Cadre Logique 2

8/3/2019 Cadre Logique 2

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JANVIER 2003 UNIT DES MTHODES

Un rsum de la thoriesur laquelle est base la MCL

La Mthode duCadre Logique


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Table des matires1. Quest- ce que la MCL? .............................................................. 3

1.1 Historique ...................................................................................... 3

1.2 Les facteurs de russite dun projet? .............................................. 4

2. Les diffrentes tapes de la MCL .............................................. 52.1 tapes dune analyse selon la MCL .............................................. 52.2 Rpartition des rles lors d une analyse selon la MCL ................ 52.3 Atelier de planification dun projet ............................................... 62.4 Pourquoi y a- t- il diffrentes tapes dans une analyse

selon la MCL? ............................................................................... 72.5 Contenu des diffrentes tapes dune analyse selon la MCL? ...... 8

3. Pourquoi la MCL ? ....................................................................16

Annexe A Exemple dun arbre problmes ....................................18

Annexe B Exemple dune matrice MCL ................................................. 20

Annexe C Exemple simplifi dune matrice MCL.............................. 22

Annexe D Analyse des risques ...................................................... 23

Annexe E Liste de questions logiques poser selon la MCL ............. 24

Rfrences ............................................................................................. 27


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Publi par lAsdi en 2003

Unit des Mthodes

Auteur: Kari rtengrenImpression: Elanders Novum AB, 2003

Numro de larticle: SIDA1489fr

Pour amliorer la planification des projets/ programmes quelle finance,lAsdi a dcid de tout mettre en uvre pour que ses partenaires utilisentcomme support un outil qui est la mthode du cadre logique (MCL), unemthode de planification des projets cible sur les objectifs. LAsdi utilisecette mthode lorsquelle examine et quelle value un projet de coopra-tion au dveloppement.

Cette brochure a pour objectif de donner au lecteur une image globalede la MCL, une sorte de rsum de la thorie qui en est lorigine.Beaucoup de choses ont t crites ce propos. La mthode a vu le jourdans les annes 60 dj. Si vous dsirez un complment dinformationsur la MCL vous en trouverez sur www.google.com/logical frameworkapproach. Le dpartement des ressources humaines lAsdi organisegalement des cours de MCL pour ses personnels et pour ses partenaires.


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1. Quest-ce quela MCL?1.1 Historique

La MCL, la mthode du cadre logique, est lune des bonnes et nombreu-ses mthodes utilises pour la planification dun projet cible sur lesobjectifs. Au dbut des annes 60 dj, les planificateurs de projets ontcommenc employer la MCL et depuis cette mthode sest rpanduedans le monde entier. LONU, lUE, lAsdi, lagence norvgienneNORAD, la GTZ allemande et les Australiens de AUSaid ne sont quequelques- unes des organisations qui uvrent pour que leurs partenairesutilisent la MCL lors de la planification dun projet. Ces organisations

appliquent cette mthode pour lexamen, le suivi et lvaluation desprojets et des programmes.

Une mthode de planification des projets cible sur les objectifs du typede la MCL est en rsum ce qui suit:

Un instrument qui permet de cibler sur les objectifs la planification, lanalyse,lapprciation, le suivi et lvaluation de projets et de programmes.

Un outil qui sert effectuer un analyse logique et rflchir de faonstructure lors de la planification dun projet et qui sassure que leprojet est pertinent, ralisable et viable.

Un cadre, une srie de questions qui, si elles sont utilises comme unensemble, donne une structure et sert de support au dialogue entre lesdiffrents acteurs dun projet.

Un outil de planification qui permet de donner un cadre aux diffrentslments dun processus volutif (problmes, objectifs, acteurs, plan de miseen uvre, etc.). Le plan du projet peut se rsumer dans une matrice(voir annexe AB).

Un moyen servant crerparticipation/responsabilit/proprit.

La MCL doit tre utilise au cours de toutesles phases du cycle du projet(cadlors de sa prparation, de sa mise en uvre et de son valuation). Lors-que toutes les tapes de lanalyse effectue selon la MCL ont t raliseset quun plan daction a t labor, il faut que ce plan soit utilis et suivide manire active chacune des runions du projet. Le groupe du projetpeut souvent avoir besoin de raliser par rapport la planification initialequelques ajustements au cours de la mise en uvre et adapter ce quiavait t prvu au fur et mesure quil acquiert de nouvelles connaissan-ces et que des changements se produisent dans le contexte du projet.La MCL doit tre utilise de manireflexible et il faut tre trs attentif ce que requiert chaque situation.

Lide fondamentale de la mthode est que la justification du projet dedveloppement rside dans le fait que les services et les biens produits par le

projet correspondent aux besoins des individus (le groupe cible). Cela signifie que cequi est important ce ne sont pas les ressources dont dispose le projet ou ce


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pour quoi elles sont utilises routes, puits, ducation limportant cestce que ces ressources permettent datteindre, cad le rsultat final/ lesobjectifs, par expl. une diminution de la malaria parmi les enfants ou lapossibilit pour un petit entrepreneur de dvelopper ses activits ou bienencore une rduction de la quantit de dchets polluants.

Une des ides de base de la MCL cest quon necommencepas par parler de ce que lon veut faire(les activits) mais de ce

quoi lon veut arriver, des changements que le groupecible espre voir se produire(le rsultat).

1.2 Les facteurs de la russite dun projet ?

La MCL sest dveloppe partir des expriences qui ont t faites desfacteurs permettant ou non la russite dun projet. Les valuations deprojet ont montr que certains dentre eux revtent une importancecapitale pour la bonne ralisation des objectifs.

Les facteurs qui sont lorigine de la russite dun projet sont entre autres:

lengagement et la responsabilit de tous les partenaires le ralisme, des objectifs ralistes et clairement dfinis un lien vident entre ce qui est ralis dans le cadre du projet (les

activits) et ce que lon veut obtenir (les rsultats) la capacit de grer les risques des rles bien dfinis (une rpartition des responsabilits), la pro-

prit du projet la partie la plus qualifie, de la flexibilit pouradapter le processus/les plans sil se produit des changements

la participation du groupe cible lors de llaboration du projet.La MCL a donn la preuve quelle tait un outil utile qui permettait destructurer un projet et de le rendre clair; elle a prouv ainsi que ctaitune mthode adquate pour atteindre les objectifs fixs. La conditionpralable essentielle pour quun projet puisse favoriser un dveloppement

viable est que les partenaires concerns par le problme grent eux-mmes la planification et la ralisation du projet. Lide importante doil faut partir cest que les partenaires ont rellement la capacit de grerun problme de dveloppement dans une perspective de long terme etquils ont la possibilit de poursuivre seuls le processus, cest la viabilit.

Cest ce quil ne faut jamais perdre de vue dans le contexte de la MCL.


