MINISTRE DU BUDGET, DES COMPTES PUBLICS ET DE LA FONCTION PUBLIQUE

Bonnes pratiques de la gestion des ressources humainesGuide mthodologique

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Edito

La GRH de lEtat en rforme

A

lors que lEtat se rforme pour amliorer ladquation entre ses ambitions, ses moyens et ses leviers daction, la gestion des ressources humaines dans les administrations volue fortement en accompagnement de ce mouvement.

La GRH devient ainsi, dans les ministres, le catalyseur de la rforme. Elle a dsormais pour vocation daccompagner le changement, avec pour proccupation majeure de mettre en cohrence dune part, les missions de lEtat et leurs volutions prvisionnelles, et dautre part, les comptences des agents publics. Dans ce contexte, le partage des meilleures pratiques est un moyen efficace pour favoriser la diffusion dinitiatives pertinentes et volutives, adaptes aux enjeux de la Fonction publique. Cette seconde dition du guide des bonnes pratiques de GRH repose pour lessentiel sur les expriences prsentes par les ministres lors des confrences annuelles de gestion prvisionnelle des ressources humaines tenues en 2008. Elles sont cette anne enrichies des enseignements et expriences prsents dans le cadre du Comit des DRH, nouveau lieu dchange entre les DRH du secteur public et du secteur priv, que jai runi plusieurs fois cette anne. Lensemble de ces bonnes pratiques fournira un matriau riche aux DRH et gestionnaires, qui, au-del des diffrences organisationnelles, pourront y trouver des rponses leurs problmatiques spcifiques.

Andr SANTINISecrtaire dtat charg de la fonction publique

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Sommaire

Edito

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Sommaire ................................................................................................................................ p 5 Avant propos ........................................................................................................................... p 7 1. Le pilotage de la GRH renouvel par les dmarches mtiers ......................................... p 11 1.1. Lappropriation des dmarches mtiers : mise en uvre des rpertoires et intgration des dmarches mtiers dans la GRH .......................................................... p 13 1.2. La gestion des comptences et des emplois sensibles ................................................ p 18 1.3. La gestion prvisionnelle des RH base sur les mtiers ............................................... p Lanalyse des ressources disponibles ............................................................................. p La dtermination de la cible stratgique ......................................................................... p Le diagnostic des carts............................................................................................... p Plan dactions R.H. p 2. L organisation de la GRH et le rle des acteurs 26 27 29 30 31

p 35

2.1. La dconcentration managriale .................................................................................. p 46 2.2. Le dialogue social ........................................................................................................ p 46 2.3. La professionnalisation de la gestion des ressources humaines 3. Modernisation de la GRH : des avances significatives 3.1.1. Recruter 3.1.2. Former 3.1.3. Dfinir des parcours professionnels 3.1.4. Mobiliser et valoriser les cadres suprieurs 3.2. Personnaliser la gestion des agents publics 3.2.1. Evaluer 3.2.2. Accompagner les agents dans leurs mobilits et dans leurs projets de carrire 3.2.3. Promouvoir 3.2.4. Rmunrer les responsabilits et la performance 3.3. La responsabilit sociale de lEtat employeur 3.3.1. Les politiques dinsertion des travailleurs handicaps dans la fonction publique 3.3.2. Les politiques dinsertion de jeunes issus de milieux dfavoriss 3.3.3. Les conditions de travail Index des bonnes pratiques par entit Table des matires p 49 p 54 p 57 p 66 p 72 p 76 p 84 p 84 p 90 p 93 p 97 p 104 p 104 p 106 p 109 p 118 p 121

3.1. Satisfaire les besoins en comptence exprims par les services ................................. p 57

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Avant-propos

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Dfinitions et concepts

> Les confrences de GPRH : de quoi sagit-il ?Les confrences de gestion prvisionnelle des ressources humaines sont des rencontres organises tous les ans par le directeur gnral de ladministration et de la fonction publique avec les secrtaires gnraux ou directeurs en charge des ressources humaines dans les ministres. Exprimentes en 2006, puis gnralises en 2007 et 2008, elles sont loccasion dun dialogue de gestion annuel entre les ministres grants des agents publics et le ministre en charge de la Fonction publique. Lieu de dialogue approfondi sur lensemble des composantes de la GRH, elles permettent dexaminer les diffrentes politiques menes (recrutement, formation, rmunrations, action sociale) laune des objectifs stratgiques et des problmatiques mtiers des ministres. Les confrences de GPRH sappuient sur des schmas stratgiques labors par les ministres. Elles permettent le recueil des bonnes pratiques de gestion et contribuent galement une meilleure gouvernance densemble de la Fonction publique, par la formalisation de stratgies RH dans les ministres, ainsi que par llaboration conjointe des rformes touchant lensemble de la Fonction publique dEtat. Les confrences de GPRH donnent par ailleurs lieu la formalisation dengagements de travail rciproques, dont la tenue est examine dune anne sur lautre.

> Le Comit des DRH : nouveau vecteur dchange de bonnes pratiquesLe Comit des DRH, lanc le 8 fvrier 2008 par Andr Santini, secrtaire dEtat en charge de la Fonction publique, est un lieu dchange entre les DRH des administrations et des entreprises publiques et prives. Lors de son inauguration, le Secrtaire dEtat assignait ce comit lobjectif suivant il doit permettre lEtat de devenir le meilleur employeur de France . Compos de responsables RH dentreprises prives et publiques (SNCF, LOral, France Tlcom, Areva, Groupama, Crdit Agricole, Axa, Veolia, La Poste, HEC), mais aussi de DRH dadministrations centrales (ministre de lIntrieur, ministre de lEcologie, ministre des Finances, DGAFP DGGN, , AP-HP), ce comit se runit pendant deux heures tous les deux mois. Chaque runion est mene par un binme ou un trinme qui a travaill sur le thme du jour. En 2008 cinq grands thmes seront abords : les parcours de carrire (la mobilit), lvaluation, la rmunration, la formation et la GPEC. Un thme transversal, lgalit entre hommes et femmes, constitue une sorte de fil rouge de ces discussions. Les bonnes pratiques et enseignements tirs de ces changes sont repris dans le guide.8

> Quest-ce quun schma stratgique de GRH ?Un schma stratgique de gestion des ressources humaines est un document, qui, sur la base dune expression des besoins prvisionnels en mtiers et en comptences (i.e. orientations stratgiques de la gestion prvisionnelle), mobilise les diffrents leviers daction de la GRH : sur un axe satisfaire les besoins en comptences exprims par les services : recruter ; former ; dfinir des parcours professionnels ; mobiliser les cadres ; sur un axe personnaliser la gestion des agents publics : valuer, accompagner les agents dans leurs mobilits et dans leurs projets de carrire, promouvoir, rmunrer les responsabilits et la performance ; et enfin, en considrant la responsabilit sociale de lEtat employeur : politiques dinsertion des travailleurs handicaps ; des jeunes issus de milieux dfavoriss ; conditions de travail. Dploys dans les DRH ministrielles depuis 2007, ces documents peuvent tre dclins dans les administrations tous niveaux intermdiaires de gestion.

Le guide : mode demploiLe guide des bonnes pratiques de la gestion des ressources humaines 2008 dtaille les expriences prsentes lors des confrences de GPRH 2008 et lors des premires cessions du Comit des DRH. Ces bonnes pratiques sont prsentes en suivant le plan des schmas stratgiques. Pour chaque thme et sous thme, de courtes prsentations prcdent les expriences prsentes, en rappelant les grands axes des rformes actuellement conduites. En fin douvrage, le lecteur pourra utilement se reporter aux rubriques : index des bonnes pratiques par entit et table des matires , dtaillant par entit, puis par thme, les expriences cites.

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1 - Le pilotage de la GRH renouvel par les dmarches mtiers

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analyse des mtiers exercs par les agents de ltat a t propose lensemble des ministres comme le moyen leur permettant dvoluer dune gestion statutaire de leurs personnels vers une gestion prvisionnelle plus qualitative, base sur la connaissance des fonctions et des activits exerces par leurs agents, ainsi que sur les connaissances et savoir-faire quils mettent en uvre. Le Livre blanc sur lavenir de la Fonction publique, remis en avril 2008, sinscrit dans cette orientation en prconisant de refonder et de simplifier lorganisation gnrale pour construire une fonction publique de mtiers . L laboration du rpertoire interministriel des mtiers de lEtat (RIME), rendu public en novembre 2006, a t le point de dpart de cette dmarche pour les services de lEtat. Ce rpertoire dcrit 230 mtiers ou emplois-rfrences , dtaills partir des grandes fonctions de ltat (les domaines fonctionnels ). Conformment aux engagements pris lors des confrences de GPRH de 2007, le RIME a dsormais t dclin par la plupart des ministres dans des rpertoires ministriels, adapts aux ralits des mtiers exercs et aux identits professionnelles de leurs agents. Les confrences de GPRH 2008 ont permis de constater les progrs de la dmarche mtiers dans les services de lEtat. Plusieurs rpertoires ministriels ont ainsi vu le jour (dfense, affaires trangres, dveloppement durable, intrieur). Leur dploiement a t accompagn dinitiatives varies permettant de renouveler le pilotage de la GRH et les pratiques de gestion prvisionnelle. Les bonnes pratiques prsentes ici attestent de cette nouvelle approche de la GRH. Elles sont regroupes en trois points : lappropriation des dmarches mtiers (partie 1.1) ; la gestion des comptences et des emplois sensibles (partie 1.2) ; la gestion prvisionnelle des RH base sur les mtiers (partie 1.3.).

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1.1. Lappropriation des dmarches mtiers : mise en uvre des rpertoires et intgration des dmarches mtiers dans la GRH

La dmarche adopte par le ministre des affaires trangres et europennes pour gnraliser son rpertoire des mtiers est particulirement intressante. Lutilisation du rpertoire est en effet directement prvue dans plusieurs processus RH.

> Elaboration et diffusion du rpertoire NOMADE (Affaires trangres)La premire dition du rpertoire NOMADE ( nomenclature affaires trangres des emplois ) est parue en novembre 2007. Elle a t mise en ligne et diffuse en version papier lensemble des missions diplomatiques et consulaires ainsi quaux services de ladministration centrale. Elle sert de base la gnralisation des fiches de poste, la gestion prvisionnelle des emplois, des effectifs et des comptences, au pilotage de la formation professionnelle ainsi qu la communication sur les mtiers du ministre.

