(c) 2011 - Pierre Arrayet Slide 1 « La qualité est le seul facteur qui puisse affecter la performance à long terme dune entreprise. La qualité améliore

(c) 2011 - Pierre Arrayet Slide 1

« La qualité est le seul facteur qui puisse affecter la performance à long terme d’une entreprise. La qualité améliore la productivité, donc la position face à la concurrence et garantit la survie de l’entreprise. »

W. Edwards Deming

Les processus : une notion clé Optimisation des processus Les outils d’amélioration continue complément

(c) 2011 - Pierre Arrayet Slide no 2

Objectifs pédagogiques > Les processus , une notion clé à l’excellence et à l’optimisation

1) Évaluer et rappeler les notions de base qui définissent un processus, ainsi que réactiver les processus clés d’un système…(ISO 9001-2000).

2) Établir les principes d’optimisation des processus

3) Proposer les mesures de renforcement des processus les plus faibles afin de garantir le renforcement des performances (amélioration continue)


Partie 1Les processus, une notion clé !




Définition : Qu’est-ce qu’un processus?

Selon la norme ISO 9000 version 2000

Ensemble d’activités corrélées ou interactives qui transforme des éléments d’entrée en éléments de sortie.

Ou

Un processus est une succession de tâches réalisées à l’aide de moyens tels que le personnel, les équipements, le matériels, les informations, les procédures. Le résultat final escompté est un produit.

Il présuppose:o des entrées mesurables,o une valeur ajoutée,o des sorties mesurables,o la possibilité de réitérations. (Michel Périgord)

L’organisation par la gestion des processusQue veut-on changer?

L’organisation par la gestion des processusQue veut-on changer?



SORTIR de la SPIRALE des RE……

A FaireFait

A Refaire

REtourner

REcommencer

REmanier

REdire

REpenser

REdemander

REfondre

REssasser



Ecoute client

MesureAmélioration

Processus et orientation clients



ISO 9001 – 2000 La Norme1. Domaine d’application2. Références normatives3. Termes et définitions4. Exigences relatives au système

de management de la qualité

5. Responsabilité de la direction

6. Management des ressources

7. Réalisation du produit et/ou service

8. Mesures, analyses et améliorations



Nous devons être toujours plus performants !



Typologie des processus clés

PR01 – Développer un produit

PR02 – Vendre un produit

PR03 – Approvisionner le client

PR04 – Fournir les services associés

Définir et déployer la politique et la

stratégie

Piloterles activités

Piloter les actions d’amélioration

PRM 02PRM 01 PRM 03

Managem

ent

Réalis

ati

on

PRS1

Gérer les ressources RH

PRS1

Gérer les ressources RH

PRS2

Gérer la communication

PRS2

Gérer la communication

PRS3

Gérer les Achats

PRS3

Gérer les Achats

PRS4

Gérer les Finances

PRS4

Gérer les Finances

PRS5

Gérer la Qualité

PRS5

Gérer la Qualité

PRS6

Gérer la logistique

PRS6

Gérer la logistique

Ressources



Éléments importants d'un processus

Tout processus est notamment composé des éléments suivants :

les entrées ; les activités et leur enchaînement logique ; les sorties ; le responsable du processus ; les interfaces ; les risques pour le client ; la valeur ajoutée ; les dysfonctionnements ; les opportunités d'amélioration.

Notion de maîtrise

Ce concept recouvre, notamment, les aspects suivants : un résultat conforme aux exigences, du premier coup ; la stabilité ; la prévention des risques ainsi que les normes; Le respect des lois l'affectation optimale des ressources.



clients

produits

services

output

rôles et ressources

partenaires

clients

input

produits intermédiaires

documents/informations

traitement

Exemple d’un processus de service/prestation



catalogue des produits et services

structure des documentsmodèle d’information

déroulement

Human Resources

rôles / ressources

Knowledge MapsSkill Maps

buts, risques,facteurs critiquesde succès

fonctionnalité et différents vue sur un processusfonctionnalité et différents vue sur un processus


Partie 2Optimisation des processus



Analyse de la situation:


1. Comprendre et évaluer le processus.2. Déterminer les indicateurs de

performance.3. Évaluer les solutions et les

ressources nécessaires à leur mise en place.

4. Mise en place (accompagnement).5. Étalonner les indicateurs6. Évaluer l’amélioration.

Une équipe + Une action=Un niveau de performance.

Le succès ne laisse pas de place à la chance!!!


Analyse de la situation:


Une équipe + Une action=Un niveau de performance.

Le succès ne laisse pas de place à la chance!!!

Peut-on encore améliorer cette performance?

Si oui, comment?



Démarche méthodologique d’optimisation

Qui est le client ?

Qu’attend-il ? A quels résultatsdoit-on s’intéresser ?

Comment cela se passe-t-il réellement

sur le terrain ?

1. Décrire le processus (activités, acteurs,

déclencheur, résultats finaux)

1. Décrire le processus (activités, acteurs,

déclencheur, résultats finaux)

2. Identifier les clients (directs, indirects, externes)

2. Identifier les clients (directs, indirects, externes)

3. Définir la finalité du processus

3. Définir la finalité du processus

Quelles sont ses exigences ?

4. Identifier les résultats attendus (à partir de la

finalité)

4. Identifier les résultats attendus (à partir de la

finalité)

5. Choisir les indicateurs (pour chaque résultat

attendu)

5. Choisir les indicateurs (pour chaque résultat

attendu)

Quels sont les instruments de

mesure ?

Comment mesurer et utiliser les indicateurs ?

