Bâle III et les banques coopératives : défis et pistes de ... · les fonds propres des banques, d’améliorer leur résistance aux crises économiques et financières, d’assurer

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résumé

La crise financière de 2008 a mis en exergue certaines faiblesses des banques et de la réglementation applicable connue sous le nom de Bâle II. En décembre 2010, le Comité de Bâle a présenté ses propositions, qui devraient augmenter la résilience du secteur bancaire face aux crises économiques et financières. Leur introduction par les législateurs nationaux est prévue sur une période de 5 ans à partir de 2013. Cette nouvelle réglementation aura une influence notable sur les banques et en particulier sur les banques coopératives qui de par leur organisation devront veiller au respect de Bâle III à tous les niveaux de leur organisation, ce qui pose en particulier la question de la gestion de la circulation des capitaux et des ressources de ces organi-sations. Des produits de marchés et des financements structurés peuvent apporter, en partie, une réponse à certaines préoccupations des banques coopératives.

abstract

The 2008 financial crisis has clearly shown the weakness of the banking system and of the applicable rules known as Basel II. In December 2010, the Basel Committee has presented its recommendations, the reply to strengthen the resilience of the banking system to face further economic and financial crises. The introduc-tion is foreseen over a period of 5 years from 2013 on. These new rules will affect

Assurances et gestion des risques, vol. 80(2), octobre 2012, 345-379Insurance and Risk Management, vol. 80(2), October 2012, 345-379

L’auteur :

Titulaire du diplôme de l’IEP, Paris, section économique et financière et d’un MBA exécutif de McGill-HEC Montréal, Alexander Reimers, installé depuis 2009 au Canada, est banquier. Il a travaillé pendant 20 ans en France, notamment dans un groupe de banques coopératives où il a occupé différents postes dans les financements structurés et la gestion des risques dans la banque de financement et d’investissement de groupe BPCE. Cet article a fait l’objet d’une évaluation.

Bâle III et les banques coopératives : défis et pistes de solutions

par Alexander Reimers

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banks and in particular cooperative banks, who are, due to their organization, will have to implement these rules at all levels of their structure. Basel III will have an influence on organization and on the availability of capital resources at all levels of these organizations. Market solutions and structured finance products can help cooperative banks to solve the question how to make available the resources where needed.

1. INTRODUCTION

La nouvelle réglementation proposée par le Comité de Bâle1 dé-coule de la crise financière des années 2007 / 2008, qui a vu éclater la bulle immobilière résidentielle aux États-Unis. Cette crise s’est propagée comme un feu de garrigue par l’intermédiaire d’autres pro-duits structurés, ravageant au passage le système bancaire occidental et nécessitant le sauvetage massif de banques aux États-Unis et en Europe. Cependant, elle n’est pas le fruit du hasard, mais bien le résultat de plusieurs années d’accroissement de l’endettement, aussi bien au niveau des ménages que des banques et des États. Elle a été alimentée par des liquidités faciles avec des taux d’intérêts réels très faibles, voire négatifs, moyen qui a été jugé le plus apte à relancer ou soutenir la croissance économique en particulier aux États-Unis face à une inflation a priori contenue.

L’objectif de la réforme de cette réglementation est de renforcer les fonds propres des banques, d’améliorer leur résistance aux crises économiques et financières, d’assurer par là le fonctionnement du système bancaire pour garantir le financement de l’économie même en cas de crise, y compris le marché interbancaire assurant la liqui-dité des banques au quotidien. La réforme prévoit d’améliorer la prise en compte des risques de marché et de limiter les rémunérations des actionnaires, des dirigeants et des opérateurs de marché.

Cette réforme aura une influence sur les modèles d’affaires des banques commerciales et, en particulier, sur ceux des banques coo-pératives. Ces dernières devront s’interroger aussi sur son impact sur leur manière de mener les affaires, pour pouvoir continuer à répondre aux attentes de leurs clients et de leurs sociétaires ou porteurs de parts, et pour choisir le renforcement de certains types d’activités aux détriments d’autres.

La taille des établissements locaux ou régionaux des groupes coopératifs et leurs fonds propres individuels font qu’ils ne peuvent pas proposer d’une seule main les mêmes montants comme peuvent le faire les grandes banques commerciales en matière de financement ou de capital développement. Étant donné qu’un changement de la structure

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du capital n’est pas à l’ordre du jour, une intervention sur la répartition des risques bancaires pris par les groupes coopératifs me semble une piste intéressante pour répondre aux défis posés. Aussi étonnant que cela puisse paraître, certains financements structurés ou de marché peuvent répondre aux préoccupations des banques coopératives.

Pour réaliser cet article je me suis appuyé sur mon expérience de vingt ans dans le milieu bancaire et, pour illustrer mes propos, j’ai choisi deux exemples, venant de deux continents différents, repré-sentatifs à bien des égards des banques coopératives : le Mouvement Desjardins au Québec et le groupe BPCE en France, dont j’ai rencontré des représentants.

2. POURQUOI BÂLE III

C’est suite à la crise financière de 2007 / 2008, qui a mis en exergue la faiblesse du système bancaire occidental, notamment son incapacité à absorber une crise majeure du crédit sans soutien des pouvoirs publics, que le Comité de Bâle a été chargé de formuler de nouvelles recommandations : Bâle III. Pour mieux comprendre Bâle III, je propose un bref retour sur les origines et les effets de la crise finan-cière, puisque ce n’était pas la crise d’un produit, les subprimes, ceux-ci étant juste un déclencheur de la crise. Nouriel Roubini, Lloyd B. Thomas et les services économiques de la BRI (BRI, 1999, p. 66) situent le déclencheur de la crise dans l’explosion de l’endettement hypothécaire des ménages, se terminant par des corrections de valeur (Thomas, 2011, p. 49).

Contrairement à une affirmation de Dick Chenney en janvier 2008, cette crise a bien été annoncée, notamment par Roubini en septembre 2006, lors d’une réunion du FMI, en évoquant la menace de la crise financière qui, disait-il, menacerait l’existence même du système fi-nancier au-delà du marché immobilier (Roubini et Mihm, 2010, p. 2).

Cependant, les sources de la crise se situaient bien au-delà de l’endettement : dans une politique de l’argent facile pour soutenir la croissance par l’endettement sur une longue période. De mon point de vue, l’explosion de la bulle immobilière remet en question la vision de ceux qui pensent que la valeur de marché de l’actif détermine la capacité d’endettement, déjà contredite par l’explosion de la bulle im-mobilière au Japon à la fin des années 1980, avec une crise qui n’en finit pas de durer. Contrairement à l’affirmation de Ben Bernanke en 2004, celle-ci n’était pas une exception comme l’ont souligné Roubini et Mihm (Roubini et Mihm, 2010, p. 27).

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2.1 Endettement ou surendettement ?

La crise de 2007 / 2008 a donc été indubitablement une crise de la dette dont l’éclatement de la bulle spéculative de l’immobilier résidentiel aux États-Unis n’a été que le déclencheur. Mais de quelle dette parle-t-on ?

Le premier volet est celui des ménages. Dans les pays anglo-saxons et en Espagne, la dette des ménages avait atteint des niveaux record, dépassant les 100 % du revenu disponible brut. Ce taux d’endettement, en soi, ne paraît pas inquiétant aussi longtemps que la part des inves-tissements, en particulier dans l’immobilier résidentiel, représente l’essentiel de cet endettement. Il devient un risque incommensurable à partir du moment où la volatilité de la valeur des actifs menace les garanties dont disposent les prêteurs et où les revenus ne permettent plus de servir cette dette. Le taux d’épargne, en particulier aux États-Unis, est particulièrement éloquent, même s’il s’est redressé depuis 2008. La BRI avait déjà formulé la critique de la dépendance de la croissance aux États-Unis de la dette des ménages en particulier hypothécaire (BRI, 2005, p. 147). La BRI ne pensait pas si bien prédire la crise de 2007 !

Le deuxième volet de l’endettement est celui des banques. La perte de valeur des actifs a occasionné des pertes comptables et réelles monumentales dans les comptes des banques surtout en 2008 et 2009 (Stiglitz 2008, p.1), ayant eu pour conséquence la baisse des fonds propres et donc un accroissement du taux d’endettement des établissements bancaires, obligeant les États à intervenir sous différentes formes pour sauver les banques. La faillite de Lehman Brother’s a encore aggravé la crise, rajoutant une crise de confiance avec, comme conséquence, un assèchement du marché interbancaire, nécessitant une intervention massive des banques centrales en se substituant au marché.

Le troisième volet est celui des dettes publiques. Au-delà du coût du programme de sauvetage des banques, la relance pour éviter une crise économique encore plus grave et le financement des guerres en Irak et en Afghanistan ont creusé les déficits publics en Europe et plus particulièrement aux États-Unis. Ainsi, l’endettement fédéral américain a presque doublé entre 2001 et 2011, pour atteindre 100 % du PIB, tandis que la dette publique de la zone euro s’est alourdie en moyenne de 10 % pour atteindre environ 80 % du PIB fin 20092. Cependant, ce chiffre est une moyenne et cache des réalités très diverses. La crise de la dette souveraine en Europe met bien sûr les banques dans une situation difficile, compte tenu des mécanismes procycliques des règles de Bâle II et des règles IAS, sachant que sous le système du précédent ratio Cooke, celles-ci n’auraient probablement pas pris cette ampleur.


La crise de la dette est donc une crise du surendettement et elle n’est pas apparue par magie. Elle est la conséquence d’un transfert de dettes privées vers les États, qui se sont trouvés contraints de sauver des banques qui avaient pris des décisions d’investissement désastreu-ses. La crise de la dette souveraine nous indique que même un État ne peut emprunter sans limites et les marchés nous rappellent que nos gouvernements doivent s’interroger sur leur niveau d’endettement.

2.2 La liquidité facile, carburant pour la croissance et les bulles

Depuis les années 1990, la politique monétaire occidentale, surtout américaine, a livré le combustible pour l’accroissement de l’endette-ment, même si des voix3 se sont élevées pour mettre en garde contre cette liquidité abondante, le crédit facile et le risque de formation de bulles financières, dans un contexte d’inflation contenue.

