Bonnes pratiques entreprises socialement responsables

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Bonnes pratiques d’entreprises

Avec le concours de CDC Entreprises et des fonds partenaires de France Investissement

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FSIbrochure couverture_fsi 29/07/11 12:09 Page1

Le FSI, doté à sa création de 20 milliards d’euros par ses actionnaires la Caisse des Dépôts et Consignations (51 %)

et l’État (49 %), investit dans des entreprises de croissance pour renforcer la compétitivité de l’économie.

Il investit directement dans des grandes entreprises et ETI (Entreprises de Taille Intermédiaire) cotées ou non.

Pour les PME, il finance une stratégie d’investissement mise en œuvre par CDC Entreprises.

CDC Entreprises est une société de gestion, filiale de la CDC, qui a pour mission d’accompagner,

depuis plus de 15 ans, le développement ou l’émergence des PME en renforçant leurs fonds propres notamment

depuis trois ans pour le compte du FSI dans le cadre du dispositif « FSI France Investissement ».

Le FSI investit dans des PME soit directement soit par l’intermédiaire de 200 fonds partenaires qui partagent

les orientations d’investissement fondatrices du dispositif « FSI France Investissement » géré par CDC Entreprises.

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Investisseur de long termeet responsabilité socialeL’investisseur de long terme doit définir une politiqueambitieuse d’investissement responsable car il abesoin d’asseoir ses choix de financement sur uneanalyse élargie du fonctionnement de l’entreprise.À mesure qu’un investisseur étend son horizond’investissement, il doit intégrer un champ plus large de risques potentiels, risques qui tiennent en particulier au mode de gouvernance et aufonctionnement de l’entreprise et peut évaluer despossibilités plus importantes de création de valeur de l’entreprise. L’analyse doit intégrer l’ensemble de ces facteurs pour apprécier la robustesse de l’entreprise sur le moyen et le long terme.Le groupe Caisse des Dépôts, à qui la loi donne comme objet social le service de l’intérêtgénéral et du développement économique, a ainsi une responsabilité sociale particulièrementimportante.Pour y parvenir, il développe dans toutes ses activitésd’investissement, au premier rang desquelles celle du FSI, une stratégie ESGM (E comme Emploi et Environnement, S comme Social et Sociétal, G comme Gouvernance et M comme Management)avec une grille permettant d’apprécier les risques au départ puis de proposer des axes d’améliorationaux entreprises dans lesquelles il investit.Il s’agit de sécuriser ses investissements en couvrantun large éventail de paramètres et de risquespotentiels, de répondre à l’exigence accrue delisibilité et de transparence, de contribuerqualitativement à la croissance des PME et des ETI, et d'élargir l’appréciation de la performance d’uneentreprise, en prenant en considération, outre lacréation de valeur financière, la création de valeurpour la société dans son ensemble.

Augustin de RomanetPrésident du conseil d’administration du FSI

Le FSI catalyseur de bonnes pratiquesL’approche du FSI est globale car compétitivité,croissance, emploi, dialogue social, exportation,innovation, responsabilité sociale, qualité managérialeet respect de l’environnement sont liés.Être actionnaire de long terme, c’est cheminer avecl’entreprise pour soutenir les démarches de progrès,c’est s’intéresser à celle-ci dans toutes ses dimensionsfinancière et extra-financière.Notre démarche s’organise autour de 10 critères quisynthétisent, en cohérence avec la mission du FSI,l’ensemble des référentiels et chartes existants.Nous sommes convaincus que la responsabilité socialeest avant tout une démarche permanente de progrèss’appuyant sur les bonnes pratiques et l’exemplarité.Notre démarche ne peut ni ne veut être normative ou de notation: le FSI accompagne l’entreprise sansse substituer à la responsabilité du managementopérationnel qui choisit, en la matière, ses axes de progrès en fonction de ses priorités et de ses enjeux spécifiques.Le FSI est transparent sur sa doctrine; il demandeaux entreprises de l’être sur ses objectifs.Plutôt que d’apporter des contraintes supplémentairesaux entreprises, l’objectif est de construire avec ellesdes voies de progrès. La contrepartie de l’utilisation de l’argent public est d’être exemplaire dans le domaine social,environnemental et sociétal.Notre ambition est d’être un catalyseur de bonnespratiques de toute nature, l’exemple étant la plusefficace des incitations: l’insertion dans le pôle de compétitivité avec STMicroelectronics, l’innovationavec Innate Pharma, l’insertion par l’économique avecLa Varappe, l’utilisation durable des ressources chezSiclaé, la qualité de l’espace de travail chez WindhurstIndustries, la préservation de l’emploi durant la crisechez Vallourec, la politique de sécurité appliquée auxsous-traitants chez Technip, des réponses aux enjeuxalimentaires chez Limagrain, la capacité de croissanceet d’intégration chez SNOP, le redressement durablechez Agrati, le tutorat chez Mersen, le dialogue socialchez Mecaplast… Des bonnes pratiques qui illustrentl’approche sociale et sociétale du FSI.

Jean-Yves GiletDirecteur général du FSI

L’investissement socialement responsable

02/ Socialement responsables

La défense et la promotion de l’emploisur l’ensemble du territoire,c’est en période de crise, plus encore qu’en tempsnormal, l’impératif national majeur ; il en va de lacohésion sociale du pays ; c’est en particulier lacondition de l’insertion professionnelle des jeunes, qui reste de plus en plus difficile.Cette bataille doit être portée par tous les acteurséconomiques, le succès est l’intérêt de toutes lesparties. Mais il n’y aura de succès que si un largedialogue social permet de trouver un consensus sur l’objectif.La création d’un « Comité d’Orientation Stratégique »dans la gouvernance du FSI, rassemblant l’ensembledes partenaires économiques et sociaux traduit cette volonté.Défendre l’emploi, ce n’est pas seulement soutenirles entreprises en croissance ou aider à développerles innovations, ce qui est important ; c’est aussiconsidérer que la désindustrialisation n’est pas unefatalité et que renforcer les filières est la clé de toutepolitique industrielle, en étudiant les dossiers sur le terrain et en mesurant bien leur impact sur lesbassins d’emplois et les régions.Il faut que « l’argent public » soutienne et valorisetoutes les entreprises qui privilégient unenracinement citoyen et participent ainsi à l’intérêtgénéral.

Jean-François DehecqPrésident du conseil d’orientation du FSI

Investisseur avisé et responsableLe FSI est à la fois un investisseur avisé soucieux du devenir des ressources publiques qui lui ont étéconfiées et un investisseur socialement responsableprenant en compte toutes les externalités quipeuvent être générées et agissant pour renforcer la compétitivité des entreprises françaises.Le FSI n’est pas un fonds comme les autres. Et cette double approche, avisée et responsable, en fait sa singularité.Les investissements réalisés à ce jour témoignent de la pertinence de la mission du FSI : stabiliserl’actionnariat d’entreprises cotées qui ont besoin des’appuyer sur un partenaire de long terme etfavoriser le développement des PME et ETI qui ontdes projets de croissance tout en détectant etdiffusant des bonnes pratiques citoyennes. Et cela estvrai quelles que soient la taille et la nature juridiquedes entreprises, de Technip à des PME comme ASKou Audemat, de SA classiques comme Daher à lasociété européenne BIHSE, en passant par despartenariats avec des coopératives comme dansSiclaé.Partout dans le monde, de nouvelles préoccupationsextra-financières se font jour mais ces domaines,qu’il s’agisse de la gouvernance, d’un managementqui sait anticiper, d’innovations sociales ou sociétales,apparaissent de plus en plus comme des conditionsd’un succès économique durable.

Patricia BarbizetPrésidente du comité d’investissement du FSI

L’investissement socialement responsable

1 • L’emploi comme un sujet majeur

et non comme la première variable d’ajustement

2 • L’utilisation durable des ressources

3 • Des impacts environnementaux maîtrisés

4 • Le dialogue social comme méthode

de progrès social et de résolution des problèmes

5 • Des ressources humaines gérées comme

la première richesse de l’entreprise

6 • L’attention portée aux personnes

7 • Le partenariat avec les fournisseurs

et les clients

8 • Le souci du territoire local

9 • Une gouvernance claire et efficace

10 • Un management qui anticipe

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Socialement responsableDes histoires d’entreprises qui attestent ici de la vitalité, de la créativité et de la responsabilité des entrepreneurs, mais aussi de tousles acteurs de l’entreprise et de son écosystème. Des hommes et des femmes qui se battent pour leurs entreprises malgré la crise et la concurrenceinternationale.Des acteurs qui, par leur engagement et leurcitoyenneté d’entreprise, font tomber tous les clichés et démontrent que l’entreprise continue de fabriquerde l’emploi et du lien social.Grandes entreprises, PME ou entreprisesintermédiaires, de secteur en croissance ou endifficulté, leurs réalisations illustrent beaucoup mieuxque de longs discours les dix orientations que le FSIveut promouvoir en matière de responsabilité sociale.De A à W, d’Agrati à Windhurst Industries, le souci del’emploi est présent dans tous les cas analysés. Tous cesexemples viennent ainsi conforter la doctrine du FSIqui est fondée sur une double conviction: - l’entreprise est une communauté humaine dont le succès à moyen-long terme dépend d’abord de sa capacité à aligner sa vision stratégique et sesressources humaines;- être socialement responsable, c’est regarder au-delàdu compte d’exploitation pour appréhenderl’entreprise dans toutes ses dimensions.Emploi, environnement, ressources humaines,dialogue social, gouvernance, management, tous les thèmes sont traités dans cette brochure.À chaque fois une ou plusieurs bonnes pratiques sontidentifiées et commentées par le directeur généralet/ou par un témoin indépendant.C’est aussi un livre d’images qui raconte la vie au travailet fait voyager au sein des sites industriels.Un livre d’histoires en train de s’écrire mais quitémoignent toutes de l’humain dans l’entreprise.

Yves BarouConseiller social du FSI

Les dix critères de l’approche ISR(Investissement Socialement Responsable)

du FSI :


06 • Agrati • Objectif : redressement durable

10 • ASK • Savoir miser sur la relation fournisseurs

11 • Audemat • Un émetteur fait la chasse aux… émissions

12 • ATM • Donner sa chance à chacun!

14 • Groupe BIHSE • Une société européenne avec des salariés au conseil de surveillance

16 • Carso • Sitôt diplômés, sitôt recrutés

18 • CGGVeritas • Le respect des populations locales

20 • Daher • Faire confiance à l’intelligence collective

22 • Delfingen Industry • Une mondialisation solidaire

24 • Grimaud • Partager le projet

26 • Gruau • La bonne conduite de la transformation automobile

28 • Innate Pharma • De l’intelligence collective durable

30 • Innopsys • Miser sur la qualité environnementale

31 • La Maison Bleue • Des crèches non conventionnelles

32 • La Varappe • L’insertion par l’économique

33 • Le Bélier • Une gestion humaine des difficultés

34 • Limagrain • Performance et solidarité

37 • Link Care Services • L’éthique au-dessus de tout soupçon

38 • Mecaplast • Quand l’ouverture au dialogue évite les fermetures

40 • Mersen • Fonder la stratégie sur les ressources humaines

42 • Scopelec • La Scop, un modèle idéal?

44 • Puissance 5 • Valoriser les collaborateurs

45 • Siclaé • L’ouverture tous azimuts

48 • SNOP • Une intégration réussie

50 • Soprol • Les graines de l’indépendance

52 • STMicroelectronics • Un acteur-clé du lien université-entreprise

54 • Technip • La sécurité aussi pour les sous-traitants

56 • Vallourec • Préserver l’emploi dans la crise

58 • Windhurst Industries • Un humanisme d’entreprise

61 • Index des bonnes pratiques

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sommaire

Vieux-Condé, tout près de la frontière belge, un site créé en 1828 et qui est fier d’avoir

fabriqué les rivets de la tour Eiffel, pour l’exposition universelle de Paris en 1889.

Une véritable tradition industrielle ! Vieux-Condé fait désormais partie du groupe Agrati.

Des boulons et des vis pour l’automobile : du solide ! Et pourtant ! Et pourtant,

les sites français ont failli fermer… Une histoire qui montre que la désindustrialisation

n’est pas une fatalité.

C’est pour fabriquer des rivets pour péniches que furent créés en 1828 les

Établissements Dervaux à Vieux-Condé dans le valenciennois ; un siècle plus tard se créait BTR

à Clichy et VBF à Fourmies tandis que le tissage métallique débutait à La Bridoire en 1890.

Toutes les équipes se retrouvèrent à partir de 1991 dans Valois Industries. Depuis six et parfois

dix générations, quatre traditions industrielles combinaient leur savoir-faire et leurs métiers :

forgeage, traitement thermique, filetage, traitement de surface. La qualité des produits

et les savoir-faire assuraient la pérennité de l’activité.

Puis, vinrent les années 2000, les années noires ! L’entreprise fut gérée successivement

par deux fonds américains. À Vieux-Condé, certaines machines datent du Plan Marshall,

les investissements se font rares. Pas de sang neuf, ni de formations significatives. À Fourmies,

les directeurs se succèdent sans vraiment s’intégrer. L’équipe financière grossit et s’épuise

deux fois par jour dans des analyses du cash. Les usines sont sales et un brouillard d’huile flotte

en permanence dans l’air. Les salariés sont en mode survie.

Le personnel, l’encadrement, les syndicalistes et les élus locaux sont inquiets. À Fourmies comme

à Vieux-Condé, il s’agit du principal employeur local. Mais à Paris, le signal d’alarme n’est pas tiré,

l’entreprise perd des marchés et la confiance des fournisseurs, et la liquidation menace.

AutomobileCA : 111 M€

800 salariésVieux-Condé (59), Fourmies (59), La Bridoire (73)…Investissement du FMEA : 17 M€ le 24/03/2010

Objectif : redressement durable

1•L’emploi comme un sujet majeur et non comme la première variable d’ajustement

2•L’utilisation durable des ressources

3•Des impacts environnementaux maîtrisés

4•Le dialogue social comme méthode de progrès social et de résolution des problèmes

5•Des ressources humaines gérées comme la première richesse de l’entreprise

6•L’attention portée aux personnes

7•Le partenariat avec les fournisseurs et les clients

8•Le souci du territoire local

9•Une gouvernance claire et efficace

10•Un management qui anticipe


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Michel Beudin, secrétaire du CCELA FIERTÉ DU MÉTIER S’EST TRANSMISE DE GÉNÉRATION EN GÉNÉRATIONTout a changé. Depuis un an on regarde l’avenir ! Évidemment, on a été navré pour les copains d’Amiens qui sont partis dans le cadredu plan social. Mais on sent qu’il s’agit d’un vrai redémarrage avec 75 % des emplois pérennisés ; il était temps ! Regardez lestravaux, les nouveaux bâtiments, les nouvelles machines.Ici, on a toujours été fiers de l’usine qui est au milieu du village, une fierté transmise de génération en génération, avec le symbole de la tour Eiffel !Mais l’usine était devenue sale et les machines vétustes, on avait peur d’être les derniers. Et puis, la direction montait les sites les uns contre les autres. Jalousie, désespoir, peur de laisser perdre des compétences… Maintenant, le redressement, on y croit !Notre fierté, aujourd’hui, c’est de transmettre notre savoir-faire à des jeunes ; bien sûr, pour les anciens, il ne sera pas facile d’allerau-delà de soixante ans sur certains postes ; il faudra tenir compte de la pénibilité.

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Tony Désumeur, secrétaire du CE de FourmiesILS NE S’INTÉRESSAIENT PAS À NOUS !Nous avons pendant longtemps été gérés à la longue-vue,sans visites au CE, sans transparence, sans s’intéresser à nous,avec des promesses non tenues !L’objectif était la croissance à deux chiffres sans investissements.La seule perspective était d’être revendu.À deux reprises cela a été la même chose, être acheté pour être mieuxrevendu, avec à la clé une mise en concurrence entre les sites !Une logique financière sans vision industrielle et sans projet social.Une politique de la terre brûlée !La vie a repris depuis un an, mais il reste des cicatrices !La négociation du PSE a été une épreuve difficile qui devra assurerdans les meilleures conditions notre déploiement industriel.Il est difficile de faire plus vite, de rattraper le temps perdu ;il n’y a jamais eu autant de changements en un an. Cela fait du bien de voir des nouvelles machines arriver et des jeunes rejoindreles équipes, mais il reste encore beaucoup à faire, notammenten traitement de surface, dont notre site doit devenir le centred’excellence avec une ligne pilote.Malgré les améliorations indispensables, il y a encore beaucoupde problèmes à régler, et nous restons vigilants sur l’aveniret la pérennité de notre site.


UNE LOGIQUE INDUSTRIELLE

Avril 2010 : un nouveau tour de table est bouclé avec l’industriel familial italien Agrati et le FMEA

qui combinent le financement du FSI avec celui de Peugeot et de Renault.

Mesure accueillie au début avec scepticisme !

Un plan d’investissement de 35 M€ est mis en œuvre : bâtiments industriels et sociaux, machines

performantes qui arrivent dès mai-juin 2010… Et surtout, une nouvelle direction avec

un état d’esprit différent et deux mots-clés : « confiance » et « dialogue ».

Confiance avec le personnel et ses élus : le dialogue se réinstalle avec des points d’équipe chaque

matin et deux AG par an avec tout le personnel. On veille à la dignité des conditions de travail

avec des bacs de rétention et des aspirations pour l’huile, au dialogue permanent avec les

syndicalistes, l’encadrement est invité à faire du participatif. Et tout cela, malgré un plan social

certes nécessaire mais néanmoins douloureux, même avec une proposition de poste pour

chacun sur un des sites.

Confiance avec les partenaires grâce à une attention permanente sur la qualité, Agrati obtient

le label de « fournisseur majeur » de PSA. Des partenariats sont établis avec les lycées

professionnels pour accueillir trente-deux apprentis. Des rapports étroits sont noués avec

les collectivités locales.

En se réconciliant avec elle-même et en s’enracinant dans les territoires locaux, la communauté

de travail se retrouve. Grâce à la motivation de tous, les feux passent au vert les uns après les autres.

À suivre !

YB

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Antoine Lopez, directeur généralRÉCRÉER LA CONFIANCEJ’ai trouvé une situation catastrophique : une entreprise gérée à 10000 kilomètres, avec deuxréunions quotidiennes sur la trésorerie, une en-treprise sous stress, une entreprise sans embau-ches ni investissements depuis au moins dix ans.Même la formation avait été arrêtée !Le management avait été conduit à ne plus dialoguer avec les syndicats, à ne pas écouter.Les hommes ne comptaient plus ! La menacesur l’emploi était sous-jacente.Ma priorité a été et reste de recréer de laconfiance ; le siège social de la région parisienneest transféré à Vieux-Condé, c’est un signe fortsur l’avenir ; le plan social, rendu nécessairepar la gestion précédente, a été limité au maxi-mum, et un accompagnement personnalisé a étémis en place ; le dialogue social est permanentavec les élus du personnel ; il a fallu changerune partie du management et redonner une capacité d’initiative aux autres ; le personnel estimpliqué pour tous les changements, du projetà la réalité ; il a fallu aussi reconstruire laconfiance avec les clients et les fournisseurs.Nous sommes en passe de réussir la bataille de la propreté et des meilleures conditions detravail : on a repeint les structures métalliquesde la grande allée en jaune et vert bronze commeà l’origine. Chacun est redevenu fier de sonusine. Il y a eu un déclic.À l’annonce des investissements et des forma-tions, les sceptiques étaient nombreux, puis ona tenu nos promesses !Les liens se recréent, nous comblons le retardet nous nous tournons vers l’avenir. Avec les in-vestissements de production, nous développonsde nouveaux produits, nous anticipons.

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Créée en 1997, ASK est une entreprise à forte croissance du marché des cartes à puce,

avec ou sans contact, et des solutions de radio identification, de type RFID. Basée à Sophia Antipolis,

elle détient de nombreux brevets pour ses produits qui se fondent sur des technologies reconnues

par le marché pour leur qualité. Son activité se tourne en grande partie vers les technologies

liées au transport public. D’où l’existence d’un important portefeuille clients constitué

d’autorités de transport de nombreux pays (dont la RATP pour le Pass Navigo).

L’un des « faits d’armes » les plus emblématiques de la société est sa participation aux

Jeux Olympiques de Pékin, auxquels ASK a fourni 14,5 millions de tickets d’entrée.

Pour arriver à ce niveau technologique, ASK développe un partenariat assez abouti avec

ses fournisseurs. Déjà, ses achats représentent presque 50 % de son chiffre d’affaires.

Parmi ces partenaires, il y a, par exemple, les grands fabricants de semi-conducteurs.

ASK intègre leurs puces dans ses propres produits. Il s’agit dans la plupart des cas d’une

collaboration de fond, où les deux partenaires s’engagent ensemble dans un processus

d’innovation. Ainsi, ASK définit ses propres spécifications avant de se lancer dans des

développements communs avec ces fabricants. Cette phase amont, essentielle certes,

n’est que le premier volet de la relation. Avec ses partenaires, ASK interagit également par

rapport aux besoins clients, notamment pour prévoir les futurs développements de produits.