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2. Les diffrentestapes de la MCL2.1tapes dune analyse effectue selon la MCL

La MCL se compose de 9 tapes *

1) Lanalyse du contexte du projet (lenvironnement/une analyse de lasituation mondiale)

2) Lanalyse des parties concernes

3) Lanalyse des problmes/lanalyse de la situation

4) Laformulation des objectifs

5) Leplan dactivits

6) Laplanification des ressources

7) Les indicateurs, la mesure de la ralisation des objectifs

8) Lanalyse des risques

9) Lanalyse des conditions pralables la ralisation des objectifs

Ces diffrentes tapes ne se droulent pas selon un ordre bien tabli, directe-ment lune aprs lautre, pour tre termines une fois pour toutes. Cha-

que tape peut avoir besoin dtre revue et adapte au cours de lanalyse.Lanalyse, les diffrentes tapes, doit tre adapte chaque situation/projet/programme. Il nest pas ncessaire que toutes les tapes soienttoujours ralises et/ou mme que toutes les parties concernes doivent enprendre connaissance (voir 2.2). Dans le cas par exemple de lanalyseeffectue selon la MCL dun programme dappui un secteur il peut tredifficile dtablir initialement un plan dactivits. Par contre il est impor-tant que les parties concernes effectuent lanalyse des acteurs, celle desproblmes et celle des objectifs aussitt que possible mme dans le casdun programme dappui un secteur.

2.2 Les rles dans une analyse effectue selon la MCL

Il convient que ce soit les parties concernes qui agissent au bon momentlors dune analyse effectue selon la MCL. Ce sont les acteurs, ceux quisont responsables du projet, ceux sur qui le projet aura des consquences,les propritaires du projet, les bnficiaires, les dcideurs etc dans le paysde coopration qui doivent effectuer lanalyse des parties concernes, liden-tification des problmes, la formulation des objectifs et lanalyse desrisques. Ce ne sont ni les consultants ni les bailleurs de fonds qui sont

* Dans dautres textes que lon peut trouver concernant la MCL, les tapes sont moins nombreuses, il ny en a parfois que 6

parce que lon a runi quelques- unes des tapes ci- dessus, comme par exemple celle de la planification des activits et celle

des ressources. Lide de base de la mthode est toutefois toujours la mme. Dans ce texte lAsdi a voulu prciser trs

clairement toutes les tapes et a donc donn chacune delles un titre individuel.


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propritaires des problmes quil y a rsoudre, ces parties ne peuventni ne doivent donc se charger de ces tapes de lanalyse. Elles peuventtoutefois, en cas de besoin, prter leur concours lors des premires tapesdu processus de planification. Elles peuvent par exemple communiquerdes informations aux parties concernes ou les former la MCL ou toute autre mthode de planification de projets. Au cas o un acteur

seulement se chargerait didentifier et danalyser les problmes quientravent le dveloppement on courrait le risque dobtenir une image dela ralit qui serait fausse. Cela entrane souvent comme consquencedes erreurs dans lanalyse des liens qui existent entre les causes, ce qui ason tour peut mener des erreurs dans lexcution des activits dont lebut est de rsoudre les problmes. Les rsultats/les objectifs ne seront parconsquent pas atteints et les solutions ne pourront pas tre durables.

Qui fait quoi ?Lessentiel pour russir la mise en uvre dun projet

cest que la bonne mission soit confie la partie concernequi est qualifie pour cela.

2.3 Atelier de planification dun projet

Un des moyens permettant dviter les erreurs lors de lidentification desproblmes, de la formulation des objectifs et de la planification desactivits consiste organiser un atelier de planification du projet (partici-pative planning workshop, atelier MCL, appel galement atelier GOPP(Goal oriented Project Planning/EU term)). Il y a de nombreux avanta-ges un atelier qui se droule bien, cela permet:

dinviter les groupes de parties concernes les plus importants, et sipossible des reprsentants de tous ces groupes, pour quensemble ilspuissent faire entendre leur voix lorsquil sagit de dcider quels sontles problmes que le projet/programme aura rsoudre et ce que leprojet/programme doit raliser

de mettre toutes les cartes sur la table de manire efficace et sansperdre de temps, de pouvoir effectuer une identification complte desproblmes (causes et consquences) et de trouver ainsi des solutionsappropries (les activits)

dobtenir une vision commune et structure de la raison pour laquelle il est

ncessaire deffectuer des changements grce la ralisation dunprojet et dece quoile projet doit aboutir (les rsultats)

de donner la proprit du projet celles des parties concernes quisont les plus qualifies et de leur en confier la responsabilit

dviter les erreurs de planification et les conflits au cours de la miseen uvre du projet.

Une mise en lumire est un outilpuissant qui permet dobtenir des changements.

La dure dun atelier de planification est de 2 5 jours, selon le projet.Au cours de cet atelier les partenaires/les parties concernes excutentgnralement les tapes suivantes de la MCL:


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une analyse des problmes (tape 3) une analyse corrige des parties concernes (tape 2) une analyse des objectifs (tape 4) une recherche des indicateurs pour les objectifs du projet

(tape 7 en partie) une premire proposition globale du plan dactivits (tape 5)

une analyse des risques (tape 8) une premire apprciation des conditions pralables la ralisationdes objectifs (tape 9)

Ce sont les tapes que lon franchit gnralement dans un atelier GOPPou MCL au cours duquel le groupe rsume CE QUIdoit tre fait etPOURQUOIdes changements sont ncessaires, pourquoi un projet doittre ralis. Le programme dun atelier doit toujours tre adapt lasituation. Les tapes de lanalyse peuvent varier au cours dun atelier,selon les besoins et les pralables. Les rsultats dun atelier peuventgnralement tre rsums dans une premire esquisse de matrice MCL

(voir annexe B et C). Un atelier est la plupart du temps dirig par unanimateur/modrateur qui doit tre neutre cest- - dire quil ne doitreprsenter aucune des parties concernes par le projet. Il est importantde donner aux parties le temps de ngocier et de discuter le rle quelles

jouent dans le processus de transformation. Quand il sagit de prvoir desformes nouvelles de collaboration il est souvent irraliste de penser queles parties en prsence, pour la premire fois dans certains cas, ont unmandat ou sont motives pour prendre des dcisions contraignantes; cestla raison pour laquelle il nest pas possible dlaborer un plan de projetdfinitif lors dun premier atelier. Voil pourquoi ce plan sera ralis plustard. la suite de cet atelier initial le groupe du projet, les propritai-

res du projet et ventuellement les consultants laborent une planifica-tion dtaille. Cela peut parfois avoir lieu loccasion dun nouvel atelierau cours duquel un plan trs prcis sera mis sur pied indiquant COM-

MENTle projet devra tre ralis et comprenant un plan dactivitsdtaill, un calendrier, une analyse des ressources, la manire de grer lesrisques (riskmanagement), un budget, une rflexion approfondie sur lesrles et les responsabilits dans le cadre de la ralisation du projet etc.Cette tape dans le processus est gnralement appele la phase deformulation ou latelier de gestion du projet. Le plan du projet qui estalors labor est bas sur les rsultats du premier atelier de planification.

2.4 Pourquoi y a-t-il diffrentes tapes dans uneanalyse effectue selon la MCL?

Lors de lapprciation de tout type de projet/programme il faut envrifier la pertinence, la faisabilit et la viabilit. Les diffrentes tapesdune analyse effectue selon la MCL permettent de veiller ce que leprojet rponde aux critres de pertinence, de faisabilit et de viabilit.