1- Le rpertoire NOMADE, dclinaison ministrielle du rpertoire interministrielDes reprsentants des diffrents filires professionnelles du ministre avaient activement particip llaboration du rpertoire interministriel des mtiers (RIME), en premier lieu en ce qui concerne le domaine fonctionnel diplomatie , mais galement dans les groupes de travail consacrs aux autres domaines fonctionnels. Le RIME a t publi au printemps 2006, aprs huit mois de travaux interministriels. NOMADE, nomenclature affaires trangres des emplois, est historiquement le troisime rpertoire mtiers de ce ministre mais pour la premire fois il constitue la dclinaison dun rpertoire interministriel,ce qui favorisera la mobilit, les comparaisons et la production danalyses synthtiques au niveau de lEtat sur lvolution des mtiers. Llaboration de NOMADE a t confie un groupe de travail plac sous la prsidence de M. Bernard Garcia,conseiller diplomatique du Gouvernement, qui avait prcdemment prsid le groupe diplomatie du RIME. Cest une uvre collective et participative qui a pris pour point de dpart les besoins oprationnels des employeurs en France comme dans les missions diplomatiques et consulaires ltranger. Cest aussi un outil volutif qui devra notamment tenir compte de la redfinition des contours des missions de ce dpartement dont le livre blanc sur les affaires trangres de 2008 fixera les contours. Cet outil structurant pour toutes les dimensions de la politique de gestion des ressources humaines a fait lobjet dune prsentation lensemble des directeurs du ministre en septembre 2007 au cours de visites de la DRH compltes en mars-avril 2008 par dix ateliers de formation des sous-directeurs et chefs de bureau. La campagne dvaluation 2008 marquera son appropriation et son application universelles en moins de deux ans aprs la publication du RIME.13

2- Prsentation des fichesNOMADE se prsente sous forme dun ensemble de fiches demplois-type regroupes en huit domaines dactivit : direction gnrale du ministre, politique , consulaire , coopration et action culturelle , communication , administration , informatique , logistique et patrimoine . Comme les fiches demplois-rfrence, les fiches demplois-type comprennent les parties suivantes : dfinition synthtique , activits principales , savoir-faire , connaissances , conditions particulires dexercice , tendances dvolution , acquis professionnels souhaitables et passerelles / volutions professionnelles (les champs correspondants ces deux dernires catgories ont t intentionnellement laisss vides dans la premire dition pour viter une normalisation arbitraire mais les prochaines versions devraient tre compltes sur ce point essentiel puisque NOMADE a vocation constituer un outil pour la construction des parcours professionnels).

3- Les utilisations de NOMADE : recrutements, formation, valuation, cartographie des postes de travailEn premier lieu, partir des fiches de postes, il sagit de donner corps une vritable transparence de tous les recrutements (publication des postes offerts, notamment la mobilit et aux agents contractuels) et plus largement de mieux communiquer sur les besoins en recrutements du ministre auprs des tudiants et du grand public. Loutil dexploitation des fiches de poste et la cl de la mise en place dune vritable gestion des comptences est le systme dinformation des ressources humaines (SIRH) M@gellan qui sera dploy ds la fin 2008 et se substituera aux multiples applications informatiques actuellement utilises. Le SIRH sera un facteur de transparence (visualisation terme par les agents dune partie de leur dossier individuel distance), de dconcentration (accs partag possible avec le gestionnaire de proximit), de qualit et dconomies (grce lautomatisation dun grand nombre dactes de gestion). Conformment aux orientations de la loi de modernisation de la fonction publique du 2 fvrier 2007, le ministre se dote en 2008 dun document stratgique en matire de formation : partir de lanalyse des besoins en comptences rvls par la mise en uvre de NOMADE, les moyens de faire voluer les caractristiques du vivier des agents seront dclins dans un programme annuel de formation. Au niveau individuel, et galement pour tenir compte des dispositions de la loi de modernisation, la procdure dvaluation a t rvise en 2008 : suppression de la note chiffre au profit dun entretien professionnel avec le suprieur direct. La fiche dvaluation renverra pour la description des fonctions la fiche de poste NOMADE qui est labore directement en ligne grce une application spcifique puis enregistre dans une base centrale o elle reste modifiable et tlchargeable notamment pour la bourse demploi. Un tableau-guide des correspondances entre appellations usuelles et dnominations des fonctions dans NOMADE est accessible en ligne sur lintranet du ministre. La production exhaustive des fiches de poste permettra de cartographier pour la premire fois les emplois du ministre et sera loccasion de valider NOMADE aprs lavoir ventuellement complt.Source : confrence de GPRH 2008 du ministre des affaires trangres et europennes

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Les ministres financiers donnent quant eux un aperu de lensemble des usages quils prvoient pour leur rpertoire ministriel des mtiers :

> Usages dun rpertoire des mtiers (ministres conomiques et financiers)Dans sa dimension daide au pilotage des ressources humaines, le rpertoire des mtiers ministriels doit permettre didentifier les mtiers prsents dans une unit administrative et dvaluer les besoins quantitatifs et qualitatifs court, moyen et long terme en fonction de lvolution des missions. Pour cela, le rpertoire doit identifier les liens entre : les domaines fonctionnels (ex : finances publiques) et les mtiers exercs (chef de service en trsorerie gnrale, charg du recouvrement, charg de la comptabilit) ; les mtiers et les comptences ncessaires pour les pratiquer ; les mtiers et les corps qui y correspondent (avec la prcision des effectifs concerns). Le rpertoire est galement un outil de gestion des ressources humaines dans la mesure o il peut servir : reprer des besoins de formation, par mtier ou transversaux plusieurs mtiers, et sur cette base, btir des actions de formation mieux cibles sur les besoins rels des services ; aider tablir des profils de recrutement ; servir de support dvaluation ; informer les agents pour la dfinition de leurs parcours professionnels.Source : Dossier MINEFE - MBCPFP - Confrence de GPRH 2008

Compte tenu des travaux de lObservatoire des missions et des mtiers (OMM), le ministre de lAgriculture et de la Pche jouit dsormais dune expertise dans lanalyse de ses mtiers. Ceci lui permet de lutiliser comme vecteur de communication externe sur ses concours.

> Prsentation des mtiers et communication externe sur les concours du ministre (Agriculture)Le bureau des concours du ministre de lagriculture et de la pche, en collaboration avec lObservatoire des missions et des mtiers du ministre, a labor une prsentation de ses concours dcoulant dune description des mtiers exercs par les agents du ministre. Laspect novateur de cette prsentation est quelle utilise un langage mtiers et non plus une prsentation classique centre sur les corps de fonctionnaires. Cette prsentation est consultable sur le site internet du ministre (www.concours.agriculture. gouv.fr). Elle sert galement de base aux brochures de communication sur les mtiers utilises par la DRH lors des manifestations professionnelles. Les mtiers du ministre sont ainsi dtaills par secteurs dactivit. Aprs une prsentation gnrale des missions de lEtat dans le domaine, les diffrents mtiers sont prsents succinctement ses ainsi que les concours permettant dy accder.15

La consultation du site illustre cette politique de communication : Prsentation des mtiers classs par secteurs dactivits

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Exemple des mtiers de leau

Dtail dune fiche mtier : analyste du risque inondation

Source : www.concours.agriculture.gouv.fr

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1.2. La gestion des comptences et des emplois sensibles

Le ministre de lintrieur a labor un rfrentiel des emplois-types et des comptences, diffus en mai 2008. La partie emplois-types dcline le RIME et ladapte aux spcificits du ministre. La partie dictionnaire des comptences constitue un exemple de ce que peut tre un outil de recensement des comptences dans une administration. Les premires pages prsentant le guide sont reprises ci-dessous.

> Dictionnaire des comptences (Intrieur)>> Le dictionnaire des comptences Sa prsentation Le dictionnaire des comptences est constitu de deux parties : - les fiches de comptence (connaissances techniques, savoir-faire et savoir-tre) ; - la liste des connaissances techniques spcifiques chaque domaine fonctionnel. Cette liste, non limitative, est susceptible dtre modifie en fonction de lvolution des missions. Son utilisation Ce dictionnaire a t utilis pour alimenter la rubrique Comptences principales mises en uvre figurant dans les fiches demploi-type. Il a galement t employ pour formaliser le support de lentretien professionnel. Il doit servir de base dans le cadre de llaboration des fiches de poste.

>> Prsentation des fiches de comptence La dfinition Les fiches de comptence sont dclines en trois groupes : les connaissances techniques, les savoir-faire et les savoir-tre. Chaque fiche de comptence prsente : - une dfinition synthtique de la comptence ; - un code de 4 caractres dsignant la fiche de comptence (les deux premires lettres se rapportent au groupe de comptences). Les niveaux de comptence Les comptences sont dclines en 4 niveaux, par ordre croissant de technicit : initi , pratique , matrise et expert . Chaque niveau de comptence prsente les tches quil convient dtre capable de raliser. Dans les fiches demploi-type, la rubrique relative aux comptences ne prsente pas de niveau, lemploi-type constituant un regroupement de postes. Le niveau de comptence peut figurer dans les fiches de poste, en adquation avec la nature du poste occup.18

Au titre de lentretien professionnel, dans la partie consacre lvaluation des acquis, les comptences sont dclines selon ces 4 niveaux de comptences. Liste des comptences rfrences :

Connaissances techniques Avoir des comptences budgtaires et comptables (CT01) Avoir des comptences en informatique : burautique (CT02) Avoir des comptences juridiques (CT03) Connatre lenvironnement professionnel (CT04) Savoir-faire Savoir appliquer la rglementation (SF01) Savoir travailler en quipe (SF02) Avoir lesprit de synthse (SF03) Savoir analyser (SF04) Savoir tre Avoir le sens des relations humaines(SE01) Savoir accueillir (SE02) Savoir sadapter (SE03) Savoir sexprimer oralement (SE04) Savoir communiquer (SE05) Savoir manager (SF05) Savoir ngocier (SF06) Savoir rdiger (SF07) Savoir grer un projet (SF08) Savoir sorganiser (SF09)

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Exemple dune fiche savoir tre

Savoir accueillirCode : SE02

Dfinition : > Savoir entrer en relation avec tout usager de manire courtoise et impartiale, avec la volont de comprendre sa demande. > tre capable dapporter une rponse (sans interrompre le contact) ou dorienter lusager vers la personne comptente ou le service concern.

