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Module 303
Gestion de Projets
Pilotage d'un projet
Bibliographie
Grard-Michel Cochard
[email protected]
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Pilotage d'un projet
La gestion des ressources humainesL'organisation du projet
Le suivi du projet
La gestion des ressources humaines
Un projet se ralise avec une quipe. L'un des rles du chef de
projet est de manager cette quipe ce qui est certainement lerle de
plus difficile. On ne peut donc pas ngliger le management des
ressources humaines : c'est un facteur de russite oud'chec d'un
projet. Mais qu'est-ce qu'un bon manager ?
Un petit questionnaire permettra de vous situer dans le hit
parade des "bons managers" :
Un bon manager ne parle que de travail avec son quipe effectue
des sorties en bote avec des membres de son quipe parle d'autre
chose que du travail avec ses collaborateurs
Un bon manager demande ce qu'on l'appelle "monseigneur" souhaite
montrer qu'il appartient l'lite se met la porte de ses
collaborateurs
Un bon manager ne fait confiance personne sait dlguer a
confiance en tout le monde
Un bon manager fait tat largement des pressions extrieures non
justifies responsabilise chaque membre de l'quipe quant aux
pressions extrieures non justifies fait en sorte que les quipes
travaillent dans la srnit
Un bon manager communique le plus possible ne communique que ce
qu'il juge utile ne communique que de temps en temps
Un bon manager considre que chaque collaborateur a les mmes
capacits prend en compte les atouts et les faiblesses de chacun
considre que ses collaborateurs a priori sont tous nuls
Un bon manager a toujours raison donne raison quelquefois ses
collaborateurs se range toujours l'avis global de ses
collaborateurs
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Un bon manager sait prendre des sanctions envers ses
collaborateurs considre que tout peut se rsoudre l'amiable rgne par
la terreur
Un bon manager sait reconnatre des performances de la part de
ses collaborateurs considre qu'un trs bon travail est un travail
normal considre qu'il est le meilleur
Un bon manager valide les travaux de ses collaborateurs sur le
fond se borne corriger les fautes d'orthographe de ses
collaborateurs refait tout le travail de ses collaborateurs
Un bon manager arrive avant tout le monde et repart aprs tout le
monde a un horaire normal arrive aprs tout le monde et repart avant
tout le monde
Un bon manager se doit d'tre mthodique et rigoureux laisse
passer des carts professionnels fait la chasse aux erreurs de ses
collaborateurs
Le choix et la composition de l'quipe charge du dveloppement du
projet sont des aspects cruciaux, hlas pas toujoursmatrisables par
le chaf de projet (notamment o l'quipe lui est impose). Qu'est-ce
qu'une bonne quipe projet ? Le bonsens (mais oui !) permet de
rpondre cette question :
l'quipe doit comprendre des personnes comptentes sur le plan de
la matrise des technologies (que peut-on faire dequelqu'un qui ne
sait pas programmer ?) et sur le plan de l'exprience (si tous les
memebres de l'quipe sontnophytes, c'est dangerueux !). Il faut donc
s'assurer que l'quipe comprend quelques "valeurs sres". On n'vitera
pasla prsence dans l'quipe de personnels moins confirms, voire
inexpriments, mais il faut que ces personnels soientminoritaires
sinon on risque de la payer trs cher.l'effectif de l'quipe doit tre
raisonnable. Pour couvrir les dlais prvus d'abord, pour une bon
management de la partdu chef de projet par ailleurs. Il ne faut pas
oublier que plus l'quipe est nombreuse, plus elle est difficile
grer.la stabilit de l'quipe projet est aussi un facteur important.
Rien n'est plus dstabilisant qu'un turn over du personnel(en gnral
au moment critique !). Il faut donc s'assurer que l'quipe ne
bougera pas (c'est malheureusementgnralement pas le cas !) jusqu'
la fin du projet et donc limiter les risques. En effet, un
changement de personnelimplique un effort de continuit qui n'est
jamais vident et qui n'est pas incompressible au niveau des dlais.
Un cueil viter particulirement est l'ajout important de personnels
lorsque l'on s'aperoit d'un retard dans la ralisation ;
laconsquence immdiate est un retard supplmentaire d l'intgration
des nouveaux personnels : l'ancienne quipepasse son temps expliquer
aux nouveaux venus tout ce qu'ils doivent savoir sur le projet (et
cela ne se fait pas en unjour !).