DL

Cartes sans contactCA : 30 M€

130 salariésSophia Antipolis (06)Investissement du fonds FCID dans le cadre du programme FSI France Investissement géré par CDC Entreprises : 13 M€ le 18/07/2008












Fabricant de cartes à puces RFID, ASK est un spécialiste de la technologie sans contact.

Maîtrisant le process de fabrication des cartes et tickets, elle attribue une importance

toute particulière à sa relation avec ses fournisseurs.

Amand Cochet, senior vice-président ASKANTICIPER ENSEMBLE LES ENJEUX Le partenariat que nous construisons avec nos différents fournisseursn’est pas uniquement de nature technologique. Il porte également sur lelicensing, mais aussi sur l’activité marketing et commerciale, notammentpour anticiper les attentes et les développements à venir. Ces partenariatsapprofondis prennent des formes diverses. Par exemple, nous avons récemment organisé un séminaire commun à Dubaï avec un fabricant de semi-conducteurs. Nous attachons aussi beaucoup d’importance

à nos relations-clients, avec là encore un partenariat de fond. Avec lesintégrateurs, par exemple, nous essayons d’évaluer les attentes de leurspropres clients: les opérateurs de transport. Cela nous permet d’identifierdes problématiques à plus long terme – « quelles évolutions pour la billettique? », entre autres sujets – et de mieux anticiper les enjeux. Auprès des clients de nos clients, nous validons aussi le positionnementde nos technologies produits, ce qui contribue à développer leur qualifi-cation. Tout le monde est gagnant !

“

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Savoir miser sur la relation fournisseurs

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Acteur industriel dans le domaine de la diffusion radio, Audemat (WorldCast Systems)

s’attache à limiter l’impact de son activité sur l’environnement à travers une double

démarche : éco-conception des produits et maîtrise des rejets.

Audemat, c’est en quelque sorte la face cachée des médias audiovisuels. Ni studio,

ni enregistrement, mais une série de produits électroniques installés sur des pylônes émetteurs…

dont le plus connu est la tour Eiffel. Reconnue mondialement, cette entreprise de Mérignac offre

produits et services spécialisés aux diffuseurs et opérateurs télécoms. Elle est notamment le n°1

mondial du RDS (Radio Data System), service de transmission de données numériques.

Acteur industriel, Audemat conçoit, puis fabrique et assemble ses produits (émetteurs

principalement). La place importante de son bureau d’études interne (45 % du personnel)

donne la part belle à l’innovation. Alliée à un choix stratégique, cette capacité en matière de

conception a incité Audemat à se lancer dans une politique environnementale assez poussée.

Une stratégie que l’attribution de plusieurs prix est venue distinguer. Ainsi, la démarche d’éco-

conception a notamment été récompensée par le Prix National de l’Ambition 2009, catégorie

Développement Durable.

DL

Bruno Rost, président d’Audemat (WorldCast Systems)UN GAIN ÉCOLOGIQUE ET ÉCONOMIQUELa maîtrise des impacts environnementaux nous conduit à trouverdes solutions dans deux directions : l’éco-conception des produits etla maîtrise des rejets. Il y a encore cinq ans, 50% de l’énergie utiliséepar nos appareils partait en chaleur au lieu de servir directement à ladiffusion radio. Nous avons travaillé autour de la conception de nosproduits, principalement pour réduire la consommation électrique.Ainsi, notre gamme sortie en 2011 présente un rendement de 75 %.Un gain écologique et économique. Pour cela, nous avons principale-ment travaillé autour des composants, notamment en mettant en placeun système de refroidissement à eau. Par ailleurs, nous nous attachons

à concevoir des produits toujours plus compacts qui cumulent plusieursfonctions, d’où un gain de matière. Il y a aussi la maîtrise des rejetsavec la mise en place d'une usine à basse consommation énergétiqueainsi qu'un puits canadien pour un effet géothermique naturel…Dernier point : le bilan carbone pour lequel nous passons à une vitessesupérieure. Nous avons ainsi créé un fonds de dotation, habilité à re-cevoir les dons (dont les nôtres !), pour planter des arbres chez lesagriculteurs de la région afin de recréer un paysage de bocage, em-prisonner le carbone et créer de la biodiversité.

Un émetteur fait la chasse aux… émissions

Hardware et télécommunication CA : 12,8 M€

110 salariésBordeaux (33)Investissement du fonds FCID géré par CDC Entreprises dans le cadre du programme FSI France Investissement : 5,6 M€

“

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ATM agit toujours avec pour philosophie, « ce qui ne semble pas nous rapporter dans

un premier temps peut bénéficier à un tiers, qui pourra nous le rendre un jour d’une façon

ou d’une autre ».

En croissance continue malgré l’augmentation conséquente du prix des céréales, matière première

indispensable, l’enthousiasme demeure. Dans ce secteur, un PDG vétérinaire, cela rassure les clients.

Et le développement vers l’Europe de l’Est est déjà bien installé.

Donner sa chance à chacun !

Fabricant de « Pet food », aliments pour animaux de compagnie, ATM est implantée

dans un bâtiment Haute Qualité Environnementale, harmonisé aux couleurs du paysage.

Parcours pédagogique pour les scolaires, arbres et haies pour les oiseaux complètent

le tableau. Ici, une seule porte d’entrée pour le personnel, qu’il aille au bureau ou à l’usine.

Alimentation pour animauxCA : 60 M€

175 salariés Longué-Jumelles (49)Investissement d'Agro Invest dans le cadre du programme FSI France Investissement : 6,1 M€ le 08/02/08

Héléna Marsollier, directrice Veille Recherche et InnovationMOTIVÉE POUR DEVENIR INGÉNIEURLors de mon entretien d’embauche, avec un D.U.T en poche, j’ai exprimé à Éric Charles, mon désir de devenir ingénieur.Deux ans plus tard, Éric Charles m'a demandé si mon projet pour devenir ingénieur était toujours d'actualité. J'ai bien sûr répondupositivement et, soutenue par l'entreprise, je suis aujourd'hui diplômée et je dirige un service stratégique. C’est un atout majeur que de savoir qu’une évolution est possible et encouragée. Cela décuple la motivation. Je suis fière d’être dans une entreprise qui,depuis sa création, prend en compte le parcours personnel et mise fortement sur la formation. Et les retours des « rapportsd’étonnements » des salariés permettent d’avoir un regard neuf sur son service. À partir de là on ne peut que s’améliorer.

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DES FEMMES AUx COMMANDES

Intégration maximum des nouveaux salariés, promotion, formation, entretien annuel

d’évaluation, et « rapports d’étonnements ». « Ce que j’observe dans l’entreprise, ce qui

m’étonne, ce qu’il pourrait être fait et ce que l’on doit faire ». Une réflexion à tous les niveaux

pour amener le salarié à s’engager dans une décision en s’impliquant personnellement.

Dès sa mise en place, vingt-trois « rapports d’étonnements » sont sortis permettant notamment

la chasse au gaspillage des compétences. Des changements de mentalités importants qui,

avec le temps, la pédagogie et l’exemplarité finissent par payer.

Ces outils permettent de connaître l’implication des personnes avec un regard beaucoup plus

neuf. De là, s’en suit une évolution logique d’ATM et de son personnel, ainsi que la valorisation

et la reconnaissance équitable des compétences.

Fortes d’une égalité des chances entre hommes et femmes dans l’entreprise, les femmes se sont

tout naturellement emparées de postes clés au sein de l'usine. Elles dirigent plusieurs services du

site et sont bien représentées autour du dirigeant au comité exécutif. Chaque année, le comité

exécutif évalue la performance du PDG par rapport aux objectifs fixés en début d'année.

De l’engagement sociétal, fibre personnelle du PDG, à l’engagement humanitaire du vétérinaire,

il n’y a qu’un pas. C’est au Mali qu’ATM poursuit son action par l’aide au développement.

Électricité solaire, puits, scolarisation des filles, les sujets vitaux ne manquent pas.

DC

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Patrick Challant, conseillerLE PREMIER RECRUTÉQuand Éric Charles a créé ATM, il m’a embarqué dans cetteaventure. Je l’ai suivi, très honoré de cette confiance. Moi qui étais venu pour faire un simple stage, je me suisretrouvé directeur d’usine. Vingt ans après, aujourd’hui

conseiller des directeurs de services, je mesure le cheminparcouru. Mon implication a constamment été le moteur de ce parcours. Ici, la reconnaissance de l’engagement estune vraie valeur.

“”

“Éric Charles, directeur généralBALAYER LE PESSIMISMESur le négatif, comme sur le positif, il faut savoirprendre sa part de responsabilité. C’est celui quia fait, qui reçoit les fleurs. C’est la seule façon depouvoir réagir pour la suite. J’ai toujours luttécontre les baronnies et le gaspillage de l’énergiehumaine et des compétences. Ici, les salariés sesentent en confiance, ils peuvent parler. La portede mon bureau leur est toujours ouverte. Ce quipermet dans les difficultés de rester soudés, sansdélaisser l’humour. Souvent le rire nous sauvedes situations tendues. Réfléchir avant d’agir et ne jamais oublier que lasolution peut venir d’en bas. Ici chez ATM, on estattentif, on laisse sa chance à son collaborateur.Rester humble, et se remotiver pour imaginer denouveaux projets. Balayer le pessimisme: les gensrecherchent avant tout dans l’entreprise du plaisir,de la responsabilité et de la reconnaissance. Unepolitique avant tout basée sur le GBS, le « GrosBon Sens ». Ne pas rester sur des acquis, changerles comportements, dans le produit ou dans laméthode.

”

Bureau d’ingénierie spécialiste de l’environnement, BIHSE a permis de rapprocher

deux groupes d’ingénierie, l’un français BURGEAP, l’autre allemand IGIP. Ensemble,

ils ont créé une nouvelle identité, une société européenne par apport simultané

des parts sociales de chacun.

Le français n’a pas racheté l’allemand et l’allemand n’a pas racheté le français. Il s’agit

d’un rapprochement dépassant les cultures nationales pour atteindre une dimension européenne

voire internationale, par la présence des filiales dans trente pays et sur quatre continents. Ce choix

de statut européen a conduit à associer étroitement les salariés du groupe à l’échelle mondiale ;

BIHSE intégrant les principes du développement durable dans sa propre stratégie de management.

LE PERSONNEL AU CœUR DE L’ENTREPRISE

Un Groupe Spécial de Négociation, composé de salariés élus représentant toutes les filiales

régionales, est constitué. Dès l’officialisation juridique du groupe, celui-ci est statutairement

devenu l’ORP, Organe de Représentation du Personnel. Élus pour quatre ans, les membres

de l’ORP représentent l’ensemble des sociétés du groupe, avec des français, des allemands

et un salarié béninois représentant les filiales du monde du groupe allemand IGIP.

Avec trois missions prioritaires : information, consultation et participation, l’ORP gère son

propre budget. Composé de neuf membres et de sept suppléants, l’ORP informe et consulte le

personnel sur l’ensemble des décisions du groupe. Forum intranet, portail documentaire, tous

les moyens sont mis en place par l’ORP pour informer le personnel des décisions structurantes.

L’ORP, instance mondiale, ne se substitue pas au comité d’entreprise français qui, par ailleurs,

exerce ses fonctions, et ne se situe pas au même niveau de décision.

Une société européenneavec des salariés au conseil de surveillance











Ingénierie spécialiste environnement et BTP CA : 72 M€

900 salariésStrasbourg (67)Investissement du fonds Demeter 2 dans le cadre du programme FSI FranceInvestissement géré par Demeter Partners : 7 M€ le 24/06/09


“Gerhard Sanzenbacher, vice-président ORP / salarié allemandLE MEILLEUR DES DIFFÉRENCES CULTURELLESEn Allemagne dans les grandes entreprises, le personnel est présentà 50 % dans les instances décisionnelles. La législation nous a déjàdonné cette habitude de travail. Le système français, davantagehiérarchisé, a été plus difficile à convaincre.Nous avons amené notre expérience et, aujourd’hui, personnene le regrette. Nos différences culturelles nourrissent les échangespour en sortir le meilleur. En Allemagne on planifie mais en France

on peut attendre le dernier moment ! Cela demande de l’écouteet de la compréhension. Il est arrivé que l’ORP intervienne pour des salariés d’une petiteentreprise, filiale du groupe en Afrique. Même si cela reste marginal,la voix remonte jusqu’en haut de l’échelle. L’ORP est un exempleet devrait « faire école ».

”

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André Durbec, président du directoireUN CHOIX MOTIVANTEn nous rapprochant, nous avons réalisé la complémentarité rêvée. Allemand et Français,cela a du sens de créer la 1re société avec unstatut européen.C’est une réussite complète : zéro choc culturelet des liens très forts. Ensemble, nous disposonsde toutes les compétences dans le secteur del’aide au développement et de l’environnement.Notre capacité d’intervention et la possibilité derépondre à de très gros marchés font notreforce. Mais l’originalité de l’entreprise estd’avoir su associer les salariés. L’ORP, Organede Représentation du Personnel, est consultépour chaque projet du groupe et vote les déci-sions. Un acte fort pour la stratégie de l’entre-prise. Évidemment, tout cela fonctionne bien sichacun joue le jeu, avec un devoir de transpa-rence des deux côtés. Bel exemple de démo-cratie participative, où tous les moyens decommunication sont à la disposition du person-nel. Dans un climat de confiance où la sérénitérègne, nous pouvons plus facilement anticiper.

“

”

“Sophie Gentils-Pottiez, membre de l’ORP et du CE France /salariée françaiseUNE VOIX AU CONSEIL DE SURVEILLANCEQuand on a monté l’ORP, nous étions, employeur et personnel, dans une dynamique d’engagement.On croyait très fort à ce projet assez « révolutionnaire ». Pour sa réalisation, la confiance entre les deux partiesa dû s’instaurer et surtout demeurer. Après quelques mois de discussion entre la France et l’Allemagne,nous avons fait de nos différences culturelles une force. Nous avons obtenu une voix au conseil de surveillance :un acte important. Nous nous réunissons au minimum tous les six mois. On discute beaucoup, et la pédagogieest nécessaire. Il règne un climat très familial dans l’entreprise. Quand BIHSE intègre une nouvelle société, notre réflexion se positionne uniquement sur la stratégie de l’entreprise. Les aspects économiques et sociaux demeurent les préoccupations du comité d’entreprise.

”

Président et vice-président de l’ORP siègent pleinement au conseil de surveillance et participent

aux votes des résolutions proposées par le directoire. Cette voix des salariés peut aussi se faire

entendre sur tous les sujets y compris stratégiques et permet de conduire à des décisions plus

équilibrées. Cette pratique, classique outre-Rhin, est encore très nouvelle en France.

L’ORP, formidable vivier d’idées et de recommandations, n’est pas un faire-valoir, mais tout

simplement un organe qui place le personnel au cœur de l’entreprise. Et la présence des salariés

au conseil de surveillance enrichit la gouvernance.

DC

Ce savoir-faire provient à la fois des opérations de croissance externe effectuées par Carso au fil

des ans – comme la reprise des activités d’analyse de l’eau et de l’amiante à l’Institut Pasteur

de Lyon ou encore la reprise de laboratoires à Areva et EDF – et des développements internes

issus de sa R&D. Plus de 10 millions de paramètres sont analysés chaque année par ses équipes,

implantées en France et ailleurs en Europe (Belgique, Espagne, Grèce, Italie, Pologne).

Pour réaliser ces analyses, Carso dispose de compétences techniques élevées en interne.

Logique, au fond, lorsque l’on est appelé à utiliser des procédés analytiques pointus, en

particulier des spectromètres de masse. Du reste, les deux tiers de ses effectifs se composent

d’ingénieurs et de techniciens. Et le groupe consacre plus de 10 % de son chiffre d’affaires aux

Le groupe Carso se définit comme un « prestataire analytique », ce qui a au moins

pour vertu de faire court. En réalité, ce terme résume un ensemble de prestations et services

analytiques assurés par Carso dans des domaines variés : santé/environnement, agroalimentaire,

empreintes génétiques et expertises associées. Le champ de son expertise est large :

dioxines, pesticides, composés organiques, métaux, résidus, parasites, virus, éco-toxicologie,

amiante, paramètres physico-chimiques, etc. En clair, le groupe contribue, par sa capacité

d’analyse, à surveiller la qualité des eaux et celle de la chaîne alimentaire. Il intervient aussi

dans le cadre médico-légal, pour des empreintes génétiques par exemple.

Énergies et environnementCA : 102 M€

1350 salariésLyon (69)Investissement du FSI : 20 M€ le 23/12/2010

Sitôt diplômés, sitôt recrutés












Société innovante et en pleine croissance, Carso, laboratoire spécialisé dans les activités

d’analyse pour les secteurs de l’environnement et de l’agroalimentaire, met l’accent sur

l’emploi des jeunes diplômés en chimie et biologie.

investissements en matériel afin de rester toujours en pointe dans ce domaine. Ce matériel,

précisément, contribue en grande partie à la formation de jeunes scientifiques. Carso déploie

en effet un effort marquant en faveur de l’emploi des jeunes, sur l’ensemble de ses vingt-six

implantations. Cette embauche régulière de jeunes diplômés concerne des master 2, master 1,

mais aussi des BTS des filières chimie et biologie. Souvent, il s’agit de leur premier emploi, ce qui

leur permet de valoriser ensuite l’expérience acquise chez Carso. Dans la plupart des cas, ces

jeunes diplômés sont recrutés dès la fin de leur cursus universitaire, ce qui leur assure une

activité en prolongement immédiat de leurs études.

DL

Éric Molles-Wins, DRH CarsoNOUS NE DEMANDONSPAS TROIS ANS D’EXPÉRIENCEAvec 20 à 30 % de croissance par an, nousavons beaucoup recruté, en particulier dans lesmétiers scientifiques, techniciens, ou ingénieurs.Mais nous avons fait un choix inhabituel, celuide recruter dès la fin des études ; ainsi, quatrerecrutés sur cinq sont des jeunes diplômés. Dansl’entreprise, l’ancienneté moyenne est de 5 anset l’âge moyen de 31 ans. Plus de 50 % de lapopulation a moins de deux ans d’ancienneté.Nous ne demandons pas trois ans d’expérienceet nous assumons l’accueil et la formation desjeunes : adaptation au monde du travail et auxméthodes ou procédures Carso.Carso se veut une école de formation pour jeunesdiplômés. Nous pensons que c’est bon pour l’en-treprise et que, par ailleurs, c’est notre respon-sabilité sociale.Cette capacité à intégrer des jeunes est d’ailleursconnue sur le bassin d’emploi lyonnais. À vraidire, cela se passe bien : Carso leur fait confianceet bénéficie de leur enthousiasme.La question qu’il nous faut maintenant réglerc’est celle de la formation des managers. Ceux-ci sont en effet promus très vite. Ils grandissentavec l’entreprise et doivent être accompagnéspour prendre la mesure de leur responsabilitémanagériale en matière d’organisation ou derelation humaine par exemple.

Bruno Schnepp, fondateur et président du groupe CarsoPRIORITÉ À L’EMBAUCHE DES JEUNESNous mettons tout particulièrement l’accent sur l’embauche des jeunes, qu’ils soient issus des universités ou de différentes écoles.Beaucoup de jeunes diplômés, en effet, n’ont pas la possibilité de trouver un emploi dès la fin de leurs études, de surcroît dans unefilière liée à leur formation. En fait, nous les formons directement aux métiers très spécifiques de l’analyse, ce qui constitue vis-à-visd’eux une approche gagnant-gagnant. Notre laboratoire leur permet effectivement d’accéder à des techniques analytiques pointues et d’intégrer un véritable savoir-faire qu’ils pourront valoriser auprès d’autres employeurs par la suite, par exemple pour le dosage desmétaux, des pesticides dans l’eau ou encore des gènes pathogènes dans l’alimentation. Sur nos sites, ils utilisent du matériel dequalité et apprennent des techniques d’analyse qui ont toujours une certaine avance. L’emploi des jeunes est l’une des actions fortesconfiées à notre directeur des ressources humaines au moment de son recrutement ; parallèlement au développement du dialoguesocial et à celui du travail handicapé.

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”

“

”

Présent dans de nombreux pays, CGGVeritas veille à adopter un comportement citoyen.

L’éducation et la santé constituent, avec l’insertion/réinsertion et la protection de l’environnement,

les priorités de cette démarche.

CGGVeritas assure la remise en état des sites où sont installés les camps des équipes sismiques et la

replantation d’espèces végétales indigènes dans des zones qui auraient été partiellement déboisées.

En matière d’éducation, l’une des approches les plus significatives se situe au Brésil, où CGGVeritas

est l’un des principaux sponsors de l’association Gol de Letra de lutte contre l’illettrisme, fondée

par deux ex-footballeurs du PSG et présidée par Beatriz Pantaleao. CGGVeritas soutient également

une ONG en Inde, Muktangan, qui travaille dans les zones de bidonvilles à Mumbai. L’idée est

de former les populations féminines de ces quartiers afin de faire en sorte qu’elles-mêmes soient

capables d’enseigner à leur tour aux enfants.

