Analyse de l’E/se

Contrôle

Forces/Faiblesses

Objectifs stratégiques

Écart stratégique

Budget

Plan opérationnel

Décision stratégique

Opportunités/Menaces

Prévision stratégique

Analyse de l’environnement

Comparaison

Introduction :

Etymologiquement le mot diagnostic vient du grec (diagnosis) c’est à dire connaissance. A l'origine, le terme était utilisé dans le domaine médical, il signifiait «identification de la maladie par ses symptômes», plus généralement il peut être assimilé à un jugement porté sur un état, sur une situation. Actuellement la démarche du diagnostic est utilisée dans de nombreux domaines et notamment dans celui de la gestion des entreprises.

Ainsi, le diagnostic stratégique constitue la première phase du processus de réflexion stratégique, il revêt une importance cruciale car il conduit à découvrir et structurer les problèmes qui appelleront des réponses stratégiques.

Le diagnostic stratégique est qualifié d'une analyse contingente car il est lié aux spécificités de chaque entreprise, il dépend de deux facteurs différents : la taille de l'entreprise diagnostiquée (PME? Grande entreprise…) et les ressources réservées au diagnostic (par exemple une PME n'aura pas les mêmes moyens et ressources : financiers, humaines… pour mener un diagnostic stratégique que la grande entreprise)un troisième facteur s'ajoutant à ces deux; concernant l'acteur chargé de diagnostic (risque de subjectivité).

Le diagnostic s’analyse comme la transformation d’inputs faits d’informationscollectées aux niveaux externes et internes en outputs consistant en hypothèses clés, prévisions, relations de cause à effet, dans le cadre d’un processus où interviennent lessystèmes de croyances et les intérêts politiques des décideurs.

Ce diagnostic stratégique doit être complété et affiné par un diagnostic politique: c a d il faut diagnostiquer les acteurs, et les parties prenantes au sein de

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l'entreprise, car si ce dernier est ignoré, on risque la perte de performance sur le marché à cause des confits entre les noyaux au sein de l'entreprise.

La segmentation stratégiqueLa segmentation stratégique constitue la première phase de l'analyse

stratégique ; elle consiste à découper l'ensemble des activités de l'entreprise en autant de " domaines" (segments) homogènes ou s'exerce une concurrence spécifique.

Son objet est de poser les bases d'un diagnostic stratégique différencié des activités de l'entreprise par repérage de frontières et des paramètres d'analyse concurrentielles pertinente.

Son but est d’identifier des segments qui soient à la fois : - suffisamment homogène pour que l’on puisse adopter la même stratégie pour l’ensemble des activités du segment. - Mutuellement indépendant, de sorte qu’il puisse être judicieux de formuler des stratégies pour les divers segments quasi indépendamment les unes des autres.

La segmentation présente deux utilités : - Trouver les différents sous–ensembles d'activités ou d'unités stratégique composants l'entreprise. - Tester l'organisation et le système d'information stratégique de l'entreprise.

Un DAS est défini comme « un ensemble d’activités de l’entreprise, ayant desfacteurs clés de succès semblables et entre lesquelles existent des partages de ressources et /ou de savoir faire voire des effets de synergie ».

La segmentation stratégique", propose en se référant aux travaux de ABELL etHAMMOND de retenir trois dimensions : - Le type de clientèle concernée ; - Le type de besoins satisfaits ; - Le type de technologie utilisée.

R.CALORI et G. PETIT décrivent les étapes de la segmentation stratégique : 1ère étape : énumération détaillée de l'ensemble des activités de l'entreprise en faisantréférence aux trois dimensions :

Type de clientèle ; Fonction produit/Besoins satisfaits ; Technologies.

2ième étape : Identification des facteurs-clés de succès pour chacune des activités élémentaires dans les trois domaines considérés (en ayant recours le cas échéant à des avis d'experts)3ième étape : regroupement des activités élémentaires en un certain nombre de "Domaines" homogènes en termes de facteurs clés de succès.4ième étape : regroupement au sein des domaines préalablement rapprochés de ceux qui partagent les mêmes ressources, savoir-faire, compétences.

La réalisation d’une segmentation stratégique se heurte à des difficultés à la fois techniques et organisationnelles :

le problème du degré de détail de la segmentation stratégique. Deux écueils symétriques doivent être évités :

-Celui d’une segmentation trop fine - Celui d’une segmentation trop globale

Le découpage conditionne en partie les implications stratégiques. La segmentation stratégique est précaire, elle peut être remise en

cause par un changement technologique ou un évolution de marché.

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le découpage stratégique ne coïncide pas nécessairement avec l'organigramme de l'entreprise,

la segmentation stratégique ne doit pas être confondue avec la segmentation marketing.

Diagnostic stratégique dans un environnement concurrentiel :Diagnostic externe

L’objectif du diagnostic externe est d’analyser l’attractivité actuelle mais aussipotentielle d’un secteur. Il s’agit de déterminer les opportunités (les chances à saisir : c à d des domaines dans lesquels l’entreprise espère de jouir d’un avantage concurrentiel) et les menaces (correspondent à un problème posé par une tendance défavorable ou une perturbation de l'environnement externe au projet), de comprendreles enjeux auxquels sont confrontées les entreprises. Il doit en effet permettre de construire des scénarii d’évolution du secteur, et doit permettre de sélectionner les secteurs sur les quels l’entreprise juge opportun d’investir ou désinvestir.

Le diagnostic externe peut d’abord être mené sur deux plans, celui de l’environnement global et celui de secteur que l’on dénomme aussi analyse de l’industrie. Diagnostic de l’environnement global :

L'environnement élargi de l'entreprise possède de multiples facettes et peut être abordé selon différents filtres. Il s'agit essentiellement du regard porté sur l'environnement de l'entreprise.

Globalement, l'entreprise, ou qu'elle se trouve, est insérée dans des environnements, multiples qui, tous, peut-être à des degrés divers, influencent la situation présente et les volontés stratégiques pour l'avenir.

On peut envisager deux méthodes pour l'analyser : La méthode PESTEL La méthode des scénarios

La méthode PESTEL

Au niveau de l'environnement global on distingue les environnements économique, politique, démographique, sociologique, culturel, juridique, technologique, etc.

Cette méthode PESTEL permet de comprendre l’impact futur des facteurs environnementaux qui peuvent être significativement différent de l’impact passé.

