(c) 2010 - Prof. Merlier Slide 1 majeure. DiagnosticMéthode 7SUtilisationLeviers 7STransformation Cas pratique Vision élargie Trop souvent les problèmes

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majeure

B

Diagnostic Méthode 7S Utilisation Leviers 7S TransformationCas pratique

Vision élargie

Trop souvent les problèmes d'organisation sont approchés uniquement en terme de structure (d'organigramme) et les changements de structure sont privilégiés pour améliorer leur efficacité

Le modèle des 7S met en évidence la diversité des leviers qui déterminent l'efficacité d'une organisation et la nécessaire harmonie qui doit exister entre eux

Les leviers identifiés sont au nombre de sept : la stratégie (strategy), la structure (structure), les systèmes (systems), le style de management (style), les ressources humaines, (staff), les savoir-faire (skills), les finalités et valeurs, partagées (shared values)

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Le modèle des 7s – vision d’une molécule !

Messages clé du modèle ?

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Les messages clé du modèle

Les variables sont multiples : cette multiplicité traduit la complexité des problèmes organisationnels qui ne peut se réduire à des problèmes de structure

Elles sont de nature différentes : certaines sont "dures" (hard) : la stratégie, les systèmes, la structure ; d'autres sont "malléables" (soft) : le style de management, le savoir-faire, les ressources humaines et les finalités et valeurs partagées

Elles sont liées : il est difficile de conduire un changement sur une variable sans faire progresser les autres

Elles sont a priori équivalente comme facteur de changement : on ne peut sans un diagnostic approfondi, déterminer quelle sera le levier a priori le plus efficace



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Les 3 leviers « hard »

Stratégie = scénarios du futur

Structure = forme, centralisation, décentralisation, moyens de coordination

Systèmes = processus-procédures, formel-informel



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Les 4 leviers « soft »

Style de management = manière de diriger et de se comporter

Ressources humaines = tous les aspects de la RH dans l’organisation

Savoir-faire = ce que l’entreprise fait mieux que ses concurrents

Finalités et valeurs partagées = ce qui forme le ciment de l’organisation



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Mettre en évidence la multiplicité des leviers !



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Montrer la complémentarité entre leviers

Pour alléger la structure, on peut >

• Avoir une stratégie de sous-traitance = moins de besoin de coordination, de gestion et de production

• Renforcer le professionnalisme par la formation

• Mieux formaliser et optimiser les méthodes de travail

• Etc.



Une approche en 4 points

Bâtir un questionnement autour des sept leviers

Conduire des entretiens aux différents niveaux de la matrice

Apprécier les points forts / points faibles sur chacun des leviers, vérifier la cohérence et s'assurer des renforcements mutuels entre leviers

Proposer des voies de progrès pour améliorer la position sur chacun des leviers et/ou la cohérence de l'ensemble

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Conduire des entretiens [selon niveaux de la structure] (2)



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Apprécier les +/- et les illustrer (3)

Stratégie > dualité hiérarchique : les managers qui répondent à plusieurs chefs éprouvent des difficultés à vivre dans l’ambiguité

Structure > priorités non mises en évidence : chaque responsable pousse ces objectifs et dilue les priorités

Systèmes > dérive bureaucratique, en partie liée au besoin de coordination accrue

Style de management > inaptitude à gérer le quotidien Ressources humaines > difficulté dans l’évaluation des

performances Savoir-faire > souplesse, ouverture et rigueur ne font pas

bon ménage (manque de savoir-faire du manager) Finalités > difficultés d’ordre culturel : manque de

coopération (encore du cloisonnement)

Position synthétique sur les points faibles



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Proposer des voies de progrès (4)

1# Identifier les grands processus transverses associés aux finalités de l’organisation et clarifier les contributions des finalités avec les responsables de lignes + colonnes (de la matrice)

2# Développer des aptitudes au dialogue, aux échanges et à la négociation pour mettre plus de fluidité dans l’organisation

3# Clarifier les responsabilités au sein de la matrice 4#Mettre en place des tableaux de bord partagés

pour donner plus de visibilité sur les ressources engagées, favoriser le dialogue et permettre l’arbitrage

5# Mieux distinguer le « long terme » du « court terme » afin de faciliter la priorisation des actions

Quelques recommandations



Levier 1 – La stratégie

La résolution de problème, le processus, le passage à l’opérationnel, le sentiment d’urgence, sa communication, son soutien, les relais, la mesure des résultats …



Levier 2 – La structure [forme organisationnelle]



Levier 3 – Le système (processus et procédures)



Levier 3 – Le système (processus et procédures)



Levier 4 – Le style de management [direction]



Levier 4 – Le style de management [RH <>résultats]



Levier 4 – Le style de management [autorité]



Levier 5 – Les ressources humaines [dans les processus]



Levier 5 – Les ressources humaines [système de travail]



Levier 6 – Le savoir-faire [dénicher le tacite]



Levier 6 – Le savoir-faire [leviers]



Levier 7 – Les valeurs partagées [dissonance]



Levier 7 – Les valeurs partagées [culture]



Cas pratique

Selon choix de l’intervenant



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Transformation organisationnelle (1)

Vise un état futur …mais de quoi part-on ? Dans notre cas de deux entités que l’on fusionne !



Slide no 28

Grand écart (2)

La mesure du grand écart ! Quelles sont les différences sur les 7 leviers de la performance. Réfléchir avant de marier !



Slide no 29

Convergences et divergences (3)

TABLEAU D’ANALYSE

Strategy

Structure

System

Style (management)

Staff (RH)

Skills (savoir)

Shared values (valeurs)

Entité 1 Entité 2(c) 2010 - Prof. Merlier

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