L’objectif est double : instruire les enfants de ces bidonvilles et offrir aux femmes une évolution

sociale. Pour Muktangan, CGGVeritas a été, en quelque sorte, le déclencheur en étant la

première entreprise à soutenir le projet. Depuis, la graine a germé et l’association a élargi son

champ de donateurs afin de monter une classe traditionnelle.

Dans le domaine de la santé, l’entreprise soutient ou organise elle-même plusieurs opérations.

Exemple : au Pérou, pour aider les communautés locales à améliorer leurs conditions de vie,

CGGVeritas assure le suivi médical du personnel local et de sa famille avec, à la clé, des

campagnes de vaccination et des formations en hygiène-sécurité. Au Gabon, c’est une opération

de prévention de la malaria que l’entreprise a mise en place, avec distribution de tee-shirts

imprégnés afin d’éloigner les moustiques.

CGGVeritas est l’un des premiers fournisseurs mondiaux de services et d’équipements

géophysiques destinés aux compagnies pétrolières et gazières utilisant l’imagerie

sismique comme support à l’exploration, au développement et à l’exploitation des

réserves. CGGVeritas mène une politique respectueuse des territoires où elle intervient,

à la fois en veillant à ne pas dégrader l’environnement local, et en menant des actions

de santé et d’éducation.

Énergies et environnementCA : 2,2 Md€

7500 salariésMassy (91)Participation du FSI : 6 % le 04/06/2010

Le respect des populations locales

Beatriz Pantaleao, directrice de Gol de LetraBRÉSIL : LUTTER CONTRE L’ILLETTRISMEL’association Gol de Letra a pour objectif de lutter contre l’illettrisme des enfants de la rue et des comunidades (favellas), à Rioet Sao Paolo. Lorsqu’ils sont désœuvrés, ces jeunes ont la tentation de la drogue ou des armes. Or, ils ne vont à l’école qu’unedemi-journée : matin ou après-midi. Nous voulons contribuer à les éloigner de ces menaces et à leur donner une meilleure chancede s’en sortir par l’instruction et la lecture. Parallèlement, les footballeurs Rai et Leonardo aident l’association à utiliser la force du football pour canaliser les problèmes de ces jeunes. À Rio, nous avons démarré par des cours pour les 7/15 ans et désormaisnous construisons un local pour les 16/23 ans. CGGVeritas est partenaire depuis 2010 de Gol de Letra. Aujourd’hui, l’entreprisesponsorise notre projet Gol de Letrinas : édition et impression d’un livre qui célèbre les 10 ans de notre fondation, avec de trèsbeaux textes. CGGVeritas est aussi donatrice. J’apprécie l’implication de cette entreprise qui dépasse le simple geste de financer.Le directeur de la filiale brésilienne, Patrick Postal, vient souvent à nos manifestations discuter avec les enfants, etc. Toute cetteaction est gratifiante car nous voyons les progrès s’accomplir chez de nombreux jeunes.












“

”

En quelques années, l’engagement de CGGVeritas vis-à-vis de ses parties prenantes

a évolué dans sa forme. Le groupe favorise de plus en plus les projets qui sous-tendent une

implication du personnel en plus du soutien financier. C’est le cas, par exemple, vis-à-vis

de la Fondation de la 2e chance : le site CGGVeritas de Massy est devenu l’antenne de cette

fondation pour l’Essonne. Quatorze collaborateurs se sont portés volontaires pour coacher

des personnes qui développent un projet de réinsertion.

DL

Jean-Georges Malcor,directeur général CGGVeritasUN ENVIRONNEMENT ÉQUITABLE ET VIABLENotre démarche de développement durable etde RSE a pour but essentiel d’assurer, aussi bienpour nos collaborateurs que pour les personnesavec lesquelles nous sommes en contact aucours de nos opérations, un environnement naturel humain équitable et viable. L’idée est de planter partout où nous le pouvons une petitegraine qui continuera à germer après notre départ. Cet engagement, nous l’avons déployéà travers un ensemble d'initiatives telles que ladéfinition commune de nos valeurs, la créationd’une charte éthique, ou encore la mise en œuvrede pratiques relatives à la santé, la sécurité etl’environnement. Moins classique, peut-être :notre référentiel de conduite d’affaires. Depuis2009, nous communiquons l’avancement detoutes ces actions. Au-delà de cette initiative etdes obligations que nous nous sommes impo-sées, on s’aperçoit que toute cette démarchedevient un outil contribuant à la réputation del’entreprise. Elle génère un impact en recrute-ment, en particulier, auprès des jeunes qui sonttrès sensibles à l’engagement des entreprisesdans ce domaine. Étant souvent en contact, àtravers nos opérations, avec des communautéslocales, parfois défavorisées, nous essayons de définir nos projets sociaux par rapport auxbénéfices que peuvent en tirer ces populations,que ce soit pour l’éducation, la santé (les deuxpremières étapes du développement d’une com-munauté), l’insertion et la protection de l’envi-ronnement. En dehors des exemples cités ci-contre (Gol de Letra au Brésil et Muktangan enInde), nous sommes aussi parmi les principauxparrains des fondations d’étudiants gérées pardifférentes associations de notre professiontelles que la SEG et l'EAGE par exemple. C’est àla fois du mécénat de compétences et du finan-cement. À terme, nous souhaitons renforcer notrerecrutement localement en intensifiant la pro-motion des formations en géoscience dans lespays où nous sommes présents.

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”

Groupe familial spécialisé dans l’aéronautique, le nucléaire, la défense et les industries,

Daher a près d’un siècle et demi d’existence derrière lui. Dès 1863, ses fondateurs se plaçaient

au service de la grande industrie exportatrice française, dans le domaine du transport maritime

notamment. Aujourd’hui, après avoir triplé de taille en six ans, Daher affiche sa présence dans

14 pays à travers le monde et réalise 35 % de son chiffre d’affaires hors de France. En France

justement, Daher est présent dans plus d’une centaine de sites (usines, bureaux, plates-formes,

etc.). Une politique régionale volontariste qui lui permet d’être au plus proche de ses clients.

Totalisant désormais plus de 7 000 collaborateurs, Daher, équipementier européen

intégrateur de solutions "Industrie & Services" pour les filières d'excellence de haute

technologie que sont l'Aéronautique, le Nucléaire, la Défense et les Industries, n’en

préserve pas moins les vertus d’un groupe familial : dialoguer pour durer et redonner ses

lettres de noblesse au mot « confiance ». Une posture qui n’est pas dénuée de résultats…

Équipementier industrie et servicesCA : 1 000 M$7000 salariésMarseille (13), Paris (75)…Investissement du FSI : 68,8 M€ le 04/03/2009












Faire confiance à l’intelligence collective

Thomas Neveu, responsable de la communicationGRANDIR ENSEMBLEJe suis entré chez Daher en 2007 dans le cadre d’un cursus d’apprentissage de mon école de commerce, l’INSEEC Paris, option marketingstratégique. J’ai été très vite reçu après avoir envoyé ma candidature spontanée. Je trouve plutôt bien d’avoir trouvé une entreprise quifasse un pari sur un jeune et mise sur lui pour un cycle de trois ans, malgré les risques que cela peut comporter pour elle. J’ai clairementressenti ce pari comme un défi de « grandir ensemble », Daher étant alors en pleine croissance. On m’a très vite confié des projetsimportants, je me suis senti tout de suite intégré à l’entreprise. J’ai été embauché au bout de ces trois ans, et on m’a confié encore plusde responsabilités en me donnant en charge toute la communication du Groupe. Daher est une entreprise toujours en mouvement et danslaquelle j’ai pu moi-même bénéficier de plusieurs mobilités. Par exemple, je suis parti deux fois à l’étranger en stage pour faire mes armesdans des pays anglophones.

“

”

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“Patrick Daher, président-directeur généralUN ENGAGEMENT LOCALTout au long de nos 150 ans d’histoire, nousavons montré la volonté de faire vivre un certainnombre de valeurs clé : l’esprit d’entreprise,bien sûr, c’est notre fondement ; mais aussi la responsabilité, le respect et l’innovation. Aujourd’hui, ces principes prennent corps dedifférentes façons. Tout d’abord en misant surles hommes et les compétences. Nous finalisonsla mise en place d’un plan de gestion prévision-nelle des emplois et compétences. Un plan essentiel car notre activité a fortement crû cesdernières années et nous sommes véritablementun groupe à la fois multisites et multimétiers.L’idée est de multiplier les passerelles entreles sites et les activités. Parallèlement, nousexpérimentons une gestion de l’encadrementà potentiel, en élaborant des plans de succes-sion. Il y a une dizaine de sessions avec lescadres chaque année, et je tiens à y être moi-même présent. C’est aussi l’occasion de pré-senter la stratégie et les valeurs du Groupe. Le principe d’innovation est lui aussi crucial et se met en œuvre à travers nos partenariatsuniversitaires. Il faut savoir reconnaître que l’on ne peut jamais avancer tout seul et cetteouverture est très importante. Nous ne disso-cions pas ces relations universitaires de notrestratégie d’ensemble. Je tiens à souligner quel’Institut de Recherche Technologique (IRT) JulesVerne à Nantes fait partie des six premiers lauréats de l’appel à projets IRT annoncé par le gouvernement en mai 2011. Nos équipessur place y sont très actives. Ce partenariatmontre la puissance de notre engagement local et qu’il est possible de créer en région une vraieintelligence collective.

”

Acteur majeur de filières d’excellence de haute technologie, Daher mise, depuis 4 ans, sur une

démarche forte d’accueil, de formation et d’intégration des étudiants et de développement

professionnel des jeunes diplômés sur tous ses sites régionaux. C’est pourquoi le Groupe associe

à sa présence régionale l’ensemble des institutions éducatives : des lycées professionnels et IUT

jusqu’aux grandes écoles d’ingénieurs et de commerce en passant par les universités.

Ces engagements pris autour du partage des connaissances, de la transmission des expertises

et du développement des compétences renforcent les savoir-faire et le tissu industriel de ses

secteurs de spécialisations.

Daher a ainsi accueilli en 2010 plus de 400 stagiaires et alternants et les a formés aux métiers

du Groupe : soudeur nucléaire, expert projets transport pour la Défense, logisticien dans les

Industries, ingénieur aéronautique ou encore contrôleur de gestion. Sur l’ensemble des sites

« Industrie & Services » du Groupe, 20 % ont intégré l’entreprise au terme de leur formation.

Pour réussir cette politique de développement des compétences, Daher a notamment conclu

des partenariats avec des écoles d’ingénieurs. En région Centre, Midi-Pyrénées et Pays de la

Loire, trois régions phares pour le Groupe, Daher est respectivement partenaire de l’École

Nationale d’Ingénieurs du Val de Loire (ENIVL), de l’École Nationale d’Ingénieurs de Tarbes (ENIT)

et des écoles Centrale Nantes et Mines de Nantes. Véritable moteur dans ses secteurs de

spécialisation, le Groupe a aussi renforcé sa participation auprès des écoles d’ingénieurs et

universités spécialisées.

Avec comme leitmotiv « la différenciation par la technologie », Daher a lancé en septembre 2010

une chaire de recherche avec les Écoles Mines ParisTech et Mines de Nantes autour de la

problématique du travail du métal dans les industries Aéronautique et Nucléaire. Une première

dans le monde académique. Daher participe par ailleurs à quatre pôles de compétitivité : EMC2

dans les Pays de la Loire (Technocampus spécialisé dans les matériaux métalliques et

composites), Aerospace Valley en région Midi-Pyrénées, PEGASE en région PACA et le Pôle

Nucléaire Bourgogne.

L’intelligence collective ne s’arrête pas aux frontières de l’entreprise.

DL

L’histoire de la famille Streit, c’est celle d’un jeune paysan suisse qui quitte sa patrie au

début des années 1900 pour la France. En l’occurrence pour Anteuil, dans le Doubs. Par solidarité

envers leur sœur handicapée et pour subvenir à ses besoins, ses deux frères créeront plus tard

une petite société de production de pochettes plastiques. L’occasion pour l’un d’eux, Émile,

de goûter à l’esprit d’entreprise. Il étend la production à celle de sachets plastiques pour Peugeot.

Delfingen, une entreprise emblématique du capitalisme rhénan ? C’est en tout cas

ce que n’hésitent pas à affirmer ses dirigeants. Avec une certaine légitimité, à dire vrai.

Équipementier automobileCA : 105 M€

1110 salariésAnteuil (25), Roissy (95)Investissement du FMEA : 3 M€ le 24/09/2009

Une mondialisation solidaire












La mondialisation est une chance pour l’huma-nité dès lors qu’elle est solidaire. Mais la pérennité de l’entreprise passe par saperformance économique: apporter le bon serviceau bon moment aux clients. Il faut donc un modede management cohérent. Car seul le respectpour les hommes donne la vraie légitimité pourfonder cette exigence de performance.

L’entreprise doit être une école pour faire grandirchacun et développer son autonomie, son em-ployabilité. Pour nous, l’approche sociétale estinternationale : implantés dans plusieurs pays,nous voulons jouer notre rôle pour faire pro-gresser l’humain partout ; et tant mieux s’il y acontagion locale !

“

”

Bernard Streit, président-directeur général de Delfingen Industry, L’APPROCHE SOCIÉTALE EST INDISSOCIABLE DE LA PERFORMANCE ÉCONOMIQUE

Son fils Bernard prendra plus tard les rênes de la société, à laquelle il fera prendre un virage

stratégique : elle s’oriente alors dans l’extrusion de gaine annelée pour la protection des

faisceaux électriques embarqués. Depuis, Delfingen Industry – appelée ainsi par référence

au village suisse de l’aïeul, Radelfingen – a connu un développement « worldwide » auprès

de la filière automobile, avec des sites en Europe, en Asie, en Amérique et aussi en Afrique.

En parallèle, Delfingen Industry a élaboré une Charte du travail décent. Cette charte édicte

10 principes dans les domaines des droits de l’Homme, du travail, de l’environnement et de

la lutte contre la corruption et se traduit par des initiatives concrètes telles que les mêmes

règles de sécurité pour tous ou l’égalité face à la pénibilité.

D’autre part la Fondation Delfingen est née en 2007 de la volonté d’inscrire son action dans

les territoires où le groupe est implanté. Elle a pour mission de rendre à l’Homme sa dignité

et rendre les individus plus autonomes par l’accès au soin, à l’éducation et à un logement

décent. Parmi les principales actions de la fondation, peuvent être citées : des campagnes

de vaccination contre les principales pandémies, le dépistage des problèmes de vue,

la fourniture de matériel scolaire ou l’octroi de micro-crédit.

Que l’esprit du fondateur soit préservé ne fait aucun doute !

DL

Christophe Clerc,directeur général de Delfingen IndustryBÂTIR NOS PROPRES NORMESLe premier atout de l’entreprise est son capitalhumain et, d’autre part, Delfingen Industry sedéfinit comme une entreprise citoyenne, à laresponsabilité sociale affirmée, voire revendi-quée. Ces fondements nous conduisent à pro-duire nos propres normes sociales, lorsque celase révèle nécessaire. Je prendrai l’exemple denotre Charte du travail décent. Aux Philippines,nous avons eu un souci sur l’un de nos processd’évacuation de fumée. Au regard de la législa-tion locale nous n’étions pas tenus de modifierl’installation. Nous avons toutefois souhaité lefaire, pour respecter notre volonté d’accorderles meilleures conditions de travail possibles.Nous avons mis en place un programme completde désenfumage, climatisation, etc. Pour être tout à fait concret encore, je dirai quela place que Delfingen Industry accorde aux relations humaines a aussi été illustrée pendantla crise économique de 2008/2009. Ainsi les collaborateurs ont accepté voire proposé desréductions de salaires allant jusqu’à 10 % pourpréserver l’emploi. Cela s’est fait dans un climatsocial d’autant plus serein que dans les périodesplus favorables, Delfingen partage 20 % de sonrésultat net consolidé avec l’ensemble de sessalariés.

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”Araceli Co, comptable Delfingen Industry aux PhilippinesLA CHARTE DU TRAVAIL DÉCENTPour un ouvrier philippin, la Charte du travail décent évoque des sujets très importants : un salaire décent, le respectdes traditions, cultures et religions, et le soutien au développement de la personne. Cette charte constitue un précieuxsupport de motivation du personnel. Par ailleurs, Delfingen a créé une fondation, à laquelle j’apporte mon expérienceacquise comme bénévole d’autres associations. Concrètement, je participe à la mise en place d’une coopérativeavec des salariés de l’entreprise, l’une de ses initiatives en matière de micro-crédit. J’ai aussi contribué à ladistribution de fournitures scolaire et à la campagne de vaccination. Les salariés sont particulièrement heureux de voir leur employeur prendre en charge les aspects médicaux et les programmes d’éducation pour leurs enfants. Le souhait que je formule est que cet investissement dans le domaine de la responsabilité sociale puisse s’ouvrir aux communautés autres que le cercle familial des salariés.

“

”

Par ses filiales, le Groupe Grimaud, un des leaders mondiaux de la sélection génétique

animale intervient en amont des filières de production de protéine animale en

développant des programmes de sélection génétique et en commercialisant à travers

le monde des animaux reproducteurs. Il développe également, en amont des filières

pharmaceutiques, des solutions innovantes de lutte contre les maladies virales.

Des métiers de pointe où il faut avoir une grande capacité d’innovation et d’adaptation.

Dans ce contexte, Grimaud a fait le choix d’un management humain et participatif.

Grimaud est présent là où sont les grands marchés de production et de consommation :

en France, en Europe, mais aussi en Chine, au Vietnam, au Japon, au Brésil, aux États-Unis, bases

à partir desquelles les produits sont commercialisés vers plus de 120 pays… Il y a dans le monde

220 000 bouches à nourrir de plus par jour ! Et les poussins d’un jour, cela ne se transporte pas

facilement, compte tenu des contraintes logistiques liées au transport des animaux vivants

et des contraintes sanitaires propres à chaque pays.

Beaucoup de sites de quelques dizaines de personnes sont répartis dans le monde, un casse-tête

managérial. Sauf à miser sur l’autonomie et la délégation !

Tout est bâti en effet pour que le projet d’entreprise à cinq ans soit connu et partagé puis qu’il se

décline dans des plans annuels par entité. Avec des assemblées d’équipes annuelles, des rendez-

vous trimestriels avec chaque responsable opérationnel, des groupes de travail autonomes sur

des sujets transverses (technologies génériques applicables en génétique, réseau commercial

international…) et un management de proximité.

Agro-IndustriesCA : 215 M€ (dont 75 % à l’international)1 500 salariésRoussay (49), Saint-Herblain (44)…Investissement du FSI : 40,8 M€ le 02/07/2010

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Frédéric Grimaud, président et CEOUNE ENTREPRISE À VIVRENous vivons dans un monde où l’économie peutêtre un formidable moyen de développement tantindividuel que collectif. Finalement, une entre-prise cela sert à permettre aux salariés de s’épa-nouir et, si elle joue le jeu, les salariés le lui ren-dent bien dans une relation gagnant-gagnantbien comprise.C’est au patron de donner le tempo en ouvrantle champ des possibles : décontraction, porteouverte, style de communication informel.Je vois la vie comme une valse à quatre temps :le travail bien sûr, mais aussi l’affectif et l’amour,le temps pour soi et les liens sociaux ; chaquetemps contribue à l’équilibre global de chacun.Je ne crois pas qu’il puisse y avoir de perfor-mance durable au travail sans un réel équilibreentre ces quatre dimensions.C’est une des raisons pour lesquelles je ne souhaite voir personne au bureau au-delà de19 heures. Et pour améliorer la gestion du tempsnous avons développé des formations sur l’or-ganisation personnelle.Nous travaillons sur des produits vivants. Il n’y apas de possibilité de stocker et il faut réagir trèsvite ; les poussins sont plus frais que des fraiseset plus fragiles que des salades ! Chacun en abien conscience. La délégation est essentielle.Pour stimuler l’innovation, nous faisons aussila promotion du « droit à l’erreur ». Les équipiersdoivent pouvoir tenter des choses sans inhibition.Enfin, la dimension plaisir du travail est essen-tielle. Je suis tout à fait certain que le « fun »contribue à la performance.

Chrystèle Jamard, responsable hygiène et qualitéINVESTIR DANS LES CONDITIONS DE TRAVAILLes conditions de travail, pour nous c’est du sérieux !Nous avons investi dans des robots pour éviter de porter des casiers à bout de bras. Nous avons fait appel à un kiné pour un échauffement le matin et un massage « shiatsu » pour aider à la relaxation.Pour la table de sexage (voir photo ci-dessus), qui vise à séparer les mâles des femelles, il y avait un problème de fatigue musculaire, du dos au poignet. Avec l’aide d’un ergonome, nous avons adapté le matériel, acheter de nouvelles chaises, ajouter des tapis de sol, introduit des coussinets de poignets.Cette attention aux personnes fait partie de notre culture avec une hiérarchie peu pesante, des portes toujours ouverteset beaucoup de dialogue. C’est notre marque de fabrique et nous l’exportons sur tous nos sites dans le monde.

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“

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Repositionner le métier pour répondre aux enjeux mondiaux est en effet indispensable.

