ......................................................................... 45

Introduction de la deuxième partie ........................................................................................... 46

CHAPITRE IV : Présentation de Total Sénégal (TS) .......................................................... 47

4.1 Aperçu sur la filiale ................................................................................................ 47

4.2 Missions de TS ....................................................................................................... 47

4.3 Activités et portefeuille clients de TS .................................................................... 48

4.4 Participations de TS ............................................................................................... 49

4.5 Structure organisationnelle de TS .......................................................................... 50

4.5.1 La Direction Exploitation (DEX) ................................................................... 50

4.5.2 La Direction Commerce Spécialités (DCS) .................................................... 51

4.5.3 La Direction Commerciale Réseau (DCR) ..................................................... 51

4.5.4 La Direction Administrative et Financière (DAF) ......................................... 51

4.5.5 La Direction Juridique et des Ressources Humaines (DJRH) ........................ 52

4.5.6 La Direction Audit, Qualité, Sécurité et Environnement (DAQSE) .............. 53

4.5.7 La Direction des Relations extérieures et du Développement Durable (DRDD)

53

Conclusion ................................................................................................................................ 53

CHAPITRE V : PRESENTATION DU PROCESSUS VENTES DE TS ........................... 54

5.1 Description des procédures du processus ventes de TS ......................................... 54



FAYE Delphine Clémentine, Master Professionnel Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page x

5.1.1 Les procédures relatives aux ventes de carburant et de lubrifiant .................. 54

5.1.1.1 Réception et saisie de la commande ........................................................... 54

5.1.1.2 Blocage et déblocage des commandes ........................................................ 55

5.1.1.3 Programmation et exécution de la livraison ................................................ 56

5.1.1.4 Facturation de la livraison et traitement de la facture ................................. 56

5.1.1.5 Transmission des factures aux clients ......................................................... 57

5.1.2 Les procédures relatives au traitement des commandes de gaz vrac et

conditionné .................................................................................................................... 57

5.1.2.1 Traitement des commandes de gaz vrac ..................................................... 57

5.1.2.2 Traitement des commandes de gaz conditionné ......................................... 59

5.2 Vérification de l’existence des procédures décrites ............................................... 60

CHAPITRE VI : Application pratique de la démarche d’audit sur le processus ventes de TS

.............................................................................................................................................. 65

6.1 La phase de préparation ......................................................................................... 65

6.1.1 Le plan de mission .......................................................................................... 65

6.1.2 La prise de connaissance du processus ventes ................................................ 67

6.1.3 Identification des risques du processus ventes de TS ..................................... 68

6.1.4 La définition des objectifs de la mission ou rapport d’orientation ................. 68

6.2 La phase de réalisation ........................................................................................... 71

6.2.1 Le programme de vérification ........................................................................ 71

6.2.2 Mise en œuvre du travail sur le terrain ........................................................... 76

6.2.2.1 Vérification de la conformité entre les délais de règlement figurant dans les

fiches clients et ceux effectivement accordés aux clients .......................................... 77

6.2.2.2 Vérification de l’autorisation par les responsables habilités du déblocage

des commandes venant en dépassement de la limite de crédit .................................. 78

6.2.2.3 Vérification de la pertinence des déblocages effectués .............................. 80

6.2.2.4 Vérification de la validation des BL par les clients .................................... 81

6.2.2.5 Vérification de l’établissement des factures dans les délais ....................... 83



FAYE Delphine Clémentine, Master Professionnel Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page xi

6.2.2.6 Vérification de la transmission des factures dans les délais ....................... 84

6.2.2.7 Vérification du suivi efficace des créances confrères ................................. 85

6.2.2.8 Vérification du suivi efficace des garanties données par les clients ........... 87

6.3 La Phase de conclusion ............................................................................................... 88

Conclusion ................................................................................................................................ 94

Conclusion de la deuxième partie ............................................................................................ 95

CONCLUSION GENERALE .................................................................................................. 97

ANNEXES ............................................................................................................................... 99

BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................. 145



FAYE Delphine Clémentine, Master Professionnel Audit et Contrôle de Gestion, CESAG

INTRODUCTION GENERALE



FAYE Delphine Clémentine, Master Professionnel Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 2

Le secteur des hydrocarbures occupe une position dominante dans l’économie mondiale. Les

hydrocarbures (pétrole et gaz), une composante essentielle de l'approvisionnement énergé-

tique des générations actuelles et futures, ont largement soutenu la croissance de l’industrie

mondiale. En effet, le pétrole a été le principal vecteur de la croissance industrielle du 20e

siècle. Celui-ci s'est d’ailleurs rapidement imposé comme la première des énergies fossiles car

étant liquide, il constitue une énergie concentrée, facile à stocker comme à transporter.

Cette première place du pétrole dans le bouquet énergétique mondial reste une donne majeure

pour les prochaines années. Selon l'Agence Internationale de l'Energie (AIE)

(www.total.com/fr/nos-energies/petrole-900099.html) qui prévoit une croissance de plus de

50 % de la demande en énergie primaire d'ici 2030, le pétrole verra sa demande continuer à

augmenter, notamment pour étancher la soif d'énergie de la Chine et de l'Inde. Comme au-

jourd'hui, il devrait satisfaire environ un tiers des besoins mondiaux en énergie primaire en

2030.

Le gaz, troisième énergie derrière le pétrole et le charbon dont la consommation connaît une

croissance de près de 3 % en moyenne depuis plus de trente ans, est l'énergie fossile dont la

progression a été la plus remarquable. Selon l'AIE (www.total.com/fr/nos-energies/gaz-

naturel-900142.html), elle pourrait croître de plus de 50 % d'ici 2030. Cette montée en puis-

sance, le gaz la doit à de nombreux atouts. Abondantes, ses réserves connues estimées à 180

000 milliards de mètres cubes, devraient permettre de couvrir, au rythme actuel, soixante ans

de consommation. « Propre », sa combustion dégage moins de gaz à effet de serre que le pé-

trole ou le charbon. Flexible, il est disponible en permanence pour l'utilisateur final, qu'il

s'agisse d'usages domestiques, collectifs ou industriels.

Au Sénégal, tout comme dans les autres pays, le secteur des hydrocarbures constitue un pan

important et stratégique de l’économie nationale. En effet ce secteur occupe une place impor-

tante dans la sphère économique puisqu’il constitue le levier du développement industriel du

pays. Cependant le Sénégal n’étant pas producteur de pétrole, il est fortement dépendant des

importations de pétrole, ce qui le rend très vulnérable aux fluctuations des cours mondiaux du

pétrole brut. Ce secteur est ainsi fortement réglementé dans le souci de sécuriser

l’approvisionnement du marché domestique en produits pétroliers en lui évitant des ruptures

intempestives et des fluctuations insupportables des prix à la consommation.


http://www.total.com/fr/nos-energies/petrole-900099.html



C’est dans ce contexte qu’en 1998, le secteur des hydrocarbures a connu des réformes insti-

tuant la libéralisation du secteur en le structurant. En effet, jusqu'à cette date, la Société Afri-

caine de Raffinage (SAR) bénéficiait d’un monopole de fait pour l’importation et la commer-

cialisation des produits pétroliers.

Toutefois, si cette libéralisation a encouragé l’avènement de nouveaux acteurs et un accrois-

sement notable des activités dans le sous-secteur des hydrocarbures, elle n’a pas manqué, sous

l’effet de la crise pétrolière mondiale, d’être entachée de problèmes d’approvisionnement al-

lant d’une insuffisance des stocks de certains produits pétroliers à une absence totale d’offre

d’autres produits, avec des conséquences néfastes sur l’Economie. Il apparaît donc impératif

pour les entreprises évoluant dans ce secteur d’assurer une maîtrise totale de leurs activités.

Dans cette perspective, la maîtrise des risques est devenue l’un des axes stratégiques majeurs

dans la gestion des entreprises notamment celles évoluant dans le secteur des hydrocarbures.

Ainsi, des systèmes de contrôle interne sont mis en place afin de prévenir, détecter, pallier

et/ou limiter, en temps voulu, tout dérapage ou aléa par rapport aux objectifs de rentabilité ou

de performance visés par l’entreprise. C’est ainsi que des fonctions telles que l’audit interne,

le contrôle de gestion, le risk management occupent désormais une place primordiale dans

l’organisation des entreprises.

En effet l’audit apparaît de nos jours comme un métier, une fonction indispensable pour la

gestion et la maîtrise des risques dont toute entreprise devrait se doter. L'audit est surtout un

outil d'amélioration continue dans la mesure où il permet de faire le point sur l'existant (état

des lieux) afin d'en dégager les points faibles et/ou non-conformes (suivant les référentiels

d'audit), cela, afin de mener par la suite les actions adéquates qui permettront de corriger les

écarts et dysfonctionnements constatés. L’audit se dessine donc comme un processus par le-

quel l’organisation obtient l’assurance que les risques auxquels elle doit faire face sont com-

pris et gérés de façon optimale. L’audit interne se présente ainsi pour toute entreprise comme

une activité à forte valeur ajoutée. Il constitue donc un maillon incontournable dans le proces-

sus de management des risques.

L’activité d’une entreprise résulte de la combinaison de plusieurs processus : achats, exploi-

tation, ventes... L’importance relative des différents processus varie selon l’activité menée par

l’entreprise. Cependant, le processus ventes constitue un pilier important pour toutes entre-

prises, qu’elles soient commerciales ou industrielles. En effet le processus ventes a un réel

impact sur la pérennité de l’entreprise en raison de l’importance des flux financiers qu’il en-




gendre. Toutefois, même si ce processus est vital pour la survie des entreprises, il convient

cependant de faire le constat suivant : les opérations de vente et de recouvrement des créances

ne font pas souvent l’objet, d’une surveillance aussi austère que celle exercée sur les dépenses

et les charges de la part des organes délibérants (Barry, 2009 : 168).

De ce fait, dans leur processus de maîtrise parfaite de leur cycle ventes, beaucoup

d’entreprises n’en sont qu’à leurs balbutiements. Ceci les expose à des risques de fraudes,

détournements, erreurs, omissions et à une perte de leur clientèle. Dans un tel contexte,

l’efficacité et l’efficience deviennent les règles d’or des entreprises soucieuses de leur péren-

nité. Il leur faut donc en permanence optimiser tous leurs processus notamment le processus

ventes dans le but de minimiser les charges, améliorer les profits et assurer la continuité de

l’exploitation.

Total Sénégal (TS), objet de notre étude n’échappe pas à cette réalité. Détenant 25% du mar-

ché national de produits pétroliers, lubrifiants, et gaz, TS doit, afin de maintenir, voire, ac-

croître sa part de marché, assurer une parfaite maîtrise de son processus ventes qui présente

certaines spécificités du fait de la nature de ses activités, de la diversité de ses clients et de ses

pratiques en matière de vente.

Suite à de nombreuses fusions et acquisitions, TS devient le premier distributeur de produits

pétroliers dans le pays. Son portefeuille clients se développe rapidement avec un réseau de

130 stations-services situées sur toute l’étendue du territoire et près de 2000 clients composés

d’entreprises et de particuliers. La diversité des produits proposés : carburant, lubrifiants, gaz,

produits d’entretien automobile, insecticides ménagers ainsi que la diversité des consomma-

teurs ciblés rend son processus ventes de plus en plus complexe et de plus en plus difficile à

maîtriser.

Les principales causes de cette situation peuvent être :

une mauvaise application ou une méconnaissance des procédures par les agents ;

une mauvaise organisation du processus et une absence de définition précise des

tâches assignées à chaque agent ;

une absence de mise à jour du manuel de procédures ou un manque de formalisme de

certaines opérations du processus ;

un cumul de fonctions et de taches incompatibles ;




une absence de cartographie des risques pouvant orienter le management vers les

risques majeurs ;

une inexistence au sein de TS de la culture de gestion du risque ;

une absence de définition claire de la politique de crédit de TS.

Les conséquences pour TS sont :

une détérioration de la qualité des services liés au processus ventes ;

une perte de la clientèle du fait de leur non satisfaction ayant pour corollaire la baisse

du chiffre d’affaires et donc du résultat ;

une absence de compétitivité de TS par rapport à ses concurrents ;

une perte financière suite à l’exposition forte de TS aux risques opérationnels tels que

la fraude, les détournements, les erreurs et omissions ;

une dégradation de l’image de marque de TS ;

une perte de sa position de leader sur le marché de distribution de produits pétroliers

au Sénégal.

Afin d’assurer une meilleure maîtrise du processus ventes, plusieurs solutions peuvent être

envisagées :

procéder à l’évaluation et au renforcement des dispositifs de contrôle interne du pro-

cessus ventes ;

réorganiser le processus et définir de façon précise les tâches assignées à chaque

agent ;

définir de manière claire la politique de l’entreprise concernant les opérations liées au

processus ventes notamment en matière de politique crédit clients ;

séparer les fonctions et tâches incompatibles ;

formaliser de façon systématique les procédures de vente et procéder à leurs mises à

jour régulières ;

procéder à des contrôles réguliers tendant à vérifier l’application effective des procé-

dures de vente ;

recourir aux compétences d’un risk manager qui aura, entre autres missions, d’élaborer

une cartographie des risques notamment celle des risques opérationnels du processus

ventes ;

effectuer un audit opérationnel du processus ventes.




La dernière solution nous semble la plus adéquate du fait qu’elle est plus complète et qu’elle

inclut la majorité des autres solutions qui ont été identifiées. L’audit opérationnel du proces-

sus ventes permet non seulement d’apprécier le dispositif de contrôle interne lié à ce proces-

sus mais également d’effectuer un examen approfondi des opérations constituant ce proces-

sus. Il est donc un outil important dans la dynamique de renforcement de l’efficacité du pro-

cessus ventes.

Au regard de ce qui précède la question principale à laquelle nous devons répondre est la sui-

vante : dans quelle mesure le dispositif actuel de contrôle interne du processus ventes permet-

il une maîtrise des risques et donc une maîtrise du processus ?

En d’autres termes, il s’agit d’apporter des réponses aux questions spécifiques suivantes :

quels sont les objectifs, missions et opérations liés au processus ventes dans une entre-

prise ?

qu’est-ce que l’audit et quels sont ses objectifs ?

quels sont les différents risques opérationnels pouvant entraver la réalisation des ob-

jectifs du processus ventes ?

quelle démarche adopter pour l’audit opérationnel d’un processus et quels sont les ou-

tils utilisés ?

quels sont les principaux risques associés au processus ventes de TS ?

les procédures actuelles de TS sont-elles correctement conçues et appliquées ?

quelle est l’efficacité du dispositif de contrôle interne mis en place au niveau du pro-

cessus ventes de TS ?

quels sont les meilleurs dispositifs à mettre en place pour mieux maîtriser les

risques du processus ventes ?

Répondre à toutes ces questions revient à mener une étude sur le thème suivant : « audit opé-

rationnel du processus ventes de TS »

L’objectif principal de cette étude est d’apprécier le niveau de maîtrise par TS de son proces-

sus ventes.

De cet objectif principal découle les objectifs spécifiques suivants :

déterminer les objectifs, missions et opérations liées au processus ventes ;




définir l’audit et ses objectifs ;

présenter la démarche d’audit opérationnel d’un processus ainsi que les outils utilisés ;

décrire les procédures du processus ventes de TS ;

appliquer la démarche d’audit opérationnel au processus ventes de TS ;

identifier les risques opérationnels associés au processus ventes de TS ;

analyser et évaluer ces risques eu égard au dispositif de contrôle interne mis en

place afin d’identifier les forces et faiblesses du dit dispositif ;

faire des recommandations afin de remédier aux insuffisances dans la perspective

d’une meilleure maîtrise des risques opérationnels et donc du processus tout entier.

Cette étude présente un intérêt certain pour TS dans la mesure où elle lui fournit une opinion

sur le dispositif de contrôle interne lié à son processus ventes et sur son degré de maîtrise du-

dit processus. La mise en œuvre des recommandations issues de cet audit participera donc au

renforcement du dispositif de contrôle interne lié au processus ventes et ainsi à l’amélioration

des performances de TS.

Pour nous même, cette étude sera une occasion d’appliquer les connaissances théoriques ac-

quises au cours de notre formation et de mieux cerner la démarche d’audit d’un processus.

Elle nous permettra aussi de tester nos connaissances jusque-là théoriques des notions d’audit

et de contrôle interne mais également de nous imprégner de l’ambiance et de la charge de

travail dans un service d’audit d’une grande entreprise.

Cette étude comporte deux grandes parties à savoir le cadre théorique et le cadre pratique.

Le cadre théorique sera consacré à la présentation du processus ventes et du contrôle interne

lié à ce processus ainsi qu’à l’identification des risques du processus ventes et des dispositifs

de contrôle aptes à faire échec à ces risques. Cette partie prendra également en charge la pré-

sentation de la démarche d’audit du processus ventes ainsi que l’approche méthodologique de

cette étude.

Le cadre pratique pour sa part se résumera à la présentation de TS et de ses procédures ventes,

à la mise en œuvre de la mission d’audit ainsi qu’à la formulation des recommandations qui

s’avéreront nécessaires.




PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE




Introduction de la première partie

L’objectif principal de toute entreprise est la performance qui est seule à pouvoir lui assurer la

pérennité. Dans un environnement en perpétuel changement, l’atteinte de cet objectif néces-

site une réactivité permanente des dispositifs de contrôle interne. L’entreprise doit donc pren-

dre conscience de l’existence de risques notamment opérationnels et s’assurer en permanence

de la maîtrise de toutes ses activités afin de pouvoir faire face à ces risques. Elle est ainsi en

quête perpétuelle d’un dispositif de contrôle interne efficient, apte à la protéger des différents

risques auxquels elle est exposée, notamment les risques liés au processus ventes. Des audits

sont périodiquement menés afin d’assurer une amélioration permanente du dispositif de con-

trôle interne mis en œuvre dans les organisations et répondre aux exigences croissantes de la

gestion des entreprises. C’est dans ce contexte que s’explique la place importante qu’occupe

de plus en plus l’audit interne dans les organisations.

Le mot « audit » étant à la mode et utilisé à tous bouts de champs, nous avons jugé nécessaire

avant de procéder à l’audit opérationnel du processus ventes de TS, de consacrer la première

partie de notre étude à la définition théorique de plusieurs concepts. Ainsi, le premier chapitre

sera consacré à la définition de la notion de processus ventes et à la présentation du contrôle

interne lié à ce processus. Le deuxième chapitre quant à lui s’intéressera à la définition du

concept d’audit et à la présentation de la démarche d’audit opérationnel du processus ventes.

Enfin, le troisième chapitre abordera l’approche méthodologique de cette étude.




CHAPITRE I : Le processus ventes et le contrôle interne lié à ce

processus

Le processus ventes est un processus vital dans l’organisation de toute entreprise puisqu’il est

générateur de l’essentiel de ses revenus. La pérennité de l’entreprise passe donc par la maî-

trise de ce processus qui tout comme les autres processus de l’entreprise est exposé à plusieurs

risques. Ceci s’explique par le fait que le risque est inévitable dans la vie des affaires (Berto-

neche, 2005 : 447). En effet le risque ne peut être par nature, totalement éliminé. Par ailleurs,

les dirigeants d’entreprise ne sont pas chargés de les supprimer, au contraire ils sont payés

pour en prendre. Ainsi, « le risque n’est donc pas de prendre des risques, mais d’en prendre

trop ou de mal les contrôler » (Sardi, 2002 : 39). A ce titre, la maîtrise des risques et par con-

séquent des activités s’avère indispensable. Le contrôle interne qui vise en définitive la maî-

trise de toutes les activités de l’entreprise notamment du processus ventes joue ainsi un rôle

fondamental.

Dans ce chapitre nous allons donc nous atteler à présenter le processus ventes mais également

à définir et à mieux comprendre le contrôle interne lié à ce processus.

1.1 Le processus ventes

Cette partie a pour objectif de présenter la définition des termes de processus et de vente, afin

de dégager une définition de la notion de processus ventes. Cette partie se chargera également

de montrer l’importance du processus ventes au sein de l’entreprise.

1.1.1 Définition de la notion de processus

Un processus est un « enchevêtrement d’opérations constituant la manière ou le procédé de

réaliser une action, un bien ou un service ou d’atteindre un objectif mesurable » (Académie

des Sciences et Techniques Comptables et Financières, 2008 : 44). Frécher & al. (2003 : 9)

complètent cette définition en présentant le processus comme « un enchaînement d’activités

corrélées ou interactives transformant, avec plus-value, des éléments d’entrée en éléments de

sortie ». IFACI (Institut Français de l’Audit et du Contrôle Internes) & al. (2000 : 65), pour




leur part définissent le processus comme « un enchaînement d’actions coordonnées se dérou-

lant de manière structurée et progressive ».

De ces trois définitions, nous pouvons conclure que le processus est un ensemble d’activités

liées en vue d’un objectif commun.

Nous allons ainsi à travers cette partie, appliquer cette définition de la notion de processus à

celle du terme vente, afin de dégager une définition de la notion de processus ventes. Cette

partie se chargera aussi de montrer l’importance du processus ventes au sein de l’entreprise et

également de présenter le contrôle interne lié à ce processus.

1.1.2 Définition de la notion de vente et de processus ventes

Selon Martinet & al. (2005 : 544), la vente consiste à « assurer la commercialisation des mar-

chandises dans les meilleures conditions après étude de l’aptitude du produit à satisfaire les

besoins des caractéristiques du marché (quantités, prix, motivation des clients, forme et ca-

naux de distribution) et après établissement des programmes de vente, du budget des ventes

etc ». L’application de la notion de processus à celle de vente, nous fait dire que le processus

ventes est un ensemble d’activités liées se déroulant de manière structurée et progressive

ayant pour objectif final l’écoulement sur le marché des biens et services produits par

l’entreprise et l’encaissement du produit de ces ventes.

1.1.3 Présentation de l’importance du processus ventes

La création de toute entreprise a pour but ultime la recherche de profit ou de l’économie qui

pourrait en résulter. L’atteinte de cet objectif passe par la génération de revenus au profit de

l’entreprise. Or, ceci est assuré au sein de l’entreprise par le processus ventes. Tous les autres

processus de l’entreprise sont ainsi au service du processus ventes car lui procurant le bien ou

service qu’il doit présenter au marché. Le processus ventes est transversal dans la mesure où il

couvre l’ensemble des activités situées en amont et en aval de la vente. Il conditionne donc les

autres processus et sa performance se reflète sur toute l’organisation. Il constitue ainsi la clé

de voûte du métier de l’entreprise. De ce fait un bon niveau de chiffre d’affaires constitue un

indicateur de performance, pour autant que ce chiffre d’affaires soit effectivement encaissé

par l’entreprise.




L’entreprise évoluant de nos jours dans des secteurs fortement concurrentiels, le processus

ventes y occupe une place capitale. La survie de l’entreprise dépend ainsi dans une large part

de la maîtrise de son processus ventes. En effet, beaucoup de faillites d’entreprises

s’expliquent par la défaillance d’un ou de plusieurs clients. Les marges concurrentielles étant

relativement réduites, les conséquences d’un impayé peuvent être graves et les retards de

paiement coûtent cher à l’entreprise compte tenu du niveau des taux d’intérêts. Par consé-

quent, le processus ventes doit faire l’objet d’un management sans faille optimisant toutes les

activités du processus à travers notamment « l’encaissement du chiffre d’affaires au coût le

plus faible possible par l’étude préalable du risque avant la prise de commande, le recouvre-

ment des créances et la rotation du poste clients » (Hutin, 2005 : 489).

Pour ce faire, l’entreprise doit s’assurer de la qualité de son portefeuille client. Vouloir coûte

que coûte augmenter le nombre de ses clients au point de ne pas s’assurer de leur solvabilité et

de leur liquidité, constitue un acte de mauvaise gestion. En effet les managers ont tendance à

fixer des objectifs en terme de chiffre d’affaires à leurs commerciaux qui, voulant atteindre

ces objectifs, ne se soucient pas de la qualité et de la solvabilité du client en question. Ceci a

des conséquences désastreuses sur l’entreprise qui, bien qu’ayant réalisé un bon niveau de

chiffre d’affaires se retrouve avec des difficultés de trésorerie en raison de la défaillance de

ses clients.

Ceci s’explique selon Barry (2009 : 169), par le fait qu’une vente intervenant toujours après

un processus de coûts (matières, fournitures, personnel), la défaillance d’un client entraîne la

non couverture des frais et la disparition de la marge escomptée. En sus, l’entreprise ne pou-

vant exercer de recours que par voie judiciaire, la chose ayant déjà été livrée voire consom-

mée, ceci entraîne donc des charges supplémentaires pour elle. Cette dernière se doit donc

afin d’éviter toutes ces déconvenues, de mettre en place des dispositifs de contrôle interne

assurant la sauvegarde efficace de ses intérêts.