Ainsi, la masse monétaire américaine4 a toujours connu une augmentation plus rapide que l’inflation mesurée par le Bureau of Labour Statistics5. Cependant, et là se situait la critique voilée de la BRI, les prix pour les actifs financiers continuaient de grimper (BRI, 1999, p. 66), et ce, malgré des corrections (BRI, 2002, p. 106). De même, Stiglitz a identifié la liquidité comme une des sources de la crise (Stiglitz, 2010, p. 20). Thomson souligne qu’une politique de taux d’intérêts faibles devenait douteuse avec l’accélération de l’inflation à partir de 2003 (Thomson, 2011, p. 64).

La BCE a suivi une politique moins expansionniste durant ces années. Cependant, même en Europe, la croissance de la masse mo-nétaire a été supérieure à l’inflation6. Il est donc possible de supposer que l’inflation, qui n’a pas atteint l’économie réelle, s’est portée sur la sphère financière. Ce qui montre bien le dilemme entre les contraintes inflationnistes et le soutien à l’économie, sachant que la Réserve fédérale américaine a toujours privilégié le soutien à la croissance, contrairement à son homologue, la BCE, qui favorisait la lutte anti-inflationniste.

Après 2007, les banques centrales, américaine et européenne, ont continué et continuent encore à fournir aux marchés des taux d’inté-rêt bas, pour soutenir l’activité économique, choix défendu par Ben Bernanke comme leçon de la crise de 1929 (Roubini, 2010, p. 134). On peut s’interroger sur ce qui va se passer avec toute cette liquidité dans les marchés. Alimente-t-elle de nouvelles bulles ? De plus, elle me semble être un corollaire de l’endettement public puisque les taux bas assurent un coût limité pour les budgets nationaux. Mais alors, jusqu’où exactement ?


Jusqu’à ce que les marchés considèrent que les taux servis ne correspondent plus aux risques et qu’ils décident de ne plus refinancer les dettes exigibles. Ne serait-ce pas ce phénomène qui est à l’origine de la crise de la dette souveraine dans la zone euro ? Je ne partage que partiellement l’affirmation de Stiglitz, réclamant une politique de relance (Stiglitz, 2011). Certes, la solution pour nos économies ne peut venir que de la croissance, mais encore faut-il réussir à la financer !

Le choix de la politique monétaire de faible taux a soutenu la conjoncture économique, mais a également mis à la disposition du système financier le combustible nécessaire pour créer des bulles fi-nancières, celles-ci s’étant propagées par l’interdépendance des banques et autres acteurs moins réglementés.

2.3 Un système financier interdépendant

La crise de 2007 / 2008 n’a pas seulement touché les banques, mais l’ensemble des intervenants dans le système financier : banques commerciales, banques d’affaires, agences de rating, assureurs, fonds d’investissement et hedge funds. D’ailleurs, Roubini met en cause Alan Greenspan pour la dérégulation et les économies émergentes7, deux phénomènes selon lui à l’origine de la création d’un système bancaire dans l’ombre (Roubini, 2010, p. 76). C’est cette dérégulation qui a, par exemple, permis aux subprimes de se développer et de contaminer des banques qui n’avaient jamais évalué les risques hypothécaires dans le Nevada ou en Floride.

Ce sont les titrisations de subprimes qui ont été le principal lien entre les acteurs. En soi, la titrisation n’est qu’un moyen de financer des actifs par leur cession (Granier et Jaffeux, 2004, p. 9). Le défaut des titrisations des subprimes ne résidait pas dans le produit lui-même, mais dans la défaillance de l’analyse du risque sous-jacent. Afin de simplifier la vente sur le marché, des notations du risque de crédit ont été accordées par des agences et pour améliorer le risque, des garanties d’assureurs8 ont été obtenues. Ces garanties prenaient généralement la forme d’un Crédit Default Swap (CDS). Ainsi, la rémunération et la rentabilité étaient bien supérieures à des risques ayant des notes comparables, comme certains risques souverains.

Après l’éclatement de la bulle, ces notes de crédit AAA ont été très vite révisées et leurs baisses consécutives ont mis les SPV dans l’incapacité de se refinancer sur le marché des papiers commerciaux, obligeant les banques à réintégrer ces financements dans leurs bilans et à en réduire la valeur. La qualité de ces notations a été large-ment mise en doute et, depuis, un rapport récent de la SEC a révélé


des problèmes dans les principales agences, jugés « non matériels » aujourd’hui, mais pouvant le devenir. (U.S. Securities and Exchange Commission, 2011, p. 9).

2.4 Les objectifs de la réforme de Bâle III

C’était l’ampleur de la crise qui a incité les gouvernements à de-mander au Comité de Bâle de se pencher sur une réforme du système réglementaire. L’objectif de la réforme de la réglementation de Bâle II est de renforcer la résilience du système bancaire afin de le rendre capable de résister aux chocs économiques et financiers (Comité de Bâle, 2010a, p. 1). La crise de 2007 / 2008 a démontré l’insuffisance de Bâle II, pour que le système bancaire puisse y résister (Roubini, 2010, p. 205).

3. LES RÉPONSES PROPOSÉES PAR LE COMITÉ DE BÂLE

À l’orée de l’application de Bâle III, des critiques s’élèvent. Jamie Dimon de JP Morgan Chase l’a formulé crûment en disant que Bâle III était « anti-américain », offrant un traitement plus favorable aux obli-gations foncières (utilisées essentiellement en Europe) et représentant un risque pour l’activité de la banque d’investissement (Braithwaite et Jenkins, 2011) et défavorisant les banques américaines. Ce genre de commentaire montre parfaitement la sensibilité des dirigeants de banques face à ce sujet. Cependant, il me semble évident que les règles de Bâle III seront difficiles à appliquer pour toutes les banques et les investisseurs ne pourront probablement plus compter sur une rentabilité aussi élevée que dans le passé.

Le Comité de Bâle a tenté de répondre aux préoccupations nées de la crise de 2007 /2008 et a identifié trois grands sujets, qui seraient concernés par cette réforme : l’insuffisance des fonds propres, le risque de contrepartie et des produits structurés pour les marchés et le risque de liquidité et de levier.

3.1 Les nouvelles exigences de fonds propres et la réduction de la pro-cyclicité

Tel que signalé précédemment, la crise de 2007 / 2008 a démontré que, pour pratiquement toutes les banques occidentales9, les fonds pro-pres ont été insuffisants pour pouvoir faire face à un choc éco nomique


comme l’explosion d’une bulle financière, affectant par la suite leur capacité à financer l’économie réelle. Elles ont, en effet, été dans l’in-capacité d’amortir les pertes (comptables et réalisées) avec le niveau des fonds propres dont elles disposaient, sachant que les fonds propres complémentaires et sur-complémentaires de Bâle II se sont montrés inopérants pour amortir le choc de la crise, ces derniers (ancien T3) ont été définitivement supprimés. Devant ce constat, le comité de Bâle recommande le renforcement des fonds propres et leur rôle sera clairement identifié : les fonds propres de base (T1a)10 et les fonds propres de base additionnels (T1b) serviront pour assurer l’absorption des chocs de crises économiques et financières potentielles. Quant au fonds propres complémentaires (T2)11, ils joueront leur rôle, pour qu’en cas de liquidation d’une banque, les dépôts et les autres créances chirographaires soient mieux protégés, si les T1 s’avèrent insuffisants. Parallèlement, la définition des fonds propres sera durcie.

Ainsi, le T1a (4,5 %)12 ne contient plus que les actions et des produits assimilables contenant aucun remboursement ou paiement de dividendes, sauf s’ils sont discrétionnaires pour la banque (Comité de Bâle, 2010a, p. 15 et 16).

Le T1b (1,5 %) peut contenir des instruments remboursables, mais comme le paiement d’un dividende, celui-ci doit être également entièrement à la discrétion de la banque. Le remboursement doit être, en outre, accepté par les autorités et intervenir au plus tôt cinq ans après son émission et être remplacé par du capital de qualité au moins égale (Comité de Bâle, 2010a, p. 16 à 18). De plus, aucun saut de la rémunération13 ne sera autorisé.

Le T2 (2 %) peut contenir des instruments de dettes subordonnés, dont la durée est au moins de cinq ans, l’amortissement devant en être linéaire. Le paiement de la rémunération ne devra inclure aucun saut de rémunération ou condition similaire. Le remboursement doit être accompagné par l’émission de capital de qualité au moins égale et in-tervenir que si la banque est en mesure de réaliser ce remboursement sans que sa situation ne se dégrade (Comité de Bâle, 2010a, p. 19 et 20).

Afin de renforcer la résilience des banques, la réglementation de Bâle III introduit des exigences de ressources supplémentaires, à hauteur de 2,5 %, à maintenir par les banques pendant les périodes prospères pour mieux amortir les chocs en attendant la reprise économique.

De plus, pour les banques les plus exposées, Bâle III introduit la possibilité pour les régulateurs d’imposer du capital complémentaire « anti-cyclique » également à hauteur de 0 à 2,5 %. Cette disposition s’explique par le constat de la pro-cyclicité des dispositions de la réglementation (Comité de Bâle, 2010a, p. 6), à laquelle le Comité


répond par une couche supplémentaire de fonds propres. Il ne s’agit que d’un amortisseur de plus. L’autorité peut annoncer cette mesure 12 mois à l’avance, afin de permettre une adaptation des banques à cette nouvelle exigence. Les deux mesures de capital supplémentaire doivent être constituées de capital du T1a et la période de transition va de 2016 à 2019 (Comité de Bâle, 2010a, p. 65).

Le T1a devra à l’avenir représenter 4,5 %, auxquels s’ajoutent 2,5 % au titre des fonds propres supplémentaires plus un maximum de 2,5 % au titre de la réserve anticyclique, soit un total d’au moins 7 %et au plus 9,5 %, contre 2 % aujourd’hui. Je laisse le soin au lecteur d’apprécier ces chiffres !

Le T1b, au lieu de représenter un maximum de 2 %, se réduit à 1,5 % et le T2 passe d’un maximum de 4 % à un maximum 2 %. Quand le Comité de Bâle parle d’un renforcement de la qualité des fonds propres, ces chiffres parlent d’eux-mêmes !

Le Comité de Bâle s’est montré particulièrement critique vis-à-vis des banques, qui, malgré une base de capitaux trop faible, continuaient à distribuer des dividendes et des bonus (Comité de Bâle, 2010a, p. 60). Ces deux volets, conjugués à une limitation de distribution de dividendes et de bonus jusqu’à ce que ces niveaux soient atteints, en sont la réponse (Comité de Bâle, 2010a, p. 62).