Il s’agit de doubler la production de protéines dans les quarante prochaines années ; cela

passe notamment par l’amélioration des indices de consommation qui mesurent l’efficacité

de la transformation de protéines végétales en protéines animales.

Un projet qui fédère et donne du sens !

DéLéGUER L’ACTION

Chez Grimaud les réunions de travail – base du management collectif – suivent un rituel

intangible : suivi des décisions en cours, sujets pour décision ou pour réflexion, suivi des

indicateurs, sujets pour information. Un formalisme systématique qui étonne les nouveaux

venus mais est un langage universel et fournit le socle d’une forte délégation.

Chacun sait ce qu’il a à faire au sortir des rencontres de travail, et qu’il pourra travailler

sereinement jusqu’au prochain rendez-vous.

Il y a bien sûr des objectifs individuels, mais ici le collectif précède et structure l’individuel,

et les comportements ne sont pas sacrifiés à l’efficacité immédiate.

Cette culture de délégation se conjugue avec le dialogue social soutenu, dans un style simple

et direct qui étonne les nouveaux venus après chaque acquisition. Chaque fois, il s’agit de

vaincre les méfiances et faire adhérer au projet.

YB

Le Groupe Gruau est né en 1889 à Laval. De l’époque des charrettes hippomobiles

à aujourd’hui, l’entreprise familiale a fait un joli bout de chemin. Leader européen

des carrossiers sur véhicules utilitaires, Gruau s’appuie sur un savoir-faire historique

pour développer son activité de constructeur-carrossier auprès des grands noms

de l’automobile.

Multi spécialiste, le groupe offre une grande diversité professionnelle. Reconnue pour

sa réactivité, l’entreprise a su déployer une stratégie de développement à l’export. Aujourd’hui,

Gruau fournit des carrosseries en kit, bennes, cabines isothermes, à l’ensemble de son réseau

européen. Microbus, ambulances, pompiers, police, BTP, services funéraires, La Poste, bibliobus,

tout le monde s’habille en Gruau !

La bonne conduite de latransformation automobile











Constructeur-CarrossierCA : 180 M€ (prév. 2011)1 000 salariésParis (75), Saint-Étienne (42), Laval (53), Lamballe (22),Le Mans (72), Joué-lès-Tours (37)…Investissement du FSI : 9,7 M€ le 29/01/2010


Xavier BARILAHY, secrétaire du CEUNE BELLE HISTOIRE EN COMMUNQuand vous entrez chez Gruau, vous adhérez à une philosophie. Le premier jour où je suis arrivé, j’avais l’impression de débarquer dansle village d’Astérix. Tout le monde allait dans le même sens. Avec une forte proportion de gens du cru, on rentre déjeuner à midi, on finità 16 h 30, et on profite au maximum de son cadre familial. Dans ma fonction au CE, je n’ai jamais eu à traiter un cas litigieux. Nous avonsmis en place « les cartons jaunes » comme au foot, pour éviter, en cas de problème d’aller jusqu’au licenciement. Pour les négociationsannuelles obligatoires la direction fait tout ce qu’elle peut pour obtenir le consensus, c’est-à-dire la signature des trois syndicats présentsdans l’entreprise : une véritable culture d’entreprise. Nous avons chez Gruau une tradition orale et une belle histoire en commun. Quand il a fallu affronter la crise, nous avions des choix à faire pour conserver les emplois. Grâce à un dialogue direct et solidaire, tous les syndicats ont accepté zéro augmentation. L’image forte de l’entreprise m’aide au quotidien dans mes démarches pour le CE. C’est assez bluffant de voir comment cela facilite les relations.

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Patrick Gruau, président du Groupe GruauLEVER LA TÊTE DU GUIDON!Quand j’ai repris les rênes de l’entreprise, j’avais 28ans. Un gamin dans une équipe solide. J’ai eu besoind’aller partager des expériences ailleurs pour définirle cap à prendre. Deux voyages au Japon puis auxÉtats-Unis ont ouvert mes horizons, en particulier surle management par la Qualité Totale. Quand mongrand-père parlait de ses ouvriers, il disait « mescompagnons ». Notre sensibilité familiale a toujoursété de lier la logique industrielle et la logique humaine.Chez nous, l’aspect financier n’est qu’un moyen etnous agissons pour le long terme. Quand un véhiculeest fabriqué, il a une durée de vie de 10 ans ! Pourréussir dans notre métier, il faut capitaliser surl’Homme. C’est la raison pour laquelle nous attachonsautant d’importance en interne aux résultats et à lamanière de les atteindre. Nous disposons ainsi d’unsystème de valeurs partagées par l’ensemble des col-laborateurs qui sont inscrites dans le cadre de notreProjet d’entreprise.D’autres outils de management ont été développés.Certains permettent vraiment de lever la tête du gui-don et de garder le contact avec le terrain. Je penseau DDD (Dialogue Direct avec la Direction) : une réu-nion mensuelle où 10 collaborateurs tirés au sortviennent échanger avec moi sur tous les sujets, qu’ilssoient de stratégie, d’organisation, d’actualité… Je puise de ces échanges un véritable carburant.L’exigence d’écoute comme postulat conditionne la qualité de la relation. Cela permet de mieux se connaître et en prime, je prends le pouls de l’en-treprise. Si des questions deviennent récurrentes,je réagis plus rapidement. […]Grâce au programme « Vis ma Vie », nous développonsdes produits plus fonctionnels pour les utilisateurs.L’efficacité de ces journées est une vraie valeur ajoutéepour un concepteur ou pour un fabricant du groupe.Gruau est aussi très impliqué dans la vie de la cité,que ce soit au travers des actions associatives descollaborateurs, soutenus par l’entreprise ou au tra-vers d’actions directes pilotées par le groupe. Nous accueillons des chantiers d’insertion de jeunes endifficulté, développons de nombreux partenariatsavec les écoles…Dans tous les domaines, j’applique avec mes équipesle même leitmotiv : pérennité et développement. Avec plus de 120 ans d’existence, 5 générations et la6e intégrée au groupe depuis 2 ans, le développementdurable a un vrai sens au sein du groupe et nous obligesans cesse à nous remettre en question pour garderune longueur d’avance sur notre marché.

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Chez Gruau, on recherche avant tout des talents et des savoir être : ici, tout le monde se salue

et s’intéresse au métier de l’autre. Fonctions élargies et simplicité des relations, chacun apporte

sa pierre à l’édifice. Un état d’esprit alliant rigueur et chaleur ajoutée.

UN PROjET D’ENTREPRISE PARTAGé PAR CHACUN

Dès le recrutement, le « Projet entreprise » est présenté au nouvel arrivant. Tout le monde

va ainsi dans le même sens, et cela permet à Gruau d’être plus réactif que ses concurrents.

Ce projet est actualisé tous les 5 ans de façon participative avec l’ensemble des collaborateurs.

Avec soixante métiers différents répartis dans quinze grandes familles, Gruau s’appuie sur

un réservoir de compétences en perpétuelle adéquation avec les évolutions technologiques.

Concepteur, carrossier, frigoriste, aménageur, décorateur, manager multi-spécialiste, en

vingt ans, le groupe a doublé ses effectifs avec une croissance équilibrée entre interne et

externe. Résolument tourné vers les jeunes, Gruau s’engage aussi dans la formation initiale

au travers différentes filières d’enseignement, du C.A.P à la licence, en passant par le bac pro.

Avec son centre de formation agréé depuis 1993, Gruau, précurseur dans ce domaine, dispose

là d’un outil primordial pour le personnel et son réseau de distributeurs voire pour ses clients.

VIS MA VIE

Régulièrement, tous les cadres de l’entreprise sont allés vivre une journée chez des clients.

Cette expérience « Vis ma Vie » correspond à une démarche sociale et à l’esprit pratique

de la « maison ». Le jour où vous poussez un fauteuil roulant, vous voyez soudainement

la carrosserie autrement. Et rien de tel que le nettoyage d’une ambulance pour fabriquer

un habitacle plus approprié à cette tâche ! De même, concevoir un fourgon ou un microbus

adapté à l’espace urbain demande une connaissance élargie de leurs fonctions quotidiennes.

Un véhicule destiné à un antiquaire requiert une approche de ce métier bien appropriée

avec la qualité des objets transportés.

En se mettant à la place des utilisateurs, Gruau recherche des solutions pratiques et innovantes :

du concret et de l’efficacité pour les clients. C’est comme cela qu’est né le plancher technique ;

système surbaissé pour l’accès des handicapés aux transports. Au final, environ quarante mille

véhicules sont transformés par an.

DC

Innate Pharma est une entreprise de biotechnologies, spécialisée dans le domaine de

l'immunothérapie (cancer et maladies inflammatoires). Implantée à Luminy Marseille,

elle travaille en étroite collaboration avec l'Université de la Méditerranée et l'INSERM.

Entreprise de matière grise, elle doit faire face à une question redoutable : comment

fidéliser et développer des équipes dans un contexte innovant et de fort développement ?

Entreprise de biotechnologies dédiée au développement de nouveaux médicaments,

Innate Pharma est confrontée, comme beaucoup de ses pairs, à un enjeu de taille en termes de

gestion et de développement des compétences. Si le positionnement original de la société est un

facteur décisif pour recruter, fidéliser et motiver ses salariés, la nature intrinsèquement risquée du

développement de médicaments peut être un frein, surtout quand celle-ci n’est pas

contrebalancée par un chiffre d’affaires comme dans les sociétés pharmaceutiques plus « mûres ».

Cette notion de « taille critique » se retrouve aussi à l’échelle du bassin d’emploi environnant, alors

que les compétences nécessaires à la société sont souvent très spécifiques à son industrie.

Comment, dès lors, bâtir une équipe et des compétences collectives ?

Industries et technologies de la santéCA : 0,2 M€

84 salariésMarseille (13)Participation du FSI : 12,86 % le 23/12/2009

De l’intelligence collectivedurable












Plusieurs pistes de réponse ont été élaborées dans l’entreprise. D’une part, pour permettre à

chacun de suivre un parcours interne motivant, l’accent est mis sur la formation, la validation

d’acquis professionnels mais aussi le développement des compétences transversales pour

augmenter la flexibilité des profils. En effet, les orientations des projets sont soumises aux

résultats obtenus. Ainsi, il est primordial pour la société de permettre à ses collaborateurs

de déployer leurs compétences dans plusieurs programmes afin de les exposer au minimum

aux aléas d’un projet en particulier, risqué par nature. Le redéploiement des énergies sur de

nouveaux projets est ainsi plus aisé.

Un espace carrières a été mis en place, pendant une phase de changement crucial pour

l’entreprise, pour permettre aux collaborateurs, des équipes scientifiques tout autant que

des services administratifs, de réfléchir à leur évolution interne et à leur projet professionnel,

au cours de consultations individuelles, anonymes et libres. La société s’appuie aussi sur un

management participatif et associe les représentants du personnel dans les réflexions sur la

conduite du changement et le management des compétences. Des membres du CE et du

CHSCT participent également aux groupes de travail transverses. Ce dialogue permanent

permet d’anticiper les freins et d’éviter les contentieux.

D’autre part, pour attirer les talents et permettre à chacun de se projeter dans une carrière

globale, le choix a été de s’amarrer sur un pôle régional, à proximité d’un parc scientifique.

Par exemple, pour ce qui concerne les équipes de recherche, l’ancrage dans le tissu local,

académique en particulier, s’est traduit par la mise en place de partenariats avec les écoles ou,

encore, la mise à disposition d’équipes complètes dans le cadre des collaborations scientifiques

historiques avec le Centre d’Immunologie de Marseille Luminy (Inserm-CNRS-Université).

La moitié des chercheurs d’Innate Pharma est d’ailleurs issue de l'Université, du CNRS

ou de l’INSERM. En parallèle, l’entreprise met à profit ses partenariats industriels pour partager

les pratiques de travail et améliorer en continu le fonctionnement de sa propre organisation.

Par exemple, la collaboration stratégique avec le laboratoire danois Novo Nordisk a fait grandir

le personnel d’Innate Pharma dans le management de projet d’envergure, au cours de ses

premières années d’existence.

Ainsi, dans le cadre d’une réflexion globale sur son développement et la gestion des risques,

l’entreprise a su trouver des solutions originales pour développer les compétences de ses

collaborateurs et faciliter leur mobilité, en interne ou au niveau territorial.

YB

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Hervé Brailly, président-directeur généralTRANSMETTRE LE SAVOIRIl y a une contradiction entre le cycle long duproduit, avec toutes les étapes de la recherche,et le cycle financier qui est beaucoup plus court.Dans le modèle californien, la société s’identifieau projet ; il y a à la fois fluidité de l’investisse-ment et des acteurs ; mais ceci ne peut fonc-tionner que parce qu’existent de multiples in-tervenants dans le même espace géographique. Autrement dit, le coût social des échecs n’estsupportable que s’il y a concentration des ac-teurs sur un même bassin d’emploi. La fluiditédes acteurs n’est pas organisée par l’entreprise.En Europe, c’est différent. L’idée est simple, il faut organiser des parcours :les chercheurs doivent pouvoir bouger, partiret revenir avec de réelles garanties et avec unaccompagnement formation.Le mot-clé c’est la transmission du savoir pour construire une intelligence collective dansla durée.

Créée en 1999, Innopsys se distingue par ses compétences dans le domaine de

l’instrumentation pour la biotechnologie. Après avoir démarré dans le domaine du CD,

puis avoir développé un scanner de biopuce pour bioMérieux, Innopsys a entamé

en 2006 une troisième vie.

C’est en 2006 qu’Innopsys décide de développer sa propre gamme de scanners

de biopuces. Une niche de la biotechnologie avec des applications pour la santé.

Développement de brevets en commun avec le CNRS, recherche appliquée pour de nouveaux

produits, sensibilisation de collégiens, prospection des doctorants en école, Innopsys tisse des

liens durables sur son territoire. Intérêts communs et nécessité obligent, les trois quarts des

salariés ont au moins un bac + 5.

Cette petite entreprise fait l’effort de communiquer et de former des jeunes sur les métiers

scientifiques. De par la sensibilité personnelle des dirigeants, Innopsys véhicule des valeurs

sociétales, à commencer par le choix d’un bâtiment de Haute Qualité Environnementale,

premier du genre dans la région Midi-Pyrénées.

Maîtrise des impacts sur l’environnement, biodiversité des lieux, esthétique, tout est étudié :

orientation, confort de température dans une lumière naturelle, pergola extérieure pour

la restauration des salariés, parking ombragé, complètent le décor « carte postale ».

Un espace ouvert sur trois niveaux propice à une large communication : un véritable confort

pour les salariés et les collaborateurs.

DC

Stéphane Le Brun, président-directeur généralVITESSE DE RÉACTIONAvec 30 % de croissance par an depuis cinq ans, unefiliale aux États-Unis et 35 distributeurs dans le mondeentier, nous sommes à un tournant important. Il fautsans cesse trouver l’équilibre entre l’intérêt écono-mique et le développement de l’entreprise. Noussommes dans une PME, la vitesse de réaction est notreforce. De plus, notre démarche volontaire sur ce

territoire a su créer une image d’Innopsys autour deses valeurs. Travailler dans un bâtiment comme celui-ci facilite la vie de salariés très impliqués dansl’entreprise. Un environnement agréable, une meil-leure santé du personnel et une communication facilitée permettent une certaine sérénité, et un moindre turn-over.

Miser sur la qualité environnementale












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Instrumentation pour le biomédicalCA : 1,9 M€

19 salariésCarbonne (31)Investissement de l’IRDI, partenaire de FSI France Investissement : 329000 €

En quelques années seulement, la Maison Bleue s’est développée autour d’un modèle

original de crèche, avec une éco-conception intégrée.

Avec l’ouverture ou la reprise d’un site en moyenne chaque mois, la Maison Bleue

fait figure de booster dans le monde des crèches pour enfants. Crèches de collectivité et crèches

d’entreprise en jouant sur ces deux tableaux, l’entreprise se développe vite, pour compter

aujourd’hui 610 salariés sur le terrain et 40 collaborateurs au siège. Pas mal pour une enseigne

qui s’est créée en 2004 mais n’a démarré sa croissance qu’à partir de 2007.

Des premières années précieuses. En effet, c’est en constituant une crèche pilote à Montrouge

(Hauts-de-Seine) que la Maison Bleue a validé son modèle: mettre en cohérence principes

pédagogiques et éléments d’architecture. L’objectif est de privilégier la qualité d’accueil des enfants

tout en favorisant l’utilisation d’éléments naturels dans l’aménagement et la construction des

crèches. C’est l’idée d’un plan-modèle – l’architecture de chaque crèche s’articule autour d’un

atrium-jardin – mis en valeur par des matériaux écologiques. Alors que la plupart des crèches se

dotent de structures motrices en plastique sur catalogue, la Maison Bleue confie à une petite

entreprise du Jura la conception sur mesure de ses structures en bois.

À ces efforts s’ajoute une démarche de formation volontaire : la Maison Bleue forme pendant

dix jours à ses méthodes tout professionnel entrant, et offre une formation continue tout au long

de son parcours au sein de l’entreprise. L’enseigne pousse cette logique jusqu’à créer une école

d’auxiliaires-puéricultrices. Cette école, en cours d’homologation par les pouvoirs publics, devrait

former deux promotions annuelles pour un cursus diplômant.

DL

Des crèches non conventionnelles











Réseau de crèchesCA : 30 M€

650 salariésBoulogne-Billancourt (92)Investissement du fonds OC+ géré par CDC Entreprises dans le cadre du programme FSI France Investissement : 3 M€ le 29/12/10

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Sylvain Forestier, président-directeur généralDES ACHATS TOUJOURS PLUS RESPONSABLESNotre sourcing essaie de privilégier l’approche développe-ment durable. Pour les grandes structures motrices, nouspassons commande auprès d’une entreprise du Jura dontles fournisseurs possèdent le label FSC attribué aux forêtséco-gérées. En ce qui concerne les couches, volumineuseset difficilement biodégradables, c’est compliqué. Unecrèche en consomme 60000 par an en moyenne. Nousavons identifié une société qui fabrique des couches avecun minimum de matière plastique mais de bonnes perfor-

mances anti-fuites. Sur les produits d’entretien, nous avonsréussi à trouver des fournisseurs non standards, avec desproduits moins agressifs. Enfin, pour l’alimentation, noustentons d’avantager la préparation sur place, par oppositionà la liaison froide. Cela nous permet d’acheter nous-mêmesles produits, si possible dans les marchés bio locaux, etd’en maîtriser la traçabilité. Seulement, cette solution pos-sède un coût et toutes les mairies ne sont pas prêtes àconsentir cet effort. Il est clair qu’en privilégiant le prix nousne pourrions pas développer une approche durable.

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À Aubagne, près de Marseille, La Varappe a pour vocation d’intégrer dans le monde

du travail des jeunes coupés du milieu de l’entreprise. Une activité d’insertion

que son dirigeant ne dissocie pas de la recherche de performance économique.

Et ça marche plutôt bien…

En reprenant l’association La Varappe en 1997, Laurent Laïk a découvert le monde

de l’insertion. Cette structure a pour finalité d’intégrer dans la vie active des personnes qui en ont

été durablement éloignées. Elle joue le rôle d’une passerelle vers l’emploi classique en entreprise.

Le constat de Laurent Laïk était clair : malgré l’existence d’un projet social fort, la vocation

de l’association était pénalisée par un fonctionnement peu entrepreneurial. Il a fallu faire de

La Varappe une véritable entreprise, c’est-à-dire une entité qui va chercher ses marchés, qui

démarche ses clients, qui développe son portefeuille.

Première étape, hautement symbolique : l’obtention en 2000 de la certification ISO 9001.

Une certification qui couvre à la fois les pratiques techniques de La Varappe et sa conception-

gestion des parcours en insertion. Une évolution finalisée huit années après, avec la restructuration

de l’association devenue actionnaire majoritaire d’une SAS, dont le capital s’est ouvert à plusieurs

fonds d’investissement, mais aussi à des actionnaires individuels. Avec trois pôles d’activité

(BTP, environnement et agence d'intérim), l’entreprise réalise 12 M€ de chiffre d’affaires,

comprend une centaine de salariés en CDI et trois cents équivalents temps plein en insertion.

Ses donneurs d’ordre sont à la fois publics et privés. La Varappe se place pleinement au service

du développement local : 100 % de ses activités se font dans les Bouches-du-Rhône.

DL

Laurent Laïk, président de La VarappeL’INSERTION COMME INVESTISSEMENTAvec La Varappe, nous avons développé un modèle entre-preneurial autour de l’insertion. Ainsi, tous nos collabora-teurs sont des salariés à part entière. Pour que ce systèmefonctionne l’enjeu est d’arriver à nouer des alliances stra-tégiques avec d’autres entreprises. Par exemple, nous avonsfait rentrer le fonds de Schneider Electric au capital de notrefiliale qui s’occupe du solaire. Pour moi, il s’agit d’un modèle économique nouveau qui allie les objectifs écono-

miques et sociaux. Notre volonté est de démontrer à nos interlocuteurs que l’insertion ne représente pas un coûtmais un investissement. Nous le faisons en respectant ainsila valeur « travail » et en tournant le dos à l’assistanat. Defait, de nombreux jeunes se forment chez nous, se profes-sionnalisent puis trouvent un emploi ailleurs. 62% de ceuxqui sont sortis de l’entreprise en 2010 ont été embauchéspar un autre employeur.