INITIEl

Instaurer un climat de dialogue courtois (non-conflictuel).

l Informer lusager : - Identifier sa demande, - Indiquer lusager la dmarche suivre et les documents fournir, - Vrifier avec lusager si la rponse correspond sa demande. l Orienter lusager en fonction du problme rsoudre ou de la prestation souhaite vers la personne comptente ou le service concern.

PRATIQUEl l

Reformuler la demande de son interlocuteur pour sassurer davoir bien compris. Analyser la demande de son interlocuteur et ses enjeux.

l Expliquer simplement son interlocuteur les fondements rglementaires motivant un refus ou un ajournement de sa demande. l

Rester courtois et ferme face son interlocuteur.

MAITRISEl l l

Faire sexprimer lusager et recentrer au besoin le dialogue sur le motif de sa venue. Adapter son langage pour tre comprhensible par tout interlocuteur.

Analyser une situation dans le cadre dun traitement individualis et trouver rapidement des solutions.l

Grer des situations pr-conflictuelles en instaurant un climat dcoute.

EXPERTl

Conseiller un service sur sa stratgie daccueil ou proposer une stratgie daccueil.

l valuer une structure daccueil, en tenant compte, la fois des critres logistiques et organisationnels ainsi que des aspects psychologiques lis la fonction daccueil. l Proposer des solutions ou animer des groupes de travail qui recherchent des solutions pour la structure daccueil. l

Pratiquer la mdiation entre un agent et un usager dans des cas particuliers.

Source : Rfrentiel des emplois-type et des comptences du MIOMCT (SG/DRH) tlchargeable hors du ministre sur : http://drh.interieur.ader.gouv.fr

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Certains ministres ont souhait approfondir lanalyse demplois ou de filires jugs sensibles . Comme le montre lexemple du ministre de la Dfense pour sa filire btiment gnie civil (cf. encadr ci-dessous), ces tudes nont dintrt que si elles dbouchent sur une suite trs oprationnelle.

> Lanalyse de comptences sensibles : la filire btiment gnie civil (Dfense)Le Service dInfrastructure de la Dfense (SID) rencontre de relles difficults pour recruter des fonctionnaires de la filire technique de niveau A et B (ingnieurs des tudes et de fabrications et techniciens suprieurs des tudes et fabrications). Ces difficults se manifestent principalement par un faible rendement aux concours organiss par le ministre, notamment dans des emplois comme celui de dessinateur en btiment. Le SID souffre en effet de la forte concurrence exerce par les fonctions publiques territoriales et le secteur priv. Afin de pallier ces difficults, le recrutement de contractuels (17 niveau A et 24 niveau B pour 2007) a t autoris et a abouti lobjectif fix. Ce recrutement est ralis directement par les tablissements concerns au niveau local. Cette dmarche sera reconduite en 2008. Par ailleurs, une drogation linterdiction dembauchage des ouvriers de lEtat a t autorise hauteur de 6 ouvriers de lEtat en 2007 et 8 en 2008 pour le mtier de dessinateur en btiment. Les difficults rencontres par cet employeur ont conduit le ministre de la dfense mener une rflexion plus large, portant plus spcifiquement sur lorganisation des concours pour les corps techniques (type de concours, contenu des preuves), afin de permettre le meilleur rendement possible dans des domaines fortement concurrentiels sur le march de lemploi.Source : dossier de confrence de GPRH 2008 du ministre de la dfense

Dans le mme esprit, le ministre de lagriculture mne actuellement une exprimentation danalyse des comptences dtenues par ses informaticiens. Quelques premiers lments utiles en ressortent.

> Exprimentation sur la gestion des comptences des informaticiens (Agriculture)Cette exprimentation mise en place pour la filire des informaticiens prsente dans tous les secteurs demploi du ministre est conduite en mode projet . Sa responsabilit a t confie une directrice de projet qui bnficie de laccompagnement de consultants. Le projet a t appel SICAGRI (systme dinformation sur les comptences au ministre de lagriculture). Le bilan de cette exprimentation est attendu pour 2008. Ses objectifs, son droulement et quelques premiers points de vigilance identifis sont cependant prsents :

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>> Objectifs de lexprimentationLes deux objectifs principaux de lexprimentation visent la gestion collective et la gestion individuelle des comptences. Au niveau collectif, il sagit de mettre en place une gestion des comptences des communauts de travail, en rpondant aux questions suivantes : Quelles sont les comptences dtenues par les agents ? Quels impacts les retraites futures vont-elles avoir sur la disponibilit des comptences stratgiques ? Quelles comptences dvelopper pour faire face aux nouveaux enjeux ? Comment mieux orienter les recrutements futurs ? Quelles volutions des programmes de formation tout au long de la vie ? Au niveau individuel, il sagit doptimiser la gestion des carrires des agents, notamment sur les champs de : ladquation des profils et des postes ; la gestion des mobilits de toute nature ; lorganisation des parcours individuels de formation. A terme, le MAP souhaite disposer dune bonne photographie du patrimoine de comptences de ses agents afin dtre en mesure de faire des projections pour lavenir en tenant compte notamment des volutions dmographiques. Cette exprimentation sintgre au projet AGORHA de refonte du systme dinformation des ressources humaines (SIRH) dans le but dintgrer une nouvelle fonctionnalit comptences .

>> Droulement de lexprimentation SICAGRILes travaux pralables : SICAGRI porte sur onze emplois types qui avaient t identifis en 2001 par lObservatoire des Missions et des Mtiers (OMM). En juin 2007, ATOS consulting a anim un groupe de travail compos dinformaticiens occupant ces emplois types, des services responsables du pilotage des systmes information et des acteurs de la GRH. Aprs un travail mthodologique, ce groupe a procd la description des onze emplois types de la filire : Administrateur Analyste programmeur Assistant aux technologies de linformation et de la communication en EPL (ATIC) Chef de dpartement Chef de projet22

Dlgu rgional aux technologies de linformation et de la communication (DRTIC) Informaticien coordinateur inter-services (ICI) Responsable de la mission du systme dinformation (RMSI / RSI) Responsable de ple informatique (RPI / ARSI) Responsable de ple technique Responsable des technologies de linformation et de la communication en EPL (RTIC) Pour dcrire un emploi type, cinq activits principales ont t retenues. Il sagit dune liste non exhaustive dans laquelle les activits ne sont pas classes par ordre dimportance. Le groupe a galement identifi des tendances dvolution de ces activits ainsi que les comptences ncessaires pour les exercer. Combinaison de diffrents savoir et savoir-faire, la comptence est mise en uvre en situation professionnelle, dans un contexte donn. Aprs consolidation des travaux, a t labor un rfrentiel de comptences reprenant pour lensemble de la filire 177 comptences. Pour lexprimentation, le dictionnaire a t structur en quatre domaines : Les connaissances et savoir-faire spcifiques Systmes dInformation : 101 Les connaissances transverses : 31 Les savoir-faire transverses : 26 Les savoir-faire relationnels : 19 Lensemble de ces travaux pralables a t utilis pour paramtrer loutil informatique qui a t mis disposition des informaticiens participant lexprimentation. Loutil a galement intgr des informations extraites du SIRH existant (EPICEA), telles que les dates de naissance des agents, leurs affectations, leurs corps dappartenance, etc. La saisie des donnes par les informaticiens : Pendant trois semaines en octobre 2007, loutil SICAGRI a t mis disposition des informaticiens participant lexprimentation, soit un peu moins de 500 personnes. Un dispositif daccompagnement a t mis en place en amont de ce dploiement (courriel du secrtaire gnral, mise en place dinformaticiens-relais dans les structures concernes, etc). Les principes retenus pour la saisie effectue par les informaticiens ont t les suivants : un auto positionnement sur un emploi type, au regard des activits principales qui le caractrisent, parmi la liste prdfinie de 11 emplois types ; une auto dclaration des comptences et du niveau acquis pour chaque comptence (4 niveaux ont t dfinis) ; pas de validation par les responsables hirarchiques mais ceux-ci ont pu consulter les profils que les agents de leur structure avaient dclar ; la possibilit pour les informaticiens de dclarer 10 autres comptences non rpertories dans le dictionnaire. Au total, trois quarts des agents invits participer lexprimentation ont dclar emploi type et comptences. En moyenne, ils ont dclar 71 comptences (tous domaines confondus et quel que soit le niveau dclar).

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>> Lexploitation des donnes comptences collectesLes services responsables du pilotage des systmes information ont identifi, par emploi type, un nombre limit de comptences stratgiques. Au total, 27 comptences stratgiques ont t retenues, dont 15 dans les connaissances et savoir-faire spcifiques Systmes dInformation . Pour chaque emploi type et chaque comptence stratgique, un niveau requis a t dfini. La notion de comptence stratgique recouvre des comptences mergentes/nouvelles, des comptences critiques/intuitivement considres comme mal couvertes par les profils actuels , des comptences structurantes pour les prochaines annes par rapport lanalyse de lvolution des mtiers (activit en forte hausse). Les analyses qui sont actuellement en cours permettent de produire des rapports explicitant des axes de gestion collective et notamment :

>> Evaluation du risque comptence encouru en raison des volutions dmographiques 5 / 10 ans.Lobjectif est de faire des projections lavenir tenant compte du patrimoine comptences existant et de lge des informaticiens en poste dans les services. Il est ainsi possible de visualiser, par comptence juge pertinente, la pyramide des ges de la population tudie (on peut tudier la population globale, ou par secteur demploi, ou par emploi type, ou par rgion). Grce cette fonctionnalit, SICAGRI permet didentifier le risque comptence li aux dparts la retraite. Il sagit donc dun outil daide la dcision pour anticiper, en cas de besoin, les ventuels remplacements dagents partants et disposant de comptences considres comme stratgiques. Lappui la politique de recrutement peut ainsi tre facilit de faon oprationnelle.