1. Pertinence (relevance): Grce aux tapes 14 de lanalyse effectueselon la MCL (contexte, analyse des problmes, analyse des partiesconcernes et formulation des objectifs) il est possible de voir si ce quiest ralis par le groupe du projet est correct, si le projet rsout le bon problme, celui


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qui est important pour le groupe cible, si lon sattaque aux causes du problme

rsoudre. Ces quatre tapes permettent de sassurer que lide de projet est pertinente.2. Faisabilit (feasibility): Grce surtout aux tapes 57 (plan dactivits,

planification des ressources, mesures de la ralisation des objectifs) ilest possible de voir si la manire dagir est bonne, si le projet est ralisable(feasible), si les ressources et les capacits sont suffisantes pour mener bien les

activits et atteindre ainsi les objectifsfixs.3. Viabilit (sustainability): Grce surtout aux tapes 8 et 9 (analyse desrisques et analyse des conditions pralables) il est possible de juger si le

projet peut continuer par lui- mme, sans aide extrieure, si les effets du projet

peuvent perdurer, si le projet est durable long terme/viable (sustainable).ll doit

toujours exister un plan pour le dsengagement de laide extrieure. Les ressources

internes et la capacitau sein de lorganisation doivent tre renforces demanire durable.

2.5 Que comportent les diffrentes tapes dune analyseeffectue selon la MCL ?

tape 1 Contexte (context)/Analyse du cadre gnral du projet

Tous les processus de changement qui sont axs sur les objectifs sinscri-vent dans un cadre plus vaste que nous appelonsle contexte du projet. Leprojet est sans cesse influenc par les diffrents changementsconomi-ques, sociaux et politiques qui seffectuent dans la socit. Lors de laplanification du projet il faut en tre parfaitement conscient. Quels sontles facteurs extrieurs qui sont importants pour la ralisation des objectifsdu projet? Dans quel cadre le projet va- t- il se situer? Cest la raison pourlaquelle il est effectu tout dabord un scanning global de lenvironne-ment du projet (dans les tapes 8 et 9 il y aura une analyse plus approfon-

die des risques et des conditions pralables).

Une analyse du contexte du projet est souvent ralise grce une tude,une analyse par exemple de secteur/ des parties concernes et/ou dupays. Il nest pas toujours ncessaire de raliser une nouvelle tude, il estsouvent possible pour le groupe du projet de runir des informationsexistant dj et provenant de sources diverses.Les analyses SWOT(SWOT= points forts et points faibles, possibilits et risques) sont parfoismme utilises comme outils lors dune analyse de contexte.

tape 2 Analyse des parties concernes (Stakeholder Analysis)

Les parties concernes sont les acteurs sur qui le projet a un effet et qui ont uneinfluence sur le projet de manire directe ou indirecte. Il peut sagir depersonnes ou dorganisations qui peuvent tre en faveur ou non dun chan-gement. Diffrents acteurs ont diffrents moyens dinfluencer un projet.Un recensement des parties concernes et de leur rapport au projetconstitue une partie importante de sa planification. Elles peuvent trerparties en 4 groupes diffrents:

1. Les bnficiaires/le groupe cible2. Les ralisateurs3. Les dcideurs

4. Les bailleurs de fond


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Avant la planification dun projet, il faut obtenir des informations de lapart de toutes les parties concernes en organisant par exemple un atelier.

tape 3 Analyse du problme/Analyse de la situation (Problem Analysis)

Les questions essentielles auxquelles doit rpondre une analyse duproblme/une analyse de la situation sont les suivantes:

Quel est le principal problme de dveloppement que doit rsoudrele projet ?

quoi le problme est- il d? Quelles sont les causes profondes rellesqui sont lorigine du problme ?

Quest-ce qui empche les parties de rsoudre elles- mmesle problme ?

Quelles sont les consquences quentrane le problme ? Qui est touch par le problme? Qui est propritaire du problme ?

De nombreux projets dont les solutions (les activits) taient dj dcides

ont t lancs sans que lon ait tout dabordanalys le problme et sescauses. Un problme complexe peut tre plus facile grer sil est rpartien plusieurs groupes de problmes (des grappes de problmes), ce quientrane parfois diffrents sous- projets. Pour quil soit possible de grer leprojet il faut savoir se limiter. Un projet ne doitgnralementpas essayerde rsoudreplusieurs problmes principaux. (Cela ne concerne pas toute-fois un programme dappui un secteur).

Cest en laborant ce que lon appelle unArbre problmes (voir Annexe A)que lon peut clairement se rendre compte des causes dun problme et deses effets. Il est donc galement possible de voir quels sont les liens existant

entre les diffrents problmes. Cest aux causes du problme quil faut sattaqueret les activits dans le cadre du projetsont un moyen pour y parvenir.

Dans larbre problmes les causes reprsentent les racines du problmequi lui symbolise le tronc. Les effets du problme sont reprsents par lesbranches. Larbre problmes se lit toujours de bas en haut.(On peut trouver un exemple dun arbre problmes lannexe A).

On se dbarasse de la mauvaise herbe en sattaquant aux racines.

Au moment dtablir les relations de causes effets dun problme il faut

viterdcrire manque de ....il ne faut pasconsidrer par exemple le manquedargent comme un problme. Ce nest pas le manque en soi qui consti-tue le problme, mais ce sont les consquences de ce manque qui en sont un.Il faut par exemple remplacer le problme du manque de pesticidesdans lagriculture par celui des insectes nuisibles qui sattaquent auxsemences. On court le risque sinon davoir tendance nenvisager quunesolution au problme. Dans le cas ci- dessus la solution au problmeconsisterait uniquement se procurer des pesticides au lieu de laisserla porte ouverte dautres solutions alternatives. Il faut toujours effectuerune analyse plus approfondie et plus vaste pour pouvoir trouver lessolutions qui soient les mieux adaptes et qui soient durables.

Lorsquest labor, au cours de lanalyse, un arbre problmes, lesparties concernes prennent comme point de dpart un problme princi-


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pal quelles auront dfini (dans lexemple de lannexe A le problmeprincipal est le suivant: Nombre lev daccidents dautobus dans la villeX). partir de l sont tablies les causes (les racines) puis les effets (lesbranches de larbre) de ce problme. Le groupe continue de poser laquestion POURQUOI jusqu ce que lon ne trouve plus dautres causessous- jacentes lexistence du problme. Il sagit de trouver les racines du

mal ! Pour pouvoir se dbarrasser du problme il faut sattaquer auxracines par le biais des activits.

tape 4 Analyse des objectifs (Objectives Analysis)

Aprs avoir identifi les problmes que le projet doit aider rsoudre etaprs avoir effectu lanalyse des parties concernes, cest le moment deformuler les objectifs. Si lanalyse des problmes a t soigneusementeffectue cette nouvelle tape ne doit pas prsenter de difficults. Lesobjectifs doivent tre clairs, ralistes et mesurables.

Lanalyse des objectifs doit rpondre aux questions suivantes:

quoi le projet doit-il mener terme? Pourquoi le projet est- ilimportant? (objectif global)

Quelle situation devra prvaloir selon les propritaires du projetlorsque celui- ci sera achev? Pourquoi le groupe cible a- t- il besoindu projet ? (objectif du projet)

De combien de volets/dobjectifs secondaires la situation se compose-t- elle? Combien dobjectifs secondaires doivent tre atteints pour quesoit atteint lobjectif du projet? Quels sont les services et les produitsque doit gnrer le projet? (Rsultats).

Dans le contexte de la MCL une diffrence est faite entre trois niveauxdobjectifs (voir lexemple des matrices et les annexes B et C).

1. Objectif de dveloppement/Objectif global (Goal/Overall Objective)

Il sagit du niveau dobjectif le plus lev, dun objectif global qui indi-que la voie suivre. Quelles sont les transformations que le projet auraentranes long terme dans la socit? Il ne faut pas sattendre ce quecet objectif soit atteint avant 5 10 ans aprs la fin du projet. Dailleurs ilfautplusieurs projets pour arriver la ralisation des objectifs globaux.Un objectif global peut tre par exemple lamlioration du bien- tresocial. La ralisation de cet objectif ce niveau est gnralement difficile

mesurer. Il nest pas facile dvaluer si un projet auquel on sest consa-cr a permis damliorer le bien- tre social. Seule la combinaison deplusieurs projets permet souvent datteindre les objectifs globaux.Cest la raison pour laquelle lon vite souvent les indicateurs ce niveaudobjectif.

Definition goal eng.: States the long term socialand or/economic benefits to which the project will contribute.

Why the project is important for the beneficiaries and the society.

2. Lobjectif du projet (Purpose): Lobjectif du projet est la raison pourlaquelle celui-ci est ralis. Lobjectif est la description de la situation qui


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doit prvaloir siles rsultats du projet correspondent ce qui est es-compt et si les hypothses concernant des facteurs extrieurs devantconcourir la russite du projet savrent tre exactes. Lobjectif est dersoudre le problme central/principal. Ces objectifs doivent tre spcifiques,mesurables, prcis, ralistes, et limits dans le temps! On a coutume deparler dobjectifs SMART (Specific, Measurable, Accurate ou

Approved, Realistic et Timebound).Cest lobjectif que lon veut avoir atteint aprs quelques annes, jusqutrois ans aprs la fin du projet. Si cet objectif est atteint les causes duproblme doivent tre limines et le problme doit donc de ce fait avoirdisparu.

Exemple:Lobjectif du projet dans le cas dun projet dagriculture peuttre Amliorer la productivit du travail des paysans Y pour une rcolteX ou bien dans le cas dun projet de sant primaire: Diminution de30% des risques que reprsentent certaines maladies pour la sant de lapopulation dune rgion X...

Definition Project Purpose: States the benefit whichthe beneficiaries derive from the services of the project.

Why the project is needed by the beneficiaries.

3. Rsultats/Prestations (Output): Ces objectifs correspondent au rsultatdirect des activits entreprises dans le cadre du projet. Le rsultat est unedescription de la valeur de ce qui est produit par le projet dans les limitesde ce que les parties concernes peuvent garantir. Ce sont des rsultatsrels et vidents qui dcoulent logiquement des activits du projet.

Exemple: Le rsultat dun projet dagriculture peut tre que les paysansde la rgion disposent de mthodes plus efficaces pour cultiver le mas.Dans le cas dun projet de sant le rsultat peut tre laccs pour lapopulation de la rgion X des soins de bonne qualit pour la mre etlenfant. Dans le cas dun projet de transport (construction de routes) lersultat sera une amlioration des possibilits de transport entre la villeA et la ville B.

Definition Results: State the servicesthe beneficiaries will receive from the project.

What the project will be responsible to deliver.

Les trois objectifs ci- dessus se diffrencient lun de lautre par le faitquils doivent tre atteints des moments diffrents et par la possibilit dontdisposent les dtenteurs du projet den contrler la ralisation.

Une rgle simple et importanteest que ce que les parties concernes ontdfini comme le problme central corresponde lobjectif du projet.La ralisation des objectifs aux niveaux les plus levs implique naturelle-ment que les objectifs ont dj t atteints aux niveaux infrieurs.


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RVORE DE PROBLEMAS RVORE DE OBJECTIVOS

Efeitos Objectivo geral

Problema principal Objectivos do projecto

Causas Resultados

Actividades

Effets Objectif global

Problme principal Objectif du projet

Causes Rsultats

Activits

Arbres des objectifsArbres problmes

Le tableau ci- dessous indique les relations qui existent entre larbre problmes et celui des objectifs:

Les activits ne sont pas lobjectif du projet !

Elles ne sont que les moyens dy parvenir !

tape 5 Activits (Activities)

Le groupe du projet tablit un plan dactivits qui correspond/permettra

daboutir aux objectifs fixs pour le projet. Il est courant de ne penserquaux activits dun projet et den oublier les objectifs. La planificationdes activits ne peut avoir lieu que lorsque une analyse approfondie desproblmes et des objectifs a t ralise.

Si les activits sont planifies et ralises de faon correcte les rsultatsescompts seront obtenus ce qui entranera la ralisation de lobjectif duprojet et plus long terme aboutira ce que lobjectif global soit atteint.

Les activits doivent attaquer les causes du problme principal/des probl-mes principaux. La condition pralable toute planification pertinentedes activits est que les parties concernes effectuent une analyse srieusedes problmes.

Le travail fourni par ceux qui sont impliqus dans le projet reprsente lesactivits du projet (par exemple un sminaire de trois jours sur les statisti-ques conomiques pour 12 statisticiens chargs de compte- rendusconomiques auprs de lautorit des Statistiques ou bien des activits deconseil dune dure de trois semaines pour une rvision de la lgislationsur lenvironnement dans le pays X, des activits de formation dans ledomaine des droits de lhomme etc...)

tape 6 Ressources/moyens (Ressources)

La planification des ressources est bien entendu troitement lie celledes activits. Les ressources dont un projet va disposer pour pouvoireffectuer les activits prvues peuvent par exemple consister en:

assistance technique (locale ou trangre)/planification desbesoins de diffrentes sortes de savoir- faire

quipement, prvoir un besoin ventuel de pices de rechange et de

formation pour lentretien des quipements ressources financires/financement(rpartition des cots,question du financement plus long terme etc...)


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dure (combien de temps faut- il pour raliser chacune des activits). locaux/bureaux, locaux pour la formation etc...

Les moyens dont le projet disposera peuvent tre accords sous forme dedons, de fonds ou de lignes de crdit. Il arrive que les ressources mises la disposition du projet par la partie locale ne soient pas toujours indi-ques dans le contrat, il peut sagir du financement de cots locaux, depersonnel local, de locaux etc. Cela peut tre lorigine de problmeslors de la mise en uvre du projet. Il est donc important que soit rgleavantla mise en route du projet la question de la rpartition des responsa-bilits lorsquil sagit des ressources et des activits.

tape 7 Mesure de la ralisation des objectifs/indicateurs (Indicators)

Un projet a- t- il atteint ses objectifs? Pour pouvoir rpondre cettequestion il est important dans le cadre du projet didentifier les indica-teurs grce auxquels il sera possible de mesurer les progrs raliss par leprojet chaque niveau.Un indicateur est un moyen qui permet de rendre

un objectif clair et vident. Il existe au moins autant dindicateurs quedobjectifs. Il est par exemple possible de vrifier un indicateur laide desources statistiques, en trouvant dans les statistiques quun changementsest produit du fait dun projet.