L’harmonisation des déductions du capital14 concernera, en parti-culier, les déductions obligatoires du T1a, comme les positions nettes d’impôts latents, la survaleur, les excédents des plans de pensions, les marges futures de titrisations ainsi que les actions propres et les montants de sous-provisionnement15. D’autres positions, qui pouvaient être déduites des fonds propres sous Bâle II, seront traitées comme des risques très élevés et pondérées à 1250 %, ce qui représente une très forte pénalisation (Banh et al. 2011, p. 4). Les intérêts minoritaires, les participations dans des filiales financières ou dans des compagnies d’assurance, connaîtront un traitement plus contraignant, tout comme les garanties de placements obligataires ou de crédits syndiqués.

Afin de satisfaire des exigences de transparence, traitée dans les dispositions du pilier 3, Bâle III introduit l’obligation de publier régulièrement les détails de la composition des fonds propres et de leur calcul. Cette disposition permettra d’améliorer la visibilité et la compréhension pour les contreparties, investisseurs privés ou publics.

Le Comité de Bâle ne s’exprime pas sur les modalités à suivre, pour que les banques concernées remplissent ces nouvelles obligations. Afin de satisfaire ces exigences, les banques devront faire appel aux investisseurs, notamment privés, et thésauriser une partie non négli-geable de leurs profits au cours des prochaines années.


3.2 Les actifs pondérés des risques (RWA), la deuxième composante du ratio des fonds propres

Le besoin de fonds propres est représenté en pourcentage des actifs de la banque. Dans le calcul, les actifs retenus sont pondérés par le risque potentiel de probabilité de défaut (PD) et le taux de perte (LGD) créé par ce défaut. L’application de ces deux paramètres PD et LGD à l’encours de crédit d’une contrepartie à un an (EAD) permet de déterminer le RWA. La pondération doit être faite pour chacune des contreparties de la banque. Ces RWA pondérés à 85 % sont complétés par les risques opérationnels à hauteur de 10 % et les risques de marché à hauteur de 5 %. Cette formule16 reste inchangée dans les dispositions de Bâle III, c’est la composition à l’intérieur des calculs du RWA et des risques de marché qui est modifiée. Pour déterminer le RWA, les banques peuvent avoir recours à trois méthodes plus ou moins sophis-tiquées en fonction de leurs ressources techniques, mais également en fonction du poids des différentes activités de leur établissement.

La probabilité de défaut (PD) est déterminée par une note de la contrepartie et peut être déterminée, soit par les autorités de contrôle (méthode standard) ou par le recours à d’autres notations externes comme des agences de rating, soit par une notation interne (IRB). Les méthodes internes font l’objet d’une homologation par les autorités de contrôle compétentes et utilisent les données historiques de la banque, qui a acquis au fil du temps l’expérience sur son marché.

Dans les méthodes standard et IRB dit de fondation17, la perte donnée (LGD) est déterminée par les autorités de contrôle. Seules les banques suffisamment avancées dans la maîtrise de leurs données historiques, après vérification et homologation par les autorités natio-nales, peuvent utiliser la méthode IRB avancée (IRBA). À partir de ces données, il est possible de déterminer la perte attendue18. Cette formule joue un rôle déterminant dans la politique de provision des banques. Sans revenir sur la pertinence de cette approche historique, dans l’avenir, l’importance des pondérations sera encore plus grande pour le coût de l’activité de crédit et la rentabilité de la banque com-merciale. Ce mécanisme est également à l’origine de l’effet procycli-ques de la réglementation de Bâle II, sans que Bâle III n’y apporte un changement. Le volet anti-cyclique des nouvelles règles de fonds propres n’agit que sur les fonds propres et non sur la détermination des risques pondérés. Cet effet se traduit actuellement par une méfiance des banques européennes, notamment pour investir dans des titres des États européens dégradés par les agences de notation, puisque les exigences européennes en matière de fonds propres ont été portées en octobre 2011 à 9 % dès juin 2012. Depuis janvier 2012, certains régulateurs souhaitent assouplir cette disposition, afin de réduire la pression sur les banques, puisqu’ils craignent une nouvelle « contraction du crédit ».


3.3 Les risques de marché

Les risques, pris par les opérateurs des salles de marché dans les banques, ont démontré que les règles de Bâle II n’encadraient pas suffisamment la politique de risque et leur traduction en équivalent de fonds propres. Le Comité de Bâle soulève non seulement un manque de fonds propres, mais également un besoin de renforcer l’appréhension des risques bilantiels et hors-bilan, ainsi que des risques de dérivés (Comité de Bâle, 2010a, p. 32). Certes, les réformes touchant les risques de contreparties, les risques au bilan et hors-bilan, ainsi que les risques inhérents aux produits dérivés, auront une influence forte sur les bilans des banques et auront certainement une influence sur la politique commerciale et même sur le modèle d’affaires des banques d’affaires, mais un traitement détaillé de ces questions dépasserait le cadre de cet article.

Les principales modifications concernent la mesure du risque de contrepartie, des ajustements de la valeur des actifs et de la corréla-tion défavorable, obligeant les banques, ayant opté pour la méthode de modèle interne (IMM), à réaliser des tests de résistance19 tous les trois mois, sur la base des données courantes ainsi que des données historiques sur les trois dernières années de primes de risques (CDS et autres), dont une année avec une période de stress. Ce contrôle de-vra être exécuté sur la totalité des portefeuilles et intégré un correctif d’ajustement sous forme de VAR20 (type variation des taux d’intérêts sur portefeuille obligataire) ce qui rend le coût, en fonds propres de la contrepartie, supérieur au coût actuel21 (Comité de Bâle, 2010a, p. 35). La même règle s’applique aux produits de dérivés. Cependant, malgré une amélioration de la prise en compte des risques, il me semble, que cette disposition n’aurait pu suffire pour appréhender totalement les périodes de tension en 2008 et 2009, en prenant comme référence les années 2005 à 2007.

Pour les banques qui n’utilisent pas de modèles internes, le Comité de Bâle donne des règles et formules précises et prédéterminées pour mieux appréhender les risque encourus.

De même, des corrélations entre contreparties et actifs existent. Les équivalents de crédit, concernant le risque de corrélation défavorable (Wrong Way Risk), restent inchangés, tandis que le risque de corréla-tion défavorable spécifique (Specific Wrong Way Risk) exigera de la part de la banque de constituer à l’avenir des fonds propres à hauteur de 100 %, si l’opération est réalisée avec une contrepartie identique ou liée pour le CDS et l’actif sous-jacent. Cette définition inclurait également les gestionnaires de fonds, sans autre précision. Est-ce que cette disposition permettra de réduire le système bancaire parallèle ?


Dans l’ensemble, les banques sont incitées à se doter d’outils propres et adéquats d’analyse de risque de contreparties et de porte-feuille afin de réduire le recours à des notations externes. L’objectif est de renforcer la culture du risque dans les salles de marché. Cette disposition permettra également aux banques de bénéficier, à terme, de leur expérience propre en matière de risque, réduisant éventuellement la quantité de fonds propres à mettre en face.

Le Comité de Bâle augmente le besoin de fonds propres pour les opérations de marché. D’ailleurs, de nombreux banquiers commerciaux, comme moi, estimaient que la réglementation de Bâle II favorisait les marchés au détriment des opérations avec la clientèle commerciale.

3.4 De nouveaux ratios pour mieux appréhender la liquidité et le levier

Le Comité de Bâle a déterminé trois lacunes supplémentaires dans les dispositions qui ont participé, soit au déclenchement de la crise, soit à sa gravité. En réponse, il propose trois ratios, dont un de levier et deux de liquidité, afin de renforcer le dispositif de Bâle III, complétés, en plus, par des indicateurs pour les grandes banques internationales.

Le ratio de levier : le niveau de levier des banques a été identifié par le Comité de Bâle comme un des facteurs de la faiblesse des ban-ques dans la crise financière (Comité de Bâle, 2010b, p. 67). Roubini souligne également le rôle du levier dans les difficultés des banques (Roubini, 2010 p. 127). Une analyse des ratios de levier (Economis-teonline, 2008) des banques dans les principaux pays ne peut que confirmer cette remarque. Ces leviers peuvent constituer un risque systémique qui a certainement joué un rôle dans la crise depuis 2007, surtout au moment de la réintégration d’encours placés dans les banques parallèles. Ceci peut également expliquer l’inquiétude actuelle pour les banques européennes. Cependant, malgré des niveaux de levier bien inférieurs dans les banques américaines, celles-ci ont, quand même, été touchées comme leurs homologues en Europe.

Les ratios de liquidité : le risque d’assèchement du marché inter-bancaire a été mis en évidence depuis la crise de 2007, obligeant les banques centrales à se substituer au marché. Ce risque est le signe du doute dans la résilience des banques et du risque de défaillance d’une contrepartie à court terme (Comité de Bâle, 2010b, p. 1).

Le ratio de liquidité à court terme (Liquidity Coverage Ratio ou LCR) : l’objectif du comité de Bâle, en introduisant le LCR22 dans son dispositif, est d’assurer que les banques peuvent disposer de ressources en liquidité pour une période de 30 jours dans des phases de crise.


Cette durée devrait permettre aux banques et aux autorités de contrôle, de trouver des solutions durables aux crises, qu’elles soient internes à la banque ou qu’elles touchent l’ensemble du marché. Les banques utilisent déjà régulièrement des ratios de liquidité pour anticiper leurs besoins futurs et pour prévoir leurs émissions couvrant l’éventail d’échéances. La vision de Bâle III change avec ce ratio : d’une vue patrimoniale nous passons à une approche de flux (flux de trésorerie). Les règles imposées par le comité de Bâle seront fortes avec des définitions de qualité des actifs éligibles contraignantes (Comité de Bâle, 2010b, p. 9 à 11). Par exemple, les émissions obligataires des banques en seront exclues.

Le ratio de liquidité à un an (Net Stable Funding Ratio ou NFSR23) : la bonne gestion d’une banque exige une cohérence entre les durées des ressources et des emplois, afin de réduire les risques de liquidité. En principe, toutes les banques fonctionnent ainsi et ce type d’indicateur est régulièrement suivi sur des tableaux de bord. Néan-moins, afin de bénéficier du différentiel de taux, en période normale, la tentation de refinancer des actifs de haute qualité, selon la définition du LCR, par des ressources à court terme, n’est pas négligeable pour la banque. Le Comité de Bâle s’est inspiré des règles appliquées et les rend obligatoires à partir de 2018 avec une période d’observation et d’adaptation jusqu’en 2016.

