BRÈVE DE DERNIÈRE MINUTE. SERVICE PUBLICLe troisième Conseil de modernisation des politiques publiques, le 11 juin dernier, complète la liste des réformes à venir dans les ministères

N°137 JUILLET-AOÛT 2008

BRÈVE DE DERNIÈRE MINUTE. Des mesures pour les salaires

DOSSIERMODERNISER LES MÉTIERS RH

POUR ACCOMPAGNER LES MOBILITÉS

VERS LARÉORGANISATIONDE L’ÉTATTERRITORIAL

ACTUALITÉS

SERVICE PUBLIC L E M A G A Z I N E D E L A F O N C T I O N P U B L I Q U E

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34, avenue de Messine – 75008 ParisTél. : 01 45 63 28 28 • Fax : 01 45 63 28 [email protected]

SOMMAIREACTUALITÉS

4 RÉFORMESVers une refonte de l’administration territoriale de l’État

6 RESSOURCES HUMAINESDes rencontres pour la GRH

8 RETRAITESService des pensions : la modernisation en marche

10 SERVICE AUX USAGERSAccidents de la route : la gendarmerie améliore l’accueil des familles des victimes

12 BRÈVE DE DERNIÈRE MINUTEDes mesures pour les salaires : suite aux négociations sur les salaires 2009-2011 et aux rencontres entre le ministre et les partenaires sociaux, les 24 juin et 3 juillet derniers, le gouvernement a proposé de nouvelles avancées, dont le prolongement de la Gipa en 2009.

DOSSIER

EN PERSPECTIVE

JUILLET-AOÛT 2008 - N°137

Couverture : Thierry Dantreuille / DSF de la Seine-MaritimeFrédéric VielcanetDRDRASS Nord-Pas-de-CalaisJean-Marc Guillotin - Académie RennesImprimeur : SIBTirage du N°137 : 63 000 exemplairesISSN : 1167-1688Commission paritaire : 0311 B 07769

Vers une refonte de l’administration territoriale de l’État

4

6

24

Des rencontres pour la GRH

Des administrations éco-responsables

Avec la Révision générale des politiques publiques, mais aussi plus largement la modernisation des administrations, les agents vont devenir plus mobiles et voir s’ouvrir de nouvelles possibilités de carrière. Pour accompagner ces changements, les métiers de la RH se professionnalisent et innovent.

ENCART DÉTACHABLE

Relevé de conclusions relatif à la rénovation du dialogue social dans la fonction publique

Les « Acc ords de Bercy » sur la rénovation du dialogue social dans les trois fonctions publi-ques, signés en mai 2008, entre les ministres Éric Woerth et André Santini et six organisations syndicales représentatives, constituent une avancée historique pour la négociation sociale.

24 MÉTIERSDes administrations éco-responsables

27 PORTRAITCollège de France : enseignerla recherche

30 INTERNATIONALCinquantième réunion des directeurs généraux des administrations publiques européennes

32 À LIRE

34 SYNDICATSBrigitte Jumel, secrétaire générale de l’Union des Fédérations CFDTdes Fonctions publiques et Assimilés

13 Moderniser les métiers RH pour accompagnerles mobilités

SERVICE PUBLIC N°137 JUILLET-AOÛT 2008 3

Actualités

Le troisième Conseil de modernisation des

politiques publiques, le 11 juin dernier, complète

la liste des réformes à venir dans les ministères

et précise, en particulier, les contours de la future

administration territoriale de l’État.

Vers une refonte de l’administration territoriale de l’État

oins de structures, plus d’ef-fi cacité : tel est le principal mot d’ordre de la réforme de

l’administration territoriale propo-sée par la RGPP et que le troisième Conseil de modernisation des poli-tiques publiques, après un travail d’analyse mené plus particulière-ment sous l’égide de la Mission pour la réforme de l’administration territoriale de l’État – Mirate – (voir dans ce numéro, page 16), vient de détailler. Un enjeu considérable puisque l’administration de l’État sur les territoires occupe une très grande majorité des administra-tions civiles de l’État – plus d’un million de fonctionnaires, hors Éducation – actuellement éclatées en quelque trente-cinq directions, services ou délégations à l’échelon des régions et des départements.

LES RÈGLESDE SIMPLIFICATION

Première grande règle de la sim-plifi cation envisagée : le niveau régio-nal est confi rmé comme « le niveau de droit commun pour mettre en œuvre les politiques publiques et piloter leur adaptation aux territoi-res ». Le découpage entre directions correspond aux grandes missions ministérielles, mais ces services sont

regroupés en huit directions (voir tableau). Deuxième grande règle : l’échelon départemental, en revan-che, ne reprend pas le découpage ministériel, mais est « réorganisé en fonction des besoins des citoyens sur le territoire ». Aux côtés de la direc-tion départementale des fi nances publiques et de l’inspection aca-démique, deux grandes directions – voire trois, en fonction des besoins locaux – vont regrouper plusieurs des directions actuelles (tableau) : ce seront des directions intermi-nistérielles. Une garantie pour les agents : mis à disposition ou affectés au sein de ces nouvelles directions, ils continueront à être gérés selon leur statut d’appartenance par leur administration d’origine.L’autorité du préfet de région sur le préfet de département sera étendue au travers, notamment, de l’insti-tution d’un pouvoir d’évocation « des sujets relevant des préfets de département mais pour lesquels une coordination régionale renforcée est indispensable ». Les Secrétariats généraux pour les affaires régionales (Sgar) seront renforcés : ils veilleront en particulier à la bonne organisa-tion des mutualisations dans la région (RH, fonctions supports). Les directeurs des nouvelles directions départementales interministérielles

Une large majorité des agents travaillent dans l’administration déconcentrée de l’État

RÉFORMES

seront nommés par le Premier ministre, sur la proposition du préfet de département. Ces direc-tions départementales auront un budget de fonctionnement alimenté par plusieurs programmes ministé-riels. Un nouvel outil budgétaire est à l’étude en ce sens.

CALENDRIER

Cette réorganisation de fond suivra un calendrier précis. Une première étape, qui vient de débu-ter pour aboutir fin novembre, consiste pour les préfets de dépar-tement, sous la houlette des préfets de région, à examiner les missions

FRÉD

ÉRIC

VIE

LCAN

ET -

PRÉ

FECT

URE

D’ÉV

REUX

UNE CIRCULAIRE POUR LES PRÉFETSUne circulaire du Premier ministre du 7 juillet dernier, publiée au Journal offi ciel, précise les trois grandes phases de la réorganisation : recherche de l’organisation la plus pertinente sur un territoire donné (« modularité »), élaboration totalement déconcentrée de l’organisation locale (« déconcentration »), et bien entendu dialogue suivi avec les partenaires (« concertation »), comme précisé ci-dessus. Service public reviendra prochainement sur tous ces aspects.

M

4 SERVICE PUBLIC N°137 JUILLET-AOÛT 2008

ACTUALITÉSACTUALITÉS

> + d’infos :

www.rgpp.modernisation.gouv.fr

prioritaires sur leur territoire ainsi que les moyens disponibles, et à pré-parer la transformation vers une structure à deux ou trois directions départementales. Un examen inter-ministériel des propositions aura lieu en décembre et les préfets rece-vront les instructions défi nitives de réorganisation fi n 2008, pour une mise en place au cours de l’année 2009, l’ensemble devant être opéra-tionnel le 1er janvier 2010. Un mot, enfi n, sur les agences : le principe a été adopté que, sauf exception, les préfets (région et département) soient les délégués des agences nationales dès lors qu’elles exercent leurs attributions sur le territoire.Précision importante : une grande attention est portée au dialogue social et à l’accompagnement des agents durant tout le processus. Des instructions aux préfets (voir encadré sur la circulaire du 7 juillet 2008) les détaillent avec précision, aussi bien dans le cadre de consul-tations informelles que dans celui des comités techniques paritaires compétents. Tous les aspects seront abordés, des principes de réorgani-sation à leur impact en matière de ressources humaines en passant, au fur et à mesure de l’avancée des travaux, par les projets de textes d’organisation de services et par les conditions de mise en œuvre concrète des nouveaux organigram-mes au sein de chaque service.

CFB

ACSE : Agence nationale pour la cohésion sociale et l’égalitéAdeme : Agence de l’environnement et de la maîtrise de l’énergieAnru : Agence nationale pour la rénovation urbaineARH : agence régionale d’hospitalisationARS : agence régionale de santéDCCRF : direction départementale de la concurrence, de la consommation et de la répression des fraudesDD cohésion sociale : direction départementale de la cohésion socialeDD protection population : direction départementale de la protection des populationsDDAF : direction départementale de l’agriculture et de la forêtDdass : direction départementale des affaires sanitaires et socialesDDE : direction départementale de l’équipementDDDFE : délégation départementale aux droits des femmes et à l’égalitéDDFiP : direction départementale des fi nances publiques

DDJS : direction départementale de la jeunesse et des sportsDDSF : direction de services fi scauxDDSV : direction départementale des services vétérinairesDDTEFP : direction départementale du travail, de l’emploi et de la formation professionnelleDD Territoires : direction départementale des territoiresDiren : direction régionale de l’environnementDIRECCTE : direction régionale des entreprises, de la concurrence, de la consommation, du travail et de l’emploiDRAC : direction régionale des affaires culturellesDRAF : direction régionale de l’agriculture et de la forêtDrass : direction régionale des affaires sanitaires et socialesDRCA : direction régionale au commerce et à l’artisanatDRCCRF : direction régionale de la concurrence, de la consommation et de la répression des fraudesDRCE : direction régionale du commerce extérieurDRDFE : délégation régionale aux droits des femmes et à

l’égalitéDRE : direction régionale de l’équipementDREAL : direction régionale de l’environnement, de l’aménagement et du logementDRFiP : direction régionale des fi nances publiquesDrire : direction régionale de l’industrie, de la recherche et de l’environnementDRJS : direction régionale de la jeunesse et des sportsDRJSCS : direction régionale de la jeunesse, des sports et de la cohésion socialeDRRT : direction régionale à la recherche et à la technologieDRSV : direction régionale des services vétérinairesDRT : délégation régionale au tourismeDRTEFP : direction régionale du travail, de l’emploi et de la formation professionnelleGS Drire : groupe de subdivisions de la DrireIA : inspection académiqueSDAP : service départemental de l’architecture et du patrimoineTPG : trésorerie-payerie généraleTPGR : trésorerie-payerie générale de région

LES SERVICES AVANT/APRÈS…

En région

AVANT AVANTAPRÈS APRÈS

En département

Préfet PréfetPréfet Préfet

SGAR DDSFSGAR

DRSV DRAC DRACDRJS DDDFE

Rectorat IARectorat IATPGR TPGDRFIP DDFIP

DRAF DRAAF DD cohésion sociale (lorsque les enjeux du département le justifi ent)

DRTEFP DDAF

DIRECCTE DD protection populationDRRT DDSV

DRCCRF DDTEFP DCCRF

DRCA SDAP

DRE

DRT

DRIRE DDE

DREAL DD territoiresDRCE

DIREN GSDRIRE

DRJCSDRASS DDASSDRDFE DDJS

ARH ARS

LES NOUVEAUX SIGLES… ET LES ANCIENS(par ordre alphabétique – nouveaux sigles en noir)


ACTUALITÉS

Des rencontres pour la GRH

LE CHIFFRE

Au total,

814 personnes

ont assisté à sept conférences

de l’École de la GRH, en mars et avril 2008.

Taux de satisfaction

global :

75 %

RESSOURCES HUMAINES

Pour la deuxième fois depuis sa création, l’École

de la GRH a organisé un cycle de rencontres

professionnelles. Thème retenu : gérer les compétences

et accompagner les parcours. Bilan : positif.

Rien de tel que des rencontres in vivo pour permettre aux professionnels de faire le

point. En septembre 2007, le réseau de l’École de la GRH (voir l’encadré) organisait ses premières rencontres professionnelles, dans toute la France, pour aborder le thème de la réforme de la formation et de ses conséquences pour la GRH (voir Service public n° 131, page 8). Les deuxième rencontres, au printemps 2008 (mars-avril), ont réuni dans sept villes de l’Hexagone plus de huit cents responsables de ressour-ces humaines et de formation, sur le thème « Gérer les compétences et accompagner les parcours ».

Premier constat : dans l’ensem-ble des rencontres, les participants soulignent leur souhait d’appren-dre à marier le statut et la gestion des compétences. Plus qu’un objec-tif en soi, cette nécessité apparaît avant tout comme une démar-che. Celle-ci permettra de réguler

l’ensemble des objectifs assignés aux ressources humaines (assurer la diversité, faciliter la mobilité, gérer les rémunérations et les car-rières, etc.), tout en sachant quela fonction « ressources humai-nes » vient, aujourd’hui plus que jamais, en appui des autres services de l’administration (directions opé-rationnelles) en ayant le souci de répondre à leurs demandes.

RÉFÉRENTIELS

Plusieurs autres enseignements peuvent également être tirés de ces journées. Pour gérer les compéten-ces, la construction des référentiels est incontournable. Ceux-ci sont un langage commun entre les mem-bres d’une même organisation. Ils permettent de décrire de façon collective une réalité, de l’analyser pour mieux l’organiser, notamment en ce qui concerne la structure des emplois, la révision des concours

de recrutement, le réexamen des formations dispensées, etc. Les différents témoignages l’ont bien montré. Sans référentiels, il n’est pas possible d’anticiper sur l’en-semble, aujourd’hui complexe, du champ des ressources humaines.

À ce titre, la gestion prévision-nelle des emplois et des compéten-ces (Gpeec) est l’outil indispensable à partir duquel les ministères pour-ront construire leur gestion prévi-sionnelle des ressources humaines et leur plan stratégique embras-sant toutes les dimensions de la fonction « ressources humaines ». Néanmoins, si la Gpeec apparaît comme un préalable pour avancer dans la gestion des compétences,

École de la GRH, session d’automne 2007

LA FONCTION « RESSOURCES HUMAINES » VIENT, AUJOURD’HUI, PLUS QUE JAMAIS, EN APPUI DES AUTRES SERVICES DE L’ADMINISTRATION.



QU’EST-CE QUE L’ÉCOLE DE LA GRH ?L’École de la GRH, créée en mars 2007, concrétise la volonté de la direction générale de l’administration et de la fonction publique (DGAFP) de s’engager dans des relations plus partenariales avec les ministères. C’est pourquoi l’École de la GRH n’est pas une nouvelle structure, mais un réseau réunissant tous les ministères, avec pour objectif d’améliorer la formation des agents qui travaillent au sein des différents ministères, dans les différents secteurs de la gestion des ressources humaines (recrutement, Gpeec, gestion de carrière, formation, action sanitaire et sociale). In fi ne, il s’agit également d’être en capacité de doter les services en charge de la gestion des ressources humaines, des outils nécessaires en termes de formation, pour gérer les compétences.

+ d’infos : http://www.fonction-publique.gouv.fr/rubrique232.html

IRA

DE L

YON

elle ne suffi t pas. D’autres outils sont également nécessaires pour faciliter cette gestion des compéten-ces et des parcours professionnels.