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Chaque fois qu’un des facteurs évolue, l’environnement concurrentiel de l'entreprise se modifie. Le PESTEL sert donc de base pour identifier les tendances structurelles

Le PESTEL sert à prévoir l’impact futur des forces environnementales. Lorsque l’environnement est turbulent, on peut recourir aux scénarios.

La méthode des scénarios

Un scénario est une représentation plausible et détaillée de différents futurs envisageables, qui est obtenue à partir de la combinaison de tendances structurelles très incertaines.

Cette méthode est utile: Lorsqu’on veut une projection à LT de la stratégie Lorsque le nombre de paramètres environnementaux importants et

incertains est limité3 étapes sont envisagées pour construire des scénarios :

Construction des scénarios à partir des tendances structurelles Élaboration des stratégies découlant de chaque scénario Suivi des évolutions de l’environnement et ajustement éventuel des

stratégiesNB: L’explicitation des scénarios peut accroître l’apprentissage organisationnel

Analyse du secteur :Le diagnostic externe du secteur s’organise autour des quatre rubriques : la

demande, l’offre, les groupes stratégiques, et l’intensité concurrentielle la demande :

L’analyse est ici proche du marketing et recourt aux techniques classiques d’étude de marché. L’étude de la demande permet d’identifier le marché actuel et futur des entreprises dans le secteur.L’analyse de la demande se déroule selon 3 volets :

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- analyser les caractéristiques de la demande actuelle : quelles quantités vendues ? Qui achète ? Quand achète-t-on et consomme-t-on ? A quelle périodicité ? A quelle occasion ? Quel besoin ? Quels circuits de distribution ? - l’analyse de l’évolution de la demande : Quel taux de croissance global ? Quelle phase de cycle de vie ? Quel taux de croissance par segment ? Quelle évolution démographique ? Quelle évolution technologique ? Quelle évolution de styles de vie ?Quels nouveaux usages ?- Analyse de la taille et croissance de chaque segment de marché .

L’analyse de l’ensemble des caractéristiques de la demande et de leurs évolutions permet de se forger une opinion sur les perspectives des marchés en terme d’opportunités ou de risques.

l’offreLe diagnostic de l’offre appréhende, dans sa globalité, la structure du secteur

et non pas des produits offerts par l’entreprise.L’analyse de l’offre se fait par l’analyse des caractéristiques de l’offre des

situations actuelles et des évolutions possibles sur plusieurs rubriques :

- la capacité de l’industrie

- La structure des coûts du secteur

- économie du secteur

- distribution

- système financier

- dimensions technologiques et sociales

l’intensité concurrentielleL’analyse des conditions de la concurrence au sein de secteur est une étape

importante dans le diagnostic stratégique externe. Puisque elle détermine le niveau de rentabilité moyen des firmes et influence les stratégies suivies par les entreprises.

La concurrence au sein d’un secteur dépend de plusieurs forces : les firmes en concurrence au sein de secteur, les clients, les fournisseurs, les produits de substitution, et les entrants potentiels

Analyse des conditions concurrentielles

Type de pouvoir Les facteurs à analyser

Concurrents

Concurrents potentiels

Produits de substitution

taille et force des concurrentsimportance des coûts fixesnature des produitsexistence d’enjeux stratégiquesnature discrète des investissements

existence de barrières à l’entréerisque de mesures de représailles

fonctions de produits de substitutionsusage des produits de substitution

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Clients

Fournisseurs

degré de concentrationimportance des achats par rapport aux coûts totauxcoût de passage d’un fournisseur à un autremenace d’intégration verticale amont

degré de concentrationdifférenciation des produitsmenace d’intégration vertical avalimportance de l’industrie en tant que client

les groupes stratégiques

Le diagnostic des groupes stratégiques

Le choix d’une stratégie suppose une analyse fine de la situation, des orientations et des potentiels de développement et particulièrement de réaction des concurrents.

Pour compléter cette première perspective en matière d'analyse concurrentielle, Porter a introduit le concept de groupes stratégiques.

Il s'agit d'identifier des groupes d'entreprises poursuivant des stratégies comparables. Cela permet d'analyser la lutte concurrentielle interne au secteur/segment, c'est-à-dire la rivalité entre les firmes du secteur/segment considéré sur la base des dimensions bien définies.

La méthode consiste à représenter graphiquement, généralement en deux dimensions, une typologie de la concurrence. Cette représentation graphique s'appelle carte des groupes stratégiques.

La position de chaque entreprise du secteur est évaluée sur chacune des dimensions d'analyse retenues.Chaque groupe ou regroupement de firmes est caractérisé par un profil stratégique similaire.

L'analyse des groupes stratégiques permet donc de visualiser le positionnement des concurrents et donne ainsi à l'entreprise une image de sa position stratégique par rapport aux autres, c'est-à-dire son appartenance à un groupe stratégique particulier.– Par ailleurs, elle permet d'analyser la rivalité au sein d'un secteur à partir :

des conditions d'entrée dans le secteur ; de la lutte concurrentielle entre les groupes stratégiques (nombre de

groupes et leur taille relative, degré d'interdépendance des groupes stratégiques sur le marché, distance stratégique entre les groupes) ;

la rivalité stratégique au sein de chacun des groupes stratégiques.– Si l'image donnée par la carte des groupes stratégiques n'est pas stable, il est possible de suivre l'évolution des différents groupes dans le temps.– Il est en effet important de surveiller l'évolution de l'environnement concurrentiel et donc des différents groupes stratégiques pour qu'une entreprise puisse s'y adapter plusrapidement et surtout pour s'orienter dans l'une des trois directions stratégiques suivantes.

renforcer sa position dans son groupe et celle du groupe lui-même; entrer dans un autre groupe, dont la position est plus favorable ;

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créer un nouveau groupe stratégique.La collecte des informations :

L’analyse de la concurrence pose des problèmes de collecte d’information essentiels et délicats. Sans un recueil systématique, une analyse sérieuse de la situation de la concurrence est difficilement envisageable. La collecte peut être ponctuelle en vue d’une étude ad hoc Ou systématique et s’intégrer à un véritable système de veille concurrentielle.

Dans la collecte d’informations sur les concurrents, il convient toujours de vérifier la qualité des sources que les concurrents peuvent délibérément diffuser de fausses informations.

Parmi les différents techniques de collecte d‘information sur les concurrents on cite :

net presse rapports d’analystes fédérations professionnelles, organisme d’études recrutement des cadres de concurrents écoute attentive dans les lieux publics surveillance électronique des communications.