L’insertion par l’économique1•L’emploi comme un sujet majeur











BTP, environnement et agence d'intérimCA : 12 M€

400 salariésAubagne (13)Investissement de Proxipaca Finance dans le cadre du programmeFSI France Investissement : 50 000 € le 09/09/08


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Groupe mondial fabricant de composants de sécurité en aluminium pour l’industrie

automobile, Le Bélier relève les défis environnementaux et énergétiques de ce secteur.

Le groupe offre à ses clients un service complet, prototypes ou pièces usinées.

L’utilisation de l’aluminium répond complètement aux contraintes environnementales :

recyclable, léger, anticorrosion, il devient la tendance de fond pour les voitures.

En 2005, lorsque Philippe Dizier prend les commandes, il trouve une entreprise

bousculée. Licenciements, fermeture d’usines… l’urgence était de sortir la tête de l’eau.

Rapidement, il établit une feuille de route avec un objectif de restructuration incluant le

management et le marketing. À l’issue du plan social, 90 % des salariés seront replacés avec des

moyens importants, des recherches de solutions personnalisées et la préparation aux nouveaux

métiers. Aujourd’hui, Le Bélier met en place un processus d’innovation afin que naissent de

nouvelles idées. Maillage de salariés à travers les différentes usines et travail en équipe-projets

au siège conduisent à l'émergence d'idées nouvelles.

Créer un cadre favorable à l’amélioration des résultats et au développement de chacun, voilà

l’objectif collectif. Une stratégie d’entreprise transparente qui engage sa responsabilité sociale

pour ses salariés.

DC

Une gestion humaine des difficultés











Équipementier automobileCA : 196,2 M€

2279 salariésVérac (33)Investissement du fonds FCDE géré par CDC Entreprises dans le cadredu programme FSI France Investissement : 10,6 M€ le 20/07/2010

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Philippe Dizier, directeur généralIL FALLAIT SURVIVREÀ mon arrivée, l’entreprise était en phase de redresse-ment. Il fallait survivre et gérer des licenciements. À partir de là, nous avons commencé à construire uneautre histoire avec le personnel. L’identité d’une en-treprise loyale pour ses salariés a été le moteur de lareprise. La transparence n’est pas une chose facile.Avoir le courage de communiquer sur ses réussitescomme sur ses difficultés, voilà la clé. En 2010, nous

avons décidé de mettre en place un accord d’intéres-sement pour les salariés. Cette année, cela correspondà un mois de salaire. Maintenant que l'entreprise estprofitable, la redistribution des profits nous paraît na-turelle. Avec un grand nombre de filiales à l’étranger,nous diffusons nos valeurs. Avec les cadres du mondeentier nous cherchons à intégrer au maximum ces valeurs.

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C’est pour faire face à l’arrêt de leur approvisionnement en semences de céréales,

qui venaient traditionnellement du nord de la France, qu’un groupe d’agriculteurs a décidé

de créer la Coopérative des Semences Sélectionnées du Massif Central, en 1942, mais c’est en

1965 que la coopérative a pris la décision à l’origine de son envol : parier sur le développement

du maïs en Europe de l’ouest, et investir dans la recherche. En adoptant le nom de Limagrain,

le conseil d’administration a voulu marquer ce tournant historique. Avait-il conscience qu’il

mettait sur les rails un futur leader de la semence et des produits céréaliers ? Qui sait…

dix ans plus tard, fort de son succès européen dans la semence de maïs, Limagrain décide

de déployer ses ailes vers les semences potagères avec Vilmorin. Renforcé par HM.CLAUSE,

Hazera-Nickerson et Mikado-Kyowa, Limagrain est devenu le n° 2 mondial. En 1990, le Groupe

De profondes racines en Limagne, au cœur de l’Auvergne, et des branches largement

déployées à l’international. Une vision à long terme de l’amélioration et de la valorisation

des plantes, loin des modes éphémères. Rien ne prédisposait la coopérative Limagrain

à devenir le 1er semencier européen et le 4e mondial. Et pourtant !

C’est en alliant culture de l’innovation, audace d’entreprendre et gouvernance efficiente

que le Groupe veut continuer à relever les défis de la croissance durable.

Performance et solidarité












Agro-industriesCA : 1 555 M€

7000 salariésChappes (63)…Investissement du FSI : 152 M€ le 01/03/2010

fait son retour sur le marché des semences de céréales à paille avec Nickerson. Renforcé par

Verneuil, Limagrain occupe le 1er rang européen et déploie une stratégie mondiale en semence

de blé avec Limagrain Cereal Seeds. En 2000, Limagrain créait AgReliant Genetics aux États-Unis,

en joint-venture avec l’allemand KWS : elle est n° 4 des semences de maïs. En 2006, toutes

les activités semences étaient rassemblées au sein de Vilmorin & Cie, cotée dans le premier

compartiment d’Euronext, qui réalise plus de 1000 M€ de chiffre d’affaires. Cette croissance

soutenue est fondée sur une forte internationalisation (80 % du CA semences à l’étranger),

d’importants investissements de recherche (15,4 % du CA semences).

Didier Verdier, agriculteur-adhérent, Pont du Château, Puy-de-DômeLA COOPÉRATIVE SOUTIENT LA PERFORMANCE DE NOS EXPLOITATIONSLe choix de travailler avec la coopérative est un engagement de confiance réciproque entre l’adhérent et sa coopérative. Le modèle développé par Limagrain en Limagne est assez unique par l’importance régionale des filières construites et le rôle des adhérents dans la vie et les décisions de la coopérative.Campagne après campagne, nos filières de production permettent de lisser les variations de prix et garantissent une moyenne de revenus intéressante. À la différence d’un fonctionnement sans liencontractuel, nous savons, dès le semis, que notre travail sera correctement rémunéré. C’est une sorted’assurance de nos revenus sur le long-terme. Participer à cette démarche signifie aussi une implicationindividuelle dans la coopérative pour soutenir son développement.

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Pierre Pagesse, président du Groupe LimagrainNOUS POUVONS RÉPONDRE AU DÉFIDE L’AUGMENTATION DES BESOINSALIMENTAIRESPrès d’un milliard de personnes souffrent encorede mal nutrition. En tant qu’agriculteur, mon rôleest d’abord nourricier. À l’exception des disciplesde la décroissance, tout le monde est d’accord :nous avons le devoir et les atouts du « produireplus et produire mieux ». Malthus prétendait que la planète ne suffirait pas pour passer de 800 millions à un milliard d’habitants. Sa grandeerreur fut d’oublier l’intelligence de l’Homme! Noussommes aujourd’hui plus de 6,5milliards car la pro-ductivité a suivi peu ou prou la démographie. Et le 21e siècle ne sera pas en reste !Je me réjouis de voir le G20 mettre l’agricultureau cœur de ses débats. Investir dans la recherchepour améliorer la productivité est essentiel si nousvoulons éradiquer le fléau de la faim dans le monde. Mais ne nous trompons pas. Si l’innovation est essentielle, elle ne suffit pas : on ne bâtira pas lasécurité alimentaire de la planète sur le chaosdes marchés agricoles !Tous les agriculteurs du monde ont les mêmes préoc-cupations : l’instabilité et l’effondrement des prix.Comment pourraient-ils investir et optimiser leursfacteurs de production sans visibilité ? L’instabilitédes prix déstabilise non seulement les agriculteursmais aussi les filières agro-industrielles, elle détruitles emplois et porte préjudice au consommateur.Ceux qui ne bénéficient pas de politiques agricolessont conduits à quitter le métier. Ce n’est pas parhasard si les grands pays (États-Unis, Chine et Inde)ont imaginé des mécanismes de garantie de prixplancher pour leurs agriculteurs. L’Europe l’a faitdurant des années. Ce n’est plus le cas.Comment créer un cercle vertueux, favorable àl’équilibre alimentaire global, gage de développe-ment économique, d’équité sociale et de stabilitépolitique ? La présidence française du G20 a obtenudes avancées importantes en termes de régulation :les choix du G20 vont dans le bon sens, même sij’aurais préféré plus d’engagement en matière degouvernance internationale des stocks mondiaux.Je pense que la mise en place d’une politique agri-cole et alimentaire internationale est encore plusnécessaire qu’une gouvernance mondiale de lafinance. C’est tout le sens de notre engagementdans le think tank Momagri (mouvement pour uneorganisation mondiale de l’agriculture).

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Il y a vingt ans, Limagrain décidait de prolonger son champ d’activités en direction des

ingrédients céréaliers avec l’objectif de créer une chaîne de valeur à partir d’un concept

innovant : « de la semence à l’ingrédient ». Dès 1995, l’acquisition de Jacquet permettait au

Groupe de développer cette stratégie vers la panification. La dynamique de Jacquet, devenu,

fruit de recherches et d’innovations, leader national des pains spéciaux est aujourd’hui

confortée par l’acquisition de Brossard, leader sur le segment de la pâtisserie.

Contribuer à l’avenir des agriculteurs - Innover pour produire plus et mieux - Concilier

développement économique et préservation de l’environnement - Maîtriser et partager le progrès

végétal : tels sont les quatre grands engagements de Limagrain. Ils s’inscrivent dans des valeurs

humanistes, portées par une gouvernance permettant de conjuguer performance et solidarité.

DL

Georges Freyssinet, directeur scientifique du GroupeLIMAGRAIN PARIE SUR LA RECHERCHE POUR MIEUX ÉCONOMISER LES RESSOURCES NATURELLESNos programmes de recherche s’inscrivent dans une ambition globale : « produire plus et produire mieux ». Partout dans le monde – nous avons une centaine de centres de recherche, stations de création variétale et laboratoires de biotechnologies – nos chercheurssont mobilisés pour créer des variétés plus performantes. L’amélioration de l’efficacité des plantes dans l’utilisation de l’azote ou de l’eausont des programmes phares, tout comme la capacité à tolérer les épisodes de sécheresse ou encore à résister aux maladieset aux insectes.Derrière chaque projet qui vise à des innovations de rupture, il y a certes des technologies mais aussi, et c’est primordial, des chercheursqui travaillent en réseau, à une échelle internationale, au-delà des frontières de l’entreprise individuelle. Le projet « efficience azote » illustre parfaitement cette philosophie. Ayant repéré que la technologie de la société américaine Arcadia était prometteuse, nous l’avonsconvaincue de choisir Limagrain pour la valoriser sur le blé.La thématique « efficience azote » constitue un volet important de deux programmes labellisés par le pôle de compétitivité Céréales Valléeet sélectionnés par un jury international dans le cadre des investissements d’avenir. Pour les partenaires, tant publics que privés, l’enjeuest de taille ! Disposer de moyens plus importants, dans la durée.Notre démarche est la même pour l’efficience de l’eau et la tolérance à la sécheresse.


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Richard Saccone, directeur généralUNE VÉRITABLE GARANTIE POUR LES TIERSJe pratique régulièrement l’apnée. Un sport où il faut unetrès grande capacité de relâchement. C’est très équilibrantdans ce monde de brutes. Dans ce secteur très innovant, jedois défendre mon bébé. Nous avons du savoir-faire et nousle faisons savoir. J’ai toujours eu la volonté de créer, c’estune conduite de vie. L’univers technologique a constammentété très proche. Avec Laurent Hirsch, le cofondateur de lasociété, nous sommes directement sensibilisés au problèmede la maladie d’Alzheimer. Nous avons mis en place ce co-

mité d’éthique pour donner des garanties aux personnesdépendantes et à leurs proches. Dans notre système, les images ne sont pas en libre accès,même pour la famille. Cela évite les dérapages. Le comitéd’éthique est volontairement positionné comme indépen-dant. Il peut nous interpeller en permanence sur nos pra-tiques. Nous avons une responsabilité pénale et lesgarde-fous sont impératifs, car l’image est, de fait, très in-trusive. Mais l’intrusion physique est à mon sens beaucoupplus insupportable.

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L’accompagnement de nos aînés est l’un des grands défis des années à venir. Link Care

Services, acteur de ce secteur, met en place un système de vidéo-vigilance EDAO pour

améliorer la sécurité des personnes dépendantes.

Conçu pour s’adapter au mieux à la vigilance des personnes en perte d’autonomie,

le système EDAO respecte les principes légaux et éthiques des libertés individuelles.

Discret et respectant l’intimité, il est l’outil idéal pour veiller sur les personnes fragilisées.

VIDéO-VIGILANCE SOUS CONTRôLE

Une charte et un comité d’éthique encadrent ce service. Composé d’un avocat, d’un professeur

de philosophie et d’éthique, et du cofondateur de l’entreprise, membre de France Alzheimer,

ce comité garantit les travaux. Seul celui-ci détient les clés de l’archivage vidéo, chacune

des trois personnes qui le composent possédant un tiers du code d’accès.

Ce n’est qu’en cas d’alerte et de situation à risque que les images sont visibles par un opérateur.

Une chute, dans une chambre d’hôpital ou au domicile, identifiée par ce système permet

une intervention rapide. Dans un cas litigieux, les images pourront rétablir la vérité.

Une véritable garantie pour les tiers. Quand l’aventure

a démarré en 2006, les dirigeants avaient quelques complexes.

La vidéo-vigilance n’avait pas encore acquis ses lettres

de noblesse. Depuis, ce dispositif est reconnu et même

récompensé. Trophée du grand âge, label « Service à la personne »,

grand prix « Technologie Autonomie »… la liste est impressionnante.

DC

L’éthique au-dessus de tout soupçon











Service de vidéo-vigilance des personnes en perte d’autonomie CA : 2 M€

22 salariésParis (75)Investissement du fonds I-Source 3 géré par I-Source Gestion dansle cadre du programme FSI France Investissement : 2 M€ le 12/07/08

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Alors qu’il avait annoncé la fermeture de trois sites, le groupe industriel Mecaplast

a finalement trouvé des solutions alternatives plus favorables à l’emploi, grâce

à une concertation sociale fructueuse.

Pour bon nombre d’entreprises, la crise de 2008 a été rude. Pour Mecaplast, elle

s’est avérée particulièrement douloureuse. Ce groupe familial positionné dans le domaine des

équipements plastiques pour l’automobile, et qui fournit la plupart des grands constructeurs

français et européens, avait réalisé en 2002 et 2003 d’importantes acquisitions auprès de

sociétés en difficulté. Après ces rachats, des restructurations ont dû être menées entre 2005

et 2007 pour rationaliser et créer les synergies nécessaires.

Arrive alors la crise mondiale. Frappé de plein fouet, le groupe Mecaplast est placé sous

surveillance en octobre 2008 mais échappe à la cessation de paiement. Dès lors, un plan de

restructuration s’impose. Il prévoit la fermeture de trois sites : Libercourt (Pas-de-Calais), Valréas

(Vaucluse) et Izernore (Ain), avec 1 100 suppressions d’emploi. C’est dans ce contexte que le

Fonds de Modernisation des Équipementiers Automobiles (FMEA) est sollicité, dans le cadre

du plan de soutien à la filière annoncé en 2009. En juillet 2009, il est décidé que le FMEA

apporte 55 M€ et entre au capital de Mecaplast. Parallèlement, la direction de l’entreprise,

Industrie CA : 643 M€

5500 salariésMonaco, La Rochefoucauld (16), Mornac (16)…Investissement du FMEA : 55 M€ le 25/08/2009












Quand l’ouverture au dialogueévite les fermetures

au sein de laquelle vient d’arriver Maurice de Raco, entame une concertation avec les

représentants du personnel des sites menacés.

Deux éléments permettent aux négociations d’avancer. D’une part, la personnalité de Maurice

de Raco, maîtrisant bien son domaine industriel et coiffant pour l’occasion une casquette de DRH

Groupe, avec un rôle actif dans la négociation. D’autre part, la qualité du dispositif de concertation,

qui repose notamment sur la mise en place d’une commission économique ad hoc. Résultat,

le nombre d’interlocuteurs demeure réduit, tout en préservant une représentation des sites

et des différentes organisations syndicales. Cette commission est assistée par l’expert du CCE,

le cabinet Syndex, qui accède à toutes les informations sur le projet, tout en étant en contact

régulier avec les parties intéressées. Parallèlement, se tient une concertation décentralisée

avec les acteurs locaux : services déconcentrés de l’État, élus représentants des collectivités

territoriales et des organisations professionnelles. Entre février et mai 2009, le contenu

du plan évolue. Une activité partielle est maintenue sur deux sites menacés (Libercourt bénéficie

d’un apport d’activité nouvelle de Toyota et Valréas d’une diversification industrielle), tandis que

le projet de fermeture du troisième est abandonné. Issue globalement favorable, donc, pour les

sites, les salariés concernés et le groupe. Il faut la mettre au compte du dispositif mis en place

pour la concertation, mais aussi de l’intégration par Mecaplast des risques sociaux et territoriaux.

La transparence des négociations et la montée en compétence des acteurs ont également

joué un rôle clé.

DL

Maurice de Raco, président de Mecacorpet DRH du groupe MecaplastPÉDAGOGIE ET PRÉPARATIONL’entreprise Mecacorp, filiale de Mecaplast, estcomplexe, son marché aussi. Aussi, l’un de nosprincipaux soucis était d’éviter de dialoguer avecun CCE dont les membres seraient mal préparéset qui auraient eu une mauvaise compréhensionde l’ensemble des problèmes. Avant même lacrise de 2008, nous avons instauré une réunion préparatoire au CCE, animée par un expert ducabinet Syndex. Nous avons également tenu àattribuer des moyens au CCE, notamment pourfaire coopérer un avocat en droit social avec lui.Notre conviction était que mieux les parties autour de la table se préparent à la discussion,plus celle-ci serait fertile, avec deux souhaits :retirer toute idéologie de nos échanges et étudiertoutes les propositions qui sont formulées. Parconséquent, lorsque la crise est arrivée et a accrunos difficultés, un climat de confiance avait déjàété instauré, ce qui fut précieux. Après la diffusiondu plan de restructuration, nous avons élaboréune proposition alternative en jouant le rôle demédiateur entre les partenaires sociaux et le comité de direction du groupe. Cela a contribuéà faire converger l’ensemble des acteurs interneset externes à l’entreprise pour trouver le meilleurdénominateur commun dans le but de gérer cettecrise. Dès le départ, nous étions opposés à l’idéede fermer des sites, persuadés que d’autres solutions étaient possibles, y compris la cessionou la reconversion, ce qui a été fait. En conclusion,nous dirons que lorsque le DRH a la chanced’avoir des compétences industrielles, il est né-cessairement mieux placé pour faire de la péda-gogie sur le processus de restructuration, avecun langage compréhensible, et pour élaborerdes propositions qui tiennent la route.

Jean-Pierre Neollier, consultant pour le cabinet SyndexBÂTIR DES SOLUTIONS ALTERNATIVESJ’ai eu la chance d’avoir à dialoguer avec Maurice de Raco, qui était doté d’au moins deux casquettes (président de la filiale françaiseet DRH du groupe), ce qui en faisait un interlocuteur crédible pour tout le monde. De plus, notre intervention a favorisé la constitution,en amont des restructurations, d'une intersyndicale avec des moyens pour travailler ensemble. Parallèlement, je crois que l’idéemaîtresse de la concertation qui a été menée a consisté à construire une certaine compétence collective pour bâtir des solutionsalternatives. Dans le dialogue social, en effet, il est nécessaire de disposer d’acteurs constitués, qui peuvent s’engager et comprendrela complexité d’une situation et le bien fondé des plans d’action proposés par les uns et les autres. Il y a quelques années, lorsque jedirigeais une mission pour Renault Trucks, nous avions mis sur pied une commission économique. Un modèle dont Syndex s’est servipour Mecaplast. Cette commission joue un rôle crucial pour la visibilité du projet de restructuration auprès de tous.

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Mersen, expert mondial des matériaux et équipements pour les environnements

extrêmes, la sécurité et la fiabilité des équipements électriques, cultive l’authenticité,

se tenant à l’écart des modes. Rester soi-même pour réussir !

Pas de diversification qui ne soit fondée sur les compétences de l’entreprise,

pas de délocalisation, pas de plan social qui ne puissent être évités !

« La dimension humaine et le pragmatisme nous guident et nous conduisent à privilégier

une approche à long terme des ressources humaines ; le capital humain et le capital financier

sont associés en tant que vecteurs de la création de richesse », confie Estelle Legrand, la DRH.

« Rester soi-même c’est aussi cultiver ses racines : Mersen est un groupe international qui n’oublie

pas ses origines et promeut la langue française auprès des cadres étrangers tout en pratiquant

le bilinguisme. »

« L’humain au cœur de l’entreprise n’est pas ici un vain mot. Ainsi, le plan de reconversion

d’Amiens a été conduit sur quatre années de 2008 à 2011 pour éviter un plan social en misant

sur les reconversions, chacun a trouvé une solution d’emploi », insiste Estelle Legrand.

