Booz&co innovation 1000 france

Briefing

L’innovation dans les entreprises en France

Rich ParkinPierre PéladeauBenoît RomacAlon RozenCédric Sevin

Booz & Company2

INTRODUCTION

L’objectif de cette étude est de mieux comprendre les spécificités de l’innovation « à la française » et mettre en perspective la culture des entreprises françaises avec celle de leurs concurrents mondiaux.

Depuis presque 10 ans, dans son étude annuelle Global Innovation 1000, Booz & Company analyse les dépenses de R&D des 1000 premières entreprises mondiales. Les études précédentes ont notamment montré que la performance financière à court et moyen terme n’est pas corrélée au montant absolu dépensé en R&D. Au lieu de cela, les entreprises les plus innovantes ont un savoir-faire particulier et une culture de l’innovation spécifique qui les rend différentes de leurs pairs.

Booz & Company Paris, en collaboration avec l’ENPC MBA Paris, a décidé de complé-ter l’Étude Global Innovation 1000, par une étude spécifique sur l’innovation en France. Cette étude sur les entreprises françaises (par le lieu de leur siège social) est basée sur une série de 16 entretiens avec des responsables de l’innovation auprès de grandes entreprises françaises et au sein des pouvoirs publics, complétée par une enquête en ligne mondiale réalisée chaque année, qui ont permis de recueillir la vision de ces intervenants sur « l’innovation à la française ».

Booz & Company3

REMERCIEMENTS

Les auteurs tiennent à remercier les personnes qui ont participé à notre série d’entretiens sur l’innovation :

Les auteurs tiennent également à remercier les organisations suivantes qui ont participé à notre enquête sur l’innovation :DENCIEADSGDF SuezL’OréalMichelinMinistère chargé des PME, de l’Innovation et de l’Économie numériqueNexansSanofiTechnipVeolia

Enfin, nous tenons à remercier toutes les personnes qui ont contribué à cette étude Innovation 1000 France (en particulier Benoit Romac, Cécile Prévost, Louis-Marie Schmitlin, Akram Chetibi) et à l’étude-mère Booz & Company Global Innovation 1000.

Alcatel-Lucent

Areva

Dim Branded Apparel

EDF

Microsoft France

Ministère de l’écolo-gie, du développement durable et de l’énergie

Orange

PSA

Renault

Schneider Electric

Total

Jean-Luc Beylat, Président d’Alcatel-Lucent Bell Labs France

Philippe Poux, Directeur Général d’AREVA Solar Patrick Teyssier, Directeur Marketing Cycle du Combustible

Fabio Luxi, Directeur Marketing GroupeNicolas Petitjean, Directeur Innovation Groupe

Bernard Salha, Directeur de la R&DOlivier Petros, Directeur des Nouveaux Systèmes et Activités Energétiques

Jean Ferré, Directeur de la Division Plateforme et Ecosystème

Georgina Grenon, conseillère à la Direction Générale de l’Energie et du Climat

Nicolas Demassieux, Directeur d’Orange LABS Recherche

Véronique Morel, Vice-Présidente Achats Innovation et Projets

Dominique Levent, Directrice du département Créativité – Vision

Antoine Perrin, Vice-Président Stratégie Achat et Innovation Fournisseurs

Christine Halliot, Directrice Innovation Marketing & ServicesPatrick Herreng, Directeur InformatiqueCarole Vial, Responsable Conduite du Changement – Projet Ecotaxe

Booz & Company4

SYNTHÈSE

L’innovation est un enjeu majeur pour la France, à la fois pour les gouvernements (cf. la tribune des ministres Geneviève Fioraso et Fleur Pellerin, « Notre ambition pour l’inno-vation » dans Les Echos, Déc. 2012), pour les grandes entreprises et pour les PME (« Accélérer l’innovation des entreprises est une condition du succès pour la compéti-tivité du pays », Pierre Gattaz, président du MEDEF, Juin 2013), mais aussi de façon plus récente pour les universités et les grandes écoles dont la quasi-totalité se revendique désormais « entrepreneuriales» (Bécard, Conférence des Grandes Ecoles, 2011).

La France a eu historiquement une approche programmatique qui lui a permis de réaliser de nombreuses innovations emblématiques (centrales nucléaires, TGV, Concorde,…). Alors qu’une politique de « pôles de compétitivité » a été lancée en 2005 pour encourager l’inno-vation, son bilan est considéré comme « mitigé » selon l’étude d’évaluation de la seconde phase d’activité des pôles de compétitivité de 2012. Auparavant les grands travaux étaient lancés par l’Etat, aujourd’hui ce sont les entreprises qui mènent l’innovation en France. Elles n’attendent pas l’Etat pour innover et ont un rôle moteur à jouer - le top 45 des entreprises françaises par la dépense R&D y a investi 27 milliards d’euros en 2012.

Il y a une prise de conscience généralisée de l’importance de l’innovation. Mais, malgré les déclarations faites, l’environnement reste moins favorable en France. On observe entre autres peu d’essaimage entre la recherche publique et le privé, un cadre législatif peu favo-rable au capital-risque et une grande complexité des aides à l’innovation. Dans ce contexte, les investissements en R&D en France génèrent relativement peu de résultats en termes de nouveaux produits innovants, de brevets et de croissance. Comment faire pour améliorer la performance des entreprises françaises en matière d’innovation ?

La culture de l’innovation dans les entreprises en France se caractérise par un modèle d’innovation dominant que nous appelons « Technology Driver »1). Dans ce modèle, les entreprises se caractérisent par une volonté de pousser leurs technologies sur les marchés, cependant aussi avec le risque inhérent d’un manque d’adéquation entre leurs choix tech-nologiques et les besoins du marché. Il apparait donc nécessaire de contrebalancer ceci avec le développement d’une innovation beaucoup plus orientée vers les besoins clients « Need Seekers ».

L’étude a aussi permis de constater des lacunes en termes de culture de l’innovation dans les entreprises fran çaises. Les entreprises françaises ne manquent pas d’idées et des processus de gestion de l’innovation sont généralement en place. Mais il faut continuer à stimuler et développer une culture entrepreneuriale au sein de l’entreprise ou « intra-pre-neuriale » qui ne va pas toujours de soi.

Enfin, les acteurs de l’innovation dans l’entreprise doivent s’ouvrir davantage à l’inno-vation décentralisée en interne ou en externe avec leurs fournisseurs, avec des start-ups, avec des acteurs du secteur ou d’une autre industrie, avec la recherche publique ou universitaire.

1 “The Customer Connection: The Global Innovation 1000” , Barry Jaruzelski, Kevin Dehoff, Booz & Company, 2007

Booz & Company5

1-INVESTISSEMENT DE LA FRANCE DANS L’INNOVATION ET RÉSULTATS

La recherche & développement en France : un investissement significatif mais moins important que dans les grandes économies de l’OCDE

La France investit des ressources importantes dans la recherche & développement (R&D) : 2,2% du PIB en 2012, un montant supérieur à la moyenne mondiale (1,8%) et à la moyenne de l’OCDE (1,9%). Mais en-dessous de la moyenne des 10 plus grandes écono mies de l’OCDE, et très loin des 3 plus grandes : Etats-Unis (2,7% en 2012), Allemagne (2,9% en 2012) et Japon (3,5% en 2012).

La France a également des compétences de recherche importantes avec 239 600 cher-cheurs, dont 139 900 dans les entreprises et 99 700 dans le secteur public. Mais avec 3 807 chercheurs pour 1 million d’habitants en 2010, la France est 10% plus bas que la médiane des 10 plus grandes économies de l’OCDE (4 253).

Graphique 1 Un investissement en retrait des 3 plus grandes économies de l’OCDE (Etats-Unis, Japon, Allemagne)

DÉPENSES DE R&D EN % DU PIBDans les 10 plus grandes économies de l’OCDE, 2012

3,5%Japon

3,5%Corée du Sud

2,9%Allemagne

2,7%Etats-Unis

2,2%France

2,3%Australie

2,0%Canada

1,8%Royaume-Uni

1,3%Italie

1,4%Espagne

Moyenne :2,3%

CHERCHEURS POUR 1 MILLION D’HABITANTS10 plus grandes économies de l’OCDE, 20101)

5 845Corée du Sud

5 179Japon

4 606Canada

4 567Etats-Unis

4 213Royaume-Uni

4 294Australie

4 014Allemagne

3 807France

1 765Italie

2 932Espagne

Moyenne :4 253

2 columns width

3 columns width

1) 2008 pour les Etats Unis et l’Australie Source : OCDE, Battelle, Analyse Booz & Company

Booz & Company6

Typologie des dépenses de R&D en France : une part importante de dépenses publiques. Peu de dépenses dans le développement expérimental au sein des entreprises

L’Etat en France a une part relativement plus importante que dans d’autres pays dans l’exécution de la recherche et développement, avec une forte concentration sur l’amont de la chaîne de l’innovation. Au global, le développement expérimental – en vue de lancer de nouveaux produits, d’installer de nouveaux processus ou d’améliorer les produits exis-tants – reçoit une plus faible proportion des investissements de R&D en France.

L’Etat français soutient l’investissement dans l’innovation sous plusieurs formes :

• Des mesures fiscales dont la principale est le crédit-impôt recherche, crée en 1983, qui a représenté 5,2 milliards d’Euros en 2012

• Le financement budgétaire de la R&D par l’Etat, à travers de multiples programmes

• Les fonds attribués aux opérateurs publics de R&D, essentiellement les entreprises publiques (EPIC) et les laboratoires publics (EPST), qui s’élèvent à environ 10 Md€ en 2012

• L’enseignement supérieur, deuxième poste de dépenses budgétaires avec 6 Md€ en 2010

• Les dépenses d’intervention et de pilotage de l’Etat (ex : soutien aux pôles de compétiti-vité) se sont élevées à environ 2 Md€ en 2010

• Le Programme Investissements d’Avenir (PIA), doté de 12 milliards d’euros et déployé de manière extrabudgétaire par appel à projets à l’horizon 2025

La France possède grâce à ce financement de l’Etat de grands laboratoires publics : le CNRS pour la science fondamentale, l’Inserm pour la santé, l’INRA pour l’agronomie, le CEA pour les énergies (atomiques ou alternatives), le CNES pour l’espace ou l’INRIA pour l’informatique. Le CEA, le CNRS et l’INSERM sont respectivement les 1ère, 3ème et 7ème institutions de recherche publiques pour le nombre de brevets internationaux déposés dans le monde. L’Etat a historiquement lancé de nombreux « plans de développe-ment » ambitieux et de longue haleine au niveau national, comme le programme nucléaire (1960), le plan calcul (1966), le Minitel (1978) ou encore le plan câble (1982), ainsi que des projets d’infrastructure tels que le TGV, ou le lanceur Ariane.

Ces plans volontaristes sont toujours dans l’actualité avec le programme Investissements d’Avenir, déployé par appels à projets, pour lequel le gouvernement a présenté 30 plans industriels (2013) filière par filière.

Booz & Company7

La part des dépenses en R&D dans les entreprises est plus faible que dans les autres grandes économies de l’OCDE (Japon, Corée du Sud, Etats-Unis, Allemagne). Lorsque les dépenses de R&D sont réalisées dans les entreprises, celles-ci se distinguent par le fait qu’elles sont moins axées vers le développement expérimental (seulement 32% des dépenses de R&D en France).

Graphique 2 Typologie des dépenses de R&D en France: faiblesse des investissements dans le D (développement)

Source : OCDE, Analyse Booz & Company

Non-classifié

Recherche Fondamentale

Recherche Appliquée

Développement expérimental

83%

8%

2%

73%

17%

10%

3%4%

Définitions:Recherche fondamentale: Travaux entrepris soit par pur intérêt scientifique, soit pour apporter une contribution théorique à la résolution de problèmes techniquesRecherche appliquée: Vise à discerner les applications possibles des résultats d'une recherche fondamentale ou à trouver des solutions nouvelles pour atteindre un objectif déterminé choisi à l'avanceDéveloppement expérimental: Est effectué - au moyen de prototypes ou d'installations pilotes - en vue de lancer de nouveaux produits, d'établir de nouveaux procédés ou d'améliorer substantiellement ceux qui existent déjà

Israël

Pub-lic

78%

15%

6%

57%22%

7%

4%

6%

5%

PrivéPrivé

Japon

Pub-lic

77%

13%

11%

53% 23%

8%

7%

9%

Privé

Corée

Pub-lic

75%

12%

6%

57% 25%

13%

6%

6%

Privé

États-Unis

Pub-lic

72%

14%

2%

57%28%

10%

10%

8%

Privé

Chine

Pub-lic

64%

29%

4%

32%

36%

9%

21%

1%Privé

France

Pub-lic

63%

25%

4%

43%

37%

5%

16%

16%

Privé

Royaume-Uni

Pub-lic

58%

31%

6%

21%

42%

20%

18%

4%

Privé

Italie

Pub-lic

5%

DÉPENSES DE R&D, EN %Par type d’activité exécutée, 2010

11.0 million = Subheads or highlighted text in Subheads

Guidelines:

aölkdfölka = Plain text / Body copy in Content Bullet points as dashes with tab position

32.8% = numbers in Data (Black)

30.1% = just white text on 100 % color

TABLE HEADINGS

A4 format: - width for 3 columns: 169 mm = 6.654 in- width for 2 columns: 111 mm = 4.37 in

Letter format:- width for 3 columns: 167,64 mm = 6.6 in- width for 2 columns: 110,35 mm = 4.343 in

Lines: 0,5 ptLines for legend: 0,5 pt dotted, black

Note:Please always delete all unused colors, after creating the exhibit,otherwise InDesign will import the spot colors of this Illustrator file.These colors can’t be deleted in InDesign. Thanks.

Approved Colors, Tints and Patterns:

Line Weights:

0,5 pt

0,75 pt

1 pt

Arrows:

Line Textures:

solid

dashed

dotted

2 columns width

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Booz & Company8

Aujourd’hui, quelques grandes entreprises leaders… et quelques innovations emblématiques

45 entreprises françaises font partie du classement Innovation 1000 (voir ci-dessous). Parmi celles-ci, 5 entreprises (Sanofi, EADS, Alcatel-Lucent, Peugeot, Renault) font partie du Top 100.

Graphique 3 Classement des 45 premières entreprises Françaises par la dépense R&D

Aéronautique & DéfenseEADS2 33 3 313 5,9%5,1%Informatique & ElectroniqueAlcatel-Lucent3 47 2 444 16,9%-0,9%

AutomobileRenault5 57 1 915 4,6%-5,5%AutomobilePeugeot4 52 2 047 3,7%-4,9%

TélécommunicationsOrange6 130 812 1,9%-0,9%Chimie & EnergieTotal7 134 805 0,4%3,7%Biens de ConsommationL’Oreal8 137 791 3,5%9,7%Biens d'équipementAlstom9 146 737 3,6%8,1%TélécommunicationsVivendi10 151 718 2,5%-0,6%Aéronautique & DéfenseThales11 158 687 4,9%11,0%

Aéronautique & DéfenseSafran12 162 667 4,9%26,8%Biens d'équipementSchneider Electric13 164 640 2,7%18,7%AutomobileMichelin14 166 622 2,9%5,1%AutomobileValeo15 167 598 5,1%6,6%AutresEDF16 187 527 0,7%1,7%Biens d'équipementSt-Gobain17 206 479 1,1%11,1%

Aéronautique & DéfenseDassault Aviation18 238 387 9,8%27,7%Logiciels & InternetUBISOFT19 244 355 33,5%1,9%

251 Logiciels & InternetDassault Systemes20 368 18,1%11,8%

SantéSanofi1 15 4 922 14,1%2,3%

Biens de ConsommationDanone22 333 257 1,2%10,3%Chimie & EnergieAir Liquide23 334 257 1,7%1,9%

AutresGDF Suez25 354 236 0,2%2,2%SantéIpsen24 343 249 20,4%-2,0%

Informatique & ElectroniqueLegrand26 403 197 4,4%-2,3%SantéBioMerieux27 455 169 10,7%10,9%SantéEssilor International28 469 162 3,2%6,9%Chimie & EnergieArkema29 502 148 2,3%12,1%Informatique & ElectroniqueTechnicolor30 544 132 3,7%3,1%AutresBollore31 549 132 1,3%N/A

Biens de consommationVilmorin & Cie32 575 118 8,8%9,5%Biens d'équipementLafarge33 597 116 0,7%-10,1%Logiciels & InternetGameLoft34 647 105 50,4%34,8%AutresVeolia Environnement35 654 104 0,4%-7,0%AutomobileBurelle36 701 98 2,0%24,5%Biens d'équipementBouygues37 711 96 0,3%-15,8%

Informatique & ElectroniqueIngenico38 733 93 7,7%21,9%Biens d'équipementVallourec39 738 93 1,7%19,3%

853 Biens d'équipementNexans40 75 1,0%0,0%AutresSuez Environnement41 866 74 0,5%0,0%Chimie & EnergieCGG42 887 93 2,7%69,0%Biens d'équipementSEB43 901 70 1,7%9,9%

Biens de ConsommationLVMH44 909 69 0,2%9,5%Chimie & EnergieTechnip45 912 69 0,8%5,2%

Chimie & EnergieAreva21 277 317 3,4%-7,6%

CLASSEMENTENTREPRISE INDUSTRIE

DÉPENSES R&D 2012

EN FRANCE

DANS LE TOP1000 MONDE

VERSUS2011, %

EN % DUCA

M€

Sources : Données Bloomberg; Analyses Booz & Company

Booz & Company9

Nos « champions nationaux » sont parmi les leaders de l’innovation dans leur secteur, par exemple Sanofi dans les vaccins, EADS dans l’aéronautique, Peugeot et Renault dans l’automobile, Areva dans le nucléaire. Mais la plus jeune des 20 premières entreprises de notre classement Innovation 1000 France est Ubisoft, crée il y a 27 ans (1986), ce qui traduit un manque de renouvellement et d’émergence de nouveaux leaders de l’innovation en France (par exemple, dans les logiciels, le high-tech ou l’Internet).

Des résultats mitigés en termes d’impact sur la croissance

La recherche française produit un nombre important de brevets et d’articles dans des publications scientifiques. La France est le 6ème pays en nombre de brevets déposés, mais loin derrière les Etats-Unis, la Chine, le Japon et l’Allemagne. Parmi les 50 premières entreprises en nombre de brevets PCT déposés en 2012 ne figure qu’une seule française, Alcatel-Lucent avec 346 brevets déposés.

En rapportant le nombre de dépôts de brevets au PIB ou aux dépenses de R&D, la France se situe au 4ème rang parmi les 10 plus grandes économies de l’OCDE.

Graphique 4 Dépôts de brevets internationaux (PCT) par pays

DÉPÔTS DE BREVETS PCT PAR MD $ DE PIB $ PPP, 10 plus grandes économies de l’OCDE, 2012

9,5Japon

7,3Corée du Sud

6,0Allemagne

3,4France

2,1Royaume-Uni

3,3Etats-Unis

1,9Canada

1,8Australie

1,2Espagne

1,6Italie

DÉPÔTS DE BREVETS PCT PAR MD $ DE DÉPENSE R&D $ PPP, 10 plus grandes économies de l’OCDE, 2012

273Japon

213Corée du Sud

207Allemagne

154France

118Italie

122Etats-Unis

117Royaume-Uni

95Canada

78Australie

84Espagne

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3 columns width

Sources : Battelle, Organisation Mondiale de la Propriété Intellectuelle, Analyse Booz & Company

Booz & Company10

Les investissements R&D importants ne semblent pas porter leurs fruits en termes de croissance : la France a eu deux fois moins de croissance que la moyenne de l’OCDE sur la période 2002-2011 (1,1 vs. 2,2%).

L’enjeu pour la France réside dans une meilleure conversion du capital intellectuel et de l’investissement R&D dans des produits qui génèrent de la croissance.