>> Dtection des besoins de professionnalisation pouvant se traduire par des plans daccompagnement (formation professionnelle).Lobjectif est de faire, par emploi type, des analyses sur les carts constats entre les comptences requises et les comptences disponibles. Comment sont rparties les comptences stratgiques ? Quel est le pourcentage dagents disposant de ces comptences ? Les personnes dtenant de telles comptences sont-elles au bon endroit ? Quel est lcart entre le niveau moyen dclar par les agents et le niveau requis par emploi type ? Ainsi, il est possible davoir des lments daide la dcision permettant de btir les plans de formation pour la filire des informaticiens, si des carts trop importants sont constats. Une telle dmarche permet didentifier des axes de GRH : quelles sont les priorits de formation permettant de rduire les carts mis en lumire ? Quels autres dispositifs daccompagnement pour rduire ces carts ?24

Lexploitation des donnes est actuellement en cours. Elle vise galement dautres axes de gestion collective et des axes de gestion individuelle, telle que la recherche dun agent ayant dclar un profil de comptences le plus proche possible dun autre profil. Le bilan de lexprimentation, prvu pour le deuxime trimestre 2008, alimentera la rflexion sur lextension du SIRH du MAP la fonctionnalit comptences .Source : dossier de confrence de GPRH 2008 du ministre de lagriculture et de la pche

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1.3. La gestion prvisionnelle des RH base sur les mtiers

La dimension mtiers confre la gestion prvisionnelle une dimension oprationnelle que des analyses fondes sur des critres classiques de gestion administrative - lappartenance des fonctionnaires aux corps et leur classement par statuts - noffraient pas. La DGAFP a propos aux ministres, en sappuyant sur les informations mtiers dont ils disposent, une nouvelle mthodologie de gestion prvisionnelle, conduite en quatre phases successives : la premire a pour objectif de recenser les ressources disponibles moyen terme partir des dterminants connus, sur la base dune analyse de lexistant et de simulations ; la deuxime vise dterminer le plus prcisment possible la cible RH telle quelle dcoule de lvolution des missions et de leurs conditions dexercice. Il sagit de dterminer les besoins en ressources humaines de lorganisation et de traduire en langage RH les orientations fixes par lautorit politique ; la troisime phase, pralable la prise de dcision, est celle du diagnostic des carts entre ce qui est souhait et ce qui est disponible sans rien changer ; la quatrime phase est celle de la dfinition du plan dactions RH qui permettra datteindre la cible stratgique.

Source : Guide mthodologique GPRH - 2008

Les bonnes pratiques ministrielles sont prsentes en suivant ce cadre mthodologique. Elles sont issues des plans de GPRH des ministres publis in extenso dans le volume 2 politiques et pratiques de la GRH 2007-2008 du rapport annuel sur ltat de la fonction publique.26

Phase 1 : lanalyse des ressources disponibles

Le premier lment dun plan GPRH consiste dcrire lexistant et faire ressortir les problmatiques qui sont propres chaque ministre. En effet, les diffrenciations entre ministres sont trs fortes et chaque ministre ne peut expliquer sa politique de GRH quen sappuyant sur cette photographie. La plupart des ministres ont compris limportance de cette tape sans laquelle tout plan daction de GRH ne serait pas parfaitement comprhensible. Ainsi le ministre de la Culture et de la communication explique pourquoi sa relative petite taille ne doit pas conduire sous-estimer la complexit de sa gestion.

> Analyse des emplois (Culture)Les effectifs du ministre de la culture et de la communication sanalysent sous plusieurs angles : le premier angle danalyse est la rpartition des emplois selon la nature des services : rseaux dconcentrs, oprateurs, services comptence national. A cet gard le ministre de la Culture et de la communication prcise quavec une force de travail qui ne reprsente que les effectifs dune acadmie moyenne de lEducation nationale, le ministre doit faire vivre plusieurs rseaux dconcentrs, au niveau rgional et au niveau dpartemental et un grand nombre doprateurs et de services comptence nationale. Il participe galement plusieurs rseaux dcentraliss telles les archives dpartementales et les bibliothques municipales classes ... Les dix principaux oprateurs du ministre regroupent 43% de lemploi : Versailles, Orsay, Louvre, CNC GP RMN, BNF, INRAP CMN, Comdie Franaise, Opra de Paris ; , , le deuxime angle est lclatement de ses effectifs dans des sites ouverts au public : 52% des emplois parpills sur environ 600 sites dont 450 sites ont moins de 10 agents, 250 sites ont moins de 4 agents. Le ministre assure ainsi une prsence sur plus de 600 points de contact avec le public, quil sagisse du grand public ou de publics spcialiss. Prs de 85 % des emplois sont dans les muses, les monuments, les bibliothques, les archives, les coles, les conservatoires Largement rpartis sur le territoire, le potentiel dconomies dchelle et de gains de productivit est faible. Avec 10 agents en moyenne par site, les diminutions demploi impactent directement la capacit douverture des sites ou la qualit du service ; le troisime angle est la rpartition de ses emplois par secteurs dactivit ; le quatrime angle enfin est lanalyse mtier qui fait ressortir que les effectifs du ministre sont disperss sur un grand nombre de mtiers : conservateur, architecte, archologue, enseignant, archiviste, bibliothcaire, chercheur, artiste, lissier, doreur, jardinier dart, agent daccueil et de surveillance, agent des services techniques, mtiers de ladministrationLa multitude de ces mtiers peu substituables et rpartis sur tout le territoire rend particulirement difficiles les redploiements deffectifs. Les rformes touchant la mobilit professionnelle ou gographique ncessitent des mesures daccompagnement importantes sur le plan des effectifs. .Source : plan de GPRH 2008 du ministre de la culture et de la communication - volume 2 politiques et pratiques de la GRH 2007-2008 du rapport annuel sur ltat de la fonction publique

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Les ministres ayant le plus dantriorit en matire de dmarches mtiers, et notamment ceux qui disposent dun rfrencement mtiers dans leurs systmes dinformations, sont dsormais en mesure de prsenter des analyses quantitatives et des projections sur la base de leurs mtiers. Le tableau prsent par la direction gnrale de laviation civile du ministre de lcologie, de lnergie, du dveloppement durable et de lamnagement du territoire, illustre une projection des dparts en retraite rapports une cartographie mtiers des emplois.

> Dparts en retraite projets sur la cartographie des mtiers (aviation civile)Filire mtiers Classement des emplois dans le rfrentiel mtiersAgent charg de lassistance aux pilotes Assistant technique navigation arienne

Dparts la retraite (priode 2008-2012)25 35 38 38 153 2 418 14 26 749

Nombre dagents prsents330 293 145 122 427 10 3834 53 45 5259

Pourcentage de dparts7,5 12 26 31 35,8 20 10,9 26,4 57 14,24

Filire contrle de la circulation arienne

Assistant technique navigation arienne confirm Cadre navigation arienne Cadre oprationnel navigation arienne Cadre suprieur navigation arienne Contrleur arien Contrleur arien organisation pr tactique Coordonnateur dans un dtachement civil de coordination

Total Filire Contrle de la circulation arienne

Annes de dpart la retraiteFilire mtiers Contrle de la circulation arienne2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Total sur 2008-2012

133

117

164

176

159

126

116

117

749

Source : plan de GPRH 2008 de la DGAC - volume 2 politiques et pratiques de la GRH 2007-2008 du rapport annuel sur ltat de la fonction publique

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Phase 2 : la dtermination de la cible stratgique

Le rpertoire des mtiers ministriels permet didentifier les mtiers prsents dans une unit administrative et dvaluer les besoins quantitatifs et qualitatifs court, moyen et long terme en fonction de lvolution des missions. Cette traduction de lvolution des missions dans la structure des emplois est illustre par les tableaux prsents par la mission Travail et Emploi depuis 2006.

> Evolution des emplois en tendance (mission Travail et Emploi)En 2007, tous les services de la mission interministrielle Travail et Emploi (administration centrale, directions rgionales et dpartementales du travail de lemploi et de la formation professionnelle) ont procd, dans un module spcifique du SIRH, lanalyse et au rattachement de chaque agent au mtier quil exerce, ce qui offre une vision globale de la carte des mtiers du ministre. Cette intgration a permis de raliser diffrentes analyses sous langle mtiers, et de les croiser avec dautres types de donnes (catgories, ges, sexe). Ces travaux ont t prsents la commission des mtiers, des comptences et de la formation, ainsi quau comit technique paritaire ministriel. De nouvelles exploitations sont en cours, ce qui va dans le sens dune intgration part entire de la logique mtiers dans la gestion des ressources humaines, dans son acception plus large. Le tableau ci-contre prsente, en fonction dhypothses budgtaires, un recensement des mtiers et des quivalents temps pleins par catgories correspondants. La colonne tendance est lexpression de la cible que la mission a dgage au vu de lvolution prvisionnelle de ses missions et des besoins dadaptation de la structure des emplois quelle en dduit.

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Slection du tableau prsentant le scnario de gestion prvisionnelle RH de la mission Travail-EmploiETP 31/12/2007 ETP 31/12/2008 Evolution prvue sur le moyen terme (2012)Total Tendance Observations

Classement rfrentiel mtiers

A

B

C

Total

A

B

C

Responsable de ple politiques et dispositifs dintervention Charg de lanimation et de lingnierie de projets territoriaux (animateur territorial) Pilote oprationnel de dispositifs

160

18

1

178

159

18

0

177

Baisse (de - 5 % - 20 %) Stabilit, faible variation (de- 5 % + 5 %) Forte baisse (- 20 % et plus) Forte baisse (- 20 % et plus) Forte baisse (- 20 % et plus)

Ouverture aux attachs principaux Affectation dattachs dadministration - mtier daccueil pour des dtachements entrants Diminution forte des effectifs de catgorie C - affectation de SA

319

3

0

322

317

3

0

320

280

217

4

502

277

205

0

482

Gestionnaire de dossier et dinformation Sous totalConception, promotion et mise en oeuvre des politiques et dispositifs

77

486

1021

1584

73

478

959

1510

836

724

1025

2586

826

705

959

2489

Source : plan de GPRH 2008 de la DAGEMO du ministre du travail, des relations sociales, de la famille et de la solidarit - volume 2 politiques et pratiques de la GRH 2007-2008 du rapport annuel sur ltat de la fonction publique

Phase 3 : le diagnostic des carts

La construction dun scnario de gestion prvisionnelle des ressources humaines repose sur une phase de diagnostic des carts entre lvolution naturelle des ressources humaines (dparts, retraites, etc) et la cible des ressources attendues, rsultant de lvolution des missions. Compte tenu des incertitudes pesant sur les DRH pendant la priode des confrences de GPRH 2008 - elles se sont droules paralllement la construction des budgets pluriannuels de personnel pour la priode 2009-2012 - les plans de GPRH transmis font tat dhypothses quant aux moyens budgtaires qui pourront effectivement tre dvolus aux diffrentes politiques RH. Certains lments de diagnostic des carts ont nanmoins pu tre communiqus par les ministres.

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> Perspectives de GPRH (Affaires trangres)Limpact de la RGPP et du livre blanc nest pas encore entirement stabilis un mois de la publication des rapports dfinitifs. Le ministre des affaires trangres et europennes anticipe cependant, court et moyen terme, un certain nombre dvolutions de nature orienter la gestion de ses ressources humaines. A) La coordination des moyens de lEtat ltranger sera raffirme comme prioritaire par la RGPP et le livre blanc qui devraient notamment insister sur la ncessit de poursuivre ladaptation des rseaux de lEtat ltranger, en redployant les moyens en personnel vers les pays mergents et en diminuant dautant notre niveau de prsence traditionnelle dans certaines zones dEurope et dAfrique. B) La modulation du format des missions diplomatiques et consulaires fera aussi lobjet de recommandations spcifiques. Par ailleurs, les responsabilits devraient tre rparties diffremment entre ladministration centrale, qui pilote, et les ambassades, qui analysent, ngocient, protgent les intrts nationaux, animent les rseaux et coordonnent laide au dveloppement. La cration de ples de comptences rgionaux est envisage. La typologie des fonctions exerces, les parcours professionnels des agents et les choix des responsables sen trouveront, terme, modifis. C) Lexternalisation de certaines fonctions de production de services, particulirement dans le domaine de laide au dveloppement et de laction culturelle devrait tre renforce, conduisant la sortie du plafond demploi dune part substantielle des effectifs transfrs des oprateurs.Source : plan de GPRH 2008 du ministre des affaires trangres et europennes - volume 2 politiques et pratiques de la GRH 2007-2008 du rapport annuel sur ltat de la fonction publique

Phase 4 : Plan dactions RH

Vient ensuite la phase dlaboration du plan dactions de GRH. Ceux-ci sont trs varis et correspondent aux problmatiques des ministres. Le plan dactions peut, par exemple, tre cibl sur une problmatique particulire, considre comme stratgique, comme la fait la Police confronte un turn over important dans la rgion francilienne.

> Faire face lexcessif turn over des fonctionnaires de police dans la rgion Ile de France (Police nationale)La problmatique francilienne se caractrise par un excessif turn over des fonctionnaires de police. Il en rsulte un prjudice important au plan oprationnel et une dgradation de la relation police /population dans les quartiers les plus sensibles.

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La police nationale conduit des travaux dans plusieurs voies : > modifier lorganisation des concours avec la mise en place de : concours nationaux affectation rgionale assortie dune dure de sjour de 10 ans ; concours nationaux affectation nationale assortie de la dure actuelle de sjour sur la premire rgion daffectation ; > organiser un droulement de carrire acclr pour les agents du corps dencadrement et dapplication (CEA) ayant servi dans des zones particulirement difficiles de lIle de France, par la voie dune RAEP ; > maintenir un niveau lev dadjoints de scurit en Ile de France, futurs candidats au concours internes de gardiens de la paix. Promouvoir cette filire ; > favoriser la cration de classes de bac pro prvention-scurit en Ile de France dans les lyces de la rgion parisienne ; > dvelopper des dispositifs de prparation aux concours de gardiens de la paix avec lappui de GRETA sur les dpartements de lIle-de-France, au bnfice de jeunes gens issus de milieux en difficult ; > favoriser le recrutement de conjoints de policiers au sein de linstitution sur des mtiers dappui et de soutien. Le dispositif des contractuels ADS pourrait constituer le support juridique en distinguant les ADS oprationnels dune nouvelle voie administrative oriente vers les mtiers de laccueil. Au-del de la priorit francilienne, le dispositif des classes prparatoires intgres pour les concours de commissaire et dofficier est poursuivi.Source : plan de GPRH 2008 du MIOMCT / Police nationale - volume 2 politiques et pratiques de la GRH 2007-2008 du rapport annuel sur ltat de la fonction publique

Dautres ministres sappuient sur la dmarche mtier pour rorienter leurs filires de recrutement comme le ministre de la Justice travers son plan daction pour les mtiers du greffe. Ce ministre a constat que la dimension administrative des mtiers de greffe sest fortement dveloppe dans les juridictions et a dcid louverture des services judiciaires vers des corps comptence strictement administrative. Pour le ministre du budget, des comptes publics et de la fonction publique, un plan dactions cibl accompagne la mise en place de la nouvelle direction gnrale des finances publiques. Les plans dactions issus de la GPRH, comme le montre lexemple du ministre de lintrieur, peuvent correspondre lensemble de la politique de GRH du ministre, et utiliser tous les leviers daction de la GRH sans se limiter au recrutement externe.

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> Un plan dactions GRH pour accompagner et anticiper lvolution des missions (Intrieur)1/ La poursuite dune politique volontariste de requalificationLe plan pluriannuel de requalification et de repyramidage engag depuis 2006, permet daccompagner lvolution des missions en visant un renforcement des postes de catgorie A et B et une dynamique de repyramidage pour lensemble des corps (A, B et C). Ainsi, il est prvu de requalifier 5000 emplois sur la priode 2006-2010. Il sagit dun quasi doublement des promotions sur 5 ans. Le plan de rduction des emplois permet la ralisation de rformes structurelles (cf. fusion des corps) et la requalification de plusieurs milliers demplois, rpondant au besoin croissant en personnel qualifi.

2/ Ladaptation des plans de formation lvolution des mtiersLvolution des mtiers de lIntrieur constitue ainsi un axe stratgique du plan de formation avec la mise en uvre dactions concernant les fonctions budgtaires et comptables avec la mise en place de CHORUS dici 2010, le nouveau systme dimmatriculation des vhicules, le passeport lectronique ainsi que les formations linguistiques.

3/ Une mobilit gographique et fonctionnelle facilite et encourage dans le cadre de parcours professionnels individualissLa fusion des corps permet de faciliter la mobilit des personnels entre les diffrents services employeurs (prfecture de mtropole et des DOM, administration centrale du ministre de lIntrieur, juridictions administratives, services territoriaux de la police nationale) pour deux raisons essentielles : > la procdure lourde du dtachement est abandonne et remplace selon les cas soit par une simple dcision daffectation soit par une mutation ; > llargissement du vivier des demandes de mobilit et des besoins de recrutement satisfaire doivent gnrer une hausse des mouvements qui seront raliss. Les taux de satisfaction des demandes de mobilit devraient sensiblement samliorer. Dans ce cadre, la mobilit est organise sur la base du volontariat, cest dire de lexpression des vux des agents, avec une identification prcise des services daffectation demands. La rforme de la fusion des corps constitue ainsi un lment facilitateur de la gestion des mouvements, pour ladministration (allgements des procdures permettant une rponse plus rapide aux besoins) et pour les agents (meilleures chances dobtenir des affectations fonctionnelles ou gographiques souhaites). Par ailleurs, le ministre de lIntrieur entend faire de la formation professionnelle tout au long de la vie un instrument favorisant la gestion individualise des carrires des agents et contribuant amliorer leur mobilit et leurs perspectives dvolution de carrire. Les nouveaux outils introduits par la loi de modernisation de la fonction publique (droit individuel la formation, bilans de comptence, entretiens de carrire, priodes de professionnalisation) doivent se combiner avec les dispositifs de formation pour donner aux agents les moyens dlever leur niveau de comptence et de mieux grer leur parcours professionnel. Dans le cadre de la RGPP des pistes de rflexion sont explores pour crer , auprs des prfets de rgion des quipes expertes charges de cette gestion des comptences.33

Aussi, dans le cadre des rcents textes favorisant le dveloppement dune nouvelle dimension des ressources humaines axe sur lmergence du mtier de conseil en carrire et en mobilit, la DRH pilote actuellement par lintermdiaire de la Mission Projets Professionnels (MPP), un projet de dveloppement de conseillers en carrire au sein du MIOMCT lchelon rgional, en lien avec la sous-direction du recrutement et de la formation (SDRF) et la direction de la modernisation et de laction territoriale (DMAT) ainsi que les reprsentants des prfectures.

4/ Un dispositif daccompagnement des restructurations des servicesDans le contexte dvolution de certaines missions du ministre, la MPP accompagne galement les agents qui sont concerns par des restructurations de services et dont les missions sont amenes disparatre. Ainsi intervient-elle actuellement la suite de la dcision de la fermeture du Service Central des Cyclomoteurs (SCC) Montmorency en effectuant une prise en charge personnalise des agents de ce service afin de prparer au mieux leur reclassement au 1er janvier 2009, date de fermeture du SIC. Des entretiens individuels ont t conduits avec les 18 agents du service et ont permis dtablir pour chaque agent, un bilan de carrire et une tude des perspectives professionnelles. La MPP accompagne galement les fonctionnaires dont la mise disposition auprs de la Fondation Jean MOULIN doit prendre fin dici juillet 2010.

5/ Les perspectives ; le dveloppement dune politique de gestion par les comptences via lintgration du rfrentiel des emplois-type dans DIALOGUELe primtre largi lensemble du ministre de lIntrieur y compris au sein de la police nationale a conduit lintgration du rfrentiel des emplois-type dans lapplication de gestion DIALOGUE. Cette intgration en cours de ralisation permettra dobtenir des cartographies prcises des emplois. Les perspectives dmographiques et lvolution des missions appellent une gestion plus fine des comptences dtenues par les agents. Au-del de la restitution des effectifs traditionnellement dcline par directions, par catgorie, par ge ou par sexe, ltablissement dune cartographie des comptences prsentes au sein du ministre ou dtenues par un agent au fil de sa carrire favorisera la gestion des parcours professionnels. La recherche de comptences spcifiques en vue de dterminer la meilleure adquation profil/poste sera facilite pour la constitution de viviers. Il est enfin prvu de mettre la disposition des services de gestions de personnels des restitutions automatiques pour lensemble de leur primtre (actualisable sur demande) qui leur permettra de disposer dtats des lieux prcis sur une base commune lensemble du ministre.Source : plan de GPRH 2008 du MIOMCT hors Police - volume 2 politiques et pratiques de la GRH 2007-2008 du rapport annuel sur ltat de la fonction publique

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2 - L organisation de la GRH et le rle des acteurs

35 35#

L

es confrences de GPRH conduites en 2007 taient orientes sur les nouveaux partages de comptences issus de la Lolf, avec lmergence de nouveaux acteurs (responsables de programmes et de BOP), responsables de la tenue de leurs objectifs et comptables de lutilisation de leurs moyens. Dans le mme temps, taient examines les modalits dvolution des DRH vers des fonctions de pilotage stratgique, de rgulation et dallocation des moyens humains au service de ces nouveaux acteurs.

Les confrences de GPRH 2008 se sont davantage concentres sur les questions de dconcentration managriale, dorganisation des dlgations de pouvoir et de ringnierie des processus de gestion en lien avec louverture dimportants chantiers organisationnels issus de la rvision gnrale des politiques publiques. Les rformes engages imposent en effet aux DRH de sortir des schmas traditionnels dans lesquels une DRH grait les emplois de son rseau dconcentr. Les nouveaux dcoupages ministriels (par exemple : cration du ministre de limmigration faisant appel des personnels grs par plusieurs ministres) ou la rforme des administrations rgionales et dpartementales vont conduire les administrations construire de nouvelles chanes dallocation des moyens et de responsabilit hirarchique. Les bonnes pratiques prsentes dans cette rubrique concernent la fois lorganisation RH, le dialogue social et la professionnalisation de la GRH dans les administrations.

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2.1. La dconcentration managriale

Lorganisation de la gestion des R.H. est, depuis la mise en uvre de la Lolf, en chantier permanent. Les administrations tentent en effet de dfinir des organisations partages, qui permettent aux DRH dassurer la gestion collective, tout en laissant le maximum de latitude aux diffrents chefs de services dans la gestion des personnels et des masses salariales placs sous leur responsabilit, afin de leur permettre datteindre leurs objectifs. Dans ce cadre, a merg une nouvelle conception de la dconcentration, la dconcentration managriale qui vise confrer au responsable oprationnel le pouvoir dagir sur les actes de la GRH les plus importants. Il doit en effet tre en mesure de pouvoir faire valoir son point de vue demployeur oprationnel sur les leviers essentiels de la gestion de leurs ressources humaines de la structure quil pilote, savoir : sur les orientations de moyen terme de la gestion des ressources humaines en utilisant la dmarche de GPRH oprationnelle ; sur la structure et le cot des emplois du service ; sur la valorisation des qualifications et des comptences des agents en utilisant notamment les outils de formation ; sur la modulation des rgimes indemnitaires ; sur la carrire des agents. La Lolf a galement conduit lmergence de nouvelles relations contractuelles entre les diffrents services de lEtat, destines permettre latteinte dobjectifs de performance.

> Ltat des lieux de la dconcentration managrialePour dresser un panorama de la dconcentration managriale , la DGAFP a propos aux diffrents ministres, dans la circulaire dorganisation des confrences 2008 de gestion prvisionnelle des ressources humaines, de se prononcer, sous forme simplifie, sur les comptences effectives de leurs principaux responsables oprationnels en matire de GRH.

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Le questionnaire suivant tait soumis aux ministres : Quelles sont les marges de manuvre reconnues aux chefs de services dconcentrs en matire de : Dfinition du schma demplois (volume et qualification des emplois) Recrutement Mutation Dtachement Formation Promotion, avancement Modulation indemnitaire Temps de travail faible faible faible faible faible faible faible faible moyenne moyenne moyenne moyenne moyenne moyenne moyenne moyenne leve leve leve leve leve leve leve leve

Commentaires : ................................................................................................................ ........................................................................................................................................ ........................................................................................................................................ ........................................................................................................................................ ........................................................................................................................................ ........................................................................................................................................Source : annexe la circulaire FP/2150 du 19 dcembre 2007 relative lorganisation des confrences de GPRH pour 2008

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Les rponses apportes par les diffrents ministres lors des confrences de GPRH font apparatre des situations extrmement varies dun ministre lautre : Sous forme schmatique, et au-del de la diversit des chelons de responsabilit sur lesquels les administrations ont apport leurs rponses, les situations de dconcentration de comptences managriales, tous ministres confondus, sont trs variables entre les diffrents domaines : Il peut ainsi tre considr que les chefs de services dconcentrs ou responsables oprationnels, disposent de leviers dactions diversement mobilisables : ils sont globalement comptents en matire de formation, de modulation indemnitaire, ou dorganisation du temps de travail de leurs agents ; ils ont plus de difficults pour faire peser leurs avis en matire de choix des agents arrivant en mutation, ainsi que la dfinition de la structure et du volume des emplois du service ; Enfin, pour un troisime groupe de comptences : la promotion des agents appartenant au service, laccueil dagents en dtachements, ainsi que les recrutements, les marges de manuvre reconnues aux chefs de services paraissent globalement faibles, ce qui implique un fort poids des administrations centrales dans les dcisions. La lecture des diffrents lments de rponse conduit aller chercher les pratiques de gestion les plus collgiales, offrant la meilleure implication des chefs de services dans les processus dcisionnels, dans les ministres affichant des marges manuvre leves pour leurs services. On peut ainsi noter que le ministre de lagriculture, avec la gestion qui peut sembler de prime abord centralise, affiche une forte responsabilisation de ses managers sur une majorit de processus. Compte tenu de lclatement des structures (DDAF, DDSV, etc.), ce rsultat est le fruit de lorganisation particulirement atypique de la gestion dans ce ministre, puisque ce sont des ingnieurs et inspecteurs gnraux spcialement dlgus la gestion et au suivi des carrires et des agents qui font remonter les orientations manant des responsables de services, et garantissent ainsi la collgialit et la prise en compte des avis hirarchiques dans les processus de gestion des personnels du ministre. Domaine de comptence par domaine de comptence, quelques observations gnrales peuvent tre effectues, sous rserve dune analyse plus prcise des situations de dconcentration managriales ministrielles :

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formation : neuf ministres affichant une responsabilisation leve Les chefs de service des diffrents ministres apparaissent globalement comptents en matire de formation continue de leurs agents. Les situations pour lesquelles de faibles marges de manuvre sont pointes sont assez peu frquentes et expliques par des populations homognes (enseignants, police), dont les modalits de formation doivent tre relativement cadres par les administrations centrales, ou par des contextes de gestion trs particuliers (personnels du ministre des affaires trangres en poste ltranger). modulation indemnitaire : sept ministres affichant une responsabilisation leve Une majorit de ministres affiche une responsabilisation leve des chefs de service en matire de modulation indemnitaire. Cette responsabilisation peut correspondre des ralits diffrentes : il peut en effet sagir de pratiques de modulation ralises collgialement au niveau du service, aprs examen de la manire de servir des diffrents agents, ou encore, de complments indemnitaires moduls par le service en fonction de latteinte dobjectifs collectifs. temps de travail Sur ce domaine de comptence, la moiti environ des ministres mentionne une forte responsabilisation des chefs de services. Il peut en tre dduit, quau sein du cadrage gnral de lARTT dans les ministres, les responsables disposent globalement dune certaine latitude pour organiser le temps de travail de leurs collaborateurs. Par ailleurs, cest eux quil revient de prendre les dcisions autorisant les temps partiels, ou permettant de verser des heures supplmentaires en application de la loi TEPA au 1er octobre 2007 prvoyant lexonration des charges sociales et fiscales sur les heures supplmentaires des fonctionnaires. dfinition du schma demplois (volume et qualification des emplois) Dans les ministres de la sant, de lagriculture ou du dveloppement durable, il peut tre relev que les responsables de budgets oprationnels ou les chefs de service, ngocient directement leurs quivalents temps pleins et leurs masses salariales avec les responsables de programmes ou avec le DRH. Il peut galement sagir de services dans lesquels des pr-arbitrages se font au niveau rgional, lintrieur de cadrages donns par les administrations centrales, mais avec une certaine latitude pour les niveaux locaux pour dfinir eux-mmes la structure des emplois du service. Globalement, cette comptence, qui parat peu dissociable dun exercice entier des facults ouvertes par la loi organique relative aux lois de finances (LOLF) du 1er aot 2001, sera appele se dvelopper paralllement la mise en uvre des nouveaux modes de gestion financire des ressources humaines dans lEtat.

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comptences relatives au choix des collaborateurs (mutation, dtachement, recrutement) Sur ce domaine de comptence, le poids de modes de gestion centraliss parat relativement important. Dans le domaine du recrutement, aucun ministre ne fait part de comptences dconcentres. Cette affirmation peut tre nuance par le fait que certains chefs de services recrutent des agents non titulaires ou organisent des concours. Pour autant, le calibrage des concours et laffectation des fonctionnaires stagiaires relve globalement des directions des ressources humaines. En matire daccueil de nouveaux entrants, il apparat que les chefs de services des ministres de la dfense, de lagriculture ou du dveloppement durable choisissent eux-mmes leurs nouveaux collaborateurs en provenance du ministre (mutations entrantes), tandis que les recteurs, directeurs rgionaux des affaires sanitaires et sociales, ainsi que les responsables de la Police ont la facult de se prononcer sur laccueil de nouveaux collaborateurs arrivant par la voie du dtachement, donc en provenance dautres ministres ou dautres fonctions publiques. processus de promotions Trois ministres enfin (agriculture, dveloppement durable et finances) mentionnent des comptences managriales dconcentres en matire de promotions. Ceci indique une prise en compte, par les commissions administratives paritaires, des avis hirarchiques dans les processus de changements de grade, de corps, ou dans les avancements acclrs dchelons.Source : dossiers de confrence de GPRH 2008 des diffrents ministres - volume 2 politiques et pratiques de la GRH 2007-2008 du rapport annuel sur ltat de la fonction publique (reprise des rponses apportes par les diffrents ministres)

Le concept de dconcentration managriale doit permettre de concilier la capacit des responsables de peser sur les dcisions de management et les conomies de gestion raliser sur le traitement matriel des actes de gestion. Les rflexions conduites au sein des ministres chargs de lducation et de lenseignement, compte tenu de limportance numrique des effectifs grs, illustrent les capacits maximales de dconcentration juridique existant au sein de lEtat :

> Possibilits maximales de dconcentration juridique existantes au sein de la FPE (Education nationale)En dessous dun seuil de 50 agents, le Conseil dEtat considre, selon une analyse dveloppe dans deux avis datant de 1990 et 1996, quil nest pas possible dassurer le respect du principe dgalit de traitement des fonctionnaires, et donc quun certain nombre de dcisions importantes sur le plan managrial (promotion) ne peuvent tre prises. Or le nombre important de corps fait que beaucoup de petits services natteignent pas ce seuil au niveau dpartemental. Non contrainte par cette considration, lEducation nationale a pu largement dconcentrer la gestion de ses personnels, comme en atteste la description suivante :41

>> La dconcentration de la gestion des enseignants des premier et second degrs Dans le premier degr, les actes de carrire sont trs largement dconcentrs auprs

des inspections acadmiques (I.A.), lexception de la dtermination des postes offerts aux concours de professeurs des coles et de leur rpartition entre acadmies. Les acadmies ont la responsabilit de lorganisation du recrutement et les I.A. celle de laffectation dans les coles ; dans le second degr, tous les actes courants (congs, autorisation dabsence, temps

partiel, notation) sont dconcentrs pour tous les corps depuis le milieu des annes 80. Le sont aussi, sauf pour les agrgs, le classement et le reclassement, lavancement dchelon et les promotions de grade ainsi que, depuis 1999, la titularisation des stagiaires, laffectation au sein de lacadmie et les sanctions disciplinaires des 1er et 2e groupes. Ont t galement dconcentrs auprs des recteurs, galement depuis 2005 : la mise la retraite et les dmissions, certains dtachements de droit, laffectation des ATER, les procdures disciplinaires concernant les stagiaires, ainsi que la gestion des personnels en Nouvelle-Caldonie et Mayotte, o ont t cres des CAP en 2002. Demeurent de la comptence de ladministration centrale : le recrutement, la nomination dans le corps comme stagiaire et la nomination dans lacadmie en tant que no-titulaire, la mutation interacadmique des titulaires, les changements de corps, lavancement dchelon et de grade des agrgs, le dtachement. Lobjectif de ces dconcentrations est de mieux rpartir les responsabilits et de

retrouver un niveau de gestion taille humaine, sagissant des 320 000 enseignants du premier degr et des 400 000 du second. Lacadmie la plus petite compte tout de mme 3 000 enseignants (premier et second degrs), les plus importantes dpassent 50 000 (66 000 Versailles). Cette tendance la dconcentration est appele se renforcer dans les annes venir. Cest bien au niveau de lacadmie et de ltablissement scolaire que peut sincarner concrtement une politique de GRH. Ce renforcement de lchelon acadmique a constitu lun des axes majeurs de lorganisation en matire de GRH au cours des dernires annes : structuration de la fonction de DRH acadmique, dconcentration dactes de gestion, renforcement du rle de pilotage acadmique Deux chantiers seront explors cet gard, la dconcentration des dtachements et le rle des acadmies dans le processus de recrutement.Source : dossier de confrence de GPRH 2008 des ministres de lducation nationale et de lenseignement suprieur et de la recherche

Les autres bonnes pratiques prsentes (Dfense, Travail, Dveloppement durable) illustrent les nouvelles formes de gouvernance appeles se dvelopper au sein de lEtat : pilotage partag au sein dinstances de dialogue de gestion, contrats de performance, modalits de gestion partage des agents entre employeurs distincts.

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> Dialogue de gestion men par la DRH avec les responsables de programmes (Dfense)Ds 2006, par llaboration dune instruction ministrielle relative lorganisation et aux processus de la fonction ressources humaines en rgime LOLF, le ministre de la dfense a dfini lorganisation gnrale et la rpartition des attributions entre les diffrents acteurs de la fonction RH ainsi que le partenariat troit entre les employeurs et les gestionnaires de ressources humaines. Lensemble sinscrit dans un ncessaire dialogue de gestion. Sur la base de ce texte, la direction des ressources humaines du ministre de la dfense (DRH-MD) a conclu avec les responsables de programme des conventions sur lemploi du personnel civil au cours du second semestre 2006. Ces conventions ont pour objet de formaliser les modalits de ralisation quantitative et qualitative des besoins en emplois et en comptences des diffrents employeurs du ministre, dclins par budget oprationnel de programme (BOP). Cette contractualisation dfinit au niveau central les modalits dune gestion partage des ressources humaines reposant sur un dialogue de gestion accru. () Des perspectives nouvelles peuvent tre envisages pour 2008. Ainsi, dans le cadre du processus du recrutement, les engagements rciproques de la DRH-MD, pourvoyeur de la ressource civile, et des employeurs seront inscrits dans des contrats dobjectifs, qui seront signs au cours du 1er trimestre 2008. Ces engagements formalisent les responsabilits respectives de chacune des parties prenantes au processus de recrutement (pourvoyeur et employeurs) en dfinissant strictement les engagements de recrutement en termes de calendrier (chancier de la transmission des besoins par lemployeur, dfinition du plan de recrutement annuel ministriel par le pourvoyeur courant janvier de lanne N lissue de la validation des documents prvisionnels de gestion par le CBCM). Lobjectif est dorganiser les concours le plus en amont possible et de prvoir la nomination des laurats au concours une date donne, afin darticuler de manire cohrente le recrutement par voie de concours et la mobilit du personnel civil de la dfense inscrite dans la future priode privilgie de mutation (PPM). Dans la perspective de la construction dun budget triennal 2009-2011, la gestion prvisionnelle des effectifs, des emplois et des comptences constituera un enjeu stratgique saccompagnant de la ncessit pour les diffrents employeurs doprer une programmation pluriannuelle des cibles en organisation. La programmation triennale des recrutements rsultera des exercices de projection de la ressource en personnel civil sur 5 ans par BOP et par famille professionnelle MORGANE permettant de comparer la ressource disponible (hors recrutement) la ressource dfinie en organisation (matrice de rpartition des effectifs civils sur 5 ans). Enfin, lensemble des macro-processus de la fonction RH (programmation, construction budgtaire annuelle, pilotage et gestion annuels) donne lieu avec les employeurs centraux lorganisation de runions de dialogue de gestion dont la frquence est trimestrielle et selon un ordre du jour prdtermin. Ces runions ont notamment pour objet didentifier au niveau infra et pluriannuel les mesures permettant doptimiser le pilotage des effectifs, des emplois et des comptences du personnel civil.Source : dossier de confrence de GPRH 2008 du ministre de la Dfense

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> Contrat dobjectifs et de performance de lInstitut national du travail, de lemploi et de la formation professionnelle (Mission Travail et Emploi)La mission travail et emploi a conclu, pour la priode 2008-2010, un contrat dobjectif et de performance avec lInstitut national du travail, de lemploi et de la formation professionnelle (INTEFP). Erig en tablissement public par un dcret du 13 dcembre 2005, lINTEFP a pour mission principale la formation des corps dinspecteurs et de contrleurs du travail et galement des autres agents du ministre. Il dispose par ailleurs dun agrment pour la formation des inspecteurs dhygine et de scurit de la fonction publique. Le contrat dobjectif conclu prcise les objectifs stratgiques assigns lInstitut pour la priode : I - Contribuer la mise en uvre des politiques de la mission interministrielle travail et emploi, objectif dtaill en sous actions contribuer la russite du plan de modernisation et de dveloppement de linspection

du travail (PMDIT) ; promouvoir la culture de projet, de partenariat et de performance au sein du ministre

en faisant voluer son offre de formation ; professionnaliser les agents du ministre sur les enjeux communautaires.

II - Renforcer la cohrence et lefficacit du dispositif ministriel de formation dvelopper son offre de service en direction des rgions et de ladministration centrale ; amliorer la gestion de la ressourcer formative ; dvelopper des partenariats avec dautres tablissements de formation ; utiliser pleinement les NTIC dans loffre de formation.

Les conditions du suivi de la performance de linstitut sont prvues par tapes autour de trois axes : - objectifs de dveloppement des ressources propres et de matrise des cots ; - chancier et contenu du dialogue de gestion ; - rapport annuel de performance (suivi des cots, de la qualit et de lefficacit de la formation).Source : contrat dobjectifs et de performance 2008-2010 de lInstitut national du travail, de lemploi et de la formation professionnelle (INTEFP).

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> Mise en place de modalits de gestion partages entre la FPE et la FPT pour les ouvriers des parcs et ateliers (Dveloppement durable)Comme le prvoyait la loi relative aux liberts et responsabilits locales (L.R.L) du 13 aot 2004, un rapport sur le fonctionnement et lvolution des parcs de lquipement a t dpos fin janvier 2007 devant le Parlement. Ce rapport reprend en partie les prconisations du rapport command par le ministre M. Jean Courtial, Conseiller dEtat et prconise le transfert des parcs aux dpartements. La mthode propose consiste btir un projet de loi dfinissant lavenir des parcs partir des principes gnraux issus des projets stratgiques dvolution des parcs labors conjointement dans chaque dpartement entre le Prfet et le Conseil gnral. Llaboration des documents dorientations stratgiques (DOS) a t lance en fvrier 2007, avec un retour demand pour la mi-juillet 2007. Leur exploitation est en cours dachvement. Les premires tendances indiquent que la plupart des dpartements accepteraient un transfert du parc, global ou partiel. Le dossier statutaire des ouvriers des parcs et ateliers (OPA) a suivi un droulement parallle, lobjectif tant de mettre en place un dispositif permettant de placer de faon permanente la plus grande partie des 6000 OPA travaillant dans les parcs, sous lautorit dexcutifs territoriaux et permettre ces derniers den assurer la gestion. Il est prvu que les autres agents (OPA) soient affects dans les directions interdpartementales des routes (DIR), pour les besoins rsiduels de ces services. Le rapport Courtial proposait plusieurs possibilits dvolution statutaire parmi lesquelles le ministre a choisi, sur la base dune analyse comparative de ces diffrentes propositions, de retenir la piste innovante dun statut commun aux deux fonctions publiques. En effet , lvolution du cadre de gestion des OPA vers un statut commun dagents publics non fonctionnaires permettrait de maintenir un cadre statutaire national auquel les OPA sont attachs, sans pour autant apporter de restriction lexercice du pouvoir de gestion de lautorit territoriale. Cette dernire conserverait ainsi le plein exercice de son pouvoir de recrutement et de gestion tout en pouvant recourir, en tant que de besoin, au statut commun afin de recruter des personnels comptences trs spcifiques, non prvues dans les cadres demplois territoriaux, tout en leur offrant un droulement de carrire intressant. Ce statut commun aurait comme autre avantage doffrir une gestion plus souple des OPA, notamment en facilitant la mobilit des agents entre les deux fonctions publiques, tout en maintenant lunit de cette catgorie professionnelle quel que soit lemployeur.Source : dossier de confrence de GPRH 2008 du MEEDDAT

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2.2. Le dialogue social

Dans le contexte de rorganisation des administrations, les questions du contenu, dorganisation et de place du dialogue social sont au cur des proccupations des DRH. Les confrences de GPRH ont permis un dernier change entre la DGAFP et les ministres, avant la signature le 2 juin 2008 avec six organisations syndicales des accords de Bercy relatifs la rnovation du dialogue social dans le l secteur public, de telle sorte que ces accords prennent en compte les attentes oprationnelles des administrations. Des groupes de travail avec les organisations syndicales et les administrations se poursuivront au cours de lanne 2008 et au-del afin de parvenir une meilleure formalisation du champ de la concertation sociale, sur les thmes notamment de la signature et de la porte des accords, des responsabilits et moyens des syndicats et de la rforme du paritarisme, des CAP et des instances suprieures de concertation dans la fonction publique. Les expriences prsentes concernent des initiatives visant mieux associer les organisations syndicales aux chantiers de rforme (Agriculture) ou amliorer la qualit des rapports entre ladministration et les reprsentants des personnels (Sant).

> Concertation informelle des organisations syndicales sur les chantiers de rorganisation lis la RGPP (Agriculture)Le cadre de la concertation avec les organisations syndicales pour la conduite de des diffrents chantiers induits par la RGPP a t dfini par un courrier du secrtaire gnral aux organisations syndicales reprsentatives le 10 janvier. Trois modalits principales sont prvues : une information et des dbats systmatiques sur lavancement des chantiers lors de chaque runion de CTPM et des autres CTP concerns ; une prsentation des textes relatifs aux missions et lorganisation des services devant les divers CTP comptents ; la constitution de groupes de travail sur chacun des grands chantiers, pour examiner les meilleures conditions de mise en uvre des rformes et les mesures daccompagnement ncessaires. Cette dmarche avait dj t initie lors des prcdentes rformes (cration de la direction gnrale des affaires rurales, puis du secrtariat gnral, rforme des services chargs de linformation statistique et conomique, exprimentation de la cration des DDEA, premire rforme des offices agricoles). Elles se dclineront de manire propre chaque chantier : a) La rforme de ladministration centrale La cration de la direction gnrale de lconomie et des territoires - DGET (par regroupement de la DGFAR et de la DGPEI), la cration du service charg de lvaluation et de la prospective et la modification du primtre des directions seront effectives au 1er juillet 2008, pour tre pleinement oprationnelles avant la Prsidence franaise de lUnion europenne qui prparera des rformes importantes de la PAC. Ce seront pour lessentiel des blocs de comptences, des quipes en place, qui seront regroupes ou organiss de faon diffrente.46

Les grands principes de la rorganisation ont t prsents dans les CTPS des diffrentes directions, puis lensemble du personnel au cours dassembles gnrales par direction ou par service, les 21 et 22 fvrier. Les textes dorganisation feront lobjet de runions de travail avec les organisations syndicales, puis dune prsentation similaire, dans les CTP . En outre, un comit de suivi sera cr et anim par linspecteur gnral charg du suivi des personnels dadministration centrale en liaison avec les directeurs concerns et le service des ressources humaines pour examiner en tant que de besoin les situations individuelles. b) La cration des nouvelles directions rgionales La cration de ces nouvelles directions rpond un objectif de gestion cohrente de lensemble des politiques ministrielles, dans les domaines alimentaire, agricole et rural. Ce nouveau service sinscrit galement dans un contexte de rduction du nombre de directions rgionales, de renforcement du rle du niveau rgional par rapport au niveau dpartemental, et dinterministrialit croissante au niveau dpartemental ; ces directions rgionales bnficieront de responsabilits budgtaires importantes et des liens troits seront crs avec la dlgation rgionale de lOffice agricole unique. Le dcret dfinissant les missions et lorganisation de ces nouvelles directions rgionales sera publi au cours du dernier trimestre 2008, pour quelles soient oprationnelles au 1er janvier 2009. Le projet de dcret sera prsent dans les diffrents CTP concerns avant lt. Au cours du 1er semestre 2008, un travail particulier devra tre men pour prciser les missions de cette direction, son organisation et ses modes de travail avec les services dpartementaux notamment dans le champ nouveau de lalimentation. Dans ce cadre, au moins deux runions dun groupe de travail avec les organisations syndicales sont prvues : lors du dmarrage des travaux et avant de soumettre les textes aux CTP . c) La gnralisation des DDEA La cration des huit premires DDEA a permis dexprimenter les conditions de fonctionnement de ce service technique dpartemental interministriel. Le dispositif mis en place pour cette exprimentation sera prolong. Le comit de pilotage national des DDEA organisera le soutien aux dmarches locales et relancera laction des divers groupes de travail nationaux. Les actions dj engages en 2008 dans les domaines de la gestion des ressources humaines, du pilotage des services, de linformatique, de lorganisation du dialogue social seront compltes et tendues. Au niveau central des runions trimestrielles (communes MAP/MEDAD) sont prvues avec les organisations syndicales. Plus formellement, les CTP-SD et CTPM du ministre auront galement se prononcer sur les projets de dcrets dextension de ces DDEA, avant lt 2008. Dans chaque dpartement, les CTP locaux seront consults lors du lancement de la fusion et sur le nouvel organigramme ; des lections seront ensuite organises dans les DDEA, lorsquelles seront cres (en 2009 ou 2010), pour constituer un nouveau CTP unique. d) Les rformes des tablissements publics Deux rformes seront menes simultanment : La cration dun organisme unique de paiement des aides agricoles, regroupant lAgence unique de paiement (AUP) et le Centre national pour lamnagement des strutures et des exploitationsagricoles (CNASEA), pour le paiement des aides communautaires directes (1er pilier de la politique agricole commune) et des mesures de soutien au dveloppement rural (2me pilier de la PAC) ;47

Le regroupement au sein dun tablissement unique des offices dintervention agricoles. Ces deux chantiers seront conduits de faon parallle au cours de lanne 2008 ; les rformes ncessiteront la fois des dispositions lgislatives et diffrents textes rglementaires. Une premire tape sera la formalisation de la sparation complte des actuels ONIGC et AUP mis en place lors de la prcdente rforme des offices , agricoles en 2006. Deux prfigurateurs ont t nomms pour conduire ces chantiers ; ils seront responsables de leur mise en uvre et seront les interlocuteurs privilgis des organisations syndicales. Le ministre interviendra de faon complmentaire pour le pilotage gnral des deux chantiers. Trois dossiers ncessiteront tout particulirement un dialogue avec les organisations syndicales, dans le cadre de groupes de travail : les questions lies au statut des personnels ; les ventuelles mesures daccompagnement des rformes ; lorganisation des chelons rgionaux, tant pour la future Agence unique de paiement que pour lOffice agricole. Compte tenu des options envisages, le ministre assurera le pilotage des chantiers statutaires. Les projets de textes de cration des nouveaux tablissements publics devant tre prts en mars 2008, les premires runions de travail avec les organisations syndicales ont t organises ds fvrier.Source : dossier de confrence de GPRH 2008 du ministre de lagriculture et de la pche

> Baromtre social et fonctionnement du dialogue social (Sant)Dans un objectif de modernisation de son dialogue social, le ministre a diffus le 19 mai 2006 une circulaire sur les conditions dexercice des droits syndicaux dans les services de la Sant, qui devait permettre de faire disparatre les conflits dinterprtation sur le droit syndical. La directeur de ladministration gnrale, du personnel et du budget (DAGPB) stait engage tablir, un an aprs la publication de ce texte, un premier bilan de son application. Dans cette perspective, un questionnaire a t transmis au mois de juin 2007 lensemble des services dconcentrs du ministre. Ce questionnaire devait permettre de sassurer du bon fonctionnement des instances paritaires locales - comits techniques paritaires dpartementaux, rgionaux et interdpartementaux -, de faire un tat des lieux des groupes de travail existant dans les dpartements et rgions et des thmes les plus frquemment abords avec les organisations syndicales, de mesurer la qualit du dialogue social ainsi que les moyens mis disposition des reprsentants du personnel afin de mener bien leurs travaux. Ladministration a pris linitiative de cette premire enqute dans lobjectif de produire, par la suite, un questionnaire systmatique dont les modalits seraient discutes avec les partenaires sociaux, dans le but de crer un baromtre social et de mesure la qualit du dialogue social. Le questionnaire a t complt dans un second temps, intgrant des questions relatives aux dcharges dactivit de service et autorisations spciales dabsence, aux droits syndicaux reconnus aux adhrents et lensemble du personnel et aux droits propres aux reprsentants syndicaux. Il a galement t largi aux services et directions dadministration centrale afin de connatre les modalits de fonctionnement des commissions locales de concertation et la qualit du dialogue social.Source : dossier de confrence de GPRH 2008 du ministre de la Sant

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