ENTRETIEN PROFESSIONNEL

En premier lieu, l’entretien professionnel, lieu de dialogue sus-ceptible de faire converger nombre de questions managériales : défi ni-tion des objectifs, défi nition des formations à suivre, débat autour du droit individuel à formation, indications sur les perspectives pro-fessionnelles et la mobilité, etc. Or, les débats l’ont révélé, l’entretien n’est pas encore le véritable outil de management qu’il devrait être et reste trop souvent vécu comme une procédure, un passage obligé,

et non comme une démarche mana-gériale. Faut-il le relier à la question des rémunérations, même par le biais indirect des bonifications d’ancienneté, se sont demandé les participants, conscients également que les agents attendent beaucoup de ces entretiens avec leur supérieur hiérarchique, et que l’implication des cadres n’est pas à la hauteur de leurs attentes. Ce point, crucial, témoigne que l’administration a encore beaucoup à faire pour mobi-liser et convaincre de la pertinence de ce type d’outils.

COMPÉTENCES

En second lieu, les bourses de l’emploi public sont apparues comme des outils permettant d’assurer la transparence des pos-tes, transparence sans laquelle la mobilité ne peut s’exercer de façon égale pour tous. Une bourse de l’emploi public, qu’elle soit natio-nale ou locale, permet de faciliter

la circulation des compétences. Une approche visant à constituer des bassins d’emploi a été fréquem-ment évoquée par les participants, cette approche leur apparaissant comme pertinente pour limiter les mobilités géographiques subies1.Enfi n, la mise en place de « pôles mobilité et carrière » dans les minis-tères devrait introduire pleinement la culture de la mobilité dans la fonction publique. Au fi nal, il est apparu important et essentiel de construire du lien entre les outils disponibles et à venir. C’est là le seul moyen de se dégager de la pro-cédure pour agir dans le sens d’une véritable gestion personnalisée des agents.

PASCAL PONSART-PONSART

(1) Voir Service public n° 133, encart central, et n° 136, page 6.


ACTUALITÉS

LES CHIFFRES

Le régime de retraite des

fonctionnaires de l’État, c’est :

2,5 millions de cotisants actifs

2,1 millions de pensionnés (dont 480 000

pensions de réversion)

RETRAITES

Service des pensions : la modernisation en marche

Créé en 1972, puis délocalisé depuis 1985 à Nantes, le Service des pensions a tradi-

tionnellement pour mission de « concéder » les pensions de retraite, d’invalidité ou de réversion aux fonctionnaires civils et militaires de l’État et à leurs ayant droit, et de les faire mettre en paiement par les centres régionaux des pensions (CRP) dépendant de la Direction générale de la comptabilité publi-que. Autour de ce cœur d’activité, les quatre cent soixante agents de ce service effectuent, en outre, un travail d’animation et d’informa-tion auprès des ministères employeurs, assurent le traitement des réclamations et contentieux, produisent des statistiques et étu-des fi nancières pour la Direction

du budget, etc. Le Service des pen-sions dépend du ministère du Budget, des Comptes publics et de la Fonction publique. Depuis la loi sur la réforme des retraites, il repré-sente le régime de retraite des fonctionnaires, parmi trente-cinq autres organismes, au sein du conseil d’administration du GIP Info-Retraite.

VISIBILITÉ BUDGÉTAIRE

Depuis déjà longtemps, la ges-tion des retraites des fonctionnaires de l’État a fait l’objet de critiques de la part de l’Inspection des fi nances et de la Cour des comptes.

La qualité n’est pas en cause : exactitude des montants et paie-ment dans les délais sont des critères

Le Service des pensions est au centre de la gestion du régime de retraite des fonctionnaires de

l’État. Depuis la réforme des retraites de 2003, il est engagé dans un processus de modernisation

de vaste ampleur.

L’INTÉGRATION DES DIFFÉRENTES STRUCTURES DE GESTION DES PENSIONS DE L’ÉTAT EST UNE NÉCESSITÉ STRATÉGIQUE POUR LA CONSTITUTION, À TERME, D’UN VÉRITABLE ORGANISME DE RETRAITE DES FONCTIONNAIRES.

Alain Casanova, chef du Service des pensions

prioritaires parfaitement respectés. La pension est versée dans le mois de la prise de retraite (15 jours pour une réversion) et le taux de recours gagné en appel – critère d’exacti-tude – est proche de 100 %. C’est sur la visibilité budgétaire, la commu-nication aux usagers et, surtout, sur le coût de la gestion que portait la critique de la Cour. La Lolf* a résolu le problème de visibilité. Un compte d’affectation spéciale (CAS) a été créé, qui affecte exactement les recettes aux dépenses et prévoit

DR



les dépenses pour les projets de la loi de fi nances. L’année 2006 a été la première année du « CAS pension ».Jusqu’ici trop parcellisée, la com-munication aux usagers s’est trans-formée avec la création, en 2006, du compte individuel de retraite (CIR), afi n de permettre l’exécu-tion du droit à l’information sur la retraite. L’outil permet de recueillir des informations avant le moment de départ en retraite, ce qui n’était pas le cas jusque-là pour les fonc-tionnaires. Un site internet et un accueil téléphonique dédié ont également été créés.

RÉDUIRE LES COÛTS DE GESTION

Les prochains efforts vont se concentrer sur la réduction du coût de gestion. La gestion des retraites est en effet « éclatée » sur trois niveaux : les services ministé-riels qui collectent l’information et établissent les bases de liquidation pour les agents de leur ministère ; le Service des pensions, qui contrôle l’exactitude des données, calcule et attribue la pension ; et vingt-sept centres régionaux de pensions qui

assurent le versement et le suivi de la pension (changements d’adresse bancaire, revalorisation). Cette orga-nisation engendre des surcoûts et complique la tâche des usagers. Aujourd’hui, un fonctionnaire de l’État doit s’adresser à trois niveaux différents, selon qu’il s’agisse de sa carrière, de ses droits à pension ou du paiement de la pension. « L’intégration des différentes structures de gestion des pensions de l’État est une nécessité stratégique pour la constitu-tion, à terme, d’un véritable organisme de retraite des fonctionnaires », souligne Alain Casanova, chef du Service des pensions.

VERS UNE UNIFICATION DE LA CHAÎNE DE GESTION

Le Conseil de modernisation des politiques publiques du 12 décem-bre 2007 a, donc, décidé la réforme de la chaîne de gestion des pensions. Un service unique, réunissant le

SUITE PAGE 10 z

CAMPAGNE DU DROIT À L’INFORMATION RETRAITE : UN BILAN ENCOURAGEANTLa première campagne nationale du droit à l’information retraite a eu lieu d’octobre à décembre 2007, coordonnée par le GIP Info-Retraite. Pendant cette période, tous les actifs nés en 1957 et en 1949, cotisant à l’un des trente-six régimes de retraites existant en France ont reçu un relevé de situation individuelle ou une estimation indicative globale présentant une synthèse de leurs droits à la retraite. Parmi eux, 102 000 fonctionnaires de l’État qui, pour la première fois, ont eu, plusieurs années avant leur départ en retraite, une information sur leurs droits pour l’ensemble de leur vie professionnelle et non pas seulement pour leur carrière au sein de la Fonction publique.Le GIP Info-Retraite a fait réaliser des enquêtes de satisfaction après cette campagne. Les fonctionnaires de l’État se distinguent des autres assurés par leur niveau d’exigence : plus critiques, plus demandeurs d’information, plus vigilants sur les informations reçues.Ce sont aussi eux qui ont le plus rappelé suite à la réception du document : 14 %, contre moins de 4 % des assurés, tous régimes confondus. La principale raison d’appel : le constat d’un manque ou d’une erreur dans la restitution du parcours professionnel.Pour répondre aux demandes, le Service des pensions avait mis en œuvre un centre d’appel dédié qui a porté ses fruits : près de trois quarts des fonctionnaires ont trouvé leur interlocuteur compétent et effi cace, et près des deux tiers sont satisfaits de la réponse apportée.« Un bilan de première campagne que le comité de pilotage interministériel CIR a jugé encourageant », confi rme Alain Piau, sous-directeur au Service des pensions. D’ores et déjà, des améliorations sont apportées sur la qualité des informations rassemblées et sur la gestion des demandes de rectifi cation, car la prochaine campagne redémarre au dernier trimestre 2008 et concernera, cette fois, deux fois plus de fonctionnaires : ceux nés en 1950, 1951, 1958 et 1963.

Centre d’appel téléphonique mis en place lors de la campagne du droit à l’information retraite de 2007

DR


POUVOIR D’ACHATACTUALITÉSSERVICE AUX USAGERS

Expérimenté par la compagnie de gendarmerie de

Nantes, un nouveau dispositif permet d’améliorer

l’accueil des familles des victimes d’accidents

de la route et de leur faciliter les démarches

administratives.

Accidents de la route :la gendarmerie améliore

Selon la loi, c’est au maire d’annoncer aux familles le décès des personnes acciden-

tées de la route. Dans les faits, cette mission est souvent dévolue aux gendarmes qui sont sur les lieux de l’accident. Pourtant, ceux-ci n’y sont pas préparés et n’ont pas tou-jours les informations nécessaires pour conseiller les familles dans leurs démarches. Fort de ce constat, le commandant de la compagnie de gendarmerie de Nantes, Philippe Bartolo, a proposé de mettre en place un dispositif améliorant l’accueil des familles. « Le point clé du dispositif est de ne proposer qu’un seul gendarme-référent, un interlocuteur unique que la famille aura du début à la fi n de l’enquête. Cet interlocuteur est formé, il a appris à éviter certains écueils dans l’annonce du décès et il peut répon-dre aux questions habituelles des familles : pourquoi ? Où est le corps ? Est-ce que je peux le voir ? Par ailleurs, il est capable d’orienter la famille dans ses démarches en la mettant en contact avec les différents partenaires qui ont signé le protocole », explique le chef

d’escadron Bartolo. Cette démarche est en effet collective, appuyée par le préfet de la Loire-Atlantique qui a signé ce protocole d’accueil, le 22 juin 2007, avec le colonel Auffret, commandant du groupement de gendarmerie départementale de la Loire-Atlantique, le directeur du centre hospitalier universitaire, le directeur du service départemental d’incendie et de secours de Loire-Atlantique, la présidente de l’Adavi 44 (Association départementale d’aide aux victimes), le président de la Ligue contre la violence rou-tière et les maires des quinze com-munes relevant du ressort territorial de la compagnie de gendarmerie départementale de Nantes.

RÉFÉRENTS FORMÉS

Vingt-huit gradés de gendar-merie ont été formés à leur rôle de référent au cours d’un stage de deux jours, réalisé par des partenai-res du protocole. La formation com-prend le témoignage d’une famille, la visite des partenaires pour mieux

Service des pensions et les centres régionaux des pensions, devra ainsi être constitué.

Cette réorganisation s’accompa-gne d’importants chantiers informati-ques, aussi bien au sein du Service que dans les administrations employeurs. Le CIR va devenir le noyau du système d’information du régime de retraite : il sera alimenté de façon automatisée par les systèmes d’information des ressources humaines des différents ministères. Ces applications sont elles-mêmes en cours de moderni-sation. À terme, l’opérateur natio-nal de paye, opérateur unique de gestion de la paye des fonctionnai-res – autre chantier consacré par le Conseil de modernisation des poli-tiques publiques –, sera le principal fournisseur de données pour le CIR, via une déclaration automatisée de données sociales. Cette alimenta-tion se fera en continu, ce qui per-mettra de connaître directement les droits à pension des agents au fi l de leur carrière et pas seulement au moment de la liquidation. Bref, d’une gestion de stock, l’enregistre-ment des droits à retraite passera à une gestion de fl ux.

L’objectif, grâce à ce nouveau système d’information, est de proposer, en 2012, un « guichet unique » pour les assurés et pen-sionnés. « Aujourd’hui, un fonction-naire qui consulte le site internet du Service peut connaître le montant de sa pension s’il rentre lui-même ses paramètres, indique Jean Delaunay, chef de la mission « Expertise » au Service des pensions. En 2012, il n’aura plus besoin d’aller chercher ces informations, puisqu’elles seront sur le compte individuel de retraite. Le site pro-posera également de véritables services en ligne comme des formulaires inte-ractifs, des demandes de rectifi cation. Ce sera un changement important en termes de qualité de service. » D’ores et déjà, l’organisation interne du service des pensions a été modifi ée pour mieux identifi er l’accueil des usagers.

VQ

*Lolf : loi organique relative aux lois de fi nances(1) Article 10 de la loi n° 2003-775 du 21 août 2003

portant réforme des retraites.


ACTUALITÉSACTUALITÉSSERVICE AUX USAGERS

l’accueil des familles des victimes

apprendre à se connaître, des jeux de rôles à partir de scenarii tirés d’histoires vraies. Idée maîtresse de la formation : mettre des mots sur le ressenti, ne pas minimiser, ne pas infantiliser. La plupart des gendarmes participants ont déjà été confrontés à la mort sur la route et la formation leur a permis aussi d’extérioriser des émotions enfouies.

PARTENARIATS

Des moyens matériels ont éga-lement été prévus, fi nancés par la préfecture : une chasuble jaune fl uo pour les gendarmes-référents, avec l’inscription « gendarmerie accueil famille », un téléphone dédié par unité de gendarmerie (soit six abon-nements), des draps mortuaires, un réceptacle pour recueillir les affaires du mort. Des détails qui n’en sont pas : faute de drap mortuaire, la vic-time reposait sous une couverture de survie, ce qui créait la confusion. Les objets du mort étaient souvent livrés dans un sac poubelle. « La famille subit un traumatisme. Il ne faut pas que chaque maillon de la chaîne rajoute un autre traumatisme et que la famille s’enfonce dans un rôle de victime parce qu’à chaque étape, quelqu’un aura commis une erreur », observe le chef d’escadron Bartolo.

Un bilan des six premiers mois a été dressé en janvier. Deux acci-dents mortels ont eu lieu dans cette période. L’un des deux a permis de constater qu’il manquait un chaî-non dans le dispositif, celui de

l’association capable de soutenir une personne isolée (une femme âgée mère de la victime), dans les heures suivant l’annonce. Un deuxième protocole est donc en cours pour intégrer une associa-tion locale, « Jennifer, Mélanie et les autres », fondée par les familles de ces adolescentes victimes d’un accident de la route.

Reconduit pour le premier

semestre 2008 – au cours duquel quatre accidents mortels se sont pro-duits –, le dispositif a joué tout son rôle. Une des familles endeuillées a même adressé une lettre de remer-ciements à la gendarmerie. Il est toujours en expérimentation pour le 2e semestre 2008 et il est envisagé de l’étendre à l’ensemble de la Loire-Atlantique.

VQ

VINGT-HUIT GRADÉS DE GENDARMERIE ONT ÉTÉ FORMÉS À LEUR RÔLE DE RÉFÉRENT.

DR


EN BREFACTUALITÉS

RÉFORME DU CONCOURS DES IRA

Premier volet de la réforme

des concours (contenus, organisation) découlant des rapports de Corinne Desforges et Marine Dorne-

Corraze (voir Service public n° 136, encart et page 15), celle des épreuves de concours aux Institut régionaux d’administration (Ira), placés sous la tutelle des ministres chargés de la fonction publique, se veut exemplaire.Les épreuves des trois concours d’accès (externe, interne, troisième voie) sont simplifi ées et professionnalisées. Loin du « grand oral » testant des connaissances parfois trop éloignées des exigences du métier de cadre A dans l’administration, l’admission se fondera en particulier sur un entretien avec mise en situation du candidat.Service public reviendra prochainement sur le détail de cette réforme, qui sera opérationnelle dès les épreuves de janvier 2009.