La diversité est mise en avant avec des actions fortes en matière de mixité : prise en compte des

contraintes de la vie personnelle avec, notamment, des engagements sur les horaires de réunion ;

création d’un réseau mondial de femmes avec des groupes en France, aux États-Unis et en Chine ;

actions contre le plafond de verre pour faciliter leur promotion. La proportion des femmes dans

le management est ainsi passée de 13 % fin 2008 à 18 % fin 2010 ; et l’objectif pour 2013 est

d’atteindre 20 %.

Industries de spécialitéCA : 741 M€

5500 salariésSaint-Bonnet-de-Mure (69), Pagny-sur-Moselle (54), Amiens (80)…Participation du FSI : 11 % le 06/10/2009

Fonder la stratégie sur les ressources humaines












Ernest Totino, président du directoireUN HUMANISME FÉDÉRATEURIl faut concilier la culture des hommes et desfemmes de Mersen avec l’avenir du Groupe, nepas aller à l’encontre de ce que nous sommes.Une stratégie ne peut réussir que si elle est fon-dée sur notre expertise collective, expertise qu’ilfaut d’ailleurs veiller à transmettre. Nous construisons de bons rapports avec nosfournisseurs car nous privilégions le long terme.Pas question de les étrangler !Nous visons des produits et des marchés encroissance correspondant à de vrais besoinssociaux : notre stratégie est toujours tournéevers les marchés liés aux enjeux du développe-ment durable et vers les zones géographiquesen croissance : l’Asie, bien sûr, bientôt le Moyen-Orient et l’Afrique. Mais notre base, le centre denos expertises est français.Le capital humain, c’est la valeur essentielle del’entreprise, et nous partageons cette convictionavec nos actionnaires ; l’épanouissement au tra-vail est un objectif affiché. Cette philosophies’applique en France mais aussi dans les paysémergents.Et cet humanisme est fédérateur !

INTERVIEW RÉALISÉE EN JUIN 2011

Daniel Secq, opérateur senior/tuteur, à gauche sur la photo, et Nicolas Fourdrinier, opérateur

NOUS ASSURONS LA RELÈVEDaniel Secq : Je suis arrivé dans le Groupe en 1970. J’ai travaillé quarante ans en atelier, j’ai vécu toutes ces années avec les anciens, ils m’ont transmis tout ce que je sais. Avec le temps, on avance et l’on croit en ce que l’on fait. Au début, je me suis beaucoup investi en formant des intérimaires, des stagiaires, des ingénieurs. J’aime mon travail et quand mon chef m’a demandé de former des jeunes, j’ai su qu’il fallait leur apprendre les consignes, le respect de la qualité, des clients et des horaires ainsi que l’anticipation. C’est un état d’esprit ! À travers cette action, j’ai rendu hommage à tous ceux qui m’ont formé. Aujourd’hui, je suis à la retraite et la relève est assurée !

Nicolas Fourdrinier : Début 2010, mon chef m’a demandé de reprendre l’atelier et j’ai accepté. Six mois n’ont pas été de trop pour toutapprendre ! Au début, j’étais avec Daniel. Il m’a montré comment faire les mélanges et m’a ensuite laissé faire tout seul. Il était juste à côtéet pouvait répondre à toutes mes questions ; il a joué le jeu. Je voulais en savoir un maximum ! Aujourd’hui autonomes, nous faisons des briefings y compris avec le CHSCT, nous réglons les programmes de production et avons même effectué des améliorations au sein de l’atelier. En effet, nousavons réduit les poussières en automatisant les gestes simples que Daniel faisait, et avons ainsi sécurisé le process pour gagner en qualité eten productivité. Nous travaillons dans de meilleures conditions !

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Plus généralement, l’entreprise mise sur la diversité des équipes comme source d’innovation

et de créativité.

Un accord sur la santé au travail prévoit notamment des enquêtes et des actions de prévention

chaque fois que c’est nécessaire pour un site.

TUTORAT D’ExPERTISE

Mais l’action la plus innovante a été de proposer, après signature d’un accord d’entreprise France

avec la CGT, la CFDT, la CGC et FO, un entretien d’expérience aux salariés seniors âgés de 58 ans.

Il s’agit de faire le point quelques années avant la retraite, et de définir la dernière partie de carrière

la plus intéressante et la plus utile. À ceux qui sont motivés et qui détiennent un savoir-faire clé

pour le Groupe, il est proposé de devenir tuteurs. Ce tutorat d’expertise sert à la bonne transmission

des savoirs et peut être gratifié par un complément de revenu équivalent à un mois de salaire.

Cette approche sur les seniors va s’appliquer mondialement : bien plus tôt pour la Chine où l’âge

de la retraite se situe entre 50 et 55 ans ; et d’une façon différente aux États-Unis car l’âge ne peut

pas être mentionné.

Une responsabilité sociale assumée, revendiquée et sans frontières.

YB












Scopelec, entreprise spécialisée dans l’infrastructure de réseaux de communication,

a un statut hors du commun. Une société coopérative qui sait évoluer et grandir.

C’est en 1973 qu’une douzaine de copains fondent l’entreprise : une société

coopérative et participative (SCOP). Celle-ci propose un modèle « idéal » de gestion d’entreprise

qui tend vers l’égalité des salariés, modèle à la fois humain et éloigné du profit à tout prix, dans

une logique de long terme pour l’entreprise. Pour assurer sa pérennité, la SCOP doit porter une

attention particulière à la formation de ses salariés et à la transmission des savoirs. Totalement

indépendante, 65 % du capital étant détenu par les salariés, Scopelec est aujourd’hui présente

partout en France sur 45 sites. Ici, le pouvoir est partagé.

UNE PERSONNE éGALE UNE VOIx

Scopelec bénéficie d’une gouvernance démocratique et d’une forte répartition des résultats à

tous les salariés. La règle : « une personne égale une voix » affirme la primauté de l’homme sur

le capital. Cependant, le développement d’un groupe de dimension nationale, qui tient son rang

parmi les majors des télécommunications, impose l’application de normes de gestion plus

classiques. La direction assume pleinement son rôle stratégique, et ses décisions sont présentées

en toute transparence aux associés salariés lors des assemblées générales.

Infrastructures et systèmes de communicationCA : 160 M€

1500 salariésRevel (31)Investissement du fonds OC+ géré par CDC Entreprises dans lecadre du programme FSI France Investissement : 6 M€ le 09/06/10

La Scop, un modèle idéal ?

François-Xavier Salvagniac, animateur vie coopérativeUN BIEN COMMUNScopelec avec son grand nombre de salariés fait figure d’exception dans le paysage des SCOP. C’est un modèle très original qui, grâce à la prudence naturelle de gestion, résiste bien. Depuis quinze ans, le nombre de SCOP augmente de 6 % par an. Phénomène très nouveau, on y crée des filiales et de la croissance externe. Quand on intègre une nouvelle entreprise de 300 salariés, il faut expliquer aux délégués syndicauxqu’il va falloir passer d’un système de confrontation avec la direction à un échange productif. La SCOP est un bien commun, un vase communicantentre salariés associés et entreprise. Ma fonction m’engage à développer des solutions pour que Scopelec soit une entreprise exemplaire : réfléchir aux besoins, aux évolutions possibles, aux modalités de redistribution des résultats, et rappeler le cadre juridique. Ici on travaille pour soi.Pas de fuite de capitaux ni de délocalisation pour raison financière, l’attachement au territoire fait partie des valeurs.

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Jean-Luc Candelon, présidentUNE AVENTURE COLLECTIVEC’est au hasard d’une discussion que les créateurs de l’entre-prise m’ont sollicité. Au-delà du fait que je ne connaissais pasgrand-chose de ce secteur d’activité, le statut de SCOP del’entreprise m’intéressait.En tant que professeur, on ne me proposait que des postes enrégion parisienne. Moi, je voulais rester au pays. Cela avait dusens de travailler dans ma région d’origine. Rapidement, j’ai euenvie de participer à cette aventure, je m’y sentais bien. J’ai dûcompléter ma formation d’un master de gestion et, en 1991, j’aipris les rênes de l’entreprise.

Je me suis posé la question de la pertinence de ce statut faceaux réalités économiques. Mais les valeurs inhérentes de laSCOP – solidarité, partage, réflexion collective – sont aussiles miennes. Évidemment, il faut convaincre encore plus nosactionnaires et nos associés pour aller jusqu’au bout des stra-tégies. Mais l’apport initial en capital et son augmentation ré-gulière représentent aussi une « caution » face aux tiers. Il est aussi impératif que tous les membres de l’équipe de di-rection aillent dans le même sens. L’adhésion de tout un groupese construit petit à petit. On peut parfois perdre un peu detemps en discussions. Aujourd’hui, la notoriété est acquise.

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Le dirigeant est d’ailleurs d’autant plus légitime que ce sont les salariés qui l’ont choisi.

Les rapports sociaux sont ainsi souvent plus équilibrés. Malgré un engagement financier

à assumer au début de la vie professionnelle, les salariés candidats au sociétariat sont, avant

tout, motivés par l’esprit coopératif.

Avec un mode de management plus ouvert, pouvoir convaincre et faire adhérer tout le monde

s’avère indispensable. Quand des choix difficiles s’annoncent, il faut savoir privilégier l’emploi

plus que la productivité.

Au fil des années, la réputation de l’entreprise a grandi. Élue « Grand prix de l’économie » pour

son statut, ses attaches au territoire et sa pratique sociale, Scopelec reste fidèle à ses valeurs.

Dans un secteur très concurrencé, avec des évolutions technologiques compliquées, ce n’est

pas le marché qu’il faut séduire, mais l’environnement financier pour se défendre face aux grands

groupes de ce secteur. Pour gérer un développement rapide, on dispose de moins d’outils

de grande envergure qu’une entreprise classique. Du fait de ce statut, les capitaux extérieurs

sont naturellement moins attirés. Mais qu’importe, toute la stratégie de l’entreprise repose

sur la pérennité du capital, de l’outil de travail et de l’emploi.

Et cela fonctionne ! Les SCOP ont plutôt mieux résisté à la crise économique. Le taux de survie

à cinq ans est supérieur à la moyenne nationale. Quand Scopelec intègre de nouvelles entreprises,

le management de la maison mère donne l’exemple. Une méthode qui surprend bien souvent !

DC


Une création en 1997, des rachats d’entreprises successifs et nombreux, un chiffre

d’affaires en hausse constante… À première vue, l’histoire de Puissance 5 ressemble à s’y

méprendre à une histoire capitalistique banale. Mais il ne faut pas s’y méprendre : ses deux

dirigeants, Patrice Ramnout et Alain Delhomme, lui donnent un sens radicalement différent.

Dans le monde du nettoyage des locaux, ils s’étaient fait une petite réputation en montant le

Réseau Propreté qu’ils avaient porté à 4 500 salariés. Cette affaire ayant été « revendue à la

demande des financiers », ils ont souhaité se lancer dans une expérience nouvelle avec ce credo

majeur : garantir la pérennité de leurs entreprises, par conséquent l’emploi. Le montage financier

des entreprises et des sociétés holding permet aux deux fondateurs d’en conserver le contrôle,

d’optimiser les coûts en mutualisant les fonctions transversales (via des GIE), et d’appliquer leur

vision personnelle de l’entreprenariat. Surtout, Puissance 5 est l’une des rares PME en France

– et, clairement, la seule entreprise de nettoyage – à avoir été triplement certifiée : ISO 9001,

ISO 14001 et SA 8000. Cette dernière s’appuie sur des grands textes de référence en matière

de Droits de l’homme et garantit des conditions de travail sûres et décentes. Cette certification

est venue consacrer les efforts menés en matière de procédures d’accueil, de formation et

d’alphabétisation des équipes, où 83 nationalités se côtoient.

DL

ServiceCA : 45 M€

3300 salariés (soit 2 300 équivalents temps plein)Asnières-sur-Seine (92)Investissement du fonds Montparnasse Investissement IV dans le cadre du programme FSI France Investissement géré par UI Gestion : 3,7 M€ le 12/12/06











les valeurs d’une entreprise de nettoyage restent les mêmes : la proxi-mité, l’attention, le service, mais aussi le sourire que nous avons inclusdans les engagements de Puissance 5. Ce sourire ne s’obtient jamaispar hasard : nous faisons en sorte que nos collaborateurs soient valo-risés dans leur travail, portent tous les jours des vêtements propreset dans lesquels ils se sentent bien. Chaque jour, auprès de nos clients,nos salariés incarnent les engagements éthiques et sociaux que portentnos différentes certifications.

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Patrice Ramnout, à droite sur la photo et Alain Delhommeco-fondateurs de Puissance 5.ET AVEC LE SOURIRE !Pour Alain et moi, une entreprise c’est un être vivant, fruit de l’affectiosocietatis. Profitabilité bien sûr, mais au service de la pérennité…Ainsi, nous ne nous sommes jamais versés de dividendes, l’une des raisons de notre haut de bilan très sain. Nous avons intégré des salariés au capital et quand nous partirons, le choix du successeurtiendra prioritairement compte de leur avis.Nous avons grossi, avec un effectif de plus de 3000 personnes, mais

Valoriser les collaborateurs

Puissance 5, c’est une myriade de petites sociétés acquises par croissance externe

dans le domaine du nettoyage. C’est aussi l’aventure commune de Patrice Ramnout

et Alain Delhomme, dont la vision de l’entreprise demeure atypique.

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Aussitôt la porte franchie, on sent qu’on n’est pas dans une entreprise comme une autre.

Les bonjours pleuvent et les images de confiserie, de boissons, ou de pains illustrent

au mur une mission ancienne et universelle : nourrir les hommes. Mais l’originalité

c’est le mélange détonnant entre le dynamisme des coopératives agricoles qui pilotent

toujours le groupe Siclaé, lequel se veut être une structure largement ouverte sur

l’extérieur !

Né, en 2005, de la volonté de cinq coopératives du nord-est de la France – Champagne

Céréales, Nouricia, EMC2, Champagne Coligny et Coopérative Agricole Sézanne – Siclaé réunit

au sein d’une même entité leurs intérêts dans le domaine de la transformation des productions

végétales. Depuis l’origine, l’objectif est de construire et développer un groupe, de dimension

internationale, fondé sur un ancrage régional marqué lui-même par la performance de ses

grandes cultures céréalières.

Depuis sa création, Siclaé a poursuivi une dynamique d’ouverture, tout en conservant sa

spécificité propre et l’ancrage aux valeurs qui sont celles de ses actionnaires fondateurs…

Avec l’ouverture à l’économie de marché et au monde, la création de Siclaé a permis aux

coopératives actionnaires de disposer d’un ensemble de filiales industrielles capables

d’accompagner le développement des marchés sur les horizons géographiques pertinents.

Le mondial pour la malterie, le national ou l’européen pour la meunerie.

Agro-IndustrieCA : 1 640 M€

6250 salariésReims (51), Troyes (10)…Investissement du FSI : 50 M€ le 28/10/2010

L’ouverture tous azimuts

Siclaé a su réaliser d’importants développements à l’international à la fois en croissance

organique (implantation de malteries en Ukraine ou en Chine par exemple) et par acquisition

(malteries aux États-Unis, en Australie… maïserie en Pologne pour Champagne Maïs…). De façon

concomitante, la R&D via la filiale ARD a su nouer, elle aussi, plusieurs partenariats internationaux.

UN ACTIONNARIAT STABLE QUI VEUT S’OUVRIR AU PLUS GRAND NOMBRE

Ouverture du capital, ensuite. Le Groupe s’est initialement constitué en fédérant des entités

développées par plusieurs coopératives agricoles. Cet actionnariat de référence est inscrit

dans les gènes du groupe : la constitution de celui-ci en Société en Commandite par Actions

l’illustre parfaitement. La volonté est aussi de fédérer au-delà du cercle initial et notamment de

proposer d’associer directement au capital de Siclaé les agriculteurs membres des coopératives

actionnaires et les salariés du groupe. Ainsi une augmentation de capital réservée a été réalisée

début 2010 et a permis à 2 300 personnes physiques de devenir actionnaires de Siclaé.

Maximin Charpentier, agriculteur, actionnaire de Siclaé, vice-président de la coopérative Sézanne, secrétaire général adjoint de la FDSEAUNE ENTIÈRE VALORISATION DES PLANTES POUR CONSOMMER DURABLEMENTDans les années 60, les organisations agricoles ont été pensées pour répondre à la nécessité de nourrir les gens. Puis, face au succès, il a fallugérer les excédents. Notre société a vécu trente ans dans l’abondance des ressources en consommant toujours plus pour satisfaire ses besoins.Désormais, cette époque est révolue. La limite du système est celle de notre planète dont les ressources fossiles ne sont pas inépuisables et surtout pas renouvelables.L’agriculture est de nouveau une solution pour notre société. Grâce au développement de la chimie verte, il est possible de valoriser entièrementles plantes et notamment de valoriser du carbone vert, renouvelable. Nos coopératives l’ont compris depuis longtemps, et les investissementsdans la recherche et le développement depuis trente ans portent leurs fruits.Seulement, l’organisation capitalistique des années 60, notamment la coopération doit s’adapter pour répondre à ses projets très ambitieux.Siclaé est un très bon exemple d’adaptation. Cette holding financière permet de rassembler une grande partie de la chaîne de valeur. L’ouverturede son capital est une solution pour avoir des capitaux durables qui permettent de répondre à ses activités de long terme. Il faut ouvrir le capitalde l’agriculture à la société pour partager ensemble un défi incontournable, consommer durablement. Ce projet ne doit pas être porté uniquementpar des immobilisations financières de coopératives, le FSI est vraiment le bien venu. Nous nous sommes énormément investis au sein de la coopérative de Sézanne en essayant de créer des liens forts avec nos filières. Notre investissement dans Siclaé est sans faille. Nous avons proposé à nos adhérents d’acquérir des actions Siclaé qui appartenaient à lacoopérative. Ce projet ne doit pas être seulement celui de quelques présidents de coopératives autour d’un conseil de surveillance mais aussi celui des agriculteurs et, je l’espère, demain de tout à chacun. La réussite de la chimie verte et de ses chaînes de valeurs passe par uneacceptation de la société des solutions agricoles de valorisation de la plante entière.


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Pour accompagner le développement du groupe, les actionnaires de Siclaé ont cherché

des partenaires ayant des objectifs en phase avec la vision à long terme des coopératives.

Ceci a conduit à l’entrée conjointe au capital de Siclaé du Fonds Stratégique d’Investissement,

d’Unigrains et de Necap tout en associant d’autres coopératives avec qui des partenariats

spécifiques avaient été noués.

UNE GOUVERNANCE OUVERTE AUx COMPéTENCES

Siclaé est une société en commandite par actions structurée autour d’un associé commandité,

un conseil de surveillance et un conseil de gérance. Sicom, le commandité, est garant

de la stabilité des statuts et du contrôle des coopératives sur le groupe de transformation

industrielle. Le conseil de gérance est composé de trois gérants. Ils sont chargés du pilotage

stratégique de Siclaé, pour le compte du commandité. Le conseil de surveillance exerce au nom

des actionnaires ses pouvoirs d’information, d’avis, d’autorisation. La composition de ces

instances a évolué pour accueillir progressivement des personnalités extérieures et aider Siclaé,

sans renier ses valeurs, à faire face aux enjeux de demain.

Solidité et ouverture font bon ménage chez Siclaé et cela n’est pas prêt de s’arrêter : le monde

agro-industriel l’impose, et les dirigeants de Siclaé, ses salariés, ses actionnaires le souhaitent

et sont prêts.

YB & SM

Paul Roux, co-gérantPENSER À DEMAINL’idée de Siclaé remonte à loin. Sa mise sur orbitea été précédée par la nécessaire maîtrise des enjeux industriels, des marchés mondiaux et l’apprentissage des partenariats. Adossée à descoopératives fortes et dynamiques, Siclaé s’estconstruite en s’ouvrant au monde et en concen-trant les cash-flow issus de ses participations. Siclaé, c’est aussi une volonté de rapprocherl’agriculteur des outils qui valorisent ses propresproductions. Depuis un an, plus de 2300 per-sonnes physiques, adhérents des coopératives ousalariés du groupe, sont actionnaires de Siclaé.La coexistence entre une organisation coopérativeet une structure capitaliste à vocation mondiales’enracine dans des valeurs exigeantes et ambi-tieuses.Notre groupe Siclaé offre une grande diversité deproductions maîtrisées par plus de soixante fi-liales. Toutes développent une expertise com-mune : le sourcing de la matière végétale pourcréer de la valeur. Cette idée s’illustre parfaite-ment en visitant le complexe agro-industriel deBazancourt Pomacle près de Reims, abritant unevéritable raffinerie végétale.Nos clients nous conduisent à travers le monde.17 pays différents sont couverts avec plus de 70 implantations industrielles.La R&D est une ambition clairement affichéede Siclaé. Fort de ses 70 chercheurs ARD estreconnu internationalement comme un expertde la valorisation des substrats végétaux. Lestravaux sont axés sur le développement de lachimie du végétal (chimie verte) et sur les applications alimentaires.Pour accompagner cette vision à long terme etfonder l’avenir, les filiales de Siclaé sont impli-quées dans des programmes d’apprentissagediplômants.