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L'organisation du projet
Pralablement son lancement, le chef de projet se doit de
"penser" son organisation. Celle-ci doit porter sur
plusieursaspects, notamment :
la rpartition du travaille systme d'information du projetles
structures de consultation ou de dcisionla dfinition des
"livrables"la plan d'assurance-qualit
Ce dernier point est examin plus loin. On se limitera donc aux
prcdents.
La rpartition du travail
Le dcoupage d'un projet en phases, tapes, modules, .... implique
une rpartition des membres de l'quipe projet entre cesdiffrents
composants. Cette rpartition doit bien videmment prendre en compte
les comptences de chaun des memebresde l'quipe projet et viter
certains points de blocage. Par exemple, il ne faut pas confier une
tape importante du projet une seule personne ; si celle-ci tombe
malade (ce qui arrive forcment), le projet sera bloqu si personne
d'autre ne peutremplacer le personnel dficient. Dans la pratique on
sera amen trouver un compromis entre la spcialisation
(comptencesaigues dans certains domaines) et la polyvalence
(coomptences moyennes dans tous les domaines).L'inconvnient vident
de la division du travail est le risque de manque de cohrence. Une
coordination doit donc accompagnerla rpartition des tches.
Cette coordination peut se manifester de relationnelle :
relations entre concepteurs ou dveloppeurs pour prciser un aspectdu
projet ; relations entre le chef de projet et les membres de
l'quipe projet ; ce type de relation est videmment spontan.Ce qui
est moins spontan, mais au contraire priodique est la vrification
de l'avancement des travaux auprs de chaquemembre de l'quipe
projet.
La coordination peut aussi exister sous une forme codifie : elle
correspond une relative standardisation
des rsultats livrer : une "normalisation" de la prsentation des
rsultats peut tre prvuedes processus : adoption de mthodes et
modles communsdes modes de liaison : plannings de rencontre prvus
l'avance pour faire le point sur le projet et discuter de
certainsaspects.de la documentation sur le projet
Le systme d'information du projet
Nous reprenons ici le dernier point du paragraphe prcdent. Le
systme d'information du projet est un rfrentiel pour tousles
membres de l'quipe projet sur les lments caractristiques du projet.
Dans la plupart des cas, le SI projet seraconstitu d'une partie
"actualits" prcisant l'objectif, le dcoupage, le planning, les
acteurs, .... (avec mise jourpermanente) et d'une partie
"dictionnaires" rpertoriant tous les objets constituants du projet
de manire ce que levocabulaire soit commun tous les membres de
l'quipe projet.
Les structures de consultation et de dcision
En dehors du comit directeur du projet (qui est une instance au
niveau de la matrise d'ouvrage), l'instance importante estle comit
de pilotage qui rassemble des reprsentants de la matrise d'ouvrage
et de la matrise d'oeuvre. Le comit depilotage aura pour rle
d'effectuer un suivi du projet sous tous ses aspects. Il devra se
runir priodiquement et prendre desdcisions d'ordre oprationnel,
souvent suggres par le chef de projet.
Le chef de projet est, quant lui, l'lment pivot d'un projet. Son
rle est trs important (et pas facile !). Il se dcline enles tches
suivantes :
fixer les objectifs, quelquefois la stratgie, dfinir les
horaires, les tapes et les moyenscoordonner les actions matriser,
c'est--dire modifier les horaires, les tapes et les ressources si
l'objectif volue (et il voluera !) etmodifier les tapes suivantes
en consquence.
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optimiser la rpartition des ressources en vue d'arriver une
solution optimale au moindre cot
Pour les dcisions importantes, le chef de projet peut demander
l'avis ou se faire appuyer par le comit de pilotage.
La documentation
C'est un point relativement important. Un projet sans
documentation n'a pas d'existence.
Le systme documentaire est une composante du systme
d'information du projet. Il constitue une rfrence commune tousles
acteurs du projet et, par consquent, concourt la coordination
gnrale.