Quelles questions faut- il se poser lors du choix des indicateurs permet-tant de mesurer la ralisation des objectifs et lobtention des rsultats:

quoi le projet doit il arriver en termes de qualit/quels sont leschangements que lon cherche obtenir?

quoi le projet doit- il arriver en termes de quantit/combien, quel

nombre ? Pendant quelle dure ?/Quand les objectifs doivent- ils tre atteints ? Qui constitue legroupe cible ? Quelle est la rgion gographique ou le secteurqui est concern par le projet

(o)?

Le processus consistant tablir des indicateurs permet de dcouvrir sides objectifs imprcis ont t fixs. Il est possible en principe de mesurertoutes les formes de ralisation des objectifs. Toutefois un indicateur nestpas toujours un chiffre, le groupe du projet peut, pour mesurer laralisation des objectifs, dcider de raliser une enqute en interviewant

le groupe cible avantque le projet ne dmarre eten faisant de mme avecle mme groupe une fois le projet termin.

Les propritaires du projet sont les personnes les mieux places pourfixer les indicateurs. Il faut quun indicateurpuisse tre vrifi de faonobjective. La personne qui mesure le rsultat doit mme navoir aucuneimportance. Il faut que dans le document de projet il soit possible detrouver les donnes permettant les mesures (source de vrification/source of verification).

On oublie parfois de veiller ce que les donnes existantes soient con-nues avant que le projet ne dmarre. Le groupe du projet peut ventuel-

lement avoir besoin de raliser une baseline study (une tude prliminaire de lasituation) avant le lancement du projet. Quelle est la situation avant le


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dmarrage, quelles sont les donnes dont on dispose ? Sans ces informa-tions il sera difficile dvaluer les rsultats/les changements aprs que leprojet aura t achev.

tape 8 Analyse des risques (risks)

Les parties concernes doivent identifier, analyser et apprcier les diff-

rents facteurs qui dune manire ou dune autre auront un impact sur leprojet et sur les possibilits de raliser les objectifs fixs. Une analysedventuels facteurs de risques, externes ou internes, une analyse desrisques, donne la possiblit dapprcier les hypothse auxquelles le projetest confront. Gnralement les risques sont rpartis en deux catgories,les risques internes et les risques externes.

Facteurs externes/risques: Ce sont les risques qui se situent endehors du cadre du projet, ce que lon appelle des risques occasionnspar une situation extrieure (un dveloppement politique, une catastrophe

naturelle, de la corruption par exemple). Le plus souvent il nest pas

possible pour le groupe du projet dinfluer sur ces risques. Si ces facteursexternes entrent en jeu ils peuvent entraver la ralisation des objectifs.

Risques internes: Il sagit de risques sur lesquels le projet a des possi-bilits de contrle. Il peut sagir de questions pratiques telles que desretards de livraison, des changements parmi le personnel etc. Dans laplupart des cas la direction du projet peut minimiser les effets de telsrisques. Pour diminuer un type de risque interne, celui par exemple de la fuite des personnes comptentes parmi le personnel form pour leprojet, il est possible de former 20 personnes au lieu de 10 et de veiller ce que ce soit une formation de formateurs, cest dire que ceux qui

ont t forms forment leur tour leurs collgues et quil existe desdocuments/du matriel/des manuels etc pour cette formation.

Il faut aprs que les parties concernes ont identifi les risques, que ladirection du projet cherche les prvenir en laborant un plan de mesu-res prendre pour la gestion des risques (riskmanagement). Cela peutimpliquer des complments au plan dactivits.

Lors dune analyse des risques le groupe peut arriver la conclusion quilexiste ce que lon appelle des killingfactors cest- - dire des facteursqui sont fatals la ralisation des objectifs, il peut sagir dun dveloppe-

ment politique dans le pays en question (voir annexe D, schma duneanalyse des risques). Ces facteurs peuvent tre ce point srieux que legroupe du projet estime que les pralables la ralisation des objectifs nesont pas runis et que par consquent lon attend de voir pour mettre enuvre le projet ou mme que lon dcide de ne pas le raliser.

tape 9 Hypothses (assumptions)

Un projet nexiste pas dans un vide social, conomique et politique.Pour quil russise il est dpendant de normes, de lois, de dcrets, depolitiques, de volont politique et dengagements politiques, dattributionde moyens etc. Cest ce que lon appelle gnralement la situation institu-

tionnelle dun pays. De ce fait le projet se trouve subordonn deshypothses plus ou moins favorables. Il faut les analyser galement avant


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que le projet ne dmarre. Il faut analyser quels sont les autres facteurs quiont une importance pour la ralisation des objectifs

Ces hypothses peuvent tre considres comme des facteurs sur lesquelsle groupe du projet ne peut pas avoir une influence directemais quimalgr tout constituent des conditions pralables la ralisation desobjectifs.

Un exemple de cela peut tre que supposons que la loi X soit vote parle parlement, il sensuivra une diminution de X % du nombre des acci-dents de la circulation ou bien en supposant que les prcipitationssoient normales durant la saison des pluies, les rcoltes seront de Xtonnes.

Ces hypothses sont incluses par le groupe du projet dans le document deprojet aprs que les parties concernes en ont donn les informations.La personne qui sera charge de lvaluation contrlera avant que leprojet ne soit valu les hypothses qui avaient t poses au dpart par le

groupe du projet. Ces hypothse sont gnralement indiques chaqueniveau dobjectifs dans la matrice de la MCL (voir lexemple en annexeA et B).

Il ne faut pas oublier que les hypothses qui sont donnes pour un projetdoivent tre raisonnables sinon elles constituent un risque qui doit trepris en compte dans le plan de gestion des risques. Les objectifs peuventalors tre trop levs, ce qui obligerait les rviser.

Aprs quont t effectues les neuf tapes de lanalyse selon la MCL leprojet doit tre rsum sous forme de matrice (voir annexe A et B).

Cette matrice rsume le projet sous forme dune squence moyens objectifs et elle identifie mme les facteurs externes importants qui sontles conditions/les hypothses (tape 9) sur lesquelles le projet nexercerapas dinfluence directe mais qui sont toutefois importantes pour pouvoiratteindre les objectifs escompts.

La matrice est souvent plus pratique utiliser que le document de projetdans sa totalit. Il est donc tout indiqu de lemporter et de lutiliser pourfaire le point lors des runions de projet.

Titres dune matrice MCL (voir galement les annexes A et B)

Objectifs Indicateurs Source de Hypothsesglobaux vrification

Objectif Indicateurs Source de Hypothsesdu projet vrification

Rsultats Indicateurs Source de Hypothsesvrification

Activits Ressources


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3. Pourquoi la MCL?Pertinence, faisabilit, viabilit

La faon dont fonctionne la MCL dpend de ses utilisateurs. Si la partiela mieux place excute de manire correcte les neuf tapes de lanalyseselon la MCL, les bases seront jetes dun projet pertinent, ralisable et

viable. Lorsque les neuf tapes indiques ci- dessus ont t ralises il y ade bonnes raisons de penser que le projet se droulera bien, en supposantbien entendu que les analyses aient t effectues correctement, que lesrisques externes naient pas de dveloppement dfavorable et que lesplans du projet soient suivis.