Graphique 5 Des résultats mitigés en terme de croissance

CROISSANCE DU PIB VS. INTENSITÉ DE LA DÉPENSE R&D OCDE, Période 2002-2011

10 plus grandes économies de l’OCDE

Autres pays de l’OCDE

0,0%

0,0% 0,5%

Intensité de R&D en % PIB, Moyenne à 10 ans (2002-2011)

1,0% 1,5% 2,0% 2,5% 3,0% 3,5% 4,0% 4,5% 5,0%

0,5%

1,0%

1,5%

2,0%

2,5%

3,0%

3,5%

4,0%

4,5%

5,0%

5,5%

Australie

Canada

Corée du Sud

France

Japon

Allemagne

Etats-Unis

Italie

Royaume-Uni

Espagne

Moyenne de l’OCDE

Croissance moyenne du PIB, 2002-2011

2 columns width

3 columns width

Note : Le taux de croissance annuel moyen du PIB est calculée en PIB à $ constant (2005) Sources : OCDE, EIU, Analyse Booz & Company

Booz & Company11

Dépenser plus en R&D ne rapporte pas forcément plus

Un des enseignements des études passées de Booz & Company sur l’innovation est qu’il n’y a pas de corrélation entre le niveau des investissements en R&D et la performance finan-cière des entreprises, ceci s’applique aussi au niveau de la France entière : une dépense plus élevée de R&D ne serait pas une garantie de meilleures performances financières.

Quel que soit l’horizon de temps ou l’indicateur de l’analyse, il n’y a aucun lien visible entre les niveaux de dépenses R&D et la plupart des indicateurs de performance de l’en-treprise (la croissance des ventes, la marge brute, le résultat d’exploitation, le bénéfice net de l’entreprise, la capitalisation boursière ou le rendement pour les actionnaires). C’est donc la qualité des processus d’innovation des organisations et la façon dont les projets sont menés qui comptent pour mieux valoriser la dépense R&D.

AUCUN LIEN ENTRE DÉPENSES R&D ET PERFORMANCE FINANCIÈRE

0

-5

5

0% 1

Ratio R&D / Chiffre d’affaires indexé

2 3 4 5 6 7

Croissance des ventes indexées

y = 0,032x + 1,2914R2 = 0,011

~10,000 analyses n’ont montré AUCUNE relation statistique entre dépense R&D et:

- Croissance des ventes

- Croissance de la marge brute

- Croissance du résultat d’exploitation

- Marge opérationnelle

- Croissance du résultat net

- Marge nette

- Croissance de la capitali-sation boursière

- Rendement pour les actionnaires

2 columns width

3 columns width

Sources : Données Bloomberg; Articles Booz & Company Innovation 1000 dans strategy+business; Analyses Booz & Company

Graphique 6 Année après année, nous avons constaté que les dépenses de R&D ne garantissent pas une meil-leure performance

Booz & Company12

Les entreprises les plus innovantes dans le monde

Les entreprises les plus innovantes ne sont pas celles qui dépensent le plus : les enquêtes annuelles réalisées par Booz & Company auprès de manageurs, ou par Battelle auprès de chercheurs, montrent que le classement des entreprises les plus innovantes est dominé par les entreprises issues des secteurs de l’électronique, des logiciels et de l’Internet, mais on y retrouve également des entreprises de biens industriels, de l’automobile ou des biens de consommation. Ces deux études ont montré qu’aucune entreprise française ne ressort parmi les plus innovantes.

Dans notre classement des 10 entreprises les plus innovantes (voir tableau ci-dessous), 8 entreprises ont des dépenses de R&D comprises entre 1.7 et 4.5 Milliard d’Euros, soit la fourchette de budget des 5 champions nationaux français cités au-dessus.

Graphique 7 Les entreprises considérées comme les plus innovantes

TOP 10 DES ENTERPRISES LES PLUS INNOVANTES

Apple 1 Etats-Unis Electronique & Informatique

2,61

Google 2 Etats-Unis Logiciels & Internet

5,32

Samsung 3 Corée du Sud

Electronique & Informatique

8,13

Amazon 10 Etats-Unis Logiciels & Internet

3,54

3M 26 Etats-Unis Biens Industriels 1,35

GeneralElectric

7 Etats-Unis Biens Industriels 3,56

Microsoft 4 Etats-Unis Logiciels & Internet

7,67

IBM 6 Etats-Unis Electronique & Informatique

4,98

Tesla N/A Etats-Unis Automobile 0,29

Facebook 12 Etats-Unis Logiciels & Internet

1,110

ENTRE-PRISE PAYS INDUSTRIE

DÉPEN-SES R&D 2013 (MD€)

ENQUÊTE BOOZ & COMPANYAUPRÈS DE 381MANAGEURS

ENQUÊTE BATELLE AUPRÈS DE 914 CHERCHEURS

Note : 1 € = 1.29$ Sources : Données Bloomberg; Sondage Booz & Company Innovation 1000; Analyse Booz & Company

Booz & Company13

2-CULTURE DE L’INNOVATION DANS LES ENTREPRISES FRANÇAISES

Des entreprises françaises majoritairement « Technology Drivers »

L’étude Global Innovation 1000 a distingué trois profils de base qui caractérisent les différentes approches d’innovation des entreprises et le rôle que jouent les clients dans la définition des besoins pour les futurs produits:

• Les Need Seekers (ex : Apple ou Procter & Gamble) impliquent activement et direc-tement les clients actuels et potentiels pour aider au développement de nouveaux produits et services basés sur leur compréhension fine des besoins et comportements de l’utilisateur final. Ces entreprises répondent souvent à des besoins non-exprimés et s’assurent d’être les premières à commercialiser les nouveaux produits et services qui en résultent.

• Les Market Readers (ex : Hyundai ou Caterpillar) suivent de près leurs clients et leurs concurrents, mais ils maintiennent une approche plus prudente. Ils se concentrent en grande partie sur la création de valeur au moyen d’innovations incrémentales à leurs produits et sont des « fast-followers » sur le marché.

• Les Technology Drivers (ex : Google ou Bosch) suivent la direction suggérée par leurs compétences technologiques, en s’appuyant sur des investissements soutenus pour mener à la fois des innovations de rupture et des innovations incrémentales. Ils cherchent à résoudre les besoins exprimés ou non de leurs clients grâce à une nouvelle technologie de pointe.

