Burundi: Atelier sur la gestion financiere

ATELIER SUR LA GESTION FINANCIERE

NAIROBI, 20-22 SEPTEMBRE, 2010

L’expérience du Programme de Relance et de Développement du Monde Rural (PRDMR) dans la gestion

financière

• Introduction: Brève présentation du PRDMR• Cofinancement: 34,22 M $ US dont FIDA (19,998 M $), Fonds OPEP (8,3

M $), PAM (1,16 M $), Gouvernement (3,58 M $ ) et bénéficiaires (1,22 M $).Un don canadien de 210.000 $ US finance le volet appui légal dans 2 Provinces en 2010.

• Durée initiale: 7 ans ( à partir du 04 août 1999). Durée réelle: 11 ans de Janvier 2000 à Décembre 2010. 2 extensions justifiées par la guerre civile et le retard dans la mobilisation du Prêt OFID ( août 2007), soit 8 ans après l’entrée en vigueur du prêt FIDA. Achèvement et Clôture: 30/06 /2010 et 31 /12/2010.

• Zone d’intervention: 4 Provinces; 33 communes.• Composantes: 6: i) Développement communautaire et participatif; ii)

Appui à la production paysanne; iii) Aménagement du Territoire et Protection de l’environnement; iv) Infrastructures socio-économiques ; v) Initiatives locales et vi) la Coordination.

1.Introduction: Brève présentation du PRDMR (suite)

• La gestion financière fait partie des prérogatives de la Coordination du Programme.

• Documents de base : i) les accords de Prêt, ii) la lettre à l’emprunteur iii) les directives du FIDA pour la passation des marchés iv) les directives du FIDA relatives à l’audit des projets; v) le manuel des procédures comptables, administratives et financières vi) le code des marchés publics.

• Comptes du Programme: 2 comptes spéciaux (FIDA, OFID) en devises; 2 comptes d’opérations (FIDA, OFID) en monnaie locale et 1 compte de fonds de contrepartie en monnaie locale.

• Ouverture des comptes: à la Banque centrale pour les comptes spéciaux et le compte de fonds de contrepartie; à la Banque centrale ou dans une banque privée pour les comptes d’opérations. Le Gouvernement souhaite centraliser tous les comptes à la Banque Centrale .

2. GESTION FINANCIERE DU PROGRAMME

2.1. Facilités de gestion dues: au respect des engagements réciproques du gouvernement et des

bailleurs : une seule suspension de décaissement de 4 mois due au non paiement de la dette envers le FIDA.

à la communication permanente entre toutes les parties prenantes au programme en vue de trouver une solution rapide et concertée à tout problème;

au respect des procédures par l’équipe de coordination du Programme.

2.2. Gestion des comptes Dans les accords, par le Coordonnateur et le Chef comptable

(Responsable Administratif et Financier ) du Programme. En pratique : i) par le Président du Comité Technique (Directeur Général

au Ministère de Tutelle) et le Coordonnateur pour les comptes spéciaux et le compte de fonds de contrepartie; Pourquoi ? Faciliter les relations de collaboration avec le Gouvernement à travers le Ministère de Tutelle (amendements introduits dans les Accords de Prêt). Attention: voir situation géographique de la coordination et du Ministère de Tutelle.

ii) par le Coordonnateur et le Chef Comptable pour les comptes d’opérations.

2. Gestion Financière du Programme (suite 1)

iii) Un troisième signataire du Ministère des Finances en cas d’absence du Président du Comité Technique.

2.3. Elaboration du Programme de Travail et budget annuel (PTBA)• Principe: Une bonne planification est la base d’une bonne gestion• L’élaboration du PTBA est participative et se réfère aux Plans

communaux de Développement Communautaire. • Le PTBA doit être réaliste et réalisable: Le PTBA constitue un

engagement du Programme envers le Gouvernement, les bailleurs et les communautés. Au moins 80 % des objectifs prévus dans le PTBA doivent être atteints. Le risque permanent: surestimer les PTBA.

• L’élaboration du PTBA est collégiale. Chaque composante est responsable de l’élaboration de son PTBA et de sa mise en œuvre; les services partenaires participent aussi à l’élaboration du PTBA;

• L’élaboration et l’approbation du PTBA doivent se faire à temps; sinon il y a risque de perdre du temps quand le PTBA est soumis tardivement à l’approbation aux différents niveaux .

• Un plan prévisionnel de passation des marchés pour une période de 18 mois doit faire partie du PTBA.

2.Gestion Financière du Programme ( suite 2)

• A l’approbation du PTBA, le RAF et le comptable font la comptabilisation des données financières dans le logiciel de comptabilité par activité, sous-composante , composante et catégorie financière.

• L’enclenchement des activités fait intervenir la gestion des comptes bancaires et la préparation des relevés de dépenses au fur et à mesure ainsi que la préparation des DRF pour PD, pour réapprovisionnement des comptes spéciaux ou pour remboursement.

• L’évaluation de la mise en œuvre du PTBA doit se faire régulièrement (au moins une fois par trimestre.)