Il ne faut jamais oublier quune analyse effectue selon la MCL doit treadapte lasituation. Si par exemple le but dun projet est de rsoudreun petit problme isol il nest peuttre pas ncessaire de franchir touteles tapes de lanalyse selon la MCL de faon aussi minutieuse. Il nestpas toujours ncessaire non plus de passer par toutes les tapes de lana-lyse pour prendre chacune des dcisions.

Au moment de prendre une dcision le bailleur de fonds a plus besoindeffectuer plus srieusement certaines tapes comme par exemplelanalyse des risques, celle des acteurs et celle des objectifs que celle duplan dactivits. La MCL doit pouvoir tre utilise de manire flexible etil faut quelle le soit. Si lanalyse selon la mthode MCL, pour une raisonquelconque, ne convient pas lors dun atelier, il est possible dutiliser laliste des questions de la MCL comme appui pour les parties (voirannexe E). Lannexe E est compose de propositions de questions selonla MCL quil est possible de poser sparment aux diffrentes partiesconcernes.

En supposant que la mthode soit utilise de manire correcte et soitadapte la situation, la MCL permet de:

crer les conditions pralables un dialogue entre les parties intresses(les bnficiaires, les excutants, les dcideurs et les bailleurs de fonds).

offrir un instrument de travail permettant didentifier les problmes, lesbesoins, les objectifs, les acteurs/ les parties intresses, les possibilits/les hypoth-

ses et les risques veiller ce que la proprit du projet soit entre les mains du parte-

naire de coopration contribuer structurerla rflexion autour dun projet contribuer mettre en lumire les problmes et leurs causes pour ensuite concrti-

ser les objectifs et trouver les activits qui conviennent et qui sont nces-saires la ralisation des objectifs

crer une vision commune du projet rendre plus efficace la ralisation du projet rduire la dure de la planification et de la ralisation faciliterle suivi, llaboration des rapports et lvaluation


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La MCL amliore les possibilits dune bonne ralisation des objectifs et augmentegalement la viabilit du projet/programme

La MCL nest ni meilleure ni pire que ses utilisateurs.Il faut utiliser la mthode avec bon sens.


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Allmnheten har lgtfrtroende fr bussbolaget

kadesjukvrdskostnader Minskad inkomst fr passagerare

Passagerare ddade & skadade Frseningar till arbetsplatser

Huvudproblemet

Hgt antal bussolyckor i staden X

Ofrsiktiga frare Dligt skick p bussar Dligt skick p vgar

Pressadtidtabell

OtrivselArb.milj

Dligtunderhll

Gamla bussar Undermligt underhll

Dlig kommunikation inombussbolaget

Toppstyrning/Management

Bristande dialog

Lg politiskprioritet

Okunskapvgarbetare

Okunskap hos politiker

Annexe AExemple dun arbre problmes/analyse des problmes

Un arbre problmes est reprsent ci-dessous.*

Le problme principal, celui pour lequel le groupe cible dsire un chan-gement, est dans lexemple suivant le nombre lev daccidents dauto-bus. partir de ce problme les parties concernes ont recherch etanalys les causes et les effets du problme.

* Lexemple de cet arbre problmes est tir du livre The Logical Framework Approach LFA/Handbok ralis par NORAD en

1999. Pour quil soit plus facile de comprendre pourquoi il est important deffectuer une analyse en profondeur des problmes

il a t ajout certaines relations existant entre les causes et entre les effets.

Confiance trs limite du publicpour la compagnie de transport

Diminution des revenusdes passagers

Augmentation desfrais mdicaux

Passagers tus et blesss Retards sur les lieux de travail

Problme principalNombre lev daccidentsdautobus dans la ville X

Conducteurs imprudents Mauvais tat des autobus Mauvais tat des routes

Mauvaisentretien

Insatisfactiondans le milieu

de travail

Mauvais entretiendes routes

Horairestrop chargs

Vieuxautobus

Communicationinsuffisante au sein

de la compagnie

Faibleprioritpolitique

Cantonniersincom-ptents

Incomptence deshommes politiques

Manque de dialogue

Direction/Gestion auxmthodes dirigistes


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Le problme principal, celui qui est la raison dun changement, a tidentifi dans le projet ci- dessus comme tant le Nombre lev dacci-dents dautobus dans la ville X. Lors dun atelier rel, auquel sontinvites les parties vritablement concernes, il faut dvelopper encoreplus les racines de larbre et en toffer les banches, il faut aller plus loinque ce qui est ralis ci- dessus. Il faut sattaquer aux problmes les plus

sous-jacents pour pouvoir se dbarrasser du problme principal de faondurable.

Au moment dune analyse, lors de llaboration de larbre problmes,les parties concernes prennent comme point de dpart le problme quia t identifi comme le problme principal (le nombre lev dacci-dents dautobus dans la ville X dans lexemple ci- dessus). Les causes dece problme (les racines) ainsi que ses effets (les branches) sont ensuitestructurs. Le groupe continue tout au long de latelier se poser laquestion de savoir POURQUOI le problme existe, jusqu ce quil nepuisse plus trouver dautres causes sous- jacentes. Il sagit en effet de

trouver la racine du mal.


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Annexe BExemple dune matrice selon la MCL

Logiqued'intervention

Indicateursobjectivement

vrifiables

Sources devrification

Hypothsesimportantes

Objectifs dedveloppement

objectifsglobaux

Amlioration dela sant du groupecible Diminution descots pour la sant

Diminution de 20%des cas dediarrhe, gale,maladies oculaires,paludisme,parasites(bilharzie)et malnutrition

Rapports decentres mdicauxdans la zone duprojet

Objectif duprojet /

Objectifspcifique

Augmentation dela consommationd'eau pure de x yet de l'utilisation delatrines de a b

Cration de xxpoints d'eau et dexx latrines etenregistrement deleur utilisation

Rapportssemestrielsdu projet

Aucune pollutiondes ressourcesen eau.Poursuite dessoins de santprimaire et de laformation

Rsultats 1. 50% du groupecible dispose d'eaupure en quantitsuffisante

.........................2. 50% des pointsd'eau existantdans la zone duprojet sont rpars

.........................3. Les servicesd'entretien et derparations sontoprationnels

........................4. 20% des foyers

dans la zone duprojet disposent delatrines

........................5. Les habitudesd'hygine dugroupe cible sontamliores

Les points d'eausont mis en routeLa qualit de l'eauest teste

.........................50% des pointsd'eau existantfonctionnent

.........................Tous les pointsd'eau figurent surle schmad'entretien

.........................Les latrines sont

construites etutilisescorrectement

......................Les habitudes dugroupe cible sontplus hyginiques

Aprs la fin desinstallations visitesde chantiers despersonnels

attachs au projet

Rapportssemestriels duprojet

Rapports duDistrictDevelopmentFund

Rapports duConseil de District........................