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”Alain Le Floch, directeur général du Groupe Champagne Céréales, gérant de SiclaéL’ENJEU EST FORTLe partenariat entre le FSI et Siclaé s’inscrit dans une vision stratégique à moyen et long termes dont le fondement est la valorisation des céréales. L’enjeu est fort, et chaque jour plus actuel, lorsque l’on considère les exigences : du développementdurable, de la nécessaire gestion optimale des ressources, ainsi que la promotiondes personnes qui contribuent à la réussite de nos développements. Nos marchésrégionaux et mondiaux sont créateurs de dynamiques valorisantes pour notre groupe.Savoir que cette ambition est partagée entre les partenaires est un gage de réussitepour Siclaé.

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Le 13 juillet 2009 à la barre du tribunal de Versailles se confirme la reprise de Wagon

Automotive par SNOP. Sept sites, 1 240 personnes, deux activités de sous-traitance

automobile (emboutissage, profilage et mécanismes) sont concernés. C’est le top départ

pour une intégration. Et bien souvent, il n'est pas si évident de passer du plan à la réalité !

Mais SNOP a su s’y prendre.

La culture de réactivité était là ; des processus et des standards bien définis ainsi que

la structure régionale de SNOP constituaient une bonne matrice d’accueil pour les nouvelles

activités. Mais pour réussir il fallait un plan de bataille. Très vite est mis sur pied le plan 333 :

3 jours, 3 mois, 3 ans.

3 jOURS, 3 MOIS, 3 ANS

3 jours pour éviter que le système ne se bloque, pour que fonctionne la chaîne de

l’approvisionnement à l’encaissement en passant par la production et l’expédition, pour lancer

les procédures normales afin de mettre en place CCE CE et CHSCT, pour publier de nouveaux

organigrammes et, surtout, pour expliquer, rassurer et convaincre.

3 mois pour que des groupes de travail couvrant tous les domaines de l’entreprise travaillent

et remettent leurs rapports, avec l’ouverture de négociations avec les partenaires sociaux.

3 ans pour mettre en œuvre, déployer et consolider la compétitivité et réduire les risques clients

ou volume.

La réussite repose sur trois points clés : la mise en place rapide d’un système d’information

commun, des négociations menées à un rythme soutenu pour harmoniser toutes les

dispositions sociales et, bien sûr, l’investissement de 25 millions d’euros du FMEA.

Les négociations ont commencé sur le sujet emblématique du temps de travail avec l’implication

personnelle du patron: une seule règle pour SNOP mais sept dispositifs différents pour les sept sites

de Wagon et des jours de RTT allant de 0 à 17 ! Aucun travail d’harmonisation n’avait été fait avant !

Il a donc fallu remettre à plat tous les horaires et, au bout de quelques mois, un projet d’accord

unanime qui devra être confirmé quand tous les autres sujets sociaux auront été examinés car,

évidemment, tout est lié.

Une intégration réussie

Philippe Nalewajek, secrétaire du CE de Douai (Wagon), secrétaire adjoint du Comité Européen de SNOPUN ENGAGEMENT CRÉDIBLE SUR L’EMPLOIÊtre géré par un fonds de pension nous posait problème; c’était purement financier avec une logique simple : prendre ses marges et ne pas assurer la maintenance de l’outil de travail. Il y avait beaucoup de grèves surtout liées à l’emploi. Le plan social de 2006 a été un vrai gaspillage à la fois humain et financier ; sitôt les licenciements opérés, il a fallu recourir à l’intérim ! Et puis le mauvais « dispatching » des pièces nuisaità la qualité, et les clients n’étaient pas contents. L’entreprise était mise en danger par un endettement excessif, et salariés comme pouvoirspublics se retrouvaient lésés.On est passé à une logique industrielle avec, en plus, le FSI. Les actes ont suivi ! Tout le monde a été vite convaincu qu’il y avait une vraiecomplémentarité. Le plan 333 a été mené à bon rythme. Il y a eu quelques tensions au début, car les transferts se sont faits très vite ;on était à peine au courant, mais c’est vrai qu’il fallait être efficace.La négociation sur le temps de travail s’est bien passée et on a œuvré ensemble à l’harmonisation. Maintenant, il faut s’organiser pour mieux transférer les savoir-faire des seniors et mieux cibler les formations. L’important c’est qu’on a maintenant un engagement crédible sur l’emploi à trois ans !












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Transformation des métauxCA : 666 M€

3800 salariésDouai (59), Étupes (25), Gacé-sur-Orne (61)…Investissement du FMEA : 25 M€ le 20/07/2009

Et les négociations ont suivi sur les autres dispositions sociales, en particulier, la gestion

des parcours professionnels ou la mutuelle et la prévoyance où, là aussi, rien n’était harmonisé.

Comme quoi la cohérence sociale est un bon indice de la cohérence managériale !

Le pari économique – développer la compétitivité – et le pari social – éviter les plans sociaux

dans un secteur difficile – peuvent désormais être gagnés. D’autant que SNOP peut désormais

déployer et donc rentabiliser ce nouveau métier de profilage à l’échelle mondiale en tirant parti

de ses implantations en Espagne, en République Tchèque, en Turquie, en Angleterre et en Chine,

pour conquérir de nouveaux marchés.

Une intégration bien menée, avec rapidité et dialogue social. Un exemple à suivre !

YB

Michel-Henri Pinaire, président-directeur généralMISER SUR LA CROISSANCENous ne voulions pas rester trop longtemps aumilieu du gué. D’emblée, nous avons choisi d’allervite, quitte à faire des faux pas que, d’ailleurs,nous avons rapidement corrigés.Et puis les salariés étaient inquiets ! Il y avait eudeux restructurations et, très récemment, desmouvements sociaux, des grèves au mois de juil-let. Il nous fallait gagner la confiance. Je me suisimpliqué personnellement dans les négociationssociales pour marquer mon engagement. Il fallaitse connaître. Au bout de deux années, je crois quenous avons réussi ; les salariés sont sensibles ànotre logique industrielle alors qu’ils sortaientd’un management financier qui avait négligé lesinvestissements depuis dix ans !Pour nous, c’était nécessaire d’investir et cela aété possible grâce à l’arrivée au capital du FMEA-FSI. C’était naturel car nous avons une forteculture entrepreneuriale en misant toujours surla croissance. Cette ambition suppose réactivitéet dynamisme. On n’a pas le choix…

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L’engagement durable est la marque de fabrique de Sofiprotéol et de sa filiale Soprol,

qui ont fait de la valorisation des oléagineux et des protéines végétales produits sur le sol

français un combat quotidien.

Quand on a pour cœur de métier l’alimentation humaine, il est assez logique que

l’on place l’homme au centre de ses préoccupations. C’est le cas de Sofiprotéol qui exerce

deux métiers. D’une part, la finance. Sofiprotéol est un établissement financier qui investit dans

les entreprises de l’agro-alimentaire, en particulier les sociétés de la filière huiles et protéines

végétales. De l’autre, l’industrie. Sofiprotéol exerce un métier d’industriel, avec deux pôles

importants représentant à eux deux 5,6 milliards d’euros : la valorisation des oléagineux (avec

la holding Soprol, détenu par Sofiprotéol à 69 %) et la nutrition animale avec Sofial, société

holding dans laquelle le FSI n’a pas investi.

Schématiquement, le métier de Soprol consiste à traiter la graine en amont puis à raffiner

les huiles. Appelé trituration, ce traitement de la matière première par broyage permet de

produire de l’huile brute et du tourteau. L'huile brute est ensuite raffinée et peut être

commercialisée soit auprès du grand public (Lesieur est détenu à 100 % par Soprol),

soit auprès de la filière biocarburants contrôlée par Sofiprotéol (Diester Industrie, énergie).

Cette huile peut aussi être utilisée en « chimie verte » (oléochimie, en l’occurrence),

avec les sociétés Oleon et Novance.

Agro-IndustriesCA : 4 Md€

Grand-Couronne (76), Sète (34), Verdun (55)…Participation du FSI : 18,8 %

Les graines de l’indépendance

SOPROL1•L’emploi comme un sujet majeur












Philippe Tillous-Borde, directeur généralNOUS NE PRIVILÉGIONS PAS LA RENTABILITÉ À COURT TERMELe développement durable figure au cœur dumodèle économique de Sofiprotéol, depuis sacréation en 1983. Le groupe repose en effet surun actionnariat agricole pérenne, ancré sur leterritoire français. C’est tout naturellement quele comité de direction a élaboré et signé en 2009une Charte du développement durable. Cettecharte comprend 9 engagements, qui englobentd’ailleurs notre politique d’investissement et d’acquisitions : choisir la solution la plus acceptable éthiquement, économiquement et sur un plan environnemental, en particulier afin de permettre la création de valeur et d’em-plois pérennes. Malgré le contexte de volatilité des prix des matières premières et agricoles, Sofiprotéol ne cherche pas la rentabilité à courtterme mais accompagne le développement desentreprises. Par nature, nous nous plaçons àcontre-courant des délocalisations puisque notreraison d’être est d’offrir des débouchés aux pro-ductions oléagineuses hexagonales. Il faut sou-ligner qu’en toile de fond, nous contribuons àréduire la dépendance de la France dans notredomaine. C’est un enjeu crucial. En effet, l’Unioneuropéenne est déficitaire en matière de pro-duction de protéines végétales et importe dusoja de façon considérable du continent amé-ricain. Le développement de notre filière bio-carburant participe à la réduction de cette dépendance. En moins de dix ans, le taux de dépendance de la France en matière riche enprotéines est passé de 75 % à 50 %.

Xavier Aznarez, directeur du site Saipol de Bassens (Gironde)LE TOURNESOL TOURNÉ VERS L’AVENIRNous avons comme projet de bâtir sur le site un atelier de décorticage. Il consistera à séparer la graine de tournesol en deux : l’amande et la coque. L’amande va suivre le processus habituel de trituration, c’est-à-dire le processus de broyage qui permet d’obtenir de l’huiled’un côté et du tourteau de l’autre. La coque servira de combustible. Nos objectifs : remplacer le gaz qui sert à produire la vapeur du sitepar une énergie renouvelable. Avec un double bénéfice : baisser nos émissions de CO2 et réaliser des économies sur nos factures de gaz.Par ailleurs, ce projet va contribuer à apporter de la valeur ajoutée à notre tourteau qui sera plus riche en protéines. Enfin, l’atelier dedécorticage va contribuer à augmenter la capacité de l’usine de trituration. Notre projet d’atelier s’inscrit dans une logique plus vaste :renforcer les débouchés pour le tournesol, plante d’avenir puisqu’elle n’a besoin que de très peu d’eau, et ainsi développerle potentiel économique de la région. À la clé, il devrait y avoir création d’emplois directs et indirects (agriculture, activité portuaire…).Un cercle vertueux, en quelque sorte.

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Et l’homme dans tout ça ? Tout d’abord, il faut préciser que Sofiprotéol a été créé à l’initiative

des producteurs français d’oléagineux et de protéagineux. Ils lui ont donné pour mission de

développer la filière française afin que chaque acteur puisse vivre de son métier. En cela, il s’agit

de favoriser des activités non délocalisables – voire « relocalisables » – et de les maintenir sur

le sol hexagonal, avec tous les emplois qu’elles représentent.

Au-delà, la production verte va bien sûr dans le sens d’une meilleure préservation de la planète,

et donc de l’homme. C’est une forme d’engagement durable que prend le groupe, qui investit

fortement dans les secteurs des semences et des biotechnologies. Sa volonté est de favoriser

la recherche et le rendement des cultures, tout en respectant le cadre d’une agro-industrie

durable. Dans cette perspective, le groupe a créé en 2008 un Fonds de Soutien à la Recherche

Semencière Oléagineuse (FSRSO), qui a pour but de financer des sociétés spécialisées. Il soutient

également le dispositif de travaux de génomique Genoplante, destiné à améliorer le rendement,

la résistance aux maladies et la qualité des espèces végétales. Comme le souligne ci-contre son

directeur général, Philippe Tillous-Borde, ces actions n’ont pas seulement pour visée de nourrir

l’homme. Elles tendent aussi à contribuer à l’indépendance de la France, qui dépend pour l’heure

des importations dans ce domaine.

DL

STMicroelectronics, fabricant franco-italien de semi-conducteurs, place le partenariat

avec la recherche universitaire au premier rang de ses priorités. Les passerelles mises en

place s’avèrent autant utiles à l’entreprise qu’à la recherche et ce au plus grand bénéfice

des jeunes chercheurs.

En mai 2011, le gouvernement annonçait la liste des six premiers projets retenus

en tant qu’« Instituts de Recherche Technologique » (IRT). Ces IRT ont pour caractéristique

de se fonder sur des partenariats de long terme entre établissements d'enseignement supérieur

et de recherche et des entreprises dans le but de « soutenir une stratégie industrielle

de conquête sur les marchés porteurs afin de créer sur la durée des emplois dans notre pays ».

Au premier rang de cette liste : l’IRT NanoElec de Grenoble. Une belle consécration pour

STMicroelectronics, l’un des principaux industriels de référence de ce cluster. NanoElec Grenoble

est à l’image du partenariat université-entreprise que le fabricant de semi-conducteurs

développe depuis longtemps. Ainsi, de telles relations préexistaient avant même l’existence des

pôles de compétitivité (ou clusters), tiennent à rappeler les dirigeants du Groupe.

COOPéRATION RENFORCéE AVEC LE LETI

Le partenariat avec le CEA/LETI (recherche appliquée en microélectronique et en technologies

de l’information et de la santé) est l’une des illustrations les plus marquantes de cette antériorité.

Avec ce laboratoire public très en pointe, lui-même grenoblois, STMicroelectronics développe

des relations privilégiées. Ce partenariat se caractérise notamment par une interpénétration

Technologies de l’information et de la communicationCA : 6,4 Md€

53000 salariésMontrouge (92), Rousset (13), Crolles (38), Tours (37)…Investissement du FSI : 10,9 % le 28/03/2011

Un acteur-clé du lienuniversité-entreprise












Gérard Matheron,directeur du site STMicroelectronics de CrollesTROIS MODÈLES DE COOPÉRATIONAVEC LA RECHERCHEAvec une douzaine de laboratoires externes,nous développons un partenariat sur le mêmemodèle : nous leur offrons une fabrication de silicium, en contrepartie de quoi nous obtenonsle droit d’utiliser leurs résultats dans nos propresprojets de recherche. Je pense que c’est trèsenthousiasmant pour les laboratoires de savoirqu’ils travaillent sur des sujets qui intéressentl’industrie. Nous développons au moins deux au-tres types de partenariats avec la rechercheuniversitaire. Tout d’abord auprès des sujets dethèses : nous engageons de nombreux thésards(près d’une cinquantaine chaque année rienqu’en France) en particulier dans le cadre desConventions industrielles de formation par larecherche (Cifre), qui permettent à un étudianten master recherche ou en diplôme d’ingénieurd’être embauché pendant trois ans par un in-dustriel. Enfin, l’autre modèle de partenariatque nous mettons en œuvre, c’est celui desconventions pluriannuelles que nous passonsavec les laboratoires. À travers ces conventionssur cinq ans, nous essayons d’avoir une approcheplus programmatique. Chacune de ces conven-tions s’appuie sur un comité de pilotage paritaire, qui anime ce laboratoire commun. STMicroelectronics et son partenaire affectentdes ressources à ce projet et nous avons aussides publications communes. C’est vrai que lepilotage de la recherche est souvent un sujetmal perçu. Mais nous avons à cœur d’équilibrerla relation. Il n’y a pas d’obligation de résultats,par exemple.

Patrick Cogez, responsable Relations Universités chez STMicroelectronics.PUISER NOS INNOVATIONS AUPRÈS DU MONDE ACADÉMIQUEÀ travers tous les types de partenariat que nous exploitons, nos sujets de recherche appliquée sont nombreux. Je citerai par exemple lestravaux que nous menons autour du lien très haut débit sans fil. L'objectif : définir les puces électroniques qui permettront de supprimer lescâbles entre la box, la TV, le mobile, l’imprimante, etc. Ce projet a démarré par une coopération avec l'université de Berkeley. Nous leur avonsfourni l’accès à nos technologies de fabrication, puis avons fabriqué les puces que les chercheurs de Berkeley avaient conçues sur la basede ces technologies, ce qui leur a permis de valider leurs idées dans ce domaine. Des thésards ont ensuite approfondi le sujet, notammentdans le cadre des labos communs que nous avons avec plusieurs universités françaises, en intégrant ces idées. Il y aurait bien d'autresexemples mais ce qui est certain est que nous avons besoin de puiser nos innovations en permanence auprès du monde académique.

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des expertises et des ressources humaines, plusieurs compétences de haut niveau étant passées

du CEA/LETI à STMicroelectronics et inversement. La proximité du LETI avec le site de Crolles

favorise l’étroitesse de ces relations. Ainsi, une trentaine de chercheurs de ce laboratoire

travaillent actuellement sur le site grenoblois de STMicroelectronics. Parallèlement, la direction

de Crolles a délégué un grand nombre d’ingénieurs et de techniciens auprès du CEA/LETI

pour aider à la gestion de ses salles blanches. Il s’agit véritablement d’une coopération avec un

partage de la charge en personnel sur les deux sites. L’idée est d’optimiser les temps de cycle,

à travers le mouvement permanent qui est suivi par les plaquettes de silicium sur lesquelles

STMicroelectronics réalise ses circuits intégrés. Ce processus passe d’une salle blanche à une

autre, du LETI à Crolles.

GAGNANT-GAGNANT

Cet exemple de partenariat illustre très bien la philosophie de STMicroelectronics : développer

une relation gagnant-gagnant avec les universités et laboratoires. Il s’agit de mettre à profit

les équipements et compétences de ces derniers, tout en permettant à la recherche de gagner

en efficacité. Une position qui débouche aujourd’hui sur un élargissement réel, à travers l’IRT

NanoElec mais aussi le pôle de compétitivité Minalogic (micro-nanotechnologies et systèmes

embarqués) dont Loïc Liétar (vice-président de STMicroelectronics) assure la présidence.

DL

Chez Technip, la santé et la sécurité au travail sont prises au sérieux, bien sûr pour

les salariés de Technip, mais aussi pour toute personne présente sur les chantiers.

Pour Technip, spécialisé dans l’ingénierie et la construction de projets on shore,

off shore et sub sea, l’importance donnée aux problématiques HSE – santé, sécurité et

environnement – est bien sûr liée à la nature des risques que l’entreprise encourt.

L’environnement de travail évolue chaque jour. Il faut donc être capable d’adapter les analyses

de risque en permanence, de même que l’accompagnement des salariés et des sous-traitants

dans leur démarche quotidienne.

Autre problématique : celle de la multi-culturalité, car il n’est pas rare qu’une cinquantaine de

nationalités cohabitent au sein d’un même chantier, avec des milliers de salariés de Technip

et des sous-traitants, et les challenges de communication que cela peut poser.

Face à ces enjeux, Technip intègre le plus en amont possible les questions liées à la sécurité

au travail, afin qu’elles soient présentes tout au long de la vie d’un projet. Dès l’appel d’offres, les

risques HSE liés au projet sont identifiés. Une équipe HSE est d’ailleurs intégrée à l’équipe projet.

Les sous-traitants sont eux-mêmes sensibilisés à ces enjeux dès les phases amont.

Énergies et environnementCA : 6 Md€

23000 salariésParis (75)Participation du FSI : 5,42 % le 09/09/2009

La sécurité aussi pour les sous-traitants












Thierry Pilenko, président-directeur général de TechnipCRÉATEUR DE VALEURQuand j’ai rejoint le Groupe en 2007, j’ai fixé cet objectif : que Technip devienne la société de référence de notre secteur en matière de santé,sécurité et environnement (Health, Safety, Envi-ronment, HSE). J’ai souhaité faire en sorte quechacune de nos parties prenantes, qu’il s’agissede partenaires, de clients ou de sous-traitantspuisse dire : « En matière de HSE, j’ai appris deTechnip ».Tout ce que nous faisons dans ce domaine estcréateur de valeur pour notre activité. En effet,l’excellence en matière de HSE réduit les inci-dents, les coûts et le temps perdu, mais protègeégalement la réputation de Technip en réduisantl’exposition du Groupe à un incident HSE majeur.Contrairement à une priorité qui peut changer,le HSE doit être une valeur constante apportantsa propre contribution à la valorisation de notreGroupe auprès de nos clients.Technip s’engage tous les jours en matière deHSE. En 2007, nous avons initié le programmePulse afin de promouvoir le changement de noscomportements HSE au sein du Groupe et d’at-teindre ainsi le plus haut niveau de culture etde performance sécurité. Depuis, plus de 2 500collaborateurs ont participé aux sessions de for-mation Pulse et plus de 1 000 managers et su-perviseurs ont bénéficié d’un programme de for-mation de trois jours. Pour la seule année 2010,plus de 355000 heures de formation HSE ontété dispensées sur nos chantiers afin de formernos sous-traitants qui représentent le personnelle plus exposé aux risques de construction.