2.Gestion Financière du Programme ( suite 3) • Le suivi budgétaire édité du logiciel de comptabilité doit être

partagé au moins une fois le mois avec les responsables des composantes techniques

• Des rapprochements mensuels sont systématiquement faits pour les différents comptes bancaires , cela facilite la détection des éventuelles erreurs et sert d’autocontrôle , on fait en même temps le point sur les dépenses de chaque prêt et son compte spécial .

2.Gestion Financière du Programme( suite 4 )

• Des rapprochements trimestriels sont faits pour voir les discordances éventuelles entre les catégories de dépenses du programme ( DRF) et les décaissements tenus par le FIDA et noter les différentes retenues par DRF s’il y en a.

• Des rapports sommaires sont faits mensuellement et trimestriellement (en catégories et composantes) et ces derniers faciliteront l’élaboration du rapport semestriel et annuel exigibles par le FIDA

2. Gestion Financière du Programme (suite 5 )2.4. Passation des marchés.• La passation des marchés publics suit deux voies: La voie des procédures internes pour des marchés dont les montants

sont inférieurs ou égaux aux seuils indiqués dans les accords de Prêt. Ces seuils peuvent être revus lors de l’amendement de ces accords (au départ 10.000 $ US revus à 20.000 $ US pour les marchés de consultants et à 30.000 $ US pour les marchés de fourniture et de travaux)

La voie des procédures des marchés publics pour les marchés dont les montants sont supérieurs aux seuils précédemment indiqués. Se conformer aux procédures du Code des marchés publics avec ses innovations:

Obligation de publier le plan prévisionnel annuel de passation des marchés en indiquant les procédures à suivre, le calendrier et les montants en jeu;

Chaque projet dispose de sa propre commission de passation des marchés (ouverture, analyse des offres et proposition d’attribution provisoire du marché);

Demande de non objection à la Direction Nationale de Contrôle des Marchés Publics pour l’attribution du marché;

Demande de non objection au FIDA pour l’attribution du marché Signature des lettres de marché par l’entreprise ou le bureau, le

coordonnateur, le Ministre de Tutelle et le Ministre des Finances

2.Gestion Financière du Programme ( suite 6 )

Inscrire le contrat dans le registre des marchés

Constat: Malgré les améliorations contenues dans le nouveau code, les procédures de passation des marchés publics demeurent longues: de 3 à 4 mois. Ceci s’explique par le fait que les cadres de la Direction Nationale de Contrôle des Marchés Publics sont peu nombreux, trop sollicités et par conséquent pas toujours disponibles au bon moment.

Recommandations:- Etablir un plan prévisionnel de passation des marchés réaliste;- Initier à temps tous les marchés devant être conclus; - Bien préparer les dossiers d’appel d’offres en veillant à ce que les

spécifications techniques soient à la fois très précises et souples pour permettre une large concurrence et éviter toute contestation de la part des soumissionnaires potentiels;

- Soigner particulièrement l’analyse technique et financière des offres afin que le rapport d’évaluation ne soit pas rejeté par la Direction Nationale de Contrôle des Marchés Publics et/ou par le FIDA. Eviter tout litige susceptible d’être soumis à l’Autorité de Régulation des Marchés Publics et d’entraîner des retards dans l’attribution du marché;

2.Gestion Financière du Programme ( suite 7)

2.5. Paiement des factures

Paiement de l’avance de démarrage dont cautionnement de 100% obligatoire et après caution de bonne exécution qui peut être retenue sur facture à hauteur de 5 %

Se fait en fonction de l’état d’avancement des travaux constaté par le fonctionnaire dirigeant ensemble avec l’attributaire du marché

Paiement des factures au maximum dans les 30 jours suivant leur réception (Code des Marchés Publics, ce qui constitue une limite au paiement direct ).

Tenue par le Programme d’une fiche de suivi de chaque contrat pour éviter de payer plus que prévu.

2.Gestion Financière du Programme (suite 8)

Réception (provisoire et définitive) des marchés par des commissions internes au programme en présence d’un observateur de la Direction Nationale de Contrôle des Marchés Publics

Application de pénalités de retard (jusqu’à 10 % du marché au lieu de 5 % antérieurement)

Principe: le rythme de paiement des factures a des répercussions sur la situation de la trésorerie car il détermine le rythme des dépenses et d’établissement des demandes de remboursement de fonds (DRF) en vue de la réalimentation du ou des compte( s) spécial (iaux)

Le traitement (analyse et approbation) des factures doit être aussi rapide que possible. Pas aller au-delà de 5 jours ouvrables

Le paiement des factures doit intervenir rapidement (dans les 10 jours ouvrables)

Le paiement se fait généralement par chèque ,ordre de virement ou par payement direct .

2.Gestion Financière du Programme (suite 9) Le paiement direct sur le compte du prêt ou de don n’a pas été

privilégié ces derniers temps car il prend de 6 à 8 semaines alors que le code des marchés publics demande que les factures soient payées dans les 30 jours sinon donne lieu aux intérêts moratoires.