1.1.4 Les principales activités composant le processus ventes

Le processus ventes comprend l’ensemble des activités qui se situe en amont et en aval de

l’acte de vente. Selon Barry (2009 : 169), les principales activités du processus ventes peu-

vent être déclinées ainsi :




la budgétisation des ventes : elle consiste à prévoir les ventes à réaliser par

l’entreprise. C’est à partir de ce budget que sont réalisés tous les autres budgets de

l’entreprise ;

l’agrément des clients : elle comprend toutes les opérations d’autorisation des crédits

par les personnes habilitées. L’agrément résulte de l’appréciation du risque théorique

encouru par l’entreprise du fait de l’octroi d’un crédit à un client. Cette activité permet

donc d’éviter l’octroi de crédit à un client insolvable ou l’octroi d’un crédit supérieur

aux capacités financières du client ;

la réception et l’acceptation des bons de commande : cette activité regroupe les opéra-

tions de centralisation des commandes et d’approbation par les responsables concer-

nés, des montants des commandes passées par les clients ;

le traitement de la commande : elle comprend toutes les opérations de préparation de

la livraison (déstockage, emballage, chargement) ;

la livraison de la commande : elle concerne les opérations de mise à disposition du

client des marchandises ou produits commandés, ou de fourniture de la prestation de

service. Elle constitue une activité importante dans la mesure où elle assure le transfert

de propriété et rend la vente parfaite ;

la facturation : elle comprend les opérations d’établissement et de transmission des

factures aux clients et aux services concernés de l’entreprise (service recouvrement et

service comptable) ;

l’octroi d’avoir aux clients : elle concerne les opérations d’établissement et d’agrément

des notes de crédit établies en faveur des clients à l’occasion de retour de marchan-

dises, d’erreurs de facturation ou par suite de réductions accordées hors factures ;

le suivi des créances – recouvrement : il comprend les opérations de surveillance des

échéances de règlement, de relance des clients en cas de retard dans le paiement et de

déclenchement des actions judiciaires à l’encontre des clients défaillants ;




le contrôle des factures de ventes : cette activité comprend toutes les opérations de

contrôle arithmétique des factures, de contrôle de leur séquence numérique et de véri-

fication des éléments de facturation par rapport aux documents d’expédition envoyés

par les services de livraison ;

la comptabilisation des factures de ventes : elle reprend les opérations de transcription

des factures dans les journaux de vente et dans les comptes individuels et collectifs des

clients ;

la comptabilisation des règlements des clients : il s’agit de la comptabilisation des rè-

glements dans les comptes de clients et de trésorerie concernés ;

le suivi des comptes clients : cette activité essentielle comprend l’analyse et la justifi-

cation périodique des soldes des comptes individuels des clients et du contrôle de la

réalité des soldes comptables par des recoupements internes et externes ;

le suivi des comptes de vente et de TVA sur les ventes : il s’agit de s’assurer de

l’exhaustivité des produits comptabilisés ;

l’évaluation du portefeuille clients et constitution de provisions pour dépréciation des

créances : il s’agit d’apprécier dans quelle mesure est-ce que l’entreprise peut obtenir

le remboursement de ses créances et de constituer si nécessaire des provisions pour

dépréciation. Cette activité intervient en général en fin d’exercice.

Les activités ainsi énumérées ne sont pas toutes effectuées au niveau du service commercial.

En effet le processus ventes fait intervenir d’une part, des services traitant de l’aspect com-

mercial des ventes et d’autre part, ceux traitant de l’aspect logistique, comptable et juridique

à savoir :

le service contrôle de gestion à travers la budgétisation des ventes

le service commercial pour la détermination des conditions de vente ;

le service gestion des stocks qui s’assure de la disponibilité des articles ;

le service livraison pour la mise à disposition des articles aux clients ;




le service crédit pour le recouvrement des créances ;

le service comptable en charge de l’enregistrement des opérations ;

le service trésorerie qui s’occupe de l’encaissement des fonds ;

le service juridique en charge des contentieux avec les clients.

Le processus ventes est donc un processus transversal qui met à contribution plusieurs ser-

vices de l’entreprise.

1.1.5 Identification des risques associés au processus ventes et des dispositifs

assurant leur maîtrise

Le risque est défini par Barthélemy & al. (2004 : 11) comme « une situation (ensemble

d’événements simultanés ou consécutifs) dont l’occurrence est incertaine et dont la réalisation

affecte les objectifs de l’entité (individu, famille, entreprise, collectivité) qui le subit ». Ber-

nard & al. (2010 : 63) pour leur part, considèrent le risque comme « la possibilité qu’un évé-

nement se produise et ait une incidence défavorable sur la poursuite et/ou l’atteinte des objec-

tifs et/ou sur les actifs de l’entreprise ».

Le risque est donc un événement dont la survenance est susceptible de remettre en cause

l’atteinte d’un objectif. De ce fait, la maîtrise des risques liés aux différents processus notam-

ment au processus ventes s’avère indispensable. La mise en place de dispositifs de maîtrise

des risques suppose d’abord une identification complète des risques associés à chaque proces-

sus. Cette identification passe par une décomposition de chaque processus en tâches élémen-

taires.

Les principaux risques attachés au processus ventes d’une entreprise ainsi que les dispositifs

assurant leur maîtrise sont présentés dans le tableau ci-après :

Tableau 1 : Risques et dispositifs de contrôle associés au processus ventes

Tâches Objectifs de contrôle Risques Dispositifs de contrôle

Budgéti-

sation des

ventes

- garantir une correcte

prévision des ventes

à réaliser

- prévision de vente irréaliste

- absence de suivi budgétaire

- procédure d’élaboration des

budgets

- rapprochements des prévi-




- garantir la fiabilité et

l’efficacité du con-

trôle budgétaire

sions aux réalisations et ex-

plication régulière des écarts

Agrément

des nou-

veaux

clients

- garantir la solvabilité

des nouveaux clients

- garantir l’agrément

des nouveaux clients

par les personnes ha-

bilitées et suivant des

bases clairement dé-

finies

- garantir la conformité

entre les données

d’agrément et les in-

formations saisies

dans le système (fi-

chier client)

- insolvabilité des clients

- agrément de clients sur la

base de considérations per-

sonnelles

- dégradation de la qualité du

portefeuille clients

- saisie dans le système de

données non conformes à

l’agrément

- modification non autorisée

du fichier client

- procédure d’agrément des

nouveaux clients précisant :

les critères précis

d’acceptation des clients

les personnes habilitées à

accepter de nouveaux

clients en fonction de

l’importance des montants

en cause

- désignation précise des per-

sonnes habilités à modifier le

fichier client

- protection des accès logiques

au fichier client (code

d’accès)

Réception

et accep-

tation des

com-

mandes

- assurer :

l’acceptation des

commandes par les

personnes habili-

tées

la conformité des

commandes accep-

tées aux lignes de

crédit accordées

le traitement rapide

des commandes

l’acceptation de

commandes con-

formes aux intérêts

de l’entreprise

- acceptation des commandes

par une personne non habi-

litée

- lenteur dans le traitement

des commandes

- acceptation de commandes

en dépassement des lignes

de crédit accordés

- acceptation de commandes

non conformes aux intérêts

de l’entreprise en termes de

prix, de remise, de délai de

règlement


sonnes habilitées à accepter

une commande et diffusion

de leur spécimen de signature

- détermination d’un délai de

traitement des commandes

- existence d’un système de

blocage automatique des

commandes venant en dépas-

sement des limites de crédit

accordés

- existence de visa pour autori-

sation des commandes en dé-

passement

- existence d’un fichier de prix




et de remise bloqué

Livraison

de la com-

com-

mande

- garantir la conformité

des quantités et dé-

lais de livraison spé-

cifiés par le client

- garantir que les li-

vraisons ne sont

faites que sur la base

de bons de com-

mande reçus des

clients et validés par

les responsables ha-

bilités

- garantir la réception

de la livraison par le

client

- retard de livraison

- défaut de livraison des

commandes acceptées

- livraison non autorisée

- livraison non conforme

- perte de marchandises, vol

- défaut d’optimisation des

opérations d’expédition

- détermination d’un délai

maximum de livraison

- suivi des commandes accep-

tées jusqu’à leur livraison ef-

fective

- édition de BL pré numéroté

mentionnant le numéro de la

commande

- déstockage sur la base exclu-

sive du BL

- rapprochement entre BL et

BC

- visa du BL par le transporteur

et le client

- suivi des réclamations clients

- planification rigoureuse des

livraisons

Factura-

tion

- garantir la facturation

de toutes les livrai-

sons

- assurer

l’établissement et

l’envoi des factures

aux clients dans des

délais raisonnables

- garantir la réception

des factures par les

clients dans les délais

- omission de facturation

d’une livraison

- double facturation

- retard de facturation

- erreur de facturation (pro-

duit, quantités, prix)

- retard dans la transmission

des factures aux clients

- non réception des factures

par les clients

- envoi systématique des BL au

service facturation

- numérotation chronologique

des factures

- vérification périodique de

l’existence dans le système de

livraisons non facturées

- rappel sur chaque facture du

numéro du BC et du BL cor-

respondant

- rapprochement systématique

entre BC/BL/Facture

- validation des factures par un

responsable habilité

- exigence de décharge lors de




la transmission des factures

- établissement d’un tableau de

suivi des factures transmises

Encais-

sement

des rè-

glements

clients

- garantir la sécurité

des règlements reçus

des clients

- garantir le reverse-

ment des règlements

reçus des clients

- perte ou vol des encaisse-

ments

- non reversement à la

banque et détournement des

encaissements des clients

- disparition des chèques

- versement direct à la banque

par les clients des règlements

des factures et présentation

des effets de règlement au

caissier pour l’établissement

d’un reçu

- rapprochement par le trésorier

entre les effets de règlement

reçus du caissier et les mou-

vements des comptes de tré-

sorerie

Compta-

bilisation

des fac-

tures de

ventes et

des rè-

glements

- garantir

l’enregistrement cor-

rect des factures et

des règlements dans

les délais

- garantir la sauve-

garde des enregis-

trements comptables

- erreurs de comptabilisation

- omission ou retard de

comptabilisation

- suppression d’une créance

par une personne non habi-

litée

- génération automatique des

écritures comptables

- analyse régulière des comptes

clients

- établir des codes d’accès spé-

cial pour la suppression

d’écritures comptables

Octroi

d’avoirs

aux

clients

- garantir l’exactitude

et la réalité des notes

d’avoirs établies

- garantir la validation

des avoirs par les

responsables habili-

tés

- fraude

- établissement de note

d’avoir de complaisance

- établissement de notes

d’avoir à des prix différents

du prix de facturation initial

- procédure établissant les con-

ditions d’établissement de

notes d’avoir (émission, vali-

dation)

- impossibilité de mise à paie-

ment des notes d’avoir

- établissement de note de cré-

dit conformément aux prix

figurant sur la facture initiale

Suivi des

créances

- assurer un suivi effi-

cace des comptes

- relance non effectuée dans

les délais

- désignation des personnes

chargées du suivi des




et recou-

vrement

clients

- garantir la détection

rapide des créances

échues non réglées

- garantir la relance

systématique des

clients

- non recouvrement des

créances échues

- perte de trésorerie

créances et du recouvrement

- établissement d’une procé-

dure de relance (délai, mode)

- établissement périodique de

la liste des clients défaillant et

détermination d’un plan

d’action de recouvrement

- établissement d’une procé-

dure de provisionnement des

créances

Source : inspiré de Wilmots (2002 : 85-113).

Les différents risques ainsi identifiés affectent la performance du processus ventes. La mise en place des dispositifs de contrôle présentés plus haut permet donc d’assainir l’environnement de contrôle du processus ventes et participe ainsi à l’amélioration du dispo-sitif de contrôle interne.

1.2 Le contrôle interne appliqué au processus ventes

Selon Hamzaoui (2008 : 80), le COSO (Committe of Sponsoring Organizations of the Tread-

way Commission) définit le Contrôle Interne comme étant « un processus mis en œuvre par

le Conseil d’Administration, les dirigeants et le personnel d’une organisation destiné à fournir

une assurance raisonnable quant à la réalisation des objectifs suivants :

la réalisation et l’optimisation des opérations ;

la fiabilité des informations financières ;

la conformité aux lois et aux réglementations en vigueur ».

Le processus ventes à l’instar de tous les processus de l’entreprise, est concerné par le con-

trôle interne. En effet le processus ventes est soumis à un ensemble de dispositifs de contrôle

interne ayant pour objectif final une meilleure maîtrise du processus. Ces dispositifs sont clas-

sés par Renard (2010 : 170) sous les rubriques suivantes :




les objectifs ;

les moyens ;

le système d’information ;

l’organisation ;

les procédures ;

la supervision.

Ce classement est pertinent dans la mesure où, les faiblesses, insuffisances, dysfonctionne-

ments ou erreurs relevés par l’auditeur au cours d’une mission trouveront toujours leur cause

première dans la défaillance d’un des dispositifs de contrôle interne mis en place par le res-

ponsable.

1.2.1 Les objectifs de contrôle interne du processus ventes

Les objectifs spécifiques de contrôle interne des différents processus de l’entreprise émanent

des objectifs généraux de contrôle interne. Le processus ventes pour sa part a pour objectif

global d’assurer « la traduction d’une commande en livraison ponctuelle et correcte, puis la

traduction de cette livraison en une facture ponctuelle et correcte et enfin le paiement ponctuel

et intégral de cette facture par le client » (Wilmots, 2002 : 85). Cet objectif global se décline

en sous objectifs répondant aux exigences de contrôle interne liées :

à la protection du patrimoine notamment, le recouvrement des créances, la protection

suffisante des encaisses, la protection des stocks de matières premières et de produits

finis, la réalité des commandes et livraisons, la vérification de la solvabilité des

clients, la sécurité des données informatiques relatives aux clients de l’entreprise ;

à l’efficacité et à l’efficience des opérations : il s’agit d’assurer entre autres, le traite-

ment rapide et correct des commandes, la livraison des commandes dans les délais re-

quis, la facturation systématique des livraisons, le suivi correct des dossiers clients, le

recouvrement correct des créances ;

à la fiabilité des informations notamment l’exhaustivité et la réalité des enregistre-

ments comptables des ventes et règlements, la réalité des factures et des avoirs clients




émis, la réalité des montants figurant dans les comptes, la fiabilité du système de

comptabilisation ;

au respect des lois, règlements et contrats notamment le respect des directives de la di-

rection en matière d’agrément de clients, de conditions de vente, de réductions hors

factures, de provisionnement des créances mais également le respect des dispositions

légales et réglementaires.

L’atteinte de ces objectifs nécessite une adéquation de ceux-ci avec les moyens dont dispose

le processus ventes.

1.2.2 Les moyens

Les moyens sont les recettes ou outils que l’on utilise pour parvenir à l’exécution de la mé-

thode (Siruguet, 2007 : 31). Ces moyens aussi bien humains que financiers, techniques et or-

ganisationnels s’appuient sur des procédures, des systèmes d’informations, des outils et des

pratiques appropriées (Cohen, 2008 : 46-48).

Le processus ventes se doit ainsi de disposer de moyens humains, financiers mais également

techniques en parfaite adéquation avec les objectifs qui lui sont fixés. Pour ce faire, le proces-

sus ventes doit réunir en son sein, des ressources humaines hautement qualifiées, en nombre

suffisant et faisant preuve de valeurs morales et éthiques. L’efficacité du processus résultant

de la qualité des personnes qui le managent, le personnel du processus ventes doit ainsi

s’inscrire dans une démarche de formation permanente lui permettant d’atteindre les objectifs

du processus. L’atteinte des objectifs en question passe également par l’adéquation entre les

moyens financiers et les objectifs du processus. La qualité des budgets élaborés jouent à ce

niveau un rôle important. Cette adéquation aux objectifs concerne aussi les techniques com-

merciales et outils de gestion notamment l’utilisation de logiciels de vente, de formulaires

pré-numérotés pour les factures, bon de livraison, bon de sortie, et avoirs.




1.2.3 Le système d’information et de pilotage

Le sous-système d’information du processus ventes doit mettre à la disposition des différents

acteurs des informations :

fiables et vérifiables ;

exhaustives ;

disponibles en temps opportun ;

utiles et pertinentes.

En effet le sous-système d’information du processus ventes doit assurer la production et la

transmission de l’information depuis l’activité de budgétisation jusqu’au recouvrement. Ces

informations sont relatives aux clients de l’entreprise, à leurs commandes, à leurs règlements,

aux enregistrements comptables des opérations, en somme à toutes les informations relatives

aux données de vente. Ce sous système doit faire l’objet d’une protection suffisante garantis-

sant la sécurité des informations relatives à la clientèle de l’entreprise.

1.2.4 L’organisation

L’organisation est un dispositif important du contrôle interne qui permet de clarifier le qui fait

quoi (Gelly, 2008 : 29). La maîtrise du processus ventes passe donc par une bonne organisa-

tion de celui-ci. En effet on ne peut espérer maîtriser que ce qui est organisé.

L’organisation du processus ventes doit prendre en compte la taille de l’entité, la nature de ses

opérations, la culture de l’entreprise, l’importance de son portefeuille clients, la diversité de

ses gammes de produits ainsi que d’autres facteurs liés à l’environnement externe notamment

la concurrence sur le secteur dans lequel intervient l’entreprise.

L’organisation du processus ventes nécessite également une claire définition des postes et

responsabilités notamment en matière d’agrément des clients, d’approbation des commandes

et d’octroi de remise, d’avoirs ou de facilités de règlement aux clients. De même le principe

de séparation des tâches doit fortement déteindre sur l’organisation du processus. En effet,

l’organisation doit assurer une séparation stricte entre l’activité commerciale, l’activité comp-

table et l’activité financière afin de limiter les risques de détournements (Barry, 2009 : 184).




1.2.5 Les méthodes et procédures

Les méthodes et les procédures font référence aux principales instructions et consignes

d’exécution des tâches. Elles s’appuient selon Siruguet (2007 : 56) sur :

« une définition claire des responsabilités ;

des consignes précises d’exécution ;

une définition des documents utilisés : contenu, diffusion, conservation ;

une formalisation des autorisations ;

des règles de saisie et de traitement de l’information ».

Les méthodes de travail et les procédures de l’entreprise doivent donc être définies et écrites

dans un manuel régulièrement mis à jour.

Les procédures du processus ventes doivent garantir pour leur part, la bonne séparation des

tâches entre les fonctions incompatibles de vente, de comptabilisation et d’encaissement. De

même, la liste des personnes autorisées à négocier, les règles de signatures relatives entre

autres à l’acceptation d’une commande, à l’augmentation de la ligne de crédit, au dépôt en

banque des encaisses, ainsi que les conditions générales de ventes doivent être clairement

définies et formalisés (Schick & al., 2001 : 131).

1.2.6 La supervision du processus

Selon Renard (2010 : 185), la supervision est :

un acte d’assistance : il s’agit d’aider le collaborateur dans les tâches nouvelles et dif-

ficiles, lui montrer le chemin, et régler les conflits ;

un acte gratifiant : dans la mesure où il permet de montrer aux autres que l’on

s’intéresse à leur travail, que leurs efforts, leurs difficultés ou leurs performances ne

sont pas ignorées ;

un acte de vérification : visant à montrer que de temps à autre, selon une périodicité

tout à fait aléatoire, mais certaine, quelqu’un vient regarder et vérifier comment les

choses se passent.




Toute supervision doit laisser une trace qui peut prendre la forme d’un visa, d’un compte ren-

du ou d’une note. Celle-ci doit donc être adaptée aux situations et aux enjeux (Gelly, 2008 :

29). En ce qui concerne le processus ventes, l’accent doit être mis sur la supervision de cer-

taines tâches fondamentales telles que le traitement des commandes, l’émission des factures et

des notes de crédits, les enregistrements comptables, l’accès aux fiches clients. Cette supervi-

sion doit donc être assurée par chaque responsable, à travers tous les niveaux hiérarchiques

qui composent le processus ventes.

La maîtrise des différents dispositifs du contrôle interne du processus ventes n’est possible

que s’il y a à chaque niveau de responsabilité une coordination des activités. La supervision

est donc l’affaire de chaque responsable des différents niveaux que traverse le processus.

Conclusion En définitive, nous pouvons affirmer que le contrôle interne est une action menée par la direc-

tion afin d’augmenter la probabilité que les objectifs et les buts fixés soient atteints. Il doit

être vu comme un état, un résultat, un produit de l’organisation. Il est ainsi une volonté de

l’entrepreneur de prévoir dans chacune des activités, des sécurités qui permettent d’en assurer

autant que possible l’autorégulation et l’autocontrôle.

Ainsi, nous pouvons définir le dispositif de contrôle interne du processus ventes comme étant

l’ensemble des activités qui visent à assurer que le processus est à même d’atteindre ses ob-

jectifs et ses buts. Le dispositif de contrôle interne aide ainsi le processus ventes et à travers

lui, toute l’entreprise à réaliser ses objectifs de rentabilité et de performance et constitue de ce

fait, une prévention contre les pertes de ressources à travers une meilleure productivité, une

meilleure communication et une meilleure sécurité. Cependant, il ne supprime pas totalement

les risques d’erreurs, de fraude, de dysfonctionnements car « tout système, aussi bien pensé

soit-il, a ses limites quant à la réalisation complète de ses objectifs » (Véra, 2008 : 20).

Néanmoins, il permet selon Pigé (2009 : 20), de déceler le plus tôt possible les anomalies de

fonctionnement, qu’elles soient occasionnelles ou systématiques car celles-ci ont un coût (ap-

parent ou caché) pour l’entreprise.

Dans cette perspective, la bonne pratique du contrôle interne à travers le processus ventes

notamment, est devenue un enjeu décisif pour piloter la performance d’une organisation tout

en maîtrisant ses risques. L’audit interne qui a pour mission l’amélioration continue du dispo-

sitif de contrôle interne est devenu ainsi une fonction essentielle pour toute organisation.




CHAPITRE II : La démarche d’audit opérationnel du processus

ventes

« L’exigence croissante de sécurité engendre un refus des risques alors que même la com-

plexité de nos organisations et l’accélération des changements rendent l’incertitude d’autant

plus prégnante » (Dominique Acker in Bernard & al., 2006 : 11). Faire face à ces incertitudes

revient pour l’entreprise à assurer une maîtrise permanente de ses activités et à s’inscrire dans

une amélioration continue de l’ensemble de son dispositif de contrôle interne notamment au

sein du processus ventes. En effet, la maîtrise des risques opérationnels du processus ventes

est d’une importance capitale pour tout manager ; ce processus étant lui-même vital pour toute

entreprise. C’est dans ce contexte que l’audit interne est devenu une fonction essentielle dans

le management des organisations.

Le mot « audit » étant utilisé à tort et à travers dans presque toutes les discussions, nous allons

nous atteler à travers cette partie à lui redonner tout son sens. Ainsi ce chapitre sera consacré à

la présentation des notions fondamentales d’audit interne et de la démarche d’audit opération-

nel du processus ventes.

2.1 Notions fondamentales d’audit Historiquement focalisé sur les domaines comptables et financiers, l’audit s’applique désor-

mais à toutes les fonctions, activités et processus de l’organisation. Celui-ci est défini par

IFACI & al. (2000 : 33), comme une « démarche spécifique d’examen et d’évaluation des

activités d’une organisation, fondée sur un référentiel et dont les conclusions peuvent compor-

ter des propositions d’amélioration touchant à la régularité et/ou la performance ».

Becour & al. (2008 : 12) pour leur part, considèrent que l’audit est « une activité qui applique

en toute indépendance des procédures cohérentes et des normes d’examen en vue d’évaluer

l’adéquation, la pertinence, la sécurité et le fonctionnement de tout ou partie des actions me-

nées dans une organisation par référence à des normes ».

Ces deux définitions nous permettent d’affirmer que l’audit est une activité d’assurance et de

conseil qui consiste pour un agent (interne ou externe à l’entité) compétent et impartial à don-

ner un jugement, une appréciation sur les activités d’une organisation et sur le fonctionnement




de son système de contrôle interne à travers la mise en œuvre d’une démarche d’observation

et d’analyse en rapport avec un référentiel.

C’est ainsi que Obert & al. (2010 : 407) estiment que les différentes définitions de l’audit

données par les auteurs convergent vers une mission d’opinion :

confiée à un professionnel « indépendant » (auditeur interne ou externe) ;

utilisant une méthodologie spécifique ;

et justifiant un niveau de diligence acceptable par rapport à des normes.

L’audit est donc mis en œuvre soit par un agent externe à l’organisation et prend alors, le nom

d’audit externe, soit par un agent interne à l’organisation et prend dans ce cas le nom d’audit

interne. L’audit externe se présente souvent sous la forme d’un audit contractuel ou d’un audit

légal qui fait référence à la certification des comptes. Cependant nous allons nous intéresser

dans cette étude à la présentation de l’audit interne plus proche de l’audit opérationnel.

Pour ce faire, cette partie sera consacrée à la présentation des notions fondamentales d’audit

interne notamment sa définition, ses objectifs, ses typologies, ses différentes approches, ainsi

que sa méthodologie.

2.1.1 Définition de l’audit interne

Issue de l’audit comptable et financier, la fonction audit interne recouvre de nos jours une

conception beaucoup plus large et plus riche, répondant aux exigences croissantes de la ges-

tion de plus en plus complexe des entreprises (Lemant, 1995 : 3).

En effet, la définition de l’audit interne a largement évolué au cours du temps. C’est ainsi que

le 29 juin 1999 l’IIA (Institute of Internal Auditors), association internationale qui fédère les

instituts d’audit interne nationaux, donne une définition officielle de l’audit interne. Selon

Ebondo Wa Mandzila (2007 : 3), l’IIA définit l’audit interne comme « une activité indé-

pendante et objective qui donne à une organisation une assurance sur le degré de maîtrise de

ses opérations, lui apporte ses conseils pour les améliorer, et contribue à créer de la valeur

ajoutée. Il aide cette organisation à atteindre ses objectifs en évaluant, par une approche sys-

tématique et méthodique, ses processus de management des risques, de contrôle, et de gou-

vernement d'entreprise, et en faisant des propositions pour renforcer leur efficacité ».




2.1.2 Objectifs de l’audit interne « L’objectif de l’audit interne est d’assister les dirigeants de l’entreprise, afin de leur per-

mettre d’exercer efficacement leur responsabilités, en leur apportant des analyses, des appré-

ciations, des recommandations, des avis et des informations sur les activités qu’ils exami-

nent » (Gerbier, 1996 : 24). Nous pouvons donc dire que l’objectif général de l’audit interne

est de donner à l’organisation une assurance sur le degré de maîtrise de ses opérations et lui

apporter ses conseils pour les améliorer.

Cet objectif général est décliné par Sardi (2002 : 82-83), en quatre objectifs essentiels à sa-

voir :

s’assurer de l’existence d’un bon système de contrôle interne permettant la maîtrise

des risques ;

veiller en permanence à l’efficacité de son fonctionnement ;

apporter des recommandations pour en améliorer l’efficacité ;

informer régulièrement, de manière indépendante, la direction générale, l’organe déli-

bérant et le comité d’audit de l’état du contrôle.

En d’autres termes, les principaux objectifs de l’audit interne dans le cadre de ses révisions

périodiques sont de vérifier que :

les procédures comportent les sécurités suffisantes ;

les informations sont sincères ;

les opérations régulières ;

les organisations efficaces ;

les structures claires et bien adaptées (IFACI in Siruguet, 2007 : 68).