Comment constituer un systme documentaire ? On commencera par
rpondre de manire ngative cette question enconseillant ce qu'il ne
faut pas faire :
la course la certification ISO. C'est un pige courant car les
documents prconiss par la certification ne sont pastoujours (loin
s'en faut !) agrables, ni adapts un projet particulier. Il convient
donc de prendre quelques distancesavec le processus de
certification (mais ne le rptez pas !).empiler les document.
L'inaccessibilit des documents est un rpulsif puissant. Quand on
cherche un document, c'estqu'on en a vraiment besoin et qu'on
souhaite le retrouver au plus vite. il faudra donc prvoir une
architecture et uneindexation adquates du systme documentaire.pas
de structure impose. La conception des documents doit tre "pense" ;
un document complet et bien rdig nepose pas de problmes.inclure
dans le systme des documents inutiles. Si on peut trouver ces
documents ailleurs, inutile de perdre son temps les dupliquer ; il
suffit d'indiquer o on peut les trouver. Le systme documentaire ne
doit comporter que lesdocuments directement utiles au projet (donc
pas question d'y incorporer un tutoriel sur le C++).
Quelques rgles gnrales :
Concevoir, aprs rflexion et discussions, l'architecture du
systme documentaire, en particulier le systme declassement des
documents ce qui implique une stratgie d'indexationProposer, puis
imposer une structure type de chaque sorte de document. En
particulier, pour chaque document, doiventfigurer son titre, son
type, sa date de rdaction ou de mise jour, son ou ses auteurs, sa
version. Il faut aussi donnerdes directives en ce qui concerne la
forme : prsentation, polices de caractres, ... En rgle gnrale, un
documentdevrait commencer de la manire suivante :
page de garde : nom du projet, titre du document, version, date
de mise jour, auteurs, rsum du sujet traitintroduction : objectif
du document, description rsume du contenu, destinataires,
indication de documents derfrence ou annexes
Faire signer chaque document par ses auteurs ; c'est une
opration de responsabilisation des collaborateurs.Rdiger un
document ne s'improvise pas. Si le document est en franais, il faut
qu'il soit en bon franais (et de mmepour les autres langues).
Rappelons qu'une phrase comprend au moins un sujet, un verbe et un
complment (si, si....). Ilne faut pas perdre de vue qu'un document
est destin tre lu et doit permette de renseigner ! Signalons
aussil'importance d'avoir un vocabulaire commun pour viter les
ambiguts (un glossaire serait le bienvenu). Il est bon deprvoir une
formation la rdaction de documents.
Les documents principaux relatifs un projet dpendent bien
videmment du projet, mais il y a de larges points communs.
Lesfamilles de documents que l'on est en droit de trouver dans un
systme documentaire sont :
la formalisation des besoins : objet du produit dvelopper,
description des fonctionnalits requises, perspectives surles moyens
pouvant tre mis en oeuvrele cahier des charges dtaill : prsentation
dtaille du projet, description dtaille des fonctionnalits du
produit raliser, description des schmas d'utilisation du produit,
liste des donnes concernes par le produitle cahier des
spcifications techniques : architecture logique du produit,
spcifications logicielles, descriptiontechnique des diffrents
composants, moyens matriels et logiciels mis en oeuvre,...le cahier
de recette : recensement des tests de validit (reprise des
fonctionnalits requises)la procdure de mise en oeuvre : mode
d'emploi de l'installation du produit : installation du logiciel,
paramtrage,cration des bases de donnes, ventuellement installation
de moyens matriels nouveaux ou complmentaires.
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Le suivi du projet
Un projet tant organis et planifi, il faut maintenant en
effectuer le suivi afin de prendre des dcisions au bon
moment.Divers facteurs ncessitent souvent un r-ajustement : besoins
mal identifis l'origine, non validation d'tapes, sous-estimation
des charges, changement de l'environnement, alas divers.
D'une manire gnrale, le suivi d'un projet s'effectue par tenue
et examen d'un tableau de bord qui peut comporter diverscomposants,
notamment
un suivi individuel des ressources humaines affectes au projetun
suivi global du projet
Ce tableau de bord peut tre complt par un journal de bord
analogue ce que l'on peut trouver sur un bateau o au fil desjours
sont consigns les vnements.
Enfin, en fin de projet, un rcapitulatif global permet de
capitaliser des connaissances sur le projet (elles pourront servir
deguide pour l'estimation de projets ultrieurs).
