Conseil en Organisation 2008

La banque de détail face à la montée d’Internet

ESCP - EAP

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PLAN

I

II

III

IV

Contexte

Enjeux

Solutions envisageables

Stratégie préconiséeASAYConseil

Contexte

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La banque traditionnelle en bonne santé et toujours en progression

Un réseau d’agence très développé et en progression : 40 000 agences bancaires en France à fin 2007, A périmètre constant, hors

points de vente la Banque Postale, le nombre d'agences bancaires a augmenté de 8 % en 10 ans.

Le travail des agences de plus en plus facilité : 51 700 distributeurs automatiques de billets (DAB) à la fin 2007 (+ 8 % en un

an), Les paiements par carte et les prélèvements sont les moyens de paiement à la

croissance la plus dynamique : + 5,9 % et + 6,5 % en 2006.

Une clientèle française très consommatrice des services bancaires : Un Français effectue en moyenne plus de 236 transactions par an (hors

cash), La moyenne européenne est de 157 opérations par habitant

ContexteSource: BCE, CECEI

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L’Internet vecteur de croissance pour la banque en ligne

Une forte pénétration de l’accès à Internet : 66% de la population française est équipée en internet. Près de 3 français sur 5 utilisent Internet régulièrement, et 45% ont le haut-débit

chez eux. 23 % des mobinautes consultent le site de leur banque sur leurs téléphones

portables.

Les services de ventes en ligne très utilisés : Avec 53% des internautes français qui font du shopping en ligne, la France est le 3ème plus gros marché du e-commerce en Europe.

Les services bancaires en ligne très utilisés et en progression: 60 % des internautes consultent le site internet de leur banque 15 millions de Français utilisent les services bancaires en ligne en 2007 Tendance qui va se confirmer. D'ici à 2013, 42 % des clients utiliseront les

services bancaires en ligne, soit plus de 22 million de français.

ContexteSource: Médiamétrie, juin 2007, Ifop 2007,

Forrester Research, février 2008

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Enjeux

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Les enjeux de l’Internet pour la banque de détail

Hausse de la rentabilité Baisse des coûts de traitement des opérations:

- pour les services à faible valeur ajoutée- possibilité de délocaliser l’activité d’e-service - baisse du coût moyen de transaction de 93% (selon Unisys 1997)

Hausse du C.A: - les clients en ligne sont demandeurs de plus de services bancaires - un client en ligne génère 50% de revenus en plus (étude Wells Fargo)

Potentiel de communication Adéquation avec les attentes des clients:

- moins de contrainte horaire, de prise de rendez-vous, de queue au guichet

Synergies possibles:- avec la recherche d’informations bancaires en ligne: 89% souscrivent ensuite à une offre

(étude Novamétrie) - étoffer le contenu du site en s’alliant avec d’autres prestataires (courtiers en valeurs

mobilières, opérateurs télécoms) EnjeuxSource: Unisys 1997, Wells Fargo, Novamétrie

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Potentiel d’extension de la distribution bancaire: Succès d’un précédent mode de substitution aux guichets, les DAB:

- a rendu possible une extension du réseau à moindre coût

Risque sur l’image dans un contexte d’augmentation de la concurrence: En plus de la flexibilité, capacité à offrir des services de même

qualité qu’au guichet: - pas d’altération de la relation client

Augmentation de la concurrence: - facilite la création de banques ex nihilo ou issues de secteurs éloignés car coût d’implantation

moindre- Facilite dans un délais plus court l’accès aux offres de nombreuses banques- Banques prêtes à baisser leurs marge pour faire tout de suite la meilleure offre

Maîtrise des risques opérationnels Augmentation de la vulnérabilité sur le canal Internet:

- impact accru d’une défaillance du système d’information- facilitation des fraudes et des malveillance ?

Augmentation des litiges commerciaux ?- Nécessité d’un cadre juridique et réglementaire adéquat

Enjeux

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Solutions envisageables

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3 scénarios sélectionnés Maintenir l’agence comme pivot de la relation bancaire

Étendre le réseau d’agence pour faire face à l’augmentation de la demande

Maintenir le site internet en support informationnel Développer les plates-formes téléphoniques

Rompre avec la stratégie actuelle et passer au tout Internet Réduire progressivement le nombre d’agences au profit du

développement de la banque en ligne Développer le portefeuille d’offres et services sur Internet Développer une campagne de promotion et d’information sur le site à

destination du client Changer de stratégie et optimiser l’exploitation des différents canaux

Décharger l’agence bancaire par l’exploitation des canaux distants Mieux exploiter les agences pour accroitre le chiffre d’affaires Développer certains services et offres ciblés sur Internet

Solutions envisageables

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Face aux enjeux d’Internet, la banque mixte offre le plus d’avantages

Banque Traditionnelle

Tout Internet

Banque Mixte

Maîtrise des CoûtsImage de sérieuxImage de dynamismeMaîtrise des risques opérationnelsRelation clientProductivitéPart de marché

MauvaisNeutreBon

Solutions envisageables

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Benchmarking des stratégies concurrentes

Caisse d’épargne : Nombre de clients : 26 millions de clients 4 460 agences en France Site Internet

BNP Paribas : Nombre de clients : 6,5 millions 2 200 agences en France Site Internet depuis 2004.