6. Mettre en forme le tableau de bord

6. Mettre en forme le tableau de bord



Mise en évidence : le prioritaire de l’important (vision qualité)

Toutes les actions sont importantes !Toutes les actions sont importantes !

Est-ce qu’elle est prioritaire ?Est-ce qu’elle est prioritaire ?

Elle est prioritaire pour la croissance !Elle est prioritaire pour la croissance !

Axes d’amélioration

Le regard du chef d’entreprise

Source Projets

Le regard du client externe

Répondre aux besoins clients



10 règles pour guider le changement d'organisation (Harrington)1. L'organisation doit penser que le changement est décisif pourl'avenir2. Il faut une vision qui fournisse une image de l'avenir que tout lemonde voie et comprenne3. Les obstacles existants ou potentiels doivent être identifiés etéliminés4. L'ensemble de l'organisation doit être derrière la stratégie en vuede réaliser la vision5. Les dirigeants doivent modéliser le processus et fixer unexemple6. Une formation doit être fournie pour les nouveaux outils7. Un système de mesure doit être établi de sorte que les résultatssoient quantifiés8. Un retour d'information doit être fourni à tout le monde9. Un accompagnement doit être fourni pour corriger lescomportements indésirables10. Un système de reconnaissance et de récompense doit être établi pourrenforcer le comportement désiré

S’inspirer de ces règles !



INTRODUCTION AUX PROCESSUS Modèle de Harrington 2

LES CINQ ETAPES DE L'AMELIORATION DES PROCESSUS (Harrington)

Etape 1. Préparation de l'améliorationObjectif : Assurer le succès par le leadership, la compréhension et l'implicationActivités : Mise en place du comité exécutif d'amélioration, désigner un responsable, former les membres,

développer un modèle d'amélioration, faire connaître les buts au personnel, identifier la stratégie et lesattentes des consommateurs, sélectionner les processus.

Etape 2. Compréhension des processusObjectif : Comprendre toutes les dimensions des processus actuelsActivités : Définir l'étendue et la finalité du processus, définir ses frontières, former les équipes, développer une vue

d'ensemble du processus, identifier le client, les mesures d'activité et les résultats attendus duprocessus, établir un diagramme du processus.

Etape 3. Rationalisation des processusObjectif : Améliorer l'efficacité, l'efficience et l'adaptabilité du processusActivités : Former les équipes, identifier les opportunités d'amélioration (erreurs et reprises de travail, coûts élevés,

médiocre qualité, délais excessifs, retards), éliminer la bureaucratie, éliminer les activités non créatricesde valeur ajoutée, simplifier le processus.

Etape 4. Mesures et contrôlesObjectifs : Mettre en œuvre un système de contrôle du processus pour l'amélioration continueActivités : Développer des mesures internes et des objectifs, établir un système de retour d'information, auditer

périodiquement le processus, mettre en place un système de contrôle des coûts issus de la non qualité.Etape 5. Amélioration continue

Objectifs : Mettre en place un processus d'amélioration continueActivités : Qualification du processus, réalisation de revues périodiques de qualification, identification et élimination

des problèmes, évaluer l'impact du changement sur l'activité et les clients, appliquer le benchmarking auprocessus, fournir une formation avancée.


Partie 3Les outils d’amélioration continue




1. Écoute client2. Leadership3. Implication du personnel4. Approche processus5. Management par approche système6. Amélioration continue7. Approche factuelle pour la prise de décision8. Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs

Les huit principes MQ selon la norme ISO 9001 version 2000

Regroupé dans quatre catégories de processus organisationnel

Processus de Management

Processus de Réalisation

Processus support

Processus de Mesure

1. Plan : ce que l'on va faire

2. Do : production

3. Check : mesure, vérification

4. Act : décision améliorative, corrective



Une des démarches : le benchmarking?

Le benchmarking implique de manière fondamentale l'apprentissage, le partage d'informations et l'adoption des meilleures pratiques pour introduire des changements dans les performances. Ainsi, et tout simplement, le benchmarking signifie : S'améliorer en apprenant des autres.

« Le benchmarking est tout simplement le processus par lequel une organisation se compare à d'autres organisations et au terme duquel elle tire des leçons ».

Source: Code de conduite européen sur le benchmarking

« Le benchmarking est la méthode par laquelle on évalue ses produits, ses services et ses pratiques par rapport à ceux et celles de ses concurrents les plus durs ou des entreprises bénéficiant sur le marché du statut de leader ».

Source: Entreprise Xerox






Partie 4Complément(procédure)




Quand rédiger une procédure ?

OUI Quand c ’est obligatoire Quand il y a un risque Pour appliquer une solution

nouvelle à un problème ou quand on réorganise

Quand la formation est insuffisante par rapport au poste

Quand les opérateurs interviennent irrégulièrement dans le processus

NON Quand il n’y a pas de risque

Quand il n’y a pas de problème

Quand les nouveautés (solutions nouvelles ou réorganisation) sont acquises

Quand c’est du ressort du métier ou de la compétence

Une procédure n’est pas faite pour résoudre un problème, mais pour le prévenir


(c) 2011 - Pierre Arrayet

Service de soins

Zone de réception -

lavage

Zone de conditionnement

Zone de stockage matériel stérile

Décontaminer articles

Début

Réceptionner articles

Nettoyer articles

Conditionner produits

Stériliser produits

Valider produits

Délivrer produits

Stocker produitsFin

Entretenir les

surfaces

Contrôler les stocks

Réaliser des audits internes

Manager

Slide no 27





Les compléments:

Le management des organisations

Vision globale EFQM

http://www.piloter.org/qualite/roue-de-deming-PDCA.htm

http://www.piloter.org/six-sigma/

Documents

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