Suivi individuel
Le suivi individuel rcapitule les tches affectes chaque
personne. Pour chaque tche, les paramtres suivants sontconsigns
:
la charge initiale ncessairement estimela charge affecte (qui
dpend de la personne, en particulier de ses performances)la charge
actualise (r-ajustement continuel au cours du temps)l'activit
priodique : temps T pass sur la tche pendant la priode
(consommation de ressource humaine) et "reste faire" R (valeur de
la diffrence :(charge affecte ou actualise - temps pass) ou valeur
estime de cettediffrence).
exemple :
priode : moisde juin 2001,
semaine 1tches chargeinitiale
chargeaffecte
chargeactualise
tempspass
T
reste
faireR
Alex Trieur programmation du module traitementcong annuel
24 22 23 32
20
Jacques Huse tests de l'interface de saisieactivit syndicale
4 4 4 41
0
Marie Vaudage programmation du module sortiesimprimesmaladie
12 12 11 23
9
Il peut tre intressant d'avoir des indicateurs se rapportant
l'avancement du projet, la productivit et laperformance des
personnels. On dfinit alors les paramtres suivants :
avancement en fin de priode n : A(n) = R(n-1) - R(n)
-
productivit de la priode n : Prod(n) = A(n)*100/T(n) ; ce
paramtre mesure la vitesse d'excution.performance : Perf = (Charge
affecte*100)/(temps total pass + reste faire) ; ce paramtre mesure
le degrd'atteinte des objectifs.
Ces paramtres peuvent apparatre dans deux documents : le
rcapitulatif individuel mensuel et le bilan individuel mensuel.
exemple : rcapitulatif individuel mensuel
moi dejuin
2001tches chargesaffectes
semaine 1 semaine2semaine
3semaine
4 total mois
T R A T R A T R A T R A T R A
AlexTrieur
prog. moduletraitement 23 3 20 3 4 14 6 3 11 3 2 9 2 16 9 14
prog. moduleWeb 16 2 14 2 3 11 3 5 11 5
tests moduleinterface 4 1 3 1 1 3 1
total 43 22 23 20
On notera que pour la semaine 2 et la premire tche, le reste
faire a t estim par le chef de projet.
exemple : bilan individuel mensuel
mois 6(20jours)
tches chargesaffectes R(2) T(3) R(3) A(3) Prod(3)
Rcapitulatifdepuis ledbut du
projet
AlexTrieur
tempstotalpass
Perf
prog. moduleCompta. 23 9 7 1 8 114,29 21 104,54
prog. module Web 16 11 10 1 10 100,00 15 100,00
tests modulesaisie 4 3 3 0 3 100,00 4 100,00
Total 43 23 20 2 21 105,00 40 102,38
suivi global
Le suivi du projet reprend la comptabilisation des travaux
effectus par les diffrents membres de l'quipe. A priodesrgulires,
on peut ainsi valuer
l'volution globale de la charge dfinie par :
evol = temps total pass + Reste faire - charge estime
et son quivalent en pourcentage :
%evol = evol*100/charge estime
-
l'avancement :
avan = (charge estime - reste faire)*100/charge estime
ainsi, ventuellement, que divers paramtres conomiques : CBTP
(Cot Budgt du Travail Prvu) , CRTE (Cot Rel duTravail effectu),
CBTE (Cot Budgt du Travail Effectu).
exemple : tableau d'avancement du projet
Tchesmoisn-1 mois n
Evolutionchargerestante
Chargeinitiale
Tempstotalpass
Evolutionglobale %avancement
T R T T A
A
B
C
capitalisation
Il est videmment intressant, en fin de projet, de procder une
capitalisation du savoir-faire. On dresse alors une fichede bilan
du projet dont la physionomie ressemble la figure suivante :
tcheschargeinitialeestime
chargeconstate
nombre dejours
d'cart
%cart parrapport la
chargeestime
A
B
C
Disque localsommaire gauche B303
Pilotage.pdfDisque localPilotage
1vZHVsZUIzMDMvQjMwM181Lmh0bQA=: form8: question1: A
question2: A
question3: A
question4: A
question5: A
question6: A
question7: A
question8: A
question9: A
question10: A
question11: A
question12: A
valide: Reset:
