Les organisations partenaires de la communauté de coopération de Pain pour le prochain sont le cfd, Connexio, DM - échange et mission, Horyzon, International Blue Cross (IBC) , Mission 21, Mission Evangélique Braille (MEB), Service de Missions et d’En-

traide (SME), Armée du Salut Suisse, et TearFund.

Communauté de Coopération (KoGe) de Pain pour le prochain et organisations partenaires

Groupe de travail Bonne gouvernance

Bonne gouvernance et ressources humaines Guide de bonnes pratiques

Daniela Tanno www.danielatanno.ch

Albert Schnyder www.albertschnyder.ch

Lucerne, 15 septembre 2017 / finalisé à la suite de l’atelier du 26.09.2017

1

Sommaire

Pourquoi une Gestion des Ressources Humaines (GRH) ? ....................................................................... 2

Le processus des Ressources Humaines (RH)........................................................................................... 3

Planification et gestion du personnel .................................................................................................. 4

Rémunération, assurance sociale et autres prestations ...................................................................... 5

Développement du personnel ............................................................................................................. 6

Cessation d’emploi .............................................................................................................................. 7

Thèmes de gestion : politique RH et gestion RH ....................................................................................... 8

Services d’appui : Administration du personnel et des salaires, contrôle RH ............................................ 9

Suivi du personnel ................................................................................................................................... 9

Communication avec le personnel .......................................................................................................... 9

Gestion du personnel bénévole ............................................................................................................ 10

Les risques de la GRH ............................................................................................................................ 11

Annexe I : Checklist pour une auto-évaluation de base en bonne gouvernance de la GRH - Introduction 13

Annexe I : Checklist pour une auto-évaluation de base en bonne gouvernance de la GRH ..................... 14

Annexe II : Le processus RH (Modèle) .................................................................................................... 16

Annexe III : Recommandations pour l’application du « Guide de Bonne Gouvernance en GRH » ............ 17

2

Pourquoi une Gestion des Ressources Humaines (GRH) ?

Les ONGs sont des organisations de services. Leur valeur principale [asset] repose sur les collaborateurs

et collaboratrices (employé-e-s ou bénévoles) d’autant qu’ils s’identifient souvent à l’activité humani-

taire et font ainsi preuve d’un fort engagement personnel. La gestion du personnel (GRH) est donc un

facteur clé pour qu’une organisation mène à bien sa mission.

Les processus de gestion du personnel fournissent un aperçu de la GRH avec ses conditions-cadre et ses

étapes détaillées. Des processus transparents contribuent à l’identification, apportent confiance et sécu-

rité.

Ce guide de bonnes pratiques s’adresse en premier lieu aux responsables des ONGs au Sud ainsi qu’à

leurs partenaires (counterparts) des ONGs au Nord et vise les objectifs suivants :

• La direction, les cadres, employé-e-s et bénévoles des ONGs qui ne sont pas spécialisés en res-

sources humaines connaissent les axes principaux de la GRH ;

• Les cadres ont un intérêt accru pour les questions liées à la GRH et prennent des décisions en

temps utile, adaptées aux situations et aux personnes cibles ;

• Les cadres, employé-e-s et bénévoles des ONGs sont sensibilisés aux risques dans la GRH et dis-

posent d’outils pour gérer ces risques.

Ce guide pratique sur la bonne gouvernance en GRH constitue la base de nouvelles mesures et offres de

gestion du personnel.

3

Le processus des Ressources Humaines (RH)

Les processus RH (en bleu) comportent les différentes étapes de la gestion du personnel : depuis la déci-

sion de pourvoir un poste, la durée du contrat de travail jusqu’au départ du collaborateur ou de la colla-

boratrice de l’organisation.

Les processus RH s’insèrent dans les conditions-cadre et les enjeux de gestion (en vert). Ce sont en pre-

mier lieu la politique RH de chaque organisation ou du projet sur le terrain, puis la gestion du personnel

ainsi que les services de suivi qui englobent l‘administration du personnel et des salaires ainsi que le con-

trôle RH.

Une condition importante pour la gestion efficace des ressources humaines est l’accompagnement du

personnel décrit dans le schéma par les éléments « suivi du personnel » et « communication avec le per-

sonnel ». Le suivi et la communication font le lien entre les processus RH et les affaires du personnel.

4

Processus RH

Planification et gestion du personnel

Planification du personnel : de quoi s’agit-il ? La planification du personnel garantit à moyen et long terme que les bonnes personnes sont disponibles

au bon moment et au bon endroit pour les projets et tâches à réaliser. Elle planifie les ressources hu-

maines (postes) et définit les critères en termes de qualification et d’expérience. Ces informations sont

souvent contenues dans les budgets de projet. Cela concerne le personnel employé comme bénévole.

Checklist

• Existe-t-il une planification du personnel ? (Évaluation des besoins, vérifications régulières des

profils de poste, etc.)

• Qui est responsable de la planification du personnel ?

• Quelles sont les référentiels de la planification du personnel ? (Budget des projets, tableau d’ef-

fectifs, budget RH de l’ONG)

• Qui valide la planification du personnel ?

Recrutement du personnel : de quoi s’agit-il ? Le recrutement comprend toutes les tâches liées à la sélection d’un nouveau collaborateur ou d’une

nouvelle collaboratrice.

Checklist

• Y-a-t-il un cahier des charges pour chaque poste ? Est-il actuel ?

o Contenu du cahier des charges : titre et description de la fonction ; objectifs et descrip-

tion des tâches ; compétences requises (formation, expérience professionnelle) ; posi-

tion dans l’organisation (organigramme) ; supérieur hiérarchique ; remplaçant.

• Comment se déroule l’appel à candidature ?

o Comment l’appel atteint-il le groupe cible ? Par une publication dans quels médias ?

o Comment garantir que le nombre de candidatures reçues ne soit ni trop grand, ni trop

faible ?

o Par quel média atteint-on les candidates potentielles / candidats potentiels ?

o Comment garantir la transparence de la procédure d’appel d’offre ?

• Les candidatures sont-elles classées par catégories ? (A = convient tout à fait au profil de poste ;

B = à considérer éventuellement ; C = ne convient pas du tout)

• Des tests sont-ils prévus pour évaluer les compétences principales ?

• L’entretien d’embauche se déroule-t-il selon une grille d’entretien ? Les personnes présentes à

l’entretien sont-elles prédéfinies ? Les références des candidats sont-elles contactées ?

• Qui prend la décision de l’embauche ?

• Un programme introductif est-il prévu pour le premier jour / la première semaine de travail ?

(programme de bienvenue)

• Tous les membres du personnel ont-ils un contrat de travail ?

• Y a-t-il une période de probation ? (durée, fin, transfert vers l’emploi définitif)

5

Processus RH

Rémunération, assurance sociale et autres prestations

De quoi s’agit-il ?

Les travailleurs et travailleuses mettent leur temps à disposition, en contrepartie l’employeur les dédom-

mage financièrement. C’est le salaire que reçoivent les employé-e-s.

Checklist salaire

• Les responsables connaissent-ils la hauteur des salaires pour chaque type de poste ? Y a-t-il une

grille des salaires ? – La forme de la grille des salaires dépend souvent de la taille de l’organisa-

tion. En principe, à partir de 10 collaborateurs et collaboratrices, une organisation se doit d’avoir

une grille explicite avec des classes de salaires bien définies.

• Qui décide de la hauteur des salaires ? (Principe du double contrôle)

• Les salaires sont-ils versés régulièrement conformément aux conditions d’emploi ?