3.5 Les impondérables de la réforme

La réforme de Bâle III ne peut résoudre les problèmes écono-miques, elle ne peut que poser un cadre plus rigoureux pour certains intervenants, limitant les exagérations de la période 2002-2007, qui sont, dans une large mesure, causées par des décisions de politique économique et monétaire. Des règles, surtout très détaillées, invitent à leur détournement, ce qui a été largement souligné par Roubini (Roubini, 2010 p. 212). La crise a, en tout cas, démontré que les fonds propres ont été quantitativement et qualitativement insuffisants pour la très grande majorité des banques dans le monde de la finance actuelle, dérégulées avec des activités en dehors du cadre réglementaire.

Bâle III rééquilibre un peu la distorsion existante entre activités commerciales et activités de marché, mais je pense, que le Comité aurait pu aller plus loin sur ce point. La finance des marchés, surtout dans un contexte de concurrence entre les places de Londres et de New York, continuera à être protégée par les décideurs politiques, compte tenu des revenus générés.

La nouvelle réglementation nécessitera un appel au marché par les banques. Cette levée de fonds pourrait se révéler difficile comme


l’expose Deloitte Allemagne dans un Papier Blanc (Banh et al., 2011, p. 15), ne serait-ce que pour financer le besoin en fonds propres des banques européennes, suite à la crise de la dette souveraine.

En tout cas, pour les banques coopératives, le renforcement des fonds propres représente certainement un défi, plus ou moins diffé-rent selon leur situation et la réglementation nationale. En effet, la refonte des fonds propres et l’introduction des ratios de liquidité est au centre du débat, en particulier pour la circulation des ressources et leur mise à disposition à l’endroit opportun, puisque leur organisation décentralisée oblige chacun des établissements locaux ou régionaux à les respecter. C’est avec tous les éléments précédemment analysés que nous allons maintenant apprécier l’impact de Bâle III sur les deux banques coopératives ciblées.

4. BÂLE III UN DÉFI POUR LES BANQUES COOPÉRATIVES

On rappelle que la banque coopérative est un établissement dans lequel le rôle du client et du propriétaire (sociétaire) se confondent. En général, les sociétaires des banques coopératives disposent d’une seule voix chacun, quel que soit le nombre de parts qu’ils détiennent.

Les banques coopératives ont été touchées par la crise, plus ou moins selon leur modèle d’affaires et leurs décisions d’investissement. Pour ce qui est des deux banques sur lesquelles on se penche plus particulièrement ici : BPCE a connu une période difficile en 2008 et 2009, surtout par les impacts de la crise sur sa filiale de banque d’affaire Natixis; par contre le Mouvement Desjardins a traversé cette crise financière avec plus de sérénité. Reste à voir dans quelle mesure Bâle III aura une influence sur leur bilan, à cause des nouvelles règles de fonds propres et des ratios prudentiels imposés à l’avenir, mais éga-lement sur leur activité en tant que prêteur et prestataire de services.

4.1 Le Mouvement Desjardins

Le Mouvement Desjardins24 est né en 1901 à Lévis, sur l’initiative d’Alphonse Desjardins. Le groupe se développe notamment grâce à son implantation locale et ses valeurs, qui correspondent à celles de la proximité, de l’engagement sociétal et social. L’enracinement local constitue une valeur historique et primordiale pour ce groupe et la valeur de proximité s’exprime dans la composition des conseils d’administration et des conseils consultatifs.


Le Mouvement Desjardins est la principale banque au Québec à avoir une position forte dans l’ensemble des compartiments commer-ciaux. Contrairement aux autres banques canadiennes, il est régi par une loi provinciale et donc soumis au contrôle de l’AMF et non à celui du BSIF25 fédéral. Les autorités des marchés financiers appliquent les mêmes règles prudentielles à Desjardins que celles qui sont destinées aux banques, notamment en matière de fonctionnement interne, de risques, de méthodes et d’exigences en fonds propres. Ainsi, suite à la mise en place des règles de Bâle II et à la crise financière, ces derniers ont été renforcés en 2009 et se situent désormais à 11,5 %.

Le mécanisme de solidarité (fonds de sécurité) à l’intérieur du groupe, pierre angulaire de l’appartenance des caisses à un même groupe, permet d’assurer la santé financière des composants du Mou-vement. Il intervient au cas où une caisse rencontrerait des difficultés individuelles et assure la solidarité de l’ensemble des membres du Mouvement. Les règles de fonctionnement imposent également à toutes les caisses de remplir les obligations réglementaires.

Le Mouvement s’est doté de deux structures centrales : la Caisse Centrale qui est, entre autres, en charge d’assurer la liquidité de l’en-semble du groupe et la Fédération des Caisses du Québec qui remplit, en particulier, le rôle de garant des règles internes, de la politique de risque et de l’harmonisation des procédures.

Les fonds propres : comme tous les groupes coopératifs, Desjardins a émis des parts sociales, qui présentent la particularité d’être rem-boursables par l’émetteur sur demande du porteur. Contrairement aux autorités européennes, l’AMF ne reconnaît pas ces parts comme du capital entrant dans la définition du T1, mais seulement dans le T2. C’est une particularité, dont le grand nombre de banquiers coopératifs avec lequel j’ai discuté s’étonnent, puisque les parts des sociétaires connaissent une très grande stabilité et leur remboursement n’est que rarement demandé. Ainsi, afin de se conformer aux demandes de l’AMF, le Mouvement Desjardins émet des parts permanentes non-remboursables, représentant l’essentiel des parts de capital du groupe.

Le niveau de capitalisation de Desjardins est impressionnant avec des fonds propres de 13 Mrd $, dont 12 Mrd $ pour le T1. Son ratio de fonds propres de 17,7 % à fin 2010 (17 % au 30 septembre 2011) est parmi le plus élevé de l’industrie bancaire, pour une exigence des autorités de 11,5 % et un objectif de 15 %. Compte tenu de sa capacité bénéficiaire et de thésaurisation, l’objectif du Mouvement me paraît parfaitement réaliste. En cas de besoin, le groupe peut faire appel au marché sous forme d’émissions subordonnées (Desjardins est un


émetteur apprécié sur ce segment du marché) pour compléter son T2 ou pour éventuellement satisfaire les besoins en matière de ratios de liquidité, pour accompagner la croissance prévue.

Les actifs pondérés et la politique de risques : la politique de risque du mouvement Desjardins est au cœur des préoccupations. Elle fait objet de règles édictées par l’AMF comme, par exemple, l’utilisation des méthodes standards ou internes, ainsi que leur portée et applica-tion à l’intérieur du Mouvement. L’autorité de tutelle de Desjardins a accordé au Mouvement la possibilité d’évaluer son portefeuille de particuliers selon la méthode interne avancée. Ce changement de mé-thode, datant de 2009, a dû avoir une influence positive sur les actifs pondérés (RWA) (Desjardins, 2011, p. 83). Environ 77 % des encours de crédit sont distribués en faveur des particuliers, catégorie, qui, si elle est bien gérée, peut être considérée comme la moins risquée, compte tenu de la diversité des emprunteurs et des montants unitaires faibles.

Par contre, Desjardins utilise les méthodes standard pour la pon-dération des autres actifs, que ce soit en matière de crédit, d’activités de marché ou pour évaluer les risques opérationnels. Il est difficile d’estimer le coût inhérent à ce choix, mais le passage à la notation interne pour les financements en faveur des entreprises est en cours (Desjardins, 2011, p. 86) et devrait avoir une influence positive.

La méthode standard est avantageuse pour les expositions à la dette souveraine, puisqu’elle impose une pondération de 0 % sur le portefeuille de Desjardins. Cependant, en général, cette pondération peut poser des problèmes, si elle est appliquée à des expositions de risques avec des notations qui se dégradent, comme c’est le cas depuis plusieurs mois pour certains pays européens. La politique de provi-sion joue un rôle d’amortisseur, mais elle ne permet pas de prendre entièrement en considération les risques potentiels dans les bilans d’un établissement financier. Dans le cas de Desjardins, cette question ne se pose pas réellement, puisque, d’un côté, le portefeuille est relativement limité et, de l’autre côté, l’exposition à des pays à risque est absente.

L’analyse du risque est réalisée par les Caisses locales, selon les règles déterminées par la Fédération. La décision des financements dépassant un certain montant revient à la Direction centrale des Ris-ques. Dans tous les cas, l’ensemble des risques est supervisé par la Fédération pour en assurer une vision globale. La séparation entre activités commerciales et gestion des risques est faite, car la gestion des risques est une vraie préoccupation et s’insère dans la politique stratégique, notamment pour s’assurer que le capital adéquat est bien mis en face du risque pris. Tout nouveau produit fait objet d’une analyse


a priori, ce qui retarde la mise en place, mais permet une cohérence politique et également l’assurance que ces nouveaux types de risque sont correctement évalués.

Malgré une approche standard à l’exception des portefeuilles de particuliers, le RWA du Mouvement Desjardins ne représente qu’en-viron 1/3 des encours bruts du bilan.

La mise en place des méthodes internes avancées de pondération des risques exige une implication de l’ensemble du groupe, donc de chacune des caisses locales. Cette mise en place risque de renforcer la prépondérance de la Fédération et peut être considérée comme une ingérence sur le plan local. Cependant, elle est indispensable pour assurer la conformité du groupe avec les exigences réglementaires, mais également, pour dégager la marge de manœuvre pour l’ensemble du groupe en matière de RWA, qui, in fine, permettra de dégager des ressources supplémentaires.

Les nouveaux ratios de Bâle III : les autres ratios introduits par la réforme de Bâle III seront relativement faciles à respecter pour Desjardins, en particulier le ratio de levier. En effet, Bâle III s’oriente vers une limite minimum de 3 % de fonds propres du Tier 1, or le Mouvement Desjardins observe déjà un ratio de plus de 8 %, tandis que l’AMF lui impose un minimum de 5 %.

Les futurs ratios de liquidité auront une influence sur la politique de refinancement du Mouvement Desjardins. Cependant, les ressources sous forme de dépôts de la clientèle constituent une richesse inesti-mable, puisque la stabilité de cette ressource est très forte, malgré les variations dues à leur nature.