DR

LE LIVRE BLANC SUR LA DÉFENSE ET LA SÉCURITÉ NATIONALE

Présenté en Conseil des ministres le 18 juin dernier, le Livre blanc sur la défense et la sécurité nationale défi nit

une stratégie de sécurité nationale qui apporte des réponses multiples à l’ensemble des risques et menaces susceptibles de porter atteinte à la vie de la nation. Les réformes à venir, incluant celles induites par la Révision générale des politiques publiques (RGPP), se traduiront par une diminution des effectifs de 54 000 personnes. L’armée de terre comptera 131 000 militaires et civils, la Marine 44 000 et l’armée de l’air 50 000. Cette réduction sera étalée sur six à sept ans. Les économies permises par cette diminution s’ajouteront

aux marges dégagées par la réduction du nombre d’implantations territoriales. Ces ressources seront intégralement réinvesties pour augmenter principalement notre effort d’équipement et améliorer la condition du personnel.

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DES MESURES POUR LES SALAIRES

Dans le cadre des négociations sur les salaires 2009-2011, ainsi que

des rencontres entre le ministre et les partenaires sociaux, les 24 juin et 3 juillet derniers, le gouvernement a proposé de nouvelles avancées en matière salariale.> En premier lieu, la garantie individuelle du pouvoir d’achat (Gipa) du traitement indiciaire des fonctionnaires, l’une des importantes mesures créées lors des Relevés de conclusion du 21 février dernier1, et qui va s’appliquer dès la rentrée prochaine2, sera prolongée en 2009, avant un nouvel examen des situations en 2011. Les services vont donc examiner la situation fi nancière individuelle de quelque 5,2 millions d’agents des trois fonctions publiques3. Si les agents ont eu une évolution moyenne de leur traitement inférieure à celle de

REVALORISATION DE L’INDEMNITÉ KILOMÉTRIQUEL’indemnité kilométrique sera revalorisée en fonction de l’impact de l’évolution du prix des carburants, soit une augmentation de 10,7 %, à dater du 1er août 2008.

l’infl ation, une première indemnité leur sera versée au second semestre 2008, compensant les pertes de pouvoir d’achat constatées entre le 31 décembre 2003 et le 31 décembre 2007. Les agents bloqués en sommet de grade ou partant à la retraite d’ici à 2011 feront par ailleurs l’objet d’un examen systématique.> La revalorisation de la grille indiciaire de la catégorie C, initialement prévue pour le 1er octobre, a été lancée, dès 1er juillet 2008, et a donné lieu à la distribution de points supplémentaires sur les 1ers échelons des échelles 3, 4 et 5.> Dès le mois de septembre, la

rénovation des grilles des trois catégories sera abordée en concertation avec les partenaires sociaux, en commun avec le Budget, suivant un calendrier soutenu.

(1) Voir Service public n° 134 p. 4-5(2) Décret n° 2008 – 539 du 6 juin 2008 relatif à l’instauration

d’une indemnité dite de garantie individuelle du pouvoir d’achat

(3) dont l’indice sommital est inférieur ou égal à la hors-échelle B

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DOSSIERDÉBATS

Dossier MODERNISER LES MÉTIERS RHPOUR ACCOMPAGNER LES MOBILITÉS

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SOMMAIRE14 Des métiers « RH » pour accompagner

les mobilités

16 Une mission pour la réforme de l’administration territoriale de l’État

17 Zoom sur la Gpeec aux Douanes

18 DRH*, une fonction en mutation

20 À l’académie de Rennes, la fonction « budget » au cœur du pilotage

21 La Défense affi ne sa Gpeec*

22 Meeddat : faciliter le repositionnement des cadres dirigeants

Avec la Révision générale des politiques

publiques, mais aussi plus largement la

modernisation des administrations, les

agents vont devenir plus mobiles et

voir s’ouvrir de nouvelles possibilités

de carrière. Pour accompagner ces

changements, les métiers de la RH se

professionnalisent et innovent.* DRH : directeur des ressources humaines,

Gpeec : gestion prévisionnelle des emplois, des effectifs et des compétences


DOSSIERACCOMPAGNER LES MOBILITÉS

Plus que jamais, dans l’objec-tif de « rendre un meilleur service à moindre coût »,

avec la Révision générale des poli-tiques publiques (RGPP), la réorga-nisation et la rationalisation des administrations est à l’ordre du jour. Certes, la volonté de dévelop-per et de maintenir la performance n’est pas née avec cette révision générale, mais avec elle, loin d’une « gestion de masse » indifférenciée, on s’oriente de plus en plus vers une gestion personnalisée des com-pétences et des agents, qui impli-que de veiller avec un soin accru à tous les volets du parcours de car-rière – recrutement, formation, rémunération… – et, donc, de dis-poser de personnels formés à cet effet.

DES MÉTIERS « RH » POUR ACCOMPAGNER LES MOBILITÉSAccompagner les agents dans leur progression de carrière, y compris dans le cadre de mobilités

fonctionnelles ou géographiques, c’est tout l’enjeu des dispositifs qui sont mis en place. Avec, à la

clef, une indispensable professionnalisation des « métiers de la RH ».

QUESTIONS À PHILIPPE CLERGEOT

Chef du bureau de la gestion prévisionnelle de l’emploi public à la DGAFP

Service public : En quoi la révision des politiques publiques accélère-t-elle le mouvement vers une gestion personnalisée des agents ?Il s’agit de répondre à deux besoins : d’une part, avoir des agents compétents et motivés et qui le restent au long de leur carrière ; d’autre part, s’assurer de services performants, avec une meilleure adéquation entre les compétences

des agents et les besoins des services, un « ajustement poste-profi l. » Or, rien n’est possible sans mobilité des agents : si les agents ne bougent pas, il n’y pas de parcours professionnels, pas d’ajustement possible, et donc des sureffectifs ici, des sous-effectifs là… C’est en ce sens que la RGPP, en accélérant le mouvement, va permettre d’aller plus en profondeur.

Quels acteurs vont être particulièrement concernés ?Jusqu’à présent, avant les mobilités que va entraîner la rationalisation des administrations,

le manager, le chef de service privilégiait ses fonctions d’expertise : il ne lui était pas toujours naturel d’endosser cette responsabilité qui consiste à aider les agents à mieux maîtriser leur poste, à leur faire des propositions d’évolution, de formation… Désormais, au-delà même de l’intervention des futurs « conseillers mobilité- carrière », ce sont tous les acteurs de le gestion des ressources humaines qui sont impactés par « l’onde de choc » de la mobilité : manager, responsable RH, responsable formation…Tous sont impliqués dans le développement de la gestion personnalisée des agents.

Pionniers des nouveaux métiers RH, les « conseillers carrière »

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GESTION PERSONNALISÉE

Pour assurer la faisabilité d’une gestion personnalisée, il faut dans un premier temps faciliter la mobi-lité. Un projet de loi en préparation, ainsi que des décrets déjà parus (voir Service Public n° 135 p. 5) y pourvoient. Ensuite, il faut « une vision claire de ce que l’on veut », dit Philippe Clergeot, chef du bureau de la gestion prévisionnelle de l’em-ploi public (voir l’interview), c’est-à-dire une anticipation précise des besoins, une gestion, en somme, prévisionnelle : « De combien de per-sonnes ai-je besoin pour améliorer l’ac-cueil, pour faire du contrôle… ? », « quels corps de mon ministère correspondent à ce besoin ? Comment puis-je, le cas échéant, former le personnel pour mieux

le satisfaire et, le cas échéant, en dernier recours, recruter ? »Ces prévisions ne vont pas sans outils d’aide à la décision (démar-ches « métiers », infocentres, SIRH, évaluations…) d’autant plus


DOSSIERXXXXXXXXXXXXACCOMPAGNER LES MOBILITÉS

EN APPUI, DES GUIDES MÉTHODOLOGIQUESPour accompagner les professionnels « accompagnateurs de mobilité » des agents, deux guides méthodologiques sont en préparation à la DGAFP.

> Le premier, consacré à la gestion prévisionnelle des ressources humaines dans les services de l’État, explique de manière très concrète, par étapes, comment introduire une dimension prévisionnelle dans la GRH. Or, cette dernière n’est plus seulement mise en œuvre par la DRH centrale ; elle est désormais partagée avec les responsables de service. C’est donc pour aider l’ensemble des acteurs de la GRH à adosser leurs plans d’actions RH à une démarche prévisionnelle que le guide distingue deux types de GPRH : la GPRH ministérielle et la GPRH opérationnelle. Le guide ajoute une troisième forme de GPRH, la GPRH interministérielle locale, particulièrement utile aujourd’hui pour faciliter, dans le domaine de la GRH,la mise en œuvre des décisions des conseils de modernisation des politiques publiques relatives à la réorganisation territoriale de l’État. Cette méthodologie de GPRH interministérielle locale a été expérimentée en 2007 dansles départements de Meurthe-et-Moselle et de l’Eure. Elle permet de dégagerles problématiques de GRH partagées par les chefs de services déconcentrés (turn-over, diffi cultés de recrutement)et de développer en conséquence

les mutualisations et les mobilités nécessaires. « La verticalité, en effet, a ses limites, rappelle Dominique Pardoux, du bureau de la gestion prévisionnelle de l’emploi public à la DGAFP. Imaginons par exemple que l’on ferme un service départemental ; dans une logique verticale, les agents n’ont d’autre recours que d’être mutés dans le service régional ou dans un autre service relevant du même ministère … alors que d’autres postes existent peut-être dans des services tout proches relevant d’une autre administration, mais ne sont pas connus. »

Pour chaque type de GPRH, le guide présente les étapes à suivre, les questions à se poser, les éléments d’information statistiques à rechercher et fait le lien entre la démarche métier-compétences et la gestion statutaire.... Ce guide aidera donc les DRH ministériels et les responsables locaux à adopterune démarche structurée pour assurer une gestion qualitative et prévisionnelle de leurs ressources humaines.

> L’autre guide aborde la mise en place des conseillers mobilité- carrière dans les services de l’État. L’idée est de mettre à disposition de l’ensemble des administrations un document d’appui,très pratique, incitant à généraliserla fonction de conseil dans les DRH, à faire connaître et reconnaître ce métier dans ces deux composantes, l’une concernant l’accompagnement des agents en cas de restructuration et de mobilité « subie », l’autre concernant l’aide à la construction d’un parcours professionnel valorisant tout au long de la carrière. Ce guide donnedes indications très concrètes sur l’identité de ce métier, le recrutement et la formation du conseiller ainsi que des maquettes d’outils pour l’exercice de la fonction. À partir d’une démarche de « benchmarking », il s’est inspiré d’initiatives comparables menées dans quatre grandes entités : la Banque de France, la Poste, l’Équipement etla Défense, qui ont toutes entrepris,pour des raisons et à des degrés divers, de mettre en œuvre l’accompagnement, collectif et individuel, de mobilités.Par exemple, le cas de la Défense est évoqué dans ce numéro, page 21 (voir aussi l’interview de Jacques Roudièredans Service public n° 136, pages 24 et 25).

de nouvelles compétences ; d’autres en revanche sont les pionniers de métiers nouveaux, comme les « conseillers carrière », déjà évoqués dans les pages de Service public (voir n° 132 p. 28), ou encore les respon-sables de gestion prévisionnelle des ressources humaines. Dans tous les cas de fi gure, les com-pétences, leur acquisition et/ou leur développement sont à défi nir avec précision. Le manager, le gestion-naire de terrain doit intégrer la dimension RH dans sa fonction, « savoir pourquoi il fait des évaluations et des plans de formation », indique

Philippe Clergeot. Le responsa-ble de formation devra concevoir ses plans pour aider à satisfaire de nouveaux besoins sans néces-sairement recourir à des recrute-ments. L’organisateur de concours ne peut plus être un seul juriste pointilleux, mais doit faire le lien entre le contenu des épreuves et les futurs métiers des candidats… C’est que l’enjeu est de taille : « dans les dix années à venir, ce sera l’axe majeur de la gestion des ressources humaines dans la fonction publique », conclut Philippe Clergeot.

FE/CFB

À paraître à l’automne 2008, publications de la DGAFP :

> Guide méthodologique pour la mise en place du conseiller mobilité-carrière dans les services de l’État

> La gestion prévisionnelle des ressources humaines dans les services de l’État : guide méthodologique

RIEN N’EST POSSIBLE SANS MOBILITÉ DES AGENTS : SI LES AGENTS NE BOUGENT PAS, IL N’Y PAS DE PARCOURS PROFESSION-NELS, PAS D’AJUSTEMENT POSSIBLE.

élaborés que les besoins sont com-plexes et les effectifs nombreux et diversifi és.

DES PERSONNELS FORMÉS

C’est pour toutes ces raisons que l’on voit émerger, de plus en plus nombreux, les personnels chargés de mettre en musique cette gestion personnalisée et ce suivi. Certains, bien entendu, exercent des métiers qui existent déjà (responsable de la formation, gestionnaire de la masse salariale…), mais doivent, pour faire face aux nouveaux enjeux, acquérir



Depuis le 11 avril dernier,Yves Colcombet, conseiller référendaire à la Cour des

comptes et fort d’une longue expé-rience de terrain (il a été récem-ment secrétaire général aux affaires régionales en Pays-de-la-Loire), est chargé par le Premier ministre d’une mission délicate : la coordi-nation de la réforme de l’adminis-tration territoriale de l’État. « Il existe dans la RGPP plusieurs dizaines de chantiers propres aux ministères, “les chantiers verticaux”, et quelques chan-tiers “transversaux”. La réforme de l’ad-ministration territoriale est l’un de ceux-ci, peut-être le plus complexe par le nombre de ministères et le nombre de structures qu’il concerne », explique-t-il. Elle nécessite donc un pilotage interministériel spécifi que.

UN IMPACT DIRECT SURLA GRH DANS LES SERVICES

Déjà évoquée dans ses grandes lignes dans ces pages (voir Service public n° 135, page 6), cette vaste

UNE MISSION POUR LA RÉFORME DE L’ADMINISTRATION TERRITORIALE DE L’ÉTAT

réforme, largement précisée par le Conseil de modernisation des poli-tiques publiques, le 11 juin dernier, aura un impact direct sur la gestion des ressources humaines dans les services et ne pourra aboutir « sans une gestion prévisionnelle fi ne », insiste Yves Colcombet. Il conviendra de faire face aux nombreux départs en retraite qui s’annoncent et de veiller à employer de manière optimale, tant pour le service que pour les agents, les compétences disponibles ou à susciter. « Quand les plates-formes de soutien aux ressources humaines seront installées auprès des préfets de région, avec des relais auprès des préfets de département, il sera possi-ble de recenser et de prévoir, à ces échel-les, c’est-à-dire très près du terrain, les besoins en effectif et en compétence, les départs et les arrivées, les souhaits de mobilité fonctionnelle ou géographique des agents, les besoins de formations… La gestion des ressources humaines sera beaucoup plus ouverte entre les ministè-res et collégiale entre les autorités locales, dans l’intérêt de tous ». La nécessité de

servir les usagers de manière plus performante et l’évolution démogra-phique vont exiger des divers services de l’État encore davantage de sens collectif et de réactivité que jusqu’à présent. L’organisation, désormais des-sinée, resserrée et plus simple, et dont la mise en place s’engage, ouvrira des espaces d’initiative très favorables à l’expression de ces qualités.

CFB

LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES SERA BEAUCOUP PLUS OUVERTE ENTRE LES MINISTÈRES ET COLLÉGIALE ENTRE LES AUTORITÉS LOCALES, DANS L’INTÉRÊT DE TOUS.Yves Colcombet, conseiller référendaire à la Cour des comptes, est chargé de coordonner la réforme de l’administration territoriale de l’État

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La coordination de la réforme de l’administration territoriale de l’État nécessite un pilotage interministériel spécifi que

La vaste réorganisation de l’administration territoriale engagée aura un impact direct sur la

gestion des ressources humaines dans les services.

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L’EXEMPLE LE PLUS REPRÉSENTATIF ET LE PLUS ABOUTI DE CES NOUVEAUX CURSUS EST CELUI D’AUDITEUR.

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Contrôleuse de la brigade de surveillance : un des métiers exercés aux douanes

technicien du recouvrement forcé. Chacun fait l’objet d’un parcours de formation spécifique.

SUR LE TERRAIN

L’exemple le plus représentatif et le plus abouti de ces nouveaux cursus est celui d’auditeur, fait remarquer un responsable de for-mation interne. Pour construire le parcours de formation des auditeurs, un cahier des charges « métier » a été réalisé. Les servi-ces RH et formation de la Douane ont traduit les compétences atten-dues en modules d’enseigne-ment : fondamentaux douaniers

En 2005, l’annonce de la modernisation du service du contrôle des opérations com-

merciales modifi e la donne au sein de la Direction générale des douanes et des droits indirects. Un groupe de réfl exion est monté pour traduire les conséquences de cette réorgani-sation sur la gestion des RH. Il s’agit d’anticiper, en termes de recrute-ment comme de formation, les impacts de la nouvelle organisation qui prévoit :> la dématérialisation des procédu-

res de dédouanement,> le redéploiement des services

comptables et de la concentra-tion au sein d’un service régional unique,

> la restructuration et la spéciali-sation modulaire des nouveaux bureaux.

LA MÉTHODE

Bilan de l’existant, carto-graphie des nouveaux métiers, détermination des activités de chaque « emploi-type », déclinai-son en compétences et en objec-tifs de formation, formalisation dans une fiche (libellé du métier, définition, activités principales, compétences requises…), telle est la démarche menée par le groupe de travail pour définir un référen-tiel « emplois-compétences-forma-tions ». Neuf nouveaux métiers sont identifiés : chef de service, vérificateur, analyste-cibleur, ges-tionnaire de procédures, conseil, auditeur, chef de service comp-tabilité, technicien des comptes,

ZOOM SUR LA GPEEC AUX DOUANESAux Douanes, la formation est venue accompagner une réorganisation.

et téléprocédures, informatique et base de données douanières, anglais douanier et commercial, analyse et connaissance des opéra-teurs économiques privés, métho-dologie de l’audit douanier… À chaque étape de la construction du parcours, des groupes de tra-vail réunissant des rédacteurs, la Direction générale, des experts des services déconcentrés..., ont apporté leur éclairage pour séquencer les modules de façon cohérente. En janvier 2007, un premier groupe de onze auditeurs démarrait la formation.

FE



Service Public : Quel regard portez-vous sur l’évolution de la fonction DRH ?EMMANUELLE D’ACHON : Le contexte évolue, le métier s’adapte… Aujourd’hui, dans un contexte marqué par la RGPP*, les départs massifs à la retraite, et de multiples interrogations sur les métiers de la fonction publique, la fonction RH devient essentielle. Sur un marché de l’emploi de plus en plus concur-rentiel, avec des budgets en baisse qui amènent l’administration à professionnaliser sa gestion des ressources humaines, la fonction publique d’État – au même titre que les entreprises du secteur privé – a le souci de mettre en place des pro-cédures de recrutement plus quali-tatives. En coulisses, cela implique une organisation nouvelle, une approche différente de celle que l’on pouvait avoir il y a encore dix ans ! Le DRH du service public res-semble de plus en plus à celui du secteur privé.La mise en place de la Lolf* consti-tue une autre composante de cette mutation. Nos clients internes et externes, les responsables de

programmes qui sont comptables de l’atteinte de leurs objectifs, ont de nouvelles exigences. Ils ont besoin d’une DRH de qualité qui devienne leur « partenaire » au quo-tidien, dans le cadre du nouveau dialogue de gestion.Et puis, il y a le questionnement sur l’avenir de la fonction publique, qui met plus que jamais les DRH sur le devant de la scène. Quel futur pour les concours ? Quelle place pour les nouveaux contrats ? Comment concilier les règles de la fonction publique et l’avancement automa-tique inhérent aux grades tout en reconnaissant la performance ?... Pour apporter des réponses per-tinentes, les DRH planchent sur une gestion RH individualisée qui accorde plus de place au parcours professionnel, à la reconnaissance du mérite, à la détection des potentiels.

Service Public : Comment le ministère des Affaires étrangères et européennes intègre-t-il cette nouvelle donne ?

La DRH du MAEE a déjà lancé plusieurs chantiers :

> la mise en place, dès 2005, d’un nouveau dialogue de gestion par le biais d’une charte ;> la structuration du suivi du recru-tement et des carrières : tutorat, sta-ges d’insertion…> l’ouverture des commissions de sélection et d’affectation : la DRH prestataire de services n’est plus la seule à pouvoir décider, il faut que les services clients soient impliqués ;> le renforcement de la formation : préparation au départ à l’étranger, préparation aux métiers consulaires. Des formations à la négociation, aux relations avec les médias, à la gestion de crises, au management

Cellule de crise pour le Tchad : le renforcement de la formation à la gestion de crise fait partie des chantiers déjà mis en œuvre par le MAEE

DRH*, UNE FONCTION EN MUTATION

Prévoir, anticiper, fi déliser… Aujourd’hui, pour relever le défi du « bon candidat »

au « bon poste » et mieux optimiser le capital humain dans un cadre budgétaire contraint, la

fonction RH développe une composante clé : la

gestion prévisionnelle des ressources humaines.

Emmanuelle d’Achon, DRH au ministère des Affaires

étrangères et européennes, évoque

« une fonction en pleine mutation ».



LE CHIFFRE

La direction des ressources

humaines du ministère des Affaires

étrangères et européennes

que pilote Emmanuelle

d’Achon, compte

380personnes.

d’équipe… sont prévues pour les jeunes diplomates ;> le développement de la fonction de conseiller-carrière avec la créa-tion d’une délégation chargée de l’outplacement des seniors et de l’orientation très tôt dans la car-rière, pour avoir une meilleure prévisibilité des parcours, les décloisonner et encourager toutes les mobilités ;> l’instauration d’un dialogue social constructif avec les repré-sentants du personnel afi n que le changement soit bien vécu ;> l’ouverture d’un bureau d’accueil au sein de la DRH pour recevoir les agents et les informer.

Service Public : Comment la GPRH se met-elle en place ?

Dans le cadre de la Lolf, un dia-logue de gestion a été instauré avec les secrétariats de programmes. Nous incitons les postes clients à déterminer leurs priorités qui sont ensuite validées au niveau collégial avec les chefs de programme, l’ins-pection générale, les directions inté-ressées… La GPRH permet d’avoir une vision globale des effectifs et de faire des arbitrages. Maintenant, il s’agit d’inscrire la démarche dans le temps et d’amener les respon-sables de service à travailler en gestion de projet à au moins trois ans. C’est encore balbutiant ; nous sensibilisons nos directions géo-graphiques à l’importance de ce travail d’anticipation. Deux exem-ples concrets confi rment l’intérêt de cette GPRH : le renforcement de nos équipes en 2008, en particulier à Paris, Bruxelles et New York, à l’oc-casion de la présidence française de l’Union européenne ; l’ouverture de nouveaux consulats en Chine en Russie et en Inde, résultante de la transformation d’une dizaine de consulats européens en postes à gestion simplifi ée.

Service Public : Dans ce contexte, com-ment le DRH exerce-t-il sa mission de régulation ?

En tant qu’employeur public,

POUR APPORTER DES RÉPONSES PERTINENTES, LES DRH PLANCHENT SUR UNE GESTION RH INDIVIDUALISÉE QUI ACCORDE PLUS DE PLACE AU PARCOURS PROFESSIONNEL, À LA RECONNAISSANCE DU MÉRITE, À LA DÉTECTION DES POTENTIELS.Emmanuelle d’Achon, DRH au ministère des Affaires étrangères et européennes

nous avons effectivement une nécessaire mission de régula-tion. Au MAEE, nous avons fait le choix d’une politique sociale. La DRH travaille sur le handicap, la diversité (promotion des métiers diplomatiques dans des lycées de la banlieue parisienne), la parité. Cette année, nous avons organisé une Journée des femmes au sein du ministère. Elle a fait émerger trois grandes thématiques sur lesquelles nous avançons : l’égalité dans les promotions, les horaires de travail (pas de réunions après 17 heures), la recherche d’une crèche à proximité de notre nouveau site.

Service Public : Finalement, vous avez de plus en plus une fonction de conseil ?

Oui. Le DRH fait moins de gestion administrative (celle-ci est désormais partagée), mais, en revanche, il a un positionnement stratégique pour adapter la ressource aux besoins et pour orienter et conseiller les agents aux moments clés de leur parcours professionnel.

PROPOS RECUEILLIS PAR FE

* DRH : directeur/direction des ressources humaines* RGPP : Révision générale des politiques publiques* Lolf : loi organique relative aux lois de fi nances* GPRH : gestion prévisionnelle des ressources humaines

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Depuis 2005, à l’académie de Rennes, une cellule de pilotage « budget » assiste le

secrétaire général et le recteur. Entretien avec son responsable, Jean-Sébastien Boucard.

LES CHIFFRES

Le budget de l’académie de Rennes

représente une enveloppe de

2,4 milliards d’euros

en 2008, pour

587 000 élèves et

56 800 agents, dont

47 700 enseignants.

UN RÉSEAU DE CONTRÔLEURS DE GESTION« Nous avons fait le choix de mettre en place un réseau de contrôleurs de gestion non rattaché au budget, justement pour qu’ils aient une vision plus large », explique Jean-Sébastien Boucard. « Il y a donc un contrôleur de gestion par inspection académique (Côtes d’Armor, Finistère, Morbihan, Ille-et-Vilaine) et deux au niveau du rectorat. Le bureau du budget travaille en lien étroit avec les contrôleurs de gestion, auxquels il peut demander des analyses fi nes à l’échelle d’un département, d’un groupe d’établissements. Nous avons, par exemple, réalisé récemment une étude sur le coût du redoublement et son impact pédagogique.»

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qui suscite des réorganisations, des transferts de budget, des contrôles.

Service Public : Concrètement, quelle souplesse de gestion avez-vous acquis ?

Tout simplement celle de pou-voir faire le lien entre budget, GRH et performance. Nous nous inter-rogeons en permanence sur nos modes de gestion. Par exemple, concernant les remplacements, nous avons revu la carte des zones. Concernant les inspections – trop parcellaires à notre sens dans leur organisation actuelle – nous avons créé de nouveaux postes et lancé des inspections croisées qui permettent de mesurer la performance globale d’un établissement (taux de réussite au bac, redoublement, absences…). Mais la vraie innovation du bureau du budget, c’est le lien entre dépense et réussite de l’élève. En 2006, les éco-nomies réalisées sur les crédits en rémunération ont été redistribuées aux établissements scolaires pour enrichir les projets pédagogiques, renforcer le suivi personnalisé, déve-lopper les TIC… Autre initiative : nous avons signé un partenariat avec l’uni-versité Rennes 1 pour l’élaboration d’un guide d’auto-évaluation de

Service Public : L’académie de Rennes a créé un « bureau du budget » en 2005. À quel besoin cela répondait-il ?

JEAN-SÉBASTIEN BOUCARD : Avant la Lolf, dans un rectorat, la fonction fi nancière était limitée au paiement des factures. Aujourd’hui, nous avons des missions de pilotage, d’analyse et de réfl exion… C’est très différent ! Il y a quelques années, les services académiques géraient des emplois et des postes sans même avoir connaissance du budget, ni de la masse salariale. Maintenant nous recevons une « vraie » enve-loppe budgétaire, nous savons ce que nous dépensons. Le bureau du budget, qui compte cinq personnes, a été créé pour impulser un pilotage transversal, bannir les mauvaises dépenses, recentrer les moyens dis-ponibles, mesurer la performance des actions, mieux faire le lien entre GRH et réussite des élèves…

Service Public : Quels sont les enjeux de cette nouvelle gestion budgétaire déconcentrée ?

Le premier, c’est de respecter l’enveloppe qui nous est allouée, de payer les 57 000 agents de l’aca-démie sans générer de défi cit. La masse salariale représente 97 % de notre dotation. Le second, c’est d’optimiser le capital humain et les moyens… Les enveloppes sont de plus en plus contraintes ; la mise en place d’un contrôle budgétaire nous permet d’avoir une vision globale – à l’échelle de l’académie – de la gestion des emplois, du personnel, des rem-plaçants… Avec comme corollaire un examen des dépenses poste par poste

la performance pédagogique, destiné aux établissements scolaires.

Service Public : La gestion du budget au futur ?

Nous allons nous pencher sur la « programmation des activités ». Il s’agit d’analyser avec précision chaque mission : les programma-tions principales, les moyens en emplois requis, les crédits néces-saires, l’objectif attendu… Dans le futur, nous souhaitons encore plus de décloisonnement et une prime à la bonne gestion.



À L’ACADÉMIE DE RENNES, LA FONCTION « BUDGET » AU CŒUR DU PILOTAGE


Avec la RGPP et le Livre blanc de Jean-Ludovic Silicani, la gestion prévisionnelle des

emplois, des effectifs et des compé-tences, qui permet de maîtriser au mieux les évolutions, trouve au ministère de la Défense toute son utilité.

Consigne numéro un : adapterle nombre de sites. Consigne numéro deux : décloisonner. Il s’agit de ren-forcer la mobilité des personnels, tant militaires (350 000) que civils (80 000), au sein de la Défense certes, mais aussi plus largement au sein des services de l’État, dans la fonc-tion publique hospitalière, dans les collectivités, dans le secteur privé. Fin 2007, une DRH ministérielle a été créée : la DRH - MD. Elle défi nit la politique RH, agrège les systèmes de Gpeec* (air, terre, mer), donne une visibilité budgétaire à cinq ans et multiplie les initiatives autour du « parcours métier » et de « l’accom-pagnement de la mobilité ».

SUSCITER LA MOBILITÉ

Être mobile, c’est une « tradi-tion » chez les militaires… Ils sont bien 30 % chaque année à vivre l’expérience de la mutation. « Les offi ciers font leurs valises tous les deux à trois ans. Nous avons une grande exper-tise en la matière », rappelle Francis Pollet, chef du bureau politique ressources humaines et gestion prévisionnelle (onze personnes). Du côté des civils, la mobilité existe mais elle est plus faible… Demain, les maîtres mots de notre politique seront susciter, organiser les mouvements ainsi que la

LA DÉFENSE AFFINE SA GPEEC*

Sous l’impact de la RGPP* et du Livre blanc sur l’avenir de la fonction publique et des services

publics, les concepts de « parcours métier » et « d’accompagnement de la mobilité » du ministère

de la Défense prennent une nouvelle dimension.

NOUVELLE DYNAMIQUE POUR DE NOUVEAUX MÉTIERSPlus de mobilité implique une gestion fi ne des dossiers, au cas par cas. C’est dans cet esprit qu’interviendront les « coordonnateurs métiers ». Aux côtés des gestionnaires de carrières, ils travailleront de façon plus approfondie par fi lière. Ainsi étoffés, les nouveaux services « coordination-reconversion » pourront enrichir leurs bases de données et être plus performants sur l’adéquation « profi l-poste ». Il faut rappeler qu’une carrière militaire dure en moyenne onze ans… Chaque année, traditionnellement les services RH accompagnent donc des centaines de départs. Il s’agit aujourd’hui de tendre vers des « parcours choisis », avec un maximum d’ouvertures pour les candidats à la reconversion.

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Dans le cadre de la Gpeec, la Défense va renforcer la mobilité des personnels, tant militaires que civils

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perméabilité entre des univers qui, il y a encore quelques années, étaient totalement fermés les uns aux autres. » La mise en place d’une Gpeec transverse fait partie des « recettes qui marchent ». « À l’échelle du ministère, nous avons ainsi travaillé sur l’ensemble des métiers de la fi nance, sur les affaires juridiques,

sur la mise en place de la comptabilité analytique… Cette anticipation permet de rendre les fonctions plus lisibles et de susciter des vocations. » Une Gpeec fi ne facilite aussi l’intégration de nou-velles compétences dans un cadre optimisé. « Nous avons pu organiser



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l’arrivée des métiers de l’environnement, du développement durable, des nouvel-les technologies de l’information et de la communication », indique Francis Pollet. Autre outil au service des « parcours métier » : le Répertoire Défense, qui s’appuie sur le RIME*. Dès septembre prochain, toutes les fi ches seront accessibles par le biais de l’intranet « Défense ». Les usagers pourront en quelques clics s’infor-mer sur une fonction, savoir le niveau de compétence requis pour un poste, envisager une formation… « Des vœux qu’ils pourront ensuite vali-der avec le gestionnaire de carrière. » Objectif clairement affi ché : propo-ser un maximum d’outils au service d’une mobilité choisie.

RÉORGANISER, BRASSER LES POPULATIONS

« Dans le cadre de la RGPP, nous avons mené des audits sur les fonctions de soutien, de la paye à l’habillement en passant par la fonction automobile… Des nouveaux modes de fonctionnement – externalisation, regroupement… – sont envisagés dans une logique de mutuali-sation des moyens, pour améliorer la per-formance et réduire les coûts », poursuit Francis Pollet. Concernant la res-tructuration des sites, qui sera offi -cialisée en juillet, plusieurs « outils d’accompagnement à la mobilité » sont soumis à l’approbation du gouvernement : pécules avec un recul de la limite d’âge, dispositif de reconversion, détachement-inté-gration, congé reprise d’entreprise, outsourcing…« Des entretiens individuels réguliers avec les responsables RH locaux sont prévus afi n de bien intégrer les vœux, les situations personnelles… Car derrière chaque militaire ou agent nous ne devons jamais oublier qu’il y a une famille », conclut-on à la DRH-MD.

FE

*Gpeec : Gestion prévisionnelle des emplois et des compétencesRGPP : Révision générale des politiques publiquesRIME : répertoire interministériel des métiers de l’État

La fusion des services déconcentrés de l’État

et la réorganisation des services centraux ne

sont pas sans conséquences pour les cadres

dirigeants. Le Meeddat a mis au point un dispositif

d’accompagnement individualisé.

MEEDDAT : FACILITER LE REPOSITIONNEMENT

Au sein du nouveau ministère de l’Écologie, de l’Énergie, du Développement durable

et de l’Aménagement du territoire, la fusion de nombreux services déconcentrés (équipement, agricul-ture, environnement, énergie…) et la réorganisation des services cen-traux ne sont pas sans conséquen-ces pour les cadres dirigeants. Les « préfi gurateurs », ou futurs direc-teurs, doivent réorganiser une équipe, les « non préfi gurateurs » doivent se repositionner… Entretiens individuels, bilan de compétences, coaching, bilan stra-tégique de carrière, 360°, séminai-res autour de la conduite du changement… le service du déve-loppement professionnel du Meeddat (quinze personnes) a mis au point un dispositif d’accompa-gnement individualisé.

DISPOSITIF « À LA CARTE »

« Les besoins sont différents selon l’âge, le parcours, les projets, la situation fami-liale… D’où un large éventail d’outils d’ac-compagnement », commente Pascale Ribon, sous-directrice, chargée du développement professionnel. Le dis-positif « à la carte », lancé en 2007 dans le cadre des fusions DDE-DDA*, puis affi né en 2008 dans le contexte

des restructurations Diren-Dre- DDEA*, aide chaque cadre dirigeant à « rebondir » dans les meilleures conditions. « Notre objectif est que chacun trouve une destination professionnelle valorisante, conforme à ses attentes. » Que ce soit au sein du Meeddat, dans une collectivité territoriale, dans une structure publique ou parapublique, dans une entreprise privée… aucune piste n’est négli-gée ! Le parcours débute par une série d’entretiens avec le délégué aux cadres dirigeants pour « faire le point et reconstruire un projet ». « Pour ceux qui sont dans une dynamique de changement, nous élaborons un parcours centré sur le développement d’un projet professionnel », précise Pascale Ribon.

NOTRE OBJECTIF EST QUE CHACUN TROUVE UNE DESTINATION PROFESSIONNELLE VALORISANTE, CONFORME À SES ATTENTES.Pascale Ribon, sous-directrice, chargée du développement professionnel au Meeddat



DES CADRES DIRIGEANTS

Hervé Minjon,37 ans, directeur départemental de l’Équipement (Vosges)

« Comme beaucoup d’autres DDE, j’ai appris fi n 2007, par téléphone, que je n’étais pas préfi gurateur sur mon département. Immédiatement, j’ai activé mes réseaux et je me suis mis à chercher un poste conforme à mes attentes. La période post-électorale étant riche en mouvements, je me suis rapidement positionné auprès de quelques chasseurs de têtes et du chargé de carrières de l’Association des anciens des Ponts et Chaussées. Mon but : évoluer vers la fonction de directeur général des services ou de directeur général adjoint dans une collectivité locale, n’importe où en France, sauf en Île-de-France. Ou pourquoi pas un poste dans le privé… Outre une démarche personnelle offensive dès les premières semaines qui ont suivi l’annonce de la restructuration, j’ai également été accompagné par le service du développement professionnel du Meeddat, qui m’a proposé de faire un bilan de compétences avec un cabinet privé à Paris. J’ai accepté, avec l’objectif de mieux me préparer pour les entretiens. J’ai bénéfi cié de prestations à la carte avec différents exercices autour de l’entretien, des tests, une mise en situation professionnelle, un 360° qui m’a permis de recueillir l’opinion d’une vingtaine de collaborateurs de la DDE, des simulations d’entretiens d’embauche… Ce sont des exercices intéressants pour apprendre à se vendre, pour valoriser ses points forts, savoir exprimer des choix, roder son discours… Aujourd’hui, j’ai le sentiment de mieux maîtriser les techniques de l’entretien, de disposer d’une boîte à outils ! Le Meeddat propose aussi des offres d’emploi, un coaching au moment de la nouvelle prise de fonction… Toutes ces aides sont précieuses pour mieux rebondir. »


TÉMOIGNAGEÀ l’issue d’un bilan de compétence, d’un 360°, d’un bilan stratégique de carrière… réalisés avec des cabinets de consultants externes sélection-nés par le Meeddat, les candidats disposent d’une cartographie plus précise de leurs compétences et perçoivent mieux les secteurs vers lesquels ils peuvent les transférer.

EN INTERNE, DES COACHES ET UNE MISSION MOBILITÉ

Le service de développement personnel du Meeddat dispose de trois coaches qui interviennent à la demande sur toute la chaîne mana-gériale. « Nous avons aussi créé une mission à la mobilité externe qui joue un rôle d’interface avec les employeurs poten-tiels (administrations, agglomérations,

mairies, syndicats mixtes…), les cabinets de recrutement, les entreprises privées », ajoute Pascale Ribon. Leurs missions ? Repérer les postes disponibles, les rendre lisibles, faciliter la mise en relation entre les agents en recherche de mobilité et des employeurs poten-tiels. Une démarche d’aide à l’outpla-cement proche de celle des chasseurs de têtes ! La sous-direction du dévelop-pement professionnel s’est mise en situation d’accompagner cinquante à soixante-dix cadres par an sur une durée de six à douze mois.

FE

* DDE : direction départementale de l’ÉquipementDDA : direction départementale de l’AgricultureDiren : direction régionale de l’EnvironnementDre : direction régionale de l’ÉquipementDDEA : direction départementale de l’Équipement et de l’Agriculture

Au Meeddat, le service du développement professionnel aide les cadres dirigeants à « rebondir » dans les meilleures conditions

DAVI

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OTOS


En Perspective

DR

MÉTIERS

La stratégie nationale de développement durable a été mise en place en 2003

et s’appliquera jusqu’en 2008. Issue de l’engagement pris par la France et par l’Europe à Rio, elle comporte plusieurs programmes, dont l’un est consacré à l’État exemplaire : compte tenu de l’éten-due de son patrimoine (80 000 sites administratifs, 130 millions de m2 bâtis, 85 000 véhicules légers) et du poids de ses achats, l’État peut avoir une infl uence signifi cative sur l’environnement en adoptant des pratiques éco-responsables. Plusieurs initiatives de ministères, mais aussi de collectivités locales, ont été présentées lors des « Deuxièmes rencontres des admi-nistrations et des collectivités éco-responsables », organisées par

Des administrations éco-responsablesNombre

d’administrations et

de collectivités mènent

des actions pour réduire

les déplacements,

favoriser les transports

en commun ou limiter

la consommation d’eau

et d’énergie. Exemples,

lors d’un colloque de

l’Ademe.

LE TABLEAU DE BORD DE L’ÉCO-RESPONSABILITÉÉlaboré par l’Ademe, ce tableau de bord (disponible sur www.administration-durable.gouv.fr) est destiné aux gestionnaires de sites gérés par l’État et par les établissements publics. Ils peuvent suivre les consommations de fl uides, la gestion des déchets, l’intégration de clauses environnementales dans les marchés publics… Des pistes d’actions éco-responsables à mettre en œuvre sont proposées. Enfi n, cet outil permet, grâce aux données saisies, de constituer un référentiel national sur l’éco-responsabilité, donnant ainsi à chacun la possibilité de se comparer à des moyennes nationales sur chaque champ.

l’Ademe, les 7 et 8 février 2008, à Paris.

« Depuis 2005, les ministères ont fait des progrès dans le domaine du développement durable », a indiqué Michèle Pappalardo, Commissaire générale au développement dura-ble, citant ensuite le ministère de l’Intérieur, premier à avoir éla-boré une stratégie ministérielle

sur le développement durable, en février 2007, le ministère de l’Agriculture, qui a lancé fin 2007 une opération « Bilan carbone™ » sur sept de ses sites, la Défense, qui a imposé l’utilisation du train pour tous les trajets de moins de trois heures…

Durant le colloque, plu-sieurs entités ont présenté leurs

Un bon exemple de démarche éco-responsable : des agents de la préfecture de l’Orne, en Basse-Normandie, qui circulent à vélo


EN PERSPECTIVE

« bonnes pratiques » en direct. Celle de la préfecture de Basse-Normandie s’inscrit dans le cadre de la stratégie ministérielle de développement durable conclue en février 2007.

CHARTE RÉGIONALE

Le préfet de région, les préfets de département et tous les chefs de service membres du Comité de l’administration régionale (CAR) ont signé une charte régionale d’éco-responsabilité de l’État en Basse-Normandie, le 28 juin 2007. Cette charte prévoit des objectifs précis à atteindre en trois ans en matière d’achats, de consomma-tion, de production de déchets, de déplacements, de travaux, de sensibilisation des personnels, etc. Un réseau des correspondants « Ecores » a été mis en place et dif-fuse les bonnes pratiques régiona-les : trois services régionaux ont conclu, à l’automne 2007, un plan de déplacement des administra-tions sur un site situé au nord-est de Caen intra-muros. Bien desservi par les transports en commun, ce site accueille six cent cinquante agents, dont 30 % habitent à moins de 5 km. L’objectif était d’accroî-tre la proportion d’agents utilisant les transports en commun ; il a été atteint, puisqu’elle est passée de 11 % à 20 %. Il y a eu aussi des for-mations à la conduite économe, des achats de véhicules électriques, des participations pour l’achat de cartes de transports en commun, l’encouragement à utiliser la visio-conférence, etc.

Conclusions : il faut agir sur les éléments sur lesquels il est possible d’avoir prise, valoriser les agents faisant preuve d’éco-responsabilité, sensibiliser les autres agents sans les culpabiliser, mener en somme une démarche d’éco-responsabi-lité pragmatique et pédagogique. Avec, pour assurer le succès, une

condition : que le management s’implique. En outre, il est tout aussi essentiel de travailler au niveau interministériel.

ENGAGEMENTS

Autre démarche interminis-térielle, le réseau des administra-tions éco-responsables (Ecores Paca) a été créé en 2005. Il comprend, aujourd’hui, cent six administra-tions, dont quatre collectivités territoriales. « Le réseau est un espace de formation, de communication et de ressources, au sein duquel les expé-riences sont mutualisées », a indiqué Christian Mathis, chef de service adjoint à la Diren Paca et anima-teur du réseau. Des formations ont été délivrées aux chefs de projet sur la conduite de la démarche, ainsi qu’aux personnels pour les sensibiliser. D’autres formations ont porté sur la valorisation des déchets, l’énergie, le PDE (Plan de

déplacements d’entreprise), le bilan carbone™ et la « communication engageante ».

L’Ademe a fi nancé, en 2006, un appui particulier à douze structu-res, comprenant le recours à un bureau d’études. « À la Diren, après avoir mis en place une équipe projet, une charte a été proposée à chacun des personnels de la Diren et de la Drire pour les inviter à s’engager en faveur du déve-loppement durable. La charte reprend les différentes thématiques de l’éco-res-ponsabilité (déchets, eau, énergie…). Pour chacune d’elles, une colonne récapitule les gestes proposés aux personnels en faveur de l’environnement. Une autre colonne indique les engagements du directeur pour que les agents puissent appliquer ces gestes, qui sont une quarantaine. » Enfi n, un plan de déplacement a été élaboré pour le site aixois du Tholonet. Occupé par la Diren*, le Cemagref*, la Société du canal de Provence et la mairie, ce site est mal desservi par les transports en

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Le plan de déplacement d’entreprise, élaboré pour le site aixois du Tholonet, autre exemple d’engagement en faveur de l’environnement

DR


??EN PERSPECTIVE

MÉTIERS

commun. Les quatre structures se sont associées pour améliorer la des-serte, adhérer au site de covoiturage de l’Automobile Club et modifi er l’organisation du travail.

Actrice de ce réseau, la DRTEFP* Paca a souhaité lier l’éco-responsabi-lité et bien-être au travail. « Dans les services où les relations sont harmonieu-ses, les conditions de travail sont effective-ment de meilleure qualité que dans ceux où les rapports sont tendus, a observé Philippe Sotty, chef de projet à la DRTEFP. Menée en concertation avec les organisations syndicales, la démarche est globale, prenant en compte la dimension technique, humaine et organisationnelle. Après avoir obtenu des résultats dans le domaine des trajets domicile-tra-vail, la DRTEFP souhaite à présent agir au niveau des transports pro-fessionnels, pour limiter le risque routier. « Le seul moyen d’accroître la sécurité des agents est de réduire le nom-bre de kilomètres qu’ils parcourent, ce qui permettra aussi de limiter les rejets de CO2. » Sur le plan matériel, la qua-lité des véhicules sera accrue et les outils de communication à distance privilégiés. Sur le plan humain, des formations seront délivrées. Sur le plan organisationnel, la direction régionale, qui convoque souvent les directions départementales pour travailler sur certains dossiers, va essayer de diminuer le nombre de réunions et de mettre en place des modes de travail différents pour réduire les déplacements. « Quelques mots clés caractérisent la démarche éco-

responsable : confi ance, dialogue social, transparence et respect des personnes, a conclu Philippe Sotty. Ces propos peuvent paraître idéalistes. Ils renvoient pourtant à des modalités de fonctionne-ment très concrètes et précises. »

ÉCO-RÉGIONS

En Rhône-Alpes, la Région, qui depuis 2005 souhaite devenir une « éco-région », mène avec les acadé-mies de Lyon et de Grenoble, ainsi qu’avec la Draf*, une expérimenta-tion pour des lycées éco-responsa-bles. « Nous avons identifi é et soutenu les initiatives portées par dix-huit lycées pilotes la première année puis par vingt-huit la seconde année, a indiqué Jérôme Barbaroux, responsable du service « Éducation » à l’Environne-ment/Risques au Conseil régional. Nous avons donné les moyens néces saires

à ces établissements pour qu’ils se fas-sent assister par un bureau d’études ou une association. La démarche a voca-tion à être généralisée à l’ensemble des lycées rhônalpins. » Citant l’exemple d’une préfecture qui économise 40 000 euros par an sur la seule détection des fuites d’eau, Chantal Jouanno, présidente de l’Ademe, a souligné l’intérêt fi nancier écono-mique de la démarche. « Cependant, au-delà de la question économique, l’en-gagement de l’État dans une démarche d’éco-responsabilité est une question de crédibilité : comment l’État pourrait-il exiger des collectivités qu’elles s’engagent sans s’engager lui-même ? »

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DES FORMATIONS À L’ÉCO-RESPONSABILITÉLa Stratégie nationale de développement durable (SNDD), adoptée en 2003, a été actualisée le 13 novembre 2006, et le plan d’action « État exemplaire » renforcé par les conclusions du Grenelle de l’environnement demande aux administrations de mieux prendre en compte le développement durable, avec des objectifs chiffrés. Un important dispositif de formation des agents est prévu en accompagnement. Il est assuré par l’Ifore (Institut de formation de l’environnement) et la DGAFP (Direction générale de l’administration et de la fonction publique), en liaison avec l’Ademe et d’autres ministères, au cas par cas. L’ensemble des informations est accessible sur :http://www.developpement-durable.gouv.fr et http://www.ifore.developpement-durable.gouv.fr

> + d’infos : Le guide des administrations éco-responsables édité par l’Ademe et le Meeddat, est disponible sur www.ecoresponsabilite.environnement.gouv.fr

Philippe Sotty, chef de projet à la direction régionaledu travail, de l’emploi et de la formation professionnelle Paca (DRTEFP Paca)

QUELQUES MOTS CLÉS CARACTÉRISENT LA DÉMARCHE ÉCO-RESPONSABLE : CONFIANCE, DIALOGUE SOCIAL, TRANSPARENCE ET RESPECT DES PERSONNES.

* Diren : direction régionale de l’environnement* DRTEFP : direction régionale du travail, de l’emploi et de la formation professionnelle

* Cemagref : Institut de recherche pour l’ingénierie de l’agriculture et de l’environnement

* Draf : direction régionale de l’agriculture et de la forêt


EN PERSPECTIVEEN PERSPECTIVE

SERVICE PUBLIC N°137 JUILLET-AOÛT 2008

PORTRAIT

Institution unique en France, sans équivalent à l’étranger, le Collège de France a pour mission

d’enseigner le savoir en train de se constituer, dans tous les domaines des lettres, des sciences ou

des arts.

Collège de France : enseigner la recherche

Si deux de ses amphithéâtres portent les noms de Guillaume Budé, savant

humaniste et « maître de la librai-rie » de François 1er et de Marguerite de Navarre, femme de lettres et sœur du roi, c’est qu’ils ont joué un rôle important dans la création du Collège de France par François 1er, en 1530. Six lecteurs royaux, deux

pour le grec, trois pour l’hébreu, un pour les mathématiques, démar-rèrent alors leurs enseignements. Les auditeurs affl uèrent auprès des nouveaux maîtres qui permettaient, par l’étude des langues, de remonter directement aux sources et d’accé-der aux textes originaux. Quelques années plus tard, ils furent rejoints par deux nouveaux lecteurs, l’un

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Cour du Collège de France

en éloquence latine, l’autre en arabe. À cette époque comme aujourd’hui, les cours étaient libres et gratuits. Ni université, ni grande école, le Collège de France occupe une situation à part dans l’ensei-gnement supérieur et la recherche fondamentale.

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PORTRAIT

Il ne transmet pas à des étu-diants un savoir acquis à partir de programmes défi nis et ne prépare à aucun diplôme, même si, depuis 2006, les doctorants peuvent faire valider les cours auxquels ils assis-tent. De la physique quantique au développement durable, en passant par la création artistique, ses émi-nents professeurs couvrent à la fois les disciplines traditionnelles et les nouveaux champs de la réfl exion contemporaine, tout en s’ouvrant à l’international, au monde éco-nomique… Le Collège de France doit aussi être distingué du Centre national de la recherche scienti-fi que et autres instituts (Inserm, Inra…)*. S’il est voué, comme eux, à la recherche fondamentale, et accueille certaines de leurs équipes dans ses laboratoires, il a en outre l’obligation de diffuser les résul-tats de cette recherche dans le cadre d’un enseignement particulier.

DOUBLE MISSION

Les deux missions de l’établisse-ment, l’enseignement et la recherche, sont intimement mêlées. « Contrairement aux universités, tenues de se conformer à un programme, nous enseignons le savoir en train de se faire, explique Pierre Corvol, professeur de médecine expérimentale et administrateur du Collège. C’est une liberté vertigi-neuse. » D’une année sur l’autre, les enseignants ne répètent jamais le même cours et sont parfois ame-nés à en corriger ou à en préciser le contenu, en fonction de décou-vertes récentes. Quand, à 70 ans, un professeur part à la retraite, sa chaire n’est pas remplacée à l’iden-tique. Une chaire de physique peut succéder à une chaire de littérature, ou vice versa, tout en respectant un certain équilibre entre les dis-ciplines. L’assemblée des profes-seurs choisit d’abord le titre de la chaire, puis après un décret de création de la chaire au Journal Offi ciel (JO), examine les candida-tures. Même si aucun diplôme n’est exigé pour être titulaire de chaire,

LES CHIFFRES

13 200 000 heures de

cours ont été téléchargées,

à partir du site internet du

Collège, au cours du deuxième

semestre 2007. Sur le premier

trimestre 2008,

942 8 000 heures de

cours ont été téléchargées.

l’exigence est forte… « Nous recher-chons les chercheurs les plus illustres, les plus originaux, les plus créatifs », explique Pierre Corvol. Le choix de l’assemblée des professeurs est validé par l’académie concernée et suivi d’un décret de nomination par le président de la République. On trouve de nombreux prix Nobel, prix Abel, médailles Fields (pour les mathématiques) ou d’éminentes personnalités parmi les professeurs du Collège de France. Dix pour cent d’entre eux sont étrangers. Tous les

professeurs se voient offrir la possi-bilité d’effectuer un tiers de leurs enseignements en province ou à l’étranger. Des chaires d’accueil ont ainsi été créées, dans le cadre de conventions, avec des universi-tés de quatorze pays : États-Unis, Singapour, Suède, Allemagne, Brésil…

Depuis 2006, quatre chaires annuelles, qui permettent de donner un coup de projecteur sur une ques-tion donnée, se sont ajoutées aux cinquante-deux chaires existantes :

CE QUE LE COLLÈGE DE FRANCE, DEPUIS SA FONDATION, EST CHARGÉ DE DONNER À SES AUDITEURS, CE NE SONT PAS DES VÉRITÉS ACQUISES, MAIS L’IDÉE D’UNE RECHERCHE LIBRE.

Maurice Merleau-Ponty

Pierre Corvol, professeur de médecine expérimentale et administrateur du Collège

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la chaire internationale, la chaire européenne, la chaire de création artistique et la chaire d’innovation technologique (Liliane Bettencourt). Mais à partir de 2008-2009, il n’y aura plus de chaire européenne et de chaire internationale au Collège : « nous les avons remplacées par les chaires annuelles de “Savoirs contre pauvreté” et de “Développement durable” pour une période de cinq ans, au moins. Tout en poursuivant le déve-loppement des sciences traditionnelles, le Collège réaffi rme ainsi sa place au cœur des questions sociétales », affi rme Pierre Corvol.

OUVERT À TOUS

Chaque année, environ 110 000 auditeurs assistent à ces cours, et pour élargir ce public l’établisse-ment a misé sur internet. Depuis 2007, la mise en ligne des cours de certains professeurs a rencontré un succès inattendu (voir les chiffres). Il est désormais possible de téléchar-ger les cours d’une quinzaine de professeurs ou par baladodiffusion (podcast) de s’y abonner gratuite-ment. L’objectif est d’augmenter le volume de ces cours et d’en traduire une partie en anglais. Un certain nombre de colloques fi lmés sont disponibles sur le site.

Depuis 2006, le Collège s’ouvre aussi à un public moins favorisé. Dans le cadre d’une convention avec la mairie d’Aubervilliers, ses professeurs donnent des cycles de conférences au lycée Le Corbusier, ouverts à la fois aux lycéens et à tous les publics. Les enseignants du lycée travaillent tout au long de l’année avec leurs élèves sur le thème retenu : « Utopie et carnaval » en 2007-2008, « Matière et modèles »

en 2008-2009, « travail et œuvre »en 2009-2010. En signe d’échange et de réciprocité, la conférence est sui-vie par un spectacle donné par des jeunes de la commune. Les lycéens ont aussi l’occasion de découvrir que le Collège de France est ouvert à tous, en venant le visiter et assister à un cours.

RÉNOVATION

Pour attirer les chercheurs enseignants qui font sa renom-mée internationale, l’institution mène depuis plus de quinze ans un ambitieux programme de rénovation de ses laboratoires, offrant des conditions de travail optimales à ses membres. Seize mille mètres carrés sont en cours de rénovation pour accueillir des laboratoires de physique, de chimie et de biologie. Pour financer ces travaux, l’aide de l’État et du Conseil régional ne pouvant suffire, il a été décidé de faire appel au mécénat. En 2007, un mécène avait déjà apporté son soutien à la rénovation des prestigieuses bibliothèques. La Fondation Bettencourt a, quant

à elle, participé au financement de la rénovation des laboratoires et à la création de la chaire d’in-novation technologique qui porte le nom de sa fondatrice. Le Collège entend poursuivre dans cette voie qu’il avait ouverte en 2004 avec la création du Comité Budé qui compte une trentaine de dirigeants de grandes entreprises. « Le but est de créer des passerelles entre le Collège et le monde économique », explique Marie Chéron, responsable du mécénat et du partenariat avec les médias. Deux à trois petits-déjeu-ners réunissent chaque année les membres du Comité Budé autour d’un professeur. Dernier thème en date : « La santé dans les pays émer-gents », par Philippe Kourilsky, titulaire de la chaire d’immuno-logie moléculaire. En cours de création, une fondation reconnue d’utilité publique devrait égale-ment faciliter l’engagement de généreux donateurs. Décidément, le Collège de France n’a pas fi ni de nous surprendre et de s’adapter à son époque.

SK

* Inserm : Institut national de la santéet de la recherche médicale

* Inra : Institut national de recherche agronomique.

LE FONCTIONNEMENT DU COLLÈGE DE FRANCELe Collège de France est un établissement public à caractère scientifi que, culturel et professionnel. Il emploie environ 390 fonctionnaires, dont 134 enseignants. Il accueille, en outre, dans ses laboratoires 450 personnels du CNRS, de l’Inserm, des universités…Son budget de fonctionnement s’élève à 14,8 millions (budget de l’État : 6,7 millions ; ressources propres : 1,7 million ; contrats institutionnels : 6,4 millions).

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??EN PERSPECTIVE

INTERNATIONAL

Les 28 et 29 mai derniers, à Brdo en Slovénie, les directeurs généraux de l’administration et de la fonction

publique des vingt-sept États membresde l’Union européenne (UE) et de la Commission européenne se sont rencon-trés pour la clôture de la présidence slo-vène du réseau Eupan. Cela fut l’occasion pour le réseau de souffl er ses bougies, puisqu’il s’agissait de la 50e réunion des directeurs généraux. Cette réunion a per-mis de faire avancer certains dossiers importants, comme celui de l’expérimen-tation du dialogue social européen des administrations centrales. Le directeur général de la fonction publique française, Paul Peny, a présenté les priorités pour la présidence française dans ce domaine : travailler avec les syndicats européens (ras-semblés dans la délégation Tuned*) sur deux thèmes d’actualité : « le stress au tra-vail » et « l’anticipation du changement ». Afi n d’assurer la continuité des travaux et d’aboutir à l’identifi cation et à la mise en œuvre de bonnes pratiques communes d’ici dix-huit mois, la France a proposé de « plancher » sur ces thèmes en étroite liaison avec la République tchèque et la Suède, pays qui présideront le Conseil de l’Union européenne après la France.

COMPARAISONS

La Slovénie a offert, aux vingt-sept États membres, l’image d’un pays performant et dynamique, particulièrement actif sur les questions d’administration électronique et de réduction des fardeaux administra-tifs. Elle a également montré en quoi les

questions de performance et de leadership sont cruciales pour moderniser nos administrations (continuation du travail entrepris par les présidences allemande et portugaise). Depuis le 1er juillet, c’est au tour de la DGAFP (Direction générale de l’administration et de la fonction publi-que) et de la DGME (Direction générale de la modernisation de l’État) d’assurer la présidence des réunions et de conduire le travail du réseau. En dehors de l’apport sur le fond (échange de bonnes pratiques, études comparatives européennes sur les administrations), la France s’est vu donner comme mandat de proposer une réforme

du réseau Eupan, afi n de le rendre plus opé-rationnel et d’assurer une visibilité et une utilisation accrues de ses travaux au sein des administrations publiques nationales. Celles-ci sont en effet fortement deman-deuses d’éléments de comparaison et de réfl exion européens pour mener à bien leurs missions et engager les réformes.

JULIE THISSEBUREAU DE LA PROSPECTIVE ET DES AFFAIRES

INTERNATIONALES/DGAFP

* Eupan : réseau des administrations publiques européennes (European public administration network)Tuned : Délégation syndicale des principales fédérations syndicales en Europe (Trade Union’s national and european administration delegation)

Cinquantième réunion des directeurs généraux des administrations publiques européennes

Fin mai, les directeurs généraux du réseau Eupan* se sont réunis pour la clôture de la présidence

slovène, avec des débats sur d’importants dossiers.

Cinquantième rencontre des directeurs généraux des fonctions publiques européennes, en mai dernier, sous présidence slovène

DR




INTERNATIONAL

Vers la cinquième « conférence qualité » des services publics européensDu 20 au 22 octobre prochain, c’est Paris – présidence de l’Union européenne oblige – qui va

accueillir la cinquième « conférence qualité » des services publics européens, avec un programme

de choix.