Rapportssemestriels duMinistre de laSant.........................Tests effectusauprs du groupecible recevant uneformation enmatire d'hygine

Le systmed'entretien vacontinuer defonctionner

Mesures prendre: tablir un budgetpour les dpensescourantes par lesautorits de lasant.........................

Le groupe cible estprt accepter denouvelleshabitudes dans lesdomaines de l'eau

et de l'hygine

Mesures prendre: des mthodespermettant uneparticipation activedu groupe cible


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Activits 1.1 Former xxpersonnels

1.2 Choisir xx sitespour les pointsd'eau1.3 Lancer unappel d'offres pourse procurer lematriel1.4 Forer etconstruire xx puits.........................2.1 Former xx"groupes de l'eau"2.2 Acqurir lematriel2.3 Rparer xxvieux points d'eau.........................3.1 Crer uneorganisationcharge de

l'entretien3.2 tablir desmcanismes decouverture descots.........................4.1 Acqurir lematriel4.2 Former xxouvriers maons4.3 Identifierle groupe cible4.4 Construireles latrines........................

5.1 Recenser leshabitudesd'hygineexistantes5.2 Vulgarisationde l'hygine

Le projet et ses

FinancementCapital techniqueFrais defonctionnementInfrastructure

AssistanceTechnique (4 tech

en SEKCot total district 1Cot total district 2

Total des cotssudois

FinancementPersonnel

Infrastructure

EntretienFrais defonctionnementen monnaie localeCot total district 1Cot total district 2

Total des cotsen monnaie locale

Total des cotsen SEK

Total des cotspour la Sudeet pour le paysbnficiaireen SEK

....................

....................

....................

20.685.00022.015.000

42.700.000

(unit l'autoritsanitaire locale)

15.500.00019.800.000

35.300.00

22.062.500

64.762.500

Existence desintrants, dumatriel et despersonnelsncessaires

Mesure prendre: effectuer unetude.........................

- Le groupe cibleva cooprer

Mesure prendre: le groupe cibleparticipe laplanification, lamise en uvre etau suivi........................

- L'organisationresponsable de lamise en uvreremplit sesengagements

Mesure prendre: les autoritssanitaires signentun accord

Moyens /

Intrants

Conditionspralables

1. La nappephratique estsuffisante et debonne qualit2.Le gouvernementpoursuit son

assistance auprojet

cots

sudois

(4 techniciens)

local

(unit lautoritsanitaire locale)


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Annexe CExemple simplifi dune matrice selon la MCL*

1.OBJECTIF GLOBAL INDICATEURS HYPOTHSES1.Service niveau lev 90% des dparts avec un Les usagers continuent

pour les usagers des retard infrieur cinq minutes prendre les autobus de la

autobus compagnie

La compagnie augmente ses

parts de march

2.OBJECTIF DU PROJET INDICATEURS HYPOTHSES

2.Rduction du nombre Moins de X accidents par an Amlioration de l tat des

daccidents aprs 12 mois routes

Moins de Y accidents graves

par an aprs 12 mois3.RSULTATS INDICATEURS HYPOTHSES

1. Des conducteurs forms Voir page oppose Les conducteurs forms

2. X autobus neufs en service restent dans la compagnie

3. Un atelier dentretien quip

4. Existence de routines

dentretien

4.ACTIVITS 5. RESSOURCES HYPOTHSES

1.Dmarrage dun 1. Instructeur pour former Les outils et les pices de

programme de formation la conduite dautobus rechange sont obtenus dans

2. Appel doffres pour pendant X mois les dlais prvus

lachat dautobus 2. Moyens financiers pour3. Appel doffres pour lachat dautobus

lachat doutils et de 3. Moyens financiers pour

pices de rechange lachat doutils et de pices

4. Dveloppement de de rechange

routines dentretien 4. Instructeurs pour former

lentretien pendant Y mois

* Cette matrice provient de la brochure de NORAD The Logical Framework Approach (LFA), quatrime dition 1999.


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Annexe DAnalyse des risques

Toutes les tapes dune analyse des risques.

Le groupe charg du projet doit aborder et analyser lun aprs lautre lesrisques qui ont t identifis par les parties impliques et poser les ques-tions ci- dessous (passer la question suivante si la rponse lindique parune flche):

Riskmanagement(la gestion des risques). Il ne faut pas essayer dviter lesrisques, il faut chercher des solutions alternatives pour viter que lesrisques naient une influence sur la ralisation des objectifs. Le groupeimpliqu dans le projet doit toujours laborer un plan de gestion des

risques aprs que lanalyse des risques a t ralise.

Ce facteur/ventuellement ce risque va- t- il influer sur la ralisation du projet ou

peut- il empcher que les objectifs soient atteints?

Oui = continuer Non = ignorer

Est- il possible que le risque (lobstacle) qui a t identifi puisse devenir une ralit ?

Oui = continuer Peut- tre = continuer Non = ignorer

Quelquun dextrieur au projet va- t- il trouver une solution pour parer au risque

(lobstacle) ?

Non = continuer Peut- tre = continuer Oui = ignorer

La direction du projet peut- elle trouver une solution pour parer au risque (lobstacle),

empcher quil ne se produise ?

Oui = Prvoir des ressources et intgrer les activits dans le plan

Non = Surveiller de prs lobstacle car il peut se rvler tre un killing factor (un

danger mortel)

Non = Prvoir des stratgies alternatives lors de la ralisation pour viter les

obstacles (gestion des risques)


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Annexe EListe de questions logiques selon la MCL

Une bauche de projet ou une description de projet, qui a t ralise par

le bnficiaire, devrait clairer celui qui est charg de rpondre auxquestions ci- dessous. La liste de questions ne doit pas tre considrecomme un exercice formel, elle doit permettre dinspirer une analyselogique. Les questions celles qui sont pertinentes dans le contexte doivent tre utilises de manire flexible et avec bon sens. Ces questionsse basent sur la Mthodre du Cadre Logique.

0. Contexte: Pays et secteur

0.1 Quels sont les problmes de dveloppement fondamentaux du pays?(cf. la politique de dveloppement du pays, lanalyse de la situation

du pays et la stratgie que lAsdi a labores pour celui-ci). Le projetest- il pertinent dans un tel contexte ?

0.2 Quels sont les problmes existant dans le secteur particulier auprojet? (cf. la politique du pays dans ce secteur, toutes les analysessectorielles disponibles, des compte- rendus et des analyses desrsultats).

1. Analyse des parties concernes/des acteurs

1.1 Quelles sont les autorits, les organisations, les groupes et les indivi-dus qui pourront influencer le projet ou sur lesquels le projet aurades rpercussions, directes ou indirectes? Prciser le rle de chacundans la relation des uns par rapport aux autres.

1.2 Dcrire le groupe cible (sexe, ge, revenus, situation de travail, etc.)et analyser les rpercussions du projet sur chacun au sein du groupe.

1.3 De quelle manire le groupe cible participe- t- il la planification, la mise en uvre et au suivi du projet? Jusqu quel point le groupecible est- il le propritaire du projet?