En résumé, l’objectif de l’audit interne est d’assister les membres de l’entreprise dans

l’exercice efficace de leur responsabilité (Rouff, 2007 : 18). En effet l’audit interne s’intéresse

à l’efficacité du dispositif de contrôle interne mis en place à tous les niveaux de l’organisation

afin de déceler les problèmes et de proposer des recommandations. Son rôle n’est donc pas

selon Schick (2007 : 5), de dénoncer ou d’accuser mais plutôt d’aider l’organisation à prati-

quer les « 3R » à savoir : Rechercher, Reconnaitre, et Remédier aux faiblesses de

l’organisation. Il s’inscrit ainsi dans une logique d’anticipation des problèmes par une amé-

lioration continue du dispositif de contrôle interne et constitue, de ce fait, une activité à forte

valeur ajoutée pour toute l’organisation.




2.2 Méthodologie de conduite d’une mission d’audit du processus ventes Pour améliorer son efficacité et jouer pleinement son rôle, la fonction d’audit interne se doit

de respecter les normes professionnelles notamment les normes de fonctionnement relatives à

la méthodologie de conduite d’une mission. Ces dernières exigent des services d’audit interne

de disposer d’une méthodologie rigoureuse pour mettre en œuvre leurs missions d’audit. Tou-

tefois, celles-ci se gardent de définir une méthodologie précise de conduite d’une mission

d’audit interne. En fait, « il est bon que des normes universelles ne descendent pas à ce niveau

de détail, faute de se trouver en contradiction avec l’environnement et la culture » (Renard,

2010 : 206).

Néanmoins, au cours de l’évolution de la notion d’audit interne, une méthode s’est peu à peu

dégagée. Celle-ci a progressivement vu le jour sous l’inspiration des normes professionnelles

internationales de l’IIA. Ainsi, « les responsables d’audit interne ont su petit à petit dégager

une méthodologie, dans ses grandes lignes acceptée et pratiquée par tous, même si çà et là les

modalités divergent sur tel ou tel point » (Renard, 2010 : 203). Cette méthodologie basée sur

l’approche par les risques présente trois phases dans la mise en œuvre d’une mission d’audit

interne.

Ces phases sont :

la phase de préparation ou d’étude ;

la phase de réalisation encore appelée phase de vérification ;

la phase de conclusion.

Nous allons nous efforcer à travers cette partie de présenter la démarche d’audit d’une mis-

sion en mettant en relief toutes les phases qui la composent.

2.2.1 La phase de préparation de la mission ou phase d’étude

L’audit du processus ventes tout comme toute mission d’audit interne doit faire l’objet d’une

préparation rigoureuse. Cette phase marquant le début de la mission d’audit interne corres-

pond à la mise en œuvre des travaux préparatoires. Elle nécessite de la part de l’auditeur des

qualités de lecture, d’attention, de sens de la recherche de l’information ; qui vont lui per-

mettre de mieux connaître le processus ventes. Cette phase fait intervenir plusieurs étapes à

savoir : l’obtention de l’ordre de mission, la prise de connaissance du processus ventes,

l’identification des risques du processus ventes et la définition des objectifs de la mission.




2.2.1.1 L’ordre de mission

La mission d’audit du processus ventes à l’instar de toute mission d’audit interne commence

par un ordre de mission. Celui-ci représente le mandat donné par la direction générale à

l’audit interne. Il est indispensable au déclenchement de la mission car l’auditeur ne peut pas

s’autosaisir pour l’exécution d’une mission. Il émane de l’autorité compétente à savoir la di-

rection générale ou le comité d’audit.

2.2.1.2 Le plan de mission

Le plan de mission de l’audit du processus ventes présente les grandes lignes de la mission.

En effet, il permet de présenter l’objet de la mission, l’équipe qui la mettra en œuvre et le

budget de temps prévu. Le plan de mission met également en exergue les différentes activités

qui feront l’objet d’investigations lors de la mise en œuvre de la mission.

2.2.1.3 La prise de connaissance du processus ventes dite familia-

risation

« Cette étape constitue le plus souvent, en termes de durée, la partie la plus importante de la

mission : vouloir commencer directement par l’observation sur le terrain serait condamner

d’avance la mission d’audit » (Renard, 2010 : 223). C’est dire l’importance de cette étape qui

donne à l’auditeur une vision d’ensemble sur le processus ventes.

En effet cette étape permet à l’auditeur :

d’avoir dès le départ une bonne vision d'ensemble des dispositifs de contrôle du pro-

cessus ventes ;

d’identifier les problèmes essentiels du processus ventes ;

d’éviter d'omettre des questions et des préoccupations importantes ;

de ne pas tomber dans des considérations abstraites ;

d’organiser les opérations d'audit ;

d’avoir une vue d’ensemble du processus ventes et de ses problèmes.

Pour ce faire, l’auditeur procédera à une analyse documentaire en passant en revue toutes les

procédures du processus ventes, les rapports d’audit antérieurs du processus, l’organigramme

sectoriel du processus et tous les autres documents lui permettant de mieux appréhender le

processus. La revue des procédures du processus ventes sera sanctionnée par la mise en œuvre




d’un test d’existence qui aura pour objectif de vérifier l’existence des procédures qui ont été

décrites. La mise en œuvre de cette étape conduira également l’auditeur à élaborer une grille

de séparation des tâches qui le renseignera sur la distribution des tâches au sein du processus

ventes et sur l’existence éventuelle de cumul de tâches incompatibles.

2.2.1.4 L’identification des risques du processus ventes

Cette étape correspond à l’application de la norme 2210.A1 de l’IIA selon laquelle « L'audi-

teur interne doit procéder à une évaluation préliminaire des risques liés à l’activité soumise à

l'audit… » (IFACI, 2011 : 18). La méthodologie d’audit en conformité avec les normes IIA

est ainsi une méthodologie basée sur l’approche par les risques.

Encore appelée l’identification des zones à risque, cette étape consiste à identifier au sein du

processus ventes, les endroits où les risques sont susceptibles de se réaliser. Pour ce faire,

Lemant (1995 : 44-55) estime que l’auditeur doit procéder à :

la décomposition de chaque activité du processus ventes en « objets auditables » ou en

d’autres termes, à la décomposition de chaque activité du processus en une série

d’opérations retraçant tout le processus ;

la définition des « objectifs spécifiques » de chaque opération du processus c'est-à-dire

les conditions que chaque opération doit remplir en rapport avec les objectifs de con-

trôle interne ainsi que les risques susceptibles de compromettre ces objectifs ;

la détermination des Pratiques d’Organisation Communément Adoptées (POCA) qui

correspondent aux bonnes pratiques ; c'est-à-dire aux dispositifs de contrôle permettant

d’atteindre l’objectif de contrôle interne identifié précédemment. Ces dispositifs de

contrôle peuvent prendre la forme d’une norme, d’une action de supervision, d’un ma-

tériel adéquat, d’un personnel qualifié etc.

A ces étapes, Renard (2010 : 238-239) ajoute deux phases à savoir :

l’évaluation sommaire du risque attaché à chaque « objet auditable » selon son niveau

de gravité et de probabilité (risque important (i) ; risque moyen (m) ; risque faible

(fa)) ;

l’indication de l’existence de la meilleure pratique en termes de dispositif de contrôle

interne au sein de l’unité auditée (processus ventes).




Ainsi le tableau obtenu suite à la mise en œuvre de ces étapes est appelé « Tableau

d’identification des risques » ou « Tableau d’identification des zones à risques » ou encore

« Tableau des forces et des faiblesses apparentes ». Cette étape permet également à l’auditeur

d’élaborer son référentiel d’audit. Ce dernier est constitué de l’ensemble des dispositifs de

contrôle jugés aptes à faire échec aux risques identifiés (Lemant, 1995 : 41).

La lecture de ce tableau nous donne d’identifier les forces et faiblesses apparentes du système

de contrôle interne du processus ventes examiné à partir du référentiel du processus et des

procédures de la structure auditée. Ce tableau aide donc l’auditeur à déceler, à priori, les fai-

blesses de conception du système ; les faiblesses d’application ne pouvant être détectées que

par des sondages de vérification. L’analyse du tableau d’identification des risques du proces-

sus ventes va donc déterminer la nature et le dosage des contrôles qui seront effectués sur le

terrain.

2.2.1.5 La définition des objectifs ou « rapport d’orientation »

A la suite du tableau des risques, l’auditeur élabore le « rapport d’orientation » encore appelé

« plan de mission » ou « termes de référence », ou encore « note d’orientation » (Renard,

2010 : 240). Il s’agit selon Bertin (2007 : 42), « d’un document à destination des audités dans

lequel l’auditeur synthétise les conclusions qu’il a pu faire sur les zones de risques, les diffi-

cultés envisagées, rappelle les objectifs généraux et spécifiques, propose les services et les

divisions qui seront audités, définit la nature et l’étendue des travaux à réaliser ».

Dans la mise en œuvre de l’audit du processus ventes, le rapport d’orientation permet à

l’auditeur de définir et de formaliser les axes d’interventions de la mission et ses limites. Il les

exprime en objectifs à atteindre par l’audit pour le demandeur et les audités (les acteurs du

processus ventes). Ce document précise les objectifs et champ d’action de la mission d’audit

et constitue lorsqu’il est porté à la connaissance de l’audité, un contrat entre celui-ci et

l’auditeur.

Le rapport d’orientation de la mission d’audit du processus ventes tout comme tout rapport

d’orientation d’une mission d’audit, définit les objectifs de la mission suivant les trois ru-

briques identifiés par Renard (2010 : 241) qui sont :

les objectifs généraux : il s’agit des objectifs permanents du contrôle interne dont

l’audit doit s’assurer qu’ils sont pris en compte et appliqués de façon efficace et perti-




nente au sein du processus ventes et éventuellement le suivi des recommandations du

précédent audit du processus ;

les objectifs spécifiques : ils expriment de manière concrète les différents dispositifs

de contrôle du processus ventes qui vont faire l’objet de tests suivant l’identification

des zones à risques faite précédemment. Le choix des zones à risques du processus

ventes qui seront concernées par les vérifications sur le terrain résulte de l’arbitrage de

l’auditeur après analyse du niveau de risque et de l’existence ou non d’un dispositif de

contrôle jugé indispensable. C’est de cet arbitrage que résulte essentiellement le risque

d’audit.

le champ d’action : il précise le champ d’action fonctionnel (les services et divisions

du processus ventes concernés par la mission) et le champ d’action géographique de la

mission (lieux, usines, régions concernés par les investigations).

C’est le rapport d’orientation qui marque la fin de la phase de préparation de la mission

d’audit du processus ventes. L’auditeur va donc à l’issue de cette phase s’attaquer à la phase

de réalisation de la mission.

2.2.2 La phase de réalisation de la mission d’audit du processus ventes ou

phase de vérification

Cette phase est celle qui requiert le plus les capacités d’observation, de dialogue, de commu-

nication, d’analyse et de sens de déduction de l’auditeur.

Selon Bertin (2007 : 42), l’auditeur poursuit durant cette phase deux objectifs:

mettre en évidence les faiblesses et les forces apparentes du dispositif de contrôle in-

terne existant, identifiées lors de la préparation de la mission ;

proposer des solutions d’amélioration.

Cette phase commence par une réunion d’ouverture et se termine par une réunion de clôture.

2.2.2.1 La tenue de la réunion d’ouverture

Egalement appelée réunion d’orientation ou réunion de début des opérations, la réunion

d’ouverture marque non pas le début de la mission mais le commencement des opérations de

réalisation. Cette rencontre avec les audités tenue chez eux et dirigée par le responsable de

l’audit interne a pour objectif notamment de présenter les auditeurs aux audités, de rappeler

les objectifs généraux de l’audit interne, d’exposer le rapport d’orientation, de définir les mo-




dalités de la collaboration et de la logistique de la mission et de rappeler les procédures

d’audit.

2.2.2.2 L’élaboration du programme de vérification

Egalement appelé programme d’audit ou planning de réalisation, le programme de vérifica-

tion est un document interne au service d’audit dans lequel on va procéder à la détermination

et à la répartition des tâches. Il contient d’une part, l’indication des travaux préliminaires à

accomplir pour mettre en œuvre les techniques et outils et d’autre part, l’indication de la na-

ture des techniques et outils à utiliser (Renard 2010 : 252-255). L’élaboration de ce pro-

gramme de travail répond à la norme 2240 de l’IIA qui stipule que « les auditeurs internes

doivent élaborer et documenter un programme de travail permettant d'atteindre les objectifs de

la mission » (IFACI, 2011 : 19). Le programme de travail de la mission d’audit du processus

ventes doit donc, comme l’indique la norme 2240.A1 définir les procédures à appliquer pour

identifier, analyser, évaluer et documenter les informations lors de la mission.

Il permet ainsi de définir les travaux que l’auditeur va effectuer pour vérifier la réalité des

forces et faiblesses apparentes.

2.2.2.3 La mise en œuvre du travail sur le terrain

« Il constitue le travail d’audit proprement dit et a pour objectif de parvenir à des conclusions

indiscutables et pertinentes en réponse aux interrogations du management » (Barbier, 1996 :

93). Cette étape de l’audit du processus ventes est mise en œuvre par l’utilisation d’un outil

indispensable : le questionnaire de contrôle interne (QCI).

En effet, pour chaque point de contrôle du processus ventes, l’auditeur élabore un QCI qui est

composé de toutes les bonnes questions à se poser pour réaliser une observation complète. Ce

questionnaire va donc être le guide de l’auditeur dans la démarche qui sera la sienne pour réa-

liser son programme. L’auditeur met donc en œuvre le programme de travail afin de collecter

les informations suffisantes, fiables, pertinentes et utiles pour fournir une base saine et sûre

aux constatations et recommandations (Schick, 2007 : 101).

Le travail sur le terrain exécuté conformément au programme de vérification et à travers le

déroulement de son QCI va permettre à l’auditeur de relever éventuellement des dysfonction-

nements, des erreurs, des malversations qui seront transcrits sur des documents appelés

Feuilles d’Analyse des Risques (FAR). Les FAR de l’audit du processus ventes doivent faire




l’objet d’une validation individuelle avec les acteurs du processus ventes concernés. C’est la

compilation de l’ensemble des FAR qui va constituer le rapport d’audit.

Pour mettre en œuvre cette étape de l’audit du processus ventes, l’auditeur procédera à des

tests de permanence afin de vérifier que les procédures du processus ventes sont appliquées.

L‘audit ne pouvant être exhaustif, l’auditeur procédera à des sondages statistiques sur les do-

cuments du processus (bons de commandes, bons de livraison, factures…) et à la vérification

de ces documents.

2.2.3 La phase de conclusion de la mission d’audit du processus ventes

Cette phase constitue la dernière phase de la mission d’audit. Elle requiert de la part de

l’auditeur des capacités de synthèse et de rédaction. Elle est constituée de la confection de

l’ossature du rapport, de la réunion de clôture, de la rédaction du rapport et du suivi des re-

commandations de l’auditeur.

2.2.3.1 La rédaction du projet de rapport de l’audit du processus

ventes

Le projet de rapport est établi à partir de la compilation des différentes FAR agencées de ma-

nière cohérente. En effet, il constitue selon Schick (2007 : 117), l’enchaînement des messages

que l’audit interne veut délivrer dans le rapport concluant la mission ; il est élaboré à partir

des risques et constats figurant sur les FAR. Ainsi à l’issue d’une réunion de synthèse entre

les auditeurs, les FAR sont appréciées en fonction de leur place et de leur degré d’importance

par rapport à la mission et classées par thème, dans l’ordre et avec les titres de regroupements

sous lesquels ils apparaîtront dans le rapport (Lemant, 1995 : 113).

2.2.3.2 La tenue de la réunion de clôture

La réunion de clôture met encore en présence les participants à la réunion d’ouverture. Au

cours de cette réunion, l’auditeur présente aux différents acteurs du processus ventes le projet

de rapport. Cette réunion a donc pour objet de recueillir l’avis des audités sur les constats,

raisonnements et conclusions de façon à rendre le rapport incontestable (Shick, 2007 : 122).

Ainsi, les résultats des investigations de l’audit du processus ventes sont commentés à

l’intention des différents acteurs du processus et les FAR validées une à une. En effet, tous les




dysfonctionnements relevés par l’auditeur doivent faire l’objet d’une validation par les audi-

tés.

2.2.3.3 La rédaction du rapport d’audit définitif de l’audit du

processus ventes

La rédaction de ce document est consacrée par la norme 2440.A1de l’IIA qui stipule que « le

responsable de l'audit interne est chargé de communiquer les résultats définitifs aux destina-

taires à même de garantir que ces résultats recevront l'attention nécessaire » (IFACI, 2011 :

23). La rédaction du rapport constitue la phase finale des travaux de l’auditeur. Celui-ci maté-

rialise le travail que les auditeurs ont eu à faire durant la mission et constitue le document le

plus important émis par l’audit. Dans le cadre de l’audit du processus ventes, l’auditeur met

l’accent à travers ce document sur les dysfonctionnements relevés aux cours de la mission et

les recommandations auxquelles ils font écho afin d’améliorer le contrôle interne mis en

place. Ainsi, « le rapport communique aux principaux responsables concernés pour action et

la direction pour information, les conclusions de l’audit concernant la capacité de

l’organisation auditée à accomplir sa mission en mettant l’accent sur les dysfonctionnements

pour faire développer des actions de progrès » (Lemant, 1995 : 119). Il remplit ainsi deux

fonctions : une fonction d’information pour la direction et une fonction d’outil de travail pour

les audités.

Toutefois l’audit du processus ventes ne s’arrête pas avec le dépôt du rapport. L’auditeur doit

assurer le suivi des recommandations car la mission d’audit ne se termine qu’avec la mise en

œuvre des recommandations.

2.2.3.4 Le suivi des recommandations de l’audit du processus

ventes

« Un suivi de la mission permettra au moment venu et au plus tard à l’occasion de la mission

suivante, de faire le point sur les actions entreprises et les résultats obtenus ainsi que sur les

raisons pour lesquelles telles ou telles autres propositions n’ont pas pu être menées à bien »

(Barbier, 1996 : 110-111). Le suivi des recommandations participe donc pour une large part à

l’efficacité de l’audit dans sa dynamique d’être une activité à forte valeur ajoutée pour toute

l’organisation. En effet les travaux de l’audit interne ne peuvent aider l’organisation à amélio-

rer son dispositif de contrôle interne que si les recommandations issues des missions d’audit

sont mises en œuvre.




L’audit du processus ventes ne s’achève donc pas avec le rapport final, il y a un suivi qui peut

prendre diverses formes y compris une mission d’audit de suivi. L’auditeur est impliqué d’une

façon ou d’une une autre dans le suivi mais il ne doit pas sauf cas très particulier, être impli-

qué dans la mise en œuvre opérationnelle (De Araujo & al., 2008 : 7-9).

Conclusion Ce chapitre, à travers la présentation de la notion d’audit interne, nous a permis de faire res-

sortir le rôle essentiel que celui-ci joue dans la maîtrise des risques et dans l’amélioration du

dispositif de contrôle interne notamment celui relatif au processus ventes. En effet l’audit in-

terne est un acteur crédible, objectif, indépendant et professionnel en quête d’une amélioration

constante de la performance de l’organisation (Attey, 2008 : 76). Répondre à cette exigence

revient pour l’audit interne à s’appuyer sur une méthodologie rigoureuse née sous

l’inspiration des normes internationales d’audit de l’IIA. En effet l’audit interne n’est pas une

activité qui se mène au gré des événements selon les humeurs de l’auditeur. Il repose plutôt

sur une méthodologie rigoureuse permettant à l’auditeur de présenter un travail clair, basé sur

l’objectivité et difficilement contestable.

L’audit interne en s’appuyant sur une méthodologie rigoureuse se veut ainsi d’être une activi-

té objective à forte valeur ajoutée jouant pleinement son rôle et participant efficacement à

l’amélioration du dispositif de contrôle interne.




CHAPITRE III : Méthodologie de l’étude

La revue de littérature effectuée dans les chapitres précédents nous a permis de présenter le

cadre de l’audit interne et du contrôle interne et d’appliquer le contrôle interne au processus

ventes, mais également de mieux appréhender leurs définitions, missions, limites, et méthodo-

logie pour ce qui concerne l’audit interne. En effet, il nous a semblé nécessaire avant de pas-

ser à l’audit du processus ventes de TS, de nous accorder sur la définition à donner aux mots

contrôle interne, processus ventes et audit interne, sur leur pertinence et leurs enjeux en ce qui

concerne la performance de l’entreprise.

Il s’agit maintenant dans ce chapitre, de présenter le modèle d’analyse de l’étude ainsi que les

outils de collecte de données qui seront utilisés dans le cadre de cette étude.

3.1 Modèle d’analyse Le modèle d’analyse est un outil qui permet de décrire la méthodologie qui sera utilisée du-

rant une étude. Ainsi notre modèle d’analyse va reprendre les différentes phases de conduite

d’une mission d’audit interne présentées dans le chapitre précédent car l’audit interne est une

activité normée. Il ne se pratique pas au gré des humeurs : il a une méthode qui repose sur

une approche par les risques (Renard & al., 2011 : 7).

Par conséquent, notre modèle d’analyse va reprendre les différentes phases présentées par les

normes professionnelles comme étant celles permettant de mettre en œuvre un travail créant

de la valeur ajoutée pour toute l’organisation.




Figure 1 : Modèle d’analyse

Source : nous-mêmes.

PHASES

ETAPES

OUTILS

PHASE

DE

PREPARATION

PHASE

DE

REALISATION

PHASE

DE

CONCLUSION

Ordre de mission

Plan de mission

Identification des risques

- Analyse documen-taire

- Interview - Manuel de procé-

dures - Organigramme - Grille de séparation

des tâches - Test d’existence

Tableaux des risques

Elaboration rapport

d’orientation

Tenue réunion d’ouverture

Questionnaire de contrôle interne (QCI)

Elaboration Programme de vérification

Mise en œuvre du travail sur le terrain

Rédaction Projet de Rap-port

- Interview - Observation physique - sondage statistique - Test de permanence - FAR - Rapprochements, véri-

fication, reconstitution

Tenue réunion de clôture

Rédaction Rapport d’audit

Prise de connaissance

Synthèse conclusions tableaux des risques

Capacité de dialogue et de communication : présenta-tion rapport d’orientation

Capacité de synthèse et de rédaction

Capacité de dialogue et de communication : présenta-

tion projet de rapport

Compilation des diffé-rentes FAR de la mission




3.2 Collecte de données Les outils à la disposition de l’auditeur étant nombreux, il lui appartient de choisir l’outil le

mieux approprié. Pour ce faire, nous allons présenter dans cette partie, les outils et techniques

qui vont nous permettre de mettre en œuvre la démarche d’audit.

3.2.1 L’analyse documentaire

Il s’agira pour nous à ce niveau, de faire l’étude de tous les documents nous permettant de

nous faire une idée sur l’entreprise d’accueil et sur son processus ventes. L’analyse documen-

taire va donc concerner des documents tels que l’organigramme de TS, le manuel de procé-

dures du processus ventes, les rapports d’audit antérieurs du processus, les fiches de descrip-

tion des postes et tout autre document interne ou externe nous permettant de mieux appréhen-

der l’entreprise ainsi que son processus ventes.

3.2.2 Le test d’existence ou de conformité

Egalement appelé « test de compréhension », ce test permet à l’auditeur de vérifier s’il a bien

compris le système décrit par diagramme, interview ou contenu dans le manuel de procédures.

Il ne s’agit pas de rechercher les erreurs dans le fonctionnement du système mais seulement

de vérifier que le système décrit est bien en place tel qu’il a été décrit (Ahouangansi, 2010 :

405). Ce test ne sert donc pas à prouver l’application des procédures mais d’en contrôler uni-

quement l’existence. Le procédé de ce test consiste à choisir au hasard une ou deux opérations

« bouclées » et de vérifier documents à l’appui s’il n’existe pas de rupture dans le chemine-

ment décrit. Ce test va insister sur les points de contrôle décrits dans la procédure : visas, si-

gnatures, tampons etc. Ce test permet, en définitive de corriger deux types d’erreurs :

les erreurs de compréhension ;

les inexactitudes dans les informations utilisées par l’auditeur.

Dans le cadre de l’audit du processus ventes, il s’agira pour nous de prélever au hasard pour

chaque type de vente 4 à 5 factures et de vérifier que leur traitements ont été conformes aux

dispositions des procédures du processus en se focalisant sur les points de contrôle prévus

dans ces procédures.




3.2.3 La grille de séparation des tâches

Elle représente la photographie à un instant T de la répartition du travail dans une organisa-

tion. Elle relie l’organigramme fonctionnel à l’organigramme hiérarchique et justifie les ana-

lyses des postes.

Sur la base des interviews menées et du manuel de procédures, nous serons à même de con-

fectionner la grille de séparation des tâches du processus ventes en affectant chaque tâche au

collaborateur concerné. Cette grille nous éclairera sur la distribution des tâches au sein du

processus ventes. Elle nous permettra de déceler les manquements au principe de la séparation

des tâches afin d’y apporter des corrections.

3.2.4 L’interview

Il est difficile d’imaginer une mission d’audit interne sans interview! Il constitue une tech-

nique de recueil d’informations qui permet l’explication et le commentaire et donc apporte

une plus value importante à la collecte des informations factuelles et des éléments d’analyse

et de jugement (Lemant, 1995 : 181). L’interview est une action importante du processus

d’audit qui doit être préparée correctement afin de permettre à l’auditeur d’établir une relation

de confiance avec l’audité.

Pour réussir un bon interview, l’auditeur interne doit impérativement aviser le supérieur hié-

rarchique de l’interviewer, et pendant l’interview rappeler les objectifs de la mission, éviter

les pertes de temps, écouter attentivement, et au besoin reformuler les questions. Les conclu-

sions de l’interview résumées avec l’interlocuteur, doivent être validées par celui-ci avant sa

communication sous quelque forme que ce soit à sa hiérarchie.

Dans la mise en œuvre de l’audit du processus ventes, cette technique nous permettra de re-

cueillir des informations auprès des différents acteurs du processus (chef de division, com-

mercial, comptable…) afin de mieux le cerner.

3.2.5 Les sondages statistiques

L’utilisation des sondages en audit s’explique selon Sardi (2002 : 165) par le fait que

l’auditeur peut rarement contrôler l’intégralité des opérations ou des comptes pour des raisons

de coûts et d’efficacité. Le sondage statistique constitue une technique qui permet, à partir




d’un échantillon prélevé aléatoirement dans une population de référence, d’extrapoler à la

population les observations effectuées sur l’échantillon.