Lorsque s’est ouverte à Lisbonne, en mai 2000, la toute première « conférence

qualité » des administrations publi-ques de l’Union européenne (UE), son ampleur et son impact avaient dépassé les espérances des organi-sateurs, et – ce qui n’était pas tota-lement certain au départ –, la poursuite de l’initiative s’est désor-mais institutionnalisée. Depuis, tous les deux ans, sans faillir, le pays assurant la présidence de l’Union accueille plusieurs centai-nes d’agents publics, de partenai-res, d’élus… à ce qui est devenu les « QC », pour « conférences qualité ». Après Lisbonne, il y a eu ainsi la « deuxième QC » à Copenhague (octobre 2002), la troisième à Rotterdam (septembre 2004) et la quatrième à Tampere (septem-bre 2006). Si, à chaque fois, le thème principal innove, un fi l rouge ne s’en retrouve pas moins d’une conférence à l’autre : le souci de l’usager, destinataire principal de la qualité du service rendu. Pour la « cinquième QC », c’est le thème « Le citoyen au cœur de la qualité publi-que » qui a été retenu.

BENCHMARKING

Toutes les « QC » ont leurs experts favoris, que l’on retrouve avec plai-sir pour une mise à jour des grands enjeux (l’universitaire belge Geert Bouckaert, l’experte de l’OCDE

Elke Löffl er, la présidente émérite de l’École de la fonction publique canadienne, Jocelyn Bourgon, la secrétaire générale de la Fédération syndicale européenne des services publics, Carola Fischbach-Pyttel…) ; elles ont leur « guest-star » (rien moins que Al Gore à Rotterdam, par exemple) ; surtout, elles sont un extraordinaire lieu de rencon-tres avec des agents publics venus de l’Europe entière, au-delà des frontières de l’Union, mais aussi d’autres pays : on y a entendu des témoignages d’Américains, d’In-diens, de Chinois, de Coréens, de Brésiliens… Si la comparaison et l’échanges de bonnes pratiques (le « benchmarking ») ont, comme c’est désormais prouvé, un sens et une effi cacité, alors les « QC » représen-tent de véritables mines d’informa-tions, d’initiatives, de pratiques, de témoignages. Cette année, du

> + d’infos : La cinquième conférence sur la qualité dans les services publics en Europe se tiendra au Cnit, à La Défense, du 20 au 22 octobre. Pour en savoir plus et pour s’inscrire : http://www.5qualiconference.eu/

20 au 22 octobre prochains, outre les plénières animées par des per-sonnalités prestigieuses (le prési-dent de La Poste, Jean-Paul Bailly, le Médiateur européen, Nikiforos Diamandouros…), des dizaines d’ateliers vont présenter « l’amé-lioration de l’accueil au sein des tribunaux à la Cour régionale de Linz en Autriche », « l’accueil et l’intégration des immigrants au Portugal » ou encore « la participa-tion publique dans le processus de création de la loi en Toscane ». Le rendez-vous est attendu. D’ores et déjà, il paraît prometteur.

CFB

Les programmes des quatre premières « conférences qualité », de gauche à droite : Lisbonne, Copenhague, Rotterdam et Tampere

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??EN PERSPECTIVE

À LIRE

AU SOMMAIRE DES REVUES

POUR S’ABONNER À SERVICE PUBLIC OU POUR SIGNALER UN CHANGEMENT D’ADRESSEContact : Safi g, abonnement à Service Public - Fax : 01 60 56 75 31• Adresse : Djamila Bazine, Safi g – BP 1813 – 77018 Melun Cedex Mail : dbazine@safi g.fr • Les abonnements sont réservés, en principe, aux membres de l’encadrement et ne sont pas nominatifs. Se renseigner pour tout autre cas.

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Des générations plus qualifi ées

A ctuellement, d’une génération à l’autre, les mêmes catégories

d’emplois (cadres ou non cadres) sont pourvues à des niveaux de diplôme plus élevé. C’est le constat que fait le Céreq et qui, outre ses effets en cascade sur l’insertion des jeunes, a un impact sur les pratiques de gestion des ressources humaines. L’administration devra garder à l’esprit le détail de ces conclusions pour les renouvellements d’effectifs qui s’annoncent à l’occasion des départs en retraite.

Bref m n° 252, mai 2008, Des emplois plus qualifi és, des générations plus diplômées : vers une modifi cation des normes de qualifi cation, Céreq, http :///www.cereq.fr

L’Europe de la culture

Tous les ministères préparent la présidence de l’Union européenne,

et Service public s’en était fait l’écho dans le numéro 133. À la Culture, les événements seront nombreux pour un semestre qui ne sera pas comme les autres. CultureCommunication fait un tour d’horizon.

CultureCommunication m , le magazine du ministère de la Culture et de la Communication, n° 160, juin 2008,www.culture.gouv.fr

Développement durable

D es démarches pour le développement durable,

l’État n’est pas le seul à y réfl échir : les collectivités locales aussi. Une mission du CNFPT les appuie. Le point sur l’initiative, dans Territoriales, le magazine du Centre national de la fonction publique territoriale.

Territoriales m , n° 189, mai 2008, www.cnfpt.fr

Zoom sur les communes

Pour la première fois depuis 1999, un état des lieux de l’ensemble

des structures intercommunales a pu être dressé par la Direction générale des collectivités locales. Il dresse un panorama contrasté de l’intercommunalité en France.

BIS m , Bulletin d’informations statistiques de la DGCL, n° 60, mai 2008, www.dgcl.interieur.gouv.fr



BONNES FEUILLES

EN PERSPECTIVE

Violences et stress, révélateurs et enjeux des relations de travail

La montée des incivilités préoccupe les agents des services publics et rend leur

tâche plus diffi cile encore. Les limites des solutions mises en œuvre tablent toutes, à des degrés divers, sur l’encadrement, pédagogique ou non, des publics considérés comme diffi ciles. Francis Ginsbourger, économiste du travail et chercheur associé à l’École des Mines, constate les limites de ces politiques et aborde la question sous un autre angle. Procédant par études de cas, il met en avant les effets secondaires confl ictuels des réorganisations du travail des agents. Son hypothèse, très argumentée, est que « les violences dans les services publics ne sont pas un à-côté, un dysfonctionnement, mais, à bien des égards, un révélateur de leur fonctionnement autocentré. » Cette approche le conduit à souligner la faible prise en compte de l’expertise de terrain, du métier, dans les évolutions organisationnelles. Cette étude a donc le mérite d’inciter à réfl échir aux meilleures voies de modernisation, en rompant avec la gestion des points aveugles (comme les incivilités) par un psychologisme aussi naïf que stérile.C’est avec ce même psychologisme que veulent rompre les auteurs d’Au-delà du stress au travail, un ensemble de contributions centrées elles aussi sur les services publics. Leur propos est de décrire et d’analyser non pas les situations de stress ou celles qui le génèrent, mais les usages sociaux de la notion (et de la réalité) de stress. Ils montrent par exemple que, dans certains milieux professionnels, le stress est fortement valorisé par ceux-là même qui le subissent… Leur ouvrage, qui se garde bien de conclure, est riche d’éclairages nourris d’exemples précis, comme la gestion du stress induit par les « accidents voyageurs » à la RATP. Il fournit ainsi de nombreuses pistes de réfl exion.

Des services publics face aux violences m , Francis Ginsbourger, édition Anact, avril 2008, 144 p., 18 euros.

Au-delà du stress au travail m , sous la direction de Marie Buscatto, Marc Loriol et Jean-Marc Weller,édition érès, janvier 2008, 288 p., 18 euros.

À nouvelle gestion, nouveau contrôle

La Revue française de fi nances publiques publie les actes d’un colloque organisé, à Marseille, en juin 2007, dans le cadre du bicentenaire de la Cour des comptes. Ce colloque international donnait l’occasion

de se pencher sur le contrôle des fi nances publiques dans des pays aussi divers que l’Allemagne, l’Italie, le Portugal, le Maroc ou Djibouti. Tous ces cas d’espèce convergeant vers un même constat : la nécessaire adaptation des contrôles fi nanciers à la nouvelle gestion publique. Ce qui implique une évolution maîtrisée des institutions existantes, bien plus que des réformes institutionnelles ou la création de nouveaux organismes. Philippe Séguin, premier président de la Cour des comptes, a d’ailleurs souligné, dans son allocution de clôture, le risque induit par « la multiplication des structures de contrôle à laquelle nous assistons aujourd’hui », notamment parce que leur foisonnement « revient de facto à limiter l’indépendance de chacune ». Une indépendance sur laquelle il veille jalousement, comme en témoignent la diversité et la rigueur des enquêtes menées en 2007 et reprises dans le Rapport annuel, disponible, avec sa désormais célèbre deuxième partie (consacrée aux suites données aux observations des juridictions fi nancières) à la Documentation Française.

Les cours des comptes en action m , Revue française de fi nances publiques, N° 101, mars 2008, LGDJ, 312 p., 38 euros.

Rapport public annuel de la Cour des Comptes : observations des juridictions fi nancières et suites données aux observations des juridictions m

fi nancières ; Rapport annuel de la Cour de discipline budgétaire et fi nancière ; La documentation française, février 2008, 25 euros.

DGAFPLES PUBLICATIONS

Le 2 juin 2008, six des huit syndicats de la fonction publi-que (CGT, CFDT, FSU, Unsa, Solidaires, CGC) ont signé avec les ministres chargés de la fonction publique des accords historiques sur la rénovation du dialogue social : depuis 1946, date de la création du statut général des fonctionnaires, aucun accord portant sur le dialogue social lui-même n’avait en effet été signé, et ce protocole concrétise, en outre, une nouvelle démocratie sociale dans la fonction publique. La DGAFP en publie, à l’attention de tous les partenaires, le texte intégralarticulé autour de six grands thèmes :- conforter la représentativité des organisations syndicales,- renforcer la place de la négociation dans le dialogue

social,- conforter le rôle des instances consultatives,- renforcer le dialogue social inter-fonctions publiques et

interministériel,- renforcer la légitimité des comités techniques,- conforter et améliorer les droits et moyens des organisa-

tions syndicales.

Le document est également accessible en ligne sur :www.fonction-publique.gouv.fr, m rubrique « publications »,

collection « Point phare ».

LES ACCORDS DE BERCY

Avis aux lecteursLes ouvrages présentés dans ces pages le sont à titre indicatif. Ils ne peuvent en aucun cas être délivrés par le ministère ou par ses prestataires. Merci aux lecteurs de les commander auprès de l’éditeur ou d’un libraire, seuls habilités à les vendre.

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EN PERSPECTIVESYNDICAT

L E S T E X T E S D E C E T T E R U B R I Q U E

Six organisations de la fonction publi-que dont l’UFFA-CFDT ont signé au début de ce mois de juin, le Relevé de conclusions relatif à la rénovation du dialogue social dans la Fonction publique, tel qu’il était sorti de la négociation du 6 mai 2008, et qui prend maintenant le nom d’« Accords de Bercy ».

Cette signature commune refl ète une unité sans précédent autour d’un texte porteur d’évolutions notables dans la conception des relations sociales dans les trois versants de la fonction publique et témoigne d’une réelle volonté de faire avancer la démocratie sociale.

DES NOUVELLES RÈGLES DE REPRÉSENTATIVITÉ QUI CONCERNENT CINQ MILLIONS D’AGENTS

D’ici 2013, la mesure de la repré-sentativité des organisations syndicales s’appuiera sur le vote de l’ensemble des personnels titulaires et contractuels au sein du collectif de travail. Au système

actuel complexe et réducteur – qui tend à donner une place prépondérante voire uni-que à l’expression des personnels titulaires dans les élections en CAP – va se substituer un dispositif fondé sur la généralisation des élections aux comités techniques, sur la base d’un scrutin de liste et qui permet-tra la prise en compte de la voix de tous les personnels aux différents niveaux.

De même, pour sortir de cette position de campagne électorale permanente qui, notamment dans la fonction publique de l’État, canalise une bonne partie de l’éner-gie militante, les signataires ont obtenu l’harmonisation des calendriers électoraux sur la base d’un cycle de quatre ans pour toute la fonction publique.

LA PLACE DE LA NÉGOCIATION RENFORCÉE ET ÉLARGIE À L’ENSEMBLE DES DOMAINES RELATIFS À L’ORGANISATION ET AUX CONDITIONS DE TRAVAIL

La pratique de la négociation est aujourd’hui très variable d’un versant de

la fonction publique à l’autre. En tout état de cause, elle est quasi inexistante à l’État et pèse fort peu quand il s’agit de modifi er les textes communs aux trois versants.

Les Accords de Bercy consacrent la place de la négociation et élargissent son champ à l’ensemble des domaines relatifs à l’organisation et aux conditions de travail. Une vraie nouveauté dans un secteur où la seule négociation annuelle obligatoire concernait les questions de rémunération, mauvais exemple s’il en est, trop souvent marqué au sceau de l’unilatéralité.

Le document stipule que la négociation doit être développée à tous les niveaux

Les accords de Bercy :pour un autre dialogue social dans la Fonction publique

Brigitte Jumel, secrétaire générale de l’Union des Fédérations

CFDT des Fonctions publiques et Assimilés

DR


N ’ E N G A G E N T Q U E L E S O R G A N I S AT I O N S S Y N D I C A L E S Q U I L E S O N T P R É S E N T É S

pertinents : niveau inter-fonction publique quand il s’agit de règles de portée géné-rale défi nissant les conditions de travail de tous les personnels ; national pour ce qui est propre à chacun des versants et local pour négocier les conditions de mise en œuvre de ces règles au sein des services en tenant compte des spécifi cités de chacun d’entre eux.

Élargir le champ de la négociation n’a de sens que si les accords susceptibles d’en résulter acquièrent une valeur incontesta-ble ; la CFDT a revendiqué tout au long de la discussion que la valeur juridique des accords soit enfi n reconnue. Mais cette revendication bute sur la volonté de l’ad-ministration de s’en tenir au cadre statu-taire et réglementaire qui régit la fonction publique et qui fait du législateur le déci-deur ultime.

Il faudra donc s’en tenir à la recon-naissance de la valeur politique des accords. Politique, au sens où désormais, l’administration s’oblige à prendre les mesures nécessaires à la mise en œuvre de tout accord validé par une ou plu-sieurs organisations syndicales représen-tant une majorité de voix. Totalement opérationnel au plus tard en 2013 – et nous veillerons à ce qu’il puisse l’être au plus vite – ce principe de l’accord majo-ritaire en voix sera précédé d’une phase transitoire permettant qu’un accord soit

déclaré valide s‘il est signé par au moins deux organisations représentant plus de 20 % des voix et s’il n’y a pas d’opposition majoritaire.

D’autres dispositions sont prévues dans ces accords : création d’une instance inter-fonction publique, toilettage sérieux du fonctionnement des instances dans la fonction publique de l’État et améliora-tion des droits et moyens des organisations syndicales.

FAIRE VIVRE LE DIALOGUE SOCIAL

Mais c’est principalement sur la ques-tion de la représentativité et sur celle de la validité des accords que repose toute notre ambition à faire vivre un dialogue social effi cace et légitimé dans la fonction publique.

Le Gouvernement a affi rmé, dès l’en-trée en négociations, que la « position com-mune » inspirerait une bonne partie de sa réfl exion pour la fonction publique. Nous avons dit à notre tour qu’elle serait incon-tournable et que nous tendrions toutes les fois où faire se pourrait à en reprendre les principales idées-forces.

La réfl exion s’est déroulée dans le sec-teur privé et dans le secteur public sur des périodes sensiblement identiques et

sur des objectifs sensiblement communs. Nous voyions dans cette simultanéité bien autre chose qu’une coïncidence. Nous y voyions l’assurance de la possibilité d’avan-cer ensemble pour plus de démocratie sociale – quel que soit le secteur où elle s’exerce.