S’il est vrai que les entreprises peuvent avoir des résultats performants dans chacune des 3 stratégies, notre étude a révélé que le profil des « Need Seekers », se détachait, pour atteindre une performance financière supérieure au fil du temps :

Graphique 8 Need Seekers outperform their peers in financial performance

MARGE BRUTE PAR MODÈLE D’INNOVATIONTaux de croissance annuel moyen normalisé sur 5 ans

50

Need Seekers

47

TechnologyDrivers

37

MarketReaders

Modèle d’Innovation

VALEUR D’ENTREPRISE PAR MODÈLE D’INNOVATIONTaux de croissance annuel moyen normalisé sur 5 ans

55

Need Seekers

51

TechnologyDrivers

46

MarketReaders

Modèle d’Innovation

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Sources : Données Bloomberg; Articles Booz & Company Innovation 1000 dans strategy+business; Analyses Booz & Company

Booz & Company14

Or les participants à l’enquête Innovation 1000 font nettement émerger le modèle « Technology Drivers », et une faible représentation du profil d’innovation « Need Seeker » en France.

« La culture de l’ingénieur reste très forte en France » confirme Jean-Luc Beylat, président d’Alcatel-Lucent Bell Labs France et auteur du rapport « L’innovation, un enjeu majeur pour la France » pour le Ministère du Redressement Productif. Or la culture d’ingénieur forte a des implications : dans cette culture, l’innovation est plus naturellement « technique ».

Cette forte culture technique se reflète aussi dans l’organisation des entreprises - les direc-teurs en charge de la recherche & développement et des domaines techniques (ingénierie, production) rapportent naturellement directement au directeur général de l’entreprise.

Le modèle de push technologique a des avantages (le leadership technologique, le déve-loppement de compétences industrielles) mais ce n’est pas le plus créateur de valeur (cf. ci-dessus) et il expose les entreprises à des risques d’inadéquation entre le produit développé et la demande du marché : l’innovation technologique peut faire naître une innovation de rupture, mais la probabilité de réussite est plus basse sans une bonne compré-hension des besoins du marché.

Graphique 9 Les entreprises françaises sont largement des « Technology drivers » en comparaison avec le reste du monde

MODÈLES D’INNOVATION DES ENTREPRISES% des réponses

23%

17%

60%

"Need Seekers"

"Market Readers"

"Technology drivers"

France

33%

29%

38%

Monde

18%

46%

26%

Silicon Valley

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Source : Innovation 1000 surveys, Analyse Booz & Company

Booz & Company15

Manque d’alignement de la culture des entreprises françaises avec l’innovation

Les études précédentes de Booz & Company montrent que plus l’alignement est fort entre culture d’entreprise et stratégie d’innovation, plus l’entreprise verra une croissance forte de ses profits et de sa valeur d’entreprise à moyen-terme.

Les participants à notre enquête ont souligné le fait que la culture des entreprises fran-çaises soutient peu l’innovation (alors même que, et c’est un « paradoxe français », très souvent la stratégie affichée par les entreprises est, elle, en alignée avec la stratégie d’innovation).

Graphique 10 Performance financière et l’alignement de la culture et de la stratégie d’innovation

PROFIT Moyenne des Taux de Croissance AnnuelMoyens sur 5 ans (en %)

42

FaibleAlignement

49

FortAlignement

44

AlignmentModéré

VALEUR D’ ENTREPRISEMoyenne des Taux de Croissance AnnuelMoyens sur 5 ans (en %)

43

FaibleAlignement

56

FortAlignement

51

AlignmentModéré

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Source : Analyse Booz & Company

Booz & Company16

La plupart des personnes interviewées ont constaté que l’innovation n’est pas assez bien intégrée à l’ADN de la culture des entreprises. « La culture entrepreneuriale est peu développée dans les grandes entreprises en France – cela correspond aux aspirations des diplômés, au manque de structures de financement de venture capital et de fonds d’amor-çage, et à la faible culture de business angels). La dimension d’exploration de nouveaux espaces, de compréhension des nouveaux usages et la curiosité manquent» analyse Nicolas Demassieux, Directeur d’Orange Labs Recherche.

Nous avons pu remarquer également que l’innovation n’est souvent pas non plus l’affaire d’un responsable clairement identifié. Nous avons pu voir des responsabilités diffuses, l’innovation étant sous la responsabilité de plusieurs directions (la recherche, mais aussi les achats, le marketing, etc..).

A cela s’ajoute une mobilité des effectifs R&D relativement moins fréquente dans les entreprises françaises que dans le reste du monde. Ce manque de renouvellement se retrouve aussi dans les entreprises du modèle d’innovation « Technology Drivers » dans le reste du monde, mais il est légèrement plus marqué en France.

Graphique 11 Peu de soutien culturel à l’innovation en France

MATRICE ENTRE STRATÉGIE D’ INNOVATION ET ALIGNEMENT CULTUREL France vs. Monde, en % des répondants

Alignement entre stratégie d’entreprise et stratégie d’Innovation

Sup

port

de la

cul

ture

d'e

ntre

pris

e à

la s

traté

gie

d'in

nova

tion

Faible Fort

Faible

Fort

18% 9%

Alignement Modéré

44%

Fort Alignement

24% 27% 20%

Faible Alignement

41%

Alignement Modéré

France

Monde

18%

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Source : Booz & Company

Booz & Company17

Des entreprises françaises relativement moins rigoureuses et cohérentes dans la gestion de leurs processus d’innovation

Toutes les entreprises que nous avons interviewées dans nos études précédentes ont insisté sur la nécessité de gérer le processus d’innovation du début à la fin de manière rigoureuse. Ceci comprenait, dans tous les cas, un processus rigoureux d’approbation étape par étape, combiné a une évaluation régulière de tous les facteurs critiques au succès des nouveaux pro-duits sur le marché tels que le temps et l’argent dépensés dans le processus de développement.

Or ceci est une caractéristique à la fois des entreprises Technology Drivers et des entre-prises françaises interviewées. Les participants à l’enquête estiment que le processus d’innovation est géré de manière relativement moins cohérente et rigoureuse que dans d’autres pays. Les processus de gestion de l’innovation sont en place dans la plupart des groupes mais ne sont pas nécessairement appliqués avec suffisamment de rigueur ou pas suffisamment formalisés.

Graphique 12 Un process de gestion de l’innovation réalisé avec moins de rigueur et de cohérence en moyenne

NIVEAU DE RIGUEUR DANS LE PROCESSUS DE GESTION DE L'INNOVATION% des répondants

France

Monde "Technology drivers"

8% 33%33%33%33% 42% 17%

Monde 9% 19% 38% 26%

Silicon Valley 7% 39% 29%

14% 24% 38% 21%

25%

Très cohérent et rigoureux

Cohérent et rigoureux

Assez cohérent et rigoureux

Peu rigoureux

Incohérent et peu rigoureux

8%

3%

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Booz & Company18

Les participants à l’étude observent en particulier les faiblesses suivantes dans le processus de gestion de l’innovation dans l’entreprise

• Manque de veille de marché (ou de veille permanente de marché)

• Manque de suivi des initiatives et des projets

• Business plans peu rigoureux

• Priorisation arbitraire des projets (où l’intuitu personae prime parfois sur la rigueur)

• Prises de décision / responsabilités opaques

• Fonctionnements par réseau en interne

Un directeur au sein d’un grand groupe français souligne par exemple que les processus de décisions du groupe sur le développement des nouveaux produits sont complexes et peu clairs, et généralement menés au siège de l’organisation à Paris.