Il s’agira pour nous dans l’utilisation de cette technique de prélever au hasard pour

l’ensemble des documents utilisés dans le processus une dizaines d’opérations et de vérifier

l’application effective des procédures.

3.2.6 L’observation physique

Une observation physique est la constatation de la réalité instantanée de l’existence et du

fonctionnement d’un processus, d’un bien, d’une transaction, d’une valeur (Lemant, 1995 :

201). Elle constitue un outil d’application universelle car tout est observable. Elle consiste à

faire des constats visuels d’une situation afin d’en tirer des conclusions. Une bonne observa-

tion nécessite la transparence, la répétition et la validation sauf si elle constitue elle-même une

validation.

L’observation peut être directe ou indirecte. L’observation directe est l’examen des éléments

par l’auditeur alors que l’observation indirecte fait référence à l’examen de documents repré-

sentants ces éléments. Dans l’observation indirecte, la qualité du document devra être appré-

ciée et sa force probante évaluée.

3.2.7 Les rapprochements, vérifications et reconstitutions

Le rapprochement consiste à comparer deux ou plusieurs supports d’information en vue de

détecter une erreur ou confirmer une absence d’erreur. Dans le cadre de l’audit du processus

ventes, il s’agira par exemple de rapprocher les information figurant sur le bon de commande

avec celles contenues sur le bon de livraison et la facture.

La reconstitution elle, est le rétablissement d’un résultat à partir d’éléments réels et pertinents

soit par l’utilisation du processus lui-même soit par la mise en œuvre de processus différents

mais homologues au phénomène étudié (Lemant, 1995 : 205). Les vérifications pour leur part,

peuvent être arithmétiques, ou bien concerner l’existence d’un document ou la recherche

d’indices. Nous aurons recours à ces différents procédés afin de nous assurer du traitement

correct des échantillons prélevés.




3.2.8 Le tableau des risques

Comme présenté dans le chapitre précédent, le tableau des risques permet d’identifier les

zones à risques et d’orienter les travaux de l’auditeur. Il associe à une prise de connaissance

du domaine à auditer défini par l’ordre de mission, une prise de conscience de ses habituels

risques et opportunités d’amélioration, par une décomposition du sujet de la mission en objets

auditables (Shick, 2007 : 87). Ce tableau met en exergue les forces et faiblesses apparentes du

système et constitue dans ce sens un outil indispensable à la mise en œuvre de la démarche

d’audit.

L’élaboration du tableau des risques du processus ventes nous amènera à décomposer les acti-

vités du processus en une série d’opérations simples, à identifier les risques attachés à chaque

opération et les bonnes pratiques à mettre en œuvre pour contrecarrer ces risques. La lecture

de ce tableau nous permettra d’identifier les zones à risques au sein du processus ventes.

3.2.9 Le questionnaire de contrôle interne (QCI)

Le QCI est « une grille d’analyse dont la finalité est de permettre à l’auditeur d’apprécier le

niveau et de porter un diagnostic sur le dispositif de contrôle interne de l’entité ou de la fonc-

tion auditée » (Lemant, 1995 : 195). Il permet ainsi à l’auditeur de réaliser sur chacun des

points soumis à son jugement critique, une observation qui soit la plus complète possible. Le

QCI permet de passer du général au particulier et d’identifier pour chaque fonction quels sont

les dispositifs spécifiques de contrôle essentiels. Il constitue ainsi un guide permettant à

l’auditeur de dérouler son programme de vérification.

Dans la mise en œuvre de l’audit du processus ventes, notre questionnaire comportera toutes

les bonnes questions à se poser pour réaliser une observation complète du processus. Le dé-

roulement de ce QCI nous permettra de nous faire une idée sur l’état du dispositif de contrôle

interne du processus ventes.

3.2.10 La Feuille d’Analyse de Risque (FAR)

Lors de la mise en œuvre du programme de vérification, l’auditeur transcrit les dysfonction-

nements, anomalies, erreurs, malversations, insuffisances jugés importants sur un document

appelé « Feuille d’Analyse des Risques ». Ce document répond à la Norme 2320 qui stipule

que « les auditeurs internes doivent fonder leurs conclusions et les résultats de leur mission

sur des analyses et évaluations appropriées» (IFACI, 2011 : 20). Elle attire l’attention sur les




risques encourus par l’entreprise du fait du non respect ou de l’inexistence d’un dispositif de

contrôle et présentent les recommandations indispensables à la couverture de ce risque.

L’élaboration de la FAR facilite la communication avec l’audité et la rédaction du rapport qui

résulte lui-même de la compilation des différentes FAR.

Conclusion Nous avons présenté à travers notre modèle d’analyse la méthodologie que nous allons mettre

en œuvre et qui n’est rien d’autre que celle recommandée par les normes internationales

d’audit interne. En nous conformant à ces normes, nous nous assurons de conduire une mis-

sion d’audit interne fondée sur l’approche par les risques et présentant une valeur ajoutée cer-

taine pour le processus ventes et pour toute l’organisation. Cette méthodologie sera mise en

œuvre grâce à l’utilisation des différents techniques et outils qui ont été présentés dans ce

chapitre.




Conclusion de la première partie

Une entreprise, de quelque nature qu’elle soit, quelle que soit son activité, peut vivre et se

développer sans audit interne ; sans contrôle interne, ses jours risquent fort d’être comptés

(Rouff, 2010 : 12). C’est dire l’importance du contrôle interne qui est indispensable à la survie

de toute organisation. Cependant l’audit interne, qui a justement pour mission de veiller à

l’amélioration continue du dispositif de contrôle interne est sans conteste un atout majeur pour

toute organisation désirant assurer sa pérennité et son efficacité. En effet, l’atteinte des objec-

tifs de l’audit interne participe au perfectionnement du dispositif de contrôle interne et ainsi à

une meilleure maîtrise des risques et par ricochet à une amélioration des performances de

l’entité.

Chaque mission d’audit interne contribue ainsi à la réalisation de l’objectif global de l’audit

interne qui est essentiellement selon Dumont (2008 : 75), de s’assurer de la bonne maîtrise

des risques et de contribuer à accroître l’efficacité et l’efficience de l’organisation. Une mis-

sion d’audit se doit donc d’être menée selon une méthodologie rigoureuse lui permettant

d’atteindre les objectifs fixés. Ainsi l’audit interne à travers sa méthodologie et ses travaux

participe à l’amélioration du contrôle interne de l’entité notamment celui du processus ventes.

Car l’existence d’un service d’audit interne au sein d’une organisation, est une présomption

de la bonne qualité du contrôle interne y existant. Mais plus qu’une présomption, l’audit in-

terne se doit d’assurer effectivement une meilleure qualité du contrôle interne à travers la réa-

lisation des objectifs qu’il s’est fixés. Aussi l’audit interne par la réalisation de son planning

d’audit va contribuer à travers chaque mission à aider les responsables opérationnels notam-

ment ceux du processus ventes, à mieux maîtriser leur processus et à donner à la Direction

Générale l’assurance que les activités sont maitrisées. La mise en œuvre d’une mission

d’audit au sein du processus ventes assure donc, à travers l’identification des risques liés à ce

processus, l’appréciation du dispositif de contrôle interne du dit processus et les recommanda-

tions formulées, une meilleure efficacité de ce processus vital pour toute entreprise.

La présentation des différents concepts et de la méthodologie d’audit réalisée dans cette pre-

mière partie nous permet de rentrer de plein pied dans le cadre pratique de cette étude. En

effet, fort de toute cette connaissance théorique, nous avons pu mieux appréhender le sujet et

pouvons ainsi nous atteler à mettre en œuvre la démarche d’audit du processus ventes de TS.




DEUXIEME PARTIE : CADRE PRATIQUE




Introduction de la deuxième partie

Après avoir présenté dans la première partie les enjeux du contrôle interne notamment en ce

qui concerne le processus ventes, le rôle de l’audit interne dans l’amélioration du contrôle

interne et sa mise en œuvre à travers une méthodologie claire ; il s’agit pour nous dans cette

partie de présenter l’application pratique de la démarche d’audit présentée précédemment.

Cette démarche sera appliquée au processus ventes qui constitue un processus vital pour toute

entreprise.

Notre choix pour la mise en œuvre de l’audit du processus ventes s’est porté sur TS. Ainsi

nous allons d’abord présenter l’entreprise d’accueil puis exposer la mise en œuvre de la dé-

marche d’audit, pour enfin présenter les conclusions auxquelles nous aurons abouti et les re-

commandations qui s’avèreront nécessaires.




CHAPITRE IV : Présentation de Total Sénégal (TS)

Créé en mars 1924, Total S.A est un groupe pétrolier coté dans le monde. Le groupe Total

exerce ses activités sur l'ensemble de la chaîne pétrolière et gazière ainsi que dans la Chimie

de Base et la Chimie de Spécialités. Le développement de ses activités a conduit Total à

s’installer dans plus de 130 pays dont le Sénégal. En effet présent au Sénégal depuis 1954,

Total est le premier distributeur de produits pétroliers dans le pays.

4.1 Aperçu sur la filiale

TS est une société anonyme au capital de 3.257.770.000 F CFA. Il est de par son chiffre

d’affaires s’élevant à 350 milliards et sa part de marché estimée à 25% du marché national des

produits pétroliers, des lubrifiants, du gaz et autres produits accessoires, la première entreprise

de distribution de produits pétroliers au Sénégal. Il exerce ses activités sur toute l’étendue du

territoire à travers un réseau de 130 stations service, et près de 2000 clients consommateurs

carburant, lubrifiant, gaz, aviation, marine zoom.

4.2 Missions de TS

La vision de TS est de rester l'acteur majeur auprès de ses clients pour les différents secteurs

d'activités de distribution de produits pétroliers (stations-service), ventes aux consommateurs,

secteur de l'aviation, du gaz et des lubrifiants.

La réalisation de cette vision s'appuie sur des équipes professionnelles et disponibles aux-

quelles sont assignées les missions suivantes :

établir, appliquer et promouvoir la culture Hygiène, Sécurité, Environnement et Quali-

té pour toutes les activités ;

réaliser des projets pour le réseau de stations service et les installations aux consom-

mateurs et aux industriels en appliquant les meilleurs standards techniques, réglemen-

taires et de sécurité ;




améliorer la qualité de service et la maîtrise des processus pour mieux répondre à l'at-

tente des clients ;

Renforcer l'impact positif de la présence du groupe Total au Sénégal en contribuant au

développement économique et social de ses parties prenantes ;

Respecter des valeurs et principes formalisés dans le code de conduite.

4.3 Activités et portefeuille clients de TS

La mise en œuvre de ces missions se traduit par l’exercice de la principale activité qu’est la

vente de produits pétroliers sur toute l’étendue du territoire. Pour ce faire, TS présente une

gamme de produits diversifiés allant du carburant (gazole, supercarburant, essence, pétrole,

marine zoom) au gaz (en vrac ou conditionné en bouteilles) en passant par les lubrifiants et

produits spéciaux composés des produits d’entretien automobiles, d’aérosols à usage ménager

et même récemment de lampes solaires avec le lancement en novembre 2012 de son projet

solaire.

Le portefeuille clients de TS est segmenté en trois catégories à savoir :

le réseau stations-service constitué de l’ensemble des stations de TS disséminées sur

toute l’étendue du territoire national. Total assure à travers ces stations,

l’approvisionnement en produits pétroliers des petits consommateurs. Ces stations,

pour l’essentiel, propriété de TS sont soit mises en location gérance, soit gérées direc-

tement par TS. Il existe également dans ce réseau des stations appartenant à des gé-

rants dits financiers avec un partenariat de mise aux couleurs de Total.

le réseau gaz est composé de grossistes et d’autres clients (hôpitaux, hôtels, entreprises

industrielles…) qui sont ravitaillés en gaz vrac et conditionné via le centre emplisseur

de gaz de Mbao. Les grossistes sont chargés exclusivement de la commercialisation du

gaz conditionné en bouteilles de 2,7kg, 6kg, 12,5kg, 32kg et 38kg essentiellement des-

tiné aux ménages.

le commerce général qui regroupe tous les autres consommateurs de produits Total en

dehors du réseau de stations-service et du réseau gaz. Ces consommateurs dits installés




sont essentiellement composés d’entreprises, et de particuliers qui s’approvisionnent

auprès de TS en carburant, lubrifiant, marine zoom, Jet A1, etc.

TS assure l’approvisionnement de ses clients en produits pétroliers à travers les différents

dépôts dans lesquels il détient des participations.

4.4 Participations de TS

TS, filiale du groupe Total a des participations dans d’autres sociétés de la place que sont :

la Sénégalaise de stockage (Senstock) détenue à 25% par TS, assure pour le compte de

ce dernier mais aussi des autres marketeurs (Shell, Oilibya, Diprom, indépendants) le

stockage de produits pétroliers tels que le super, l’essence ordinaire, le gasoil, le pé-

trole lampant, le diesel oil, l’essence pêche, le fuel et le Jet A1.

la Société de Manutention de Carburants Aviation Dakar Yoff (SMCADY), détenue à

50% par TS. Ce dépôt situé à proximité de l’Aéroport International Léopold Sédar

Senghor est chargé du stockage et de la livraison du Jet A1 (carburant pour les

avions), pour le compte de ses actionnaires. Cette société permet à TS d’assurer la li-

vraison correcte des compagnies aériennes qui ont décidé de faire confiance au groupe

Total.

la Compagnie Sénégalaise des Lubrifiants (CSL) dans laquelle TS a une participation

à hauteur de 60 % est spécialisée dans la fabrication des lubrifiants pour le compte de

Total, Shell et Oilibya. Avec ses unités implantées dans l’enceinte du môle 8 du port

de Dakar, la CSL approvisionne aussi les pays de la sous région.

la Société Africaine de Raffinage (SAR) détenue à 20% par TS assure la disponibilité

et la qualité des hydrocarbures pour les industries et les distributeurs présents au Séné-

gal.




4.5 Structure organisationnelle de TS

TS bénéficie de l'assistance technique et du savoir faire des directions fonctionnelles de Total

Afrique/Moyen Orient. De même, l’ambition de TS est portée par des équipes profession-

nelles et dynamiques organisées en sept (07) directions (04 opérationnelles et 03 fonction-

nelles) comme l’atteste l’organigramme en annexe n° 1 à la page 100.

4.5.1 La Direction Exploitation (DEX)

Cette direction assure à travers ses différentes divisions l’équipement des stations services et

des clients du commerce général, la gestion de l’activité de transport, la maintenance et

l’entretien des sites où TS détient des installations et des équipements. Elle est subdivisée en

trois (03) divisions à savoir :

la division Transit- Livraison – Reporting qui assure entre autres le suivi des livraisons

sur toute l’étendue du territoire, des opérations de déclarations douanières et de syn-

thèse des indicateurs de performance préalablement établis dans les différents services

dispatch, maintenance, bureau d’études ;

la division Technique qui, à travers son bureau d’études et son service maintenance

assure la coordination et le contrôle des études, des travaux d’entretien et

d’investissements relatifs aux stations-service, aux installations clients ainsi que

l’assistance de la CSL dans l’étude et la coordination des travaux d’investissement et

de gros entretien de l’usine ;

la division Exploitation des dépôts et Transport qui a pour mission la coordination de

la gestion des dépôts et le Transport des hydrocarbures. Elle est chargée ainsi de veil-

ler à l’adéquation du parc de véhicules utilisés par TS aux exigences de Total SA en

matière de transport des produits pétroliers.




4.5.2 La Direction Commerce Spécialités (DCS)

Cette direction a en charge l’élaboration de la stratégie commerciale, la maîtrise du risque

financier par le contrôle du recouvrement des factures ainsi que l’optimisation de la rentabilité

de l’activité. Elle est composée de deux (2) divisions à savoir :

la division commerce général chargée de la gestion des grands produits (Produits

Blancs1, Produits Noirs2) et des spécialités (lubrifiants, produits spéciaux…) ;

la division gaz chargée de la commercialisation du gaz butane (conditionné et vrac).

4.5.3 La Direction Commerciale Réseau (DCR)

Cette direction est chargée de la mise en œuvre de la politique de développement et de suivi

du réseau de stations service, de l’encadrement des gérants, de la monétique et du E-business.

Elle est composée :

d’une unité opérationnelle en charge de la gestion du réseau ;

d’un service qui s’occupe de l’activité monétique (cartes pétrolières, E-business) ;

d’un service chargé de la diversification (gestion des boutiques) en station.

4.5.4 La Direction Administrative et Financière (DAF)

Cette direction a pour mission entre autres d’assurer le respect de toutes les dispositions lé-

gales relatives à l’information financière auxquelles sont soumises les personnes morales. Elle

est organisée à travers huit (08) services à savoir :

le service comptabilité qui est chargé du traitement comptable et financier des bases de

données générées par les activités de la société ; 1Le terme produit blancs fait référence aux produits pétroliers les plus volatiles et les plus claires tels que l’essence, le white spirit et le kérosène

2Le terme produits noirs s’applique aux produits pétroliers les plus denses et les plus foncés

tels que les fuels et les bitumes




le service trésorerie ayant en charge la gestion optimale de la trésorerie ;

le Service Administration des Ventes (SAV) dont la mission concerne le traitement

des commandes en passant de la réception à l’émission de bordereaux de livraisons, à

la facturation et à la comptabilisation des ventes et règlements ;

le service informatique chargé de la gestion et du développement du système informa-

tique, du parc d’ordinateurs ainsi que de la préservation de l’intégrité du système

d’information ;

le service administration qui a en charge entre autres le secrétariat des conseils et as-

semblées des sociétés du groupe et de leurs participations ainsi que le suivi et règle-

ments des impôts et taxes ;

le service contrôle de gestion chargé de l’établissement et du suivi des dossiers de re-

porting et consolidations groupe, de l’établissement et du suivi des indicateurs de per-

formance de la filiale ainsi que des réponses aux demandes d’informations financières

provenant du siège ;

le service contrôle crédit qui sert de support au commercial dans le suivi et la gestion

des comptes clients et d’autres opérations en matière de recouvrement ;

le service achats qui a pour mission l’acquisition des équipements nécessaires au fonc-

tionnement de la filiale conformément aux dispositions de la politique achat du

groupe.

4.5.5 La Direction Juridique et des Ressources Humaines (DJRH)

Cette direction a pour mission la gestion des affaires juridiques ainsi que la mise en œuvre et

l’animation d’une politique dynamique de gestion des ressources humaines en matière de ges-

tion des carrières, de recrutement et de formation. Cette direction est subdivisée en trois (03)

services que sont :

le service administration du personnel dont la mission est relative à la gestion de la

paie et du suivi des carrières du personnel ;

le service juridique et gestion du patrimoine qui traite de toutes les affaires juridiques ;

le service formation qui a pour mission le recensement des besoins en formation et du

recrutement.




4.5.6 La Direction Audit, Qualité, Sécurité et Environnement (DAQSE)

Cette direction a pour mission de veiller à l’application des règles de fonctionnement de la

filiale en matière de qualité, sécurité et environnement. Il est composé de trois (03) ser-

vices que sont :

le service qualité chargé de la mise en œuvre de la politique qualité définie par la Di-

rection Générale ;

le service hygiène, sécurité et environnement qui a pour mission de veiller au respect

de l’engagement hygiène, sécurité et environnement de Total SA ;

le service audit interne chargé d’une part de la mise en œuvre des méthodes propres à

prévenir ou à défaut à révéler les dysfonctionnements et d’autre part d’assurer la pro-

tection du patrimoine et garantir une gestion rationnelle des ressources.

4.5.7 La Direction des Relations extérieures et du Développement Durable

(DRDD)

Cette direction a pour mission d’assister le Directeur Général et d’asseoir à travers ses ser-

vices relations extérieures et développement durable :

une bonne politique de communication externe et une bonne politique de relations

publiques conformément aux procédures du groupe Total ;

une bonne politique de développement durable en phase avec les objectifs du Réseau

Marketing & Services.

Conclusion

Le processus ventes est transversal et fait intervenir dans ce sens plusieurs directions. En effet

ce processus n’est pas confiné à l’intérieur d’une seule fonction mais met au contraire plu-

sieurs directions en interaction : la DCR, la DCS, la DAF, la DEX. Ces directions se doivent

de travailler en symbiose pour une amélioration toujours continue de ce processus détermi-

nant dans la satisfaction de la clientèle. La présentation des différentes directions ainsi faite

permet de mieux cerner la description des procédures et la mise en œuvre de l’audit du pro-

cessus ventes que nous allons effectuer dans le chapitre suivant.




CHAPITRE V : PRESENTATION DU PROCESSUS VENTES DE TS

Comme dans toute entreprise commerciale, le processus ventes de TS occupe une place im-

portante au sein de l’organisation de celle-ci. Ce processus met en interaction plusieurs ser-

vices et directions à savoir la DCR, la DCS, la DAF à travers le SAV et le Contrôle Crédit, et

la DEX. Les activités du processus ventes de TS sont encadrées par des procédures afin

d’assurer un cadre de travail harmonisé et efficace. Ces procédures décrivent les tâches opéra-

tionnelles et de contrôle permettant d’assurer que les opérations du processus ventes de TS

sont correctement prises en charge et qu’elles permettent autant que possible la sécurisation

du processus. Nous allons à travers ce chapitre présenté les procédures qui encadrent le pro-

cessus ventes de TS et vérifier leur existence à travers la mise en œuvre de tests d’existence

ou de conformité.

5.1 Description des procédures du processus ventes de TS

Nous allons nous atteler dans cette partie à présenter les procédures du processus ventes de

TS. Pour ce faire, nous allons d’abord présenter les procédures relatives aux ventes de carbu-

rant et de lubrifiant, puis présenter celles relatives aux ventes de gaz vrac et conditionné.

5.1.1 Les procédures relatives aux ventes de carburant et de lubrifiant

Cette partie sera consacrée à la description des procédures relatives aux différentes étapes de

traitement des commandes de carburant et de lubrifiant.

5.1.1.1 Réception et saisie de la commande

Le processus ventes est enclenché, soit au niveau de la Direction Commerce Spéciali-

té/Division Commerce Général (DCS/CG) ou de la Direction Commerce Spécialité/Division

Gaz (DCS/Gaz) pour ce qui concerne les ventes aux consommateurs, soit au niveau de la

DCR lorsqu’il s’agit d’une vente au réseau.




En effet les gérants expriment leurs besoins à travers un Bon de Commande (BC) validé par le

Chef de Région (CDR) après réception du reçu de versement et appréciation du niveau de

crédit du gérant. Pour les stations en région, leurs commandes sont centralisées par le CDR

sur un Etat Récapitulatif des Commandes (ERC). Le BC ou l’ERC ainsi visé est transmis au

SAV/Commandes qui procède à l’enregistrement de la commande dans le système.

Pour ce qui concerne les clients du commerce général, le client exprime son besoin au niveau

des commerciaux. Lorsque le client ne dispose pas d’une ligne de crédit, il effectue un verse-

ment au niveau de la banque avant de se présenter au service commercial pour passer sa

commande. Le commercial annote le BC du client ou établit et vise une Demande de Livrai-

son (DL) après présentation par le client du reçu de versement de la banque ou après consulta-

tion du solde du compte du client lorsque celui-ci dispose d’une ligne de crédit. Le BC ou DL

ainsi visé est transmis au SAV/Commandes pour enregistrement dans le système.

A la réception de la commande, le SAV/Commandes vérifie l’existence du visa du CDR ou

du commercial sur le BC ou la DL. Il y mentionne l’heure et la date de réception lorsque la

commande concerne le réseau Dakar, le code client et le régime douanier lorsqu’il s’agit

d’une vente locale à terme, d’une vente de lubrifiants ou d’une vente export. Le

SAV/Commandes procède ensuite à la saisie de la commande dans le système puis annote sur

le BC ou la DL le numéro de commande généré par le système avant de transmettre le BC ou

la DL et le reçu à SAV/Traitement Factures pour archivage.

5.1.1.2 Blocage et déblocage des commandes

La commande saisie peut être bloquée par le système lorsque la limite de crédit appelée Dé-

couvert Maximum Autorisé (DMA) est atteinte ou lorsqu’il existe dans le compte du client

des factures échues non réglées ou non lettrées. Ce blocage se traduit par l’édition automa-

tique par le système d’une fiche de déblocage à l’aide d’une imprimante dédiée installée à

DCS/CG/Relation clientèle. Cette fiche de déblocage est récupérée par l’Inspecteur Commer-

cial (IC) concerné qui y annote les motifs du déblocage puis le transmet à son chef de divi-

sion. Celui-ci ayant reçu la fiche de déblocage vérifie le compte du client concerné et signe la

fiche de déblocage lorsque les justifications émises par l’IC sont jugées satisfaisantes. L’IC

sollicite en sus la signature du Directeur Commercial (DC), lorsque le dépassement est com-




pris entre 10 et 50 millions. En plus de ces deux signatures, la signature du Directeur Général

(DG) est requise lorsque le dépassement est supérieur à 50 millions et celui du Directeur Opé-

rationnel (DO) lorsque le dépassement est supérieur à 656 millions. La fiche de déblocage

ainsi signée est transmise à DAF/Contrôle Crédit qui vérifie la correspondance des signatures

aux seuils de délégations de pouvoirs qui ont été déterminés et en cas de conformité, procède

au déblocage de la commande dans le système.

5.1.1.3 Programmation et exécution de la livraison

La commande saisie dans le système après déblocage éventuel apparaît au niveau de

DEX/Dispatching qui organise la livraison. Après analyse du tableau des disponibilités par

camion et par transporteur reçu de DEX/Transport, DEX/Dispatching choisit le transporteur

qui sera en charge de la livraison. Il édite le Bon de Livraison (BL) en 7 exemplaires et men-

tionne sur chacun d’eux le volume par produit et par compartiment du camion citerne puis

met à jour tableau Excel de suivi du programme de livraison en précisant la date de livraison,

le numéro du camion et le nom du transporteur, le nom et l’adresse du client…

DEX/Dispatching transmet les BL au dépôt puis envoi un fax au transporteur pour l’informer

des camions qui ont été programmés avec la destination et la date de livraison.

Le transporteur après chargement, fait parvenir à DEX/Dispatching l’exemplaire

BL « SAV/Facturation » sur lequel le dépôt a mentionné les données de chargement que sont

la densité, la température, le poids, et le coefficient. DEX/Dispatching procède sur la base du

BL « SAV/Facturation » annoté à la sortie de marchandise dans le système avant de le trans-

mettre au SAV/Facturation. Après livraison effective au client, le transporteur transmet à

DEX/Dispatching l’exemplaire BL «SAV/Accusé » signé par le client. Celui-ci le transmet à

son tour à SAV/Traitement Facture pour archivage.