En 2010, les dépôts des clients représentent 78,7 Mrd $, soit 108 % des prêts hypothécaires. Sachant que ce type de crédits est facilement mobilisable, soit auprès de la SCHL, soit par d’autres techniques, ce ratio me paraît donc très sécuritaire. Cela permet de relativiser large-ment le décalage entre le total des dépôts (113 Mrd $) et le total des prêts (117 Mrd $). De plus, dans le portefeuille de titres, Desjardins dispose de plus de 6,2 Mrd $ de titres de l’État canadien, complétant parfaitement le besoin pour satisfaire les exigences du ratio de liquidité à court terme.

Le même constat s’impose pour la liquidité à long terme. Les fonds propres réglementaires, les ressources longues des obligations subordonnées (env. 12,7 Mrd $ actuellement), la forte prise en consi-dération des dépôts des particuliers (78 Mrd $), ainsi que les décotes applicables aux actifs détenus par Desjardins, constituent le gage pour ce groupe de pouvoir répondre aux exigences réglementaires futures avec un ratio supérieur à 1.


Le défi pour Desjardins : l’analyse montre que le Mouvement Desjardins est bien préparé pour répondre aux nouvelles règles de Bâle III et que des adaptations à ce nouvel environnement peuvent accroître les forces de ce groupe. Les fonds propres sont parmi les plus élevés dans l’industrie et les ratios de liquidité et de levier seront aisés à respecter. Les exigences des autorités sont d’ores et déjà plus élevées que celles imposées par Bâle III dans l’avenir, mais plusieurs chantiers en cours pourront donner à Desjardins des ressources supplé-mentaires et de la marge de manœuvre future, je pense en particulier au travail sur les méthodes de gestion des risques, avançant vers la méthode IRBA. En effet, cette méthode aura une influence positive sur le calcul du ratio de fonds propres, puisqu’elle permet de réduire le poids des actifs pondérés.

Le défi de Desjardins réside donc moins dans l’application des nouvelles contraintes réglementaires, que dans la conservation de son organisation décentralisée et le maintien de la subsidiarité, malgré la tendance au centralisme, sous-jacente à Bâle III.

De plus, les différences géographique, économique et socio-éco-nomique auxquelles les caisses sont confrontées rendent plus difficile la mise à disposition des ressources financières de l’ensemble du Mouvement. Les caisses locales ne sont, en effet, pas égales devant ces différences, leurs ressources propres n’étant pas identiques. La circulation des capitaux ou, ce qui est plus aisé, des actifs devient donc un point crucial, afin de donner les ressources nécessaires à chacune des caisses pour leur développement, tout en préservant un développement optimal de l’ensemble du groupe.

4.2 BPCE

BPCE, née de la fusion de deux groupes mutualistes les Caisses d’Épargne et les Banques Populaires, est le quatrième groupe bancaire français. Le rapprochement de ces deux groupes a été initié par la fusion de leurs filiales de banques d’affaires en 2006.

Les Caisses d’Épargne sont nées en 1818 avec, comme objectif, la promotion de l’épargne populaire (Caisse d’Épargne, 2011) et les Banques Populaires ont été créées en 1878 par et pour des entrepre-neurs et des artisans (Banque Populaire, 2011a). Les composantes du groupe sont les banques et les caisses régionales ainsi que les filiales spécialisées regroupées sous Natixis26, leur banque d’affaires. Le groupe BPCE, comme tous les groupes coopératifs en France, ont mis en place un mécanisme de solidarité et de garantie interne sous le contrôle du législateur27 (idem au Québec). BPCE est le garant de la liquidité et des fonds propres de l’ensemble des affiliés au groupe. Un


fond de garantie, faisant partie du mécanisme, est doté d’un montant d’un Mrd € et fait objet d’un abondement annuel. Il peut être complété par les fonds de garantie des deux réseaux des Banques Populaires et des Caisses d’Épargne, après avoir épuisé ses propres ressources (BPCE, 2011a).

Les fonds propres : les fonds propres comptables de BPCE s’élè-vent à 50,3 Mrd €, composés à plus de 50 % par les parts sociales (plus de huit millions de sociétaires), par les bénéfices thésaurisés et, ceci, après le remboursement de la totalité des actions préférentielles et titres super-subordonnés apportés par l’État français au plus fort de la crise28. Le retraitement des éléments à exclure permet d’afficher des fonds propres de base de 41,6 Mrd €. Les fonds propres de base (T1), chez BPCE, très proche de la définition des fonds propres de base (T1a) de Bâle III, se situaient fin juin 2011 à 8,5 % et à 10,2 % pour le total du T1. Cependant, les changements réglementaires auront un impact qui pénalisera le ratio du T1 estimés à 1,05 % (Moody’s Inves-tor Services, 2011, p. 9). De même, le T1 de 2011 inclut 7,8 Mrd € de titres hybrides, partiellement assortis de clauses de remboursement et appelés à êtres remplacés ou reclassés dans le futur T2. On peut s’attendre à un renchérissement des emprunts sous forme de titres subordonnés satisfaisant les nouvelles exigences en matière de T1b et T2, puisque le besoin sur le marché de l’euro sera considérable. Ce coût supplémentaire incitera probablement BPCE à recourir plutôt à la thésaurisation de ses bénéfices et une baisse de son RWA.

En contrepartie, plusieurs éléments positifs influenceront ce ratio. Le passage des activités de détail des Caisses d’Épargne à la méthode interne (cf. section suivante) devrait représenter un impact positif de 0,6 % et des cessions d’activités non stratégiques pourront ajouter des ressources supplémentaires. D’ailleurs, dans cet ordre d’idée, la cession de deux filiales non stratégiques au cours de l’année 2011 a permis de constater un accroissement de 0,25 % du ratio. De même, la réduction du profil de risque chez Natixis aura une influence positive (un portefeuille géré en extinction s’élève à 21 Mrd €).

Les éléments de fonds propres actuels, la très grande stabilité de son activité et sa capacité de thésaurisation, la gestion active des activités hors cœur de métier avec une réduction notable du profil de risque et le passage à la méthode interne pour le calcul du RWA dans les Caisses d’Épargne, constituent des gages pour BPCE de pouvoir remplir les exigences de Bâle III au fur et à mesure de leur application jusqu’en 2019 et ce malgré la crise de la dette souveraine.

Les actifs pondérés et la politique de risque : nous avons vu l’importance de la pondération des actifs en fonction des risques dans


la détermination du besoin de fonds propres, que ce soit actuellement sous Bâle II ou à l’avenir sous Bâle III. Le groupe BPCE, compte tenu de son histoire récente, applique les trois méthodes, et comme l’exige la réglementation, sur des périmètres de portefeuilles distincts et parfaitement identifiés. De plus, chez BPCE, cette ligne de sépa-ration est identifiable selon les entités juridiques qui ont été chargées des notations par l’organe central (BPCE, 2011b, p. 117).

La méthode utilisée a une forte influence sur le RWA par la pon-dération des actifs, donc sur le montant des fonds propres à mettre en face et le coût total de l’activité de la banque. Au moment du passage de Natixis à la méthode avancée, le RWA des risques de crédit de Natixis s’est réduit de 11,5 %, permettant d’afficher une belle amé-lioration du ratio de fonds propres (Natixis, 2010), soit une influence positive de 3,5 % au niveau du groupe BPCE et la poursuite de cet effort représente une marge de manœuvre non négligeable (Moody’s Investor Services, 2011, p. 12).

Le passage à Bâle III entraînera un effort de gestion du risque et de l’harmonisation des procédures internes, indispensables pour réduire l’impact et pour maintenir le coût à un niveau qui ne pénalisera pas trop lourdement l’activité du groupe. De plus, le groupe s’est fixé comme objectif de continuer la réduction de son profil de risque, en particulier dans les activités de Natixis.

Les nouveaux ratios de Bâle III : à fin 2010 et à fin juin 2011, le levier du groupe représentait un total des engagements inférieurs à 30 fois les fonds propres, permettant de respecter le futur ratio de levier. La politique de réduction du profil de risque en particulier chez Natixis, laisse prévoir que BPCE pourra respecter sans difficulté le ratio demandé.

Quant aux ratios de liquidité, BPCE, compte tenu de son activité de détail, dispose de ressources sous forme de dépôts considérables. Cependant, les prêts à la clientèle (entreprises et particuliers) repré-sentent 562 Mrd €, contre des dépôts de 393 Mrd €. Cet apparent déséquilibre est complété par des emprunts obligataires. En effet, la désintermédiation bancaire entamée depuis la fin des années 1980 a incité les banques françaises, y compris BPCE, à se refinancer par des emprunts, logés dans des fonds communs de placement et proposés ensuite aux clients sous forme d’épargne. Cette tendance devrait se renforcer avec, cependant, un remplacement des titres à court terme par des titres à long terme, afin de pouvoir respecter dans l’avenir le ratio court terme.

La liquidité à 1 an du NSFR démontre approximativement le même niveau que la liquidité moyenne des banques mentionnées dans


l’étude du Comité de Bâle, également mentionnée dans le Papier blanc N° 37 de Deloitte Allemagne (Brzenk et al., p. 12). Le ratio aura donc pour effet un renforcement des ressources à long terme, afin de réduire la dépendance du marché interbancaire et de renforcer également le portefeuille de titres négociables de très haute qualité.

Le défi pour BPCE : BPCE est confrontée à plusieurs défis par la mise en place de la nouvelle réglementation de Bâle III. Tout d’abord, il s’agit d’achever la digestion de la crise financière dans ses comptes et ce défi s’adresse principalement à sa filiale Natixis. Pour autant Natixis a déjà parcouru un chemin considérable au cours des deux dernières années, puisque entre autres, depuis la crise de 2008, son besoin de refinancement de marché a été réduit de 50 Mrd €. Une nouvelle baisse pour l’ensemble du groupe à hauteur de 25 à 35 Mrd € est envisagée d’ici fin 2013 (BPCE, 2011b, p. 35), notamment en réduisant son profil de risque.

Malgré la crise, BPCE dispose d’une capacité à générer des bénéfices lui permettant de répondre à ce défi, notamment grâce à sa politique de distribution. De plus, la Communauté européenne a décidé d’avancer partiellement l’entrée en vigueur de la partie fonds propres de la réglementation de Bâle III, ce qui oblige BPCE à réagir rapidement à ce défi. Cependant, la gestion des méthodes de risque recèle des possibilités de réduction du besoin des fonds propres, aussi bien dans le réseau des Caisses d’Épargne, qui, rappelons-le, utilise la méthode standard, que dans le réseau des Banques Populaires, qui utilise encore, dans plusieurs domaines, la méthode IRBF. Ce renfor-cement des fonds propres soutiendra également l’effort de respect des ratios de levier et de liquidité. Ceci obligera néanmoins BPCE à revoir sa politique d’investissement dans des titres de haute qualité, comme défini par le Comité de Bâle, sachant, que BPCE a parcouru un chemin considérable et semble être maintenant à nouveau bien positionnée.

Dans un autre ordre d’idée, l’organisation du groupe en deux réseaux distincts avec 20 Banques et 17 Caisses Régionales acti-ves sur des territoires similaires pose la question de la gestion de la concurrence interne, même si ces établissements ont, malgré tout, une orientation différente. L’ensemble des affiliés du groupe sera soumis aux contraintes de Bâle III. On se trouve donc dans une dynamique de centralisation, ce qui remet en question la décision au niveau régional et dans tous les cas, les banques et caisses régionales ne sont pas dans une situation égale, compte tenu des différences économiques qui existent en France selon les régions.

Donc pour BPCE, il s’agit de réussir cette mise à disposition des ressources pour tous les affiliés du groupe, ce qui met la circulation


des capitaux au cœur des préoccupations. Malgré le fait, que la taille unitaire des établissements régionaux soit telle que leurs contraintes réglementaires puissent paraître moins poignantes que pour des groupes plus éclatés, il faut assurer une bonne circulation des capitaux et des actifs, afin de créer un développement harmonieux de l’ensemble du groupe. Bâle III introduit donc de nouvelles contraintes pour BPCE, dont, cependant, une partie est déjà réalisée depuis la crise finan-cière (Bâle 2.5). Bien qu’existant avant, la contrainte de la circulation des capitaux est renforcée avec Bâle III, entraînant une plus grande centralisation et une moindre disponibilité, au niveau régional, des ressources nécessaires.

4.3 Des situations différentes, mais des défis similaires

Desjardins et BPCE seront dans l’avenir, comme toutes les autres banques coopératives, dans l’obligation de respecter les nouvelles règles de Bâle III. Compte tenu de leur différence de situation face à la crise financière, les banques coopératives auront à relever des défis plus ou moins contraignants. Pour autant, Desjardins peut regarder avec sérénité le renforcement de ses fonds propres et l’introduction des ratios complémentaires, BPCE devra y attacher une plus grande attention, ce qui implique, outre la thésaurisation d’une partie des bénéfices, la poursuite de la réforme de ses activités, la réduction du profil de risque du groupe et l’achèvement de l’intégration des deux réseaux des CE et des BP. Pour les deux groupes, la poursuite des efforts sur leurs méthodes de risque me semble une excellente piste pour les rendre capables de réduire le coût en fonds propres de leurs activités de crédit, mais également pour dégager des marges de manœuvre pour leur développement futur.

Le principal défi commun à tous les groupes bancaires coopératifs, posé par Bâle III, repose sur leur organisation. En effet, l’indépendance des entités locales ou régionales est une des richesses de ces grou-pes, mais Bâle III, avec ses règlements harmonisés, impose un plus grand centralisme, même si cette tendance existait au préalable, les nouvelles règles vont renforcer ce phénomène. D’un autre côté, cette centralisation peut être réalisée sans pour autant détruire ce qui rend les groupes coopératifs si attrayants pour leurs clients : la proximité et la compréhension des particularités locales. Dans ce contexte, la circulation des capitaux et des actifs prend toute son importance, que ce soit en France, au Canada ou ailleurs et devient un point central pour l’avenir des groupes coopératifs, dont les établissements locaux ne sont pas exposés aux mêmes réalités.


Dans cette optique, je propose ci-après quelques pistes de travail qui permettront de préserver l’indépendance locale, tout en développant l’accès opportun de tous aux ressources de l’ensemble par une plus grande fluidité des actifs à l’intérieur de ces groupes.

5. DES PRODUITS DE MARCHÉ AU SERVICE DES BANQUES COOPÉRATIVES

Ce que BPCE a essayé de réaliser avec des fusions d’entités loca-les en organismes régionaux, le Mouvement Desjardins l’a obtenu en créant des Centres Financiers pour Entreprises (CFE), ce qui donne une plus grande efficacité et un regroupement de ressources au service des clients des entreprises. Cependant, il existe d’autres produits per-mettant d’aller plus loin dans le sens d’un maintien de l’indépendance des établissements locaux ou régionaux, en utilisant les ressources par les techniques des marchés financiers avec une répartition des actifs en fonction justement de ces ressources, mais cette fois-ci au service de l’ensemble du groupe. Alors techniquement comment relever ce défi ? Les techniques peuvent être multiples, s’inspirer de techniques de marché ou de financements structurés et même si l’une d’entre elles a pu se révéler catastrophique dans le passé, comme les titrisations dans le cas des subprimes, cela ne doit pas empêcher de réfléchir à une utilisation différente de celle-ci, par exemple plus responsable ou comme l’a formulé Roubini : « Make a better sausage » (Roubini, 2010, p. 191).

5.1 Le partage de risque à l’intérieur d’un groupe coopératif

Le partage de risque simple se prête bien aux financements d’en-treprises ou de petits projets. Il peut se faire par une simple coopération entre deux établissements par la signature d’une convention de partage de risque, basée sur la documentation juridique avec le client.

Il permet d’une manière extrêmement simple de réduire la po-sition de risque d’un établissement et de proposer une rémunération supplémentaire au deuxième. Cette solution peut fonctionner entre des établissements qui se connaissent bien et qui ont développé une coopération basée sur la confiance. Souvent, ce type de coopération tient au relationnel entre personnes. Cependant, cette confiance peut être ébranlée facilement et l’édifice peut s’écrouler, par exemple à l’oc-casion d’un contentieux avec l’emprunteur. De même, le changement de personnes peut avoir un effet négatif, ayant pour conséquence un abandon de la coopération.


En principe, l’établissement, qui propose le partage, a déjà négocié les termes du contrat avec le client. Au moment de l’acceptation de la proposition, le deuxième établissement se prononce également sur la documentation, sur les garanties éventuelles, ainsi que sur le partage des commissions et de la marge. La documentation entre les deux établissements se réfère au contrat de crédit avec le client et règle, seulement, les questions de la relation entre les deux établissements, désormais partenaires pour ce dossier, la gestion du crédit, ainsi que les obligations d’information, restant à la charge de l’établissement qui propose le partage. Cette participation peut être ou non divulguée au client.

Le partage de risque organisé peut pallier l’inconvénient du man-que éventuel de confiance entre les établissements du même groupe et c’est la création d’une équipe centralisée qui permet d’harmoniser cette approche. La création d’un canevas standardisé, reprenant dans une offre les principaux termes financiers, les garanties et l’essentiel des termes juridiques, ainsi qu’une analyse du risque de crédit, per-mettent d’augmenter l’efficacité de ce type de partage. De plus, l’offre peut être faite à plusieurs établissements affiliés, augmentant ainsi les chances d’un partage réussi et assurant une plus grande mitigation du risque à l’intérieur du groupe.

Au fur et à mesure, cette équipe centralisée acquiert une connais-sance approfondie des dossiers qui intéressent les différents établisse-ments, ce qui permet également d’effectuer un meilleur choix et une orientation mieux ciblée des propositions. Cette centralisation aura une influence sur la manière dont les établissements construiront leurs propositions de financement aux clients, ayant à l’esprit les contraintes liées au partage. Ici encore, en principe, la documentation juridique est négociée par l’établissement avec son client. Cependant, la centralisa-tion de l’approche aura également une influence de standardisation sur les contrats de crédit. Cette influence permettra aussi de diffuser des meilleures pratiques à l’intérieur d’un groupe décentralisé.

Enfin, l’implication de l’organe central réduit le risque qu’un établissement veuille faire de l’anti-sélection, dans le cas où un client, dont le financement a fait objet d’un partage, serait en difficulté. Ce système ne présente aucune contrainte réglementaire particulière et les contraintes administratives sont allégées puisqu’elles ne se limitent qu’à l’organisation de l’équipe de l’organe central, qui peut être rattachée à la direction des risques ou à une entité de services partagés.

Ces partages de risques comportent des degrés divers de mutua-lisation des risques et de partage des rémunérations. Dans le partage de risque, l’établissement, qui invite au partage, réduit son exposition sur un client donné, soit parce qu’il souhaite disposer d’une place dans


ses limites réglementaires pour ce client, soit parce qu’il souhaite préserver une capacité de crédit pour son portefeuille d’activités. Par conséquent, ce partage autorise une réduction du RWA pour cet éta-blissement, qui est repris par l’établissement participant. Ce dernier doit, bien évidemment, disposer des ressources en fonds propres régle-mentaires nécessaires, son intérêt résidant dans une diversification de son portefeuille d’actifs et dans un supplément de rémunération, dont il n’aurait peut-être pas pu disposer sans ce partage.

5.2 Le crédit syndiqué

Autant les deux premières pistes s’adressent exclusivement aux établissements d’un même groupe, autant le crédit syndiqué peut s’adresser aussi bien à l’intérieur du groupe coopératif, qu’au marché bancaire et qu’à des investisseurs au sens plus large.

L’équipe centralisée prend en charge l’essentiel de la structura-tion du financement, ce qui implique une plus grande centralisation de l’approche. Ayant l’expérience de ce type de dossier et aussi une bonne connaissance d’« appétit » de crédit des autres investisseurs et de leur appréciation des risques, c’est elle qui doit, accompagnée de l’établissement local, c’est-à-dire l’établissement le plus proche géo-graphiquement du client, négocier les termes du crédit avec le client, afin de remplir au mieux les exigences des participants potentiels. Cependant, le rôle de l’établissement local reste primordial, car c’est lui qui connaît le mieux le client et est donc le plus à même de bien mesurer la marge de manœuvre de négociation en matière de taux et de garanties.

L’équipe spécialisée prépare un résumé des termes et conditions et propose l’opération à des participants potentiels. Celui-ci inclut l’ensemble des caractéristiques du crédit et notamment : emprunteur, éventuel garant, garanties, durée, taux de référence, marge, clauses de ne pas donner de sûreté et de pari passu, engagements positifs et négatifs. Une particularité, très répandue, est de lier le niveau de marge au respect de certains ratios ou même au respect de notations externes. Cette particularité permet de conserver une rentabilité sa-tisfaisante face à la valeur de marché (mark to market) ou face à la valeur du modèle interne (mark to model), malgré une détérioration de la situation économique et/ou financière du client. Pendant que les autres établissements font leur analyse de risque et préparent le dos-sier pour leur comité de crédit respectif, l’équipe spécialisée négocie la documentation juridique en détail et prépare la prise des garanties éventuelles. Le contrat de financement est signé avec le client par l’ensemble des participants à ce financement.


Le délai de mise en place dépasse en général ceux d’un simple partage de risque, compte tenu du nombre potentiel de participants et des étapes administratives supplémentaires, ce qui incite à traiter des dossiers plus conséquents. Entre la signature d’un mandat, entre l’emprunteur et l’établissement bancaire, et la signature définitive de la documentation juridique, un délai de 4 à 6 semaines minimum est à prévoir. Alors que cette solution est utilisée généralement pour des grands emprunteurs, elle peut s’appliquer sans difficulté aussi pour des entreprises moyennes.

Outre des délais plus longs, que le simple partage de risques, cette piste fait apparaître des contraintes administratives plus lourdes. Par contre, les contraintes réglementaires sont inexistantes, sauf si l’organe central garantit le placement de l’opération avant que les établissements participants aient signé la documentation juridique, ce qui ne me paraît pas nécessaire pour des syndications à l’intérieur d’un groupe coopératif. Si une garantie de placement s’avère nécessaire, selon les nouvelles règles de Bâle III, l’engagement de financement, s’il dépasse cinq jours, sera entièrement intégré dans le RWA.

Au-delà de la syndication intragroupe, la syndication de crédit ouvre des perspectives de diversification de l’activité pour le groupe sur le marché de gré à gré. De plus, cette technique apporte des com-missions et donc des rémunérations supplémentaires pouvant améliorer considérablement la rentabilité d’un financement.

5.3 Le fonds commun de créances

Le fonds commun de créances est une réponse plus structurée que les partages de risques et la syndication de crédits.

Il est un véhicule d’investissement, qui est indépendant du bilan des banques, qui enregistrent la valeur des parts qu’elles ont acqui-ses. Ici, il ne s’agit pas de proposer ce fonds comme une opportunité d’investissement à des tiers en dehors du groupe coopératif, mais de le réserver exclusivement aux établissements d’un même groupe coo-pératif, le but premier étant de diversifier les risques et de renforcer l’accès plus uniforme aux actifs financés à l’intérieur du groupe. Ainsi, les établissements cèdent des financements (crédits aux entreprises, crédits hypothécaires et autres) dans leur bilan à cette structure et reçoivent en contrepartie des parts dans le fond à hauteur de la valeur des actifs cédés. Ce fonds peut prendre la forme d’un fonds fermé (quand l’objectif du montant est atteint, le volume du fonds ne varie plus) ou ouvert (possibilité d’acquérir de nouveaux actifs).

L’établissement, qui cède son financement à ce fonds, devrait conserver la gestion de ce crédit par l’intermédiaire d’un mandat de


gestion, puisque c’est lui, qui est le mieux à même de le faire, au lieu de la transférer avec les encours au fonds. Il est toutefois possible de considérer que ce procédé constitue un aléa moral, mais la responsabilité du prêteur initial, sa connaissance du client et de sa situation propre, ainsi que la responsabilité vis-à-vis des autres membres du groupe, qui investissent dans le véhicule, restent des gages pour une bonne gestion du risque. Ainsi, l’établissement conserve une responsabilité dans la décision d’accorder un financement et dans le bon déroulement tout au long de sa vie. Les contrôles du risque au niveau de l’entité centrale permettent d’assurer que le cédant remplit parfaitement son rôle avec la diligence requise. De plus, cette solution réduit les charges administratives du fonds, tout en préservant une rentabilité plus grande pour les détenteurs des parts.

Cependant, il n’est pas nécessaire que les établissements acquiè-rent des parts à hauteur de leurs propres cessions de financements à ce fonds, car ils peuvent librement décider d’investir, ou non, dans ce véhicule. La valeur des parts est déterminée par la valeur des actifs, éventuellement actualisée, diminuée des frais de gestion.

La solution d’un fonds permet d’invoquer la mutualisation des risques car, grâce à un grand nombre d’établissements et de finance-ments regroupés, la répartition du risque est plus large, d’où un risque de défaut complet très réduit. Les établissements qui investissent et apportent des financements à ce véhicule peuvent donc gérer active-ment leur bilan. Ainsi, ceux qui seraient excédentaires en ressources, ou qui ne disposeraient que de peu d’opérations, auraient l’opportunité de bénéficier de la capacité de génération d’opérations par les autres membres du groupe. Une plus grande diversité de leurs actifs est éga-lement une conséquence positive directe de cette piste.

En acceptant des contraintes plus fortes, il est possible d’ouvrir ces fonds à des investisseurs extérieurs. Dans ce cas, il devient un outil de gestion du bilan du groupe. Cependant, la qualité de la communication, un changement de la manière de gérer les actifs cédés pour répondre ici à l’aléa moral, ainsi qu’une grande transparence me paraissent indispensables pour satisfaire les attentes des nouveaux investisseurs. Une possibilité d’augmenter la rentabilité de ce type de véhicule réside dans l’utilisation d’un levier en le finançant en partie par la dette, mais ce débat entrerait dans une autre analyse.

5.4 La titrisation

La titrisation est une technique très ancienne29 et elle pousse l’idée du fonds un peu plus loin en créant une hiérarchisation des titres qu’elle


émet en fonction de leurs risques. La crise des subprimes a bien évi-demment mis en évidence le risque inhérent à ce système, notamment en matière de risques de transformation30, mais aujourd’hui, la plupart des titrisations ont été restructurées, afin d’assurer un refinancement adéquat de ce type de véhicule. De plus, on le rappelle, le problème des subprimes n’était pas la titrisation en soi, mais les risques qui y étaient logés.

La titrisation consiste à créer des titres négociables garantis par des actifs de crédit. C’est donc la transformation de créances bilatérales, difficilement négociables, en titres négociables.

Une société ad hoc (SPV) est constituée, afin de recevoir les actifs cédés par la banque et crée, en contrepartie, des parts cédées à des investisseurs. Ces titres reçoivent des niveaux de risques différents, associés à une probabilité de défaut, correspondant à un partage iné-gal de la rémunération, tenant compte de cette différence de prise de risque. Ces probabilités de défaut sont réparties en classe de risque notée, en principe, par une agence de notation, afin de donner une vision indépendante du risque. Puis ces classes de risque font l’objet de création de titres assortis de rémunérations et d’obligations distinc-tes. Chacun des titres détient une partie de l’ensemble des créances, mais en fonction de sa note, ne participe pas de la même façon à la répartition en cas de défaut.

En ayant recours à cette solution, que ce soit en interne ou en ex-terne, le groupe coopératif doit s’assurer que le risque est correctement géré. Pour une opération limitée au groupe coopératif, je pense que le meilleur endroit, pour effectuer cette gestion, est le portefeuille de la personne en charge du client, malgré un risque d’aléa moral.

La mise en place de véhicules de titrisation, ainsi que du conduit recevant les créances, nécessite des capacités techniques et adminis-tratives conséquentes. De plus, la titrisation présente des lourdeurs de gestion et de suivi, nécessitant donc des équipes en adéquation, et son coût administratif est plus élevé que pour les trois pistes précédemment envisagées. Soulignons que la nouvelle réglementation de Bâle III impose des fonds propres à hauteur de 1250 % du montant investi pour la tranche la plus exposée au risque de défaillance. Il convient donc de structurer cette opération de telle façon que le risque, tout en étant bien pris en compte, ne rende l’opération financièrement inintéressante.

L’acquisition du savoir-faire ouvre des horizons de diversification, certes avec un risque d’éloignement du métier de base, mais permettant de propulser un groupe financier coopératif sur des marchés générale-ment occupés par des banques d’affaire. Ce choix, surtout si le groupe décide de proposer ses capacités acquises de structuration au marché,


peut soulever des interrogations aussi bien parmi les collaborateurs dans les établissements locaux ou régionaux que chez les porteurs de parts et les clients.

5.5 Création d’obligations garanties par des actifs

Contrairement à la titrisation qui propose un tranchage en classes de risque, assorties d’une rémunération différenciée, une obligation garantie par des actifs propose une rémunération uniforme aux por-teurs. Le succès de l’obligation foncière en Europe et en particulier en Allemagne31, souligne tout l’intérêt de cette piste.

La mise en place d’un tel financement nécessite des critères stricts de choix des actifs donnés en garantie. Cependant, la gestion administrative reste plus limitée que pour une titrisation. Des actifs clairement identifiés et isolés dans les bilans des établissements locaux ou régionaux, dont le respect des contraintes est surveillé par l’organe central du groupe, pourraient être proposés à l’ensemble des affiliés, permettant ainsi une plus large répartition des actifs entre membres du même groupe. La rémunération de ces obligations se situerait pro-che de celle proposée par les actifs sous-jacents. La limite de cette technique réside dans la possibilité de réunir suffisamment d’actifs ayant des caractéristiques et des qualités de risque similaires, afin de les regrouper comme garantie. Les actifs concernés peuvent provenir de financements classiques de prêts aux entreprises, de prêts aux par-ticuliers ou de financements immobiliers résidentiels, commerciaux ou même industriels.

Compte tenu de la qualité des obligations foncières allemandes, il est même envisageable de proposer ce type de produits aux investis-seurs pour l’ensemble des financements immobiliers, même si d’autres techniques de refinancement peuvent exister et que plusieurs pays européens ont transposé ce type d’obligation dans leur droit national.

5.6 L’affacturage

L’affacturage nous éloigne des pistes de produits et nous emmène vers une solution nécessitant des investissements plus lourds. Même si l’affacturage suscite encore de fortes réticences parmi les clients et reste souvent assimilé à un financement de dernier recours pour des PME dans une situation économique ou financière difficile, plusieurs établissements bancaires et coopératifs s’en sont dotés, le logeant essentiellement dans des filiales spécialisées.

Cependant, l’affacturage présente plusieurs avantages dans le contexte de Bâle III. Le rachat de créances d’un client a pour conséquence


de répartir le risque sur un éventail d’actifs plus large, donc représente une plus grande dispersion du risque. De plus, l’utilisation de la nota-tion interne avancée (IRBA), confère l’avantage au groupe d’utiliser largement son expérience historique et de réduire d’autant plus le besoin de fonds propres. L’affacturage permet de réduire les montants dans les bilans des établissements affiliés, liés aux financements des besoins en fonds de roulement des clients sous forme de découvert ou de marge de crédit, leur conférant une plus grande latitude d’action.