• Y a-t-il un règlement des salaires ? Le règlement définit les critères de classement ainsi que

d’autres paramètres comme les classes de salaires, les procédures de classement et la promotion

salariale. Le règlement apporte la transparence nécessaire dans les processus de rémunération.

• Les exigences des budgets de projet et les valeurs d’expérience en matière de rémunéra-

tion sont-elles prises en compte ?

L’assurance sociale et les autres prestations sont versées en plus du salaire, d’une part parce qu’elles

sont prescrites par la loi, et de l’autre parce qu’elles s’inscrivent dans la politique RH de l’ONG.

Ces prestations supplémentaires visent à couvrir les risques tels que l’inflation, les accidents, les mala-

dies, l’invalidité, le décès, la famille, l’âge et le chômage. En outre, ces prestations peuvent être conçues

comme des avantages pour augmenter l’attractivité de l’employeur ou être compétitif sur le marché du

travail.

Checklist prestations

• Les prestations sont-elles définies ?

• Y a-t-il les prestations suivantes :

o Allocation pour la hausse du coût de la vie ? Combien ? Comment se définit l’ajuste-

ment ? Avec quels critères ?

o Retraite

o Prestations familiales (par enfant ? allocation publique/privée ?)

o Assurance maladie et accident

o Assurance vie et invalidité

o Congé pour naissances, décès, déménagements etc.

o Prime d’excellence

o Prime d’ancienneté

• La règlementation du pays d’intervention est-elle connue et respectée ? (Par exemple en ce qui

concerne les indemnités de départ en cas de licenciement)

6

Processus RH

Développement du personnel

De quoi s’agit-il ?

Une bonne gestion du personnel requiert que l’employeur connaisse les besoins en développement et

changement des collaborateurs et collaboratrices et les soutienne en accord avec les objectifs de l’orga-

nisation. Cela permet d’atteindre les résultats suivants :

• Les collaborateurs et collaboratrices effectuent régulièrement des bilans professionnels.

• Le développement professionnel des collaborateurs et collaboratrices est planifié et mis en

œuvre.

• Les mesures de développement professionnel contribuent à fidéliser les collaborateurs et colla-

boratrices compétentes et réguler le turn-over.

• Les chances des collaborateurs et collaboratrices sur le marché du travail restent inchangées ou

sont améliorées. Ceci est particulièrement important si les collaborateurs et collaboratrices sont

engagées pour une durée déterminée en lien avec un projet.

Checklist développement du personnel

• Y a-t-il des entretiens avec les collaborateurs et collaboratrices pour une évaluation des com-

pétences / bilan professionnel ? Lors de ces évaluations, les supérieurs hiérarchiques et les col-

laborateurs et collaboratrices discutent de leurs performances, motivation et attitude au travail.

Ils passent en revue la situation réelle par rapport aux exigences du poste, identifient les forces

et potentiels d’amélioration et déterminent les prochaines étapes du développement personnel.

L’entretien suit un guide bien structuré.

• Un retour au supérieur hiérarchique (feedback) est-il prévu lors de l’entretien ?

• Un retour au supérieur hiérarchique (feedback) est-il prévu indépendamment de l’entretien ?

• Les mesures de développement professionnel sont-elles concrétisées ? des formations sont-elles

offertes ?

o Cours, formations ponctuelles

o Formation professionnelle, formation continue

• Les domaines d’actions des collaborateurs et collaboratrices sont-ils régulièrement revus et dé-

veloppés ? – Conception de portfolios d’activités avec une marge de manœuvre suffisante ; élar-

gissement, enrichissement et rotation du domaine de travail.

7

Processus RH

Cessation d’emploi

De quoi s’agit-il ?

Il y a plusieurs raisons à la cessation d’un emploi :

• Fin du projet ou de contrat de travail à durée déterminée

• Départ en retraite

• Maladie, invalidité, décès

• Démission

• Licenciement par l’employeur, avec ou sans délais

Checklist cessation de l’emploi

• Les règlementations nationales sont-elles connues et prises en compte ?

• Les closes du règlement du personnel et/ou de la politique RH sont-elles respectées ?

• Les conditions du contrat de travail sont-elles respectées ?

• Y a-t-il un processus transparent pour le licenciement d’un employé ? (Avertissement, proposi-

tion d’amélioration, forme du licenciement, délais, qui prend la décision etc.)

• Les collaborateurs et collaboratrices reçoivent-ils un certificat ou une attestation de travail ?

8

Conditions-cadre

Thèmes de gestion : politique RH et gestion RH

La politique du personnel (politique RH) définit les principes de la collaboration au sein de l’organisation

ainsi que les principes de conduite vis-à-vis de l’extérieur. Ainsi, les collaborateurs et collaboratrices in-

ternes et extérieurs savent ce que l’organisation attend d’elles et d’eux (droits et devoirs, principes direc-

teurs d’équité, de transparence, de respect des droits humains) et ce qu’elles et ils peuvent attendre de

l’organisation. La politique RH définit également les principes de direction les plus importants.

La politique RH est le fondement de plusieurs règlements tels :

• Le règlement du personnel, qui comporte les conditions de travail (par exemple : salaires, temps de travail, contrats de travail pour les employés, cessation de travail)

• Le règlement des rémunérations et prestations

• Les principes de direction

• Les codes de conduite (harcèlement sexuel, corruption, protection de l’enfant)

• Les règlements des défraiements et déplacements La gestion du personnel (gestion RH) comporte deux axes principaux :

• L’organisation du travail et la planification opérationnelle L’organisation du travail comprend l’organigramme et définit essentiellement le déroulement du travail, les structures et les procédés, tandis que la planification opérationnelle établit l’affecta-tion des collaborateurs à court terme. Ces deux éléments servent à garantir que les bonnes per-sonnes travailleront au bon moment et bon endroit au service de l’organisation.

• Direction – tâches des responsables (Leadership, d’après Reinhard K. Sprenger 2012) : o Diriger le personnel (communication, confiance et délégation, encouragement et promo-

tion, reconnaissance du potentiel des collaborateurs, autogestion) o Organiser le travail ensemble o Trancher les conflits o Garantir l’orientation stratégique et la durabilité o Surveiller l’efficience et l’efficacité (gestion optimisée des ressources et besoins, orienta-

tion client) Checklist politique RH et direction RH

• Y a-t-il une politique qui définit la collaboration en interne et en externe, le comportement du

personnel (corporate behavior) et la gestion RH ?

• Les conditions de travail sont-elles définies dans des règlements spécifiques ou dans un contrat

de travail détaillé ?

• Les codes de conduite sont-ils disponibles ? enseignés et mis en place dans l’organisation ?

• Y a-t-il un organigramme (de l’organisation entière et des différents départements) ?

• Les principes de direction, les droits et les devoirs des responsables sont-ils définis ?

9

Conditions-cadre

Services d’appui : Administration du personnel et des salaires, contrôle RH

L’administration du personnel comprend le suivi des collaborateurs et collaboratrices, la gestion et la

comptabilité des salaires ainsi que le contrôle (controlling). Cette tâche peut être externalisée à des so-

ciétés spécialisées.

Le contrôle du personnel (controlling) comprend la liste des postes, le budget RH, les frais du personnel,

et le contrôle des besoins en RH à moyen et long terme.

Checklist services d’appui

• Existe-t-il pour chaque collaborateur ou collaboratrice un dossier de suivi ?

• La protection des données (droits personnels des collaborateurs et collaboratrices) est-elle ga-

rantie ?

• La gestion des salaires est-elle efficiente ?

• Les salaires et prestations sont-ils versés correctement et à temps ?

• Les données clé (key figures) concernant le personnel sont-elles collectées et utilisées pour la

gestion ?

Suivi du personnel

Le suivi des collaborateurs et collaboratrices dépasse la simple administration du personnel et com-

prend :

• L’accompagnement et l’assistance aux collaborateurs, collaboratrices et responsables dans la

gestion des conflits et des situations difficiles

• L’assistance aux collaborateurs, collaboratrices et responsables dans l’application des mesures

liées aux processus RH, comme par exemple le développement du personnel

Communication avec le personnel

La communication est plus que l’information. Mais il n’existe pas de communication sans information

suffisante. La communication s’opère dans trois directions : de haut en bas, de bas en haut et de manière

transversale. Elle comprend :

• Une culture du feedback et la mise en évidence des conséquences de l’évaluation profession-

nelle

• Une attitude proactive et basée sur les faits, particulièrement chez les responsables

• La communication interne et externe

• Des réunions d’équipe, activités de team building, et d’autres formes de coopération

• Fêtes et événements

Checklist suivi et communication

• Existe-t-il une instance où le personnel peut faire part de problèmes, conflits et plaintes ?

• Les processus et responsabilités pour la communication interne et externe sont-ils définis ?

• Y a-t-il une feuille de route concernant la communication en cas de crise ?

10

Gestion du personnel bénévole

De quoi s’agit-il ?

En principe, les règles liées aux processus RH et conditions-cadre concernant le personnel salarié s’appli-

quent également aux bénévoles. Le défi consiste à adapter ces règles générales aux besoins spécifiques

des bénévoles, en fonction de la mission et de la situation. Un autre défi consiste à garantir une bonne

coopération entre le personnel salarié et les bénévoles ou volontaires qui assurent les tâches similaires,

évitant ainsi les conflits potentiels.

Recommandation : Créer de la transparence

Lors de la sélection des bénévoles et volontaires (comme pour les collaborateurs et collaboratrices em-

ployées) prendre les dispositions appropriées, par exemple, stipuler dans la convention de volontariat

que les bénévoles travailleront avec des salariés dans la même fonction.

Il faut différencier :

• Les bénévoles ou volontaires internationaux : ils disposent la plupart du temps d‘une indemnité

et de prestations de la part de leur organisation de détachement qui couvrent par exemple : l’as-

surance, les frais de voyage, l’hébergement, l’argent de poche.

• Les bénévoles locaux qui travaillent dans le cadre d’un projet ou au sein de l’ONG. L’ONG doit

décider quels sont les règles et les principes de la politique RH qui s’appliquent à ces bénévoles

et lesquels doivent être adaptés, éventuellement dans le cadre d’une politique des bénévoles.

Checklist bénévoles

• Y a-t-il un procédé de sélection des volontaires (recrutement) ?

• Une introduction/période d’apprentissage est-elle prévue pour les bénévoles ?

• Les bénévoles ont-ils une personne de référence, un responsable hiérarchique ?

• Les bénévoles ont-ils une convention de bénévolat/volontariat ?

• Quelle prestation/indemnité (en nature ou monétaire) reçoivent les bénévoles ?

• Comment garantir que les bénévoles connaissent leurs devoirs, fassent valoir leurs droits et res-

pectent les codes de conduite ?

• Les bénévoles reçoivent-ils une attestation de mission à leur départ de l’organisation ?

11

Les risques de la GRH (liste non exhaustive)

Cette identification des risques suit les différentes étapes des processus RH :

Risques Que se passe-t-il ? Que faire ?

(En prévention et une

fois le risque constaté)

Remarques

Lors du recrute-

ment

Manque de connaissances sur

les procédures et les instru-

ments

Concepts, règlements,

formations internes,

contrôle (controlling),

Les responsables impli-

qués dans la GRH doi-

vent avoir une bonne

connaissance des fon-

dements de la GRH.

Alternative : la GRH

peut être en partie ou

entièrement externali-

sée et confiée à un

prestataire spécialisé

Préférences intentionnelles ou

non pour certaines personnes

ou groupes de personnes (népo-

tisme)

Procédés transparents Prévoir un paragraphe

dans le contrat de tra-

vail qui stipule que des

proches ne doivent pas

être employés, ou bien

ne peuvent l’être que

s’ils ne sont pas parents

de ligne directe

Pendant la

phase d’emploi

Faute grave de la part des colla-

borateurs et collaboratrices,

comme harcèlement sexuel,

sexisme, corruption (active ou

passive), maltraitance des en-

fants, détournement ou vol des

biens de l’organisation, mob-

bing/harcèlement psycholo-

gique, violence physique ou psy-

chologique à l’encontre des col-

laborateurs et collaboratrices

Codes de conduite

contre le harcèlement

sexuel et le sexisme, la

maltraitance des en-

fants, la corruption ;

Règlements ; forma-

tions internes ; contrôle

(controlling)

Prévoir éventuellement

un organisme externe

pour le traitement des

plaintes

Collaboration avec les

forces de l’ordre et la

justice, par exemple

obligation de déclara-

tion, actions judiciaires,

etc.

Concernant la

rémunération

Rémunération opaque et non-

structurée ; non-paiement d’ex-

tra et prestations ; abus de frais

professionnels et autres presta-

tions

Règlements, grille tari-

faire transparente ;

contrôle, sanction des

abus

À noter : les grands bail-

leurs de fonds exigent

souvent une grille des

tarifs et la saisie du

temps de travail du per-

sonnel

12

Développement

du personnel

Abus/détournement des me-

sures de développement du

personnel, accord de supplé-

ments et privilèges

Règlement concernant

la formation

À la cessation

de l’emploi

Non-respect des procédures

prévues ; Menaces

Mise en place de procé-

dures claires, communi-

cation

Les conséquences peu-

vent être des procé-

dures longues et très

couteuses en temps et

en argent

…..

Cette liste contribue à sensibiliser et à réduire le potentiel des risques. Il faut prévoir que d’autres

risques inconnus demeurent après intervention qui constituent souvent les prochains cas de conflits

(risques résiduels).

Il est donc important d’agir de manière préventive, mais aussi de développer les compétences de l’orga-

nisation en ce qui concerne la gestion des risques survenus.

13

Annexe I : Checklist pour une auto-évaluation de base en bonne gouvernance de

la GRH - Introduction

La checklist suivante est une compilation des checklists contenues dans ce guide concernant les diffé-

rents aspects de la GRH. Elle permet de réaliser un premier autodiagnostic.

Les réponses possibles :

• Peuvent être oui/non dans les cas de questions fermées

• Utiliser les quatre catégories suivantes

o Non-existant

o Faiblement perceptible

o Existant mais mis en œuvre de manière incomplète

o Existant et largement utilisé

14

Annexe I : Checklist pour une auto-évaluation de base en bonne gouvernance de

la GRH

Planification du personnel

• Existe-t-il une planification du personnel ? (Évaluation des besoins, vérifications régulières des

profils de poste, etc.)

Recrutement

• Y-a-t-il un cahier des charges pour chaque poste ? Est-il actuel ?

• Comment se déroule l’appel à candidature ?

• Qui prend la décision de l’embauche ?

• Tous les membres du personnel ont-ils un contrat de travail ?

Salaires

• Les responsables connaissent-ils la hauteur des salaires pour chaque type de poste ?

• Qui décide de la hauteur des salaires ?

• Les salaires sont-ils versés régulièrement conformément aux conditions d’embauche ?

Prestations

• Les prestations sont-elles définies ?

Développement du personnel

• Y a-t-il des entretiens avec les collaborateurs et collaboratrices pour une évaluation des compé-

tences / bilan professionnel ?

• Les mesures de développement personnel sont-elles concrétisées ? des formations sont-elles of-

fertes ?

Cessation de l‘emploi

• Les règlementations nationales sont-elles connues et prises en compte ?