5.1.1.4 Facturation de la livraison et traitement de la facture

A la réception de l’exemplaire BL « SAV/Facturation », SAV/Facturation vérifie que la sortie

de marchandise a été faite dans le système avant de procéder à la facturation. La facture éta-

blie en 2 exemplaires est transmise à SAV/Traitement Facture qui procède au couplage de




l’exemplaire « Client » de la facture avec le BC ou la DL et l’exemplaires BL

« SAV/Facturation ». SAV/Traitement Facture procède ensuite à la vérification de la confor-

mité entre ces différents document avant de transmettre cette liasse au Chef SAV ou à son

adjoint. Celui-ci valide la facture après vérification du prix, du régime douanier et de la con-

formité entre Facture/BL/BC et transmet la liasse à SAV/Traitement Facture.

5.1.1.5 Transmission des factures aux clients

A la réception de la liasse, SAV/Traitement Facture la met sous enveloppe et la transmet à

l’IC concerné lorsqu’il s’agit d’une facture du Réseau. Lorsqu’il s’agit d’une facture con-

sommateur, SAV/Traitement Facture renseigne son fichier Excel de suivi des factures (nom

du client, numéro BL, numéro facture, date de transmission de la liasse au prestataire) avant

de transmettre la facture au prestataire chargé de la distribution du courrier.

A cette étape du processus de traitement des commandes de gaz vrac, la procédure de factura-

tion et de traitement de la facture est la même que celle des commandes carburant présentée

précédemment.

5.1.2 Les procédures relatives au traitement des commandes de gaz vrac et

conditionné

Nous allons commencer par présenter les procédures relatives aux commandes de gaz vrac

avant de décrire celles relatives aux commandes de gaz conditionné.

5.1.2.1 Traitement des commandes de gaz vrac

Cette partie va prendre en charge la présentation des procédures relatives aux différentes

étapes de traitement des commandes de gaz vrac.




5.1.2.1.1 Réception et saisie de la commande

Pour l’activité gaz vrac, la commande est par BC ou par téléphone ou fax auprès de

l’assistante gaz de la DCS. Celle-ci enregistre la commande dans le registre de suivi des

commandes et établit une DL sous l’autorisation de l’IC lorsque la commande a été faite par

téléphone ou fax. Elle mentionne ensuite sur le BC ou la DL le code SAP du client, son ré-

gime douanier et l’adresse de facturation avant de procéder à la validation du BC ou de la DL.

Le BC ou la DL ainsi visé est transmis au SAV pour saisie dans le système et mention du nu-

méro de commande généré par le système.

5.1.2.1.2 Blocage et déblocage de la commande

A ce niveau, la procédure de blocage et de déblocage de la commande est identique à celle

des ventes carburant et lubrifiant présentée dans le point précédent.

5.1.2.1.3 Programmation et exécution de la livraison

La commande saisie dans le système après blocage et déblocage éventuel apparait au niveau

de DEX/Dispatch/Gaz. Ce dernier, après réception de SAV du BC ou de la DL annoté pro-

cède à la levée du BL, à sa validation dans le système et à son édition en 7 exemplaires, puis

à la signature des BL et au mention sur le BC ou la DL du numéro SAP du BL. Il établit en-

suite la feuille de route vrac qui présente le numéro d’immatriculation du camion livreur, le

nom du chauffeur, la capacité du camion et les noms des clients à livrer et leurs adresses. La

liasse 7 exemplaires BL + feuille de route + BC ou DL est transmise au chef de dépôt qui la

valide après avoir vérifié la conformité des quantités BC/BL/feuille de route. Il valide égale-

ment la fiche de jauge établie par l’agent exploitation. La liasse et la fiche de jauge sont

transmises après validation au comptable matières qui vérifie la conformité entre

BC/BL/Feuille de route/Fiche de jauge. Il vérifie également la conformité entre la fiche de

jauge et le Bon de Sortie (BS) dépôt établi par la société de gardiennage, puis valide le BS et

autorise la sortie du camion du dépôt. Il mentionne aussi sur le BL le numéro

d’immatriculation du camion, l’heure de sortie du camion, le nom du chauffeur livreur, la

densité à 15° et la densité corrigée du jour.




Au retour du camion livreur, DEX/Dispatch/Gaz vrac procède à la conversion en kg des quan-

tités effectivement livrées en litres à l’aide du tableau de conversion et mentionne sur le BL le

poids ainsi converti. Il vérifie la signature du BL par le client puis procède à la sortie de mar-

chandises dans le système de la quantité effectivement livrée en poids et à la transmission de

la liasse BL/BC/feuille de route /fiche de jauge au SAV pour facturation.

5.1.2.2 Traitement des commandes de gaz conditionné

Nous allons décrire dans cette partie les procédures relatives aux différentes étapes de traite-

ment des commandes de gaz conditionné.

5.1.2.2.1 Réception et saisie de la commande

Pour passer commande, le grossiste gaz doit disposer de bouteilles de gaz vide correspondant

à la quantité de bouteilles pleines souhaitée. La société de gardiennage procède à l’arrivée du

camion du client au comptage des bouteilles de gaz vides et à l’établissement d’un Bordereau

Récapitulatif des Bouteilles Consignées (BRBC). L’assistante DCS/Gaz vérifie la correspon-

dance des quantités du BC et du BRBC, vise le BC, puis transmet ces documents à SAV pour

saisie de la commande dans le système.

5.1.2.2.2 Livraison de la commande

Le SAV après saisie de la commande dans le système, procède à la levée du BL et après véri-

fication des quantités disponibles en production dans le système, à la validation du BL, à son

édition et à sa signature. Il procède ensuite à l’établissement de la facture et la fait signer par

le chauffeur en plus du BL. Le contrôleur des livraisons vérifie la conformité du chargement

du camion du client avec les quantités mentionnées sur le BL avant de procéder à sa valida-

tion. Le comptable matières pour sa part vérifie la conformité du BL avec le BS établit par la

société de gardiennage avant de procéder à la validation du BL et du BS. Ces différents do-

cuments ainsi validés permettent au camion de livraison du client de pourvoir sortir du dépôt

avec son chargement.




5.2 Vérification de l’existence des procédures décrites

L’auditeur après avoir pris connaissance des procédures du sujet audité à travers une narration

ou une consultation du manuel de procédures, doit s’assurer avant la mise en œuvre de son

travail que celles-ci existent réellement. Ainsi nous avons procédé à des tests d’existence des

procédures du processus ventes de TS. Ces tests d’existence se présentent comme suit :

Tableau 2 : Tests d’existence ou de conformité des procédures ventes de TS

Pour la vérification de l’existence de la procédure de traitement des commandes carburant et

lubrifiant du Réseau, des consommateurs et des exportateurs, les points suivants seront véri-

fiés :

1. Couplage facture avec BC ou ERC ou DL validé

2. Mention heure et date sur le BC

3. Mention/BC ou DL du code client et du régime douanier

4. Mention/BC ou ERC ou DL du numéro de commande généré par le système

5. Couplage du BC visé ou de la DL ou de la facture avec un reçu

6. Couplage de la facture avec les exemplaires BL « SAV/Facturation » et

« SAV/Accusé »

7. Mention/BL du volume par produit et par compartiment du camion

8. Visa du client et mention heure et date de réception sur le BL « SAV/Accusé »

Test de conformité de la procédure d’acceptation et de traitement des commandes car-

burant du réseau

Nom du

client

Référence

Facture

Date de

la facture

1 2 3 4 5 6 7 8

Total Khar 4053147567 09/05/12 NON OUI N/A OUI OUI OUI OUI OUI

Total Gué- 4053151389 07/06/12 NON OUI N/A OUI OUI OUI OUI OUI




Test de conformité de la procédure d’acceptation et de traitement des commandes con-

sommateurs

Test de conformité de la procédure d’acceptation et de traitement des commandes lu-

brifiant du commerce général et du réseau

diawaye

Total Rte de

Gossas

4053147597 11/05/12 NON N/A N/A OUI NON OUI OUI OUI

Total Réno-

vation

4053151394 05/06/12 NON N/A N/A OUI NON OUI OUI OUI

Nom du

client

Référence

de la facture

Date de

la facture

1 2 3 4 5 6 7 8

MSF 4053147573 09/05/12 OUI N/A OUI NON N/A OUI OUI OUI

Senthras 4053149955 22/05/12 OUI N/A OUI OUI N/A OUI OUI OUI

Boulan-

gerie

Essa

4053156932 18/07/12 OUI N/A N/A OUI OUI OUI OUI OUI

Boulan-

gerie

Mbao

4053154973 05/07/12 OUI N/A N/A OUI OUI OUI OUI OUI

Nom du client Référence

de la facture

Date de

la facture

1 2 3 4 5 6 7 8

PAD 4053158019 26/07/12 OUI N/A OUI OUI N/A OUI NON OUI

Arezki SN 4053158185 27/07/12 OUI N/A OUI OUI N/A OUI NON NON




Test de conformité de la procédure d’acceptation et de traitement des commandes ex-

port

Test de conformité de la procédure d’acceptation et de traitement des commandes de

gaz vrac

Pour la vérification de l’existence de la procédure de traitement des commandes de gaz vrac,

les points suivants seront vérifiés :

1. Mention sur BC ou DL du code SAP, du régime douanier et de l’adresse de livraison

2. Mention sur le BC ou DL du numéro généré par SAP et du numéro du BL

3. Mention sur BL du numéro d’immatriculation du camion, de l’heure de sortie du ca-

mion, du nom du chauffeur, de la densité

MSF 4053158175 30/07/12 OUI N/A OUI OUI N/A OUI NON OUI

Total Autoport 4053159739 09/08/12 OUI N/A OUI OUI N/A OUI NON OUI

Nom du

client

Référence

de la facture

Date de

la facture

1 2 3 4 5 6 7 8

Société

Diawara

4053146475 02/05/12 NON N/A NON NON NON NON N/A NON

Rotterbi

LDA


Afrique

Oil

SARL


Société

Bathily





4. Validation feuille de route et fiche de jauge par le chef de dépôt

5. Existence visa du client sur le BL

6. Mention du poids converti sur le BL

7. Existence signature du comptable matières sur le BL

8. Couplage facture/ BC/BL/Feuille de route/Fiche de jauge

Nom du

client

Référence

de la facture

Date de

la facture

1 2 3 4 5 6 7 8

CNEPS 4053153544 19/06/12 OUI OUI OUI OUI OUI OUI OUI OUI

H&D 4053148280 09/05/12 OUI OUI OUI OUI OUI OUI OUI OUI

GIE A.Kâ 4053165969 26/09/12 OUI OUI OUI OUI OUI OUI OUI OUI

Nosopal 4053155179 07/07/12 OUI OUI OUI OUI OUI OUI OUI OUI

Test de conformité de la procédure d’acceptation et de traitement des commandes de

gaz conditionné

Pour la vérification de l’existence de la procédure de traitement des commandes de gaz condi-

tionné, les points suivants seront vérifiés :

1. Couplage facture/BC/BRBC/BL/BS

2. Existence sur le BC du visa de l’assistante gaz

3. Existence visa de SAV/Gaz sur le BL

4. Existence signature du chauffeur livreur sur le BL

5. Existence visa du contrôleur des livraisons

6. Existence signature du comptable matières sur le BL et sur le BS


de la facture

Date de

la facture

1 2 3 4 5 6

Cheikh Thioune 4053140266 20/03/12 OUI OUI OUI NON OUI OUI

Arona Séye 4053155764 12/07/12 OUI OUI OUI NON OUI OUI




Moustapha Léye 4053155941 13/07/12 OUI OUI OUI NON OUI NON

Mame P. Fall 4053142584 10/04/12 OUI OUI OUI NON OUI OUI


Les tests de conformité ainsi présentés montrent que les procédures décrites existent à

l’exception de celles relatives aux ventes export.

Conclusion

Ce chapitre a été l’occasion pour nous de passer en revue les procédures du processus ventes

de TS. Ceci nous a permis de camper le décor et de mieux comprendre l’organisation du pro-

cessus ventes de TS afin de pouvoir bien mettre en œuvre notre démarche d’audit. La descrip-

tion des différentes procédures nous a également permis d’identifier les points de contrôle à

vérifier pour s’assurer de l’application des procédures pour une meilleure maîtrise des risques

du processus.




CHAPITRE VI : Application pratique de la démarche d’audit sur

le processus ventes de TS

Il s’agit pour nous dans ce chapitre de mettre en œuvre la démarche d’audit présentée précé-

demment en l’appliquant au processus ventes de TS. Pour ce faire, nous allons dans un pre-

mier temps dérouler la démarche d’audit, puis dans un second temps présenter les recomman-

dations qui s’avéreront nécessaires.

6.1 La phase de préparation

L’objectif de cette phase est de nous permettre de mieux appréhender la mission, de la plani-

fier, afin de pouvoir dégager les axes d’orientation qui vont la conduire. Pour ce faire nous

allons après avoir dans le chapitre précédent pris connaissance des procédures du processus

ventes de TS et vérifier leurs existences, identifier les risques encourus par TS dans le mana-

gement de ce processus, puis élaborer un rapport d’orientation qui déterminera les axes

d’orientation de cette mission.

6.1.1 Le plan de mission

Le plan de mission de l’audit du processus ventes de TS se présente comme suit :

Plan de mission de l’audit du processus ventes de TS

du 18/01/2013 au 28/02/2013

1 - Objet de la Mission

La présente Mission s'inscrit dans le cadre de l'exécution du plan d’audit annuel validé par la

Direction Générale. Les travaux à effectuer porteront sur l’ensemble des opérations compo-

sant le processus ventes et les activités transversales permettant de se faire une idée sur le

degré de maîtrise de ce processus. Les travaux devront permettre d'identifier les faiblesses

majeures et les risques susceptibles de compromettre la réalisation des objectifs assignés au




processus. Des recommandations pertinentes seront formulées en vue de corriger les défail-

lances qui seront relevées.

2- Champ d'investigation

Les travaux de la Mission porteront en particulier sur :

− l’organisation du processus ventes et le rôle des différents acteurs du processus ;

− les procédures encadrant le processus : leur pertinence et leur mise à jour ;

− l’identification des différentes phases comprenant le processus ventes ;

− les règles définies pour l’entrée en relation avec les clients et les diligences qui sont

menées à ce niveau (étude de solvabilité, de rentabilité)

− la gestion du risque client et le dispositif de limitation du risque mis en place.

3- Composition de l'équipe et budget temps prévisionnel

Les travaux de la mission d'audit se dérouleront au Siège de l'entreprise. La Mission sera

effectuée par Mlle FAYE Delphine, Auditrice Interne.

Il est prévu un budget temps de trente (30) jours ouvrés répartis comme suit :

Objet Site Budget temps

Prise de connaissance Siège 5 jours

Investigations Siège 20 jours

Finalisation et validation Siège 5 jours




4- Déroulement de la mission

L'exécution de la Mission couvrira notamment les tâches ci-après :

Intervenant Fonction Travaux impartis

Delphine FAYE Auditrice

Interne

- Examen des procédures du processus ;

- Revue de l’organisation du processus ;

- Vérification du respect des procédures ;

- Revue des règles d’entrée en relation commerciale ;

- Revue de la gestion du risque client ;

-Identification et l’appréciation des dispositifs de

maîtrise des risques mis en place au sein du processus.

5- Période d'intervention

La mission s'effectuera sur une durée de 30 jours ouvrés. La date de démarrage est prévue

pour le 18/01/2013.

6.1.2 La prise de connaissance du processus ventes

La mise en œuvre de cette étape de la mission d’audit a été prise en charge dans le chapitre

précédent à travers la revue des procédures du processus ventes et la vérification de leur exis-

tence par la mise en œuvre de tests de conformité qui se sont révélés satisfaisants. La prise de

connaissance du processus ventes nous a également conduits à l’élaboration d’une grille de

séparation des tâches nous éclairant sur la distribution des tâches au sein du processus ventes

de TS (annexe n° 2 à la page 101). La grille de séparation des tâches ainsi confectionnée ne

révèle pas de cumul de fonctions incompatibles au sein du processus ventes de TS.




Suite à la mise en œuvre de cette étape qui nous a permis de mieux appréhendé le processus à

travers la revue des ses procédures, nous pouvons passer à l’étape suivante de la mission qui

consiste à identifier les différents risques du processus.

6.1.3 Identification des risques du processus ventes de TS

La méthodologie d’audit en conformité avec les normes IIA étant une méthodologie basée sur

l’approche par les risques, il s’agit pour nous dans cette étape d’identifier les risques liés au

processus ventes de TS ainsi que les dispositifs de contrôle qui ont été prévus afin de pouvoir

mettre en évidence les forces et faiblesses apparentes du système. Le tableau de risques ainsi

élaboré est présenté à l’annexe 3 à la page 107.

6.1.4 La définition des objectifs de la mission ou rapport d’orientation

L’analyse du tableau de risques ainsi confectionné nous permet de dégager les axes

d’orientation de la mission. En effet l’audit ne pouvant être exhaustif, l’analyse du tableau de

risques nous aide à déterminer la nature et le dosage des contrôles qui seront effectués sur le

terrain.

Ainsi les points qui seront vérifiés au cours de cette mission sont présentés dans le

rapport d’orientation suivant :




D




Rapport d’orientation

I. Objectifs généraux de la mission

Cette mission d’audit du processus ventes de TS vise à s’assurer que les 4 objectifs de con-

trôle interne sont pris en compte et appliqués de façon efficace et pertinente au niveau dudit.

Ces 4 objectifs sont :

la protection du patrimoine notamment, le recouvrement des créances, la protection

suffisante des encaisses, la réalité des commandes et livraisons, la vérification de la

solvabilité des clients, la sécurité des données informatiques relatives aux clients de

l’entreprise ;

l’efficacité et l’efficience des opérations à travers le traitement rapide et correct des

commandes, la livraison des commandes dans les délais requis, la facturation systé-

matique des livraisons, le suivi correct des dossiers clients, le recouvrement correct

des créances;

la fiabilité des informations financières notamment l’exhaustivité, la réalité et la fia-

bilité des enregistrements comptables des ventes et règlements, la réalité des factures

et des avoirs clients émis, la réalité des montants figurant dans les comptes, la fiabili-

té du système de comptabilisation ;

le respect des lois, règlements et contrats notamment le respect des directives de la

Direction en matière d’agrément des clients, de conditions de vente, de réductions

hors factures, de provisionnement des créances mais également le respect des dispo-

sitions légales et réglementaires.




II. Objectifs spécifiques

Les différents dispositifs de contrôle qui vont être testés en rapport avec les zones à risques

antérieurement identifiées dans le tableau de risques dans l’optique d’assurer les objectifs

généraux présentés ci-haut devront permettre de s’assurer de :

1. l’agrément des clients par une personne habilitée ;

2. la conformité entre les délais de règlement figurant dans les fiches clients et ceux ef-

fectivement accordés aux clients ;

3. l’autorisation par les responsables habilités du déblocage des commandes venant en

dépassement de la limite de crédit ou des commandes faisant suite à des créances

échues non réglées ;

4. la pertinence des raisons invoquées pour le déblocage des commandes ;

5. la signature du BL par le client attestant de sa réception des marchandises ;

6. l’établissement et la transmission des factures dans les délais ;

7. suivi efficace des créances confrères ;

8. suivi des garanties fournies par les clients.

III. Champ d’action

La vérification de tous ces points nous amènera à nous intéresser à toutes les directions qui

interviennent dans le management du processus ventes. Il s’agit de :

la DCR ;

la DCS ;

la DEX ;

la DAF.

Cette mission concernera le processus ventes dans son ensemble à l’exception des opérations

relatives à :

l’avitaillement des bateaux et avions ;

la carte pétrolière et la vente de lubrifiant vrac.




6.2 La phase de réalisation

Il s’agit de mettre en œuvre la démarche d’audit suivant les axes d’orientation qui ont été dé-

gagés dans le rapport d’orientation suite à l’analyse du tableau de risques. Pour ce faire, nous

allons d’abord présenter le programme de vérification qui nous permettra de définir les tra-

vaux à effectuer pour vérifier la réalité des forces et faiblesses apparentes, pour ensuite mettre

en œuvre ce programme.

6.2.1 Le programme de vérification

Il s’agit dans cette phase de définir les procédures à appliquer pour identifier, analyser, éva-

luer et documenter les informations lors de la mission à l’aide du déroulement du QCI joint en

annexe (annexe 4 à la page 126). Ainsi le programme de vérification présenté ci-après nous

permet de déterminer les vérifications qui seront mises en œuvre sur le terrain.




Tableau 3 : Programme de vérification

Objectifs spécifiques Programme de vérification Outils/

Techniques

1. Vérifier l’agrément des

clients par une personne

habilitée.

Services concernés : DCR, DCS, SAV

Constituer aléatoirement un échantillon de 5 clients réseau (4% de la population) et de 5

clients consommateurs (0,3% de la population) et vérifier l’existence sur la Fiche de Condi-

tions Commerciales (FCC) du visa des responsables habilités.

Sondage

Vérification

2. Vérifier la conformité

entre les délais de règle-

ment figurant dans les

fiches clients et ceux ef-

fectivement accordés aux

clients

Services concernés : DCR, DCS

Prélever aléatoirement un échantillon de :

5 confrères carburant (42% de la population) et 5 clients achetant du carburant (0,3%

de la population) ;

4 confrères gaz (100% de la population) ;

et vérifier la correspondance entre les délais de règlement prévu dans les fiches clients et

ceux figurant dans les contrats conclus avec ces clients.

Sondage

Vérification

3. Vérifier l’autorisation par

les responsables habilités

Services concernés : DCR, DCS et Contrôle Crédit Sondage




du déblocage des com-

mandes venant en dépas-

sement de la limite de

crédit ou des commandes

faisant suite à des

créances échues non ré-

glées.

Prélever aléatoirement un échantillon de :

36 fiches de déblocage relatives aux commandes du réseau (36% de la population) ;

28 fiches de déblocage relatives aux commandes carburant du commerce général

(14% de la population) ;

10 fiches de déblocage relatives aux commandes gaz (10% de la population) ;

11 fiches de déblocage relatives aux créances échues (11% de la population) ;

et vérifier l’existence sur ces fiches du visa des responsables habilités.

Vérification

4. Vérifier la pertinence des

déblocages effectués

Services concernés : DCR, DCS, et Contrôle Crédit

Constituer au hasard un échantillon de :

34 fiches de déblocage relatives aux commandes du commerce général carbu-

rant (17% de la population) ;

38 fiches de déblocage relatives aux commandes de gaz (38% de la population) ;

11 fiches de déblocage relatives aux commandes du réseau (11% de la population) ;

et apprécier la pertinence du déblocage en rapport avec le niveau du solde du compte et les

raisons invoquées pour la justification des déblocages.

Sondage

Vérification

5. Vérifier la signature du

BL/Accusé par le client

attestant de sa réception

Services concernés : DEX, SAV/Traitement factures

Constituer un échantillon de :

Sondage




des marchandises. 8 commandes réseau (0,8% de la population) et 5 commandes consomma-

teurs carburant (0,3% de la population) ;

4 commandes export (5,3% de la population) et 5 commandes lubrifiant (2,5% de la

population) ;

5 commandes gaz conditionné (1,2% de la population) et 5 commandes gaz vrac (1%

de la population) ;

et vérifier l’existence d’un BL SAV/Accusé dûment signé par le client.

Vérification

6. Vérifier l’établissement

des factures dans les dé-

lais.

Services concernés : SAV/Facturation et DEX/Dispatching

Constituer au hasard un échantillon de :

33 commandes carburant du commerce général (2,2% de la population) ;

11commandes carburant provenant du réseau (1,1% de la population) ;

6 commandes lubrifiant provenant du réseau (2,4% de la population) ;

14 commandes consommateurs lubrifiant (2,8% de la population) ;

6 commandes gaz conditionné (3,5% de la population) et 12 commandes gaz vrac

(2,4% de la population)

et établir un tableau de détermination des écarts entre la date de sortie de dépôt, la date de

sortie marchandises dans le système et la date de facturation.

Interview

Sondage

Vérification

7. Vérifier la transmission Services concernés : SAV/Traitement factures Sondage





des factures dans les dé-

lais par le prestataire

chargé du courrier.

Reprendre l’échantillon constitué au point 6 et élaborer un tableau de détermination des déca-

lages entre la date de transmission de la facture au prestataire et la date de réception de la

facture par le client.

Vérification

8. Vérifier le suivi efficace

des créances confrères

carburant et gaz.

Services concernés : DCR, DCS

Constituer aléatoirement un échantillon de :

7 confrères achetant du carburant (58% de la population) ;

4 confrères achetant du gaz (100% de la population);

et procéder à l’analyse de leurs comptes en déterminant les écarts éventuels entre la date de

règlement prévu et la date de règlement effectif.

Sondage

Vérification

9. Vérifier le suivi efficace

des garanties fournies par

les clients.

Services concernés : DCR, DCS, DJRH

Prélever au hasard un échantillon de 10 clients (10% de la population) et vérifier le suivi et la

validité des garanties données

Sondage

Vérification




6.2.2 Mise en œuvre du travail sur le terrain

Il s’agit dans cette étape de dérouler le programme de travail qui a été élaboré pour la con-

duite de la mission. La mise en œuvre de ce programme nous a amené à effectuer des tests de

permanence dont des échantillons sont joints en annexe 5 à la page 130. Les différents résul-

tats obtenus suite à la mise en œuvre du programme de vérification ont conduit à l’élaboration

des FAR ci-après.




6.2.2.1 Vérification de la conformité entre les délais de règlement

figurant dans les fiches clients et ceux effectivement accor-

dés aux clients

La mise en œuvre de ce point du programme de vérification nous a amené à l’élaboration de

la FAR suivante :

DIRECTION Feuille d’Analyse des Risques

FAR N° 1/ 11

DAQSE PERIODE Fev-13 Fait par : Delphine C. FAYE

Incohérence des délais de règlement accordés aux clients

Validé par : Mamadou SENE

1. Risque Accroissement de l'encours client et défaut de cohérence dans la gestion de la Relation Client

2. Constat (s) L’analyse des échantillons constitués fait ressortir une absence de conformité entre les délais de règlement effectivement accordés aux clients et ceux prévus dans les fiches clients. Les résultats obtenus se présentent comme suit : Pour le carburant : 6 clients sur 10 présentent des délais de règlement non conformes, soit

un taux de non-conformité de 60% ; Pour le gaz : sur 4 comptes confrères consultés, tous présentent des délais de règlement

non conformes et non validés, soit un taux de non-conformité de 100%.