La création ou l’acquisition d’une filiale d’affacturage représente un investissement lourd et les investissements informatiques récurrents sont non négligeables, car l’automatisation de la saisie des données des factures et du suivi des encaissements me semble nécessaire pour disposer d’un outil efficace et rentable. Au-delà de la gestion des actifs des établissements affiliés, cet outil peut se révéler être un moteur pour le développement et la diversification des activités bancaires au service du client.

Plusieurs adaptations de la technique de l’affacturage peuvent pondérer les réticences qu’il suscite. Au lieu d’une notification formelle de la cession de la créance, il est possible (et cela a été déjà mis en place) de conclure un contrat confidentiel (et je l’ai déjà expérimenté). Cela implique que le client centralise l’ensemble de ses coordonnées de paiement sur l’établissement bancaire, qui a mis en place le contrat, et qu’il gère lui-même son poste de créances client. La banque doit avoir suffisamment de confiance dans les capacités de gestion du poste client du cédant, qui prend à sa charge le suivi et la relance des paiements. À partir de ce moment, il est envisageable de proposer même des solutions de déconsolidation, applicables sous certaines conditions, mais qui varient fortement en fonction de la législation des pays et notamment des contraintes imposées par les commissaires aux comptes ou comptables qui doivent valider ce schéma.

Au-delà des évolutions de ce métier, rien n’empêche la société d’affacturage de proposer une confirmation à moyen terme de ses engagements vis-à-vis du client cédant. Un contrat cadre, définissant les conditions de rachat des créances, évolutif sur la période de confir-mation, permet à la société d’affacturage de maîtriser ses risques et éventuellement d’avertir son client de la dégradation de la qualité du risque des factures cédées et de proposer ainsi un service bien plus complet.

5.7 La valeur ajoutée pour les banques coopératives

Les nouvelles règles de Bâle III posent aux banques coopératives, par rapport aux banques commerciales, un défi particulier dû au fait


que la circulation des capitaux, entre les entités qui les composent, est difficilement réalisable. Au lieu de faire circuler les capitaux propres entre établissements affiliés, il est plus aisé de faire circuler les actifs, en les logeant là où les capitaux sont excédentaires.

Les techniques proposées ici constituent des pistes pour les ban-ques coopératives pour répondre au défi particulièrement accentué par l’introduction de Bâle III. Ces techniques ne sont, certes, pas une réponse nouvelle, puisqu’elles sont empruntées aux techniques de financement des marchés, des financements structurés ou spécialisés, mais elles permettent aux banques coopératives de mieux utiliser les ressources disponibles, permettant ainsi de mieux respecter l’indépen-dance des établissements locaux ou régionaux. En outre, elles permettent d’optimiser l’utilisation des fonds propres en interne par une meilleure utilisation des actifs et une répartition améliorée des revenus.

Enfin, une répartition équilibrée des risques réduit la dépendance de certains établissements exposés à cette tendance de concentration géographique et potentiellement sectorielle.

6. CONCLUSION

Bâle III tente de donner une réponse aux défaillances du système bancaire, constatées au cours de la crise financière. Certes, cette crise était bien une crise bancaire, mais ses protagonistes se trouvent au-delà des banques, entre autres dans les Banques Centrales, à cause d’une politique de soutien à l’économie, menant à un endettement élevé, voire trop élevé, des ménages et des États. Mais des assureurs, des fonds, des agences de rating et des régulateurs des marchés financiers partagent cette responsabilité.

Les défaillances du système bancaire, constaté par le Comité de Bâle, peuvent se résumer en un manque de fonds propres, en un en-dettement des banques trop important et en une liquidité insuffisante. Pour ces trois points, le Comité de Bâle propose des renforcements des exigences par : un accroissement considérable des fonds propres, accompagné d’une exigence qualitative plus forte; une limitation de l’endettement; des ratios de liquidité, censés réduire la dépendance des banques du marché interbancaire à court terme, celui-ci ayant fait défaut au plus haut de la crise.

La nouvelle réglementation de Bâle III s’impose à toutes les banques, y compris les banques coopératives, dont les défis dépassent ceux de leurs concurrentes privées. Celle-ci renforce les tendances de centralisation dans les banques coopératives, tendance qui est contraire


à leur philosophie, à leurs valeurs de proximité avec les clients, au niveau local et régional, et à la subsidiarité qui leur est chère. Au-delà des valeurs, quelles peuvent être les techniques pour faire circuler les capitaux à l’intérieur des groupes coopératifs pour satisfaire les besoins de chaque établissement afin d’assurer son développement, dans le respect de ces valeurs ?

Nous avons donné des pistes de solutions empruntées à la finance de marché, des financements structurés et spécialisés. Ces solutions techniques imposent des contraintes plus ou moins fortes, mais elles apportent, toutes, une réponse aux préoccupations des banques coo-pératives. Elles reposent sur des structures de gestion légères, comme celles du partage de risques et de la syndication, ou des structures plus lourdes comme celles des fonds internes ou de la titrisation. Toutes ces solutions apportent aussi une réponse à la gestion du RWA, qui est encore aujourd’hui au cœur de l’évolution des structures de risque, puisque la plupart des banques coopératives n’utilisent pas encore la méthode la plus avancée (IRBA) pour réaliser des économies de fonds propres. De plus, elles proposent, la possibilité de diversifier le portefeuille d’actifs pour les établissements, qui sont souvent dans des zones économiquement différentes, ainsi que l’opportunité de géné-rer des revenus supplémentaires grâce aux partages. Enfin, les pistes évoquées, laissent une grande latitude aux établissements individuels, celle de choisir de participer ou non.

Malgré les contraintes plus fortes pour les banques coopératives, il semble fondamental de se rappeler que celles-ci sont certainement susceptibles, de par leur organisation et leur philosophie, de créer un réel développement local et durable.

Reste à savoir quel pourrait être l’apport des banques coopératives pour répondre à la question : De quel type de finances nos économies ont-elles réellement besoin ?

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Notes1. Le Comité de Bâle, créé en 1974 par le G10, pour le contrôle bancaire est

composé aujourd’hui de 27 pays, et a pour cadre la Banque des Règlements Internationaux (BRI). Les premières recommandations datent de 1988, connues sous le nom du ratio Cooke. En 2004, entrent en vigueur les règlements de Bâle II.

2. Données de TreasuryDirect, U.S. Department of Commerce, Commission européenne, Eurostat, OCDE.

3. La première s’exprime par William White dans le rapport annuel de 1999 de la BRI. William White a été également Vice-gouverneur de la Banque du Canada de 1988 à 1995, moment où il a rejoint la BRI comme chef-économiste.

4. Donnée de la Federal Reserve Bank (2011).

5. Bureau of Labour Statistics (2011).

6. BCE (2011).

7. Notamment la Chine pour ces réserves de change

8. Par exemple AIG, qui a été un des premiers assureurs mondiaux à avoir développé au cours des années 2000, des produits d’assurance de risques de crédit. Suite à la crise des subprimes en 2007 et à la faillite de Lehman Brother’s le 15 septembre 2009, l’État américain a dû sauver cette institution.


9. Les banques canadiennes ont constitué une exception notable, puisqu’elles ont traversé cette crise financière sans difficulté particulière.

10. Le T1 est la composante principale des fonds propres.

11. Les T2 sont considéré comme des fonds propres complémentaires.

12. Les pourcentages des fonds propres s’entendent toujours par rapport aux actifs pondérés du risque (RWA : risk weighted assets).

13. Saut de rémunération ou step up : clause de révision de la rémunération d’un actif financier, soit dans le temps, soit par un évènement prédéfini.

14. Les dispositions détaillées sont consultables dans le document : Comité de Bâle (2010a), p. 23 à 29.

15. Cette dernière disposition ne concerne que les banques qui ont opté pour la méthode avancée de la notation interne et pour l’analyse de risque de défauts et de pertes.

16. Le calcul du RWA, deuxième composante du calcul des besoins de fonds propres, est exprimé par la formule suivante :

RWA = ƒ(PD,LGD) x EAD ou ƒ suit les règles de la loi normale.

17. L’IRBF est une méthode intermédiaire, qui permet aux établissements qui disposent d’une analyse des contreparties satisfaisante d’utiliser leur système interne, tout en ayant recours aux indications obligatoires des autorités, pour la détermination des pertes en cas de défaut.

18. EL = PD x LGD x EAD où EL = Perte attendue ou Expected Loss.

19. Test de résistance ou stress test : test qui applique des scénarios de crise à un portefeuille d’actifs, permettant d’évaluer l’évolution de sa valeur.

20. VAR : valeur à risque ou value at risk.

21. Pour plus de détails, le lecteur peut se référer au document : Comité de Bâle sur le contrôle bancaire (2010), p. 35 - 59.

22. Le ratio de liquidité LCR : Encours d’actifs de haute qualité détenus / Total des sorties nettes de trésorerie dans les 30 jours ≥ 100 %.

dont : sortie - min(entrées;75 % sorties).

23. Pour plus de détails : Comité de Bâle (2010b), Bâle III - liquidité, p. 30 - 31 et Comité de Bâle (2010b), Bâle III - liquidité, p. 32 - 34.

24. CF organigramme Desjardins (Desjardins, 2011, p. 47).

25. BSIF : Bureau du surintendant des institutions financières.

26. Voire organigramme BPCE (2011b), p. 39.

27. En France, ces mécanismes internes aux groupes coopératifs font néanmoins objet d’une loi. La modification de la loi, intégrant la nouvelle organisation de BPCE a été votée le 18 juin 2009.

28. Suite aux difficultés de Natixis, l’État français avait apporté son soutien au groupe, comme pour l’ensemble des banques françaises, afin d’éviter des distorsions sur le marché.

29. Granier Thierry et Jaffeux Corynne (2004).

30. Le risque de transformation existe lorsque la durée de l’engagement bancaire excède la durée du refinancement mise en face.

31. Créée il y a plus de 200 ans, aucune émission d’obligation foncière allemande n’a jamais fait défaut. Les contraintes qualitatives des actifs assurent un fort surdimen-sionnement des garanties, réduisant les risques de défaut.

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