Un environnement peu favorable pour innover en France

L’approche de l’apprentissage encourage peu la prise de risque et l’initiative personnelle, et cultive certes une culture d’excellence, mais au prix d’une plus grande autocensure. L’enseignement en France est traditionnellement tourné vers l’enseignement théorique (avec un poids majeur des matières scientifiques dans la sélection) et magistral. La formation aux outils de l’innovation (business plan, marketing, communication) est réservée aux étudiants de grandes écoles de commerce. A titre de comparaison, de très nombreux cours dans les universités américaines s’appuient sur des études de cas, et les mêmes cours magistraux sont pensés et vécus comme des dialogues ou débats entre professeurs et élèves.

Même si aujourd’hui cette situation semble évoluer au niveau des grandes écoles d’ingé-nieur et de commerce (notamment avec l’accélération des activités d’incubation), la France est encore loin d’un système éducatif qui élève l’entrepreneur au rang de « héros national » dès le début de la scolarisation comme aux Etats-Unis, en Israël ou encore en Suède. A cela s’ajoute le fait que la maitrise de l’anglais est souvent un frein pour avoir des échanges d’idées en profondeur ou pour vendre des projets d’innovation avec des partenaires étrangers.

Le manque d’attractivité de la situation d’entrepreneur, impliquant une forte prise de risque personnel (au détriment de la protection du salarié ou du fonctionnaire) et une forte taxation des bénéfices espérés ainsi que la dévalorisation culturelle de la personne en situation d’échec, expliquent en partie le déficit français d’innovation et le « brain-drain » des entrepreneurs français qui partent notamment aux Etats-Unis.

Booz & Company19

Malgré de nombreuses initiatives de valorisation de la recherche (ANVAR, SATT), on observe structurellement peu d’essaimage entre le public et le privé. Il n’y pas de « success story » de chercheurs-entrepreneurs qui ont lancé une entreprise cotée en Bourse à partir d’un laboratoire de recherche public. Les chercheurs français sont très tôt mis devant un choix, car leur statut les oblige, à quelques exceptions près, à choisir entre la sécurité d’un emploi public ou une voie entrepreneuriale à haut risque car sans garantie d’emploi ou de retraite et à priori à sens unique (un retour dans le public reste très peu probable). Jusqu’en 2007, il n’était pas possible de cumuler une activité de chercheur public à temps plein ou à temps partiel avec la création d’une entreprise.

Avec seulement 0.78 Mds d’euros investis sur l’année 2012 dans le capital-risque, la France attire moins de capitaux venant de fonds spécialisés dans l’innovation dans des PME ou des start-ups que les autres pays d’Europe de l’Ouest (voir le graphe ci-dessous). De plus, le capital-risque français s’engage moins sur les petites entreprises innovantes et crois-santes que sur les entreprises plus matures et à moindre risque. (La Tribune, « Pourquoi le capital-risque français prend de moins en moins de... risques », Mars 2013).

Enfin l’environnement fiscal n’est pas très favorable à l’innovation. L’instabilité fiscale et réglementaire est considérée comme un frein à l’innovation, notamment eu égard aux investissements privés dans des FCPI, qui sont en baisse (voir par exemple l’article « L’instabilité réglementaire menace les FCPI et FIP », Agefi, Juin 2013). On peut égale-ment noter l’épisode récent du mouvement de protestation des entrepreneurs « les pigeons » à l’égard du projet de loi de finances 2013, qui comprenait une forte augmentation de la taxation sur les plus-values en cas de revente d’une entreprise.

Graphique 13 Une activité de Capital-Risque relativement faible

INVESTISSEMENT DANS LES PME ET LA CRÉATION D’ENTREPRISE PAR LES FONDS DE CAPITAL-RISQUE EN EUROPE1/10000 du PIB national

3,2

Suède

2,9

Ire-lande

2,3

Dane-mark

2,9

Fin-lande

1,9

Bel-gique

1,9

Pays Bas

1,7

Roy-aume Uni

1,7

Alle-magne

1,4

Luxem-bourg

1,3

France

0,5

Portu-gal

0,7

Es-pagne

0,3

Italie

0,5

Au-triche


Guidelines:




TABLE HEADINGS






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1 pt

Arrows:

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solid

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Source : EVCA, Booz & Company

Booz & Company20

La lourdeur des mécanismes d’attribution des aides publiques, et le manque de constance dans le temps, rend ces aides peu lisibles. La constitution des dossiers de candidature aux aides publiques est lourde, et requiert un investissement en temps et en ressources qui peut dissuader aussi bien les PME que les grands groupes. « L’investissement dans la constitution du dossier étant démesuré par rapport aux aides obtenues, nous préférerons nous concentrer sur nos projets en les finançant nous-même » (un responsable de l’inno-vation d’un grand groupe français). Enfin, bien que le chef de l’Etat ait officiellement demandé à veiller à ce que la demande du Crédit d’Impôt Recherche n’entraîne pas de manière systématique un contrôle fiscal, la CGPME a noté un durcissement des contrôles fiscaux liés à l’attribution du crédit impôt-recherche, ce qui peut fragiliser les entreprises, en particulier les PME.

Le récent rapport Beylat-Tambourin (Avril 2013) a identifié des axes pertinents d’action afin d’améliorer l’environnement de l’innovation (développement de la culture de l’inno-vation et de l’entrepreneuriat, augmentation de l’impact économique de la recherche publique par le transfert, accompagnement de la croissance des entreprises innovantes et mise en place des instruments d’une politique publique de l’innovation). Nous pen-sons qu’il faut construire sur cette base un environnement plus favorable et aller au-delà en ce qui concerne les entreprises.

3-Rendre l’innovation plus performante dans les entreprises en France

Les recherches récentes réalisées par Booz & Company (« the Essentiel Advantage : how to win with a capability-driven strategy ») soulignent comment les entreprises développent une stratégie efficace à partir des compétences qui les rendent uniques.