2.6. Etablissement et soumission des demandes de remboursement de fonds (DRF)

• Principe: les demandes de remboursement de fonds ne peuvent être établies que lorsque le montant des dépenses totalise 20 % de l’avance initiale, c’est-à-dire 200.000 $ US (voir lettre à l’emprunteur) pour le PRDMR.

• Elles sont établies par le Chef comptable et signées par le Coordonnateur et le Président du Comité Technique du Programme.

• Dans les faits: Pas perdre de vue que le traitement et le paiement des DRF

prenaient de 6 à 8 semaines (il y a beaucoup d’améliorations ces derniers mois avec le FIDA). Cette période peut être plus longue si les DRF contiennent des erreurs ou ne comportent pas toutes les pièces justificatives exigées. L’établissement des DRF doit être particulièrement soigné et le contenu de chaque DRF doit être vérifié avant l’envoi.


Pour éviter des problèmes de trésorerie, établissement des DRF même pour des montants inférieurs à 200.000 $ US. Sans considérer la première DRF de l’avance initiale, le nombre de DRF établies sur le Prêt FIDA par le PRDMR est de 175 au 30.06.2010 avec une moyenne de 115,191 $ US par DRF et 1.5 DRF par mois. Le PRDMR n’a connu que très rarement et pour de très courtes périodes des problèmes de trésorerie surtout pendant la période de remboursement de l’avance initiale.

Des DRF de petits montants (50.000 à 60.000 $ US) doivent être surtout établies pendant la période de retenues systématiques effectuées sur les DRF en vue du remboursement de l’avance initiale. Pour le PRDMR, retenue de 50 % sur chaque DRF.

• Leçon à tirer: Avec l’accord du bailleur, le remboursement de l’avance initiale devrait commencer assez tôt et les retenues à effectuer sur chaque DRF ne devraient pas dépasser les 25 % pour ne pas mettre à mal la trésorerie des Projets. Cela revient à revoir les conditions pour que le remboursement de l’avance initiale soit déclenché.

2.Gestion Financière du Programme (suite 11 )• Le montant exigé pour établir une DRF devrait être revu à la baisse.2.7. Le suivi régulier de la trésorerie du Programme• La coordination du Programme doit suivre de très près sa trésorerie.

C’est ainsi que la situation des comptes bancaires doit être connue avec précision pour éviter toute surprise. Une situation de la trésorerie doit être établie sur une base mensuelle et discutée par le Chef comptable et le Coordonnateur du Programme.

• Les engagements ne doivent se faire qu’en fonction de la situation de la trésorerie.

• Même si l’on pouvait recourir au paiement direct, l’insuffisance de la trésorerie freine la mise en œuvre des activités.

2.8. Audit• L’audit externe se fait annuellement par un bureau d’audit sélectionné par

la voie des marchés publics.• L’audit externe se prépare:

2.Gestion Financière du Programme ( suite 12 )

par la saisie quotidienne de toutes les opérations comptables; par la mise en application des recommandations des audits

précédents par la réalisation d’audits internes réguliers (par un bureau d’appui

comptable ou par une unité de Coordination du Programme); par la production dans les délais des états financiers ( au plus tard

le 31 mars de l’année suivante); par la préparation de tous les documents ( registre des contrats,

contrats, rapports d’évaluation des offres, non objections de la Direction nationale de Contrôle des marchés Publics et du FIDA, offres pour chaque marché, dossiers du personnel, etc );

par la préparation à temps des termes de référence pour la sélection d’un bureau d’audit pour que l’attribution du marché puisse intervenir au moins 3 mois avant la date exigée pour la production du rapport . Veuillez à ce que toutes les exigences du FIDA sur l’audit soient mises dans les termes de référence de l’auditeur La réalisation d’un audit annuel prend en général 45 jours au PRDMR.


être entièrement disponible pour donner aux auditeurs toute information demandée.

discuter du contenu du rapport provisoire avec les auditeurs. Recommandation: le FIDA devrait faire systématiquement des commentaires sur le rapport d’audit et l’envoyer aux projets pour que ces derniers améliorent les audits ultérieurs . Le PRDMR l’a eu pour la première fois sur l’exercice 2009.


2.9. Rôle de l’équipe de l’unité de coordination• La gestion doit être un travail d’équipe : toute l’équipe doit se sentir

solidaire (embarquée sur le même bateau); • Savoir qu’il existe une relation étroite entre la gestion financière et la

gestion des activités;• Le rôle du coordonnateur et du Chef comptable (responsable

administratif et financier) est déterminant dans la gestion. Ils doivent guider et remorquer si nécessaire tout le reste de l’équipe;

• Les qualités essentielles du coordonnateur et du chef comptable: sont l’intégrité , la rigueur et la disponibilité. Ils doivent passer beaucoup de temps à l’analyse et au traitement des dossiers en rapport avec la gestion pour veiller à ce qu’aucune dépense inéligible ne soit autorisée. Faut pas compter le temps ni tolérer aucun laisser aller dans la gestion.

MERCI BEAUCOUP POUR VOTRE ATTENTION