Solutions envisageables

Crédit Agricole : Nombre de clients : 16 millions de clients 7 300 agences en France Site Internet: leader de la banque en ligne

avec 1,5 millions de visiteurs uniques par mois

Société Générale :

Nombre de clients : plus de 9 millions 3 000 agences en France

Site Internet

Monabanq : Nombre de clients: 200 000 Offre assez chère Offre complète. 8 alertes SMS comprise dans le forfait Visio rendez vous

Boursorama : Nombre de clients: 11 200 Offre étoffée Entièrement gratuite les e-mails et les 10 premiers SMS gratuits

INGDirect Nombre de clients: 745 000 Spécialisée dans spécialisée dans les produits

d'Épargne, les placements financiers et la gestion de patrimoine Entièrement gratuite

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la redistribution des tâches entre l’agence bancaire et les canaux

distants

Stratégie préconisée

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Faire évoluer le rôle des conseillers en agence

La montée en charge de l’Internet entraîne une modification de la chaîne de valeur qui implique de passer d’un modèle de banque multi canal centré sur l’agence à un modèle multi canal intégré où l’agence s’appuie fortement sur les canaux distants et principalement Internet.

Il est nécessaire de rationaliser et industrialiser les canaux et de redistribuer les rôles en adaptant les flux par : l’optimisation des appels entrants en agence qui

libère du temps de travail l’intensification et le développement d’Internet la maximisation de la productivité via

l’augmentation des opportunités de contacts Cette stratégie aura comme impact l’intensification de la

relation client, l’amélioration de la qualité de service et de la satisfaction client, et l’amélioration de la productivité.

Toutefois, l’efficacité commerciale générée a une limite car le nombre de clients et la moyenne de rendez-vous annuels acceptables par client sont limités ce qui suggère une étape supplémentaire d’intensification des ventes via la recherche de nouveaux clients.

Stratégie préconisée

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Les conseillers peuvent se consacrer à la vente de services supplémentaires à destination de leurs clients à forte marge :

Le site internet développe les ventes selon 3 axes: Promotion des ventes:

○ Promotions & partenariats courtiers, téléphonie, poste, voyage○ Personnalisation de l’espace client: stockage, messagerie, téléphone

Augmentation du nombre de services totalement réalisables en ligne : ○ Services simples: bordereau électronique de chèque, assurances courantes, dossiers courants○ Services plus ciblés: variété d’OPCVMs○ Explication détaillée des services avec accès à un conseiller

Sécurisation et rapidité de traitement des opérations : équipes back office étoffées

Les DAB sont multi-fonctions et générateurs de CA: demande de chéquiers, relevés, RIB et autres services simples: timbres, parkings, titres de transports

Rendre les ventes plus offensives

Stratégie préconisée

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Identification et gestion des risques de cette stratégie

Risques externes liés au client: Particuliers technophobes: non-utilisation du site internet pour des opérations simples,

importance du contact en agence pour la confiance Gestion de la transition : reallocation des rôles en agence

1 guichet physique ouvert pour opérations avec du cash 1 ou 2 bornes internet par agence Support des SMS pour rappeler les documents à amener au conseiller. Redistribution du personnel et formation:

• Professionnels : décisions et montants en jeu conséquents, complexité des situations non gérables par internet, manque de temps. Gestion de la transition :

Mise en évidence du formulaire de prise de rendez-vous avec un conseiller sur le site Traitement des emails entrants plus rapides par les conseillers Meilleure maîtrise du planning des conseillers donc possiblité d’adapter leurs horaires (+ ou -1/2 h en fin

de journée ou le samedi) selon la demande de RDV des clients.

GuichetBornes

Orientatrice

-Tri chèques, etc

-Tri chèques, etc-Appels entrants

-Orientation clients

Stratégie préconisée

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Identification et gestion des risques de cette stratégie

Risque internes liés aux conseillers de clientèle:

Les chargés de clientèle peuvent développer une résistance au changement de leur rôle car ils passent de conseillers à de purs commerciaux dont l’objectif principal est de maximiser les ventes.

Cette résistance peut prendre plusieurs formes : simulation d’une charge de travail importante les empêchants d’assurer leur nouveau rôle, protestations par des grèves

Gestion de la transition : Il faut sensibiliser les chargés de clientèle et communiquer sur les enjeux du changement. il faut les former pour qu’ils assurent efficacement leur nouveau rôle. Il faut formaliser les tâches du chargé de clientèle à l’aide de la méthode AVIS par exemple. afin de s’assurer qu’il ne

prend pas plus de temps que nécessaire Il faut mettre en place un système d’incitation complémentaire axé sur l’exploitation du temps dégagé (dévelopement

du CA/satisfaction client)

Stratégie préconisée

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