Nos entretiens avec des responsables de l’innovation dans les entreprises françaises, ainsi que nos précédentes études, nous permettent d’identifier un certain nombre de compé-tences clés et de « best practices » dans l’innovation, afin que celles-ci puissent servir au mieux la stratégie de l’entreprise :

Graphique 14 L’étude propose des pistes de réflexion sur les avancées nécessaires pour rendre l’innovation en France plus performante

- Développement d’insights et d’outils d’analyse client performants

- Evaluation permanente du potentiel de marché

- Engagement du client pour prouver la faisabilité concrète

- Sélection d’utilisateurs pilotes avec mise en place de déploiements contrôlés

- Compréhension fine des technologies et tendances émergentes

PASSER D’UN MODÈLE «�TECH-NOLOGY DRIVER�» À UN MODÈLE «�NEED-SEEKER�»

- Promotion des intra-preneurs et valorisation des initiatives à succès

- Gestion de l’innovation en mode projets et dans le cadre de processus rigoureux

- Mise en place d’initiatives pour développer la culture de l’innovation: implication de l’équipe de direction, formations à l’innovation, mécanismes d’incitation, …

PROMOUVOIR L’INNOVATION / L’INTRA-PRENEURIAT DANS LA CULTURE D’ENTREPRISE

- Décentralisation interne- Collaboration avec les fournisseurs- Investissement dans les start-ups- Partenariat avec des acteurs du secteur- Echanges avec la recherche publique et universitaire - Curiosité vis-à-vis des innovations dans d’autres secteurs et capacité d’appropriation

OUVERTURE SURL’INNOVATION DECENTRALISEEE

1

2

3


Guidelines:




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Booz & Company21

Passer d’un modèle « Technology Driver » à un modèle « Need-Seeker »

Quel que soit le modèle d’innovation, les innovateurs doivent être capables de traduire les besoins des clients et des consommateurs en nouveaux produits et services. Les entre-prises doivent être capables de connecter les tendances technologiques avec des proposi-tions clients / consommateurs pour développer de nouveaux produits en adéquation avec le marché. Cette nécessité se retrouve dans l’idée du design thinking : innover en mettant en correspondance à la fois les besoins des clients, le comportement des utilisateurs, la fai-sabilité technologique et la viabilité économique (Tim Brown, directeur général d’IDEO, Harvard Business Review, Juin 2008).

Le succès de nos entreprises de type Technology Drivers ne peut pas reposer uniquement sur la capacité des chercheurs à développer des produits innovants: il est nécessaire de contrebalancer les efforts de R&D avec une compréhension fine des clients et de leurs besoins. Antoine Perrin, Vice-Président Stratégie Achat et Innovation Fournisseurs de Schneider Electric confirme que « la culture du produit ne suffit pas : nous avons créé des cellules « customer usage » pour être plus orienté sur le besoin premier du client et son environnement ».

Nous avons constaté dans nos études passées que les entreprises de type Need Seekers utilisaient des outils d’analyse qui permettaient d’avoir une compréhension profonde du client final, bien au-delà de la simple étude de marché (voir article Booz & Company Innovation 1000 2012 dans strategy+business).

Les études Booz & Company précédentes ont identifié 5 compétences essentielles à déve-lopper en priorité dans la gestion du processus d’innovation :

• Le développement d’insights et d’outils d’analyse client performants

• Une évaluation permanente du potentiel de marché

• L’engagement des clients pour prouver la faisabilité concrète

• Une sélection d’utilisateurs pilote avec mise en place de déploiements contrôlés

• Une compréhension fine des technologies et tendances émergentes

Booz & Company22

Il apparait aussi que les outils et mécanismes les plus à la mode pour l’analyse des besoins clients, tels que les réseaux sociaux ou le « seed funding » ne sont pas les plus utilisés dans la génération d’idées. Les mécanismes traditionnels tels que l’observation client, les études de marché et les feedback terrain sont les plus plébiscités par les entreprises.

La capacité à comprendre et à appliquer des technologies et des tendances émergentes est également critique dans tous les modèles d’innovation. Les entreprises technolo-giques doivent se différentier par une capacité à identifier les tendances d’usage / de consommation émergentes. Par exemple, l’équipe Marketing Consumer Insight d’Alca-tel-Lucent et l’ENPC MBA travaillent en continu sur un projet de recherche des grandes tendances (les « Megatrends »), qui jouent un rôle fondamental dans la transformation des vies des citoyens et donc des entreprises qui veulent les servir.

Promouvoir l’innovation et l’intra-preneuriat dans l’entreprise

Il est souvent difficile de réconcilier de façon efficace les priorités d’innovation « top-down » (souvent dictées par la direction), avec l’innovation « bottom-up » (venant de la R&D, du marketing ou d’ailleurs). Il est nécessaire d’inscrire l’innovation dans le cadre de projets structurés avec priorisation des tâches, définition de jalons, d’objectifs et de mesure de performance.

Graphique 15 Les participants à l’enquête s’accordent à dire que les outils en vogue tels que les réseaux sociaux tant vantés et le financement d’amorçage sont moins importants que l’observation traditionelle

CLASSEMENT DES RÉPONSES À LA QUESTION: “LESQUELS DE CES OUTILS ET MÉCANISMES SONT UTILISÉS PAR VOTRE ORGANISATION POUR GÉNÉRER DE NOUVELLES IDÉES?”N=685

42%Observations clients

31%Etudes de marché traditionelles

22%Retours d’expérience terrain (vendeurs et service client)

19%Sessions de brainstorming

15%Groupes consommateurs

18%Mise en place d’une feuille de route technologique

13%Réunions régulières avec la communauté technologique

12%Veille (technologie, idées)

8%Exploitation des données des réseaux sociaux

11%Partage d’idées entre départements

8%Seed Funding (financement d’amorçage)

Plus important

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Note : Les participants ont été invités à classer leurs 5 meilleurs outils parmi une liste de 11 choix. Source : Etude Innovation 1000 2012, Booz & Company

Booz & Company23

Ensuite, les processus de gestion de l’innovation doivent être objectifs, clairs et cohérents. Chez PSA, par exemple, il existe un processus d’évaluation de la viabilité économique des projets (notation sur une échelle de 1 à 6 - une idée dont le coût est trop élevé ne sera pas retenue).« Les processus de gestion de l’innovation permettent surtout d’instaurer une dynamique de l’innovation, qui doit être organisée et pensée en cohérence avec le cycle de vie du produit » souligne Nicolas Petitjean, Directeur de l’innovation chez Dim.

L’initiative innovante, doit être davantage stimulée et promue dans la culture d’entre-prise. « Il n’y a pas cette culture entrepreneuriale d’aller challenger les acquis en France. C’est vrai aussi dans les entreprises. On est plus dans l’innovation incrémentale que de rupture » souligne Jean-Luc Beylat, président d’Alcatel-Lucent Bell Labs France. Dans une culture où le succès est peu valorisé et les échecs généralement sanctionnés, la peur de prendre des risques freine l’innovation – on mène souvent l’innovation dans l’entreprise avec « ceinture et bretelles ».

Les entreprises ont besoin de mieux développer et valoriser les entrepreneurs ou «intra-preneurs » en leur sein pour les aider à porter des idées ambitieuses. « On a du mal à être rigoureux dans le processus d’innovation, car personne n’est objectivé directement sur l’innovation » nous rapporte un directeur d’un grand groupe.