Dès à présent, il nous faut affi rmer que nous n’accepterons plus de « passage en force » sur des projets du gouvernement n’ayant fait l’objet d’aucun dialogue préa-lable. Le dialogue social a un prix – c’est celui du respect des partenaires qui s’enga-gent. En la matière, syndicaliste échaudé… sait qu’il a vis-à-vis de ses mandants une obligation de résultats.

Le projet de loi est prévu pour l’automne 2008, et dans quelques jours, les organisations signataires entameront le travail sur la déclinaison des accords. En tout état de cause, il nous faut maintenant rester vigilants à ce que les propositions soumises à notre signature connaissent une transcription législative et réglemen-taire strictement conforme à l’esprit du texte.

BRIGITTE JUMEL

SECRÉTAIRE GÉNÉRALE DE L’UFFA-CFDT

CETTE SIGNATURE COMMUNE REFLÈTE UNE UNITÉ SANS PRÉCÉDENT AUTOUR D’UN TEXTE PORTEUR D’ÉVOLUTIONS NOTABLES DANS LA CONCEPTION DES RELATIONS SOCIALES DANS LES TROIS VERSANTS DE LA FONCTION PUBLIQUE ET TÉMOIGNE D’UNE RÉELLE VOLONTÉ DE FAIRE AVANCER LA DÉMOCRATIE SOCIALE.


ISUPPLÉMENT

JUILLET-AOÛT 2008

Les « Accords de Bercy » sur la rénovation du dialogue social dans les trois fonctions publiques, signés en mai 2008, entre les ministres Éric Woerth et André Santini et six organisations syndicales représentatives, constituent une avancée historique pour la négociation sociale. Ci-dessous, les principales dispositions.

Relevé de conclusions relatif à la rénovation du dialogue social dans la fonction publique

SUPPLÉMENT AU N° 137

SERVICE PUBLIC

1. Conforter la représentativité des organisations syndicales

Pour mieux prendre en compte l’ensemble des agents, quatre orientations sont défi nies :

ACCÈS AUX ÉLECTIONS

Les élections aux actuelles commissions administrati-ves paritaires (CAP) et aux comités techniques seront ouvertes aux organisations syndicales de fonctionnaires légalement constituées depuis au moins deux ans et remplissant les conditions d’indépendance et de respect des valeurs républicaines1. Les organisations syndicales affi liées à une union ou confédération de syndicats représentative au niveau national dans une fonction publique seront réputées, sauf preuve contraire, remplir ces conditions dans cette fonction publique. La présence au sein d’un conseil supérieur de la fonction publique attestera cette représentativité.

HARMONISATION DES CYCLES ÉLECTORAUX

À terme, les élections devraient être organisées le même jour dans l’ensemble de la fonction publique, tous les quatre ans. Un dispositif transitoire sera mis en place en concertation avec les organisations syndicales.

GÉNÉRALISATION DE L’ÉLECTION DES COMITÉS TECHNIQUES

Pour simplifi er le dispositif actuel de désignation des représentants du personnel aux comités techniques dans la fonction publique de l’État, trop complexe, et pour donner à ces comités techniques la même légitimité qu’aux actuelles CAP, dans la logique de la distinction et de l’équilibre entre le grade et l’emploi au cœur de notre fonction publique de carrière, le principe de l’élec-tion est généralisé. Il doit jouer pour les comités tech-niques au niveau le plus proche des agents comme au niveau des comités techniques ministériels, en gardant

(1) Le respect des valeurs républicaines implique le respect de la liberté d’opinion, politique, philosophique ou religieuse, ainsi que le refus de toute discrimination, de tout intégrisme et de toute intolérance.

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SUPPLÉMENT

II

JUILLET-AOÛT 2008

la possibilité d’autres modes de constitution en fonction des besoins particuliers (par exemple : le comité techni-que spécial interservices). Chaque agent élira donc ses représentants dans au moins deux comités techniques. Au sein de la fonction publique de l’État, il appartiendra à chaque ministère d’identifi er le niveau d’élection locale le plus approprié.

PRISE EN COMPTE DU RÉSULTAT DES ÉLECTIONS AUX COMITÉS TECHNIQUES POUR LA COMPOSITION DES CSFP

Les règles de composition des conseils supérieurs de la fonction publique évolueront pour assurer une repré-sentation plus complète des personnels. Le collège des représentants des organisations syndicales sera composé à partir des résultats des élections qui, tout à la fois, assurent l’assiette la plus large et la plus homogène, incluant l’ensemble des agents titulaires et non titulai-res, et qui prennent le mieux en compte la communauté des intérêts des agents publics, à savoir les élections aux comités techniques paritaires et non plus aux commis-sions administratives paritaires.Pour la composition du CSFPE seront pris en compte les résultats des élections aux comités techniques ministé-riels. Le CSFPT et le CSFPH seront, quant à eux, composés à partir des résultats agrégés des comités techniques.L’objectif à terme est que le mode de composition des CSFP soit fondé exclusivement sur le résultat des élections.Toutefois, dans une étape transitoire préparant cet objectif qui s’achèvera au plus tard en 2013, le collège des représentants des personnels sera temporairement composé de la manière suivante :

> les sièges seront répartis à la proportionnelle et à la plus forte moyenne ;

> un siège sera attribué à toute organisation syndi-cale de fonctionnaires justifi ant d’une infl uence réelle, caractérisée par son activité, son expé-rience, son implantation professionnelle et géographique.

En 2010, un groupe de travail avec les organisations syndicales parties prenantes à cette négociation établira le bilan de cette phase transitoire.

2. Renforcer la place de la négociation dans le dialogue social

CONSÉCRATION DANS LE STATUT GÉNÉRAL DU CHAMP DE LA NÉGOCIATION

L’extension dans le statut général du champ de la négo-ciation permettra de mettre le droit en cohérence avec ces pratiques et de développer la négociation sur de nouveaux thèmes porteurs de modernisation en matière de GRH.

L’article 8 de la loi du 13 juillet 1983 mentionnera expressément, outre la détermination de l’évolution des rémunérations, les domaines suivants :

> déroulement des carrières et promotion professionnelle ;

> formation professionnelle et continue ;> action sociale et protection sociale

complémentaire ;> hygiène, sécurité et santé au travail ;> insertion professionnelle des personnes

handicapées.Par ailleurs, les questions relatives aux conditions et à l’organisation du travail, mentionnées à l’article 8, seront plus clairement désignées comme des thèmes de négociation à part entière.

INSTAURATION D’UNE OBLIGATION DE NÉGOCIER SUR LES SUJETS RELATIFS AU POUVOIR D’ACHAT

Le nouveau mécanisme de négociation salariale, pro-posé à compter de 2008, sera organisé de la manière suivante :

> une négociation triennale avec les partenaires sociaux pour fi xer les orientations qui seront suivies sur les trois années ultérieures, notam-ment les mesures générales (dont l’évolution de la valeur du point Fonction publique) qui s’ap-pliqueront à tous les agents publics ;

> des négociations annuelles au printemps de cha-que année afi n d’établir un suivi et défi nir si nécessaire des mesures d’ajustement.

DÉVELOPPEMENT DE LA NÉGOCIATION AVEC LES ORGANISATIONS SYNDICALES REPRÉSENTATIVES À TOUS LES NIVEAUX DE DÉCISION PERTINENTS

Seules les organisations syndicales représentatives au niveau de décision pertinent ont qualité pour participer aux négociations. Cette représentativité sera défi nie par référence à leur présence dans l‘instance consultative existant à ce niveau (conseils supérieurs des fonctions publiques, comités techniques).Une négociation pourra être conduite, dans le respect des principes du statut général et en particulier des compétences défi nies pour chaque autorité adminis-trative, à tous les niveaux pertinents de l’organisation administrative :

> sur le plan national, qu’il s’agisse des trois fonctions publiques ou de chaque fonction publique ;

> sur le plan local, au niveau d’un service central ou déconcentré ;

> au niveau ministériel, voire interministériel.

Les thèmes de négociation identifi és ci-dessus auront vocation à faire l’objet de négociation à chaque niveau de décision pertinent, compte tenu de la compétence

IIISUPPLÉMENT

JUILLET-AOÛT 2008

et de l’autonomie qui leur sont conférées par les dispo-sitions statutaires et réglementaires.Le niveau national examinera les règles d’organisation du travail propres à chaque fonction publique.Le niveau ministériel ou local pourra être retenu pour négocier les conditions de mise en œuvre de ces règles au sein des services compte tenu des spécifi cités de chaque administration, collectivité ou établissement.L’initiative de la négociation pourra être prise à chaque niveau dans la limite des attributions qui sont assignées à l’autorité administrative correspondante. L’agenda de négociation annuel et pluriannuel sera défi ni avec les partenaires sociaux.Lorsqu’une négociation a pour objet de traduire un accord conclu au niveau supérieur, celle-ci aura pour objet de le préciser, le transposer ou l’améliorer dans le respect de ses stipulations générales.

RECONNAISSANCE DES CONDITIONS DE VALIDITÉ DES ACCORDS

L’objectif à terme est de promouvoir l’accord majori-taire en voix comme l’unique critère de validité des accords.La mise en œuvre du principe de l’accord majoritaire sera précédée d’une phase transitoire courant jusqu’en 2013 au plus tard et obéissant aux règles suivantes : un accord pourra n’être considéré comme valable que, d’une part, s’il est conclu avec au moins deux organi-sations syndicales représentant au moins 20 % des voix au niveau où l’accord est négocié et, d’autre part, s’il ne rencontre pas l’opposition d’organisations syndicales représentant une majorité des voix. En ce cas, l’admi-nistration s’oblige à prendre les mesures nécessaires à la mise en œuvre d’un tel accord.Un bilan de cette phase transitoire sera établi en 2010.

AMÉLIORATION DE LA TRANSPARENCE SUR LES ACCORDS CONCLUS

Le contenu des accords, de même que l’état d’avance-ment des chantiers législatifs et réglementaires qui en découlent, devra faire l’objet de la plus large informa-tion possible.

CONDITIONS DE MISE EN ŒUVRE DES ACCORDS

Les comités de suivi consacrent l’engagement des partenaires sociaux, permettent des échanges appro-fondis sur les sujets ayant donné lieu à un accord et sont un cadre propice à leur évaluation : de ce fait, ils sont ouverts aux seules organisations signataires des accords.

3. Conforter le rôle des instances consultatives

ÉVOLUTION DE LA COMPOSITION PARITAIRE DES INSTANCES

Pour mieux assurer la représentation des responsables de programme aux instances de concertation, un groupe de travail sera constitué pour examiner les modalités d’adaptation des règles de quorum et de procuration aux nouvelles conditions de représentation applicables au sein de ces instances.Lorsque les projets dont sont saisis les comités techni-ques et les conseils supérieurs suscitent une position négative unanime, une deuxième délibération de l’ins-tance sera organisée.

Les Accords de Bercy sur la rénovation du dialogue social dans la fonction publique ont été signés, le 2 juin, par Éric Woerth et André Santini, avec six organisations syndicales

D.H.

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Le syndicat Solidaires fait également partie des signataires (ici M. Nathanson).

SUPPLÉMENT

IV

JUILLET-AOÛT 2008

4. Renforcer le dialogue social inter-fonctions publiques et interministériel

CRÉATION D’UNE INSTANCE DE DIALOGUE COMMUNE AUX TROIS FONCTIONS PUBLIQUES

La promotion du dialogue social sur des sujets communs aux trois fonctions publiques appelle la création d’une nouvelle instance de dialogue, dédiée à l’examen de ces sujets. Cette instance ne se substituera pas aux trois conseils supérieurs de la fonction publique qui conserve-ront leurs compétences actuelles, sous réserve de l’exa-men des textes communs aux trois fonctions publiques. Pendant une période transitoire qui s’achèvera au plus tard en 2013, cette instance sera composée à partir des résultats agrégés des élections aux comités techniques dans les trois fonctions publiques, et les organisations syndicales, représentées au sein au moins d’un conseil supérieur, bénéfi cieront, à ce titre, au moins d’un siège au sein de l’instance commune. Un bilan sera réalisé au plus tard en 2010.Les modalités de représentation de l’administration au sein de cette nouvelle instance tiendront compte de la spécifi cité des employeurs territoriaux et hospitaliers. Elle examinera toute question commune aux trois fonc-tions publiques, notamment relative aux évolutions de l’emploi public dans toutes ses composantes, au dialogue social européen, à la mobilité entre les trois fonctions publiques, à la promotion de l’égalité entre les hom-mes et les femmes, à l’insertion professionnelle des personnes handicapées dans la fonction publique et à l’adaptation des conditions de travail à l’évolution des techniques, notamment aux technologies de l’informa-tion et de la communication.

MODERNISATION DU FONCTIONNEMENT DU CSFPE

Le fonctionnement du CSFPE devra être amélioré afi n que ce niveau interministériel de la concertation soit bien identifi é par rapport au niveau ministériel. Les cas de saisine de l’instance seront ainsi clarifi és de manière à mieux distinguer les compétences respectives du CSFPE et des CTPM.

5. Renforcer la légitimité des comités techniques

Une évolution du cadre juridique des comités techniques permettra un dialogue plus effi cace.

COMPOSITION

S’agissant de la fonction publique de l’État, le mode de désignation des représentants des personnels aux comi-tés techniques pourra évoluer vers une généralisation du principe de l’élection, garantissant que tout agent quels que soient son statut et son mode de gestion, est directement électeur au niveau où sont en jeu les ques-tions relatives au service où il exerce ses fonctions.

ARTICULATION ENTRE LES DIFFÉRENTS NIVEAUX D’INSTANCES AU SEIN DE LA FPE

De nouveaux lieux de dialogue devraient pouvoir se développer selon les besoins, dans le cadre des évo-lutions de l’État. Devront être davantage débattus au niveau central les enjeux stratégiques et les probléma-tiques de pilotage des politiques publiques. Au niveau territorial, les instances de concertation devront être en mesure d’appréhender les enjeux de proximité dans toutes leurs dimensions, y compris interministérielles, justifi ant, le cas échéant, la création d’instances à titre temporaire.

CLARIFICATION DES COMPÉTENCES DES COMITÉS TECHNIQUES

La clarifi cation des compétences des comités techniques constitue un enjeu pour les trois fonctions publiques. De manière générale, il convient de mieux adapter ces compétences aux enjeux de la gestion publique. Les compétences des comités techniques de l’État seront ainsi regroupées selon les thèmes suivants :

> l’organisation et le fonctionnement du service ;> les évolutions de l’administration ayant un impact

sur les personnels (évolution des périmètres et mis-sions de l’administration, impact des TIC*, etc.) ;

> la politique des effectifs, des emplois et des com-pétences ;

> les questions de nature statutaire ;> les grandes orientations en matière de politique

indemnitaire et de critères de répartition ;> les questions de formation, d’insertion et de pro-

motion de l’égalité professionnelle ;> les conditions de travail, l’hygiène et la sécurité

(sous réserve des précisions ou modifi cations qui résulteront des discussions spécifi ques sur la santé au travail prévues à l’agenda social et des réfl exions en cours sur la création de CHSCT*).

Ces comités techniques débattront par ailleurs des orien-tations budgétaires ayant des incidences sur la gestion des emplois.

* TIC : technologies de l’information et de la communication* CHSCT : comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail

Documents

BRÈVE DE DERNIÈRE MINUTE. SERVICE PUBLICLe troisième Conseil de modernisation des politiques publiques, le 11 juin dernier, complète la liste des réformes à venir dans les ministères