La veille stratégiqueS'inscrit dans le cadre de la permanence de diagnostic, cvd un recueil

systématique des informations sur les concurrents et la concurrence.Et vue la rapidité accrue des modifications de l’environnement, le rôle

toujours des interdépendances sur les marchés plus concurrentiels conduisent les entreprises à systématiser les procédures de collecte d’informations auprès de leur partenaires comme de leurs concurrents ou encore plus généralement auprès de tous les acteurs du monde des affaires.Pour implanter un tel système, on peut opter pour une démarche simple en quatre étapes :

Le repérage concurrentiel : comme son nom l'indique, cette phase consiste à identifier tous les acteurs de l'environnement

L'établissement des profils concurrentiels : il s'agit de porter les appréciations issues de l'étape précédente sur un tableau à double entrée enligne, ce tableau présente les critères concernant les coûts, les système de gestion, la distribution, la qualité de fabrication,….en colonne, il présente les concurrents.

La mise en place d'un tableau de bord concurrentiel : à ce niveau, les informations concurrentielles sont collectées et présentées de manière synthétique dans un tableau dit de bord concurrentielle.

L'implantation d'un système de veille stratégique : pour alimenter le système d'information, la veille devient permanente et activée auprès de tous les acteurs : tous les signaux doivent être captés et analysés, le veilleur stratégique doit participer au plus grand nombre de réseaux pour recueillir et comparer les informations à leur sources.

Au total, aucun signal ne doit sortir et tous les signaux, des plus faible aux plus forts, doivent être captés et analysés. La démarche est donc double :

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Test de cohérence (Concordance avec la stratégie actuelle)

Synthèse du diagnostic externe

Micro environnement Environnement concurrentiel

* Pouvoir des fournisseurs* Pouvoir des clients

* Rivalité entre les concurrents* Menace des produits de substitution

* Menace des nouveaux entrantsEnvironnement «marché»

* Demande * Offre

Macro environnementPESTEL

MenacesOpportunitésEnvironnement

- Agir de la façon la plus active pour s'informer auprès de toutes les sources, avec pour seule limite les obligations légales et éthiques que l'entreprise affronte.- Se protéger sévèrement contre toutes intrusion en faisant valoir à tout le personnel lecaractère vital ou mortel de l'information stratégiqueSynthèse du diagnostic externe et test de cohérence :

L'analyse et le diagnostic de l'environnement demandent la coopération de nombreux membres de l'entreprise, chacun dans son domaine d'expertise particulier doit déceler les opportunités et les menaces présentes dans son secteur immédiat.

Le diagnostic externe n'est donc pas chose aisée puisqu'il exige la participation de plusieurs personnes, une synthèse est donc souhaitable pour toutes cesanalyses et ces diagnostics partiels, si on veut dire, qui émanent de partout dans l'entreprise

Après avoir analyser ses environnements, les décideurs sont alors en mesure de dégager les options stratégiques les plus fertiles vu les opportunités de croissance vue les menaces qui pèsent sur l'entreprise.

Et c'est à ce, niveau qu’on peut vérifier la cohérence en cherchant à

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savoir quelle est l'influence du stade de développement du secteur sur les options stratégiques potentielles et surtout de tester la concordance des orientations stratégiques actuelles avec ce qui prévale dans l'environnement, pour savoir s'il y a lieu de modifier ces options actuelles pour stimuler l'équation.

Diagnostic stratégique interneL’objectif du diagnostic interne est la mise en évidence des forces et faiblesses

de l’entreprise qui lui permettront de choisir les stratégies les mieux adaptées à ses ressources et à son potentiel.

Diagnostic des fonctions et des processus :Ce diagnostic consiste à aborder successivement les différentes fonctions et

processus de l’entreprise. Dans cette approche analytique, il convient de distinguer trois étapes :- la détermination des fonctions et processus à analyserLes fonctions : -commercial, - production, - finance, - personnel, - R et D, - approvisionnement, - logistique. Les processus :

- finalisation,

- organisation,

- animation,

- contrôle,

- information. - La définition des critères d’évaluation :

On définit pour chaque fonction une liste de critères d’appréciation permettantd’évaluer les forces et faiblesses de l’entreprise. Ces listes sont nombreuses et leur définition doit, avant tout, être adaptée à l’activité de l’entreprise.

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Diagnostic de la fonction commercialeportefeuille produitvolume des ventesparts de marchérépartition géographique du CArépartition par canaux de distribution du CApolitique de margeimage de marqueétendue de la gammequalité des produitsqualité du servicepolitique de prixfidélité de la clientèle localisation du réseau de distributionefficacité de la force de venteefficacité de la publicitéefficacité des promotions efficacité du marketing direct

Diagnostic de la fonction financerentabilitéendettement à long et moyen termes endettement à court terme solvabilitétrésoreriestockscréances clientssources de financementcotation boursièredettes fournisseursflexibilité financière

Diagnostic de la fonction productioncapacité de productionqualité de la productionflexibilité de la production, quantitative et qualitativetaux de sous-traitancedélai de productionage de la technologieage des équipementscoût de productionlocalisation de la productionqualité du service après-ventestructure des coûtslogistique

Diagnost ic de la fonction recherche etdéveloppementinnovations technologiquesinnovations du processusinnovations produitsinnovations servicesdépôts de brevetspotentiel de recherchemoyens affectés à la R et Dintégration de la R et D dans la structure.Adaptation au marché des innovations

Diagnostic de la fonction ressources humaines Pyramide des agesCompétencesFormationRotation du personnelAbsentéismeRémunérationPart des salaires dans le chiffre d’affairesCapacité d’attraction des compétencesExistence de gestion prévisionnelle.

Diagnostic de l’organisationUne structure a-t-elle été clairement définit ?Un organigramme à jour est t’il diffusé ?La structure est-elle adaptée à la stratégie ?Les mécanismes de coordination sont-ils adaptés àl’activité ?Les fonctions importantes sont-elles rattachées à ladirection ?Le système d’information est-il cohérent avec lastructure ?La surveillance de l’environnement est-elle intégrée

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dans la structure ?La structure est-elle adaptée à l’évolution del’environnement ?