L’incitation à l’innovation peut être un mécanisme de récompense financière, comme chez EDF ou Michelin. Les mécanismes d’incitation déjà en place (bonus, …) peuvent aussi intégrer des objectifs d’innovation (ex : % du chiffre d’affaires provenant de nouveaux pro-duits). « Lorsqu’on a mis en place des objectifs, les managers se sont organisés pour trouver de l’innovation » souligne Christine Halliot, Directrice Innovation chez Total, branche Marketing & Services. Enfin, les équipes de direction ont évidemment un rôle primordial de motivation des collaborateurs à pousser les projets d’innovation.

Au-delà des processus, l’innovation requiert aussi le développement de compétences spéci-fiques dans l’entreprise. « Les innovations chez Renault ont été faites par des personnes qui ont su fédérer les énergies, convaincre de l’intérêt des projets et ainsi trouver des points d’appui» rapporte Dominique Levent, directrice du département Créativité – Vision chez Renault.

Nous observons qu’un certain nombre d’éléments peuvent contribuer à développer la culture de l’innovation dans l’entreprise:

• Implication forte de l’équipe de direction afin de pousser l’innovation dans toutes les composantes de l’organisation

• Valorisation des initiatives à succès

• Mise en place d’objectifs d’innovation quantifiés

• Mise en place d’une cellule dédiée à la promotion de l’innovation

• Formations d’une partie des collaborateurs à l’innovation (ex : gestion du portefeuille de projets d’innovation, gestion de la propriété intellectuelle, ateliers de créativité, créa-tion de business plan, et marketing de projets en interne, etc…)

Booz & Company24

Ouverture sur l’innovation décentralisée

Pour maintenir leur avance technologique, les entreprises doivent être en mesure de captu-rer de nouvelles idées et d’interagir avec une diversité de partenaires aussi bien à l’inté-rieur qu’en-dehors de leurs organisations, dans une démarche d’innovation ouverte.

L’ouverture sur l’innovation délocalisée « est attractive parce qu’elle permet d’avoir le feedback sur le besoin des consommateurs dans des marchés/zones géographiques particulièrement pertinentes pour une industrie donnée. Par exemple, la Californie pour les utilisations de l’Internet ou l’Allemagne pour l’émergence de la production d’électri-cité décentralisée. Pour améliorer l’efficacité de la R&D des grandes entreprises, il faut probablement plus de décentralisation et de délocalisation dans les quelques endroits/ins-titutions en avance, et la flexibilité organisationnelle qui permet de lancer les programmes qui correspondent aux priorités identifiées.» souligne Philippe Poux, directeur général d’Areva Solar. La collaboration avec les fournisseurs est un enjeu fondamental identifié par nombre d’entreprises. Le co-développement avec des fournisseurs est un processus qui a porté ses fruits pour de nombreux groupes industriels. Au-delà de simplement bénéficier de la capacité d’innovation des PMEs, les grands groupes ont aussi une responsabilité, celle de savoir travailler avec les PME sans les écraser et de les soutenir dans leur démarche d’innovation à travers leurs achats.

Par ailleurs, il existe la possibilité pour les entreprises de faire appel à des structures de R&D en externe permettant de « sous-traiter » ponctuellement la R&D et combler des manques de ressources ou d’expertise. De nouvelles entreprises de « crowdsourcing » ont en effet vu le jour ces dernières années permettant aux entreprises de poser un problème à résoudre à un réseau d’experts de par le monde (ex. InnoCentive et Hypios). La capacité d’appropriation de ces modèles d’innovation venant de l’extérieur est ici clé.

Les partenariats avec des acteurs du secteur, ou d’une autre industrie, ainsi que la veille concurrentielle sont des moyens de capturer des idées d’innovation (ex : PSA, en alliance avec General Electric développe des solutions innovantes dans le domaine de la mobilité électrique, EDF participe à des programmes de recherche appliquée de l’institut américain Electric Power Research Institute).

Les échanges avec la recherche publique et universitaire sont également un levier d’inno-vation : la présence au sein d’un tissu de recherche académique est bénéfique à la capacité d’innovation de l’entreprise. Ainsi EDF a décidé de déménager son centre de R&D vers un centre de 1500 places au cœur du campus Paris Saclay, avec 500 places prévues pour les étudiants et doctorants des universités avoisinantes.

Enfin, l’investissement dans les start-ups, est un moyen stratégique pour se couvrir face aux innovations disruptives, EDF par exemple prend des participations dans des start-ups du domaine des CleanTech : « Nous ne souhaitons pas les absorber pour préserver leur capacité à prendre des risques» souligne Bernard Salha, directeur de la R&D d’EDF. Total également investit dans les start-ups avec le Total Energy Ventures. Aussi, la tendance est à la création de fonds d’essaimage pour aider des employés à porter un projet qui ne pourrait pas voir le jour en interne. « Microsoft met ses nouvelles technologies à disposi-tion de start-ups, à travers le programme Microsoft Venture Accelerators présent à Paris, afin qu’elles développent de nouvelles applications. Cela nous permet de trouver de nou-veaux usages auxquels nous n’aurions pas pensé auparavant » note Jean Ferré, Directeur de la Division Plateforme et Ecosystème chez Microsoft France.

Booz & Company25

Conclusion

Pour conclure, nous avons pu nous rendre compte à travers cette étude que les entreprises françaises se caractérisaient en général par un modèle d’innovation porté vers le dévelop-pement de technologies innovantes. Or, l’innovation d’une entreprise ne peut seulement reposer sur ses investissements dans la technologie. Il faut développer dans nos entreprises une d’innovation qui soit plus orientée vers des besoins clients en évolution, et s’ouvrir à l’innovation dans son écosystème, mettre en place des processus plus aboutis de gestion de l’innovation et enfin développer la culture entrepreneuriale dans l’entreprise.

Tous les participants à cette étude confirment que le paysage de l’innovation en France – au sein des entreprises, des écoles et de l’Etat – est en train de vivre une mutation rapide et profonde et que nombre d’entreprises mettent en place des structures pour développer leur capacité d’innovation. Si une étude comparable était réalisée dans 5 ans, elle mon-trerait sans aucun doute des évolutions majeures, tant au niveau du contexte que de la capacité des entreprises à faire fructifier leurs investissement en R&D.

Booz & Company

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Cédric SevinDirecteur de Projet+33-1-44-34-31-51 [email protected]

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Edwin Booz, notre fondateur, a inventé le Conseil en management en créant le premier cabinet en 1914.

Aujourd’hui, avec plus de 3,000 personnes dans 57 bureaux dans le monde, notre dimension internatio-nale et notre connaissance approfondie de l’entre-prise nous permettent d’accompagner nos clients en France et à l’international dans la résolution de leurs problématiques stratégiques : croissance, améliora-tion de la performance, conduite du changement.

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