3. Cause (s) Absence de mise à jour systématique des fiches clients à chaque modification des termes

contractuels ; Exécution des rétrocessions de gaz aux confrères par DEX/Appro en lieu et place de

DCS/Gaz ; Multiplicité des délais de règlement accordés aux confrères gaz.

4. Conséquence (s) Augmentation du risque client du fait de l’accroissement de l'encours client ; Accroissement du Besoin en Fonds de Roulement (BFR) pouvant entraîner à terme une

dégradation de notre trésorerie ; Manque de contrôle dans la détermination du délai de règlement accordé aux confrères

gaz et octroi de délai de règlement contraires aux intérêts de TS ; Inexactitude des montants de créances échues figurant dans le système.

5. Recommandation(s) Mise à jour systématique des fiches clients à chaque modification des termes contractuels Détermination d'un délai de règlement unique validé par les responsables habilités pour

chaque confrère gaz à l'instar des confrères carburant ; Exécution par DCS/Gaz des opérations commerciales relatives aux rétrocessions de gaz

aux confrères conformément à ses attributions.




6.2.2.2 Vérification de l’autorisation par les responsables habilités

du déblocage des commandes venant en dépassement de la

limite de crédit

La mise en œuvre de ce point du programme de travail constituant à vérifier l’autorisation des

déblocages des commandes par les responsables habilités à conduit à l’élaboration des FAR

suivantes :


FAR N° 2/11


Absence de validation des fiches de déblocage du réseau par les

responsables habilités Validé par : Mamadou SENE

1. Risque Déblocage systématique des commandes et augmentation de l’encours client et du risque client. 2. Constat (s) L'analyse d'un échantillon de 36 fiches de déblocage montre que : 27 fiches sont non conformes à la procédure QO14 QO14 Rév.04 «Délégations et limites

de pouvoirs» ; soit un taux de non-conformité de 75%. 3. Cause (s) Non-conformité entre la procédure QO14 Rév.04 et les délégations de pouvoirs faites

par le DCR en son absence. En effet la procédure stipule qu'en cas d'absence du DCR, les fiches de déblocage nécessitant le visa de ce dernier doivent être validées par le DG. Or ces fiches sont en réalité validées par le responsable CDG et reporting réseau.

Absence de revue critique par le contrôle crédit des visas figurant sur les fiches de dé-blocage en rapport avec les seuils de délégation de pouvoirs prévus par la procédure QO14 Rév.04 avant déblocage des commandes.

4. Conséquence (s) Déblocage systématique des commandes ; Augmentation non maîtrisée de l'encours commercial ; Accroissement du BFR de TS ; Augmentation du risque client. 5. Recommandation (s) Conformité des délégations de pouvoirs faites par le DCR par rapport à la procédure

QO14 ou à défaut modification de la procédure pour ce qui concerne le responsable ha-bilité à valider les fiches de déblocage en cas d'absence du DCR ;

Vérification systématique par le contrôle crédit de la conformité des visas par rapport à la procédure QO14 avant déblocage des commandes.





FAR N° 3/11

DAQSE PERIODE Fev-13 Fait par : Delphine FAYE

Absence de validation des fiches de déblocage du commerce général

par les responsables habilités Validée par : Mamadou SENE 1. Risque Déblocage systématique des commandes du Commerce Général et augmentation non maîtri-sée de l'encours commercial. 2. Constat (s) L’analyse des échantillons constitués montre une absence de respect des limites de pouvoirs établies par la procédure QO14 Rév.04 en ce qui concerne le déblocage des commandes des clients du commerce général. les résultats obtenus se présentent comme suit : Pour le Carburant, sur 28 fiches consultées :

• 21 sont non conformes à la procédure QO14 Rèv.04 ; soit un taux de non-conformité de 75% ;

Pour le Gaz, sur 10 fiches consultées : • 7 fiches devant être validées par le DCS n’ont pas été validées par ce dernier ; soit

un taux de non-conformité de 70%.

Par ailleurs, l'analyse de 11 fiches de déblocage relatives aux créances échues a montré que ces commandes ont été débloquées grâce au seul visa de l’IC ou du chef de division bien que les comptes des clients concernés présentent des créances échues de 500 millions.

3. Cause (s) Non respect de la procédure QO14 relative aux délégations et limites de pouvoirs ; Absence de revue critique par le contrôle crédit des visas figurant sur les fiches de dé-

blocage avant déblocage des commandes ; Défaut de précision dans la procédure QO14 des seuils de délégation de pouvoirs relatifs

aux déblocages des commandes des clients présentant des créances échues non réglées.

4. Conséquence (s) Augmentation du risque client ; Accroissement du BFR de TS ; Validation des fiches de déblocage des commandes des clients présentant des créances

échues non réglées par des personnes non habilitées.

5. Recommandation (s) Respect strict des limites de pouvoirs définies dans la procédure QO14 Rév.04 ; Vérification systématique par le contrôle crédit de la conformité des visas avant déblo-

cage des commandes ; Paramétrage du montant des créances échues sur les fiches de déblocage ; Revue de la procédure QO14 en précisant les seuils de signature relatifs aux déblocages

des fiches des clients présentant des créances échues non réglées.




6.2.2.3 Vérification de la pertinence des déblocages effectués

La FAR consécutive à la mise en œuvre de ce point du programme de vérification se présente

comme suit :


FAR N° 4/11


Défaut de pertinence des raisons invoquées pour le déblocage des

commandes Validé par : Mamadou SENE 1. Risque Déblocage des commandes de clients insolvables et augmentation du risque client. 2. Constat (s) Les justificatifs annoncés pour les déblocages des commandes ne sont pas toujours vérifiés. L’analyse d’un échantillon de 83 fiches de déblocage relatives aux clients gaz et carburant du réseau et du commerce général nous a permis de faire les constats suivants : absence de précision du montant et des références des chèques et règlements donnés

comme justificatifs pour le déblocage de 32 commandes gaz ;

décalage important entre : • les dates où les chèques sont déclarés disponibles et leurs dates d'enregistrement

comptable ; • les dates de promesses de règlement et les dates d'enregistrement effectif de ces

règlements. justificatif des déblocages par l'annonce de chèques à recevoir dont les montants sont

très largement inférieurs aux dépassements qu'ils sont censés justifier. 3. Cause (s) Absence de définition formelle par la procédure QA12 Rév.01 des conditions de déblo-

cage des commandes contrairement à la procédure groupe CLI/RSQ/30 ; Déblocage systématique des commandes ; Absence d'analyse critique des justificatifs invoqués pour le déblocage des commandes.

4. Conséquence (s) Octroi de crédit à des clients insolvables ; perte financière.

5. Recommandation (s) Réviser la procédure QA12 Rév.01 ; Exiger un libellé clair et précis avant signature d'une fiche de déblocage ; Procéder à la revue critique des justificatifs donnés avant signature d'une fiche de déblo-

cage.




6.2.2.4 Vérification de la validation des BL par les clients

Les résultats relatifs à la vérification de ce point du programme de travail et présentés plus

haut montrent que les BL correspondants aux livraisons de gaz conditionné et aux ventes ex-

port ne sont pas validés par les clients ou leurs représentants. De plus les ventes export ne sont

pas traitées conformément aux dispositions de la procédure QS02 comme nous le montre le

test de conformité présenté plus haut. Ceci a conduit à l’élaboration des FAR suivantes :


FAR N° 5/11


Défaut de validation des livraisons de gaz conditionné par les

grossistes ou leurs représentants Validé par : Mamadou SENE 1. Risque Contestation par les grossistes gaz ou leur représentant (le transporteur) des livraisons de gaz conditionné. 2. Constat (s) La vérification de 6 BL « SAV/Accusé » montre que 5 BL ne comportent pas le visa du grossiste ou de son représentant attestant de la livraison effectuée ; soit un taux de non-conformité de 83%. 3. Cause (s) Défaut d'application de la procédure QS02 Rèv.05 en ce qui concerne le traitement des commandes de gaz conditionné (paragraphe 5.2.1.3 « Traitement de la commande des clients gaz). 4. Conséquence (s) Défaut de règlement par les grossistes des factures de gaz conditionné relatives aux li-

vraisons n’ayant pas fait l’objet de validation.

5. Recommandation (s) Application stricte de la procédure QSO2 Rèv.05.





FAR N° 6/11


Traitement ventes Export

Validé par: Mamadou SENE 1. Risque Absence de blocage des commandes export avant livraison et défaut de formalisation de la procédure actuelle de traitement des ventes export.

2. Constat (s) Les ventes export ne sont pas traitées conformément aux dispositions de la procédure QS02 Rév.05 "Traitement des commandes et facturation". En effet, la procédure prévoit pour les ventes export, les étapes suivantes : établissement d'une DL par l'IC auquel il joint les effets de règlement du client si ce

dernier est au comptant ; envoi de la DL au SAV pour traitement :

• validation de la commande et édition automatique du BL lorsque le client est au comptant ;

• édition d'une fiche de déblocage par le système lorsque le client est à terme ; • facturation dans le système et transmission de la liasse BL/ facture au client qui se

charge des formalités douanières avant de se présenter au dépôt pour chargement. Or, l'analyse de 5 commandes export a montré que l'IC établit un mémo de rétrocession au-quel il joint les effets de règlement du client (s'il est au comptant) qu'il fait valider par sa hiérarchie avant transmission au SAV et au dépôt. Ce dernier envoie par fax à DAF/SAV un BL de rétrocession sur la base duquel le SAV procède au traitement de la commande dans le système.

3. Cause (s) Non respect de la procédure QS02Rév.05 en ce qui concerne le traitement des ventes

export ; Traitement hors système des étapes de commandes (saisie et validation) et de livraisons

(édition BL) des ventes export et régularisation ultérieure dans le système après mise à disposition des produits aux clients.

4. Conséquence (s) Livraison à des clients insolvables ; Absence de maîtrise du risque client ; Perte financière.

5. Recommandation (s) Révision de la procédure QS02 Rév.05 afin de formaliser l'actuelle méthode de traite-

ment des ventes export ; Prévoir dans la nouvelle procédure une disposition de limitation du risque client en pro-

cédant à la validation dans le système des ventes export à terme avant mise à disposition des produits aux clients.




6.2.2.5 Vérification de l’établissement des factures dans les délais

Les résultats obtenus suite à la mise en œuvre de ce point du programme de vérification et le

déroulement du guide d’entretien joint en annexe 6 à la page 142 font ressortir un délai impor-

tant entre la date de sortie dépôt et la date de facturation des commandes carburant réseau et

commerce général. Ceci a conduit à l’élaboration de la FAR suivante :


FAR N° 7/11


Retard de facturation

Validé par : Mamadou SENE 1. Risque Différé de règlement des clients et augmentation de l’encours client et du BFR de TS.

2. Constat (s) L'analyse d'un échantillon de 44 factures fait ressortir un retard important dans la facturation des livraisons. Les résultats se présentent comme suit : pour le réseau : 9 factures sur 11 consultées présentent des délais de facturation (4 à 12

jours) supérieurs au délai de référence de 3 jours. Soit un taux de non-conformité de 82% ;

pour le commerce général : la totalité de l'échantillon consulté (33 factures) présente des délais de facturation variant entre 5 et 22 jours. Soit un taux de non-conformité de 100%.

3. Cause (s) La facturation est subordonnée à la sortie de marchandises dans le système qui est elle même conditionnée par les deux paramètres suivants : la mise à disposition systématique de stocks dans le système par DEX/Appro après

chaque réception physique de produits ; la mention par les dépôts sur les BL des données relatives à la densité, au coefficient et à

la température. Or nous avons constaté que ces deux paramètres font généralement défaut. Ceci explique ainsi les retards de facturation constatés.

4. Conséquence (s) Augmentation de l'encours client et du niveau du BFR ; Retard dans l’élaboration états mensuels de reporting à envoyer au Siège.

5. Recommandation (s) Exiger des dépôts le renseignement systématique sur les BL des informations relatives à

la densité, au coefficient et à la température avant leur transmission à Total ; Demander à DEX/Appro de prendre toutes les mesures nécessaires à la mise à disposi-

tion en temps réel des stocks dans le système ; Procéder dans les délais aux opérations de sorties de marchandises et de facturation.




6.2.2.6 Vérification de la transmission des factures dans les délais

Les résultats issus de la vérification de ce point du programme de travail font ressortir

l’inexistence d’un suivi rigoureux des factures gaz transmises au prestataire et l’existence

d’un délai important de transmission des factures. Ceci a conduit à l’élaboration de la FAR

suivante :


FAR N° 8/11


Retard dans la transmission des factures

Validé par : Mamadou SENE 1. Risque Réception par les clients de factures déjà échues et règlement en retard des factures concer-nées. 2. Constat (s) L’analyse d’un échantillon de 20 factures carburant du commerce général fait ressortir pour 11 factures un décalage important (3 à 8 jours) entre la date de transmission de la facture au prestataire Express Mail Services (EMS) et la date de réception de la facture par le client. Pour le gaz, sur 12 factures consultées, il nous a été impossible de déterminer le délai de transmission des factures par EMS.

3. Cause (s) Inexistence d'un contrat liant TS à EMS précisant les obligations de chaque partie ;

Défaut de suivi des factures gaz du fait de l'absence d'application par SAV/Mbao de la

procédure QS02 Rév.05 qui stipule en son paragraphe 5.2.2 le renseignement d’un ta-bleau de suivi des transmissions de factures gaz à EMS comprenant entre autres informa-tions, la date transmission et de réception du courrier par le client.

4. Conséquence (s) Difficultés de trésorerie ; Contestation par les clients gaz de la réception des factures Dégradation de l’image de marque de TS. 5. Recommandation (s) Rédiger un contrat de prestations de service avec EMS ; Procéder à une évaluation semestrielle des performances de EMS ; Demander à SAV/Traitement factures/Mbao de se conformer aux dispositions du para-

graphe 5.2.2 de la procédure QS02 Rèv. 05 ; Exiger de EMS le dépôt des bordereaux de transmission des factures gaz à Mbao en y

précisant le numéro des factures concernées.




6.2.2.7 Vérification du suivi efficace des créances confrères

Les résultats obtenus suite à la mise en œuvre de ce point du programme de travail a conduit à

l’élaboration des FAR suivantes :


FAR N° 9/11


Retard de règlement des confrères carburant


1. Risque Augmentation de l'encours clients et du BFR de TS. 2. Constat (s) L’analyse des comptes de 7 confrères carburant fait ressortir des retards de règlement impor-tants et l’inexistence de contrats de cessions pour certains confrères à terme. Les résultats de cette analyse se présentent comme suit : 5 comptes confrères présentent des retards de règlement variant de 10 à 54 jours pour les

confrères censés être au comptant et de 2 à 72 jours pour ceux qui sont à terme ; 21 cessions de produits aux confrères ne disposent pas de contrats de cession.

3. Cause (s) Défaut de suivi efficace des créances confrères ; Cession à des confrères au comptant sans réception des règlements correspondants ; Défaut d'archivage exhaustif des contrats.

4. Conséquence (s) Dégradation de la trésorerie de TS ; Absence de couverture juridique de TS en raison de l'inexistence d'un contrat définissant

clairement les obligations de chaque partie. 5. Recommandation (s) Assurer un meilleur suivi des créances confrères et exiger le règlement des créances échues

avant toute nouvelle cession ; Procéder à l'encaissement effectif des règlements des confrères au comptant avant toute

cession ; Etablir un contrat unique pour chaque confrère ; Assurer un archivage rigoureux et exhaustif des contrats.





FAR N° 10/11


Retard de règlement des confrères gaz et exécution des rétroces-

sions de gaz par DEX/Appro Validé par : Mamadou SENE 1. Risque Augmentation de l'encours clients et défaut de suivi par DCS/Gaz des créances confrères gaz. 2. Constat (s) La consultation de 6 mémos de rétrocessions de gaz aux différents confrères montre que les rétrocessions sont traitées par DEX/Appro en lieu et place de DCS/Gaz. Par ailleurs, l'analyse des comptes de 4 confrères gaz fait ressortir une absence de suivi effi-cace des créances confrères (retards de règlement de 15 à 95 jours). 3. Cause (s) Empiétement de DEX/Appro dans le domaine de compétence de DCS/Gaz ; Non implication de DCS/Gaz dans les opérations de rétrocession de gaz aux confrères. 4. Conséquence (s) Augmentation du risque client ; Augmentation du BFR de TS et dégradation de la trésorerie de TS ; Défaut de relance des confrères gaz par DCS/Gaz. 5. Recommandation (s) Exécution des cessions de gaz aux confrères par DCS/Gaz conformément à ses attribu-

tions ; Assurer un meilleur suivi des créances confrères et exiger le règlement des créances

échues avant toute nouvelle cession ; Etablir un contrat de cession pour chaque confrère gaz.




6.2.2.8 Vérification du suivi efficace des garanties données par les

clients

Les résultats obtenus après mise en œuvre de ce point du programme de travail ont motivés

l’élaboration de la FAR suivante :


FAR N° 11/11


Défaut d’enregistrement et suivi des garanties clients


1. Risque Nullité ou inopposabilité aux tiers des garanties clients obtenues. 2. Constat (s) L'analyse d'un échantillon de 10 garanties fournies par des clients fait ressortir un défaut d'enregistrement et de suivi des garanties. Les résultats de cette analyse se présentent comme suit : 2 garanties données par des clients ont fait l’objet d’un enregistrement effectif ; 4 garanties fournies par des clients gaz sont toujours en instance de traitement ; ceci 9

mois à 8 ans après la signature des contrats concernés ; 3 garanties fournies par des clients ne font l’objet d’aucune information précise quant à

leur existence et à leur enregistrement effectif ; 1 caution bancaire arrivée à expiration depuis 2011 n’a pas été renouvelé.

3. Cause (s) Absence de procédure définissant clairement les règles de gestion des garanties clients.

4. Conséquence (s) Absence de validité des garanties clients pour défaut d’enregistrement ou expiration ; Absence de renouvellement des garanties arrivées à expiration ; Accroissement risque client. 5. Recommandation(s) Mise en place d'une procédure de gestion des garanties clients ; Enregistrement dans les plus brefs délais des garanties fournies par les clients ; Suivi des garanties clients et alerte du service commercial à l'approche de la fin de pé-

riode de validité de la garantie.

La mise en œuvre des différents points du programme de vérification nous permet de passer à

la dernière étape de la mission qu’est la phase de conclusion.




6.3 La Phase de conclusion

Cette phase prend en charge la synthèse des résultats qui ont été obtenus lors de la mission.

En effet la compilation des différentes FAR constitue le document synthétique de la mission à

présenter aux audités et à la Direction Générale. Le rapport d’audit et le tableau récapitulatif

des recommandations ainsi confectionnés se présentent comme suit :

TOTAL

SENEGAL PROCEDURE D'AUDIT INTERNE DO02-04/1

Rapport d'audit interne Rév. 01

Date : 20/03/2013

Intitulé Audit du processus ventes

Auditeurs Delphine C. FAYE & Mamadou SENE

Audités DCS/CG, DCS/GAZ, DCR, DAF/SAV, DAF/Contrôle Crédit (DAF/CC) et

DEX

Points Forts

1. Existence de procédures encadrant le processus ventes depuis la commande du

client jusqu'au recouvrement des créances ;

2. Existence de dispositifs de limitation des risques clients.

Pistes d'amélioration

1. Mise en place d'une procédure de gestion des garanties fournies par les clients ;

2. Formalisation de l'actuelle méthode de traitement des ventes export ;

3. Prévoir des seuils de validation des fiches de déblocage relatives aux clients

présentant des créances échues non réglées.




Conclusions

La mise en œuvre de la mission d’audit citée en objet nous a permis de relever les irrégulari-

tés suivantes :

Absence de validation (pour ce qui concerne les confrères gaz) et de conformi-

té entre les délais de règlement effectivement accordés aux clients dans les con-

trats et mémos de rétrocession et ceux prévus dans les fiches clients

Non respect des limitations de pouvoirs établies par la procédure QO14 en ce

qui concerne le déblocage des commandes du réseau et du commerce général ;

Manque de pertinence des raisons invoquées pour le déblocage des commandes

gaz, commerce général et réseau ;

Absence de validation par les grossistes ou leurs représentants (le transporteur)

des BL/Accusé attestant des livraisons de gaz conditionné ;

Retard important dans la facturation des livraisons ;

Absence de conformité entre le traitement actuel des ventes à l’export et les

dispositions de la procédure QS02 «Traitement des commandes et factura-

tion» ;

Retard dans la transmission des factures aux clients ;

Retard de règlement des confrères carburant et gaz ;

Inexistence de contrats de cessions pour certains confrères carburant à terme ;

Exécution des cessions de gaz aux confrères par DEX/Appro en lieu et place de

DCS/Gaz ;

Absence de suivi efficace des créances confrères gaz ;

Défaut d'enregistrement et de suivi des garanties fournies par les clients.

Au regard de ce qui précède, nous suggérons fortement la mise en œuvre des recommanda-

tions présentées dans les FAR et résumées dans le tableau récapitulatif ci-après.

Signatures DCS/CG DCS/GAZ DCR DAF/SAV DAF/CC DEX DJRH/JUR

Diffusion DG – DAF – DAQSE – DJRH




Tableau 4 : Tableau récapitulatif des recommandations formulées

Numéros

FAR Risques Recommandations

Responsables con-

cernés

1

Accroissement de l'encours client et

défaut de cohérence dans la gestion

de la Relation Client en raison de la

non-conformité entre les délais de

règlement effectivement accordés

aux clients et ceux prévus dans les

fiches clients

Mettre à jour systématiquement les fiches clients à chaque modifica-

tion des termes contractuels DCS/CG

Déterminer un délai de règlement unique validé par les responsables

habilités pour chaque confrère gaz à l’instar des confrères carburant DCS/ Gaz

Demander à DCS/Gaz d’exécuter les opérations commerciales rela-

tives aux rétrocessions de gaz aux confrères conformément à ses attri-

butions

DCS/ Gaz

2 & 3

Déblocage systématique des com-

mandes et augmentation de l’encours

client et du risque client du fait du

non respect des limitations de pou-

voirs établies par la procédure QO14

Conformer les délégations de pouvoirs faites par le DCR par rapport à

la procédure QO14 ou à défaut modifier cette procédure pour ce qui

concerne le responsable habilité à valider les fiches de déblocage en

cas d’absence du DCR

DCR

Respecter strictement les limitations de pouvoirs établies par la procé-

dure QO14

DCS/CG &

DCS/ Gaz

Vérifier systématiquement la conformité des visas par rapport aux

dispositions de la procédure QO14 avant déblocage des commandes DAF/CC




Paramétrer le montant des créances échues sur les fiches de déblocage DAF/INF

Réviser la procédure QO14 afin de préciser les seuils de signature

relatifs aux déblocages des commandes des clients présentant des

créances échues non réglées

DCS/CG &

DCS/ Gaz

4

Déblocage des commandes de clients

insolvables et augmentation du

risque client en raison du manque de

pertinence des raisons invoquées

pour le déblocage des commandes

gaz, commerce général et réseau

Exiger un libellé clair et précis avant signature d’une fiche de déblo-

cage DCS/CG, DCS/ Gaz,

DCR & DG

Réviser la procédure QA12 afin de préciser les conditions de déblo-

cage des commandes DAF/CC

Procéder à la revue critique des justificatifs de déblocage des com-

mandes avant validation d’une fiche de déblocage DCS/CG, DCS/ Gaz

& DCR

5

Contestation par les grossistes gaz ou

leur représentant (le transporteur) des

livraisons de gaz conditionné en rai-

son de l’absence de validation des

BL/Accusé

Appliquer strictement la procédure QS02 Rèv.05 DEX/Mbao

6 Absence de blocage des commandes

export avant livraison et défaut de

Réviser la procédure QS02 afin de formaliser l’actuelle méthode de

traitement des ventes export.

DAF/SAV &

DCS/CG




formalisation de la procédure ac-

tuelle de traitement des ventes ex-

port.

Prévoir dans la nouvelle procédure une disposition de limitation du

risque client en procédant à la validation dans le système des ventes

export à terme avant mise à disposition des produits aux clients. DCS/CG

7

Différé de règlement des clients et

augmentation de l’encours client et

du BFR de TS en raison du retard de

facturation des livraisons

Exiger des dépôts (Senstock Mbao particulièrement), le renseignement

systématique sur les BL des informations relatives à la densité, au

coefficient, et à la température avant leur transmission à Total. DEX

Prendre toutes les mesures nécessaires à la mise à disposition en temps

réel des stocks dans le système DEX/Appro

Procéder dans les délais aux opérations de sorties marchandises dans

le système DEX/Dispatch

8

Réception par les clients de factures

déjà échues et règlement en retard

des factures concernées par les

clients du fait du retard de transmis-

sion des factures par EMS

Rédiger un contrat de prestations de services avec EMS DJRH/JUR

Procéder à une évaluation semestrielle des performances de EMS DAF/Achats

Traiter les factures gaz conformément aux dispositions du paragraphe

5.2.2 de la procédure QS02 Rèv. 05 SAV/Mbao

Exiger de EMS le dépôt des bordereaux de transmission des factures

gaz à Mbao avec mention des numéros des factures concernées. SAV/Mbao




9

Augmentation de l'encours clients et

du BFR de TS en raison du retard de

règlement des créances confrères

Assurer un meilleur suivi des créances confrères et exiger le règlement

des créances échues avant toute nouvelle cession. DCS/CG

Procéder à l’encaissement effectif des règlements des confrères au

comptant avant toute cession. DCS/CG

Etablir un contrat unique pour chaque confrère gaz à l’instar des con-

frères DIPROM et API. DCS/CG &

DJRH/JUR

Assurer un archivage rigoureux et exhaustif des contrats. DCS/CG &

DJRH/JUR

10

Augmentation de l'encours clients et

défaut de suivi par DCS/Gaz des

créances confrères gaz en raison de

l’exécution des cessions de gaz aux

confrères par DEX/Appro en lieu et

place de DCS/Gaz

Demander à DCS/Gaz d’exécuter les cessions de gaz aux confrères

conformément à ses attributions DCS/Gaz

Assurer un meilleur suivi des créances confrères et exiger le règlement

des créances échues avant toute nouvelle cession DCS/CG

Etablir un contrat de cession pour chaque confrère gaz DCS/Gaz &

DJRH/JUR

11

Nullité ou inopposabilité aux tiers

des garanties clients obtenues en rai-

son de leur défaut d'enregistre-

ment ou de leur expiration

Mettre en place une procédure de gestion des garanties clients DAF/CC

Procéder dans les plus brefs délais à l’enregistrement des garanties

données par les clients DJRH/JUR





Conclusion L’application de la démarche d’audit sur le processus ventes de TS nous a amené à identifier

les risques de ce processus, les faiblesses de conception et d’application du dispositif de con-

trôle interne à travers l’élaboration d’un tableau de risques, d’un rapport d’orientation, et d’un

programme de vérification. La mise en œuvre de ce dernier nous a conduits à l’élaboration de

FAR présentant les différents constats effectués et les recommandations qu’ils appellent de

notre part. La mise en œuvre des différentes recommandations présentées dans ce chapitre

permettra une meilleure maîtrise des risques de ce processus.