Hamid Raza, directeur de projet pour l’entreprise Descon, sous-traitant de Technip pour le projet PMP au QatarTECHNIP APPORTE UNE FORTE VALEUR AJOUTÉE À NOTRE CULTURE HSE Technip, avec qui Descon travaille depuis plus de dix ans, utilise des normes HSE (Health, Security & Environment) qui, tout en restantréalistes, sont parmi les plus élevées du secteur. Elles sont claires et adaptées à chaque phase de nos activités, avec un engagement du topmanagement en la matière. Le programme Pulse a d’ailleurs modifié notre vision du HSE, qui n’est plus seulement une priorité mais unevéritable valeur. À travers leurs propres politiques, Descon et Technip se retrouvent autour de procédures communes pour atteindre notreobjectif. Nous en retirons de nombreux bénéfices. Ainsi, nous avons découvert de nouveaux outils d’apprentissage et d’amélioration commePulse. L’analyse en profondeur des problématiques HSE à partir d’observations préventives a apporté une forte valeur ajoutée à notre cultureHSE. Nous avons également pu développer une culture fondée sur le dynamisme et la force de proposition et non sur un esprit punitif. Autre atout : le changement d’attitude de notre personnel issu de cultures différentes. Ces éléments nous permettent de nous approcher d’un niveau d’excellence.

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Technip respecte la lettre et l'esprit de toutes les réglementations en vigueur et impose

ses propres normes, plus strictes que la plupart des standards nationaux.

Au Yémen, par exemple, pour faire évoluer la culture d'un projet de GNL (Gaz Naturel Liquéfié),

Technip a discuté avec collaborateurs et sous-traitants du chantier afin d’évaluer leur propre

définition du risque sur chantier.

L’approche HSE de Technip est très structurée : exemplarité du management, revues de projets

pour analyser les pratiques et en tirer des recommandations, formations pour tous, reporting.

Ainsi les sessions de formation sont basées sur la prise de conscience des enjeux de sécurité et

l’engagement personnel. Il ne s’agit pas seulement d’observation et d’analyse mais de définition

d’actions concrètes que les personnes s’engagent à mener (comme mettre en place un bonus

lié à la sécurité pour les sous-traitants, faire une campagne d’affichage sur les risques liés aux

chutes d’objets…).

La démarche est appliquée aux sous-traitants ce qui est essentiel car ces personnels sont les

plus exposés du fait de leur nombre et de leur fonction de terrain : ce sont eux qui construisent !

Cela fut le cas au Qatar en 2009, avec un chantier de 75 000 personnes et plus de 90 % de ces

personnes étaient en fait des sous-traitants !

Pour de telles réalisations, Technip met en place et exploite ses propres bases-vies, comprenant

notamment des structures médicales. Et la supervision de toute cette population au travail

nécessite la création d’un dispositif complet : hot line sécurité, alertes SMS vers l’équipe sécurité, etc.

En résumé, Technip fait bénéficier ses sous-traitants de son expérience de santé et sécurité

au travail.

DL

Comment dès lors réagir à une telle situation ? Comment gérer les creux et les pics

de cette activité cyclique ?

Le choix de l’entreprise a été de caler les effectifs permanents sur l’activité standard moyenne ;

une telle solution a l’avantage évident de protéger les équipes qui ont fait le succès de l’entreprise

et de garder des atouts intacts au moment de la reprise. Encore fallait-il avoir des mécanismes

d’adaptation qui puissent se mettre en place rapidement.

C’est là que les innovations sociales négociées préalablement se sont révélées efficaces.

Vallourec est un champion mondial des solutions tubulaires dites premium destinées

principalement aux marchés de l’énergie, notamment pétrole, gaz et électricité.

Le problème c’est que les très fortes variations du cours du pétrole, à la fois imprévisibles

et brutales, peuvent modifier les projets d’investissements des opérateurs. Et donc les

commandes pour Vallourec ! Dans les trente dernières années, ces à-coups se sont produits

maintes fois: et début 2009, l’activité a, suite à la crise mondiale, été réduite de plus de 50 %!

Énergies et environnementCA : 4,5 Md€

18600 salariésSaint-Saulve (59), Valenciennes (59)…Participation du FSI : supérieure à 5 %

Préserver l’emploi dans la crise












Ali Kassen, représentant syndical, membre du comité européen VallourecON A BIEN FAIT DE NE PAS MONÉTISER LES JOURS RTTL’accord temps de travail a été un bon accord. Au démarrage, il a permis des créations d’emploi. Dans les périodes de fortesactivités qui ont suivi, les salariés ont accumulé des jours RTT dont trois seulement pouvaient être payés. D’ailleurs la majeurepartie des salariés les a conservés et se sont retrouvés avec un solde de trente jours environ. Nous, on a toujours refusé la monétisation et on ne le regrette pas. Cela a permis de passer les années difficiles de 2009 et 2010 en préservant l’emploi.Néanmoins, aujourd’hui les effectifs permanents sont réglés un peu trop au plus juste. Nous signons beaucoup d’accords(GPEC, seniors…) mais ce qui compte c’est la bonne application, et les commissions de suivi sont essentielles pour souleverles problèmes quand ils apparaissent.

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En 2001, dans le cadre des négociations sur le temps de travail, a été mis en place un mécanisme

de pluri-annualisation ; chaque salarié travaille plus pendant les pics d’activité et moins pendant

les creux pour effectuer 35 heures en moyenne sur plusieurs années. Un échange réduction du

temps de travail / souplesse qui s’est traduit par un accord signé par l’ensemble des organisations

syndicales. Et pour doper le mécanisme, il a été prévu de pouvoir anticiper c’est-à-dire de prendre

des jours de congés avant de les avoir épargnés.

LE TEMPS DE TRAVAIL COMME VARIABLE D’AjUSTEMENT

Mis en oeuvre en 2009, ce compte épargne temps, couplé avec des mutations concertées

entre sites, un accord avec les partenaires sociaux et un recours limité au chômage partiel,

a permis d'éviter toute suppression d'emploi.

L’adaptation s’est faite rapidement et sans difficultés sociales !

Absorber les variations d’activité en jouant sur la durée du travail pour préserver l’emploi,

c’est précisément ce que l’Allemagne fait depuis longtemps et a su faire pendant la crise.

Cette convergence des pratiques avait d’ailleurs, il y a quelques années, facilité la fusion

entre Vallourec et Manesmann !

YB

Philippe Crouzet, président du directoireLES HOMMES AU COEUR DE LA STRATÉGIE DE VALLOURECDans le paysage industriel européen et mêmemondial, Vallourec se caractérise par l'originalitéde sa politique sociale et par la force de ses valeurs fondamentales. Au fil de son histoire, leGroupe a bien sûr connu son lot de difficultés etde conflits sociaux, mais la forte tradition d'undialogue interne de qualité avec les partenairessociaux et les collaborateurs a su être préservée.Aujourd'hui, cette tradition se perpétue à traversde nombreuses initiatives.Je pense d'abord à celles qui visent à la sécuritéde nos collaborateurs, notre priorité numéro 1.Elles ont permis de diviser par trois le taux defréquence des accidents du travail en moins detrois ans.De même, nous veillons à renforcer le sentimentd'appartenance de nos employés, en particulierà travers le déploiement régulier d'un plan d'ac-tionnariat qui leur est réservé. À titre indicatif,70% d'entre eux ont souscrit l'an dernier, portanttémoignage de leur confiance vis-à-vis de l'en-treprise et de son futur. C'est une excellente performance !Enfin, de multiples projets, mis en place par noséquipes ressources humaines, permettent dedévelopper les compétences, de valoriser lesexpertises et de promouvoir les talents. Je citeraien particulier Talent 360, notre tout nouveausystème RH, ainsi que « Vallourec University »,lancée en début d'année.

Christian Delchambre, représentant syndical, membre du comité européen syndicaliste VallourecLES COMPTEURS ONT ÉTÉ VIDÉSC’est vrai que Vallourec doit faire face à de fortes variations d’activité. Mais on a traversé la crise sans gros problèmessur l’emploi. On a en effet profité de l’accord 35 heures et des comptes épargne temps, collectifs et individuels, qui ontété institués. Du coup, en 2009, les salariés avaient beaucoup de jours à récupérer. Les compteurs ont été vidés pendantcette période difficile. Nous souhaitons cependant que l’effectif de référence soit plus élevé car nous voulons limiterle recours à l’intérim. Ce débat se fait dans le cadre d’un dialogue social très ouvert. On peut parler, même si on n’est pastoujours d’accord !

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Windhurst Industries, holding industrielle, a démontré sa capacité à reprendre des

entreprises et à les re-dynamiser. Avec un atout : de fortes valeurs sociales qui donnent

un sens à l’activité industrielle. Et avec une obsession : l’emploi.

L’été dernier, les salariés de l’activité cloisons ont emménagé dans une nouvelle

usine exceptionnelle par son site et son aménagement intérieur. Il faut dire que le métier

de Windhurst Industries est d’aménager les lieux de travail. Naturellement, le choix a été de

réaliser un « espace de travail idéal » et de le faire dans la concertation la plus grande pour

créer une dynamique collective autour d’un projet d’entreprise. Le résultat est probant : une

unité, de l’espace, et une organisation rationnelle des flux, une régulation de la température,

de l’hygrométrie, du bruit et de la luminosité, des salles blanches aux normes les plus

exigeantes, des installations peinture en rejet 0 et, même, des patios à l’intérieur de l’usine

et des arbres autour.

Industrie fiction ? Non simplement des valeurs humanistes solidement ancrées. Et c’est toute

l’entreprise qui prend une couleur différente : un accord sur la réduction du temps de travail

exemplaire et précurseur (1997), un pari sur l’employabilité en mobilisant toutes les ressources

Cloisons amovibles, vaisselle à usage unique, mobilier en kitCA : 600 M€

4300 salariésParis (75), Illkirch-Graffenstaden (67), Saint-Loup-sur-Semouse (70), Montbard (21)…Investissement du FSI de 14 M€ le 29/11/2010 et le 8 M€ le 08/07/2011

Un humanisme d’entreprise












du plan de formation, avec une priorité pour les moins formés, un dialogue en confiance avec les

élus du personnel, des recrutements ciblés sur les territoires difficiles, un accord seniors signé en

2009 pour prendre en compte la pénibilité, miser sur les compétences et l’expérience acquises

dans la durée et faire changer les salariés de poste avant qu’il ne soit trop tard…

LE DIALOGUE POUR éVITER LA CASSE SOCIALE

La nouvelle direction a su dépasser la tradition de confrontation, avec beaucoup d’innovations :

la crise a été gérée en utilisant tous les leviers, de l’annualisation du temps de travail à

l’accélération des formations, pour que l’emploi ne soit pas la première variable d’ajustement ;

car Windhurst Industries se considère responsable dans les bassins d’emplois où il est implanté.

Thierry Résibois, directeur généralLA DÉLOCALISATION EST SOUVENTUN MIROIR AUX ALOUETTESNous avons fait le choix avec nos grands clientsde rester industriel en France. En effet, il estfaux de penser que la délocalisation est la solu-tion à tous les problèmes !Certes, notre stratégie commerciale mondialenous impose d’être très présents à l’étranger,où nous comptons 1 500 collaborateurs dansplus de 30 pays, et 5 petites unités de productiondestinées aux marchés locaux en Inde, en Chine,en Corée du Sud et en Roumanie. Il ne s’agitpas de sous-traitance, car ces usines et leurssalariés sont les nôtres, et nous leur transféronsle savoir-faire et la technologie nécessaires àleur développement.Mais l’essentiel du savoir-faire technologiquereste en France, où nos usines alimentent lereste des marchés mondiaux : Europe et Paysde l’Est, Amérique, Moyen-Orient, Afrique.Nous avons choisi de miser sur la compétenceet l’implication des ouvriers, techniciens et managers français, tout en offrant à nos colla-borateurs des pays émergents la possibilité dese développer.Nous ne croyons pas à la délocalisation.D’abord, l’expérience montre que la non-qualitécoûte souvent très cher. De plus, les coûts detransport explosent. Enfin, on ne retrouve pasfacilement le savoir-faire accumulé en France,tandis que les écarts de salaires se réduisentd’année en année avec une dynamique salarialetrès forte, souvent de l’ordre de 10 %, dans lespays émergents.Ainsi pour certains de nos grands clients, c’estclairement un plus d’acheter à proximité pourla facilité et les délais des réassortiments, etdonc pour leur gestion des stocks.Et cela est vrai aussi pour les assiettes en carton!Dans cette perspective, investir massivementdans l’ex site Alcatel d’Illkirch Graffenstadenpour en faire une usine modèle en termes deconditions de travail et d’efficacité, ou encoreracheter avec le FSI l’activité de Parisot dansles Vosges prend tout son sens.Résumons-nous : pas d’entreprise qui aille biensans des salariés qui vont bien !

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Lucien Bazzu, délégué syndical CHEZ NOUS, L’EMPLOI C’EST LA PRIORITÉ !Il y a toutes les nationalités dans l’entreprise, du Maghreb aux Pays de l’Est en passant par l’Europe du Sud et le Vietnam. L’immigrationc’est une richesse, et le mélange est harmonieux ! Cela nous a même permis d’être champions de la première division en foot corpo !Moi-même, je suis italien, même si je vis depuis 48 ans en France.Nous avons une forte tradition revendicative et sommes bien connus dans le Bas-Rhin car nous sommes de tous les combats. Dans l’entreprise, avant l’actuelle direction, nous avons fait la grève, jusqu’à onze jours s’il le fallait, et avec le soutien de 90 % des ouvriers.Nous avons été les premiers du département à signer un accord 35 heures avec 10 % d’embauches à la clé car chez nous l’emploi, c’est la priorité. Le CE est très actif sur l’emploi et, depuis des années, nous veillons à faire réduire le nombre d’intérimaires.Mais avec la nouvelle direction, on se respecte et les choses avancent. On a signé un accord salarial cette année avec notamment 50 € de plus pour chaque ouvrier, on a mis en place une nouvelle mutuelle qui est un pas en avant même s’il y a des difficultés de mise en place. Et pour les événements familiaux, on a obtenu les mêmes droits pour les ouvriers que pour les cadres. Normal, non ? Le dialogue social, ça marche ! On peut discuter même si on n’est pas d’accord !Un souci : il y a beaucoup d’absentéisme. Difficile à comprendre car le climat est bon. Mais on sait que même si les conditions de travail sont maintenant bien meilleures, beaucoup de gars ont été usés par toutes les années qu’ils ont derrière eux.

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« Les fortes valeurs de l’entreprise se traduisent aussi par un soutien tout particulier aux

personnes fragilisées socialement avec un suivi et une aide individuelle » insiste Jean Petit,

le DRH. Et c’est vrai qu’ici, on les garde, on mise sur leur employabilité, on élargit leur périmètre

d’intervention. Et quand les plus vulnérables trouvent avec leur employeur des solutions sociales

à leurs difficultés, ils reviennent souvent à une logique d’implication et de responsabilisation.

« On a trouvé des gars abimés, usés, quand on est arrivés, ajoute-t-il, et on s’est demandé

comment ils avaient pu accepter cela. Nous nous sommes attelés à réduire considérablement

la manutention manuelle, grâce aux manipulateurs mécaniques, sans supprimer d’emplois ».

La nouvelle usine a été l’occasion de revoir l’ergonomie de tous les postes de travail,

de repositionner chacun, de faire comprendre que la polyvalence n’était pas un piège.

Le choix d’une mutuelle identique pour tous quelle que soit la filiale ou le niveau de

qualification a été une étape importante.

« Il a fallu une année pour gagner la confiance des salariés et des organisations syndicales. »

Et, en même temps, convaincre le management que les avancées sociales ne mettaient pas

l’entreprise en péril. Le choix des sujets clés, des points à traiter en priorité est désormais

décidé de manière paritaire.

La recette est simple : beaucoup d’humanisme d’entreprise, du dialogue social franc et

respectueux sans aucun marketing social, et c’est efficace !

Dernière étape, la reprise avec le FSI du Groupe Parisot, leader français des meubles en kit.

Confronté à un fort questionnement des salariés, à une angoisse concernant d’éventuels

licenciements, la nouvelle direction va miser sur les compétences de cette communauté

et appliquer sa philosophie : « on fait ce qu’on dit, on dit ce qu’on fait ».

YB

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1 • L’emploi comme un sujet majeur


2 • L’utilisation durable des ressources

3 • Des impacts environnementaux maîtrisés

4 • Le dialogue social comme méthode

de progrès social et de résolution des problèmes

5 • Des ressources humaines gérées comme

la première richesse de l’entreprise

6 • L’attention portée aux personnes

7 • Le partenariat avec les fournisseurs et les clients

8 • Le souci du territoire local

9 • Une gouvernance claire et efficace

10 • Un management qui anticipe

• Agrati p.06 • Carso p.16 • Innate Pharma p.28

• La Varappe p.32 • Mécaplast p.38 • Mersen p.40

• Scopelec p.42 • Puissance 5 p.44 • SNOP p.48

• Soprol p.50 • Vallourec p.56

• Windhurst Industries p.58

• Audemat p.11 • Le Bélier p.33 • Limagrain p.34

• Siclaé p.45 • Soprol p.50 • Windhurst Industries p.58

• Agrati p.06 • Audemat p.11 • Innopsys p.30

• La Maison Bleue p.31 • Limagrain p.34 • Soprol p.50

• Agrati p.06 • BIHSE p.14 • Gruau p.26

• Mécaplast p.38 • Mersen p.40 • Vallourec p.56

• Windhurst Industries p.58

• Agrati p.06 • ATM p.12 • Carso p.16 • Daher p.20

• Grimaud p. 24 • Innate Pharma p.28 • Innopsys p.30

• La Maison Bleue p.31 • La Varappe p.32 • Le Bélier p.33

• Mécaplast p.38 • Mersen p.40 • Scopelec p.42

• SNOP p.48 • Vallourec p.56 • Windhurst Industries p.58

• Agrati p. 06 • ATM p.12 • Delfingen Industry p.22

• Grimaud p. 24 • Gruau p.26 • Innate Pharma p.28

• La Varappe p.32 • Le Bélier p.33 • Mersen p.40

• Puissance 5 p.44 • Siclaé p.45 • Windhurst Industries p.58

• Agrati p.06 • ASK p.10 • Gruau p.26

• La Maison Bleue p.31 • Siclaé p.45 • Technip p.54

• Agrati p.06 • Audemat p.11 • CGGVeritas p.18

• Daher p.20 • Delfingen Industry p.22 • La Varappe p.32

• Scopelec p.42 • Siclaé p.45 • ST Microelectronics p.52

• Technip p.54 • Windhurst Industries p.58

• Agrati p.06 • BIHSE p.14 • Limagrain p.34

• Link Care Services p.37 • Scopelec p.42

• Agrati p.06 • Grimaud p.24 • Mersen p.40 • Siclaé p.45

• SNOP p.48 • Windhurst Industries p.58

index des bonnes pratiques

Agrati

Agrati

Agrati

Mersen

Soprol

Mersen

Mersen

Siclaé

Siclaé

SNOP

SNOP

SNOP

BIHSE

Windhurst Industries



ASK

Carso

STMicroelectronics

STMicroelectronics

Delfingen Industry

Mecaplast

Mecaplast

Mecaplast

Innate PharmaLa Varappe

CGGVeritasDaherDelfingen IndustryGruauLa Maison BleueLink Care ServicesPuissance 5STMicroelectronicsTechnipWindhurst Industries

ATM

Gruau Gruau

Gruau

Gruau

Gruau

GrimaudGrimaud

STMicroelectronics

AudematLe Bélier

Limagrain

Innopsys

Scopelec Soprol DaherDaher

Daher

Daher

Daher

Daher

Daher

Daher

Daher

Daher

Daher

VallourecVallourec

Soprol


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Socialement responsables

Rédaction • Yves Barou • Dominique Chicha • Didier Havette • Didier Le Gorrec • Sébastien Moynot

Crédits photos • Lawrence Perquis (p.06/07/08/09/12/13/22/23/24/25/26/32/38/39) • iStockphoto (p.17) • CGGVeritas (p.18/19) • Jean-Marie Huron (p.28/29)• Audrey Guerrini (p.30/42/43) • Photothèque Limagrain : Pierre Soisson (p.34), Vincent Bouchet (p.35/36), Pierre Bonnefoy (p.35), Thibeau Mazon (p.35)• Benoît Pelletier - Diabolus (p.47) • Philippe Montigny, Prolea (p.50) • Cédric Helsly, Prolea (p.51) • Stefan Meier, Prolea (p.51) • Thiago Fernandez (p.56) • Photothèque Vallourec (p.57) • Stéphane Spach (p.58/59/60)• Autres photos : D.R.

Impression • Imprimerie VINCENT, Tours

Création-réalisation • , Paris • www.aconseil.fr • septembre 2011

Les informations que contient cette brochure sont la propriété du FSI. Elles sont purement informatives et n'ont pas de valeurs contractuelles.Elles ne peuvent être reproduites ou diffusées sans autorisation.

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Bonnes pratiques d’entreprises

Avec le concours de CDC Entreprises et des fonds partenaires de France Investissement

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