• Les conditions du contrat de travail sont-elles respectées ?

• Les collaborateurs et collaboratrices reçoivent-ils un certificat ou une attestation de travail ?

Politique RH et gestion RH

• Y a-t-il une politique qui définit la collaboration à l’intérieur et l’extérieur de l’organisation, le

comportement du personnel (corporate behavior) et la gestion RH ?

• Les codes de conduite nécessaires sont-ils disponibles ? enseignés et mis en place dans l’organi-

sation ?

Services d’appui

• Y a-t-il pour chaque collaborateur ou collaboratrice un dossier de suivi ?

• Les données clé (key figures) concernant le personnel sont-elles collectées et utilisées pour la

gestion ?

Suivi et communication

• Les processus et responsabilités pour la communication interne et externe sont-ils définis ?

Bénévoles

15

• Y a-t-il un procédé de sélection des volontaires (recrutement) ?

• Une introduction/période d’apprentissage est-elle prévue pour les bénévoles ?

• Les bénévoles ont-ils une personne de référence, un responsable hiérarchique ?

• Les bénévoles ont-ils une convention de bénévolat/volontariat ?

• Quelle prestation/indemnité (en nature ou monétaire) reçoivent les bénévoles ?

16

Annexe II : Le processus RH (Modèle)

17

Annexe III : Recommandations pour l’application du « Guide de Bonne

Gouvernance en GRH » En général

• Intégrez la mise en place de la GRH dans le dialogue usuel que vous conduisez avec vos parte-naires concernant la mise en œuvre des programmes.

• La Communauté de Coopération (KoGe) pourrait inviter toutes les organisations membres à éla-borer leur propre politique de GRH (« qu’attendons-nous des organisations partenaires en GRH ? ») ou bien intégrer les bonnes pratiques de GRH dans une « politique des organisations partenaires » existante ou à développer.

Établir une ligne de base

• Profitez des missions de terrain et d’autres activités comme les réunions régionales pour réaliser avec vos organisations partenaires une première évaluation de la situation sous forme d’une ligne de base (baseline) afin que les deux parties puissent établir un statu quo et définir un plan d’action. À cet effet, vous pouvez utiliser les checklists de ce guide.

Instruments pour le développement de la GRH au sein des organisations partenaires

• Le développement commun de programmes et/ou stratégies, le renouvellement des conven-tions cadre (accords de programme), etc. sont autant d’opportunités pour définir les objectifs et tâches de la GRH et s’accorder sur le suivi et contrôle de la GRH pour les années suivantes.

• Lors de vos missions de terrain, réunions régionales ou au siège, réservez un créneau pour les questions de la GRH.

• Utilisez également les outils de planification comme les propositions de projet et budgets de projets pour aborder les thèmes de la GRH.

• Ces thèmes peuvent être détaillés dans les autres instruments de planification (Cadre logique) et convertis en objectifs concrets.

• Invitez l’organisation partenaire à utiliser les organes et occasions internes (réunions d’équipe, de département, le développement d’équipes etc.) pour parler des thèmes de la GRH et les rendre concrets à travers des exemples et expériences passées.

• Encouragez les organisation partenaires à aborder les sujets RH délicats de manière régulière et appropriée et/ou à organiser des formations sur ces thèmes.

Suivi / Monitoring

• Profitez des déplacements pour vérifier sur place que les développements et les améliorations concernant le processus RH soient bien mis en place conformément aux décisions prises.

• Lors de la préparation du suivi, prévoyez de compléter la vérification sur place avec des conseils, remarques et bonnes pratiques.

Faire appel à une expertise externe

• Intervision entre les responsables de programmes auprès des ONG, de la région ou au sein de la Communauté de Coopération (KoGe) sur les thèmes de la GRH

• Discussions de cas entre responsables de programmes

• Recours à une personne experte de la GRH, interne ou externe