Diagnostic de la culture (système d’animation)Existe-t-il des valeurs communes ? sont-elles diffusées ?L’histoire de l’entreprise est t-elle connue ?L’entreprise a-t-elle des héros ?L’entreprise entretient-elle des mythes? Développe-t-elleles symboles d’appartenance et les rites ?Un langage propre est-t-il développé ?La culture est-elle bureaucratique? fermée ? ouverte ?réactive ? adaptative ?Le personnel a-t-il un sentiment d’appartenance ?La culture est-elle adaptée à la stratégie de l’entreprise ?La culture est-elle adaptée au secteur et à son évolution ?

Diagnostic de la directionL’actionnariat est-il stable ?Le conseil d’administration est-il performantL’équipe de direction a-t-elle montré sa compétence,sa cohésion ?Quels sont les objectifs personnels des dirigeantLes taches sont-elles bien réparties

- Le mode d’évaluation Trois approches sont possibles : - La première consiste à procéder à une évaluation de l’entreprise sans tenir compte des concurrents ou de l’environnement - La deuxième, plus stratégique, conduit à évaluer l’entreprise ou le domained’activité stratégique de manière relative, par rapport à ses concurrents - être utile de comparer le profil de l’entreprise à un profil « idéal » attendu parl’environnement ou les marchés.

Enfin de cette évaluation, l'entreprise peut détecter les points d'appui pour définir des stratégies et aussi les impasses qu'elle doit faire lors de cette définition.

En final les approches du diagnostic fonctionnel sont souvent critiquées pour leur caractère long, détaillé et capable de fractionner la réalité de l'entreprise selon unevision fonctionnelle, dont on sait depuis longtemps qu'elle rend mal compte de la réalité systémique de l'entreprise. De même que cet outil risque, par ses analyses, d'interférer dues des aspects opérationnels, loin de ce qu'on cherche stratégiquement. C'est pour cette raison qu'on va faire appel à d'autres outils plus synthétiques.

Diagnostic des facteurs-clés de succès :

On peut définir les facteurs clés du succès comme les caractéristiques de toute Nature requises (stratégiques, technologiques et organisationnelles) par l’entreprise dans un environnement déterminé pour qu’elle atteigne les objectifs qu’elle s’est fixés.

Les facteurs clés de succès sont imposés par l’environnement. Il faut donc faire l’analyse interne de l’entreprise au regard de l’environnement. On regarde le

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facteur de succès du secteur et on observe si l’entreprise étudiée maîtrise ou non ces FCS (d’hier, d’aujourd’hui, de demain).

Ce diagnostic consiste à formuler un diagnostic basé sur les seuls facteurs déterminants de succès de l'entreprise dans un secteur concurrentiel donné. Ceci repose sur l'hypothèse selon laquelle il existe pour chaque entreprise un certain nombre d'éléments à maîtriser ou de capacités à acquérir pour connaître le succès.

Il permet de compléter le diagnostic fonctionnel en mettant en relation l'interne et l'externe : il faut faire l'analyse de l'entreprise au regard de l'environnement.

La détermination des facteurs-clés de succès n'est pas toujours facile à réaliser,car elle exige une connaissance approfondie du secteur et de chacun des segments stratégiques correspondant à des métiers différents.

Toutefois, le diagnostiqueur a le choix entre méthodes pour déterminer les facteurs-clés de succès :

- Soit en analysant minutieusement le marché avec un esprit inventif afinde déterminer quels sont les segments les plus prometteurs.

- Soit en recherchant, à l'aide d'outils comme le Benchmarking, ce qui distingue les entreprises "gagnantes" des entreprises "perdantes" dans un secteur d'activité.

Diagnostic par la chaîne de valeur :Comme outil d'analyse interne introduit par porter, pour mieux expliquer et

justifier le choix entre les deux branches de l'alternative par lesquelles une entreprise puisse acquérir un avantage concurrentiel : différenciation / domination par les coûts.

L'intérêt de l'utilisation de la chaîne de valeur est de parvenir à l'identification des sources de l'avantage concurrentiel, de même elle consiste à détailler les différentes étapes nécessaires à l’élaboration d’un produit ou d’un service dans un domaine d’activité stratégique donné, en partant de la matière première pour aller jusqu’au stade de la vente finale.

L'analyse par la chaîne de valeur consiste à décomposer l'entreprise en activités stratégiquement importantes pour comprendre leur impact sur le comportement des coûts et de différenciation. Dans un premier lieu il faut distinguer les activités génératrices de la valeur en activités principales qui concernent la création matérielle d’un produit et sa mise sur le marché (logistique interne, production, logistique externe, commercialisation et la vente, les services) et en activités de soutien qui viennent à l’appui des activités principales comme (infrastructure de l'entreprise, activités administratives, gestion des ressources humaines, développement technologique, recherche et développement, approvisionnement). Ensemble ces différentes activités constituent une valeur pour l’acheteur, qui représente le prix qu’il est prêt à payer pour obtenir ce bien. Si celle-ci est supérieure pour l’obtenir, l’entreprise dégagera une marge bénéficiaire.

L’analyse de la structure de la chaîne et des différentes activités de base et de soutien pour chaque segment stratégique fournit des informations essentielles dans le cadre d’un diagnostic stratégique. Elle permet de se livrer à une analyse de la valeur que le produit apporte au client, en identifiant le long de la chaîne les sources de vraie valeur qu’il est nécessaire d’optimiser et les sources de non valeur qu’il est important de minimiser.

Cette méthode permet, en comparant la chaîne de valeur de l’entreprise avec celle de ses principaux concurrents, d’identifier leurs différences au niveau du mode

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de structuration des activités élémentaires, de mettre en évidence les forces et les faiblesses essentielles de chacune sur cette chaîne, les différentes stratégies en présence et les avantages concurrentielles qu’une firme peut développer par rapport aux autres de cette activité.

Elle met les compétences nécessaires pour réussir à chaque étape de la chaîne et globalement pour cette activité, qui sont en nombre de trois :

- les compétences technico - économiques que l’entreprise peut mettre en ouvre

- les compétences de gestion en gestion financière ou en management des ressources humaines.

- les compétences d’ordre culturel En identifiant les maillons essentiels de la chaîne en termes de coûts et de

stratégie possible, elle permet de détecter les sources d’avantages concurrentiels les plus importants.

Le diagnostic par la chaîne de valeur présente des avantages par rapport aux deux outils précédents dans la mesure où elle est plus ouverte, plus qualitative, laissant au stratège une plus grande liberté d'interprétation des résultats.

Malgré ces avantages, le diagnostic par la chaîne de valeur reste un outil lourd,long, peu précis et ignore quasiment les problèmes posés par les choix de l'organisation et de la structure et les problèmes posés par l'animation.Diagnostic par les ressources et les compétences :

Les ressources sont définies comme des actifs stratégiques et les compétences consistent à les mettre en œuvre. L’avantage concurrentiel d’une entreprise dépend de ses ressources et de ses compétences. Leur diagnostic est essentiel pour comprendre les capacités stratégiques de l’entreprise. Cette analyse permet de comprendre pourquoi, dans un même secteur, grâce à des conditions concurrentielles identiques, etavec des stratégies comparables, certaines entreprises réussissent là ou d’autres échouent.

Ressources Les ressources peuvent être tangibles ou intangibles. On doit distinguer quatre

types de ressources :- Les ressources immatérielles: l'image, la réputation de l’entreprise !a clientèle, les brevet, etc. Par nature intangibles, donc moins «visibles», que les autres ressources, leur rôle est fréquemment sous-estimé dans le diagnostic. La difficulté de leur diagnostic ne doit pas occulter son importance.- Les ressources humaines: elles doivent être analyser quantitativement (effectifs, pyramide des ages, Etc.) mais aussi en termes qualitatifs (flexibilité, possibilité de redéploiement, adaptation des compétences individuelles et collectives aux marchés etaux stratégies).- Les ressources financières : source de financement de court terme (banques, fournisseurs, actionnaires, pouvoirs publics, Etc.). Il faut à la fois prendre en considération les ressources existantes et leurs capacités de mobilisation.- Les ressources physiques: équipements, installations bâtiment; etc. Ce sont des, ressources tangibles en général peu flexibles et donc facteurs de risques. Il ne faut pas omettre d'intégrer dans l'analyse les matériels de fabrication mais aussi de traitement de l’information (ordinateurs, réseaux) dont on connaît désormais le rôle essentiel.

L'évaluation de chaque ressource peut se faire par rapport à deux critères qui sont :

- sa valeur pour le marché

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- son exclusivité pour l'entreprise: Une ressource sera considérée comme stratégique quand elle est source de

valeur, rare, peu imitable, peu substituable et donc génératrice d'un avantage concurrentiel

compétencesLes compétences désignent des capacités à déployer des ressources pour

atteindre un objectif. Elles reposent sur les processus organisationnels de l’entreprise ;Les compétences résultent d’un apprentissage collectif : elles dépendent des capacités de l’entreprise à développer un apprentissage organisationnel interne. Alors que les ressources sont des « stocks » qui traduisent ce que l’entreprise sait faire, les compétences constituent des flux qui indiquent ce qu’elle peut faire.On peut distinguer quatre types de compétences :

- compétences d’ordre général, qui portent sur la capacité à gérer correctement les processus de finalisation, d’organisation, de contrôle et d’information.

- D’autres sont spécifiques aux fonctions et métiers de l’entreprise. Elles sont qualifiéesd’intra fonction ou d’intra service.

- Les troisièmes concernent la gestion de la transversalité tant interne qu’externe. Il s’agit la de compétences plus difficiles à maîtriser car inter fonctionnelles ou interentreprises.

- Les compétences collectives qui se distinguent des compétences individuelles des personnels que l’on qualifie de professionnelles.

Certaines de ces compétences sont distinctives, possèdent un caractère stratégique. Ce sont celles que prahalad et hamel qualifient de fondamentales. Les compétences de base sont un apprentissage collectif de la manière de coordonner diverses compétences de production et d’intégrer de multiples courants technologiques »

Les compétences fondamentales se composent de 4 facteurs :

- Les savoirs ;

- Les systèmes techniques ;

- Les systèmes de management ;

- Les valeurs et normes.Le diagnostic des compétences de base peut donc nous conduire à poser les

questions suivantes : - Les compétences de base sont elles identifiées ?- La stratégie repose-t-elle sur les compétences de base ?- Les compétences de base sont elles codifiées ?- Les valeurs renforcent elles les compétences de base ?- La structure de l'entreprise est elle cohérente avec les compétences de base ?

Une compétence fondamentale se traduit toujours par un facteur clé de succès .Mais l’inverse n’est pas exacte, Une compétence est fondamentale si :

- Elle représente une valeur aux yeux des clients de l’entreprise,

- Sa maîtrise par l’entreprise est non contestée,

- Elle peut s’appliquer à d’autre domaine (élasticité).

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Ce diagnostic doit conduire à attribuer à une entreprise une liste particulière decompétences de base dans une démarche à cinq phases :

- Identifier les compétences de base existantes.

- Mettre sur pied un programme d'acquisition des compétences de base nécessaires.

- Développer de nouvelles compétences de base en interne.

- Déployer les compétences de base dans l'entreprise pour obtenir la meilleure concordance entre une compétence de base et un produit final.

- Protéger les compétences de base contre les concurrents.En résumé, le diagnostic des ressources et compétences conduit dans une

perspective de secteur, à se comparer à la situation moyenne des concurrents et à se demander :

Quel est le niveau minimal de ressources à détenir et de compétences àmaîtriser ?

Quelles sont les ressources et les compétences qui sont stratégiques ? Comment acquérir ou développer ces ressources et compétences ?

Comme le souligne Lauriol et Doz, ces notions de compétences et de ressources sont complexe et difficile à manipuler tant dans leurs définitions et leurs mesures que dans l'évaluation de leurs conséquences sur le rendement de l'entreprise.Ceci peut être interprété de deux manières :- Comme une limite puisqu'il est difficile d'identifier ces ressources et compétences et donc difficulté de poser le diagnostic interne.- Comme un avantage, car une compétence de base difficile à identifier est en même temps une compétence difficile à imiter par les concurrents. Diagnostic et la plate-forme stratégique :

La plate-forme stratégique : « ensemble de compétences métiers et de capacités organisationnelles dont la combinaison assure la compétitivité de l’entreprise et sur laquelle prennent appui les différentes activités de son portefeuille ».

- Les compétences métiers sont l'assemblage des savoir-faire et des expériences que l'entreprise a su construire : maîtrise des technologies de base, expertise industrielle, compréhension des besoins des clients, maîtrise des canaux de distribution…

- les capacités organisationnelles conditionnent la qualité d'exécution des grandes organisations et requièrent la participation active de l'ensemble des équipes de l'entreprise. Elles permettent à l'entreprise dedéployer ses compétences métiers et son portefeuille d'activités.

Le diagnostic consiste à analyser ces deux composantes de la plate-forme stratégique, de telle sorte qu'il nous permet de favoriser les transferts et les synergies de compétences entre les différentes activités afin de confirmer la prise de grandes décisions stratégiques.

Diagnostic technologique : L’évolution technologique est l’une des forces majeures structurant un environnementconcurrentiel :

- accélérateur ou frein à la croissance de la demande

- création ou fusion de segments.

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- modification de la structure et de la dynamique des coûts.

- modification des barrières à l’entrée.Le diagnostic technologique consiste à :- évaluer le patrimoine technologique de l'entreprise.- mesurer la position technologique de l'entreprise.

Le patrimoine technologique comprend l'ensemble des savoir-faire que l'entreprise met en jeu dans ses activités et qu'il s'agit de diagnostiquer à travers les sixétapes suivantes :1- l'inventaire : quelles sont les technologies de l'entreprises ? Il s'agit de noter toutes les technologies de l'entreprise qui sont mises en œuvre dans le domaine d'activité, objet de l'analyse. 2- l'évaluation en fonction du potentiel recelé. Il s'agit de déterminer la phase de chaque technologie inventoriée.3- l'optimisation en cherchant la meilleure combinaison possible.4- l'enrichissement consistant à renouveler, voire à acquérir de nouvelle technologies pour moderniser le patrimoine technologique.5- la surveillance pour connaître l'environnement en instaurant un système de veille technologique.6- la sauvegarde pour se protéger des tiers. Les technologies de l'entreprise ne doivent pas être facilement imitables.

La position technologique d'une entreprise dans un segment stratégique s'appréciée, quant à elle, par :* sa capacité à maîtriser les technologies de base, * sa capacité à intégrer rapidement les technologies de pointe,* sa capacité à surveiller le développement des technologies émergentes. Synthèse du diagnostic interne et test de cohérence :

Les conclusions du diagnostic interne, comme celle du diagnostic externe, posé par les membres de l'équipe stratégique d'une entreprise sont souvent le fruit d'uncompromis entre les directeurs fonctionnels de l'entreprise ou entre des partenaires stratégiques.

L'analyse et le diagnostic interne risquent de donner un portrait figé du passé et même du présent si on se contente de prendre acte de la compétence distinctive acquise par l'entreprise. Le dirigeant doit pousser son analyse interne plus loin et s'interroger sur la capacité de la firme à assurer son avenir en se rappelant qu'il n'existe pas de place réservée dans le monde des affaires.

La survie de l'entreprise dépend du succès de sa stratégie qui permet d'obtenir et de garder la pratique du consommateur, soit par des prix moins élevés que ceux des concurrents, soit par des produits considérés comme différents ou encore par la concentration dans un créneau où le nombre de concurrent est moins élevé.

Tout ceci pour dire qu'à la fin du diagnostic interne on doit se demander si la stratégie actuelle de l'entreprise correspond bien aux conclusions du diagnostic interne.

Le test de cohérence, à ce niveau, consiste à répondre à la question essentielle suivante : Les orientations stratégiques actuelles de l'entreprise correspondent elles aux ressources et aux compétences de cette entreprise ?

En fait, l'analyse et le diagnostic de l'entreprise font ressortir des ressources et des compétences qui permettent d'envisager une stratégie convenable aux résultats de diagnostic interne.

De l'autre coté, les résultats du diagnostic interne vont nous permettre d'identifier les ressources et les compétences actuelles (disponible) de l'entreprise.

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Test de cohérence?

Synthèse du diagnostic interne

InfrastructureDéveloppement

GRHApprovisionnement Logistique à l’entrée

ProductionLogistique à la sortie

CommercialisationServices connexes

Stratégie de dominationStratégie de différenciationCompétences à acquérirCompétences actuellesForces

SYNTHESE DU DIAGNOSTIC STRATEGIQUE :La matrice S.W.O.T

Logiquement une phase de synthèse sera envisagée pour tout ce qui a été accumulé laborieusement durant les phases constitutives du diagnostic stratégique.

Malgré les efforts qu'on a entrepris pour synthétiser lors des diagnostics interne et externe, le débit d'information reste toujours peu significative et seule une telle phase peut lui donner sens pour servir de directeur des propositions stratégiques.

Ceci peut être parfaitement représenté par la matrice SWOT proposé par WEIHRICH vers 1982. En principe la matrice se veut comme étant le rapprochement,dans un tableau carré, de menaces et opportunités, de forces et faiblesses.

Il est important de noter que dans ce type de tableau, il convient de hiérarchiser les propositions par ordre d’urgence ou d’importance notamment sur le plan opérationnel.Les matrices de portefeuille d’activités

Ces outils ont été crées pour permettre une analyse globale et simultanée de l’ensemble du portefeuille d’activités d’une entreprise. Ils ont été conçus à l’origine pour des grandes entreprises possédant plusieurs dizaines, voire centaines de domaine d’activité stratégique. Ils ont en commun de viser à une représentation synthétique et graphique des portefeuilles des entreprises diversifiées.

Ces outils d’analyse de portefeuille d’activités reposant sur une démarche commune.

- La matrice générique de portefeuille d’activités La finalité d’une matrice de portefeuille d’activités est de représenter de façon

synthétique un ensemble d’activités et de susciter une réflexion sur les décisions stratégiques à prendre pour les différents DAS.

La démarche du diagnostic stratégique repose sur un double diagnostic, interne et externe, pour chacun des DAS. Le diagnostic interne a permis de déceler lesforces et les faiblesses de DAS. Le diagnostic externe a lui conduit à identifier les menaces et les opportunités. Il convient de situer les différents DAS par rapport à des

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dimensions comparables. On peut résumer le diagnostic interne de chaque DAS en termes d’atouts de l’entreprise et le diagnostic externe en terme d’attraits de l’environnement. En effet les questions fondamentales qu’il convient de se poser pourun DAS à l’issue du diagnostic sont les suivantes : l’entreprise a-t-elle des atouts ? Le marché est-il attractif ?

Selon la position des DAS dans la matrice génériques, des orientations stratégiques générales peuvent être envisagées. La matrice d’un portefeuille d’activités d’une entreprise est donc révélatrice de sa situation stratégique, financière, mais aussi culturelle et organisationnelle.

- Les matrices des cabinets de consultants La matrice du boston consulting groupe

La matrice BCG positionne les domaines d’activité stratégique en fonction de leur situation au regard de deux dimensions, la part de marché relative d’une part, et le taux de croissance du marché d’autre part.La part de marché relative renseigne sur la position concurrentielle de chaque DAS del’entreprise, et donc sur leur position en terme de leadership, et elle renseigne également sur la structure des coûts du domaine d’activité stratégique et sur les liquidités dégagées par celui-ci.Le taux de croissance du marché est considéré comme un indicateur de son attrait ; plus il est important, plus le marché est jugé porteur, il renseigne également sur les besoins de liquidités que le DAS va nécessiter.La matrice BCG classe donc les domaines d’activité stratégique en quatre grandes catégories, les limites généralement retenues étant 10% pour le taux de croissance, ou taux de croissance moyen des activités de l’entreprise et la valeur pivot 1 pour la part de marché relative. La matrice McKinsey Également appelé matrice ou grille Général Electric; cet outil d'analyse multicritère repose sur la représentation des domaines d'activité stratégique par rapport à deux dimensions, l'attrait du marché à moyen terme (diagnostic externe) et la force compétitive ou position concurrentielle (diagnostic interne).La démarche est la suivante:1) définition de critères d'évaluation de l'attrait du marché et de la force compétitive,2) pondération des critères d'attrait du marché et de force compétitive, le total des pondérations de chaque dimension étant égal à 1,3) évaluation de chaque domaine d'activité stratégique par rapport aux critères, sur une échelle de 1 (attrait ou force compétitive faible) à 5 (attrait ou force compétitive forte),4) calcul d'une note pondérée d'attrait et de force compétitive pour chaque domaine d'activité stratégique,5) localisation de chaque domaine d'activité stratégique sur la grille McKinsey; la surface des cercles est proportionnelle au chiffre d'affaires réalisé, la part de marché du domaine d'activité stratégique peut être visualisée,6) préconisations stratégiques en fonction de la situation de chaque domaine d'activitéstratégique dans la matrice.L’avantage essentiel de la matrice MCKINSEY réside dans le processus qui est nécessaire pour son élaboration autant que dans sa présentation graphique finale. La démarche implique une réflexion sur les facteurs de compétitivité et d’attrait des secteurs auxquels l’entreprise est confrontée.La matrice ADL :

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Le cabinet de conseil ARTHUR. D LITTLE a proposé en son temps, une matrice d’analyse du portefeuille d’activités qui repose sur deux dimensions : la position concurrentielle (atouts de l’entreprise) et la maturité du métier (attrait du secteur).La position concurrentielle mesure la force relative (par rapport à ces concurrents) de l’entreprise sur les principaux facteurs clés de succès de l’activité analysée. Elle est appréciée qualitativement en fonction des atouts de l’entreprise (et non de la seule part de marché)La maturité du métier : est l’indicateur qui permet d’apprécier l’attrait d’un secteur, son potentiel.Avant de présenter un tableau récapitulatif permettant à chacun d’étayer son propre jugement, nous nous bornerons, quant à nous à affirmer que les analyses de portefeuille demeurent, aujourd’hui, un outil puissant pour inciter la direction générale de n’importe quelle entreprise ou organisation à réfléchir au niveau qui doit être son apanage : celui de la stratégie.INTERETS LIMITES

Vue synthétique de l’ensemble des activités Présentation réductionniste des réalités.

Représentation graphique claire Réduit l’analyse stratégique à deux dimensions.

Simplification des situations complexes. Ignorance du lien entre stratégie et mise en œuvre.

Intégration des préoccupations financières, marketing et stratégiques.

Ignorance des aspects organisationnels et politiques.

Identification des stratégies génériques correspondant à un portefeuille.

Caractère très général des recommandations stratégiques.

Possibilité de suivre l’évolution du portefeuilledans le temps.

Caractère fondamentalement statique des outils.

Outils de préparation des décisions stratégiques.

Outil de présentation de décisions déjà prises.

Outil pédagogique de formation. Outil manipulatoire pour justifier des options prises d’avance.

Diagnostic politiqueOù diagnostic de pouvoir, a pour objectif de détecter les zones de pouvoir au

sein de l'entité diagnostiquée et par conséquence les zones de conflits.Le diagnostiqueur doit s'interroger sur les parties prenantes internes et les

parties prenantes externes?Les parties prenantes peuvent être définies comme : l'ensemble des individus

ou des groupes qui dépendent de l'organisation pour atteindre leurs propres buts et dont l'organisation dépend également.

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On peut citer comme exemple des pp internes : les dirigeants, salariés… et comme pp externe : les actionnaires, les clients, les fournisseurs,…. Ces acteurs ont des intérêts à défendre, et ont + ou moins de pouvoir pour le faire valoir.Ce pouvoir peut avoir plusieurs sources :- La possession d'une compétence particulière - La maîtrise de l'information concernant l'environnement ;- Le contrôle de l'information interne et de la communication ;- La connaissance des règles des fonctionnements de l'entreprise.

Vu la diversité de ces sources des pouvoirs, l'entreprise est en permanence un univers de tension et de conflit, un croisement d'influence de partout.

Mais ce qui est importe pour nous, pour mener un diagnostic de pouvoir, l'accent sera mis sur «une population de personnes critiques» à l'intérieur de l'entreprise, l'objectif est donc le pouvoir interne. Car en règle générale ce sont les acteurs internes qui forment et mettent en œuvre les stratégies, alors que les externes n'ont que des rôles d'incitation et de surveillance.

Cette population critique d'acteurs internes peut concerner :- Les personnes qui, actuellement, ont du pouvoir du fait de leur position hiérarchique.- Les personnes dont les compétences, les ressources et les connexions qui ouvrent la voix à des coalitions internes et externes sont cruciales pour le succès de la stratégie.

Une fois cette population d'acteur interne identifiée, c'est-à-dire après avoir répondu à la question : qui participe ? Il faut en suite diagnostiquer politiquement, au sens le plus précis, le pouvoir dont dispose ces acteurs, en cherchant à savoir : Quels sont les acteurs dominants ? Avec quelles valeurs ? Avec quelles visions ? Face à un diagnostic stratégique, les dirigeants arrivent parfois à voir l'environnement non pas tel qu'il est, mais tel qu'ils le désirent, leur obsessions sont aussi parfois des filtres qui les empêchent de voir clairement dans toutes les opportunités de croissance et dans tout le potentiel stratégique que renferme l'entreprise. Ces obsessions ont donc un effet sur l'élaboration et sur la mise en œuvre stratégique, ce qui légitime fortement cette importance accordée aux valeurs et aux visions du dirigeant en particulier, et en général des autres acteurs internes identifiés précédemment, pour savoir s'il y a cohérence d'abord avec les orientations stratégiques actuelles, et après s'il y a concordance entre les options stratégiques potentielles les préconisées par le diagnostic stratégique et ce que veulent les acteurs concernés.

Diagnostic dans un cadre a-concurrentiel

Dans un environnement a- concurrentiel le diagnostic doit analyser la stratégiedes entreprises oeuvrant dans un sphère connue par le triomphe des stratégies d'alliances et relationnelles dans la cadre d'une filière et l'arène stratégique

Le diagnostic relationnel Le diagnostiqueur peut bien se référer aux approches explorées dans une série

de travaux empiriques menés à l'école HEC.Ils ont indiqué et précisé que les modèles et les outils classiques qu'on a déjà

cités limitent leur champ d'application à la concurrence et demeurent par conséquent insuffisants pour la conception et l'enrichissement des processus de formulation des stratégies de l'entreprise oeuvrant dans un environnement a- concurrentielle tout en

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ajoutant une autre dimension qui est la sécurité des relations aux 2 dimensions existants déjà chez les outils d'analyse classiques (valeur, compétence). Mais cela ne veut pas dire que les stratégies relationnelles récusent les concepts fondamentaux utilisés dans les modèles classiques (segmentation stratégique, la chaîne de valeur…) mais elles viennent pour les compléter.

Et puisque le diagnostic est très important en matière de formulation de la stratégie, l'homme de diagnostic doit être en mesure de mesurer le degré de sécurité ou de certitude qui caractérise les relations de l'entreprise avec les différents acteurs de son environnement : : entreprise associations, syndicats, Etat….

Par conséquent le diagnostiqueur peut s'aider d'un modèle qui fait combiner les3 dimensions : sécurité, valeur, compétences.

Cependant ces stratégies demandent un processus privilégiés dont le diagnostic constitue la phase cruciale, en effet la spécialiste du diagnostic doit s'occuper de répondre aux questions suivantes : Quelle stratégie faut-il choisir? Dans quelle situation ? Qu'est ce qui détermine le choix d'un partenaire et la nature de l'accord à passer avec lui?

Ceux –ci pour savoir dans quelle mesure la relation est bénéfique pour l'entreprise examinée et évalue la poche de sécurité.

Diagnostic dans le cas d'appartenance à une filière et réseauxLa filière peut être définie comme un enchaînement d'activités qui aboutissent

à la mise à disposition d'un produit industriel ou de consommation finale.Le diagnostic de la filière permet de mettre en évidence les relations entre

industries et, les influences croisées entre ces industries du fait des échanges qu'elles entretiennent verticalement.

La circulation des influences tout au long de la filière génère des menaces et des opportunités pour chacun des acteurs.

Il y a menace si un événement survenu dans l'environnement économique, technique ou politique, est source de contre –performance dans la filière. Inversement il y a opportunité si cet événement est source de performance.

La perturbation crée par cet événement doit être évaluée au plan de son contenu, mais aussi dans son processus de transmission au sein de la filière.

Deux grandes catégories de perturbation peuvent être isolées - celles qui se propagent de l'aval vers l'amont et qui sont provoquées

initialement par des dysfonctionnement qui affectent les débouchés: évolution de la demande en volume, évolution des prix

- Celles qui se propagent en sens inverse, de l'amont vers l'aval qui résultent des modification dans les conditions d'approvisionnement : évolution de quantité, de prix de matière première, évolution des innovations de procédé.

Le diagnostic dans le cadre de la filière commence par :1- l'analyse des caractéristiques stratégiques du stade de la filière

où de situe l'entreprise (le degré relatif de concentration, la taille relative des entreprises, la maîtrise de l'information économique et technique concernant l'ensemble de la filière…..), pour mener à bienune telle analyse, on doit procéder à l'analyse des performances de chaque stade par :

l'étude de la structure verticale des coûts : évaluation de la part de chaque stade dans le coût total de produit aval.

Et l'étude du partage du profit global : évaluation et analyse des résultats d'exploitation à chaque stade de la filière, en niveau et en évolution.

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2- analyse des logiques de dépendance stratégique des entreprises au sein de la filière : par la combinaison de degré de combinaison du pole et le niveau de ses performances.

Or ce modèle n'est pertinent que s'il existe une interdépendance solide et durable entre les industries, et des liens inter-entreprises formalisés. Vu queles menaces et les opportunités qui influencent une industrie ne sont pas transmises uniquement verticalement.

La notion d'arène stratégique comme outils pour mesurer à bien le processus du diagnostic stratégique

L'arène stratégique est composé de l'ensemble des industries qui contribuent à satisfaire un besoin élémentaire identifiable ou à répondre à une mission générique .L'arène stratégique regroupe toutes les activités industrielles qui produisent des biens substituables ou complémentaires ainsi que les industries et services d'amont et d'aval.

Le diagnostic dans le cadre de l'arène stratégique est adapté à l'analyse des menaces et les opportunités nées de la rivalité inter-entreprises situées dans les industries en situation de substitution ou de complémentarité.

Les firmes entreprendre l'analyse de leur arène stratégique afin de dégager les critères de choix économiques, commerciaux et industriels, selon la démarche suivante :

1- traduire l'activité de l'entreprise en termes de missions génériques et besoins élémentaires.

2- Repérer les filières qui répondent à cette mission, en tant que substitut ou en tant que complément.

3- Configurer les positionnements actuels des acteurs : celui de l'entreprise considérée est celui des autres entreprises.

4- Identifier les mouvements stratégiques en cours en mesurant la compétitivité des différents produits liés à la satisfaction du besoinélémentaire et en prévoyant les possibilités d'entrée dans les différents industries compétitives de l'arène.

5- Définir les ripostes possibles chaque fois que les positions occupées par l'entreprise semblent menacées.

L'arène stratégique, comme celui de la filière s'intéresse plus à l'étude des relations entre les industries concernées à travers leurs relations et leurs décisions qu'àl'étude des concurrents eux-mêmes.

La notion d'arène stratégique dépasse le cadre d'analyse de la filière, en effet l'interdépendance verticale présentée dans l'analyse de la filière est associée, dans le cas de l'arène stratégique à une interdépendance horizontale du fait des possibilités de substitution et de complémentarité

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