Conclusion de la deuxième partie

La deuxième partie de cette étude consacrée à l’application pratique du thème de cette étude

nous a permis de présenter l’entreprise d’accueil, ses missions et activités ainsi que son pro-

cessus ventes. Cette partie a également été l’occasion pour nous de présenter les résultats de la

mise en œuvre de l’audit du processus ventes de TS. Ces résultats essentiellement contenus

dans les FAR et le rapport d’audit présentent les faiblesses du dispositif de contrôle interne

qui doivent être prises en charge pour assurer une meilleure maîtrise des risques et par rico-

chet une meilleure efficacité du processus ventes de TS. Pour cela il appartient aux différentes

directions intervenant dans le processus ventes de mettre en œuvre diligemment les recom-

mandations qui ont été formulées.




CONCLUSION GENERALE




Au cours de ces dernières années, les mutations économiques ont contribué à l’augmentation

des risques au sein des organisations. Ainsi, la conduite d’une organisation exige la mise en

place de dispositifs de contrôle adaptés à même d’assurer une maîtrise toujours optimale des

risques de l’organisation. Cette nécessité de maîtrise est d’autant plus complexe qu’elle im-

plique une véritable culture de contrôle à travers une démarche cohérente et rationnelle pour

identifier les risques, les mesurer, les analyser et mettre en place des dispositifs capables de

les mettre en échec. C’est dans ce contexte que beaucoup d’entreprises disposent désormais

d’une approche transversale des risques opérationnels et que des fonctions telles que l’audit

interne occupent une place de plus en plus importante

L’audit interne à travers ses différentes missions évalue le contrôle interne de l’organisation et

formule des recommandations appropriées dans le but d’améliorer le fonctionnement de

l’organisation. C’est dans ce cadre que s’inscrit la mission d’audit sur le processus ventes de

TS qui a été présentée tout au long de cette étude.

En effet le processus ventes étant vital pour la survie d’une entreprise à cause de son impact

incontestable sur le résultat de celle-ci, son contrôle interne doit faire l’objet d’une revue pé-

riodique et ses risques identifiés et maîtrisés. Pour ce faire, nous avons mis en œuvre dans la

partie pratique de cette étude, la démarche d’audit fondée sur l’approche par les risques préa-

lablement présentée au niveau de la partie théorique. Ainsi après avoir pris connaissance de

l’entreprise d’accueil, nous avons procédé à une revue des risques du processus ventes et véri-

fié l’existence au sein de TS de dispositifs de contrôle interne capable de contenir ces risques.

Cette étape nous a permis d’identifier les forces et faiblesses apparentes du système qu’il fal-

lait confirmer ou infirmer grâce à la mise en œuvre d’un programme de vérification. La mise

en œuvre de ce dernier a permis de mettre à jour des défaillances d’application des forces ap-

parentes du système qui ont été consignées dans des FAR. La lecture de ces FAR renseigne

sur les différents risques encourus par TS du fait de la non application des forces apparentes

qui ont été identifiés et les recommandations nécessaires pour faire échec à ces risques. La

compilation de ces différentes FAR nous a permis de présenter le rapport d’audit concluant la

mission effectuée.

Ainsi il appartient à TS de s’approprier les recommandations qui ont été formulées et de veil-

ler à leur application pour une meilleure efficacité de son processus ventes. Par conséquent les

différentes directions intervenant dans le management du processus ventes doivent dans les




meilleurs délais, chacune en ce qui la concerne assurer la mise en œuvre des recommanda-

tions formulées.

La mise en œuvre des recommandations issues d’une mission d’audit sur un processus ne

pouvant par essence garantir une absolue maîtrise des risques dudit processus, cette mission a

pu ne pas identifier des risques majeurs du processus ventes de TS. C’est ainsi qu’une revue

périodique du processus ventes doit être effectuée avec un délai pas d’audit limité ; ceci éga-

lement pour tous les processus clés de l’organisation.




ANNEXES




Annexe 1 : Organigramme de TS (mis à jour en Janvier 2013)

Direction Générale

Direction Relations Extérieures

Développement Durable

Direction Juridiqueet Ressources Humaines

Direction Administrative etFinancière

Direction Explo itation

Direction Audit AchatsQualité

Sécurité Environnement

Direction Commerciale

Réseau

Administration Personnel

Juridique Patrimoine

Formation Recrutement

Contrôle de

Gestion Com ptabilité

Reporting Contrôle

Transit

Technique

Dispatch

Approvisionnement

Exploitation Gaz

Transport

Audit

Achats

Qualité

Sécurité

Environnement

Réseau

Gaz

Trésorerie

Informatique

Administration desventes

Administration Fiscalité

Commerce Général

Direction Commerce

Spécialités

Contrôle Crédit




Annexe 2 : Grille de séparation des tâches du processus ventes de TS

Tâches Presta-

taire

chargé

de

l’analyse

finan-

cière

IC Chef

de

divi-

sion

DC DG DO Con-

trôle

cré-

dit

Res-

pon-

sable

SAV

ou

ad-

joint

Agent

SAV/

Com-

mande

SAV/

Cais-

sier

Sys-

tème

Agent

DEX/

Dispat

pat-

ching

Agent

Dépôt

Agent

SAV/

Factu-

ration

SAV/

Traite

te-

ment

fac-

tures

Pres-

tataire

cour-

rier

Examen solvabilité des

nouveaux clients

X X X

Agrément des nouveaux

clients

X X X X X X

Création et modification

des comptes clients

X

Acceptation d’une com-

mande

X




Tâches Presta-

taire

chargé

de

l’analyse

finan-

cière

IC Chef

de

divi-

sion

DC DG DO Con-

trôle

cré-

dit

Res-

pon-

sable

SAV

ou

ad-

joint

Agent

SAV/

Com-

mande

SAV/

Cais-

sier

Sys-

tème

Agent

DEX/

Dispat

pat-

ching

Agent

Dépôt

Agent

SAV/

Factu-

ration

SAV/

Traite

te-

ment

fac-

tures

Pres-

tataire

cour-

rier

Modification du fichier

des prix

X

Saisie des encaissements X

Saisie des commandes X

Comparaison ligne de

crédit et encours commer-

cial

X

Validation de la com-

mande ou blocage de la

commande en cas de dé-

passement

X




Tâches Presta-

taire

chargé

de

l’analyse

finan-

cière

IC Chef

de

divi-

sion

DC DG DO Con-

trôle

cré-

dit

Res-

pon-

sable

SAV

ou

ad-

joint

Agent

SAV/

Com-

mande

SAV/

Cais-

sier

Sys-

tème

Agent

DEX/

Dispat

pat-

ching

Agent

Dépôt

Agent

SAV/

Factu-

ration

SAV/

Traite

te-

ment

fac-

tures

Pres-

tataire

cour-

rier

Autorisation du déblocage

de la commande

X X X X

Déblocage de la com-

mande dans le système

X

Traitement des com-

mandes saisies dans le

système et dispatching des

commandes entre les

transporteurs

X

Edition du BL X

Déstockage X




Tâches Presta-

taire

chargé

de

l’analyse

finan-

cière

IC Chef

de

divi-

sion

DC DG DO Con-

trôle

cré-

dit

Res-

pon-

sable

SAV

ou

ad-

joint

Agent

SAV/

Com-

mande

SAV/

Cais-

sier

Sys-

tème

Agent

DEX/

Dispat

pat-

ching

Agent

Dépôt

Agent

SAV/

Factu-

ration

SAV/

Traite

te-

ment

fac-

tures

Pres-

tataire

cour-

rier

Sortie de marchandises

dans le système

X

Facturation dans le sys-

tème

X

Couplage fac-

ture/BC/ « BL

SAV/Facturation » / « BL/

Accusé »

X

Vérification conformité

facture/BC/ « BL


Accusé »

X




Tâches Presta-

taire

chargé

de

l’analyse

finan-

cière

IC Chef

de

divi-

sion

DC DG DO Con-

trôle

cré-

dit

Res-

pon-

sable

SAV

ou

ad-

joint

Agent

SAV/

Com-

mande

SAV/

Cais-

sier

Sys-

tème

Agent

DEX/

Dispat

pat-

ching

Agent

Dépôt

Agent

SAV/

Factu-

ration

SAV/

Traite

te-

ment

fac-

tures

Pres-

tataire

cour-

rier

Validation des factures X

Mise sous plis des factures X

Renseignement du fichier

de suivi des factures

X

Transmission des factures

à l’IC ou au prestataire

chargé du courrier

X

Transmission factures aux

clients

X X




Tâches Presta-

taire

chargé

de

l’analyse

finan-

cière

IC Chef

de

divi-

sion

DC DG DO Con-

trôle

cré-

dit

Res-

pon-

sable

SAV

ou

ad-

joint

Agent

SAV/

Com-

mande

SAV/

Cais-

sier

Sys-

tème

Agent

DEX/

Dispat

pat-

ching

Agent

Dépôt

Agent

SAV/

Factu-

ration

SAV/

Traite

te-

ment

fac-

tures

Pres-

tataire

cour-

rier

Archivage

BC/Facture/« BL


Accusé »

X

Suivi de la créance X

Relance en cas de retard

de règlement

X




Annexe 3 : Tableau des risques (ou Tableau d’identification des zones à risques) du processus ventes de TS

Sous-

processus

Objectifs spéci-

fiques Risques probables

Evalua-

tion

Bonnes pratiques ou Procédures

d’Organisation Communément

Adoptées (POCA)

Existence

de la

POCA

dans

l’entreprise

Interpréta-

tion

1. Agrément

des nou-

veaux

clients

1-1 Existence de cri-

tères précis pour

l’agrément de nou-

veaux clients

- octroi de prêts à des clients insol-

vables

- agrément de nouveaux clients

fondé sur des considérations

autres que la solvabilité du client

et sa situation financière

- agrément de nouveaux clients sur

I

I

- Procédure définissant de ma-

nière claire les critères d’octroi

de crédit à de nouveaux clients

OUI Force

Apparente

- détermination précise des pla-

fonds de crédit à accorder à

chaque client en fonction de sa

situation financière

OUI

Force

Apparente




la base de considérations person-

nelles liées à la parenté ou à des

relations privilégiées

- dégradation de la qualité du por-

tefeuille clients

M

- mise à jour régulière de ces

plafonds en fonction de

l’évolution de la situation fi-

nancière du client

OUI

Force

Apparente

- agrément des clients fait de

manière collégiale c'est-à-dire

par deux personnes au moins

OUI Force

Apparente

1-2 Agrément des

clients par une

personne habilitée

agrément des clients par une per-

sonne non habilitée

I

- Désignation précise des per-

sonnes habilitées à agréer de

nouveaux clients en fonction de

l’importance des montants en

cause

OUI Force

Apparente

1-3 Respect des moda-

lités d’agrément

dans la saisie des

informations des

- conditions figurant dans les fiches

clients non conformes à

l’agrément

- saisie de données erronées dans

I

- désignation des personnes habi-

litées à créer une fiche client et

disposant de code d’accès à cet

effet

OUI

Force

Apparente




fiches clients les fiches clients

- modification non autorisée des

informations figurant dans les

fiches clients

I

M

- vérification des données saisies

dans les fiches clients par les

responsables chargés de

l’agrément

NON

faiblesse

Apparente

- Conformité entre les délais de

règlement figurant dans les

fiches clients et ceux effecti-

vement accordés aux clients

OUI Force

Apparente

2. Accepta-

tion des

commandes

2-1 S’assurer de

l’existence réelle

de la commande

avant son traite-

ment

- non confirmation ou non appro-

bation par la personne habilitée

de la commande faite par télé-

phone

- traitement de commandes fictives

- perte de temps suite au traitement

d’une commande qui est par la

F

F

F

– confirmation dans les 48heures

des commandes faites par télé-

phone

OUI Force

Apparente




suite annulée ou non confirmée

2-2

Acceptation d’une

commande par une

personne habilitée

- acceptation d’une commande par

une personne non habilitée

I


sonnes habilitées à accepter une

commande

OUI

Force

Apparente

- mention sur la commande

d’une signature attestant de

l’acceptation de celle ci

OUI Force

Apparente

2-3 Définition des

conditions géné-

rales de ventes

- acceptation de commandes dont

les conditions de prix, de délai et

autres sont contraires aux intérêts

de l’entreprise

I

- formalisation des conditions

générales de ventes (prix, délai

de livraison, de paiement)

OUI Force

Apparente

OUI

Force

M

- existence d’un fichier de prix

bloqué et mise à jour systéma-

tique de la structure des prix




I

M

M

par un responsable habilité et

disposant de code d’accès à cet

effet

Apparente

- manque d’information sur les prix

applicables

- perte financière

- collusion entre le commercial et le

client

- engagements auprès du client con-

traires aux intérêts de l’entreprise

- existence d’un fichier de remises

bloqué

OUI

Force

Apparente

- détermination précise des condi-

tions permettant à un client de

bénéficier de telle ou telle caté-

gorie de remise

NON faiblesse

Apparente




2- 4 Les commandes

des clients défail-

lants ne font pas

l’objet d’une vali-

dation

- acceptation des commandes de

clients faisant l’objet de retard ou

de défaut de règlement

- perte financière

- augmentation du niveau des

créances douteuses

I

I

I

- blocage automatique de la

commande d’un client faisant

l’objet d’un retard de règlement

OUI Force

Apparente

- autorisation par les personnes

habilitées du déblocage des

commandes des clients ayant

des créances échues non réglées

OUI Force

Apparente

2- 5

Respect systéma-

tique de la ligne de

crédit autorisé à

chaque client

- octroi de crédit à des clients ayant

dépassé le niveau de crédit qui

leur est accordé

- risque d’impayés

I

I

- mise à disposition en temps réel

de l’information concernant le

niveau de l’encours commercial

pour chaque client

OUI Force

Apparente

- comparaison automatique du

niveau de l’encours commercial

et du montant de la ligne de

crédit accordé avant acceptation

d’une commande

OUI

Force

Apparente




rejet systématique de la com-

mande par le système en cas de

dépassement de la limite de

crédit

OUI Force

Apparente


sonnes les seules habilitées à

autoriser les commandes venant

en dépassement de la limite de

crédit

OUI

Force

Apparente

- approbation contradictoire de la

commande (au moins

2personnes) ayant fait l’objet

d’un rejet du système

OUI

Force

Appa-

rente

– exigence de visa pour autorisa-

tion d’une commande en dépas-

sement de la limite de crédit

OUI Force

Apparente




2-6 Acceptation d’une

commande après

vérification systé-

matique de la dis-

ponibilité du pro-

duit

- acceptation d’une commande

dont les produits ne sont pas dis-

ponibles

- litige avec le client

I

I

- Mise à disposition régulière de

l’information concernant le ni-

veau des stocks

OUI Force

Apparente

2-7

Fiabilité du fichier

des prix, et des in-

formations figurant

dans les fiches

clients

- prix erroné

- informations du compte client

erronées

- modification non autorisée de la

structure des prix et des comptes

clients

M

M

M

- désignation des personnes habi-

litées à modifier le fichier des

prix et disposant de code

d’accès à cet effet

OUI Force

Apparente

- mise à jour régulière du fichier

des prix et des fiches informa-

tiques clients

OUI Force

Apparente


sonnes autorisées à modifier les

comptes clients

OUI Force

Apparente

- protection des accès logiques

aux fiches clients

OUI Force

Apparente




3. Traite-

ment des

commandes

Respect des délais

de traitement des

commandes

Lenteur au niveau du traitement des

commandes

F

- Procédure établissant le traite-

ment des commandes

OUI

Force

Apparente

3-1

3-2 Toute commande

acceptée fait l’objet

d’un traitement

- défaut de traitement d’une com-

mande qui a été acceptée

- litige avec les clients

- perte de clients

F

F

F

- suivi du traitement des com-

mandes acceptées par le com-

mercial concerné

NON faiblesse

Apparente

3-3 Toute commande

traitée fait l’objet

d’une acceptation

- traitement d’une commande non

acceptée

- traitement d’une commande ac-

ceptée par une personne non ha-

bilitée

M

M


sonnes habilitées à accepter une

commande et diffusion de leur

spécimen de signature aux

agents chargés du traitement

des commandes

OUI

Force

Apparente

- vérification systématique de

l’acceptation d’une commande

OUI Force




avant son traitement

Apparente

3- 4

Traitement des

commandes par la

personne habilitée

– fraude

- traitement d’une commande par

une personne non habilitée

I

I

- protection des accès logiques au

système de traitement des

commandes

OUI Force

Apparente

4. Livraison

des com-

mandes

Respect des délais

de livraison

- Non respect des délais de livrai-

son

I

- Procédure établissant la durée

maximale de mise à disposition

des produits aux clients

OUI

Force

Apparente 4- 1

4-2 Optimisation des

opérations de trans-

port

- manque d’optimisation des livrai-

sons

- surcoût du transport

- perte financière

- perte de marchandises, vol

- erreurs d’expédition

I

I

I

I

- remise en cause régulière des

contrats de transport

OUI Force

Apparente

- planification rigoureuse des

livraisons

OUI Force

Apparente

- suivi des retards et réclamations

par type de transporteur

- procédure établissant le suivi

OUI

Force

Apparente




des réclamations des clients

4-3 Toute commande

fait l’objet d’une

livraison effective

- défaut de livraison effective des

commandes acceptées

- litige avec les clients

M

M

- suivi des commandes acceptées

jusqu’à leur livraison effective

NON Faiblesse

Apparente

- relance des services

d’expédition par les services

commerciaux en cas de retard

de livraison

OUI Force

Apparente

– vérification journalière de l’état

des commandes en cours

OUI Force

Apparente

- vérification périodique de


commande n’ayant pas fait

l’objet de livraison

OUI Force

Apparente

4-4 Toute sortie de

marchandise est

justifiée, correcte-

ment enregistrée et

conforme à la

commande (type de

produit, quantité,

- livraison non autorisée

- détournement de marchandises,

vol

- livraison non conforme à la

commande

M

I

M

- édition obligatoire de Bon de

Livraison (BL) et incrémenta-

tion automatique du numéro du

BL sans possibilité de le chan-

ger manuellement

OUI

Force

Apparente

- limitation stricte des cas

d’établissement de BL manuels

OUI Force




qualité)

Apparente

- procédure établissant le dé-

stockage sur la base exclusive

du Bon de Livraison (BL)

OUI

Force

Apparente

- contrôle des déstockages par un

responsable désigné à cet effet

OUI Force

Apparente

4- 5 Tout déstockage

fait l’objet d’une

livraison effective

- détournement de marchandises,

- vol

I

I

- signature obligatoire du BL par

le client attestant de sa récep-

tion des marchandises

OUI Force Ap-

parente

- archivage de cet accusé de ré-

ception avec la facture et le bon

de livraison correspondant

OUI Force Ap-

parente

5. Factura-

tion des

commandes

Toute livraison fait

l’objet d’une factu-

ration et n’est factu-

rée qu’une seule

- omission de facturation d’une

livraison

- double facturation d’une livraison

M

M

- indication sur les exemplaires

de BL d’une mention permet-

tant de faire la différentiation

entre les originaux et les copies

OUI

Force Ap-

parente 5- 1




fois - numérotation chronologique

des factures

OUI Force Ap-

parente

- rappel sur chaque facture du

numéro et de la date du BC et

du BL correspondant

OUI

Force Ap-

parente

- Vérification périodique de


livraisons non facturées

OUI Force Ap-

parente

5-2 Les montants factu-

rés sont conformes

aux tarifs établis et

aux quantités com-

mandées

- factures erronées, non conformes

à la commande (prix, quantité)

- factures de complaisance

- envoi aux clients de factures non

visées par l’autorité compétente

M

M

M

- existence d’une procédure de

facturation

OUI Force

Apparente

- existence d’un modèle standard

de facture

OUI Force

Apparente

- établissement des factures sur la

base des BL

OUI Force

Apparente

- couplage et rapprochement sys-

tématique entre BC/ BL/facture

OUI Force

Apparente




- validation des factures par un

responsable habilité

OUI Force

Apparente

5- 3 Etablissement des

factures dans les

délais

- décalage important entre la livrai-

son et la facturation

I - envoi de façon régulière des BL

au service facturation

OUI Force

Apparente

- établissement des factures dans

les délais

OUI Force

Apparente

5-4 Transmission des

factures aux clients

dans les délais

- Retard significatif dans l’envoi

des factures aux clients

I - Détermination d’un délai maxi-

mum de traitement de la facture

après son édition

OUI Force

Apparente

- transmission des factures aux

clients par le prestataire chargé

du courrier dans les plus brefs

délais

OUI Force

Apparente

5-5 Suivi adéquat des Non réception des factures par les I – suivi de la transmission des fac-

tures par l’élaboration d’un ta-

OUI Force




factures émises clients bleau de suivi à jour Apparente

– exigence de décharge lors de la

transmission des factures aux

clients

OUI Force

Apparente

6. Encais-

sement des

règlements

des clients

Sécurité des en-

caisses et chèques

provenant des

clients

- perte ou vol des encaissements et

chèques

- non reversement à la banque et

détournements des encaissements

des clients

I

I

Procédure établissant le versement

des encaissements des clients direc-

tement à la banque et la présenta-

tion des effets de règlement au cais-

sier pour l’établissement d’un reçu

OUI

Force

Apparente

6-1

– disparition des chèques I - transmission au trésorier par le

caissier des effets de règlement

et des reçus

OUI Force

Apparente

- comparaison par le trésorier des

effets de règlement reçus par le

caissier et les mouvements des

OUI Force

Apparente




comptes de trésorerie

- analyse approfondie des suspens

de rapprochement bancaire rela-

tifs à des chèques clients

OUI Force

Apparente

7.Comptabil

isation des

factures et

des règle-

ments

Enregistrement

correct des factures

- omission de comptabilisation de

factures

- retard de comptabilisation

- erreur d’imputation comptable ou

erreur sur les montants

I

I

I

génération automatique des écritures

comptables relatives à la facturation

et au règlement

OUI

Force

Apparente

7-1




- analyse régulière des comptes

clients créditeurs

OUI Force

Apparente

7-2 Sauvegarde des

enregistrements

comptables

- suppression non justifiée de

comptes clients

- annulation frauduleuse dans le

système de créances réelle

I

I

- établissement de codes d’accès

spécial pour la suppression

d’écritures comptables

OUI Force

Apparente


sonnes les seules autorisées à

supprimer des écritures comp-

tables

OUI Force

Apparente

7-3 Provisionnement

correct des

créances dou-

teuses

– présentation de comptes faussés

- provisions non effectuées ou sous

évaluées

M

M

– procédure établissant les condi-

tions de passage en provisions de

créances douteuses en précisant

le fait générateur, la base de cal-

cul et les taux applicables

OUI Force

Apparente

- décision de provisionnement

d’une créance prise de manière

collégiale

OUI Force

Apparente

- approbation de la provision par

les responsables habilités

OUI Force

Apparente




8. Octroi

d’avoirs aux

clients

Octroi d’avoir

sur des bases

claires

– octroi d’avoir aux clients sur des

bases fallacieuses

- fraude

- établissement de note de crédit à

des prix différents du prix de fac-

turation initial

- collusion

I

I

M

M

- procédure définissant les critères

précis d’octroi d’avoirs aux

clients

NON

faiblesse

Apparente

8 -1

– prise en compte de l’avoir lors

de la facturation lorsque la fac-

ture n’est pas encore éditée

OUI Force

Apparente

- validation des notes d’avoirs par

un responsable habilité

OUI Force

Apparente

- impossibilité de mise à paiement

d’une note de crédit mais affec-

tation de ce montant à des

créances en souffrance ou à des

créances futures

OUI Force

Apparente

- établissement de la note de crédit

conformément au prix figurant

sur la facture initiale

OUI

Force

Apparente




8-2 Octroi d’avoir par

une personne ha-

bilitée

Octroi d’avoir par une personne non

habilitée

M - désignation précise des per-

sonnes habilitées à autoriser

l’octroi d’avoirs aux clients et

mention obligatoire de leur visa

sur le document

OUI

Force

Apparente

8-3 Note de crédit

suite à des remises

spéciales de fin

d'année

Octroi de remise exceptionnelle de

complaisance

M - procédure établissant les condi-

tions d’octroi de remises spé-

ciales

NON faiblesse

Apparente

– détermination du responsable

habilité à autoriser ces remises

OUI Force

Apparente

9. Suivi des

créances et

recouvrement

Suivi efficace des

montants dus par

les clients

- défaut de détection rapide des

créances échues non réglées

- perte de trésorerie

- relance non effectuée dans les

délais

M

M

F


sonnes chargées du suivi des

créances et du recouvrement

OUI

Force

Apparente

9-1

- existence d’une technique de

suivi des créances

OUI Force Ap-

parente




- édition périodique d’un état des

dépassements d’encours autori-

sés, justification de cet état et

détermination des actions à en-

treprendre

OUI Force

Apparente

9-2

Recouvrement

efficace des

créances an-

ciennes et dou-

teuses

- défaut de recouvrement effi-

cace des créances anciennes

et douteuses

- prorogation d’échéance sur

des bases arbitraires

I

M

- existence d’une procédure de

recouvrement

OUI Force

Apparente

- octroi d’un moratoire à un client

décidé de façon collégiale

OUI Force

Apparente

- suivi des délais réels de règle-

ment et de la validité des garan-

ties données par les clients

OUI Force

Apparente

- procédure établissant le contenu

du dossier et de la lettre de re-

lance

OUI Force

Apparente

- procédure établissant le déclen-

chement d’actions judiciaires

pour le recouvrement des

créances douteuses

OUI Force

Apparente




Annexe 4 : Questionnaire de Contrôle Interne (QCI) du processus ventes

Questionnaire de Contrôle Interne

TS Audit opérationnel du processus ventes

Questions OUI NON Non appli-

cable

Agrément des clients

Les nouveaux clients font ils l’objet d’une procédure d’agrément ?