1.4 De quelle faon les rsultats du projet apporteront- ils une aide ouseront- ils une gne pour les individus ou les groupes dindividusfaibles/pauvres?

1.5 Quels effets le projet aura- t- il sur les femmes et sur les hommes entant que groupes?

1.6 Peut- il y avoir des effets ngatifs sur certains groupes?

2. Analyse du problme

2.1 En quoi consiste le problme (les problmes) actuel? (Il est nces-saire darriver, au sein du groupe au cours de la discussion, unedfinition commune du problme principal). Le problme(les problmes) doit tre dfini en tenant compte du groupe cibleenvisag pour le projet et pas seulement un niveau macro- cono-

mique.


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2.2 Quelles sont les causes du problme principal qui a t identifi parles parties concernes et quelles en sont les consquences?

2.3 Pourquoi le pays/ le groupe cible nest -il pas capable de rsoudreseul le problme? Pourquoi laide au dveloppement est- elle nces-saire?

2.4 Existe- t- il des tudes qui ont analys le secteur du problme et surlesquelles il est possible de se baser?

3. Analyse des objectifs

(Indiquer en termes prcis les objectifs atteindre aux diffrents niveaux:objectifs de dveloppement ou objectifs de secteur, objectifs du projet,rsultats, activits). Les objectifs doivent tre spcifiques, ralisables,pertinents, ralistes, limits dans le temps et de prfrence mesurables.

3.1 Quels sont les objectifs de dveloppement que le projet en questiondevrait aider atteindre dans le secteur concern?

3.2 Quel est lobjectif du projet exprim en termes concrets, ralistes etsi possible mesurables. (Lobjectif du projet est dliminer les causesdu problme principal qui a t identifi).

3.3 quoi sattend- on que le projet aboutisse par rapport ses objectifsde dveloppement? Pourquoi le projet envisag est- il importantpour le groupe cible, la rgion, le pays?

3.4 Quelle relation existe- t- il entre le projet et dautres activits dedveloppement en cours de ralisation dans le secteur?

3.5 quels rsultats concrets les activits doivent- elles aboutir?Quels sont les biens et les services que le projet devrait fournir au

groupe cible?

3.6 Lensemble des rsultats du projet mne- t- il la ralisation delobjectif du projet?

4. Risques et facteurs externes

4.1 Quels sont les facteurs ou les conflits dintrt tant internesquexternes qui peuvent soit empcher, soit srieusement entraver,soit retarder la mise en uvre du projet?

4.2 Apprcier les risques externes (conflits ou autres facteurs qui pour-raient perturber) et lampleur de leurs rpercussions possibles sur leprojet. Comment se prmunir contre ceux- ci?

4.3 Existe- t- il des facteurs dterminants qui sont des pralables larussite du projet? Que prvoit le pays bnficiaire pour les prendreen compte?

4.4 Quels effets annexes ngatifs le projet peut- il entraner?

4.5 Des stratgies alternatives ont- elles t envisages pour pouvoiratteindre lobjectif qui a t prvu pour le projet ?


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5. Organisation et mise en uvre du projet

5.1 Quelles sont les ressources (en personnel, financires et matrielles)qui ont t mises la disposition du projet aux diffrents niveauxdactivits pour pouvoir en assurer la ralisation?

5.2 Quelle est la situation des comptences et des capacits sur le planorganisationnel, institutionnel et administratif?

5.3 La rpartition des rles et des responsabilits entre les partiesconcernes a- t- elle t clairement dfinie?

5.4 Le groupe cible va- t- il recevoir une formation sur la manire degrer et dexcuter les activits du projet?

5.5 Quels sont les autres projets qui sont mis en uvre par le gouverne-ment, par des O.N.G. ou par dautres bailleurs de fonds dans lemme secteur? Existe- t- il un risque de conflit ou que le projet fassedouble emploi?

Calendrier des activits5.6 Des dates ont- elles t fixes pour le dbut et la fin de chaqueactivit?

5.7 Un plan a- t- il t labor et une date a- t- elle t prvue pourmettre progressivement un terme au projet?

Budget et financement

5.8 Le budget dtaill prvu pour le projet et ses activits est- il ralisteet suffisant?

5.9 De quelle manire le pays bnficiaire participe- t- il au finance-

ment du projet? Existe- t- il dautres bailleurs de fonds pour ceprojet?

5.10 Quelles sont les mesures qui ont t prvues au niveau local pourfinancer le fonctionnement des activits et les frais dentretienlorsque laide au dveloppement aura pris fin?

6. Analyse des conditions pralables un dveloppementconomiquement sain et viable.

6.1 Existe- t- il une politique et une lgislation pour soutenir le projet?

6.2 Existe- t- il des capacits en personnel, institutionnelles et de gestionainsi que des moyens financiers suffisants permettant dassurer lapoursuite long terme des activits du projet?

6.3 Le niveau des technologies est- il adapt aux conditions existantdans le pays?

6.4 A- t- on effectu une tude pour valuer limpact du projet surlenvironnement?


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Rfrences pour lersum de la MCLCe rsum de la thorie sur laquelle est base la MCL a t ralis parKari rtengren qui a travaill lAsdi dans diffrents dpartementspendant les annes 19952002 et qui a t charge de formation audpartement des ressources humaines de lAsdi. Elle est actuellementconsultante Project Design AB. Ce texte a t labor partir dediverses sessions de formation, des sources de rfrences indiques ci-dessous et dun texte qui nest pas encore publi: Conseils et indicationspour lapplication de la MCL au cours du cycle du projet et qui a tcrit par Jerker Karlsson, Berit Rylander, Erik Illes et Hkan Sund.

Annexe A Exemple dun arbre problmes

La majeure partie de cet arbre problmes provient du manuel deNORAD Handbook fr objectives- oriented planning/ quatrimedition, The Logical Framework Approach, 1999. On veut toutefoisavec larbre problmes de ce fascicule montrer limportance quil y a chercher et trouver les causes essentielles du problme principal.

Annexe B Exemple dune matrice selon la MCL

Cette matriceest extraite du Guidelines for the Application of LFA inProject Cycle Management, Unit des Mthodes 1996.

Annexe C Exemple dune matrice MCL/tablissement desindicateurs

Cette matrice provient du manuel de NORAD Handbook for objectives-oriented planning/quatrime dition, The Logical FrameworkApproach.

Annexe D Analyse des risques

Cette annexe se trouve entre autre dans le Guidelines for the Applica-tion of LFA in Project cycle management, Unit des Mthodes 1996.

Annexe E Liste de questions logiquesCette liste de questions existait lorigine dans le Guidelines for theApplication of LFA in Project Cycle Management Unit des Mthodes1996.


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AGENCE SUDOISE DE COOPRATIONINTERNATIONALE AU DVELOPPEMENT

SE-105 25 Stockholm, SudeBureau: Sveavgen 20

Rduire de moiti la pauvret dans le monde dici 2015

cest le principal dfi auquel est confronte notre poque.

Cela exige coopration et tnacit. Les pays de coopration

sont responsables de leur dveloppement, lAsdi procure

les ressources et dveloppe les connaissances et les

comptences. Cest ainsi que le monde senrichit.

Documents

Cadre Logique 2