A-t-on déterminé de manière précise les personnes habilitées à agréer les nouveaux clients ?

Ces habilitations sont-elles fonction de l’importance des montants en cause ?

Les agréments sont ils formalisés sur des documents internes standards ?

Délai de règlement

Les agréments sont-ils saisis dans le système ?

A-t-on déterminé de manière claire les agents habilités à saisir les agréments dans le système ?




Existe-t-il une restriction par rapport à l’accès aux fiches informatiques des clients ?

A-t-on déterminé de manière claire les agents habilités à autoriser la modification des fiches clients ?

Procède t- on systématiquement à la mise à jour des fiches clients à chaque modification des clauses con-

tractuelles ?

A-t-on déterminé l’entité chargée d’enclencher le processus de modification des fiches clients ?

Déblocage des commandes

Existe-t-il une procédure de déblocage des commandes ?

A-t-on déterminé de manière claire les responsables habilités à autoriser le déblocage des commandes ?

Des seuils de validation des fiches de déblocage ont-ils été déterminés de manière précise ?

A-t-on déterminé de manière claire les personnes habilitées à procéder aux déblocages des commandes ?

Réception effective des produits par les clients

Existe-t-il une procédure rendant obligatoire la signature du BL par le client?

Existe-t-il un classement des « BL/Accusé » ?

Procède t- on au couplage de la facture et du BL/Accusé pour classement ?

Facturation correcte des livraisons et établissement des factures dans les délais




Toutes les livraisons font elles l’objet d’une facturation correcte ?

Existe-t-il une procédure de facturation ?

Existe-t-il un état des livraisons non facturées ?

Existe t- il un délai maximum entre la date de sortie du dépôt et la date de sortie marchandises dans le sys-

tème ?

Existe t- il un délai maximum entre la date de réception du BL par SAV/Facturation et la date

d’établissement de la facture ?

Traitement des factures après édition

Existe t-il une procédure relative au traitement des factures après édition ?

Existe t- il un délai ma de maximum de traitement des factures après édition ?

Transmission des factures dans les délais par le prestataire chargé du courrier

Existe-t-il un contrat définissant les obligations du prestataire ?

A-t-on déterminé un délai maximum de transmission des factures par le prestataire chargé du courrier ?

Existe-t-il un suivi des factures transmises au prestataire ?

Suivi efficace des créances des clients notamment celles des confrères et des garanties données par les




clients

Les créances sont elles réglées dans les délais ?

Existe-t-il une procédure de relance des clients ?

Existe-t-il un tableau de suivi des garanties données par les clients ?

Alerte-t-on les commerciaux lorsque les garanties sont expirées ?




Annexe 5: Echantillon des tests de permanence effectués

1. Vérification de l’agrément des clients par les responsables habilités

Echantillon de FCC du réseau

Nom du

client

Date de

la fiche

Raison

d’édition de

la FCC

Montant du

DMA

Exis-

tence

visa de

l’IC

Exis-

tence

visa

du

CDR

Exis-

tence

visa

du

DCR

Exis-

tence

visa

du

DG

Exis-

tence

visa

du

DO

Total Sor 12/06/12 Création

compte

25.000.000 OUI OUI OUI OUI N/A

Total

Boucotte

28/08/12 Modification

compte

38.000.000 OUI OUI OUI OUI N/A

Total

Autoport


compte

109.500.000 NON OUI OUI OUI N/A

Total

Liberté 6


compte


Total C

Saly


compte


Echantillon FCC du commerce général

Nom du

client

Date de

la fiche

Raison de la

modification de

la FCC

Existence

visa de

l’IC

Existence

visa du chef

de division

Existence

visa du

DCS

Existence

du visa du

DG

SOCOCIM 15/12/11 Paramétrage

remise

OUI OUI OUI OUI

ICS 22/04/11 Paramétrage

remise

OUI OUI OUI OUI




H&D In-

dustries

01/11/10 Extension do-

maine d’activité

du client

OUI OUI OUI OUI

Philips

Morris


adresse de factu-

ration

OUI OUI OUI OUI

MSF 14/02/12 Paramétrage

tarifs lubrifiants

OUI OUI OUI OUI

2. Vérification de la conformité des délais de règlement client

Echantillon clients commerce général carburant

Nom du

client


stipulé dans les

fiches clients au

21/11/12

Délai de règlement stipulé dans les con-

trats

Remarques

Pétroservices Comptant Comptant Délai de règlement

Conforme Sunéor 30 jours 30 jours

API 15 jours date de

facturation

Contrat du 18/01/12 : Traite à 30 jours

date de cession


non conforme

Thocomar Comptant 30 jours fin de mois date de facturation

DIPROM Comptant Contrat du 30/03/12 : 30 jours date de

cession

Africa Pièces

détachées

Comptant 30 jours fin de mois date de livraison




Echantillon clients gaz

Nom du

client

Délai de règlement stipulé

dans les fiches clients

Délai de règle-

ment stipulé sur

les mémos

Remarques

LybiaOil Gaz Comptant

10 à 50 jours

Les délais de règlement effecti-

vement accordés aux confrères

sont largement supérieurs aux

délais prévus dans les fiches

clients et ne sont pas autorisés

par les personnes habilitées

Vito Gaz 10 jours date de facturation

Lobbou Gaz Comptant

Touba Gaz 10 jours date de facturation

3. Vérification de l’autorisation des déblocages par les responsables habilités

Echantillon fiches de déblocage pour les clients du commerce général carburant

et lubrifiant

Nom

client

Numéro

commande

Date

com-

mande

Montant du

dépasse-

ment

Exis-

tence

visa

du

Chef

de

divi-

sion

Exis-

tence

visa

du

DCS

Exis-

tence

visa

du

DG

ou du

DAF

Exis-

tence

visa

du

DO

Remarques

EGMBTV 2253180908 31/08/12 9.864905 OUI N/A N/A N/A -

SOBOA 2253177219 02/08/12 6.153.800 NON N/A N/A N/A Déblocage

effectué

malgré la

validation




de la fiche

par une per-

sonne non

habilitée

Nestlé 2253179940 24/08/12 30.286.492 OUI NON N/A N/A Déblocage

effectué

malgré

l’absence

du visa du

DCS

Consor-

tuim des

dix neuf

2253179637 23/08/12 52.725.914 OUI OUI NON N/A Déblocage

effectué

malgré

l’absence

du visa du

DG

Echantillon fiches de déblocage pour les clients gaz

Nom

client

Numéro

commande

Date

com-

mande

Montant du

dépasse-

ment

Exis

tenc

e

visa

du

Chef

de

divi-

sion

Exis-

tence

visa

du

DCS

Exis

tenc

e

visa

du

DG

ou

du

DAF

Exis

tenc

e

visa

du

DO

Remarques

H&D In-

dustries

2253177264 03/08/12 29.252.615 OUI OUI N/A N/A -




Mamadou

Diallo

2253182189 10/09/12 21.148.463 OUI NON N/A N/A Déblocage ef-

fectué malgré

l’absence du

visa du DCS

Mame-

PendaFall

2253180458 28/08/12 17.029.881 OUI NON N/A N/A Déblocage ef-

fectué malgré

l’absence du

visa du DCS

4. Vérification de la pertinence des déblocages effectués

Echantillon clients gaz

Clients Numéro

commande

Date

com-

mande

Montant

commande

Montant

dépasse-

ment

Raisons

invoquées

pour le

déblocage

Remarques

H&D In-

dustries

2253175271 23/07/12 2.661.198 25.063.553 Chèque

disponible

à Mbao

Absence de préci-

sion du numéro et du

montant du chèque ;

Mame-

PendaFall

2253175574 24/07/12 2.661.198 15.217.665 - Aucune raison justi-

fiant le déblocage de

la commande n’a été

mentionnée sur la

fiche

Ibrahima

Dianko

2253175670 25/07/12 6.915.360 13.151.291 Versement

de

6.020.000

déjà en-

caissé

Ce versement ne

peut pas justifier le

déblocage de la

commande puisqu’il

est déjà compris

dans l’encours




commercial qui mal-

gré cela présente un

dépassement de

FCFA 13.151.291

Echantillon clients réseau

Clients Numéro

commande

Date

com-

mande

Montant

commande

Montant

dépasse-

ment

Raisons

invoquées

pour le dé-

blocage

Remarques

Total

Touba

Keur

Khadim

2253178934

14/08/12 30.240.317 100.766204 Règlements

annoncés

pour un

total de

97.822.157

Le protocole

d’accord stipule que

chaque commande

doit être réglée 7

jours après livraison

effective. Or la

commande

2253178934 n’a été

réglée que le

31/08/12 soit un dé-

calage de 8 jours.

Total

Route de

Darou

Mousty-

Touba

2253178625 13/08/12 9.080.771 41.818.035 Règlements

annoncés

pour un

total

de41.817.08

8

Le chèque BIS

418932 d’un mon-

tant de 9.080.771

correspondant au

règlement de la

commande

2253178625 n’a pas

été versé.




5. Vérification de la validation des BL par les clients

Echantillon commandes réseau Dakar

Nom du

client

Référence

facture

Date

facture

Référence

BL

Existence BL

SAV/Accusé

signé par le

client

Couplage du BL

« SAV/Accusé » avec

la facture et le BL

« SAV/Facturation »

Total Pikine 4053150249 25/05/12 3053191393 OUI OUI

Total BHS 4053159798 01/08/12 3053202586 NON NON

Echantillon commandes consommateurs carburant

Nom du

client

Référence

facture

Date

facture

Référence

BL

Existence BL

« SAV/Accusé »

signé par le

client

Couplage du BL

« SAV/Accusé » avec

la facture et le BL


Entracom 4053150250 25/05/12 3053191578 OUI OUI

SOCAS 4053159797 01/08/12 3053202642 NON NON

Echantillon commandes lubrifiant


facture

Date

facture

Référence

BL

Existence BL

SAV/Accusé

signé par le

client

Couplage du BL

« SAV/Accusé » ave

c la facture et le BL


Minerex 4053150068 31/05/12 3053191803 NON NON

Total Autoport 4053159739 09/08/12 3053204014 OUI NON

Echantillon commandes export





facture

Date

facture

Référence

BL

Existence BL

SAV/Accusé

signé par le

client

Couplage du BL

« SAV/Accusé » ave

c la facture et le BL


Sté Brahima Diawara 4053146475 02/05/12 3053188143 NON NON

Rotterbi LDA 4053149222 13/05/12 3053191568 NON NON

Echantillon commandes gaz conditionné


facture

Date

facture

Référence

BL

Couplage du BL

« SAV/Accusé »

avec la facture

et le BL

« SAV/Facturati

on »

Signature du BL

« SAV/Accusé »

par le client ou

le transporteur

CheickhThioune 4053141088 27/03/12 3053181277 OUI NON

Abdoulaye Diallo 4053168109 18/10/12 3053214544 OUI NON

6. Vérification de l’établissement des factures dans les délais

Echantillon commandes carburant commerce général

Nom du client Numéro fac-

tures

Date de

sortie

dépôt

Date de

sortie de

marchan-

dises sys-

tème

Ecart

entre

date

sortie

dépôt et

Date de

sortie de

marchan

chan-

dises

système

Date de

factura-

tion

Ecart

entre

date de

sortie de

marchan

chan-

dises

système

et date

de factu-

ration

Ecart

global

entre

date de

sortie

dépôt

et date

de

factu-

ration

(en




(en

jours)

(en

jours)

jours)

Ameth Diouma 4053156592 02/07/12 19/07/12 17 19/07/12 0 17

Noujaim &

Frères

4053156594 03/07/12 19/07/12 16 19/07/12 0 16

NMA 4053164334 03/09/12 18/09/12 15 18/09/12 0 15

Echantillon commandes lubrifiant du réseau

Nom client Numéro fac-

ture

Date de

sortie

dépôt

Date de

sortie

marchan-

dises sys-

tème

Ecart

entre date

de sortie

dépôt et

date de

sortie

marchan-

dises sys-

tème (en

jours)

Date de

factura-

tion

Ecart

entre date

de sortie

marchan-

dises sys-

tème et

date de

factura-

tion (en

jours)

Ecart

global

entre

date de

sortie

dépôt et

date de

factura-

tion (en

jours)

Total Liberté 6 4053168339 19/10/12 22/10/12 3 22/10/12 0 3

Total Autoport 4053159739 09/08/12 09/08/12 0 10/08/12 1 1

Total Parcelles 4053155889 13/07/12 13/07/12 0 13/07/12 0 0




Echantillon commandes gaz vrac

Nom du

client

Référence

facture

Date de

sortie

dépôt

Date de

sortie

marchan-

dises sys-

tème

Ecart

entre date

sortie

dépôt et

date de

sortie

marchan-

dises sys-

tème (en

jours)

Date de

factura-

tion

Ecart

entre

date de

factura-

tion et

date de

sortie

système

(en

jours)

Ecart

global

entre

date de

sortie

dépôt et

date de

factura-

tion (en

jours)

Valdafrique 4053153542 19/06/12 26/06/12 7 26/06/12 0 7

SOGEPAL 4053164767 13/09/12 19/09/12 6 19/09/12 0 6

SOGETOC 4053141134 21/03/12 27/03/12 6 28/03/12 1 7

7. Vérification du traitement des factures dans les délais

Echantillon factures du commerce général

Nom

du

client

Numéro fac-

tures

Date de

factura-

tion

Date de

transmis-

sion de la

facture à

EMS

Ecart

entre date

de factu-

ration et

date de

transmis-

sion de la

facture à

EMS

(hors

week-

end)

Date de

réception

de la fac-

ture par le

client

Exis-

tence du

visa du

client

sur le

borde-

reau

d’envoi

Ecart

entre

date

transmis-

sion fac-

ture à

EMS et

date ré-

ception

facture

par le

client

(hors

week-

Délai

global

hors

week-

end

entre

date

édition

facture

et date

de ré-

ception

facture

par le




end) client

AFCO 4053141165 29/03/12 03/04/12 3 10/04/12 OUI 7 10

NMA 4053164334 18/09/12 20/09/12 2 24/09/12 OUI 2 4

CDA 4053153717 27/06/12 02/07/12 3 03/07/12 OUI 1 4

Echantillon commandes gaz conditionné


facture

Date de

sortie

dépôt

Date de

factura-

tion

Date de trans-

mission de la

facture au client

Observation

SADG 4053149158 24/05/12 24/05/12 - Facture direc-

tement remise

au client

Cheickh Thioune 4053141088 27/03/12 27/03/12 -

Abdoulaye Diallo 4053168109 18/10/12 19/10/12 -

Echantillon commandes gaz vrac

Nom du

client

Référence

facture

Date de

sortie

dépôt

Date de

factura-

tion

Date de

transmis-

sion de la

facture à

EMS

Ecart en

jours entre

date de

facturation

et date de

transmis-

sion de la

facture à

EMS (hors

week end)

Date de

récep-

tion de

la fac-

ture par

le client

Existence

décharge

du client

sur le

bordereau

d’envoi

d’EMS

Valdafrique 4053153542 19/06/12 26/06/12 27/06/12 1 Information inexis-

tante : absence de

suivi des factures

transmises à EMS

SOGETOC 4053141134 21/03/12 28/03/12 03/04/12 4

SSD GIE 4053155180 06/07/12 10/07/12 13/07/12 3




8. Vérification du suivi efficace des créances confrères

Echantillon de commande carburant des confrères

Clients Numéro

facture

Date

facture

Montant

facture

Délai de règle-

ment prévu dans

le contrat

Date de

règlement

effectif

Retard de

règlement

API 4053165440 20/09/12 9.245.100 Traite à 30 jours

date de cession

20/10/12 -

VIVO

Ener-

gie

4053138076

17/02/12

83 613 200

Termes du con-

trat au 07/02 :

règlement au

comptant et en

intégralité

11/04/2012

par

Chèque

CBAO

9038676

54 Jours

Clean

Oil

4053141095

22/03/12

7 206 000

Règlement au

comptant

07/05/2012

par chèque

CBAO

9271288

46 Jours

Elton 4053131342 06/01/12 11 424 001 Contrat non re-

trouvé

24/02/12 Non

détermi-

nable

Echantillon de commandes gaz des confrères présentant des retards de règlement

Clients Numéro

facture

Date

facture

Montant

facture

Date de

règle-

ment

prévu

Date de règlement

effectif et moyen

de règlement uti-

lisé

Ecart entre date

de règlement pré-

vu et date de rè-

glement effectif

Vito 4053153977 17/06/12 485 264 731 08/07/12 30/08/2012 par 53 jours




Gaz chèque BOA

2615051, chèque

BICIS 1692939 et

chèque SGBS

6183742

Lobbou

Gaz

4053141097 17/03/12 182 568 149 Mémo

non re-

trouvé

Règlement 34

jours après ces-

sion par traite

échue le 20/04/12

Non déterminable

Touba

gaz

4053160919 07/08/12 656 878 524 04/09/12 19/10/12 par

chèque CBAO n°

9621595

45 jours

Lybia

oil gaz

4053140322 03/03/12 90 247 220 16/03/12 Le 19/06/2012

par chèque SGBS

4386409

95 jours

9. Vérification du suivi efficace des garanties données par les clients

Echantillon de clients ayant donné des garanties

Nom du Client Nature de la ga-

rantie

Date du

Contrat Statut

Délai de traitement

(écart entre date de

revue et date du

contrat

GIE Sidibé et

Frères

affectation

hypothécaire 27/07/2011

En instance 1.5 ans

Seydou Kane nantissement de

peines et soins 22/11/2004

En instance 8 ans

Mame Penda Fall cautionnement

hypothécaire 20/04/2004

aucune

information -

Annexe 6 : Guide d’entretien




Interviewé : SAV/Facturation

Temps: 20 à 30 minutes

Objectif : mieux appréhender le sous proces-

sus facturation.

DEBUT DE L’ENTRETIEN

1) Echange de convivialité.

2) Présentation succincte du cadre dans lequel s’inscrit cet entretien.

AU COURS DE L’ENTRETIEN

3) A quel moment intervient la facturation ?

4) comment se déroule le sous processus facturation ?

5) après la livraison, quelles sont les activités préalables à la facturation ?

6) ces activités sont-elles immédiatement effectuées après la livraison ?

7) Quelles sont les raisons rendant impossible l’exécution de ces activités ?

8) l’inexécution de ces activités constitue-t-elle souvent un frein à la mise en œuvre du

sous processus facturation ?

9) est-il possible de sauter ces activités et de passer directement à la facturation ?

10) Quel est le délai moyen entre la livraison et la facturation ?

11) Vous arrive t-il d’établir des factures déjà échues ?

12) Le système permet-il d’effectuer une facturation partielle ?

13) Existe-t-il un moyen de s’assurer que toutes les livraisons ont fait l’objet d’une factu-

ration effective ?

14) les factures établies font-elles l’objet d’une validation ?

FIN DE L’ENTRETIEN

15) Etes-vous disponible à me recevoir à nouveau, en cas de besoin ?

16) Remerciement pour le temps consacré et la disponibilité.




BIBLIOGRAPHIE




LIVRES

1. Ahouangansi Evariste (2010), Audit et révisions des comptes, 2éme édition, Edition

Mondexperts, Abidjan, 923 pages.

2. Barbier Etienne (1996), L’audit interne permanence et actualité, 3éme édition, Edi-

tions d’organisation, Paris, 211 pages.

3. Barry Mamadou (2009), Audit contrôle interne, Cabinet Mamadou Barry, Dakar, 371

pages.

4. Barthélemy Bernard, Courrèges Philippe (2004), Gestion des risques : méthode

d’optimisation globale, 2éme édition, Edition d’Organisation, Paris, 472 pages.

5. Becour Jean charles, Bouquin Henri (2008), Audit Opérationnel Entrepreneuriat,

Gouvernance et Performance, 3éme édition, Editions Economica, Paris, 444 pages.

6. Bernard Frédéric, Gayraud Rémi, Rousseau Laurent (2010), Contrôle interne, 3éme

édition, Editions Maxima, Paris, 325 pages.

7. Bertin Elisabeth (2007), Audit interne : enjeux et pratiques à l’international, Groupe

Eyrolles, Paris, 318 pages.

8. Bertoneche Marc, D’Arcimoles Charles-Henri (2005), MBA : l’essentiel du manage-

ment par les meilleurs professeurs, Editions d’organisation, Paris, 506 pages.

9. Cohen Alain Gérard (2008), Contrôle interne et audit publics, 2éme édition, Lextenso

éditions, Paris, 218 pages.

10. Colasse Bernard (2000), Encyclopédie de Comptabilité, Contrôle de gestion et Audit,

Editions Economica, Paris, 1317 pages.

11. Frécher Daniel, Ségot Jacques, Tuzzolino Philippe (2003), Les processus, Afnor, Saint

Denis La Plaine, 167 pages.

12. Gerbier Alain (1996), La charte d’audit support d’une légitimité, IFACI, Paris, 177

pages.

13. Hamzaoui Mohamed (2008), Audit : gestion des risques et contrôle interne : normes

ISA 200, 315, 330 et 500, 2éme édition, Pearson Education France, Paris, 243 pages.

14. Hutin Hervé (2005), Toute la finance, 3éme édition, Editions d’organisation, Paris,

951pages.

15. IFACI, IAS (2000), Les mots de l’audit, Editions liaisons, Paris, 110 pages.

16. Joras Michel (1996), Les fondamentaux de l’audit, Editions Préventique, Bordeaux, 99

pages.

17. Lemant Olivier (1995), Conduite d’une mission d’audit interne, Dunod, Paris, 279

pages.




18. Martinet Alain-Charles, Silem Ahmed (2005), Lexique de gestion, 7éme édition, Edi-

tion Dalloz, Paris, 551 pages.

19. Mikol Alain (1999), Les audits financiers : comprendre les mécanismes du contrôle

légal, Editions d’Organisation, Paris, 198 pages.

20. Obert Robert, Mairesse Marie-Pierre (2010), DSCG4 Comptabilité & Audit : Manuel

et Applications, 3éme édition, Dunod, Paris, 642 pages.

21. Pigé Benoit (2009), Audit et contrôle interne, 3éme édition, Editions EMS, Cormelles

le Royal, 319 pages.

22. Renard Jacques (2010), Théorie et pratique de l’audit interne, Editions d’organisation,

Paris, 469 pages.

23. Renard Jacques, Nussbaumer Sophie (2011), Audit et Contrôle de gestion : pour une

meilleure collaboration, Editions d’organisation, Paris, 232 pages.

24. Sardi Antoine (2002), Audit et contrôle interne bancaires, Editions Afges, Paris, 1099

pages.

25. Schick Pierre (2007), Mémento d’audit interne, Dunod, Paris, 217 pages.

26. Schick Pierre, Lemant Olivier (2001), Guide de self-audit, 2éme édition, Editions

d’Organisation, Paris, 217 pages.

27. Siruguet Jean Luc (2007), Le contrôle comptable bancaire un dispositif de maîtrise

des risques : principes, normes et techniques, Tome I, 2éme édition, Revue Banque

Edition, Paris, 577 pages.

28. Wilmots Hans (2002), Aspects pratiques de l’organisation administrative et du con-

trôle interne, Editions Standaard SA, Bruxelles, 319 pages.




ARTICLES

29. Académie des Sciences et Techniques Comptables et Financières (2008), Les bonnes

pratiques en matière de contrôle interne dans les PME, cahiers de l’académie, n°13 :

1-97.

30. Attey Philippe, Dumont Philippe, Lefort Denis, Bourgoin Pierre, Brault Olivier, Soui-

den Amor (2008), La contribution de l’audit interne à la performance des organisa-

tions : défis d’aujourd’hui, enjeux de demain, Revue Française de l’Audit interne, n°

192 : 74-79.

31. De Araujo Patrick, Leclercq Jérôme, Reynaud Jean Michel (2008), Pourquoi, com-

ment, suivre la mise en œuvre des recommandations d’audit, Revue Française de

l’Audit interne, n°188 : 6-12.

32. Ebondo Wa Mandzila Eustache (2007), Audit interne et gouvernement d’entreprise :

lecture théoriques et enjeux pratiques, cahier de recherche n° 17, 13 pages.

33. Gelly Alain (2008), De la découverte du contrôle interne à sa mise en œuvre, Revue

Française de l’Audit interne, n°188 : 26-30.

34. Rouff Jean Loup (2007), Du contrôle à l’audit, Revue Française de l’Audit interne,

n°186 : 18.

35. Rouff Jean Loup (2010), Contrôle interne : un nouvel essor, Revue Française de

l’Audit interne, n°199 : 12-15.

36. Véra Jacques (2008), Contre interne et qualité des synergies sont elles possibles, sou-

haitables, nécessaires ? Revue Française de l’Audit interne, n°189 : 16-20.

Sources internet

37. IFACI (janvier 2011), Normes internationales 2011,

www.ifaci.com/Bibliotheque/Bibliotheque-en-ligne-telecharger-la-documentation-

professionnelle/Referentiel-international-de-l-audit-interne/normes-internationales-

209.html.

38. TOTAL (2013), Le pétrole, moteur de la croissance, www.total.com/fr/nos-

energies/petrole-900099.html.


http://www.ifaci.com/Bibliotheque/Bibliotheque-en-ligne-telecharger-la-documentation-professionnelle/Referentiel-international-de-l-audit-interne/normes-internationales-209.html





Documents

Audit opérationnel du processus ventes de Total Sénégalbibliotheque.cesag.sn/gestion/documents_numeriques/M0126...Présenté par : Dirigé par : Avril 2013 Centre Africain d’Etudes